là những van dé can phải giải quyết ngay lập tức.Từ lâu, công nghệ sản xuất tỉnh gọn là một hệ thống bao gồm các công cụ vàphương pháp nhăm liên tục loại bỏ tất cả các hoạt động không la
CƠ SỞ LÝ THUYET VA TONG HỢP CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN2.1 CƠ SỞ LÝ THUY ÊTT SE 222523 E515 5 1211151151511 11115 11111 8 2.2 TONG HỢP CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ¿5 5 2 se £eEsesesxei 19 CHUONG 3: PHUONG PHAP LUAN
3.1 Xác định vẫn 6 wee cccccsscsssscsescscsssscscscscsssscsescscsssscscscsssssscsessssssescsesssssseeesees 213.2 Thiết lập mục tiêu cải tiẾn - - 565261 E5 5 521 1512111111111 111 111111 23
3.3 Lựa chọn phương án cải tiẾn - 52522226 + 2E 1211152211211 E11 ecxrk 24 3.4 Áp dụng cải tiỄn - 5-5 t2 12v 1 121211 112121111 011111011111 01 11011111111 tre 26 3.5 Đánh giá kết quả cải tiẾn ¿- 5255 S2 2* 322212121121 1111 12111111 ve 27 CHƯƠNG 4: PHẦN TÍCH HIỆN TRẠNG
4.1 Sơ lược về Công ty Cổ phan Dệt May — Dau tư — Thương mại Thành Công (
4.2 Tong quan về hoạt động sản XUAt cccccscscesesessesesesseseseesesessescsessessseeseseseseeseeen 30
4.3 Nhận diện va Phan tớch cỏc lóng phớ tai Xớ nghiệp May ể6 ôô- 33
XÂY DỰNG CHUYEN TINH GON5.1 Tâm lý — Đào ẦạO nọ nọ nọ nh 46
5.2 Ap dụng các công cụ Lean để triển khai cải tiễn_ -. . 5-5 - 34 CHƯƠNG 6: SO SÁNH & ĐÁNH GIÁ
6.1 Thời gian chuyển đổi -¿- - + 6 S2 SE 2E+EE SE ESEEEEEEEE1 3111211112111 11 73 6.2 Năng Suất -:- c1 t2 1 1 111515111111 111111 111111111111 11 0111101010121 rg 73 6.3 TELS Gi 75
CHUONG 7: KẾT LUẬN — KIÊN NGHỊ 7.1 KẾT luận .- 11121 11T 111191111 1101011110 1H TT ng ng ngu ưu 76 7.2 Kiến nghị S52 S123 1 1511 121115131111 11 011511111101 15 1101111170111 01 1111 17.0111 76
7.3 Hướng nghiờn cứu trong tương èaI . ô- ôc0 ng ke 77
TÀI LIEU THAM KHẢO G1 E 12t E5 919191 1 E111 91 51 1 E111 neo 78
Ngành Dệt May được xem là một trong những ngành mũi nhọn và có tiềm lực phát trién khá mạnh trong nên kinh tế Việt Nam Theo minh họa Hình 1.1, kim ngạch xuất khẩu ngành Dệt may của Doanh nghiệp FDI và doanh nghiệp trong nước có xu hướng tăng dan theo các năm từ 2006 đến 2012 [1]
N2006 N2007 N2008 N29 N201(0 N3011 N 2012 BS Doanh nghiep FDI 9 Dounhaghiep trong mince
Hình 1.1: Kim ngạch xuất khẩu Dệt may của Doanh nghiệp FDI và doanh nghiệp trong nước giai đoạn 2006-2012 [l ]
Trong những năm gan đây, ngành Dệt may Việt Nam đang có những bước phát triển đáng ké và là một trong 9 nước xuất khẩu hang nay mặc lớn nhất trong số
153 nước xuất khâu hàng Dệt may trên toàn thé giới [4].
Dệt may là một trong những ngành được chú trọng và ưu tiên phát triển trên cơ sở tận dụng nguồn nhân công déi dào, giá rẻ trong nước dé thực hiện các đơn hàng may xuất khẩu của nước ngoài.
Tuy nhiên, những năm gan day, nguồn lao động lại trở nên bất 6n định hon bao giờ hết Nguyên nhân chính là do mức thu nhập công nhân khá thấp so với các ngành khác Do đó người lao động sẵn sàng chuyển sang những công việc khác có thu nhập cao hơn Mặc dù nhiều doanh nghiệp đã có những chính sách khuyến khích nhưng vẫn không thé giữ chân người lao động Ngoài các yếu tố khách quan ké trên thi năng lực quản lý là một trong những yếu t6 chủ quan dẫn đến hiệu qua của doanh nghiệp không cao Một lượng lớn các lãng phí hiện đang tôn tại trong doanh nghiệp như: tồn kho BTP, tỉ lệ hàng lỗi cao, hiệu quả lao động thấp, chi phí lao động và nguyên liệu cao là những van dé can phải giải quyết ngay lập tức.
