Luận văn thạc sĩ Kỹ thuật công nghiệp: Nghiên cứu ứng dụng công nghệ sản xuất tinh gọn vào doanh nghiệp sản xuất sợi

Mục đích: Phân tích hiện trạng tại nhà máy, nhận diện những lãng phí đang tồn tại và phân tích các tác động của lãng phí đó, từ đó áp dụng công nghệ sản xuất tinh gọn để đề xuất các giải

GIỚI THIỆU

Đặt vấn đề

Hiện nay, trong bối cảnh chung của nền kinh tế toàn cầu nhiều cạnh tranh Hàng hoá có chất lượng tốt với giá cả thấp đáp ứng người tiêu dùng sẽ có được sức cạnh tranh cao Trong bối cảnh chung đó, ngành dệt may có sự cạnh tranh khốc liệt hơn về chất lượng, giá cả, sự đa dạng mẫu mã, đặc biệt nguyên liệu sợi dệt đầu vào sẽ quyết định phần lớn giá trị lợi nhuận của công ty Với tình hình giá cả nguyên vật liệu đang tăng, đặc biệt là từ khi Trung Quốc hạn chế các ngành nghề liên quan đến hoá chất làm cho giá bán sản phẩm phải tăng theo, các đối thủ lớn về ngành sợi tổng hợp của Nhật Bản ngày càng cải tiến công nghệ cho ra sản phẩm có chất lượng cao hơn về độ co giãn tốt hơn, tính chất quan trọng mà khách hàng ưa chuộng để giảm bớt lượng sợi sử dụng trong quá trình dệt vải, trong khi đó các đối thủ đến từ Trung Quốc thì ngày càng phát triển về qui mô, họ mở rộng nhà máy liên tục để tung ra một lượng lớn sản phẩm nhằm tranh giành thị trường trên thế giới Các công ty sản xuất muốn gia tăng khả năng cạnh tranh, cũng như lợi nhuận sẽ phải giải quyết bài toán doanh thu- chi phí Để có thể thành công trong thị trường đầy cạnh tranh và tiếp tục phát triển những thị trường mới, chỉ có chất lượng vượt trội và được kiểm soát một cách ổn định mới có sức cạnh tranh Muốn vậỵ thì doanh nghiệp phải có hệ thống quản lý và công cụ quản lý khoa học, hiệu quả, kiểm soát chặt chẽ dòng nguyên liệu từ đầu vào đến sản phẩm đầu ra Một trong những công cụ khoa học mà một số công ty đang từng bước áp dụng nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng đó là sản xuất tinh gọn Lean Trong ngành sản xuất sợi việc áp dụng sản xuất công nghệ có thể giải quyết một số bài toán thực tiễn như:

- Quản lý lượng nhập kho và tồn kho nguyên liệu để tối ưu hoá chi phí tồn kho - Thiết lập các kế hoạch bảo trì tự quản cho các thiết bị vận hành liên tục nhằm tránh lãng phí về dừng máy không có kế hoạch - Tăng hiệu quả vận hành thiết bị nhằm tạo ra nhiều sản phẩm hơn trong một nguồn lực có hạn về con người, thiết bị Tất cả nhưng bài toán yêu cầu trên với mục đích giảm chi phí đầu vào cho sản xuất,

8 nhằm tạo ra sản phẩm có tính cạnh tranh cao hơn Việc áp dụng Lean thực sự mang lại hiệu quả cao trong sản xuất và kinh doanh cho các doanh nghiệp nâng cao được năng suất lao động, giảm thiểu lãng phí phát sinh trong quá trình sản xuất Thật vậy, trên thế giới hiện nay, nhiều doanh nghiệp thành công đã và đang vẫn áp dụng Lean hàng ngày để đưa ra sản phẩm chất lượng tốt nhất với giá cạnh tranh nhất Việc áp dụng Hệ thống sản xuất tinh gọn ở Việt Nam vẫn chưa được phổ biến và số doanh nghiệp áp dụng thành công rất ít Theo một thống kê không chính thức, hiện nay, có khoảng 75% doanh nghiệp ứng dụng hệ thống này nhưng tỷ lệ thành công không cao Mặc dù các doanh nghiệp dệt may

Việt Nam khi áp dụng đều khẳng định tính ưu việt vượt trội trong quá trình thúc đẩy tăng trưởng giá trị sản xuất, kinh doanh của đơn vị từ 15 – 20%, song hầu hết những người đứng đầu doanh nghiệp cũng phải thừa nhận việc triển khai và áp dụng không hề đơn giản Các doanh nghiệp Việt Nam cũng đã, và đang từng bước áp dụng các hoạt động về Lean nhằm giải quyết vấn đề nội tại của mình, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã vượt qua khó khăn do biết cách cắt giảm các chi phí hợp lý, tối ưu hóa nguồn lực, linh hoạt trước các yêu cầu không ngừng biến động và ngày càng khắt khe của khách hàng, tập trung vào nhận diện và loại bỏ các hoạt động không tạo thêm giá trị cho khách hàng

(Nguồn Trần Thị Tuyết Phương, (2008) Steppes for implementing Lean, difficulties and advantages when implementing Lean at Vietnam Case study:

Fujikura Vietnam company, Khoa Quản lý công nghiệp, Trường Đại học Bách khoa, Thành phố Hồ Chí Minh)

Theo khảo sát của Trung tâm Nghiên cứu doanh nghiệp Lean Anh quốc, trong một công ty sản xuất đặc trưng thì hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm là 5%, hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm là 60% và hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm nhưng cần thiết là 35% Tuy nhiên, khách hàng chỉ trả cho các hoạt động tăng thêm giá trị (5%) mà thôi Đây là nguyên nhân vì sao nhiều doanh nghiệp làm việc cường độ cao mà lợi nhuận lại rất thấp (Nguồn Trường đào tạo kĩ năng quản lý SAM, Thành công từ sản xuất tinh gọn)

Nhà máy sản xuất sợi spandex của công ty TNHH Hyosung Việt Nam là doanh

9 nghiệp nước ngoài Quá trình sản xuất vẫn tồn tại nhiều lãng phí trong quá trình sản xuất, gây thất thoát nhiều trong công đoạn, đồng thời đôi lúc bị vấn đề dừng máy hay lỗi về chất lượng nhưng không tìm ra được nguyên nhân cụ thể, do quá trình kiểm soát chất lượng chưa được chặt chẽ và vẫn chưa sử dụng một cách tối đa hoá các nguồn lực dẫn đến chi phí chưa thể giảm theo đòi hỏi ngày càng khắc khe của khách hàng và giá thành bán sợi vẫn chưa có sức cạnh tranh cao với các loại sợi co giản đến từ Ấn Độ, Trung Quốc Chính vì vậy, đề tài này là tài liệu hữu ích cho quá trình sản xuất của công ty và tăng sức cạnh tranh của sản phẩm Đề tài “Nghiên cứu và ứng dụng công nghệ sản xuất tinh gọn vào doanh nghiệp sản xuất sợi” nhằm nâng cao năng suất lao động và gia tăng chất lượng sản phẩm sợi Đồng thời qua đề tài này, có thể áp dụng triển khai Lean hiệu quả hơn cũng như đề xuất một số giải pháp, cải tiến nhiều hơn vào qui trình quản lý, sản xuất nhằm gia tăng lợi nhuận, giảm chi phí vào sản xuất Từ đó có thể vận dụng tư duy cải tiến liên tục trong toàn thể công nhân viên với mục tiêu dài hạn là xây dựng văn hoá Lean trong công việc

M ục tiêu của luận văn

Mục tiêu chung là nghiên cứu ứng dụng công nghệ sản xuất tinh gọn cho doanh nghiệp sản xuất sợi nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất, cụ thể nghiên cứu:

- Đánh giá được thực trạng hệ thống sản xuất tại nhà máy sản xuất sợi, nhận diện những lãng phí đang tồn tại

- Cải thiện quản lý trực quan trong nhà máy - Xây dựng kế hoạch và chương trình bảo trì tự quản - Cải tiến chi phí sản xuất qua các chương trình cải tiến trọng điểm - Giảm Lead time

- Cải tiến chỉ số OEE trong sản xuất

- Xây dựng văn hoá cải tiến liên tục cho công nhân viên nhà máy qua các chương trình đào tạo.

Ph ạm vi và giới hạn

- Nghiên cứu được áp dụng trong một phạm vi giới hạn những bộ phận chính ở nhà

10 máy, chưa đánh giá hết hiệu quả toàn diện trên toàn bộ nhà máy - Thời gian nghiên cứu sử dụng một số dữ liệu từ đầu năm 2018 đến hiện tại, một số dữ liệu và cải tiến cần thêm thời gian để đánh giá hiệu quả - Một số đề án cải tiến có hiệu quả, tuy nhiên vốn đầu tư nhiều nên cần thời gian để áp dụng rộng rãi

- Một số nghiên cứu chỉ áp dụng trong nhóm nhỏ, cần có sự đồng ý của ban giám đốc mới được đưa thành tiêu chuẩn và đào tạo cho công nhân vận hành mới được triển khai toàn bộ nên có sự khăn cho việc thu thập số liệu và đánh giá

C ấu trúc của luận văn

Luận văn sẽ được thực hiện theo bố cục như sau:

Chương I: Giới thiệu Chương II: Cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan Chương III: Phương pháp luận

Chương IV: Phân tích đối tượng nghiên cứu Chương V: Thực hiện tinh gọn

Chương VI: Kết luận, kiến nghị

Gi ới thiệu về sản xuất tinh gọn Lean

Sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing) là tập hợp một nhóm các phương pháp, công cụ tập trung liên tục loại bỏ các lãng phí trong hệ thống sản xuất nhằm giảm giá thành sản xuất và chất lượng tốt hơn Các phương pháp và nội dung được mô tả ngắn gọn dưới mô Hình 2.1 sau:

Hình 2.1: Ngôi nhà chất lượng TPS của Toyota (Nguồn: ABrief of Lean Manufactoring)

- Đúng số lượng, đúng người, đúng lúc

Lên kế hoạch theo nhịp sản xuất (takt time)

Hệ thống kéo Thay đổi nhanh Cung ứng tích hợp

Tuyển chọn Mục tiêu chung Huấn luyện chéo

Giảm lãng phí Vận dụng 5W1H

Hiểu rõ, làm rõ các sự cố ngay tại chỗ

Tách biệt con người – máy móc

Các quy trình đã ổn định và được chuẩn hóa

Sản xuất cân bằng Kiểm soát trực quan

Chất lượng tốt –chi phí thấp- thời gian-an toàn- tinh thần lao động

12 Những yếu tố trong ngôi nhà chất lượng Lean có mối liên hệ vững chắc với nhau, bất kỳ sự khiếm khuyết nào cũng đều ảnh hưởng đến chất lượng ngôi nhà

Phần nền tảng là những triết lý quản lý trực quan, chuẩn hóa qui trình, cân bằng sản xuất (Nguồn Lean implementation, Licentiate Thesis in Technology and Health Stockholm, Sweden 2013)

Hai trụ cột của ngôi nhà là:

- Just in time nghĩa là sản xuất vừa lúc cần đến không sản xuất thừa và tự kiểm lỗi

- Jidoka không bao giờ để cho phế phẩm đi qua giai đoạn tiếp theo giai đoạn sau, giai đoạn sau được coi là khách hàng của giai đoạn trước và cũng phải được đáp ứng đúng yêu cầu Phần trung tâm của ngôi nhà là con người, tập thể và cải tiến liên tục, tích cực giảm lãng phí Phần mái nhà là chất lượng, chi phí, thời gian giao hàng, an toàn và tinh thần lao động.

L ịch sử về sản xuất tinh gọn Lean

Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất của công ty Toyota với tên gọi là Toyota Production System (TPS) và đã được dần triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ những năm 1950 Từ những năm 1980, Toyota đã ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất Just-In-Time (JIT)

Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu tiên trong quyển "The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi Thế giới

- James Womack, Daniel Jones & Daniel Roos) xuất bản năm 1990 Ngày nay, Toyota thường được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế giới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng Lean Manufacturing

LeanManufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung cấp thiết bị cho các công ty này Lean Manufacturing đang trở thành đề tài ngày càng

13 được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các công ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á

Quá trình hình thành được tóm tắt lịch sử hình thành khái niệm sản xuất tinh gọn như Hình 2.2 bên dưới:

14 Hình 2.2: Lịch sử sản xuất tinh gọn (Nguồn A Brief of Lean Manufactoring)

Các khái ni ệm về Lean

2.3.1 Việc tạo ra giá trị và sự lãng phí

Giá trị của một sản phẩm được xác định dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành các nhóm sau:

- Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm là các hoạt động chuyển hoá vật tư trở thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

- Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được xem là lãng phí Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm Một cách khác sự lãng phí đó là bất kỳ hoạt động nào mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua.

