- Tim hiểu nguyên nhân gốc rễ gây nên van dé hiện tại.- _ Xây dựng và triển khai quy trình giảm thời gian dừng máy.- Su dụng các công cụ hỗ trợ trong quá trình thực hiện.- _ Kiểm soát, c
3 Hỗ trợ giữ thành quả đạt được
3 Hỗ trợ giữ thành quả đạt được (Kiểm soát hao hụt & ngăn ngừa)
Hình 2.2 Chức năng của mỗi cột (pillar) (Nguôn: [4,16] o Hỗ trợ “Hệ thống dẫn động”
= Xác định tầm nhìn của cột và đảm bảo gắn liền với tầm nhìn chung của công ty, liên quan đến tat cả các cột khác.
= Thực hiện các phân tích tồn that phù hợp (hay các phân bồ).
= Hỗ trợ Ban lãnh đạo trong việc phân tích sự cách biệt và lựa chọn các nhóm cải tiễn đảm bảo đạt được các chỉ tiêu của cột đó. ằ Duy trỡ tiếp xỳc với cỏc cột khỏc để đạt mục tiờu.
= Dam bảo bảng của cột được cập nhật. o Hỗ trợ các nhóm cải tiễn
= Đảm bảo sẵn sàng các phương pháp cần thiết.
= Đảm bảo có các chuyên gia về các phương pháp cần thiết.
= Cam đoan các huấn luyện cân thiết cho sự phát triển chuyên môn của nhân viên phù hợp với tâm nhìn của cột.
Xác nhận sự tiên triên của kê hoạch huân luyện. Điều phối các hoạt động hỗ trợ với các trưởng dự án theo từng bước của dự án bằng cách huấn luyện, hướng dẫn và kiểm tra. o Hỗ trợ duy trì các thành qua đạt được (kiểm soát tổn that và ngăn ngừa)
= Phát triển các hệ thống quản lý để ngăn ngừa hao hụt (ví dụ: hệ thống bảo trì ngăn ngừa hay hệ thống kế hoạch) e Mục tiêu của TPM
TPM là một chương trình: o Áp dụng phương thức thực hành dé xây dựng hệ thống sản xuất không có ton that trong suốt quá trình tôn tại của hệ thong. o Mục tiêu của TPM là nhằm tăng tôi đa hiệu suất sử dụng máy móc, , thiết bị với một hệ thống bảo trì được thực hiện trong suốt quá trình tỒn tại của máy móc thiết bị, cụ thé là “bốn không”: Không sự cỗ dừng máy hoặc hỏng máy, không có sản phẩm kém chất lượng, không lãng phí nhân công, vật tư và năng lượng, không tai nạn lao động. o Có sự tham gia cả tat cả các phòng ban: kế hoạch, kế toán, bán hàng và marketing bên cạnh nhóm sản xuất. o Có sự tham gia của tat cả các cấp từ ban lãnh đạo đến vận hành máy. o Hoạt động theo các đội nhóm dé hướng đến mục tiêu không có tồn that. o Tối đa hóa hiệu suất của thiết bị, đặc biệt là về chỉ số đo lường hiệu quả của các hoạt động (OPI-Operational Performance Indicator), chất lượng, chi phí và sự an toàn Đảm bảo kết quả có thé duy trì. o Tạo ra ý thức về nhu cau cải tiến liên tục, thiết lập các chỉ số đo lường rõ ràng (các chỉ số KPI) cho mỗi quy trình. o Thúc đây làm việc theo nhóm dựa trên việc tạo ra các quy định và thủ tục đơn giản cho các quy trình vệ sinh, kiểm tra, bôi trơn và siết chặt, đảm bảo sự cam kêt hoàn toàn của người vận hành với các thiét bị của họ Tăng năng lực của các kỹ thuật viên và người vận hành thông qua chương trình đào tạo và giáo dục chuyên biệt.
Phát triển một nền tảng tổ chức và phương pháp luận vững chắc thông qua việc thực hiện cơ câu làm việc theo nhóm hoàn chỉnh, với sự gia tăng quyên tự quản, vai trò và trách nhiệm rõ ràng.
Khuyến khích mọi người băng cách mời họ tham gia vào một dự án chung và có tính sáng tạo, với mục tiêu rõ ràng và thách thức họ qua việc giao quyên và vai trò lãnh đạo.
Tránh tổn thất do sự thay đổi môi trường lam việc.
Sản phẩm khi xuất xưởng không có khiêm khuyết về chất lượng.
Quy trình thay đổi sản phẩm trong thời gian nhanh nhất.
Sản phẩm đến tay người tiêu dùng không có hư hong hay có lỗi.
Nâng cao ý thức và kỹ năng cho người công nhân: làm cho người thợ tự tin và năng động trong công việc của mình: thay vì chờ có trục trặc rồi gọi thợ sửa chữa, thì nay họ tự mình giải quyết những chuyện nhỏ trước khi nó phức tạp hơn.
Khi áp dụng TPM, người công nhân có khả năng duy trì sản xuất và kinh doanh liên tục với kết quả tốt nhật.
Loi ích của việc thực hiện TPM o Lợi ích hữu hình
Chat lượng: Giảm phê phẩm.
Chi phí: Giảm chi phí sản xuất.
Phân phối: Tăng độ tin cậy, đáp ứng nhanh nhu câu khách hàng.
An toàn, sức khỏe và môi trường: Giảm thiểu tai nạn lao động và tác hại đến môi trường cũng như sức khỏe. o Lợi ích vô hình
Môi trường làm việc gọn gàng, sạch sẽ và an toàn hơn.