Từ lâu, công nghệ sản xuất tỉnh gọn là một hệ thống bao gồm các công cụ và phương pháp nhăm liên tục loại bỏ tất cả các hoạt động không lam tăng giá trị sản phẩm và gây lãng phí trong sản xuất, giảm thời gian chu kỳ, giảm tồn kho, cải thiện chất lượng, giảm chi phí, nâng cao năng suất cạnh tranh đã được doanh nghiệp áp dung và mang lại hiệu qua đáng ké.
Trong những năm của thập niên 80, Toyota đã làm cho cả Thế giới phải chú ý đến mình băng những chiếc xe bền hơn và ít phải sửa chữa hơn đối thủ cạnh tranh chính là Mỹ Cho đến nay, Toyota được xem là Công ty hoạt động có lợi nhuận tăng ồn định và thông kê cho thấy lợi nhuận hàng năm của Toyota đã lớn hơn tổng thu nhập của 3 gã không 16 trong nên công nghiệp ôtô là GM, Chrysler và Ford Bí quyết năm ở công nghệ sản xuất tinh gọn mà Toyota đã áp dụng thành công Trên thế giới đã có rất nhiều tổ chức sản xuất và doanh nghiệp học tập và ứng dụng các công cụ của Công nghệ sản xuất tinh gọn vào quy trình sản xuất va thu được các kết quả rất khả quan.
Hiện nay, có rất nhiều tài liệu nghiên cứu về sản xuất tỉnh gon, các công cụ cũng như kỹ thuật và phương pháp áp dụng Lean Tuy nhiên, việc hiểu và ứng dụng vào thực tế sản xuất sao cho đúng đắn và hiệu quả không phải là một vẫn để đơn giản và số doanh nghiệp thành công với Lean chỉ đếm trên đầu ngón tay tại Việt Nam Nguyên tắc chủ đạo của Lean là gia tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ.
Lãng phí ở đây được hiểu là tất cả các hoạt động của doanh nghiệp không giúp tạo ra giá trị mong muốn cho khách hàng Vì thế, muốn áp dụng sản xuất tỉnh gọn,doanh nghiệp phải hiểu thế nào là “đủ”, đâu là những điều khách hàng thật sự quan
Tương tự như các ngành công nghiệp khác, ngành Dệt May cũng tôn tại rat nhiều lãng phí trong quy trình sản xuất cần phải loại bỏ Lý giải vì sao ngành Dệt may quan tâm đến công nghệ sản xuất tỉnh gọn tại thời điểm này, ông Khuất Đình Nguyên, công ty Tư van và Chuyển giao Công nghệ Tân Liên Gia cho biết: “Hiện nay thị trường lao động đang bị hạn chế rất nhiều, ứng dụng Lean để giảm chi phí, tối ưu lực lượng lao động và tăng khả năng cạnh tranh Chính vì thế, các doanh nghiệp tìm đến giải pháp công nghệ sản xuất tinh gọn” [4] Hiện có một số doanh nghiệp Dệt May dang áp dụng công nghệ sản xuất tinh gọn và phản hôi có hiệu qua như: Việt Tién, Minh Hoàng, Việt Vương, Tập đoàn may Việt Nam Tuy nhiên, các doanh nghiệp Dệt May vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn khi triển khai và áp dụng Lean Manufacturing trong quá trình sản xuất Do đó, việc áp dụng Công nghệ sản xuất tinh gọn vào quá trình sản xuất may công nghiệp là một van dé cấp thiết nhằm nâng cao năng suất, cải thiện chất lượng đồng thời thỏa mãn ngày cảng cao nhu cầu của khách hàng.
1.2 Tính cấp thiết của đề tài:
Qua quá trình làm việc tại môi trường sản xuất thực tế, cũng như một thành viên trong nhóm dự án “Áp dụng Công nghệ sản xuất tinh gọn để nâng cao năng suất & cải tiễn chất lượng“ tại Công ty Cổ phần Dệt may - Dau tư - Thương mại
Tương tự như các doanh nghiệp dệt may khác, Công ty Cổ phần Dệt may - Đầu tư - Thương mại Thành Công cũng đang gặp phải rất nhiều những vấn đề khó khăn trong sản xuất.
Từ những van dé đã được phân tích ở trên, néu áp dụng và triển khai thành công công nghệ sản xuất tinh gọn vào quá trình sản xuất thực tế sẽ giúp cho Công Ty Cổ phần Dệt may — Đầu tư — Thương mại Thành Công nói riêng cũng như các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam nói chung giải quyết được van dé khó khăn hiện nay Nhận thức được tầm quan trọng của Lean đối với sự phát triển kinh tế Việt
Nam nói chung và sự phát triên của ngành Dệt may nói riêng, mạnh dạn thực hiện đề tài: “Nghiên cứu — Triển khai Công nghệ sản xuất tinh gọn cho chuyển may Công ty Cô phan Dệt may — Đầu tư — Thương mai Thành Công” Việc áp dụng các công cụ và phương pháp sản xuất theo công nghệ sản xuất tinh gọn là một yêu cầu chính đáng của các doanh nghiệp Dệt may hiện nay.
13 Pham Vi - Đối Tượng Và Mục Tiêu Nghiên Cứu 1.3.1 Phạm vi và doi tượng nghiên cứu Đôi tượng nghiên cứu và triên khai trong luận văn là:
- Chuyén may 1 - Xi Nghiệp May 6 của Công ty Cổ phan Dệt may - Đầu tư - Thương mại Thành Công (TCG) làm thí điểm để triểm khai cho các chuyên khác.