M ục tiêu của sản xuất tinh gọn Lean

2.4.1 Phế phẩm và sự lãng phí

Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa được, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu

Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm

Nhận diện và liên tục loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất: Trong chu kỳ sản xuất luôn luôn tồn tại những lãng phí (Waste) sau khi tiến hành đo và phân tích

15 những qui trình nhằm loại bỏ hoặc giảm bớt những lãng phí đó để rút ngắn chu kỳ sản xuất hay quay vòng của thiết bị sẽ tìm ra được những lãng phí ở từng công đoạn từ đó thực hiện những cải tiến như thể hiện trên Hình 2.3

Chu kỳ sản xuất trước khi cải tiến

Mức tồn kho Chu kỳ sản xuất sau khi cải tiến loại bỏ lãng phí

Hình 2.3: Loại bỏ lãng phí trong chu kỳ sản xuất

Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc

Trong doanh nghiệp tồn tại 8 loại lãng phí cơ bản được mô tả trong Hình 2.4 sau:

Hình 2.4: Những loại lãng phí chính a Sửa phẩm lỗi (Defect): Những sản phẩm bị lỗi do không làm đúng theo tiêu chuẩn, kỹ thuật yêu cầu, sử dụng nhiều nguyên vật liệu dẫn đến phế phẩm làm tăng chi phí sản xuất b Sản xuất dư thừa (Over production): Là sản xuất nhiều hơn hay sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết, việc này làm gia tăng rủi ro do lỗi thời của sản phẩm, tang rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và khẳ năng sản phẩm bị bỏ đi hoặc bán giá rẻ hơn c Chờ đợi (Waiting) Là việc công nhân hay máy móc phải chờ vì sự tắc nghẽn luồng sản phẩm trên chuyền sản xuất, hay không gian làm việc hạn chế dẫn đến chờ đợi, việc chờ đợi dẫn đến hiệu quả sản xuất thấp, tăng giá thành sản phẩm d Lãng phí trí tuệ của nhân viên (Intellected): Trí lực của nhân viên là nguồn tài sản quí giá của doanh nghiệp, không sắp xếp nhân viên có năng lực vào những vị trí thích hợp hay không sử dụng nguồn chất xám này được xem là nguồn lãng phí lớn của doanh nghiệp e Di chuyển (Transportation): Những bước di chuyển của nguyên vật liệu mà không tạo thêm giá trị cho sản phẩm, dòng sản phẩm đi không hợp lý do bố trí mặt bằng hoặc phải đợi chờ giữa các công đoạn hay những chi phí do vận chuyển nguyên vật liệu mà không có kế hoạch, những lãng phí này sẽ làm chậm quá trình tạo ra sản phẩm hoặc sản xuất trì trệ

17 f Tồn kho (Inventory) Trong kho dự trữ quá nhiều nguyên vật liệu so với kế hoạch sản xuất, bán thành phẩm hay thành phẩm quá nhiều trong kho sẽ dẫn đến tăng chi phí cho việc lưu kho, bảo quản, sản phẩm hư hỏng, xuống cấp và vốn quay vòng chậm g Thao tác (Motion) Những thao tác thừa của nhân viên hay việc đi lại không gắn liền với công việc sẽ dẫn tới tốc độ sản xuất thấp h Qui trình thừa (Extra-processing) Những xử lý do thiết kế hay công cụ kém, Những qui trình không yêu cầu từ khách hàng, nhiều qui trình làm lại nhiều lần không cần thiết Thẩm quyền và quy trình mới phải được ghi nhận lại chi tiết nội dung, trình tự, thời gian và kết quả

Hai phương pháp để khuyến khích sự tham gia của công nhân trong hoạt động cải tiến liên tục:

- Vòng Kaizen: Áp dụng vòng Kaizen là việc lập ra các nhóm công nhân (Lean Team) để tìm các ý tưởng giúp giải quyết các vấn đề cụ thể Một vòng Kaizen sẽ gặp nhau một giờ mỗi tuần trong suốt 6-8 tuần và trong thời gian đó sẽ đưa ra một số đề xuất cho người quản lý về cách giải quyết các vấn đề cụ thể Sự hỗ trợ và tham gia của cấp quản lý là yếu tố tiên quyết cho sự thành công của vòng Kaizen

- Chương trình đề xuất cải tiến (Suggestion Programs): Xây dựng một chương trình đề xuất cải tiến tích cực để khuyến khích việc góp ý cải tiến của công nhân đồng thời thưởng cho các ý tưởng sáng tạo được áp dụng thành công Việc duy trì sự tham gia của công nhân ở mức độ cao trong việc liên tục đề xuất cải tiến chính là yếu tố then chốt trong việc áp dụng Lean Manufacturing.

Các công c ụ trong sản xuất tinh gọn

- Chuẩn hóa công việc là tất cả các bước thực hiện công việc được tiêu chuẩn một cách nhất quán, rõ ràng và được truyền đạt tới công nhân một cách chi tiết chính xác, dễ hiểu, trực quan để họ thao tác đúng và cải tiến công việc hiện tại họ đang làm Mục đích của việc chuẩn hóa công việc là đảm bảo các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện một cách thống nhất, khi các thủ tục không được chuẩn hóa ở

18 mức độ cao công nhân có những ý nghĩ, cách làm khác nhau về một qui trình và dễ đưa đến sai, hỏng sản phẩm

- Mức độ chuẩn hóa cao về qui trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất một cách dễ dàng hơn do tránh được những gián đoạn do thiếu các qui trình chuẩn hóa

Việc chuẩn hóa các qui trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành phần chính sau:

- Trình tự công việc chuẩn: Đây là trình tự mà tất cả công nhân phải tuân thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện từng bước

- Nhịp sản xuất (Takt time): Là tần suất một sản phẩm được làm ra Thời gian chuẩn được sử dụng để mô tả và theo dõi tốc qui trình sản xuất Thời gian chuẩn của mỗi qui trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục

- Mức tồn kho chuẩn trong qui trình: Đây là lượng nguyên vật liệu tối thiểu trong quá trình sản xuất, lượng tồn kho này đảm bảo cho từng công đoạn nhỏ có thể hoạt động theo cường độ mong muốn tránh tình trạng đình trệ do thiếu nguyên vật liệu

2.5.2 Trình tự giúp quản lý bằng công cụ trực quan

Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân có được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình thì việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp, bao gồm các bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mối quan hệ bên trong và bên ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân khác Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau:

- Các bảng hiển thị trực quan – Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân Ví dụ, biểu đồ chất lượng sản phẩm, biểu đồ kết quả thực hiện 5S, biểu đồ hiệu quả sản xuất, bảng hiển thị đặt hàng…

- Các bảng kiểm soát bằng trực quan – Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều chỉnh cho thành viên, nhóm Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến

19 độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng… Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình vận hành vượt quá tiêu chuẩn cho phép nhằm tránh những sự cố lớn hơn

2.5.3 Các chỉ dẫn bằng hình ảnh

- Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản xuất hay luồng vật tư được quy định

Ví dụ, việc sử dụng các ô vẽ trên nền nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu đầu vào, đầu ra, khu vực sản xuất, khu vực kiểm tra…mức cho phép

- Chất lượng từ gốc hay “Làm đúng ngay từ lần đầu” có nghĩa là chất lượng sản phẩn được đưa vào qui trình sản xuất để các khuyết tật không có điều kiện phát sinh hoặc được phát hiện sớm trong quá trình sản xuất

Một số yêu cầu chính có liên quan:

- Kiểm tra trong chuyền – Người công nhân có trách nhiệm chính trong việc kiểm tra chất lượng trong quá trình sản xuất, không còn nhân viên kiểm tra chất lượng trong quá trình sản xuất Mặc dù một số nhân viên kiểm tra chất lượng đôi khi vẫn tồn tại trong các dây chuyền sản xuất Lean nhưng vai trò của họ rất hạn chế (trong trường hợp lý tưởng là không có nhân viên kiểm tra chất lượng vì theo hệ thống sản xuất Lean thì đây vẫn được xem là một loại lãng phí)

- Kiểm soát tại nguồn – Với yêu cầu này thì đội quản lý chất lượng và nhân viên phải tìm ra nguồn gốc của khuyết tật sản phẩm như: kiểm tra các quy trình chuẩn có được tuân thủ không hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ xác định nguồn gốc của các khuyết tật này Từ cách làm này, công việc chủ yếu của nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển khai các biện pháp ngăn ngừa để khuyết tật không tái xuất hiện

- Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân – Nếu không có tồn kho bán thành phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, có nghĩa rằng các công nhân thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế và nhận trách nhiệm khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm

- Dừng quy trình có chủ ý – Khi có lỗi trong sản xuất, hoạt động sản xuất sẽ bị dừng

20 cho đến khi nguyên nhân được khắc phục Ví dụ: khi công đoạn sau phát hiện lỗi do công đoạn trước thi quá trình sản xuất sẽ bị ngừng lại để tìm ra nguyên nhân

Các nghiên c ứu có liên quan

2.6.1 Các nghiên cứu về TPS- Toyota Production System:

- Việc quản lý trực quan và áp dụng công cụ quản lý vào sản xuất mang lại hiệu quả đã được đề cập trong nghiên cứu của Jelly Kilpatrick, 2005, nghiên cứu đã đề cập tổng quát về hệ thống sản xuất Toyota, những nguyên tắc của Lean như: hệ thống kéo, áp dụng Kanban, TPM, TQM, và hệ thống chuyển đổi sản phẩm nhanh SMED, quản lý trực quan 5S, những lợi ích khi ứng dụng Lean Tác giả cũng nghiên cứu

23 những cản trở phải vượt qua khi áp dụng thực tế trong doanh nghiệp - Nhận diện các lãng phí hiện có đang tồn tại, và cách thức để loại bỏ nó cũng như lợi ích mang lại là cần thiết để giảm chi phí sản xuất, và nghiên cứu “The Toyota production system High Quality and low cost” của James Womack đã đề cập đến các lãng phí trong hệ thống sản xuất Toyota và phương pháp để loại bỏ

- Tăng hiệu suất máy, giảm chi phí và thời gian dừng máy nhằm tận dụng tối đa hiệu quả của thiết bị, nghiên cứu về vấn đề này cũng đã được đề cập trong bài báo “Lean Manufacturing in the Developing World” của Jorge Luis García-Alcaraz Aidé Aracely Maldonado-Macías Guillermo Cortes-Robles đề cập đến những phương pháp, những cách thức thực hiện Lean và đưa ra các trường hợp cụ thể để ví dụ về tính hiệu quả

- Áp dụng kĩ thuật mô phỏng vào quá trình xây dựng mô hình sản xuất, ứng dụng TPS trong bài báo:” Simulation and production planning for manufacturing cell” của nhóm tác giả David S Cochran, James W Duda, Jochen Link nêu ra tính khả thi trong việc thiết kê mặt bằng sản xuất từ đó ứng dụng vào thiết kế mặt bằng trong

2.6.2 Các ứng dụng 5S các trường hợp cụ thể

- Nghiên cứu về quản lý trực quan bằng công cụ 5S được đề cập trong bài báo:”

Implementation Of 5S Methodology In The Small Scale Industry: A Case Study” của R S Agrahari, P.A Dangle, K.V Chandratre có nêu ra những lý thuyết của 5S và những trường hợp, những phương thức để có thể áp dụng, triển khai 5S trong từng trường hợp cụ thể, và cách thức triển khai từng S, một vài ví dụ về kết quả của việc triển khai như tăng không gian kho, giảm thời gian không cần thiết, đưa ra tiêu chuẩn công việc nhận diện và cải tiến chỉ số OEE trong thực hành sản xuất:

- Vai trò chỉ số OEE trong sản xuất, phương pháp thực hiện để tính toán đồng thời cách thức để nâng cao chỉ số có ý nghĩa đánh giá toàn diện hệ thống sản xuất được nêu lên trong bài báo:”Using Overall Equipment Effectiveness to Improve Performance of a Fast Moving Food Company” M McLeod, T.J Turner, U.S.Bititci Centre for Strategic Manufacturing DMEM, University of Strathclyde Glasgow, UK Nội dungcó đề cấp đến cũng nói đến vận dụng chu trình DMAIC để

24 nhận diện ra vấn đề trong chu trình sản xuất dây chuyền thực phẩm liên tục, từ đó tính ra chỉ số OEE theo tuần và theo dõi nguyên nhân dừng máy

PHƯƠNG PHÁP LUẬN

Phương pháp nghiên cứu

Nội dung thực hiện của nghiên cứu:

- Nghiên cứu lý thuyết về sản xuất tinh gọn, lý thuyết, lịch sử, và ứng dụng

- Dựa trên nền tảng lý thuyết, và qui trình thực tế sản xuất tại nhà máy, vận dụng một cách linh hoạt các công cụ về Lean để áp dụng phân tích, nhận diện các lãng phí đang tồn tại,

- Đề xuất một số giải pháp nhằm giảm chi phí, cải tiến liên tục trong công việc, qui trình, có tính toán chi phí dự kiến nếu đạt được

- Đánh giá nghiên cứu và đưa ra các hướng cải tiến - Thiết lập tiêu chuẩn nhằm tạo những tài liệu có độ tin cậy để đào tạo công nhân vận hành theo một tiêu chuẩn chung

Các bước thực hiện nghiên cứu 3.1.2

Nghiên cứu được thực hiện qua các bước được thể hiện như Hình 3.1

Tìm hiểu đối tượng nghiên

Xác định đề tài và mục tiêu nghiên cứu

Các tài liệu nghiên cứu liên quan, các tạp chí khoa học chuyên ngành về sản xuất tinh gọn

Nhận diện vấn đề trong tổ chức/ đối tượng nghiên cứu, các lãng phí và các vấn đề trong quá trình sản ấ

Nghiên cứu cách thức và chọn lọc giải pháp để áp dụng

Thu thập số liệu và phân tích các vấn đề có liên quan đến chi phí, năng suất vận hành

Xây dựng mô hình sản xuất tinh gọn Áp dụng mô hình vào nhà máy để hoàn thiện mô hình

26 Hình 3.1: Các bước thực hiện nghiên cứu Những vấn đề trong tổ chức đang gặp phải và sẽ được nghiên cứu có liên quan đến một số nội dung như bên dưới:

- Công việc một số bộ phận chưa được chuẩn hoá, dẫn đến thực hiện tốn khá nhiều thời gian, điều này dẫn đến phải tăng ca để thực hiện gây lãng phí cho tổ chức

- Một số công đoạn vận hành chưa được hoàn thiện, hoặc gây ra lãng phí khi vận hành, cần được nghiên cứu để cải tiến phương pháp, thiết bị

- Công cụ quản lý trực quan để hướng dẫn công nhân chưa được đào tạo, thực hiện một cách toàn diện, đồng bộ trên toàn nhà máy

Hướng tiếp cận vấn đề:

- Hướng tiếp cận về công nghệ: So sánh các chi phí vận hành, dùng 5W-1H để nghiên cứu từng trường hợp có thể cải tiến được hay không, nếu được thì tiến hành các bước theo chu trình DMAIC để cải tiến và kiểm soát qui trình nhằm giảm chi phí