Lực lượng nhân viên có kiến thức và tay nghề cao hơn.
Xây dựng được văn hóa cải tiễn liên tục thông qua các hoạt động đội nhóm.
Phá bỏ rào cản giữa bộ phận bảo trì và bộ phận sản xuất cũng như giữa các phòng ban với nhau.
Hình ảnh công ty được cải thiện. o Lợi ích cho nhân viên Được lam việc trong môi trường an toàn. Được huấn luyện.
Trình độ, kỹ năng không ngừng nâng cao. Được đóng gdp và thê hiện thông qua hoạt động đội nhóm.
Có thể áp dụng tư duy vào cuộc sống hàng ngày.
2.1.3 Sáu tồn thất lớn Định nghĩa tồn that
T6n that là tat cả những lãng phí, những công việc thừa, những hoạt động không làm gia tăng giá tăng giá trị nhưng có thể cải tiễn hoặc loại trừ được Là khoảng cách giữa trạng thái mong muốn và trạng thái hiện tại như được minh họa trong
Can cải tiến Tổn + thất
Hình 2.3 Khoảng cách giữa trạng thái hiện tại va trạng thái mong muốn
Giữa trạng thái hiện tại và trạng thái mong muôn luôn tồn tại một khoảng cách và đó chính là tôn that Ta luôn mong muốn làm sao để có thé rút ngắn khoảng cách băng những hành động cải tiễn Vi bản chất của sự tồn tai tốn that chính là tỉ lệ nghịch của việc tạo ra sản phẩm tốt Do đó, để đi từ trạng thái hiện trạng đến trạng thái mong muốn ta phải tăng số lượng tạo ra sản phẩm tốt hay nói khác hơn là phải giảm tốn thất Khoảng cách ây cần được rút ngắn thông qua quá trình: Đo lường Phân tích Cải ti ến Giam ton that
Một khái niệm được sử dung rộng rãi trong Bảo tri năng suất toàn diện là 6 ton thất, chia thành 3 nhóm:
Tôn thất không sẵn sàng Tồn that hư hỏng máy
Tồn that chuyển đôi và điều chỉnh
Tôn thất vận hành T6n that dừng máy ngăn
Tôn thất chất lượng Tồn that phê phẩm, tái chế khi vận hành
Tồn that phê pham, tái chê sản phẩm khởi động, chuyên đổi
2.1.4 5S o Tổn thất không sẵn sàng
Tồn that không sẵn sàng bao gồm tồn that hư hỏng máy và tồn that chuyên đổi và điều chỉnh Hư hỏng làm dừng máy không theo kế hoạch với thời gian dài hon 10 phút, và cần sửa chửa Hư hỏng có thé do điện, cơ khí, thủy lực hay khí nén.
Thời gian chuyển đổi là thời gian dừng máy để chuyển đổi giữa các sản phẩm Thời gian điều chỉnh là thời gian điều chỉnh máy dé có thé đạt được công suất cực đại.
T6n that vận hành bao gồm những dừng nghỉ máy với thời gian ngăn không quá 10 phút, như gãy dao, kẹt máy, lay phoi, điều chỉnh nhỏ,
T6n that dừng máy ngắn thường xảy ra với thời gian ngăn nên thường bỏ qua vì khó đo lường Tuy nhiên can ghi lại số liệu dé tim ra nguyên nhân chủ yêu.
Tồn that vận hành còn bao gồm tổn thất do năng suất thấp do máy không chạy hết công suất thiết kế với các nguyên nhân như thiếu vật tu, công cụ mòn, chương trình máy sai,
Tồn that chat lượng bao gồm các lỗi tạo ra phế phẩm hay tái chế, do máy móc họat động ngoài giới han dung sai kỹ thuật Tén thất chat lượng còn bao gồm tồn that khi khởi động, là các phế phẩm hay tái chế trong quá trình chuyên đổi. e_ Giới thiệu 5S
5S là tên của một phương pháp quản lý, sắp xếp nơi làm việc Nó được viết tắt của 5 từ trong tiếng Nhật gồm: Seiri (#### Sang lọc), Seiton (iA Sap xép),Seiso (7ẹ Sạch sẽ), Seiketsu (447% Săn súc), và Shitsuke (4% Sẵn sàng).
Sang lọc: Seiri hay Sang lọc có nghĩa là phân loại, tổ chức các vật dụng theo trật tự Đây chính là bước đâu tiên doanh nghiệp cần làm trong thực hành 5S Nội dung chính của S1 là phân loại, di dời những thứ không cần thiết, có thé bán đi hoặc tái sử dụng.
PHO GIAMDOCHC _ | PHO GIAMBOC SX _
PHÒNG _ˆ PHÒNG ` PHÒNG ` XƯỞNG _
Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức công ty bia Sài Gon Bạc Liêu (Nguồn: [9] e Diễn giải so đồ tổ chức: © Dai hội đồng Cổ đông (DHDCD) Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thâm quyền cao nhất của Công ty theo Luật doanh nghiệp và Điều lệ Công ty Đại hội đồng cổ đông bao gồm tat cả các cô đông có quyền dự họp và quyên biểu quyết, có quyền và nhiệm vụ: sửa đổi bổ sung điều lệ; thông qua kế hoạch phát triển ngắn hạn và dài hạn của Công ty; thông qua báo cáo tài chính hàng năm, báo cáo của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát
Hội đồng Quản trị (HĐQT)
Là cơ quan quản lý cao nhất của công ty, quản trị công ty giữa hai kỳ đại hội, các thành viên HĐQT được DHDCD bau ra HĐQT đại diện cho các cổ đông, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi van dé liên quan đến mục đích quyên lợi của Công ty, trừ những van dé thuộc thâm quyền của ĐHĐCĐ HĐQT có trách nhiệm đưa ra các chính sách tôn tại và phát triển, đề ra các nghị quyết hoạt động giao cho giám đốc điều hành công ty triển khai thực hiện.