- Pham vi san pham: Ma hang DH 1774.
- Số liệu thu thập: tại chuyền được chọn trong năm 2014.
Phân tích & loại bỏ thao tác thừa nhằm nâng cao năng suất, giảm tỉ lệ sản phẩm lỗi, rút ngắn thời gian chuyển đổi mã hàng mới Một số lợi ích khi áp dụng công nghệ tính gọn vào sản xuât có thê liệt kê như sau:
- Tang chất lượng & giảm tỉ lệ tái chế : 16%
- Giảm thời gian chu kỳ sản xuất : 7%
- Giảm tôn kho trên chuyén : 10%
- Kiểm soát hệ thong san xuất dé dàng và trực quan - Loại bỏ các điểm nghẽn hay nút cô chai
14 Cau trúc luận văn Luận văn gồm tat cả 7 chương, bao gồm:
Chương 1: Giới Thiệu Tổng Quan Xác định mục tiêu nghiên cứu của luận văn khi áp dụng công nghệ sản xuất tinh gọn vào chuyền may.
Chương 2: Cơ Sở Lý Thuyết & tổng hợp các nghiên cứu liên quan
Chương 3: Phương Pháp Luận Áp dụng chu trình PDCA vào quá trình nghiên cứu và phân tích trong luận
Chương 4: Phân tích hiện trạng
Phân tích những hiện trạng bat cap tai XM6 lam tiên dé cho lựa chọn phương pháp cải tiến để giải quyết van đề thông qua So đồ chuỗi giá tri VSM.
Chương 5: Xây dựng Chuyên tinh gon Xây dựng chuyên tinh gọn với mục tiêu: tăng năng suất, giảm tỉ lệ lỗi, rút ngăn thời gian chuyển doi.
Chương 6: So sánh & Đánh Gia
So sánh với Chuyên không áp dụng lean và đánh giá về Chuyên tinh gọn.
Chương 7: Kết luận và kiến nghị
Kết luận và kiên nghị cho mục tiêu lâu dai.
CƠ SỞ LY THUYET VA TONG HỢP CÁC NGHIÊN CỨULIÊN QUAN 2.1 Cơ sở lý thuyết:
2.1.1 Dinh nghĩa Sản xuất tinh gon: [2]
Công nghệ sản xuất tinh gon không phải là một công nghệ mới bởi nó đã va đang được nghiên cứu ứng dụng trong một thời gian dài và rộng khắp từ Nhật, Mỹ, và các nước Châu Âu.
Sản xuất tinh gon (Lean Production hay Lean Manufacturing) được đưa ra bởi Kỹ sư Taiichi Ohno (Nhat Ban) sau thế chiến thứ II, các nguyên lý này được áp dụng cho dây chuyển sản xuất của công ty Toyota do đó còn có tên gọi là Hệ thông sản xuất Toyota (Toyota Production System) Triết lý của hệ thong sản xuất này là loại bỏ các lãng phí, trao quyên cho công nhân, giảm tôn kho, và đảm bảo đáp ứng nhu cau khách hàng Thay vi dự trữ các nguồn lực để chuẩn bị cho sản xuất trong tương lai, công ty Toyota lại xây dựng các mối quan hệ tốt với nhà cung cấp Thông qua việc sử dụng các nhân viên da nang, công ty có thé tập trung nguồn lực một cách linh hoạt, từ đó công ty có khả năng đáp ứng khách hàng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh [2].
Như vậy, sản xuất tinh gon là một phương pháp tiếp cận có hệ thống nham cực đại mức độ đáp ứng khách hàng trong khi cực tiểu các lãng phí, từ đó tạo được thế mạnh sản xuất thông qua việc tạo ra được nhiều giá trị hơn với ít tài nguyên hơn Trong khái niệm này, các lãng phí được định nghĩa là các hoạt động không can thiết và không tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm [6] Thông qua việc loại bỏ các lãng phí trên toàn bộ hệ thống, các doanh nghiệp sẽ tạo ra các quy trình sản xuất cần ít nguồn lực lao động, ít không gian, ít vốn, và đòi hỏi ít thời gian hơn dé san xuất ra các sản phẩm chất lượng cao mà giá thấp hơn khi so sánh với các hệ thống sản xuất truyền thông.
2.1.2 Mục tiêu của Lean : hoạt động sản xuất.
Một số lợi ích khi áp dụng công nghệ tinh gọn vào sản xuất có thé liệt kê như
- Cai thiện năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhờ giảm thiểu tình trạng phế phẩm và các lãng phí, nâng cao hiệu qua sử dụng các nguồn lực dau vào, trong đó có cả việc tăng năng suất lao động/ hiệu suất làm việc của nhân viên thông qua giảm chờ đợi (giữa người-người; giữa người-máy móc), giảm di chuyển, giảm các thao tác thừa trong quá trình làm việc / vận hành.