- Hướng tiếp cận về con người: tiến hành nhận diện kiến thức hiện tại, qua đó tiến hành đào tạo trở thành nhân viên đa kĩ năng

- Sử dụng công cụ, pareto chart để phân tích lỗi chủ yếu, từ đó tập trung cải tiến phần lớn thất thoát

Nghiên cứu thiết kế công việc và chuẩn hoá thao tác 3.1.3

Nhận diện những công đoạn, những thao tác, những phương pháp làm việc hay vận hành có vấn đề, sau đó cải thiện tiêu chuẩn thông qua phương pháp bấm giờ áp dụng cho nhóm sản xuất trước, sau đó sẽ nhân rộng ra các nhóm kĩ thuật, QA, QC

Hoặc viết lại tiêu chuẩn làm việc bằng cách thảo luận và cùng làm với công nhân để từ đó viết lại tiêu chuẩn để công việc chính xác hơn, từ đó đánh giá so sánh tiêu chuẩn công việc cũ và mới có hiệu quả gì từ đó đưa ra tiêu chuẩn hoàn thiện hơn

Nghiên cứu cải tiến liên tục và đề xuất cải tiến có trọng điểm 3.1.4

Tiến hành nhận diện các vấn đề trong bộ phận, sau đó thành lập các đội nhóm, tiến theo thời gian Việc tiến hành các cải tiến lớn, có hiệu quả thường đưa ra ban giám

27 đốc xét duyệt đồng thời báo cáo trước hội đồng ban giám đốc, qua đó tính toán các lợi ích đạt được Các đề án, cải tiến trọng điểm thường là những vấn đề trong công đoạn, trong quá trình vận hành, và được ghi nhận, đo lường để tiến hành các cải tiến tốt hơn, giảm chi phí cho sản xuất

Cải tiến có trọng điểm là hoạt động cải tiến liên tục để giải quyết các tổn thất lớn trong quá trình sản xuất, hoạt động đó gồm hai phần chính là phát hiện ra những tổn thất và các đề xuất để giảm thiểu tổn thất, quá trình này là thực hiện một cách liên tục và có thứ tự để giải quyết từng phần tiến đến giải quyết toàn bộ tổn thất lớn Phương pháp tiếp cận theo nguyên lý và vận dụng biểu đồ Pareto hoặc phân tích why-why

Thu thập số liệu và cải tiến chỉ số OEE 3.1.5

Chỉ số OEE đo lường hiệu quả làm việc của thiết bị, dựa vào hiệu quả thiết bị, tiến hành đo lường thời gian hư máy, thời gian thay đổi, thời gian khởi động lại, giảm tốc độ, hoặc chất lượng kém, từ đó tính toán lại chỉ số OEE, qua đó đề xuất giải pháp để giảm thiểu vấn đề và nâng cao chỉ số

Xây dựng mô hình quản lý trực quan và văn hoá 5S 3.1.6

Tiến hành phân tích hiện trạng thực tế trước và sau khi cải tiến 5S một vài bộ phận trong nhà máy, từ đó tiến hành các hoạt động 5S, đưa hình ảnh trực quan trước và sau khi hoạt động, qua đó đánh giá hiệu quả về mặt tinh thần, về mặt lợi ích, đồng thời đánh giá hiệu quả cuả hoạt động

Xây dựng chương trình cải tiến có trọng điểm

Là hoạt động tập trung giải quyết tổn thất lớn tạo nên trong quá trình sản xuất Hoạt động này có hai mục đích chính là phát hiện tổn thất và cải tiến để giảm tổn thất, hai mục đích này thực hiện cùng lúc, liên tục, việc phát hiện tổn thất thì thường sử dụng biểu đồ Pareto để giải quyết Đối với vấn đề cải tiến, tiến hành từng cải tiến từng vấn đề nhỏ, gần với thực hiện công việc hằng ngày tiến đến giải quyết vấn đề lớn hơn, quá trình cải tiến được thực hiện theo chu trình PDCA (Plan-Do-Check-

28 - Plan: Tiến hành chọn chủ đề, mục tiêu, phân tích nguyên nhân và lập kế hoạch cải tiến - Do: Tiến hành thực hiện cải tiến - Check: Kiểm tra kết quả đạt được so với mục tiêu ban đầu - Action: Tiêu chuẩn công việc, viết lại hướng dẫn, tiếp tục thực hiện lại chu trình mới với yêu cầu cao hơn Tiến hành nhận diện các vấn đề trong bộ phận, sau đó thành lập các đội nhóm, tiến hành các cải tiến nhỏ trong bộ phận, từ đó tiến hành đào tạo cho công nhân học hỏi theo thời gian Việc tiến hành các cải tiến lớn, có hiệu quả thường đưa ra ban giám đốc xét duyệt đồng thời báo cáo trước hội đồng ban giám đốc, qua đó tính toán các lợi ích đạt được Các đề án, cải tiến trọng điểm thường là những vấn đề trong công đoạn, trong quá trình vận hành, và được ghi nhận, đo lường để tiến hành các cải tiến tốt hơn, giảm chi phí cho sản xuất Để thực hiện cải tiến có trọng điểm cần thực hiện 6 bước sau:

Bước Đề mục Nội dung quan trọng

1 Nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh (KPI) của bộ phận, bài tập cấp bách nhất, mang lại hiệu quả cao nhất, và có khả năng giải quyết thành công nhất cần phải giải quyết hiện tại là chọn…làm vấn đề

2 Phải thành lập kế hoạch hoạt động chính xác về thời gian và người phụ trách để dễ dàng theo dõi

Bước 2 Nắm bắt hiện trạng

1 Nắm bắt hiện trạng bằng cách trực tiếp kiểm tra hiện trạng của vấn đề được chọn bằng dữ liệu

2.Liên kết với mục tiêu của bộ phận để quyết định tiêu chuẩn của mục tiêu hoặc cứ theo thông lệ lấy tiêu chuẩn là mục đích giảm bớt 50%

29 - Biểu hiện chính xác hiện trạng bằng 6W 2H (When, Where, Who, What, Which, Why, How, How much) 3 Phụ trách điều tra”, ghi lại biên bản họp nhóm

- Đính kèm cùng với dữ liệu điều tra thực tế

- Phân tích dự liệu điều tra được bằng các kỷ thuật phân tích, rồi đưa ra các nhân tố quyết định

Bước 3 Tìm kiếm, phục hồi bất hợp lý

1) Ưu tiên trang bị những điều kiện cơ bản cho thiết bị, ưu tiên phục hồi sự hao mòn đang bị lơ là (cải thiện nhược điểm)

Thông tin chung v ề đối tượng nghiên cứu

Công ty TNHH Hyosung Việt nam là công ty 100% vốn đầu tư Hàn Quốc, chuyên sản xuất sợi vải mành (Tire cord) và sợi thun (Spandex) và sợi thép (Steel cord)

Giấy phép thành lập số 472043000143 của UBND tỉnh Đồng Nai cấp ngày 22 tháng 05 năm 2007 Công ty đi vào hoạt động từ ngày 3 tháng 11 năm 2007

Hình 4.1: Các nhà máy sản xuất sợi spandex của Hyosung trên thế giới

(Nguồn: Thị trường Spandex trên thế giới-Hyosung 2015) Nhà máy Spandex đi vào hoạt động sản xuất vải có tính co giãn cao tổng hợp từ 2 phản ứng hoá học là polyurethane và phản ứng polyurea PET từ tháng 1 năm 2008 Đến từ đó trở đi cứ 2 năm mở rộng sản xuất liên tục, tăng sản lượng từ 20 tấn sợi/ngày lên 100 tấn sợi/ngày năm 2013 Năm 2014, công ty Hyosung tiếp tục mở rộng nhà máy và sản lượng, tăng sản lượng từ 100 tấn sợi/ngày lên 150 Tấn/ngày và đến 2016 thì đạt 200 tấn sợi ngày Qui trình công nghệ sản xuất Spandex được tóm tắt theo Hình 4.2

Nguyên liệu ban đầu: polymer tổng hợp

Se sợi –Quấn sợi Bắn sợi

Hồ sợi bằng nhiệt Đo tính chất vật lý- đóng gói

33 Hình 4.2: Quy trình tổng quát công nghệ sản xuất các thành phẩm sợi Spandex Khách hàng chủ yếu là các công ty dệt nhuộm, mua sợi vải spandex để trộn với các loại sợi khác như coton, nylon để dệt theo yêu cầu khách hàng theo từng tỉ lệ, thị trường tiêu thụ chủ yếu là xuất khẩu qua các nước như Trung Quốc, Đài Loan, Ấn Độ, Bangladesh, Pakistan…Sợi Spandex của công ty Hyosung hiện tại chiến 30% thị trường toàn thế giới về sợi Spandex với các nhà máy đặt ở Trung Quốc, Việt Nam, Thổ Nhĩ Kỳ, Ấn Độ, Hàn Quốc, Brazil

Hình 4.3 thể hiện sơ đồ tổ chức nhà máy sản xuất sợi, cơ cấu tổ chức nhà máy theo chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận, trong đó có sự hỗ trợ kĩ thuật của các chuyên gia người nước ngoài

Hình 4.3: Sơ đồ bộ máy tổ chức nhà máy (Nguồn: phòng nhân sự- Hyosung Việt Nam)

Nh ững cơ hội và thách thức mà công ty đang gặp phải

Trong bối cảnh thị trường ngành dệt may ngày càng rộng mở, đặc thù ngành sợi spandex là công nghệ cao với vốn đầu tư lớn, chính vì vậy sản phẩm với thương hiệu Creora của Hyosung vẫn có sức tăng trưởng mạnh Tuy nhiên đối mặt với vấn

Công nhân Nhân viên- quản lý sả

Trưởng ca n xuất Trưởng phòng vận hành

Trưởng bộ phận trùng hợp polymer

Trưởng ca Nhân viên quản lý sản xuất Nhân viên quản lý sản xuất Nhân viên quản lý sản xuất Nhân viên quản lý

Trưởng phòng bảo trì cơ khí và điện Trưởng phòng quản lý kho và đóng gói Trưởng phòng QC

Trưởng bộ phận bảo trì Trưởng bộ phận hỗ trợ kĩ thuật và khách hang Trưởng bộ phận QA Trưởng bộ phận sản xuất Trợ lý người nước ngoài

Trưởng ca Trưởng ca Trưởng ca Trưởng ca

Trưởng ca Trưởng ca Trưởng ca Trưởng ca

34 đề gia tăng sản lượng là giải quyết bài toán chất lượng ổn định, đồng thời chi phí sản xuất phải giảm bằng cách cải tiến các qui trình sản xuất mục tiêu định hướng của công ty, năm 2020 gia tăng sản lượng lên 250~300 tấn sợi/ ngày (7500~9000 tấn/ tháng) từ đó đưa nhà máy Spandex Việt Nam trở thành nhà máy sản xuất sợi spandex lớn nhất trong tập đoàn Hyosung Trong khi công suất hiện tại của nhà máy là 100 tấn sợi/ ngày Để đáp ứng mục tiêu mở rộng sản xuất tăng nhanh trong vòng 2-3 năm tới, và việc tăng hiệu quả sản xuất, đồng thời giảm chi phí sản xuất là một bài toán thách thức cho doanh nghiệp mà đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng một công nghệ sản xuất tiên tiến, hiệu quả cao để áp dụng vào quản lý nhằm giải quyết bài toán:

- Giao hàng đúng hẹn (Right time) - Giao hàng đúng chất lượng yêu cầu (Right quality)

- Giá cả phù hợp và có tính cạnh tranh cao (Fair& reasonable price) Để đáp ứng những yêu cầu, thì áp dụng công nghệ sản xuất tinh gọn là một công cụ hiệu quả áp dụng rộng nhiều lĩnh vực để có thể mang lại hiệu quả.

Phân tích đối tượng nghiên cứu

4.3.1 Qui trình trùng hợp phức tạp:

Qui trình tổng hợp lên nguyên liệu polymer được cho như Hình 4.4 sau:

Hình 4.4: Qui trình tổng hợp nguyên liệu polymer PTMG

Dung môi Ch ất phụ gia slurry

Buffer Polyme Bồn lưu trữ Bồn

Sản xuất Dung môi lẫn ấ

Kiểm tra tính chất Warehouse MDI tank

35 Để tính toán lượng nguyện liệu BOM (Bill of material) nhập vào hệ thống cho việc vận hành tự động, việc tính bảng MB (material balance) là quan trọng, bảng phân phối nguyên liệu để tạo nên 1 tấn sợi/ngày được cho theo bảng số liệu bên dưới Hình 4.5

Hình 4.5: BOM của sợi Spandex (Nguồn: tài liệu kĩ thuật sản xuất sợi spandex Hyosung) Bảng cân bằng nguyên liệu là cây sơ đồ thể hiện để tạo ra 1Tấn polymer nguyên liệu/ngày thì cần các nguyên liệu chính là MDI, PTMG, dung môi DMAc, amine nồng độ 7% (khối lượng amine/ khối lượng dung môi được trộn trước), chất phụ gia slurry Hình 4.5 là sơ đồ cơ bản tính toán cho đơn vị 1 tấn/ngày, để mở rộng hoặc sản xuất nhiều hơn sẽ dựa vào bảng tính toán này

Qui trình sản xuất sợi Spandex khá đặc thù về mặt công nghệ, hệ thống vận hành

36 liên tục 24/24 nên việc kiểm soát tính ổn định tính chất sản xuất và tính chất của sợi được đặt lên hàng đầu, những biến đổi tính chất trong chuỗi công đoạn vận hành sẽ ảnh hưởng dây chuyền lên những công đoạn tiếp theo Hình 4.6

Hình 4.6: Sơ đồ bố trí mặt bằng PFDvà qui trình sản xuất sợi Spandex (Nguồn: tài liệu kĩ thuật sản xuất sợi spandex Hyosung Việt Nam) Việc bố trí mặt bằng dễ nhìn tuy nhiên qui trình khá phức tạp nên có khó khăn khi nắm bắt ngoài thực tế, dẫn đến công nhân nhất là những công nhân mới sẽ khá khó khăn trong việc theo dõi công đoạn vận hành, đồng thời đôi lúc lấy mẫu trong các