Do DHDCD bau ra, thay mặt cổ đông kiểm tra tính hợp lý hợp pháp trong toàn bộ hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của công ty BKS hoạt động độc lập với HDQT và Ban giám đốc BKS chịu trách nhiệm trước DHDCD và pháp luật về những công việc thực hiện của mình.
Tổ chức các cuộc họp của Hội đồng quản tri, Ban kiểm soát va Đại hội đồng cổ đông theo lệnh của Chủ tịch Hội đồng quản trị hoặc Ban kiểm soát.
Tư van vé thủ tục của các cuộc họp, làm biên bản các cuộc họp.
Cung cấp các thông tin tài chính, bản sao biên bản họp Hội đồng quản trị và các thông tin khác cho thành viên của Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát.
Ban giám đốc điều hành quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, chịu trách nhiệm trước HDQT về việc thực hiện quyền và nghĩa vụ được giao.
Phó giám đốc có trách nhiệm giúp cho Giám đốc trong từng lĩnh vực cụ thể và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các nội dung công việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc được Giám đốc phân công hoặc ủy quyên theo quy định của Pháp luật và Điều lệ công ty.
Phòng Tài chính - Kế toán Đảm nhận và chịu trách nhiệm trước công ty về lĩnh vực tài chính kế toán Phòng có chức năng xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch tài chính hàng năm; Tổ chức công tác kế toán hoạch toán, lập báo cáo tài chính theo quy định và các báo cáo quản trị theo yêu cầu của công ty.
Chịu trách nhiệm hướng dẫn, kiểm tra việc lập hóa đơn chứng từ ban dau cho công tác hoạch toán kế toán; hướng dẫn, tổng hợp báo cáo thông kê.
Phòng Hành chính - Tổng hợp Đảm nhận và chịu trách nhiệm trong công tác tham mưu xây dựng cơ cau tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh, quy hoạch cán bộ; Lập kế hoạch dao tạo và tuyên dụng lao động, xây dựng định mức lao động và don giá tiền lương hàng năm; Tham mưu cho ban giám đốc xây dựng quy chế trả lương, thưởng Thực hiện các chế độ chính sách cho người lao động theo luật định và quy chế của công ty; Phối hợp xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch bảo vệ, an ninh, quốc phòng, phòng chống cháy nồ, hàng năm Theo dõi công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật.
Phòng Kỹ thuật — Kiểm nghiệm
Chịu trách nhiệm trong công tác tô chức điều hành, thực hiện, kiểm tra,báo cáo kết quả công tác kỹ thuật công nghệ, chất lượng sản phẩm môi trường, ATVSTP, VSCN; Xây dựng các yêu câu, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, vật tư nguyên liệu; Kiểm tra chất lượng sản phẩm, chất lượng vật tư, nguyên liệu đầu vào cho sản xuất; Chủ trì và phối hợp các bộ phận liên quan xây dựng, tổ chức thực hiện hệ thông quản lý chất lượng; Xây dựng, giám sát định mức kinh tế kỹ thuật, máy móc thiết bị, tài liệu công nghệ theo quy định của Công ty; Phối hợp nghiên cứu các giải pháp công nghệ, các thành tựu kỹ thuật tiên tiễn vào hoạt động sản xuất, phát triển sản phẩm mới Kết hợp với các bộ phận liên quan xây dựng và thực hiện nội dung chương trình đào tạo, tổ chức thi nâng bậc kỹ thuật cho công nhân hàng năm.
Tổ chức thực hiện việc sản xuất theo kế hoạch; Quản lý, kiểm soát chặt chẽ các quá trình sản xuất, thực hiện tốt các quy trình đã ban hành, bảo đảm 6n định chất lượng sản phẩm và thực hiện tốt công tác quản lý, sử dụng vật tư theo đúng định mức kinh tế kỹ thuật; Vận hành máy móc thiết bị đúng quy trình kỹ thuật, đảm bảo an toàn và đạt hiệu quả cao.
Tổ chức nhận vật tư, hóa chất, két, vỏ chai rỗng để đáp ứng yêu câu sản xuất tại tổ theo kế hoạch sản xuất đã được lãnh đạo duyệt; Vận hành thiết bị máy móc thuộc tổ quản lý và thực hiện đảm bảo an toàn lao động trong quá trình sản xuất; chiết bia ra thành phẩm theo kế hoạch sản xuất và đảm bảo đúng theo quy trình công nghệ sản xuất và giao cho phòng hành chính — tong hợp; thực hiện, theo dõi, đánh giá việc thực hiện định mức kinh tế kỹ thuật tại tổ.
Tổ Động lực — Cơ điện — Xử lý nước
Chiu trách nhiệm tổ chức sản xuất và cung cấp hơi, cấp lạnh, khí nén,CO2, nước sạch, điện và các dịch vụ khác phục vụ cho sản xuất Quản lý hồ sơ lý lịch hệ thống máy móc thiết bị; Xây dựng và thực hiện kế hoạch duy tu bão dưỡng máy móc thiết bi; Sữa chữa, khắc phục kịp thời những hỏng hóc, sự có của máy móc thiết bị; Dự trù những vật tư thay thé trong quá trình sửa chữa, bảo dưỡng máy móc thiết bị; Thực hiện xử lý nước thải của quá trình sản xuất theo đúng quy trình công nghệ.