- Mi nhân viên / công nhân trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá trình tạo sản phẩm hoặc cung cấp dich vụ sẽ có nhận thức, tư duy rõ ràng về khái niệm
Giá trị và các hoạt động gia tăng giá trị cho khách hàng trong công việc của mình, từ đó tích cực đóng góp vào chuỗi giá trị của toàn tổ chức dé cung cấp cho khách hàng theo nguyên tac Chất lượng ngay từ nguồn (Quality at the source).
- _ Rút ngắn thời gian chu trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ (Cycle Time) nhờ hợp lý hóa các quá trình giá tạo giá trị, cùng với việc giảm thiểu các hoạt động không gia tăng giá trị, loại bỏ lãng phí do sự chờ đợi giữa các công đoạn, rút ngắn thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất (Set-up time) và thời gian chuyển đối việc sản xuất các sản phẩm khác nhau (Change-over time).
- _ Giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình do tồn kho quá mức cần thiết, kế cả tồn kho bán thành phẩm dang dở giữa các công đoạn (WIP / Work-In-Process) lẫn thành phẩm nhờ vận dụng nguyên lý JIT Giảm thiểu mức hang tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu câu vốn lưu động ít hơn.
- Nang cao hiệu qua sử dụng thiết bi, mặt bằng thông qua các công cụ hữu ích như TPM (Total Productive Maintenance - Duy trì năng suất tổng thể), bố trí sản xuất theo mô hình tế bào (Cell Manufacturing) Sử dụng thiết bị và mặt băng sản xuât hiệu qua hon băng cách loại bỏ các trường hợp ùn tac va gia tăng tôi đa
10 hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy.
- Tang khả năng đối ứng một cách linh hoạt: khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất Đồng thời giảm thiểu áp lực lên các nguồn lực đầu vào (con người, thiết bị) trước các yêu cầu đa dạng của thị trường thông qua thực hành cân bằng sản xuất (Level Loading) mỗi khi tô chức đã đạt được kết quả tốt về thời gian chuyển đối san xuất Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng sẽ được đảm bảo.
- Khi thời gian san xuất (Lead Time) và thời gian chu trình (Cycle Time) được cải thiện, khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng về sản lượng sản phẩm cũng sẽ được cải thiện với nguồn lực cơ sở vật chất hiện có.
Trong một bài điều tra của tạp chí Industry Week, các công ty Mỹ đang triển khai Công nghệ sản xuất tinh gọn cho biết trung bình có thể giảm 7% giá vốn hàng bán nhờ áp dụng Lean, và có thể cao hơn cho các công ty Việt Nam vì mức độ lãng phí ở đây thường cao hơn các nhà sản xuất ở Mỹ Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn — ít thời gian hơn, ít mặt bằng hon, ít nhân công hon, it máy móc hon, it vật liệu hon và it chi phí hơn.
2.1.4 Các nguyên tắc chính của Lean : [16]
2.1.4.1 Nhận thức về sự lãng phi Nguyên tắc đầu tiên của Lean là nhận thức về những gì có và không có làm tăng gái tri của sản phẩm từ góc nhìn nhận của khác hàng Bat kỳ một hành động va chỉ phí chỉ cho những việc không làm tăng giá trị của sản phẩm đều được coi là lãng phi Chất lượng sản phẩm được đánh giá bởi khách hang chứ không phải nha sản xuất.
2.1.4.2 Chuẩn hoá quy trình Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chỉ tiết cho sản xuất gọi là qui trình chuẩn, trong qui trình chuẩn này ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian va kết quả cho tât cả các công việc do công nhân thực hiện Nguyên tắc này giúp loại bỏ các thao tác thừa của công nhân trong quá trình làm việc, tao ra kết qua của một công viéc gan nhu giống nhau, cho dù đó được thực hiện rất nhiều lần.
Nguyên tac này thể hiên quản lý theo Lean là làm đúng ngay từ đầu mọi công việc Vì thế thông thường các van dé trong sản xuất được phát hiện ngay từ đầu Nguyên tắc này giúp hạn chế tạo ra các sản phẩm lỗi và phế phẩm nhằm tiết kiệm chi phí, làm đúng ngay từ đầu còn là cơ sở dé có một qui trình liên tục.
PHUONG PHAP LUAN Ap dụng chu trình PDCA vào quá trình nghiên cứu va phân tích trong luậnvăn, Luận văn bao gôm bôn giai đoạn thê hiện như Hình 3.1 sau:
Hình 3.1: Phương pháp luận giải quyết van dé trong luận văn
Biết được van dé cốt lõi cần tập trung giải quyết và tac động của nó đến các hoạt động nhằm thỏa mãn khách hàng, công ty.
- Nang suất thoát chuyén chi đáp ứng 80% so với Target R&D đề ra.
- Tilé hàng lỗi ở lần kiểm tra đầu tiên vượt hon 3 lần tỉ lệ cho phép & tỉ lệ hàng lỗi hàng ngày vượt 2 lần so với Target Chất lượng.
3.1.2.1 Lập Sơ đô chudi giá trị (VSM) cho mã hàng.
- VSM được xem xét trên bức tranh tổng thé các hoạt động của nhà máy chứ không phải từng quy trình đơn lẻ, được giới hạn “từ cửa đến cửa”.