37 bồn lưu trữ polymer sai rất dễ dẫn đến kết quả thu được sau khi đo mẫu dễ sai ảnh hưởng rất lớn đến tính ổn định của công đoạn, chính vì vậy việc quan trọng là quản lý bằng mắt và thể hiện trực quan là yêu cầu cấp bách cần được thực hiện để tránh nhầm lẫn kết quả đo

Sản lượng sản xuất tăng liên tục từ 2017 trở lại đây, tuy nhiên đi kèm với đó là lượng phế phẩm tăng lên liên tục và vẫn đang có xu hướng tăng lên liên tục Biểu đồ Hình 4.7 và 4.8 thể hiện việc gia tăng sản lượng sản xuất và lượng phế phẩm (%) , đồng thời sản lượng hang AA% (hàng đạt mức chất lượng cao nhất) luôn biến động và không trì ổn định, điều này có nghĩa là việc gia tăng sản lượng sản xuất, nhưng vấn đề chất lượng luôn biến động,

Hình 4.7: Sản lượng sản xuất Hình 4.8: Tỷ lệ hàng đạt, phế phẩm và đứt sợi

(Nguồn: Báo cáo kĩ thuật về sản xuất) Nguyên nhân làm gia tăng hàng phế phẩm có thể kể đến:

- Thời gian dừng máy không có kế hoạch nhiều, hoặc thiết bị không được theo dõi định kì dẫn đến dừng đột ngột khi sản xuất mà không nằm trong kế hoạch Sau khi dừng máy thì tính chất sản xuất lại không đạt yêu cầu

- Việc chuyển đổi chủng loại sợi (chuyển đổi hàng) mất nhiều thời gian, nguyên nhân là công nhân mới tuyển vào do mở rộng không nhiều kĩ năng dẫn đến lượng sợi không được tách quấn đúng thời gian và làm gia tăng lượng phế phẩm

- Việc chuẩn bị nguyên liệu sản xuất từ bộ phận trùng hợp chưa hợp lý, do không thực hiện đúng theo tiêu chuẩn làm việc, việc này sẽ làm cho nguyên liệu không

38 được nhập đúng theo BOM hoặc phương pháp đo mẫu chưa hợp lý, những vấn đề này sẽ được làm rõ trong Chương V

4.3.2 Lãng phí do sản xuất dư thừa

Do mở rộng liên tục, tuy nhiên lượng hàng bán ra thị trường chậm do các đối thủ từ

Trung Quốc, Ấn độ, cũng liên tục mở rộng và tăng sản lượng cung cấp ra thị trường, Hình 4.9 bên dưới thể hiện việc tăng sản lượng và tồn kho

Hình 4.9: Biểu diễn lượng sản xuất và tồn kho tăng liên tục Việc gia tăng lượng tồn kho nhiều bắt đầu từ 2018, có 2 nguyên nhân chính:

- Việc dự báo nhu cầu thị trường từ bộ phận bán hàng không chính xác dẫn đến yêu cầu sản xuất vượt quá nhu cầu thực tế

- Chất lượng sợi chưa đạt yêu cầu khách hàng mà khách hàng yêu cầu phải giảm giá bán

- Hàng bị hạ cấp từ AA% xuống AB% và đang tìm kiếm khách hàng để sử dụng lượng sợi này, nguyên nhân là do sự cố về nguyên liệu, thiết bị vận hành sự cố hoặc phương pháp làm việc sai sót

Nghiên cứu này sẽ tập trung nghiên cứu nhằm cải tiến các nguyên nhân về cải tiến, tiêu chuẩn và thiết bị nhằm tránh những sự cố để giảm thiểu việc hạ cấp hàng

4.3.3 Lãng phí về thời gian chờ đợi, khắc phục lỗi

Vì qui trình sản xuất sợi là liên tục, bất kì một nguyên nhân nào làm cho máy winder

39 (thiết bị dùng để quấn sợi vào cuộn sợi, điều chỉnh tính chất) sẽ ảnh hưởng đến sản lượng, ảnh hưởng hiệu suất sử dụng máy, đồng thời cũng ảnh hưởng đến tính chất công việc và hiệu suất làm việc của công nhân Việc dừng máy là thường xuyên, và vấn đề tìm ra nguyên nhân để hạn chế và tiến đến khắc phục triệt để, nhất là dừng máy đột xuất là công việc quan trọng và cần thiết để cải tiến hiệu quả hoạt động của máy winder cấu tạo máy winder quấn sợi như Hình 4.10, 4.11

Hình 4.10: Đường chạy của sợi Hình 4.11: Sơ đồ quấn sợi Biểu đồ biểu thị nguyên nhân và số lần dừng máy từ 1/2018 đến 4/2018 như Hình 4.12 bên dưới

Hình 4.12: Biểu diễn các nguyên nhân bị hư máy winder

Việc dừng máy winder theo biểu đồ Hình 4.12 chủ yếu tập trung các lỗi về mô tơ, đứt dây Belt, các vấn đề về trục cơ khí, những nguyên nhân này liên quan đến kế hoạch bảo trì, do không theo dõi chu kì hoạt động của thiết bị theo một kế hoạch, dẫn đến thiết bị dừng đột xuất Việc dừng thiết bị không có kế hoạch này sẽ dẫn tới những tác động đến sản xuất:

- Làm giảm hiệu quả sử dụng máy

- Làm gia tăng lượng phế phẩm do phải chuẩn bị cho việc xả nguyên liệu khi thay thiết bị

- Hàng bị lỗi và phải hạ cấp do máy chạy không ổn định

Việc lập kế hoạch bảo trì tự quản và bảo trì định kì sẽ được nghiên cứu và phân tích trong Chương V

Biểu mẫu đánh giá thực hiện 5S như thể hiện trong bảng sau:

Mục Nội dung đánh giá Điểm

SÀNG LỌC 1.Có hướng dẫn về những công cụ cần thiết cho sản xuất không? X

Lỗi về mô tơ Các vấn đề về trục và cơ khí

Chưa rõ nguyên nhân dừng máy

Bị tuột khớp nối Lỗi về máy

BIỂU ĐỒ THỂ HIỆN LỖI DỪNG MÁY

41 2 Những thiết bị, dụng cụ không cần thiết có được đánh dấu phân biệt chưa? X

3.Dụng cụ, thiết bị không cần thiết đã chuyển vào khu vực lưu trữ tạm thời chưa? X

4.Chỉ có những thiết bị, dụng cụ cần thiết: Bàn, ghế, máy tính, tài liệu hướng dẫn, thiết bị kiểm tra, dụng cụ trong khu vực làm việc

5 Thiết bị, dụng cụ trong khu vực lưu trữ tạm thời đã được dời đi chưa? X

1.Thiết bị, dụng cụ cần thiết trong khu vực đã được sắp xếp gọn gàng chưa? X

2.Thiết bị, dụng cụ trong khu vực làm việc có dễ dàng được tìm thấy không?

3.Thiết bị, dụng cụ có dễ dàng nhận ra khi ở sai vị trí không? X

4.Thiết bị, dụng cụ sử dụng hàng ngày có sắp xếp gần vị trí làm việc không?

5 Không có thiết bị, dụng cụ trùng lặp trong khu vực làm X

1 Các công cụ dụng cụ trong khu vực lưu giữ có được vệ sinh chưa? X

2 Các khu vực làm việc, khu chứa rác thải trong khu vực có nắp đậy, có phân loại rác nguy hại, có vận hành thiết bị hút mùi khu chứa rác không?

3 Có hướng dẫn thực hiện vệ sinh chưa? (Ai chịu trách nhiệm thực hiện? Thực hiện khi nào? Ở đâu?) X

42 4 Tất cả công cụ, thiết bị, bàn ghế có lau chùi sạch sẽ, gọn gàng và ở đúng vị tri không? X

5 Nền nhà, tường nhà, đường đi khu vực sản xuất có được quét dọn sạch sẽ không? X

1_Hướng dẫn cho việc sàng lọc, tối ưu và quét dọn X

2 Hướng dẫn có được treo ở đúng khu vực không? X

3.Tất cả công nhân viên hiểu về trách nhiệm thực hiện 5S (Thực hiện ở đâu? Khi nào?) X

4 Có bảng hiển thị tiến độ triển khai 5S, kết quả 5S của bộ phận, hình ảnh trước và sau khi thực hiện 5S tại từng khu vực

5 Có lịch trình cho việc bảo dưỡng, lau chùi thiết bị, dụng cụ, bàn ghế, máy móc ở từng khu vực (Ai chịu trách nhiệm? Bao lâu một lần)

SĂN SÓC 1 Kế hoạch cho việc đào tạo 5S cho từng người X

2 Tất cả mọi người tham gia thực hiện 5S hàng ngày, hàng tuần x

Bảng 4.1: Tiêu chí chấm điểm 5S Áp dụng tiêu chí này thực hiện chấm điểm 5S bộ phận Trùng hợp và Sản xuất cho kết quả như Hình 4.13 bên dưới

C ải tiến mặt bằng vận chuyển hàng và đường đi khu vực đóng gói

Có 2 vấn đề cần giải quyết để giảm thời gian làm việc khi vận chuyển hàng từ khu vực sản xuất qua khu vực đóng gói Phát sinh tổn thất về thời gian làm việc do sự bất hợp lý của địa điểm chất hàng và địa điểm đóng gói, nhập kho Phát sinh tổn

45 thất về thời gian làm việc do khoảng cách của vị trí của chỗ đặt xe đẩy sau khi chất hàng và vị trí của nơi chất hàng xa

Hình 4.15: Giảm thời gian do đường đi Hình 4.16 Giảm thời gian do layout

Hình 4.17: Tổng thời gian giảm ở bộ phận đóng gói do di chuyển Có 2 công đoạn tốn nhiều thời gian trong khu vực đóng gói:

- Công đoạn di chuyển các xe đẩy hàng từ nơi để xe đến nơi đóng gói, phải đi qua nhiều khu vực, thơi gian trung bình phải mất đi 272 phút tổng thời gian di chuyển trong thời gian 2 ca làm việc

- Công đoạn mất thời gian tiếp theo và nhiều nhất là các bố trí các xe đẩy hàng để đóng gói không phù hợp, dẫn tới công nhân phải tốn nhiều thời gian để lấy hàng, trung bình mỗi ngày mất 419 phút trong thời gian 2 ca làm việc

Việc giảm thời gian đóng gói sẽ làm giảm hàng tồn kho trên chuyền, trên công đoạn, và làm chậm lại quá trình nhập lên hệ thống, cũng như làm tăng thời gian giao hàng đến khách hàng (Lead time), đồng thời tăng lượng tồn kho

Chính vì vậy mục tiêu giảm thời gian đóng gói hàng trong khu vực đóng gói là cần thiết, và nhiệm vụ là bố trí lại mặt bằng khu vực đóng hàng và di chuyển hàng trong khu vực đóng gói Mục tiêu là giảm 20% thời gian đóng gói đã được ban giám đốc

100 0 200 300 400 500 n tại Hiệ Mục tiêu Thời gian(phút/ng ày)

Hiện tại Mục tiêu Thời gian(phút/ngày) 691 553

46 phê duyệt và tiến hành nghiên cứu để cải tiến.

Lãng phí do s ử dụng người lao động

Trong nhà máy, đặc biệt là trong bộ phận trùng hợp, công nhân khi tuyển dụng vào chỉ được đào tạo một công việc nhỏ trong toàn bộ qui trình, hoặc chỉ đào tạo một khâu làm việc mà họ sẽ đảm nhận trong suốt quá trình làm việc, điều này có một số khó khăn là

- Khi nhân viên nghỉ việc công nhân viên còn lại tăng ca để thế chỗ vị trí đó gây ra việc tăng ca quá thời gian qui định

- Công nhân không có cái nhìn toàn diện về qui trình, và không hiểu được vai trò nhiệm vụ họ đang làm, dẫn đến kết quả không được hoàn thiện và gắn với trách nhiệm

- Họ không có điều kiện để phát huy toàn diện khả năng, cũng như không đánh giá đúng năng lực từng người mà bồi dưỡng, đào tào để họ có cơ hội thăng tiến

Chính vì vậy, việc đào tạo cho công nhân có khả năng đào làm đươc nhiều công đoạn là nhiệm vụ cần thiết và trước hết là thực hiện chương trình đánh giá toàn diện năng lực hiện tại để có kế hoạch đào tạo là cần thiết.