3.1.5 Mặt bằng và quy trình sản xuất
YO OV ‘NYIA DNOD NH vw ⁄ e Mặt bang NHA XE CONG VAO
KHU VAN PHONG KHU NHA NAU
THÀNH KHU ĐỘNG LỤC THÀNH
Hình 3.3 Mặt băng nhà máy bia Sài Gòn-Bạc Liêu e Quy trình sản xuất
Quy trình sản xuất bia trong nhà máy gồm hai công đoạn: nâu bia và đóng gói.
Tuy nhiên, nấu bia là quy trình tĩnh và trong luận văn này chú trọng việc nghiên cứu đôi với công đoạn đóng g6i.
Theo qui trình đóng chai được thé hiện trên Hình 3.2 Bat đầu qui trình, chai không sau khi được lưu trữ trong kho dưới dạng từng két Sau khi được chuyển vào khu vực đóng gói, đầu tiên sẽ được tháo kiện tức là lây chai từ các két ra, chai sẽ được gap vào trong chuyên và chạy qua khu vực rửa Sau khi rửa xong, chai sẽ chạy qua máy kiểm tra, nếu chưa sạch, chai sẽ bị loại ra khỏi chuyên.
Những chai đạt tiêu chuẩn sẽ được vào máy filler để chiết bia Sau khi ra khỏi máy filler, sẽ qua máy kiểm tra mực bia Néu mực bia không đúng tiêu chuẩn nó cũng bị loại ra sau khi qua máy này Chai đạt tiêu chuẩn sẽ được tiếp tục qua công đoạn dán nhãn Kiểm tra và đóng két Kết thúc qui trình đóng gói là các két sẽ được đóng thành các kiện và lưu trữ theo pallet.
Chai dau vao mee en Soi chai Đồng kết dau ra
Hình 3.2 Quy trình đóng gói bia
3.1.6 Quy định về Thời gian dừng máy và Bia không phù hợp (bia KPH)
Thời gian dừng máy o Khái niệm:
Là thời gian mà máy móc thiết bị không hoạt động hoặc không sẵn sàng đê sử dụng. o Đặc điêm liên quan:
Thời gian dừng máy bao gồm: Dừng có kế hoạch, sự cố máy, dừng do ảnh hưởng của bộ phận khác, dừng ngăn và tổ chức trong ca.
= Dừng có kế hoạch là do các hoạt động như: bảo trì định kỳ, CIP (vệ sinh đường ống), vệ sinh b6 sung, chạy thử nghiệm, bảo trì thuê don vị ngoài, khởi động máy, tắt máy, dừng sản xuất.
= Dung do sự cố, không có kế hoạch, hỏng máy, các máy móc trong tổ thành phẩm gồm: máy gắp rỗng, máy rửa, máy chiết, máy thanh trùng, máy dán nhãn, máy gap day, băng tải.
“ Dừng do ảnh hưởng của bộ phận khác: Các bộ phận có ảnh hưởng trực tiếp lên bộ phận thành phầm gồm: Bộ phận lên men (bia không đạt nên phải dừng máy), bộ phận động lực (cúp điện, thiếu CO2, thiêu khí nén, ngừng cấp hơi ), bộ phận cung ứng (nguyên liệu đầu vào, chai đơ, vật tư, phụ tùng, thiết bị cung cấp không kip thời gian)
= Dung ngắn và tổ chức trong ca: Tat cả các nguyên nhân làm máy không ồn định hoặc dừng máy dưới 5 phút Các nguyên nhân chủ yêu là do thao tác người lao động tốc độ máy chạy không đạt tốc độ quy định, sắp xếp ca trực chưa hợp lý, sản phẩm không đạt, hiệu chỉnh
Bia không phù hợp (bia KPH) o Bia KPH tại dây chuyền chiết là chai bia sau khi chiết không đạt tiêu chuẩn về dung tích (chai lưng hoặc quá đây), chai bia có cặn hoặc tạp chất, chai bia không đóng nắp, chai bia mẻ miệng, bia xì, chai không đúng chủng loại o Bia KPH sau máy chiết
Bao gồm bia không đóng nắp, bia lưng, bia xì — tập trung tại cạnh băng tải đầu ra máy chiết có treo bảng nhận dạng “ Bia KPH sau máy chiết”
= Bia có thé thu hỏi
Bia lung có mức bia < 80 mm (khoảng cách tinh từ nap chai).
Biện pháp xử lý cho những chai bia vào kết sau đó cho qua máy thanh trùng (thời gian tối đa bia lưu trên bang tải sau máy đá chai không quá 2 giờ).