- Quan sát — mô tả dòng di chuyền của vật liệu và thông tin khi sản phẩm đi qua các bộ phận băng dụng cụ bút chì và giấy Để đảm bảo tính trung thực và độ
22 chính xác thì số liệu được thu thập thực tế tại các bộ phận là nguồn để vẽ VSM, không sử dụng thông qua các báo cáo nhận được.
- VSM là cơ sở dé xác định rõ các quá trình, hoạt động tạo giá trị và không tạo giá trị, khoang vùng van dé dang nam ở khu vực nào.
3.1.2.2 Phân loại và khảo sát tỉ lệ cụ thé các hoạt động tạo giá trị và không tạo giá trị của công nhân trong chuyên may
Sử dụng phương pháp trích mẫu công việc để xác định một cách chính xác tỉ lệ của từng hoạt động Vì vậy dựa vào nghiên cứu thì cần phải thực hiện khoảng 2000 quan sát Dé đáp ứng về mặt tiễn độ, công việc này cần được tiễn hành trong | tuần, nghĩa là mỗi ngày phải có khoảng 2000/5 = 400 quan sát.
Mỗi budi làm việc chọn ngẫu nhiên 5 công nhân, quan sát theo trình tự và ghi nhân hoạt động của từng người tại thời điểm đó, lặp lại 10 lần cho mỗi lần quan sát liên tục Thời điểm quan sát được can đối linh động thành 4 đợt cho từng buôi cụ thể Với cách phân chia như vậy, mỗi buổi thực hiện được 5*10*4 = 200 quan sát.
Tính tỉ lệ % cho từng hoạt động để xác định tong tỉ lệ thời gian chết trong Xưởng.
Bang 3.1 : Bang Phân tích hoạt động công nhân [ LŨ|
PHAN TÍCH HOẠT ĐỘNGPHAN TICH HIEN TRANG 41 Sơ lược về Công ty Cô phan Dệt May — Đầu tw — Thương mai ThanhTrải qua 4 giai đoạn như Hình 4.1:
Những ngày đầu thành lập (1967 — 1975).
Nỗ lực dé tôn tại (1976 — 1985). Đầu tư dé phát triển (1986 — 2005). Đối mới dé Hội nhập & Tăng trưởng (2006 — nay).
Hình 4.1 : Lich su hình thành cua công ty
Hiện nay 5 ngành nghề: Soi — Dan — Dệt — Nhuộm — May Công ty Cổ phan Dệt may — Đầu tư — Thương mại Thành Công làm việc với tầm nhìn và sứ mệnh như Hình 4.2:
Bằng cách làm việc sáng tao từng ngày, chúng tôi đảng gop cho xã hội đồng thời phat trién con người và kinh doanh trên nền tang tri thức và tính chỉnh trực
CHUNG TOI LAM VIỆC CHO | LY DO CHUNG TO! LAM VIỆC
Mang đến lơi ích cho khách hang bằng sản phẩm và dịch vu chất lượng cao
Duy trì li nhuận bền vững cho nhà đầu tư cũng như nang cao vi thế của Công ty
Nhà Đâu Tư Mang đến loi nhuận cho nhà đầu tư tin tưởng vào tri thức và tỉnh chính trực của chúng tôi.
Trung thực trong mỗi trường kinh doanh
Nhân Viên Hoc hoi Mang đến sự tự tin trong cuéc sống cho nhân viên thông qua sự dana góp đầy ý nghĩa của he
Nơi làm việc cũng là trường học về tri thức và nhan cach s F Phuc vụ h Nha Cung Cap Khách hang là thương dé, cộng đồng
Mang dén sư hài lòng cho nhà cung | là gia đình cấp qua các giao dịch công bằng và minh bach.
Hình 4.2 : Tâm nhìn & Sứ mệnh của công ty
4.1.2 Sơ lược về Ngành May:
- Nang lực sản xuất: 18 triệu sản phẩm / năm - May móc thiết bị: 4,100 máy móc các loại (máy bằng 1 kim, máy vắt số 2 kim 4 chỉ, máy đính bọ điện tử, máy thùa khuy đính nút điện tử, máy 3 kim đánh bong, may Ziczac, máy Picot, máy 4 kim móc xích kép ) nhập khẩu từ Nhật, Đức,
+ Đông phục 4.1.3 Chính sách chat lượng:
- Cam kết duy tri và không ngừng cải tiến hệ thống kiểm soát chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001: 2008 làm cơ sở dé hoạch định, kiểm soát, cải tiễn chất lượng.
- N6 lực đáp ứng vượt trội mọi yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng.
- Moi cán bộ nhân viên của Ngành may luôn làm việc với phương châm của Lean:
“ Quyết tâm, Không dừng chờ Quyết tâm, Qui trình đúng Quyết tâm, Thao tác chuẩn Quyết tâm, Hàng Lỗi Không ! “ 4.1.4 Sơ lược về Xí Nghiệp May 6:
- San pham chinh : T.Shirt, Polo, Ao Jacket, Pants
- _ Diện tích: 48,000 x 10,200 m“, - Nang lực sản xuất : 200,000 USD/ tháng.