Xây d ựng các chương trình huấn luyện nhân viên

Hiện tại trong nhà máy tồn tại vấn đề công nhân viên làm việc bộ phận nào thì chỉ quan tâm bộ phận của mình mà không quan tâm các bộ phận khác, đó là tình hình sản xuất, chất lượng sản phẩm, cũng như những cải tiến tốt Để đẩy mạnh tinh thần nhận thức yếu tố khách hàng trong các công đoạn liền kề, cũng như trao đổi tinh thần học hỏi giữa các bộ phận Các chương trình đào tạo, huấn luyện sẽ thực hiện ở Chương V

THỰC HIỆN TINH GỌN

L ập kế hoạch nắm bắt tình trạng và năng lực công nhân

Lập các bài kiểm tra đánh giá năng lực công nhân, đánh giá từng năng lực của từng công nhân Thông qua các bài test đó nắm bắt được trình độ hiện tại và đồng thời qua đó đề xuất lên cấp trên các giải pháp đào tạo và tiêu chuẩn hoá công việc để công nhân nắm bắt và thao tác đúng lần đầu tiên Trước hết chọn bộ phận trùng hợp

(Polymerization) làm mẫu, từ đó sẽ áp dụng cho các bộ phận khác dưới mô hình tương tự để nắm bắt tình hình năng lực công nhân trên toàn nhà máy Việc đánh giá skill maxtrix qua thiết kế các bải kiểm tra theo từng chủ đề để đánh giá liên tục

Từ kết quả skill maxtrix sẽ áp dụng tiến hành đào tạo riêng cho từng trường hợp và tiếp tục đánh giá lại sau khi đã được đào tạo và nhân rộng ra cho các bộ phận khác trong nhà máy

Chiến lược đào tạo sẽ chia ra 4 giai đoạn như bên dưới:

1 Đánh giá công nhân toàn diện dựa trên các bài kiểm tra qui trình, từ đó đưa ra chương trình đào tạo thực tế

2 Chiến lược mở rộng đào tạo (Water spinder) người công nhân có thể thành thạo 2-3 công đoạn, thao tác có thể luân chuyển hoặc bổ sung nếu thiếu người mà không cần phải tăng ca đột xuất

3 Giai đoạn tăng tốc: Hiểu rõ công đoạn, có nắm bắt và có thực hiện cải tiến trong công việc của mình, phối hợp với quản lý để điều chỉnh tiêu chuẩn vận hành

48 4 Giai đoạn cao: Người công nhân có thể trở thành người huấn luyện lại các công nhân khác và từ đó nhân rộng mô hình tự đào tạo nội bộ và phát hiện những cá nhân giỏi để đảm nhận những vị trí cao hơn như tổ trưởng, trưởng ca

Chú thích các kí hiệu sẽ sử dụng trong bảng skill maxtrill:

49 Hình 5.1: Đánh giá skill maxtrix cho cho công nhân Kết quả qua đánh giá ở bộ phận trùng hợp cho thấy hầu hết công nhân chỉ thành thạo ở khâu dễ nhất là đo mẫu, nhưng khâu ở mức độ cao hơn và kĩ thuật như vận hành và thao tác thiết bị ở hiện trường làm việc thì hầu hết chiếm tỷ lệ nhỏ chính vì vậy việc đào tạo sẽ thực hiện theo các giai đoạn bên dưới như sau

50 - Giai đoạn 1: Mở khoá đào tạo về kĩ thuật vận hành và các bước đào tạo, qui trình, và tài liệu sẽ được thực hiện bởi quản lý và các trưởng ca

- Giai đoạn 2: Luân chuyển các công nhân làm việc qua nhiều vị trí khác nhau để từ đó giúp họ thuần thục 2-3 kĩ năng, việc luân chuyển này sẽ được thực hiện mỗi tháng 1 lần

- Giai đoạn 3: Khuyến khích công nhân phát hiện vấn đề và cải tiến công việc của họ, qua các đề án và viết OPL (one oint lesson), từ đó đánh giá hiệu quả có thể bằng tiền cải tiến hoặc hiệu quả công đoạn mang lại, và có khuyến khích bằng các giải thưởng bằng tiền hoặc hiện vật, và được trao thưởng 1tháng/lần đánh giá

- Giai đoạn 4: Khuyến khích công nhân tiến hành đứng lớp đào tạo một chủ đề mà mình hiểu rõ nhất cho các công nhân khác trong nhóm, từ đó giúp họ phát triển kĩ năng và khả năng truyền đạt kiến thức, từ đó giúp họ có cơ hội thăng tiến những vị trí cao hơn trong tương lai như tổ trưởng, trưởng ca.

Ho ạt động cải tiến liên tục và bảo trì tự quản

Nhân rộng tiến trình hoạt động sản xuất tinh gọn tại nhà máy, vì qui mô bộ phận rất lớn và ảnh hưởng đến tình hình sản xuất, nên đã đề xuất ban giám đốc nhà máy cho thực hành trên qui mô nhỏ hơn, thành phần tham gia nhóm Tiên Phong là các quản lý có trách nhiệm tại các phòng ban khác nhau, tiến hành thực hiện trên khu vực sản xuất nhỏ của một chuyền sản xuất, tuy nhiên phải nắm rõ hết các qui trình tổng quát của nhà máy và đại diện được khi tiến hành rộng hơn

5.2.1 Khu vực hoạt động và nhóm hoạt động mẫu

Mỗi chuyền sản xuất có 10 Beam (1Beam= 3 position đặt máy quấn sợi), chọn hai Beam A& B ở Line số 6, vì khu vực này là trung tâm nhà máy, điều kiện ổn định dễ quan sát và theo dõi

Việc chọn khu vực hoạt động, tương tự như chọn thiết bị mẫu, sẽ thực hiện việc bảo trì tự quản, cũng như lên kế hoạch nắm bắt hoạt động và lịch sử thiết bị và tình trạng vệ sinh, sau này sẽ nhân rộng lên các khu vực khác

Hình 5.2 bên dưới mô tả vị trí đặt các trạm và số trạm mỗi line làm việc

51 Hình 5.2: Thiết lập khu vực hoạt động nhóm mẫu Hình 5.2 là sơ đồ biểu diễn các trí các trạm sản xuất (vị trí đặt các máy winder quấn sợi), nhà máy có tất cả 10 line, tương đương 300 trạm làm việc

Nhóm Tiên phong sẽ thực hiện các cải tiến các chương trình tại line #6, 6 trạm làm việc Đây là vị trí được sự cho phép thực hiện của ban giám đốc nhà máy và nếu có hiểu quả sẽ thực hiện trên toàn bộ các trạm

Nhóm mẫu sẽ lên kế hoạch họp nhóm mỗi tuần vào ngày thứ 4, có sự tham gia cấp lãnh đạo nhà máy để thực hiện các cải tiến có liên quan đến bộ phận mình mà cần sự giúp đỡ từ các bộ phận liên quan Kết quả buổi họp và các ý kiến liên quan đến cải tiến sẽ được thư kí lưu giữ và gửi E-mail thông báo đến các phòng ban có liên quan

Khu Vực hoạt Động Bảo Trì Bước 1 Nhóm Tiên Phong

Khu Vực hoạt Động Bảo Trì Bước 1 Nhóm Tiên Phong

Beam A Beam B Beam C Beam D Beam E Beam F Beam G Beam H Beam I Beam J

Beam A Beam B Beam C Beam D Beam E Beam F Beam G Beam H Beam I Beam J

Beam A Beam B Beam C Beam D Beam E Beam F Beam G Beam H Beam I Beam J

Beam A Beam B Beam C Beam D Beam E Beam F Beam G Beam H Beam I Beam J

Beam A Beam B Beam C Beam D Beam E Beam F Beam G Beam H Beam I Beam J

Beam A Beam B Beam C Beam D Beam E Beam F Beam G Beam H Beam I Beam J

Beam A Beam B Beam C Beam D Beam E Beam F Beam G Beam H Beam I Beam J

Beam A Beam B Beam C Beam D Beam E Beam F Beam G Beam H Beam I Beam J

Beam A Beam B Beam C Beam D Beam E Beam F Beam G Beam H Beam I Beam J

Beam A Beam B Beam C Beam D Beam E Beam F Beam G Beam H Beam I Beam J

Line1 Line2 Line3 Line4 Line5 Line6

5.2.2 Sơ đồ tổ chức nhóm Tiên Phong (nhóm mẫu):

Nhóm tiên phong (nhóm mẫu) sẽ tiến hành hoạt đông như một nhóm cải tiến để thực hiện các chương trình cải tiến tại khu vực mẫu

Các quản lý từng phòng ban, từng bộ phận sẽ chiụ trách nhiệm cùng nhau tham gia vào nhóm cải tiến mẫu Bước thực hiện nhóm mẫu sẽ đi theo trình tự là thực hiện bảo trì tự quản, nắm bắt cấu tạo thiết bị để cải tiến hiệu suất, cải tiến vấn đề 5S, lập kế hoạch theo dõi để giảm thời gian dừng máy ảnh hưởng năng suất

Hình 5.3: Sơ đồ hoạt động nhóm mẫu Tiên phong Nhóm tiên phong sẽ gồm các Trưởng phòng ban các bộ phận liên quan, họp lại với nhau hàng tuần vào thứ 4 để báo cáo kết quả cải tiến, và các chương trình đã và đang thực hiện, có sự tham gia của giám đốc nhà máy

5.2.3 Thành tích đạt được về hoạt động cải tiến liên tục (Kaizen):

Việc nắm bắt sơ đồ cấu tạo thiết bị máy, đề từ đó nắm được các nguyên nhân phát sinh sự cố, phát sinh nguồn gây bẩn, nhận diện các điểm rò rỉ nhiên liệu, dầu bôi trơn là cần thiết, đặc biệt là các thiết bị máy móc chạy liên tục, nhằm tránh sự cố lớn nếu không phát hiện được các điểm sự cố nhỏ Nắm bắt các điểm phát sinh được liệt kê qua Bảng 5.1 như bên dưới:

Vị trí phát sinh Hiện tượng Nguyên nhân

Hỗ trợ: cơ khí, điện

Nhóm viên: hoạt độ hiệ

Hỗ trợ: mảng chất lượng Nhóm viên:

Quản lý báo cáo an toàn và Nhóm viên: Hoạt động hiện Nhóm viên:

Thư kí nhóm: sắp xếp dữ liệu và ghi chép biên bản cuộc họp

Quản lý checksheet và Nhân viên chỉ đạo: chỉ đạo h đ

NO Sơ đồ cấu tạo hiện

1 Dầu từ sợi quấn qua các trục GR với tốc độ cao văng ra xung quanh

Các trục GR chạy tốc độ cao Đặt miếng thấm dầu trên thành máy WD & trục CAM

2 Sợi tạp dính vào thành máy, nền nhà và trên thùng bang sa Đứt sợi gây nên

Hạn chế quấn sợi vào trục

G/R Dùng air sucker để hút sọi

3 Oring bị đứt rớt nhiều xuống sàn máy

Chạy thời gian lâu nên bị đứt văngxuống nền

Giảm chu kỳ thay Oring, làm shee theo dõi lịch sử thay thế

Bảng 5.1: Giải pháp giải quyết nguồn phát sinh a Phân tích 5W về nguyên nhân phát sinh bẩn và sự cố máy quấn sợi

Bảng phân tích 5W-1H để tìm giải pháp các nguồn phát sinh bẩn vào thiết bị quấn sợi được thực hiện theo bảng 5.2 sau:

Chủ đề 1) Dầu dính vào thành máy Hiện tượng Why-1 Why-2 Why-3 Why-4 Why-5 How to do?

Có nhiều dầu trên máy

1.Tràn dầu Đường hồi dầu bị nghẹt

Mức mở van các pos không đồng nhất

Chưa chỉ rõ mức độ mở van an toàn

Biểu thị mức độ mở van an toàn

2.Dầu dính vào sợi bị văng ra Đường cấp dầu mở quá lớn Đặt tấm hút dầu trên thùng FR

Tốc độ trục GR nhanh

Dầu văng ra khi vận hành máy

3.Sợi quấn trục GR1,2 Xử lý không kịp

Chủ đè 2) Sợi tạp văng ra do đứt sợi Hiện tượng Why-1 Why-2 Why-3 Why-4 Why-5

How to day Có nhiều sợi tạp trên máy

1 Cắt sợi quấn vào trục G/R

Khi hút tách sợi, sợi bị đứt quấn trục GR ã Thiết bị hút quấn sợi hút không hết sợi ãĐầu của thiết bị hút sợi bị yếu

•Dùng thiết bị hút sợi đạt chuẩn

2 Cắt sợi dư ở ống giấy

•Đảo trục GR sao khi quấn sợi xong

•Quấn vào trục GR dễ tách sợi hơn

•Thao tác sai phương pháp

• Được đào tạo làm việc theo qui trình

•Đứt sợi quấn trục FR

•Cắt sợi trực tiếp trên trục BH

•ãcỏc thiết bị quấn sợi va vào nhau

• Cài chốt an toàn khi vận hành, tránh các chi tiết không chặt bị va đập 3 Sợi dính trên trục F/R

•Sợi không đạt chất lượng

55 Do đứt sợi phát sinh sợi tạp

• Sợi bị tuột khỏi thiết bị quấn

Bảng 5.2: Phân tích nguyên nhân sử dụng 5W-1H nhằm tìm nguồn phát sinh

Bảng phân tích theo áp dụng theo tiêu chuẩn 5Why, nhưng các vấn đề đã đưa ra được giải pháp hầu hết ở 3W hoặc 4W Áp dụng tiêu chuẩn 5Why đã tìm ra giải pháp cho các vấn đề khi thực hiện vệ sinh, các vấn đề dầu sử dụng sản xuất văng vào làm dơ máy và các sợi nhỏ bay vào các góc của máy, giải pháp đã được đưa ra trong bảng phân tích là một minh chứng cho việc phải tìm ra cho được nguyên nhân gốc rễ vấn đề thì giải phái thay thế và cải tiến chắc chắn sẽ được thực hiện được b Kết quả thực hiện:

Sau khi thực hiện việc phân tích tìm nguyên nhân vấn đề, thì việc thực hiện vệ sinh thiết bị đã trở nên dễ dàng hơn, minh hoạ Hình 5.4 cho ta thu được kết quả là thời gian vệ sinh máy đã giảm đi rõ rệt với 45.2% thời gian vệ sinh qua 2 lần thực hiện, điều đó chứng minh cho việc vệ sinh định kì sẽ duy trì trạng thái hoạt động tốt của thiết bị

Hình 5.4: Kết quả thực hiện vệ sinh ban đầu trong hoạt động bảo trì tự quản Bảng kết quả này nói lên thời gian để vệ sinh các thiết bị, các vị trí trong máy quấn sợi winder, thời gian vệ sinh lâu nhất là trục FR, đây là trục quấn liên tục và cấu tạo

Trục FR Trục GR Nắp thùng Khung máy Công tắc Gầm máy Nắp trục FR Thành máy Nền nhà 23 minutes

Qua Hình 5.4 thể hiện vì được vệ sinh, thời gian vệ sinh qua 2 lần thực hiện đã giảm xuống 45.2%, điều đó nói lên rằng thiết bị ít được theo dõi tình hình hoạt động, cũng như vệ sinh và theo dõi chu kì bảo trì