Chai rỗng (không có bia)
Chai bia mẻ miệng, bị xì
Chai bia lưng có mực bia do từ nắp chai trở xuống lớn hơn 80 mm
> Xử lý: khui bỏ © Bia KPH sau máy thanh trùng
Bao gồm bia lưng ( > 52mm), bia đầy ( 80mm
=> Xử lý: khui đồ bỏ
= Bia lưng có mực bia do từ nắp chai trở xuống 56mm < mực bia
> Xử lý: lưu kho sử dụng nội bộ
=> Tùy vào từng trường hợp (số lượng, mức độ, tính chat), lập biên ban va báo cáo Ban Giám déc quyết định hướng xử lý. o Bia KPH sau máy dán nhãn
Bao gồm chai bia có vật lạ, chai khác loại, chai có cặn, in sai date, dán nhãn và kích thước date không đúng tiêu chuẩn, các sai lỗi khác
=> Tùy từng trường hợp, đại diện phòng KT-KN quyết định hướng xử lý
3.2 Mô tả thực trạng và van dé dang gặp phải của dây chuyên chiết bia 3.2.1 Mô tả thực trang và van dé
Bang 3.2 Thống kê thời gian dừng máy từ thang 01 đến tháng 12 năm 2016 gian dừng máy (%)
Thang | Thang | Thang | Thang | Thang | Tháng | Thang | Thang | Tháng | Tháng | Tháng | Thang 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 II 12
Dựa vào Bang 3.2 ta thay thời gian dừng máy chiếm tỷ lệ cao trong tổng thời gian sản xuất.
Ban quản lý nhà máy đặt ra yêu cau triển khai các biện pháp dé giảm thời gian dừng máy cũng như kiểm soát được thời gian dừng máy.
Việc quan lý thời gian dừng máy hiện tại được quản lý thủ công, băng việc ghi chép như hình ảnh bên dưới:
Việc ghi chú băng tay và không được hệ thông lại khiến cho việc quản lý gặp khó khăn khi cần nhận diện các lỗi.
Khi cân kiêm tra đôi chiêu gây mat thời gian.
Không đánh giá theo dõi được các lỗi ghi chú về mức độ thường xuyên cũng như độ nghiêm trọng của lỗi.
Việc bảo trì phòng ngừa cho hệ thống sản xuất phụ thuộc hoàn toàn vào nhà cung cấp dây chuyên Việc thay thế các phụ tùng dễ ăn mòn được thực hiện theo các khuyến cáo và tư van của nhà cung cap dây chuyên Chi phí cho việc này bị động, phụ thuộc vào nhà cung câp.
Bên cạnh đó, việc quản lý tình trạng vệ sinh nhà xưởng chưa chặt chẽ, chưa có tiêu chuẩn đánh giá tình trạng vệ sinh Công cụ tài liệu để không đúng nơi quy định, thời gian tìm kiếm và di chuyển lớn, chưa tôi ưu hóa quy trình thực hiện các công việc.
Trước những thực trạng trên, công ty mong muốn có thể kiểm soát và giảm được thời gian dừng máy, điều chỉnh lại công thức đo hiệu suất dé việc quản lý hiệu quả hơn. Đối với van dé kiểm soát, quản lý và giảm thời gian dừng máy triển khai 5S và bảo trì tự quản được lựa chọn.
ĐO LƯỜNG THỜI GIAN DUNG MAY TỪ THANG 2 DEN
PHÚT
m= Không sản xuất #DừngmáyCKH #sDừngmáyNKH Sản xuất Special mm Thời gian sản xuất
Hình 3.4 Biéu đồ thé hiện thời gian dừng máy ngoài kế hoạch
Thời gian dừng máy ngoài kế hoạch hiện đang chiếm tỷ lệ từ 8% đến 10% trong thời gian sản xuất của mỗi tháng Và tình trạng này xảy ra tương đối giống nhau giữa các tháng. o Xác định các vị trí đóng vai trò tác động lớn nhất đến thời gian dừng máy Đo lường thời gian từ tháng 02 đến tháng 07 năm 2017
Tháng 02 Tháng 03 Tháng 04 Tháng 05 Tháng 06 Tháng 07 Tổng cộng Thời gian tong Phút 40320 44640 43200 44640 43200 44640 260640 Không sản xuất Phút 960 12960 3840 1920 3120 2310 25110 Dừng có kế hoạch Phút 3618 3173 3646 3437 3436 3629 20939 Dừng ngoài kế hoạch Phút 3508 2284 2920 4171 4049 2948 20180
Thời gian Sx Special Phút 2880 2880 3360 3110 3240 3150 18620 Thoi gian Sx Export Phut 29354 23343 29434 31702 32595 35753 182181
Bia thanh pham Lit 3429917.70 | 2580168.40 | 3474619.30 | 376927640 | 3792132.50 | 3893278.20 20939393 Bia thứ phẩm Lit 325.38 200.60 353.60 256.36 322.56 245.80 1704 Bia khui bỏ Lit 1467.40 1251.36 1777.54 1340.40 1198.34 1198.60 8234 Để phân tích dữ liệu thu được, biéu đồ Pareto được lựa chon dé có thé phân tích được vị tri nào thường xảy ra dừng máy và nguyên nhân gây ra dừng máy thường xuyên xuất hiện nhất Dựa vào đó có thé xác định các vị trí cần triển khai các biện pháp trước tiên.
So sánh ty lệ thời gian dừng máy ngoài kế hoạch từ tháng 02 đến tháng 07 năm
TỶ LE THO! GIAN SAN XUÁT TỪ THANG 02 DEN
NAM 2017
8, 8% = Thời gian dừng máy có kế hoạch
= Thời gian dừng may ngoài kê hoạch
Hình 3.5 Biéu đồ tỷ lệ thời gian sản xuất từ tháng 02 đến tháng 07 năm 2017 Thời gian dừng ngoài kế hoạch chiếm ty lệ lớn trong thời gian sản xuất. Đánh giá các nguyên nhân chính gây ra thời gian dừng máy có kế hoạch:
PHAN TÍCH NGUYÊN NHÂN TRONG THỜI GIAN NGỪNG
Bảo trì CIP máy chiết Vệ sinh bộ nắp Xin bia chiết hết chai
Các nguyên nhân dừng máy
Hình 3.6 Biéu đồ phân tích nguyên nhân trong thời gian ngừng máy có kế hoạch
Trong các nguyên nhân chính của dừng máy có kế hoạch thì dừng máy để bao trì chiếm tỷ trọng lớn nhất Thời gian dừng để bảo trì này có thể giảm bằng cách sử dụng chỉ số MTBF và MTTR để dự báo thay thé phụ tùng.