4.2 Tổng quan về hoạt động sản xuất:
- B6 phận Quan lý Sản Xuất của nhà máy sẽ tiếp nhận thông tin đơn hàng từ phòng kế hoạch của ngành như: chủng loại sản phẩm, khách hàng, ngày nhận NPL, ngày giao hang, cũng như căn cứ vào năng lực sản xuất của từng nhà máy để bồ trí sơ đồ Gantt lên chuyền của mỗi chuyên.
- Bao gom 8 bộ phận được bồ trí theo trình tự nhiệm vụ với cơ cầu lao động
Hình 4.3: Quy trình sản xuất
4.2.1 Kho Nguyên Phụ Liệu (NPL): là nơi tiếp nhận, kiểm tra số lượng, lưu trữ, bảo quản và cấp phát NPL cho quá trình sản xuất theo kế hoạch của nhà máy.
Tùy thuộc vào thỏa thuận của PKH và Khách hàng mà ngày nhận NPL được xác nhận Hiện nay nhà máy nhận thông tin từ PKH đưa xuống dé lên sơ dé Gantt sản xuất.
4.2.2 Text kỹ thuật: là nơi nhận được kế hoạch sản xuất của nhà máy về sản phẩm mới, sẽ lên kế hoạch để text độ co, may Pilot, kiểm vải, x6 vải trước khi đưa xuống cắt Đây là trách nhiệm của bộ phận kỹ thuật của nhà máy.
4.2.3 Cắt: Chịu trách nhiệm về việc kiểm tra chất lượng nguyên liệu trước khi cắt, cung cấp đồng bộ BTP đúng tiễn độ cho khâu chuẩn bị Thông thường, thời gian cat hàng thường được tiễn hành trước khi triển khai 5 ngày sau khi họp PP &
Trai vai Text kỹ thuật vào chuyên.
4.2.5 In/ Thêu: Đơn vi gia công bên ngoài, doi hỏi phải có BTP trước khi lên chuyển 2 ngày.
4.2.6 May: Trực tiếp lắp ráp để hoàn thành sản phẩm, đóng vai trò quan trọng & quyết định về năng suất và chất lượng đơn hàng Đây là bộ phận tập trung số lượng máy móc, công nhân lớn nhất Tùy từng mã hàng cụ thể mà quy trình lắp ráp khác nhau Trong đó, môi công nhân có thê được bô trí một hay nhiêu công
32 đoạn khác nhau trên cùng một máy hay nhiều máy khác nhau và được phân công theo từng chuyển quản lý.
- Mi chuyên bao gồm 1 dãy máy được bồ trí theo đường thăng.
- §6 lượng công nhân mỗi chuyển biến động từ 20 đến 25 tùy từng thời điểm chứ không phụ thuộc vào tính chất đơn hàng như sản lượng, thời gian giao hàng hay mức độ khó của sản phẩm
—BPiro tricot fF fe ico ~
— h— li = F PF trea >| f—ff— fle — ft
= —~ti-fi-fisil= a @ > ia F ia
@04EJ|| § WOgel} § Wane] 01 | oo ade i
URIA E | | T |Hình 4.7: Sơ đồ bồ trí chuyển may 4.27 KCS: Trách nhiệm phát hiện lỗi trên sản phẩm Có thê nói là rào chăn cuối cùng dé đảm bảo sản phẩm đến tay khách hàng Kết quả phụ thuộc vào trình độ tay nghé cua công nhân mà không có bat cứ hô trợ nào của máy móc Do đó, néu khâu may không đảm bảo chất lượng sẽ rất mat nhiều thời gian để tái chế, cũng như nếu công nhân có sự bỏ sót lỗi trong quá trình kiểm tra Ở đây khâu KCS có 2 giai đoạn:
- _ Kiểm tra thành phẩm sau khi may (QC3).
- - Kiểm tra thành phẩm sau ui trước khi đóng gói, hoàn tat (QC4).
Hình 4.8: Quy trình kiểm chất lượng sản phẩm
42.8 Hoàn tất: Thực hiện các công đoạn sau KCS, do đó rất bị động trong việc sắp xếp thời gian và bồ trí lao động dé đảm bảo tiễn độ giao hàng nếu hang tái chế quá nhiều Các công đoạn hoàn tất không nhiều nhưng cân thời gian và sức lực dé hoàn thành tốt nó. Đóng thùng
Hình 4.9: Quy trình khâu hoàn tất
43 Nhận điện và Phân tích các lang phí tai Xí nghiệp May 6
Khảo sát 13 chuyên trưởng tại XM6 về lãng phí bất cập trong chuyên thông qua bài tập đánh giá như Bang 4.1
Ngoài ra, Ngành May trước hết tập trung loại bỏ 4 Lãng phí lớn trong Lean:
1 Dừng chờ 2 Thao tác 3 Quy trình không hợp lý
Vì vậy, khảo sát & phân tích tập trung bốn van dé lãng phí trên Sau đây là sự thong kê lại những bat cập cần giải quyết trong van dé luận văn như sau Ngoài ra, phân tích 5 WHY về những lãng phí trên để nắm được nguyên nhân vì sao có lãng phí đó theo từng khía cạnh.
- _ Công nhân không có hang dé làm.
- Cho đợi do sửa chữa máy móc, canh chỉnh lại thiết bị khi sản xuất.
- _ Công nhân chờ phân công hoặc hướng dẫn.