Mục tiêu thực hiện là đến khi thời gian vệ sinh giảm khó cải tiến nhiều được nữa, điều đó đồng nghĩa với chu kì kiểm tra, bảo dưỡng thiết bị được thực hiện theo chu trình và có kế hoạch c Kết quả hoạt động ban đầu của nhóm mẫu tại khu vực mẫu:

Kết quả hoạt động của nhóm mẫu trong tháng 7 thực hiện tại khu vực mẫu qua các số liệu như Hình 5.5 bên dưới

Hình 5.5: Kết quả hoạt động ban đầu Qua kết quả cho thấy trong việc thực hiện việc bảo trì tự quản, ngoài việc giảm vệ sinh thiết bị, một số kết quả khác thu được như sau:

Chương trình cải tiến có trọng điểm

Hoạt động cải tiến có trọng điểm được điều phối bởi người đứng đầu bộ phận, nội dung cải tiến thường được phân tích và được phê duyệt bởi người đứng đầu bộ phận

65 và báo cáo cho giám đốc nhà máy mỗi thứ 4 hàng tuần để cùng đánh giá hiệu quả, nếu được đánh giá sẽ trao giải thưởng dựa theo hiệu quả đề án, và được trao vào mỗi buổi họp tháng vào ngày cuối cùng của tháng, những đề án sẽ được tập trung giải quyết những vấn đề sau:

- Năng cao năng suất và hiệu quả sử dụng máy, nhằm giảm chi phí vận hành - Cải tiến vận hành nhằm giảm thiểu năng lượng

- Tái thiết kế và bố trí mặt bằng nhằm giảm thời gian di chuyển - Tiêu chuẩn hóa các thao tác nhằm tránh tạo sản phẩm lỗi

Một số hoạt động cải tiến có trọng điểm nổi bật như sau: a Cải tiến tái sử dụng ống giấy sau khi dệt Beam:

- Bộ phận dệt Beam là bộ phận tái quấn Beam theo yêu cầu khách hàng, có những khách hàng họ không mua trực tiếp cuộn sợi mà yêu cầu quấn sợi thành Beam lớn để dễ dàng chạy máy dệt Việc nghiên cứu tái sử dụng ống giấy trong các cuộn sợi để tiếp tục sử dụng sẽ mang lại hiệu quả về mặt tiết kiệm chi phí sản xuất Bộ phận Beam đã tiến hành nghiên cứu thiết bị và phương pháp để tái sử dụng ống giấy như phân tích ở Hình 5.6 bên dưới

Trước cải tiến Sau cải tiến Ống giấy bị rách không thể xử dụng khi rạch bằng thủ công

Sử dụng máy ép tách phần sợi thừa còn lại trên cuộn sợi mà không ảnh hưởng đến lõi ống giấy

Hình 5.6: Cải tiến thiết bị tách sợi trong ống giấy ở bộ phận Beam - Chi phí tiết kiệm: Sử dụng máy thay công nhân phải làm thêm giờ để thực hiện công việc bốc tách thủ công và tận dụng được ống giấy tái sử dụng lại được tính toán như bên dưới:

Hạng mục Hình ảnh Tổng số hr/tháng Xử lý 57708 cái/tháng Trước xử lí Quá trình Xử lí Sau xử lí

Tổng số giờ: 267.8hr/tháng, lương công nhân trung bình 5000000 VNĐ/tháng

=> lương tăng ca công nhân/năm 115.7tr vnd/năm(5500$/năm)

- Chi phí tiết kiệm khi tái sử dụng ống giấy:

Số lượng 49,681.20 49,652.70 65,134.85 164,469 Giá 1 ống giấy 1882vnd/pcs, 1 năm sẽ tiết kiệm: 56.278$/năm Vậy tổng đề án này tiết kiệm được: 61.442$/năm b Cải tiến sử dụng để tiết kiệm Steam dùng để gia nhiệt

- Hiện tại trong công đoạn vận hành tại nhà máy có sử dụng nhiều nước nóng để gia nhiệt nhằm tăng nhiệt độ cho các hóa chất, dung môi trước khi đưa nguyên liệu vào

- Việc gia nhiệt này sẽ dung nhiều steam (hơi quá nhiệt), và chi phí phải trả cho steam này khá cao và thường bỏ đi sau khi trao đổi nhiệt xong, và thường bỏ đi là nước nóng (Steam sau khi thực hiện gia nhiệt sẽ chuyển từ hơi sang lỏng ở nhiệt độ khoảng 70 độ C)

- Việc nghiên cứu nhằm tận dụng nguồn nước nóng và tiếp tục sử dụng cho các công đoạn khác này sẽ tiết kiệm lượng chi phí lớn trong chi phí sản xuất

Nghiên cứu được tiến hành như sơ đồ bên dưới

Trước cải tiến Sau cải tiến

- Nhiệt độ dòng dung môi DMAc vào thiết bị trao đổi nhiệt là 30 độ C, yêu cầu đầu ra là 75độ C

→để tăng nhiệt độ từ 30 độ lên 75 độ phải dung steam để gia nhiệt

-Tận dụng nguồn nước nóng đầu ra, lắp them thiết bị trao đổi nhiệt, dòng nguyên liệu sẽ tang từ 30 độ lên 60 mà không dung steam

-Công đoạn sau sẽ tốn ít steam để tăng nhiệt độ từ 60→75 C

Qua các cánh thức tính toán thiết bị trao đổi nhiệt, đã tiết kiệm năng lượng 27.840$/năm c Cải tiến tăng tốc độ quấn sợi để tăng hiệu suất sử dụng máy

Hiện tại công ty đang đối mặt là vấn đề nhiều đối thủ cạnh tranh tung ra sản phẩm sợi spandex với giá thành thấp hơn và chất lượng tốt hơn, muốn giữ ổn định thị

DMAc out 75oC to C1 tower

DMAc out 75oC to A1 tower

DMAc in 60oC Hot water out return to T-8803

DMAc out 60oC DMAc in

68 trường và mở rộng trong tương lại, đòi hỏi nhà máy phải nghiên cứu giải pháp để giảm giá thành xuống, trong khi chất lượng vẫn phải đảm bảo, muốn vậy phải tăng hiệu suất sử dụng máy, cùng một đơn vị thời gian, cho ra nhiều sản phẩm sợi hơn, một trong những giải pháp sẽ đưa ra đó là tăng tốc độ quấn sợi

Hiện tại Thay đổi để cải tiến

Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4 độ( tốc m/p hút) s ản lượng tốc độ(m /phú t) s ản lượng tốc độ(m/ phút) s ản lượng tốc độ(m/ phút) s ản lượng tốc độ(m/p hút) s ản lượng

Bảng 5.3: Thay đổi sản lượng dựa theo tốc độ để tăng hiệu suất máy

Tốc độ trước mét/Mi n

Sản lượng trước Kg/thán g

Sản lượng sau Kg/thán g

Sản lương đạt được Kg/thá ng

Giá đơn vị USD/ kg

Bảng 5.4: Hiệu quả cải tiến tăng tốc độ quấn sợi máy winder

69 Tốc độ quấn sợi máy winder hiện tại là 900m/phút, có nghĩa là mỗi phút sẽ quấn được 900m sợi vào cuộn sợi, việc gia tăng tốc độ quấn sợi sẽ có lợi ích

- Cùng một thời gian làm việc, sản xuất được nhiều hơn số lượng hàng sẽ tiết kiệm chi phí năng lượng

- Tăng hiệu qủa sử dụng máy - Giảm lãng phí về thời gian chờ d Sử dụng thiết bị đo tự động nhằm giảm số lần lấy mẫu đo độ nhớt: Để theo dõi tính chất polymer nguyên liệu và duy trì tính chất sản xuất nên phải lấy mẫu đo độ nhớt nhiều lần để biết được sự biến động của độ nhớt polymer nguyên liệu, do đó phát sinh nhiều lượng phế phẩm thải polymer là polymer mẫu và lượng nguyên liệu xả bỏ dẫn đến lãng phí lớn, chính vì vậy nhóm trùng hợp đã đề xuất cải tiến dùng thiết bị và cài đặt để đo tự động độ nhớt, qua đó theo dõi đồ thị biến động online, và giảm số lần lấy mẫu để kiểm tra được giảm xuống, lợi ích thu được như sau

Khốii lượng (kg) Chi phí (USD)/kg Tổng (USD) Mẫu phế phẩm/ngày 60.8 2.61 158.7

Lợi ích thu được /ngày 169.8 Lợi ích thu được/tháng 5,094.5 Lợi ích thu được/năm 61,134.1 Tỉ lệ phế phẩm giảm trên lượng thành phẩm thể hiện từ tháng 5/2018 đến nay

Lượng phế phâm/tổng sản lượng sản xuất % 0.071% 0.053% 0.026% 0.021%

Hình 5.7: Biểu đồ thể hiện tỉ lệ phế phẩm giảm thực hiện cải tiến Lượng phế phẩm do quá trình lấy mẫu để đo giảm đáng kể (>50%) sau khi áp dụng phương pháp theo dõi và cài đặt thiết bị đo tự động, do đó hiệu quả của đề án này rất lớn do có những đóng góp vào việc giảm chi phí như sau:

- Giảm chi phí do lượng phế phẩm bỏ đi khi thực hiện lấy mẫu

- Giảm được chi phí xử lý chất thải do lượng nguyên liệu xả bỏ trước khi lấy mẫu để đo

- Giảm đi giờ công của công nhân

- Cải tiến qui trình làm việc cho công nhân nhờ việc giảm số lần đo mẫu.

Xây d ựng và cải tiến tiêu chuẩn làm viêc

5.5.1 Lý do thực hiện tiêu chuẩn công việc

Bộ phận trùng hợp chịu trách nhiệm về phụ trách tính chất nguyên phụ liệu và bộ phận bắn sợi (spinning) chịu trách nhiệm kiểm soát điều kiện để sản xuất sợi là hai bộ phận có ảnh hưởng lớn đến tính chất sản xuất, chính vì vậy việc vận hành ổn định điều kiện sản xuất và tính chất nguyên liệu chiếm 80% kết quả sản xuất, điều đó cần thiết phải duy trì ổn định và tiêu chuẩn hóa lại các công đoạn quan trọng

5.5.2 Các tiêu chuẩn đã và đang thực hiện lại a Tiêu chuẩn về đo độ nhớt

Mục đích để ổn định độ nhớt polymer, trong mỗi bồn lưu trữ polymer đều được tiến

Lượng phế phâm/lượng sản xuất %

71 hành lấy mẫu để kiểm tra, các bước thực hiện theo chuẩn hoá như sau:

Bước 1: Chuấn hóa thao điều kiện setting và mở máy

Bước 2: Tiến hành cài đặt thông số cần đo

Hình 5.8: Hướng dẫn cài đặt thông số đo độ nhớt

Thực hiện hiệu chuẩn (calibration) định kì để quản lý sự ổn định theo chu kì 3 tháng/lần theo phương pháp đo tất cả các máy đo cùng 1 mẫu so sánh kết quả hoăc dùng polymer chuẩn để đo

Tiến hành đào tào cho công nhân theo định kì 3 tháng 1 lần về phương pháp làm việc và ý nghĩa của kết quả đo độ nhớt cũng như in ra dán trên bảng phổ biến phương pháp làm việc

Việc đo mẫu này sau khi được tiêu chuẩn hoá sẽ được đào tạo định kì, mục đích của tiêu chuẩn hoá này là:

- Thống nhất chung một phương pháp đo theo một tiêu chuẩn từ rót mẫu, cài đặt máy, cài đặt thông số đến phương pháp đọc kết quả cũng như thời gian đo để tránh biến động kết quả dẫn đến việc vận hành sai

- Tạo ra tài liệu thống nhất để đào tạo cho công nhân mới học việc b Tiêu chuẩn kiểm tra thiết bị lưu lượng kế gió điện tử

Lưu lượng gió có ý nghĩa trong việc xoắn các filament (sợi mảnh) nhỏ trong sợi

72 thành những sợi lớn hơn, nhiều filament (sợi mảnh) hơn, nghĩa là từ những sợi nhỏ thành một sợi lớn Thiết bị đo lưu lượng gió rất quan trọng trong việc kiểm tra lưu lượng, điều này có ảnh hưởng lớn đến tính chất vật lý của sợi, việc kiểm tra lưu lượng phải được thực hiện và quản lý tiêu chuẩn Các bước thực hiện như sau:

Bước 1: Chuẩn bị dụng cụ đo, và lắp đặt theo sơ đồ

Hình 5.9: Sơ đồ lắp ráp hệ thống kiểm tra lưu lượng khí điện tử

Bước 2: Bật van hơi, từ từ điều chỉnh đồng hồ áp lực sao cho giá trị lưu lượng kế hiển thị 250 l/min (chọn 250 làm tiêu chuẩn kiểm tra) Giữ nguyên đồng hồ áp lực và lưu lượng kế cơ, tiến hành kiểm tra lưu lượng kế điện tử khác Đánh dấu thứ tự và giá trị lưu lượng của từng lưu lượng kế điện tử, sau đó loại bỏ và tiến hành bảo quản

Bước 3: Tiến hành đào tạo qui trình cho công nhân, đồng thời thiết lập hệ thống để bảo quản lưu lượng kế

Mục đích của việc tiêu chuẩn hoá thiết bị đo khí:

- Ổn định thiết bị đo lưu lượng khí nhằm đưa lượng khí vào sản xuất ổn định, từ đó tránh việc áp lực khí biến động gây ra sai sốt về trọng lượng sợi

- Duy trì trạng thái sản xuất ít biên động khi lưu lượng khí đo đúng tiêu chuẩn c Tiêu chuẩn xử lý hàng hư khi điều kiện sản xuất có vấn đề dao động:

Quá trình sản xuất có sử dụng dung môi, và dùng nhiệt để làm bay hơi dung môi khi bắn sợi, quá trình này phải duy trì sự ổn đinh, nếu dao động sẽ ảnh hưởng tính chất sợi không ổn định, do đó hướng dẫn tiêu chuẩn về quản lý sự dao động rất quan trọng