Thời gian dừng máy ngoài kế hoạch là thời gian lãng phí cần được giảm nên các nguyên nhân chính gây ra dừng ngoài kế hoạch can được tập trung phân tích.
PHẦN TÍCH NGUYÊN NHÂN TRONG THỜI GIAN
NGUNG MAY NGOÀI KE HOẠCH
NVL Máy Máy Máy Thanh Bộ Dừng Gap Băng Gấp chết rửa nhãn trùng phận khác day tải — rỗng khác Các vị trí máy xảy ra dừng máy
Theo biéu đô, các nguyên nhân dừng máy tập trung phan lớn do nguyên vật liệu ( chai đưa vào dây chuyên, nap chai, nhãn dan ), máy chiết, máy rửa và máy nhãn Cho nên, các phương án nhằm mục đích giảm thời gian dừng máy sẽ được tập trung tại các nguyên nhân này. Đối với các lỗi do nguyên vật liệu được thống kê được thì lỗi dừng máy chiết do chai do chiếm 88%, máy chiết kẹt nắp chiếm 8% và 2% do quá trình thay đổi nhãn dán giữa các nhà cung cap va 2% do các lỗi khác như sót date Do đó, nguyên nhân chính đối với nguyên vật liệu cũng năm tại máy chiết.
Như vậy, van đề hiện tại cần giải quyết là giảm thời gian dừng máy ngoài kế hoạch tại các vị tri máy chiết, máy rửa và máy nhãn của dây chuyên chiết.
Thông kê các lỗi thường xảy ra tại vị trí các máy chiết, máy rửa và máy nhãn:
Máy chiết Máy rửa Máy nhãn
Hong dây day bộ xoay |Máy rửa hỏng hộp giảm nap tốc infeed 1 Máy in date lỗiMáy chiết lỗi động cơ Máy nhãn nghiêng, rớt,Servo May rita ket flap tróc mép nhãn c6
Máy chiết kiêm tra, thay joint chuông joint Máy nhãn nghiêng, rớt, nón Máy rữa lỗi infeed tróc mép nhãn thân Máy chiết lỗi boi tron | Ket lưới kéo bảnhãn | Chỉnh máy nhãn
Dừng máy kiêm tra b6n nước ngưng sau Máy nhãn gay lò xo
Máy chiết lỗi 148 máy rửa ngón kẹp, móc kẹp
Máy chiết bia lưng Dut hộp số infeed 1
Bộ nôi nhãn cô bị bể thanh đe ngón kẹp nhãn
Mat đô chặn nắp giữa đường dân hướng nắp và bộ chài đống nắp ( mong ngựa) Máy rữa lỗi discharge
Dừng máy nhãn do lỗi động cơ trục chính
Máy chiết lỗi cảm biến Sửa bơm tự động van
Máy in date thiêu áp khí nén nga chai soude máy rửa Điều chỉnh độ cao bộ đóng nắp Máy rữa treo màn hình Khac phục voi
Ngã chai dau ra máy rửa
Nghẹt bộ gia nhiệt tắt nguôn khởi động Nhận ca máy thanh trùng trông do máy chiét rớt công chặn nap
Khăc phục tín hiệu ngã chai đầu chung với thiếu chai nên máy thường xuyên dừng làm báo lỗ 148 Kiêm tra bạc đạn máy chiét May chiét bé chai dau vao - ra
Máy chiết lỗi mat đông bộ Máy chiết thay vòi
Các lỗi này đều liên quan các hỏng hóc có thể được hạn chế bằng 5S và bảo trì tự quản vì 5S giúp cho các thiết bị dụng cụ được ngăn nắp sạch sẽ, bảo trì tự quản giúp người vận hành quan sát chú ý các bất thường của máy.
3.2.3 Chọn thước do Để kiểm soát được mức độ sẵn sàng, hiệu suất của dây chuyền, máy móc, cũng như chất lượng sản phẩm thi OEE được chon làm thước do dé kiểm soát và đánh giá các biện pháp đang triển khai.
Dùng OEE để theo dõi các thông số đo lường được:
Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng | Tháng 02 03 04 05 06 07
Nang suat trung binh/ca (Két) 7056 6807 7260 7045 6996 6801 MTBF 115 95 109 112 117 130 MTTR 12 8 10 14 13 10
Từ trước đến nay, nhà máy quản ly băng chỉ số hiệu suất tinh theo Chất lượng (Q) Nhìn vào bảng trên, ta thay chỉ số về chất lượng cao nhưng lại không thể hiện được hết các nguyên nhân ảnh hưởng đến hiệu suất của toàn dây chuyền sản xuất Trong khi đó, khi dùng chỉ số OEE để quản lý, các chỉ số về sự sẵn sàng, hiệu suất và chất lượng đều được thẻ hiện rõ Ngoài ra, hai chỉ số MTBE và MTTR khi kết hợp với OEE sẽ giúp phát hiện các phụ tùng nao can thay thé trước khi hư hỏng Giúp nha máy không phải phụ thuộc bị động vào các khuyến cáo của nhà cung câp dây chuyên sản xuât.