- Cho sắp xếp Layout khi thay d6i Don hàng mới.
2 Quy trình không hợp lý:
- BTP đi ngược dòng chảy sản phẩm.
- _ Một số BTP tôn trên chuyên quá nhiều so với chỉ tiêu.
- May bù nhiêu lần, nhiều màu.
3 Thao tác hoặc di chuyển bat hợp lý:
- _ Công nhân tự tìm và lay BTP.
- Vị trí đặt chi tiết trên máy không hợp lý.
- Thao tác chậm, không cân thiết.
- Pi lại nhiều trong thời gian làm việc.
- Sap xếp BTP, vị trí làm việc.
- Stra chữa (tái chế) với số lượng lớn.
- _ Những lỗi trên nguyên liệu nhiéu.
Những vấn đề trên được phân tích rõ trong Bảng 4.2.
Theo khảo sát thực tế, để hoàn thành tốt đơn hàng vẻ chất lượng và năng suất tốt nhất, trong đó khâu lên kế hoạch cho xưởng là chiếm 30% hiệu quả Ở đây, kế hoạch xưởng được thực hiện theo quy tắc:
- Lich xuất hang đơn hàng.
- Chon chuyên có năng lực phù hợp dé may sản phẩm.
- Pa may những đơn hàng có quy cách may tương tự.
Năng suất đạt được đơn hàng là cao, dé thực hiện tốt lịch xuất hàng.
Thực tế, kế hoạch xưởng lên kế hoạch theo 2 chuyên dựa trên năng lực mỗi chuyên ra được trung bình 390 sản pham/ ngày Phù hợp với lịch xuất hàng 3 dot/ 2 tháng.
Theo kế hoạch xuất hàng:
- _ Xuất hàng : nhiều dot (2 tuan/1 lần).
- Nguyên Phụ liệu: nhận 2 dot:
- Kha năng cơ sở gia cong In/ Thêu:
Cat sau 3 ngày nhận nguyên liệu, gửi di in thêu sau 1 ngày sau cắt Kha năng cua cơ Sở gia công:
+ Trả sau 3 ngày nhận In/ Thêu.
Tuân đầu trả: 450 đến 600 sản phẩm/ 1 ngày.
Những ngày sau: 850 — 1200 sản phẩm/ 1 ngày.
Dựa trên những điều kiện trên, sơ đồ Gantt don hàng được XM6 san xuất như
Bảng 4.3: Kế hoạch sản xuất ĐH 1774
PRODUCTION PLAN (FROM 2 - JAN TO 28- FEB ) y 2-JAN ICTION PLAN
LINE |ORDER No CUSTOMER - STYLE Q'TY CM _ | UPDATE TO 2-JAN) nrirvrgvy | PRODUCTION PLA?
COST |OUTPUT| REMAIN START FINISH
10| 1774 | EL4ND-_ EEHW 42551M-00 18000 14 1950 16050 FEB ơ 2Đ-Feb
TURNOVER (USD) 22470 Đơn hang 1774 được chọn sản xuất dé thực hiện Chuyển Lean, vi:
- _ Căn cứ vào kế hoạch sản xuất, DH 1774 có số lượng lớn và được sản xuất đồng thời 2 chuyển Ngoài ra chuyền 10 đã sản xuất được 7 ngày & làm cơ sở so sánh giữa chuyền Lean và chuyền chưa thực hiện Lean.
- Do đó dòng sản phẩm này được chon làm cơ sở để quan sát, thong kê va phân tích các lãng phí hiện tại của nhà máy.
Nhận diện van dé lãng phí thông qua VSM hiện tại DH 1774 Hình 4.10 nhận thấy:
- _ Thời gian thực tế tạo ra giá trị sản phẩm so với thời gian tạo ra giá trị sản phẩm rất nhỏ (213.1s/ 49.23 ngày).
- Tai từng khâu của quy trình sản xuất, đặc biệt là khâu May.
+ Lượng BTP ton trên chuyên lớn: 2 ngày.
+ Ti lệ hàng tái chế cao: 15%.
Trong cùng 1 sản xuất một Đơn hàng 1774, so sánh Chuyển | & 10 van dé năng suat, tỉ lệ lỗi như Hình 4.11 như sau:
- _ Chuyên | có năng suất thấp hơn chuyền 10 là 32%.
- _ Chuyên 1 có tỉ lệ lỗi thập hơn chuyển 10 là 2%.
Biew dso inh Line 1 & 10 Bieu do so sinh Line 1 & 10 Bieu dso sánh Line 1 & 10
San pham/ Neiy USD/MO Hing Defect! Ngiy
Thiet ngay sin suat Thứ tu ngay sin tit
Hình 4.12: Biểu do so sánh line 1 & 10 sau 5 ngày sản xuất Dựa trên những lãng phí trên, đưa ra mục tiêu để loại bỏ những lãng phí thông qua Hình 4.13 như sau:
1 Lượng BTP tổn trên chuyển 10% so với Target mỗi ngày.
2 Thời gian so với R&D là 10%.
3 Cân bằng chuyên dé đạt Target 31 USD/MO (490 sản phẩm/ngày).
4.3.2.3 Phân tích lãng phí tại chuyên 1:
4.3.2.3.1 Lãng phí do tồn BTP:
Hiện trạng: tại mỗi trạm làm việc đều tôn động | lượng BTP chờ được xử lý.