Bước 1: Trên màn hình thiết bị điều khiển tự động, tiến hành cài đặt giới hạn báo

Alarm khi giá trị nhiệt dao động Tiêu chuẩn ±0.5 độ C

Bước 2: Công nhân thường xuyên kiểm tra các thông số hoạt động trên máy IOS

Khi phát hiện thấy Alarm báo giá trị nhiệt độ thực tế vượt quá giá trị cài đặt Công nhân kiểm tra trên Trend chart xem thực tế giá trị này dao động bao nhiêu và số lượng Pos bị dao động hay không

- Hàng sau khi quấn xong, mang đến bộ phận kiểm soát chất lượng đo kiểm tra - Kết quả đo được sẽ là cơ sở để quyết định hạ cấp hàng thành phẩm hoặc không

Hình 5.10: Nhiệt độ dao động và cách hạ cấp hàng d Tiêu chuẩn qui trình tách quấn sợi:

Tiêu chuẩn hoá qui trình là cần thiết nhằm thống nhất phương pháp làm việc và tiêu chuẩn hoá thời gian tách quấn ứng với từng chủng loại sợi

- Thống nhất qui trình làm việc và phương pháp làm việc - Thiết lập tài liệu để đào tạo

- Tiêu chuẩn hoá thời gian tách quấn ứng với từng chủng loại sợi - Cải thiện thao tác để dần dần giảm thời gian tách quấn, từ đó giảm được lượng phế phẩm và tăng chất lượng sản phẩm Các bước tiến hành theo trình tự như Hình 5.11 bên dưới:

1 Khi nhận thông báo loa từ bangsa pos xuống sợi: chuẩn bị sẵn thùng hút sợi, ghế tách sợi và đứng đợi ở pos chuẩn bị xuống sợi

2 Khi hộp giấy rơi xuống nắp thùng bangsa, một tay đỡ lấy hộp giấy, một tay mở nắp thùng, nhận hộp giấy và quăng ra

74 3 Dùng thùng Airsucker hút sợi và bắt đầu tách sợi theo chủng loại Den 4 Sau khi tách sợi xong kiểm tra lại Y/G

5 Quấn sợi xong tiến hành cài chốt máy Winder 6 Tiến hành đảo trục (bấm đảo 2 trục dưới trước rồi mới bấm đảo 2 trục trên)

④ ⑤ ⑥Hình 5.11: Các bước của qui trình thao tác quấn sợi

Xây d ựng quản lý trực quan 5S

Thiết lập kế hoạch kiểm tra 5S hang tuần, thành phần tham dự cuộc chấm gồm các quản lý các bộ phận sẽ cùng nhau đi kiểm tra chung với giám đốc nhà máy tình hình thực hiện 5S trong nhà máy, mục tiêu hướng đến là thực hiện 5S và tiến đến các “S” khác hoàn thiện hơn như an toàn (Safety) và nụ cười (Smile) nhằm tạo môi trường làm việc thân thiện, an toàn với mọi người

Môt số hạng mục đã đạt được và đang triển khai tiêu biểu như bên dưới: a 5S văn phòng:

Tiến hành sắp xếp tài liệu trong các bộ phận và các tài liệu đo được và dễ tìm kiếm để tham khảo, vì theo yêu cầu các tài liệu đo mẫu và các tài liệu văn phòng phải lưu trữ 3 năm nên số lượng tài liệu khá nhiều, việc không quản lý các tài liệu đo mẫu,

75 hoặc các tiêu chuẩn vận hành dễ dẫn đến không tìm được khi cần thiết, do đó các phòng ban đã tiến hành thực hiện sắp xếp, sàng lọc, đồng thời tang khả năng quản lý trược quan, ví dụ như Hình 5.12 bên dưới là một hình thức quản lý bằng mắt các tài liệu lưu trữ

Hình 5.12: Cải tiến 5S văn phòng b Thực hiện 5S nhà xưởng

Một số cải tiến 5S điển hình trong xưởng làm việc:

Thực hiện vệ sinh thiết bị, nhà xưởng Thực hiện việc sắp xếp sàng lọc các thiết bị sử dụng và sắp xếp lại một cách khoa học thể hiện qua Bảng 5.5

Hiện trạng và vấn đề

Nội dung cải tiến và kết quả

Hình sau cải tiến Nhìn thấy được

Cánh cửa tủ điện phía sau bị bung

Kiểm tra đóng lại các cánh cửa tủ điện cho

Xe không đặt đúng vị trí

Qui định vị trí để xe đẩy hang

3 vệ sinh sau line #6 0 ống giấy rơi phía sau tủ điện kiểm tra vệ sinh thu gom ống giấy rơi vãi

4 Vệ sinh vực để khu rác

0 bao rác đầy, rất dơ bẩn Qui định mức rác

5 Vệ sinh khu vực đầu line 6

0 khu vực đầu line hộp giấy để không đúng qui định

Thiếu biểu thị đường đi, vị trí

Dán lại băng keo mới cho vạch cố định

0 khe máy có rất nhiều sợi tạp vệ sinh sạch sẽ

Sắp xếp dụng cụ vệ sinh đúng vị trí,

77 Bảng 5.5: Cải tiến 5S trong nhà xưởng xây dựng văn hóa 5S Một số cải tiến 5S điển hình, tập trung chủ ý vào việc vệ sinh, sắp xếp hiện trường, và nâng cao quản lý trực quan, hiệu quả của chương trình chấm điểm 5S định kì hàng tuần ở nhà xưởng mang lại hiệu quả là:

- Duy trì trạng thái luôn hoạt động 5S theo lịch trình, kế hoạch và thường xuyên - Nâng cao khả năng quản lý trực quan cho mọi người, và dễ dàng nhận ra điểm khiếm khuyết

- Duy trì môi trường làm việc sạch sẽ, an toàn

C ải tiến mặt bằng khu vực đóng để giảm thời gian

- Việc cải tiến ở kho sẽ được phân tích tập trung vào đường đi vận chuyển và tập trung vào khu vực đóng gói để tiến hành phân tích thời gian di chuyển hàng

- Việc cải tiến mặt bằng khu vực đóng gói và qui định lại đường di chuyển trong khu vực đóng gói sẽ làm giảm đáng kể thời gian đóng gói

Theo Hình 5.13, phân tích thời gian đóng gói hàng thì thời gian phân loại, di chuyển và chất hàng trong kho chiếm nhiều thời gian, mà chủ yếu là thời gian di chuyển do bố trí mặt bằng không phù hợp

78 Hình 5.13: Phân tích tỷ lệ thời gian đóng gói thành phẩm Dựa vào biểu đồ Hình 5.13 ta có thể nhận thấy hầu hết thời gian để di chuyển và phân loại hàng hoá chiểm tỷ lệ cao trong công đoạn đóng gói, những lãng phí phát sinh được phân tích như sau

Vấn đề (tình trạng) What When Where How Miêu tả hiện trạng

1.Trùng tuyến đường khi di chuyển xe đẩy hàng hoá

Xe đẩy chở Beam và thành phẩm

Khi di chuyển đến mỗi vị trí

Tại vị trí chất Beam, công đoạn phân loại hàng hoá

Khi xe đẩy thành phẩm di chuyển phát sinh lãng phí về thời gian do sự bất hợp lý vì trùng tuyến đường (Vấn đề là do layout của vị trí phân loại hàng hoá, vị trí đặt xe đẩy Beam)

2 Phát sinh lãng phí về thời gian do sự bất hợp lý về phương pháp đóng gói sợi

Vị trí của pallet đóng gói

Tại công đoạn đóng gói sợi

Khi triển khai công đoạn đóng gói pallet

Khi thực hiện đóng gói sợi, phát sinh lãng phí về thời gian làm việc do sự bất hợp lý đặt vị trí các pallet

3 Phát sinh lãng phí thời gian khi thực hiện công việc chất hàng lên do sự bất hợp lý của mặt bằng tại vị trí chất hàng

Khi chất Beam lên xe đẩy và khi di chuyển xe đẩy

Nơi tác nghiệp với các thiết bị

Khi chất Beam lên xe đẩy và khi di chuyển xe đẩy

Do sự bất hợp lý của mặt bằng tại vị trí chất hàng nên làm phát sinh lãng phí về thời gian di chuyển xe đẩy và thời gian

Phân loại, di chuyển hàng hoá

Chất hàng Di chuyển hàng hoá của xe đẩy Đóng gói T/C Đóng gói sợi

Thời gian làm việc (Phút) 388 258 57 41 33

4 Phát sinh lãng phí khi đóng gói do sự bất hợp lý của layout tại vị trí đóng gói Đóng gói sản phẩm

Khi di chuyển các pallet đã được đóng gói

Khi đóng gói và khi di chuyển các pallet

Do sự bất hợp lý của lay out nên làm phát sinh loss về thời gian di chuyển các pallet thành phẩm và thời gian thực hiện công việc

- Cải tiến vị trí công đoạn phân loại hàng hóa, và hướng đi của xe đẩy hàng Đầu xe đẩy không hướng vào cổng phân loại hàng hoá mà hướng vào phía bên cạnh nên khi di chuyển, xe đẩy (khoảng 47 chiếc) phải quay đâu hoàn toàn rồi trước khi đi

Làm lại cổng phân loại hàng hoá, làm cho nó hướng vào phía xe đẩy chất hàng hoá, sau đó có thể di chuyển nhanh khỏi vị trí đó khi xe sau di chuyển đến

- Cải tiến cách thức đóng gói sợi:

Kết quả cải tiến trùng đường đi và cải tiến layout công đoạn đóng gói

Hình 5.14: Kết quả giảm đường đi không phù hợp Hình 5.15: Giảm layout không phù Phát sinh lãng phí về thời gian làm việc vì phải đóng gói từ hai phía Giải quyết vấn đề bằng cách thay đổi vị trí của xe đẩy và Pallet để có thể liên tục đóng gói tại chỗ

Trước cải tiến Sau cải tiến

Trước cải tiến Sau cải tiến

Hiện tại Mục tiêu quả Kết thục té thời gian 272 218 211

80 Hình 5.16: Tổng thời gian khu vực đóng gói giảm được

Kết quả thu được sau khi thực hiện bố trí lại đường đi của xe đẩy hàng và phương pháp đóng gói thì thời gian gói thành phẩm đã giảm đi hơn 20% so với ban đầu, dẫn đến giảm đi lượng hàng tồn trên chuyền

Xây k ế hoạch kế hoạch học tập vòng OHNO và văn hóa chất lượng

Chương trình này sẽ đươc thực hiện mỗi tuần vào thứ 5, các nhóm theo kế hoạch tháng 8 như Bảng 5.6:

Bộ phận bắn sợi QC Sản xuất 1

Bộ phân hỗ trợ Phòng lab physical Sản xuất2 Phòng Lab

Phòng lab physical QA Packing

Sản xuất 1 Packing QC Kho

Bảo trì cơ khí QA

Bộ phận bắn sợi Bảo trì cơ khí Packing hỗ trợ sản xuất QC

Bộ phân hỗ trợ hỗ trợ sản xuất DCS

Bảo trì điện Phòng lab physical Bộ phận kĩ thuật QA Bảo trì điện Mixing DCS Packing

Hiện tại Mục tiêu Thực tế

Phòng Lab Chemical Mixing Kho Phòng lab physical Mixing Sản xuất 1 Phòng Lab

Phòng Lab Chemical Sản xuất2 Sản xuất 1 hỗ trợ sản xuất Kho Sản xuất 1 Packing Sản xuất2 Bảo trì điện

Bảo trì cơ khí Sản xuất2 Kho Bộ phận bắn sợi DCS hỗ trợ sản xuất Bộ phận bắn sợi Bảo trì cơ khí

Bộ phân hỗ trợ Mixing

Bảo trì điện Bộ phân hỗ trợ hỗ trợ sản xuất Bảo trì cơ khí

Phòng Lab Chemical Bảng 5.6: Kế hoạch thực hiện chương trình vòng tròn OHNO

Chương trình sẽ thực hiện liên tục định kì, người tham gia là các quản lý, và trưởng ca của các phòng ban, sẽ đến bộ phận khác quan sát, tổng hợp lại các điểm bất hợp lý, các điểm cần cải thiện, vấn đề cần học hỏi nhằm cải tiến bộ phận của mình

Chương trình này đang được thực hiện nên chưa đánh giá tính hiệu quả, nhưng bước đầu cho thấy được ý thức của công nhân viên về việc quan sát tình hình sản xuất của khâu sau mình mà làm việc có trách nhiệm hơn, đồng thời học hỏi những điểm tốt của các phòng ban khác

Mục tiêu của chương trình này là - Nâng cao khả năng quan sát của từng bộ phận với các bộ phận khác, từ đó học tập và áp dụng cho bộ phận của mình

- Quan sát tình hình sản xuất thực tế tại bộ phận sản xuất và hiệu quả chất lượng, từ đó có trách nhiệm làm tốt hơn công việc và vai trò của mình trong nhà máy, hiểu được công đoạn sau là khách hàng của công đoạn trước đó

C ải tiến OEE sản xuất

Nghiên cứu chỉ số này sẽ thực hiện trước tiên tại #19 làm cơ sở để để tính hệ số OEE của bộ phận sản xuất, từ đó sẽ tính toán cho các line khác, vì line #19 chỉ sản xuất một chủng loại nên dễ dàng thống kê số liệu và theo dõi cải tiến

Dữ liệu sẽ được thu thập và phân tích trong tháng 8 Dữ liệu này làm cơ sở và

82 phương pháp tính để xây dựng cho bộ dữ liệu hoàn thiện mở rộng cho toàn nhà máy Bảng dữ liệu tính toán được cho thông qua Bảng 5.7 sau:

Tổn g thời gian Tuầ n (giờ )

Thờ i gian khô ng có KH SX (giờ )

Thời gian cần chạy máy (giờ)

T.gi an ngừ ng máy có k.ho ạch (Giờ )

Thờ i gia n ngừ ng đột xuấ t (giờ )

Thời gian thực tế (giờ )

Thời gian qui định (giờ)

Hiệu suất sử dụng máy (H%)

Khả năng sẵn sàng của máy

Hiệu quả sử dụng máy

Bảng 5.7: Dữ liệu chạy máy #19 trong tháng 8 Số ngày chạy sẽ là 30 ngày nên mỗi tháng mỗi pos sẽ chạy tối đa 720 giờ Kế hoạch mỗi tháng sẽ dừng 4 giờ để thay thế thiết bị khác

Thời gian qui định=sản lượng pos(kg/ngày) * tốcđộ máy (mét/phút)*số ngày/tháng(30 ngày)

A (khả năng sẵn sàng của máy) = thời gian thực tế (giờ)/ thời gian cần chạy(giờ) P (Hiệu quả sử dụng máy) =thời gian qui định (giờ)/ thời gian thực tế (giờ) Q: bảng thống kê chất lượng trùng bình tháng 8 của từng pos sản xuất Chỉ số OEE trung bình cho #19 là 72%, có mức độ trung bình và cần cải tiến thêm về hiệu quả vận hành Để cải tiến chỉ số OEE sẽ tập trung vào cải tiến chất lượng sản phẩm Q vì 70% nguyên liệu sản xuất quyết định đến tính chất sản xuất và chất lượng, còn các thông

84 số dừng máy đã được nghiên cứu để cải tiến ở trên.