Chương 4 THIẾT KE GIẢI PHAP, TRIEN KHAI VÀ KET QUA 4.1 Thiết kế các biện pháp can triển khai
Trình tự triển khai các biện pháp
Triên khai Bảo trì tự quản
4.1.1 Thiết kế biện pháp triển khai thực hành 5S
Thời gian o_ Thời gian bắt đầu: Tháng 04 năm 2017 o_ Thời gian hoàn thành kế hoạch: Tháng 07 năm 2017 Kế hoạch: o Chuẩn bi
Nhận thông báo triển khai từ cấp lãnh đạo va lập ban 5S Họp nhóm 5S phân công nhiệm vụ và triển khai kế hoạch thực hiện do trưởng nhóm chủ trì.
Các thành viên 5S từng vị trí máy chiết, máy rửa, máy dán nhãn liệt kê tất cả các khu vực tại bộ phận đang gặp van dé và cần ưu tiên thực hiện 5S (theo mẫu).
Trưởng nhóm tổng hợp và ghi hình hiện trạng các khu vực ghi nhận (khu vực máy chiết, máy rửa, máy dán nhãn)
Tiến hành phân tích hiện trạng và đưa ra ý tưởng cải tiến.
Trưởng nhóm chuẩn bị file cho các tổ và giới thiệu cho người lao động biết về 5S và những lợi ích mà nó mang lại cho chính bản thân họ và công ty.
Thông tin đến người lao động những hình ảnh hiện trạng và thu nhận ý kiến từ mọi người.
Cùng thống nhất các công việc can làm và cách thức tiễn hành.
Lập bảng cam kết thực hiện 5S cho tất cả người lao động ký. o_ Triển khai 3S đầu tiên
Phân loại những thứ cân thiết và không can thiết (theo mẫu) và sau đó loại bỏ những thứ không cân thiết.
Tiến hành treo thẻ cho các vật dụng. ằ $2
Sắp xếp đúng vat, đúng chỗ, đánh số, đánh dau ký hiệu dé dé tim thây, sử dụng phối hợp một số công cụ quản lý trực quan như dán nhãn, tô màu
Quan tâm đến vân đề vệ sinh: Giữ gin vệ sinh nơi làm việc, thiết bi, dụng cụ luôn sạch sẽ Ở phan nay, dựa vào bang liệt kê các khu vực trong điểm cân triển khai 5S và ý tưởng cải tiễn cũng như cách thức thực hiện, các tô đưa kế hoạch thực hiện cụ thể theo từng khu vực, thực hiện hàng tuần theo mẫu kế hoạch chỉ tiết.
Sau khi đã thực hiện 3S đầu tiên, chụp hình và so sánh Trước >< Sau khi thực hiên.
Thông tin với người vận hành kết quả đạt được.
Trình bày lợi ích đã mang lại.
Khen thưởng và phê bình cá nhân trong quá trình triển khai.
Chuẩn hóa và đưa vào quy định Các hình anh đã được chuẩn hóa có thé dán theo từng khu vực và người vận hành làm theo.
Các nhân viên cam kết duy trì kết quả đạt được. o_ Thực hiện 2S cuối cùng
= Duy trì ban 5S dé kiểm soát Tổ chức họp định kỳ m Thực hiện bảng tiêu chuẩn hóa tại từng bộ phận (theo mẫu)
“ Lập checklist về tiêu chuẩn vệ sinh ngăn nap trật tự.
= Lập bảng theo dõi thời gian, tần suất vệ sinh treo tại tổ.
= Thiết lập thang điểm đánh giá về 5S.
= Trưởng nhóm lên lịch kiểm tra định kỳ, kiểm tra đột xuất từng khu vực.
IKVS 4/KBT 1
KVS: KHÓ VỆ SINH bạ
KBT: KHÓ BOI TRƠN A
1 KVS 2/KKT 1
Đối với mỗi khu vực trên bản đô, sẽ xác định vi trí chính xác, thao tác liên quan (vệ sinh, bôi trơn hay kiểm tra) Lý do tại sao lại khó.
Ngoài ra, việc xây dựng nguồn nhiễm ban để người vận hành có thé năm bat được nguyên nhân và có thé đưa ra các giải pháp cải tiến.
Bước 3: Tạo và duy trì các tiêu chuẩn kiểm tra và bôi trơn Lập danh sách các chất bôi trơn
May | Mobil grease | Ma tương | VỊ trí
Máy v Vú mỡ thanh trùng
Cửa kính bên hông máy | [ Vú mỡ trục chính | e Bước 4: Kiểm tra tổng quát
Lập danh mục giám sát, liệt kê các vi trí bộ phận cân kiêm tra Tiên hành đào tạo chuyên sâu thường xuyên. e Bước 5: Kiểm tra bảo trì tự quản Chuẩn bị danh sách cho kiểm tra bảo trì tự quản.
4.3 Đánh giá về mục tiêu giảm thời gian dừng máy
ĐO LƯỜNG THỜI GIAN DỪNG MAY TỪ THANG 2 DEN
NAM 2017
THÁNG2 THANG3 THANG4 THANGS THANG6 THÁNG7 THÁNG8 THÁNG9 THÁNG 10 THANG 11
Ud 5 [ey WW ey N = T WW eyfy
#8 Không sảnxuất #DừngmáyCKH sDừng máyNKH Sản xuất Special | Thời gian sản xuất
Theo biểu đô, thời gia dừng máy ngoài kế hoạch ngoài kế hoạch giảm và giữ ở ức ồn định, không chênh lệch quá nhiều ở các tháng cuối, sau khi thực hiện các giải pháp nhăm giảm thời gian dừng máy.