- Xây dựng biểu đồ kiểm soát lượng ổn định nhập kho nguyên liệu chính:

Trong công đoạn trùng hợp, nguyên liệu chính PTMG chiếm 75% khối lượng trong sợi thành phẩm, việc nhập nguyên liệu từ nhà máy hóa chất thuộc Hyosung, quá trình nhập liên tục Việc duy trì mức bồn có ý nghĩa quan trọng, vì khi lượng nhập lớn, và thay đổi mức bồn nhiều, thì lượng bơm vào sẽ biến động, gây sai lệch lưu lượng dẫn đến phản ứng tổng hợp nguyên liệu sản xuất có vấn đề, chính vì vậy đã đề xuất quản lý mức tồn kho min-max để duy trì sự ổn định sản xuất

Trước cải tiến: - Mức nguyên liệu trong bồn biến động nhiều do lượng nhập kho liên tục và không có tiêu chuẩn định trước, do đó dẫn đến lượng nguyên liệu trong bồn chứa không được duy trì ở mức độ ổn định

Việc biến động này dễ dẫn đến ảnh hưởng đến bơm nguyên liệu, do thay đổi mức bồn dẫn đến thay đổi áp suất trước bơm theo công thức tính áp suất: P = d.h

+ h: độ cao của cột chất lỏng, tính từ điểm tính tới mặt thoáng chất lỏng, đơn vị m

+ d: trọng lượng riêng của chất lỏng, đơn vị N/m 3 Ký hiệu: p Đơn vị: N/m 2 , Pa Dẫn đến sự biến động lượng nguyên liệu cần nhập vào cho phản ứng tổng hợp polymer, do đó mức bồn nhập kho cần được quản lý

1/Jun 6/Jun 11/Jun 16/Jun 21/Jun 26/Jun 1/Jul

Level T1050(%) Feeding plan(Ton/day)

85 Hình 5.17: Biểu đồ nhập kho trước quản lý

Quản lý mức nhập kho max-min +-5% để duy trì sự ổn định của phản ứng: Mức bồn được quản lý giới hạn 80%+-5%, lượng nhập kho sẽ được duy trì ở mức ổn định để quản lý chặt chẽ mức bồn nguyên liệu

Hình 5.18: Biểu đồ nhập kho sau khi đặt ra tiêu chuẩn quản lý Xây dựng biểu đồ kiểm soát công đoạn và độ nhớt và quản lý lượng đứt sợi, Hình 5.19 là một dạng biểu đồ kiểm soát công đoạn độ nhớt của các bồn lưu trữ polymer trong một line sản xuất, KA, KB, KC, KD, #22 là tên của các bồn lưu trữ Độ nhớt trước khi sản xuất sợi là #22:

28/Jul 2/Aug 7/Aug 12/Aug 17/Aug 22/Aug 27/Aug

Feeding plan(Ton/day) Level T1050(%)

86 Hình 5.19: Biểu đồ quản lý tính chất sản phẩm công đoạn trùng hợp Giới hạn kiểm soát độ nhớt nằm trong khoảng kiểm soát 4300+-200 poise, thì tính chất sản xuất sẽ ổn định và duy trì trong khoảng giới hạn kiểm soát này

Việc xây dựng biểu đồ để quản lý công đoạn trùng hợp nguyên liệu có vai trò quan trọng trong việc kiểm soát nguồn vận hành ổn định tính chất sản xuất, từ đó có thể giảm được lượng đứt sợi và tăng chất lượng sản xuất

Qua việc kiểm soát tốt công đoạn nguyên liệu nhập kho và công đoạn vận hành, hiệu quả sản xuất hàng cấp AA%( cấp tốt nhất) tăng từ 93% trong tháng 8 ở line

#19 lên 98% trong tháng 9, chính vì vậy hệ số OEE ở line #19 tăng từ hệ số OEE lên 4% nhờ theo dõi và quản lý chất lượng polymer

KA 점도 KB 점도 KC 점도 KD 점도

#21 점도 #22 점도 RT #21&22

KẾT QUẢ THỰC HIỆN VÀ KIẾN NGHỊ

K ết quả thực hiện

Việc triển khai công nghệ sản xuất sản tinh gọn (Lean production) đang thực hiện những bước đi đầu tiên trong quá trình áp dụng trên toàn nhà máy, nền tảng đầu tiên là xây dựng nhóm mẫu thực hiện trong khu vực sản xuất nhỏ, để đánh giá hiệu quả ban đầu và cơ sở để triển khai đầu tiên dựa trên kế hoạch 5S mà công ty đang triển khai hàng tuần từ đầu năm

Hoạt động 5S, bảo trì tự quản nhằm giảm thiểu thời gian dừng máy đột ngột, đồng thời giảm chi phí phế phẩm

Với mục tiêu đề tài là áp dụng các công cụ của Lean để giải quyết những lãng phí đang tồn tại trong doanh nghiệp Nghiên cứu đã đưa ra một số phương án giải quyết cho từng công việc cụ thể nhằm loại bỏ những lãng phí cơ bản đang tồn tại

Một số kết quả đạt được:

Xây dựng được công cụ quản lý trực quan là 5S, từ đó xây dựng lên kế hoạch kiểm tra tình hình thực hiện và cải tiến 5S theo định kì của nhà máy, kết quả là qua hơn 2 tháng thực hiện đã làm cho công nhân có ý thức giữ gìn vệ sinh và ngăn nắp nơi làm việc, cũng như phát hiện sự cố nhanh hơn nhờ thường xuyên thực hiện vệ sinh thiết bị

Chuẩn hóa lại và xây dựng nên các bộ tiêu chuẩn cho bộ phận sản xuất, bộ phận hỗ trợ sản xuất và bộ phận trùng hợp Kết quả thu được là thành lập và hoàn thiện bốn bản tiêu chuẩn công việc quan trọng nhất có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả và chất lượng sợi thành phẩm, từ đó góp phần đẩy mạnh việc luôn luôn thay đổi và tiêu chuẩn hoá công việc hằng ngày cho công nhân để hoàn thành công việc thuận lợi và dễ dàng hơn

Thực hiện các đề án cải tiến có trọng điểm tập trung vào việc cải tiến qui trình và giảm chi phí sản xuất Chiến dịch thực hiện cải tiến có trọng điểm đã tiết kiệm chi phí cho công ty 650.000$/năm, thông qua các cải tiến về hiệu quả máy, về cải tiến qui trình

88 Chuẩn hóa được qui trình nhập kho để tránh biến động sản xuất từ đó kiểm soát được chất lượng tăng hang AA% từ 93% lên 98% và đồng thời tăng hệ số OEE (chỉ tính riêng #19) tăng lên 4% nhờ việc kiểm soát chất lượng hiệu quả nguyên liệu sản xuất sợi và qui trình quản lý nhập nguyên liệu

Xây dựng được bộ số liệu và phương pháp tính OEE nhằm cải thiện hiệu suất vận hành nhà máy

Xây dựng được văn hóa Lean cho công nhân, giúp cho công nhân tham gia hăng hái vào chương trình qua các chương trình như OHNO hoặc các chương trình vận động 5S định kì

Sự hài lòng công nhân tăng lên nhờ ban giám đốc đồng ý trao giải thưởng cho công nhân viên có nhiều đề án có hiểu quả được áp dụng, từ đó xây dựng tinh thần cải tiến trong toàn nhà máy

Những khó khăn trong quá trình thực hiện nghiên cứu:

Nhà máy thường xuyên mở rộng nên cần thời gian để đào tạo công nhân, việc triển khai công nhân có tay nghề khó áp dụng và triển khai đồng loạt

Quá trình thực hiện 5S tập trung vào lúc kiểm tra và thực hiện để kiểm tra chấm điểm, chưa thực hiện một cách thường xuyên và áp dụng vào công việc hằng ngày

Các kết quả nghiên cứu chỉ số OEE chỉ được thực hiện tại một line, chưa triển khai trên toàn nhà máy, nên chưa đánh giá một cách toàn diện, mà chỉ số này cần được thực hiện và theo dõi hàng tuần để cải tiến những vấn đề kiệp thời chứ không nên thực hiện một tháng Chính vì vậy nên cần sự đầu tư bị tự động và ghi chú lại nguyên nhân dừng máy.

Vấn đề cải tiến liên tục cần được thực hiện hằng ngày, trong các công việc họ thực hiện, ở tất cả phòng ban.

Ki ến nghị

Việc cải tiến liên tục là không ngừng nên sẽ tiếp tục triển khai trên toàn nhà máy ở các bộ phận khác và nhân rộng mô hình hoạt động của nhóm mẫu

Tiếp tục đẩy mạnh chương trình cải tiến có trọng điểm nhằm khuyến khích sự sáng tạo cho công nhân viên, đồng thời có sự tưởng thưởng xứng đáng về hiệu quả thực

Nghiên cứu thêm tính toán hệ số OEE khi có sự biến động cả 3 nhân tố P, A, Q và áp dụng trên toàn bộ các line Xây dựng phần mềm để đếm thời gian dừng máy, tính tổng các thời gian dừng nhỏ hơn nhằm tổng kết số liệu một cách chính xác Đẩy mạnh việc đào tạo và xây dựng đội ngũ tư vấn nội bộ đủ mạnh để theo dõi công việc của Lean production

Tiếp tục nghiên cứu và chuẩn hóa qui trình sản xuất để hoàn thiện tài liệu và tiến hành đào tạo định kì cho công nhân viên nhằm xây dựng văn hóa RFT (right first time)

1 Nguyễn Văn Chung& Hồ Thanh Phong, 2003 Quản lý sản xuất, nhà xuất bản Đại học Quốc Gia TP Hồ Chí Minh

2 Đỗ Ngọc Hiền 2012, Bài giảng quản lý chất lượng, Đại học Bách Khoa TP Hồ Chí

Minh 3 Lê Ngọc Quỳnh Lam, 2018, Bài giảng Lean implementation, Đại học Bách Khoa

4 Yasuhiro Monden, 1998 Toyota Production System an Intergrated Approach to JIT, EMP

5 Lonnie Wilson, 2010, How to Implement Lean Manufactoring, Mc Graw- Hill Book Co

6 Philip Kotler (2002), Marketing Căn bản, NXB Thống kê, Hà Nội

7 Yoshihito Wakamatsu (2016), Nghệ thuật Kaizen tuyệt vời của Toyota, NXB Phụ Nữ

8 Quỹ đầu tư Mekong Capital 6.2004, Giới thiệu về sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp Việt Nam, Internet

9 Nguyễn Thị Đức nguyên & Bùi Nguyên Hùng, 2010 Áp dụng Lean Manufactoring tại Việt Nam thông qua một số tình huống, Khoa Quản lý Công nghiệp, Đại học Bách khoa, TP.HCM

10 Tài liệu kĩ thuật vận hành sản xuất tại Hyosung Việt Nam 11 Amrik, S., (1994) Lean Production: Experience among Australian Organizations,

International Journal of Operations & Production Management, MCB University

12 Dennis, P., (2004) Lean Manufacturing Implementation, A Complete Execution

Manual for Any Size Manufacturing

13 Peter Hines, Matthias Holweg and Nick Rich, (2004) Learning to evolve - A review of contemporary lean thinking, Lean Enterprise Research Centre, Cardiff Business

14 Quarterman Lee & Brad Snyder, (2006) Value stream & Process Mapping, ENNA Products Corporation, Bellingham

15 Don Meadows, Prof Dedorah Nightingale, Craig Miller, Brian Schwartz, Tom Shields, Bob Torrani, (2000) “Transition to Lean Enterprise : A guide for Leader,

Volume 2 : Transition to Lean Roadmap”, Massachusetts Institute of Technology,

16 Todd Phillips, (2000) Building the Lean Machine, Journal of Advanced Manufacturing

17 Mike Rother & John Shook, (1999) Learning to See, the Lean Enterprise institute Brookline, Massachusetts, USA, version 1.2

18 Don Taping & Tom Shuker, (2002) Value Stream Map Management, Productivity

19 Michael H McGivern, Ph D & Alex Stiber, Lean Manufacturing Techniques,

Change Management Practice, Development Dimenisos International

20 Michael A Lewis, (2000) Lean production and sustainable competitive advantage, International Journal of Operations & Production Management, MCB University Press

21 Lonnie Wilson, 2010, How to implement Lean Manufacturing, Mc Graw- Hill Book Co

22 Mike Elbert,2009, Lean production for the Small Company 23 Yashuhiro Monden, 1998, Toyota Production System An Intergrated Approach to

24 Teo Lean Kee, 2010, Critical Success Factor for Lean Sigma of Electrionics Manufactoring Service(EMS) Industries, University Sains Malaysia