Chương 5 KẾT LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ 5.1 Kết luận
Trong thời gian thực hiện luận văn đã tìm hiểu được đặc điểm hoạt động của nha máy bia và các nguyên nhân gây dừng máy trong quá trình sản xuất Từ đó kết hợp với các kiến thức đã học và các tài liệu nghiên cứu trước đó dé thiết kế và triển khai giải pháp nham đạt mục tiêu hỗ trợ công ty giảm thời gian dừng máy.
Từ hiện trạng của công ty, việc thu thập phân tích và đánh giá số liệu về thời gian dừng máy giúp xác định được các vị trí xuất hiện dừng máy thường xuyên để tập trung triển khai các giải pháp giúp cho việc thực hiện được tập trung, không dàn trải và đòi hỏi nhiều thời gian thực hiện cũng như đánh giá.
Việc triển khai 5S trước tiên giúp cho hiện trạng các vi trí được làm mới lại một cách hệ thống có khoa học và là nền tảng để thực hiện các giải pháp tiếp theo được dễ dàng Người lao động đã quen với các thao tác, quy định, tiêu chuẩn dé thực hiện các quy định khác với đòi hỏi cao hơn Bản thân 5S là nền tảng của Bảo trì năng suất toàn diện nên triển khai 5S trước tiên cũng là đặt nên mỏng cho việc thực hiện các trụ cột khác sau này Triển khai bảo trì năng suất toàn diện cũng là một xu hướng được các nhà máy trong hệ thống hướng đền.
Trụ cột Bảo trì tự quản được thực hiện trên nên tảng sau khi thực hiện 5S đồng thời có thuận lợi là người lao động tại công ty phan lớn đều là lao động thâm niên gin bó với công ty nên có kiến thức về máy mà họ đang vận hành Do đó, việc triển khai Bảo trì tự quản cho các vị trí được chọn (máy chiết, máy rửa, máy dán nhãn) được rút ngăn thời gian cần dé đào tạo người vận hành.
Sau khi thực hiện các giải pháp, mục tiêu đặt ra là giảm thời gian dừng máy đã thực hiện được Từ thời gian dừng máy trung bình năm 2016 là 16.02% còn thời gian dừng máy trung bình của 11 tháng đầu năm 2017 là 13.52%
5.2 Kiến nghịCác giải pháp 5S và Bảo trì tự quản đều cần kiểm tra và giám sát dé duy trì thường xuyên cho nên quá trình thực hiện luận văn là bước khởi đầu đặt nền tảng và đánh giá hiệu quả của các giải pháp Dé đem lại lợi ích lâu dài thì công ty cần duy trì và mở rộng các giải pháp này đến các vị trí máy khác cũng như các bộ phận khác.
Khi duy trì các biện pháp đã triển khai, việc thực hiện các chương trình cải tiến khác cũng sẽ dé dàng, nhanh chóng và thuận lợi hơn.
Các thông tin thu thập và lưu trữ, cũng như việc áp dụng chỉ số OEE để đo lường trong quá trình triển khai có thể được phát triển cao hơn băng cách áp dụng công nghệ thông tin kết hợp với các công cụ dé có thé phát hiện xử lý các sự cô cũng như các van đề nhanh chóng hơn.
Chuong1 GIỚI THIỆU 1 ì lệ - cee we NL
1.2 Mục tIÊU - - -c CC CS KĐT Ti và 2
1.4 Giới hạn và phạm vi của dG tài ¿5 252 tt xv E29 E1 E1 212111111211111111111.1111T re 2
1.5 Bố cục luận văn ác t1 SE K1 S11 K11 E K1 TS TK T11 H111 1x11 TT TT TT ưện 3 Chương2 CƠ SỞ LÝ THUYET VÀ PHƯƠNG PHÁPLUẬN 4
2.1.2 — Tông quan TPÌM St SE TH TH HH H111 4
2.1.3 Sáu tôn thất lớn c chì nh hà in 9 "` a1 A1 11
2.1.3 Báo frÌ tl QUI Ăn TH HH TT TT tr 14
2.1.6 Chỉ số OEE chà hưng 17
2.1.7 Thời gian AUG HHÁY Ăn HH HH tr 20
2.2 Các công cụ sử dung trong quá trình triển khai -¿- 5+ 5522 +S££E+E+EvEE+EEEEzEeEerxrxrrerxrxrrrrxrree 22
2.2.1 Biểu AO Pareto ch TT HH TT HT HH1 H110 22
2.2.2 — Phõn tớch 5W — 1H (SWhy — TIẽOWI) SH kkkrt 22 2 4 22
2.2.4 Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management) c5: 5c Set Ecetsrxee: 23
2.2.5 Sơ đồ đường đi (Spaghetti DidQram) veccescscescsvssesvsvssvsvssesvssesvesssesssvsssssssssesssssssesssessssssesesesess 23
Chương 3 PHAN TÍCH ĐÁNH GIA THỰC TRẠNG VÀ VAN DE CUA DAY CHUYEN CHIẾT
3.1 Tổng quan công ty cổ phan bia Sài Gòn — Bạc LiêU ¿- - 2-52 St ‡SEE2EEzxeEerxrrrrrxrrrrrrxrree 27