Thực hiện thống kê ngẫu nhiên tại trên chuyền Inhư Bảng 4.4 như sau:
Bảng 4.4: Bảng thống kê BTP tôn trên chuyên
Ngày Target Input Output Ton
TTL 1850 2000 1180 | 82 |đầu tà laiDiếu nẹp lai TS Diếu nẹp lai TT
LD+ gắn rửữn cổ sau
Lune nhiin si 9o nhiin chữ
dim chí đầu laiOi gian giữa các Cc ` h th
Dựa vào biéu đồ, ta thay:
Thời gian công đoạn tại 3 trạm: diễu 2 đầu tà lai, tra nep lai TT + TS, chan miệng túi + diễu xung quanh có thời gian gia công lớn hơn so với Nhịp điệu sản xuất rất nhiều Đặc biệt, trạm Tra nẹp lai TT + TS có thời gian gia công lớn nhất: 140s > không đáp ứng năng suất mục tiêu, vi vậy can bố trí lao động phù hợp Ngoài ra, theo đánh giá của nhân viên kỹ thuật R&D và xưởng, có 2 công đoạn cần training là tra nẹp lai TT + TS và diễu nẹp tay.
Dé bố trí người phù hợp, nhân viên Layout phải có bảng tong hop chỉ tiết tay nghề công nhân như Bảng 4.6 để đưa ra Layout như Bảng 4.7
Thông qua Layout, Công đoạn được phân tích như sau thông qua Hình 4.15:
R&D LINE BLANCING Custommer § ELAND Present (MO) 24 Persons Working time perday: 10 hours 34,800 second Order 1774 Target/day 464 Pcs Productivity / MO / day ( pes): 19 Pcs L Productionrate 73 Second 1740 480 97% nap lai *4 ee mmm Ep eo ca vai mabe Thoa — tam May cặp nep tay
Game Luo Gia Got lon ca vai
Nay Ieee val 7 Mi bọc chân nap np Èi GHB Mzy dinh hình thi mô was B em x2 thiệng thi tam Chan miệng tui + Dieu xung quanh ming túi Game Ve lót tui EEEIRi vai con C—IVS mà nap lãi thân trược+ sau —=
— —=- —+~ TT ES nan sai Mi talei l Spee aa Trane ty sare et — lại TT GDDizunlaitTs, - Game LD= gan nhận có sa: size vào nhãn chính BE Thao 2 dau chỉ dau lai
@amme Khoa VS lót túi — êm chốt nep tay Đóng nut túi* vai *4
“Tu THƠ Phí Ngon Phumg TỔ Ha Tam Nhàn Hai Bichly Dew Héug Thash Hing Dump Thy Ly Délien Hin Khmh Mui NMm Hà liên Thủy (Back (Back (Buck (Black
Hình 4.15: Biểu dé cân bang R&D DH 1774 Theo cân bang của Layout R&D đưa xuống:
- _ Thời gian làm việc ở tat cả các trạm là 10h / ngày (nghỉ giải lao 20 phút/ 2 lần).
- Dé đáp ứng thời gian xuất hàng thì đối với mã hàng này, chuyển phải thực hiện tối thiểu là 90% so với target của R&D Nhưng thực tế, năng suất bình quân/ công nhân tối đa là:
4.3.2.3.3 Khac nhau giữa thực tế va R&D:
Khi chuyén thay đối đơn hàng 1774, nhân viên Layout phối hợp cùng chuyền trưởng kiểm tra lại Layout và thời gian (sau 2 ngày chuyên đổi đơn hang mới) của từng công nhân với mục đích:
- _ Nhận diện sự phối hợp giữa xưởng va R&D.
- Nam được kha năng công nhân tại chuyên.
- Chuyén trưởng có thực sự hiểu công nhân tại chuyên.
- Tim Bottle-neck dé điều chỉnh cho phù hợp với năng lực công nhân.
Là sự kết hop giữa nhân viên layout R&D va chuyền trưởng Công việc này cần kiểm tra dé biết cách xếp máy & phân bồ người công nhân có đúng về tay nghé, khả năng sử dụng các loại máy như Bang 4.6, thé hiện như Bảng 4.8.
+ Kiếm tra thời gian (Check Time) : Kiểm tra sau 2 ngày lên chuyển a Mục đích:
- So sánh thời gian tại các công đoạn > Ti lệ của đơn hàng.
- Biết được Bottle-neck tại chuyên dé nghiên cứu và điều chỉnh thao tác may cho công nhân. b Phương pháp : Cứ bam giờ lần lượt 5 sản phẩm, lay BTP từ cái thứ 1 đến khi lay BTP thứ 2 là 1 sản phẩm.
Thống kê & phân tích sau kiểm tra thời gian thể hiện như Hình 4.16 như sau:
Biểu đồ So sánh thời gian giữa Thực tế và R&D
Hình 4.16: Thời gian thực tế và R&D
- Thoi gian may của những công đoạn cham so với R&D là 2%
- Qua biểu đồ trên: cần nghiên cứu các Công đoạn như Hình 4.17:
Biểu đô So sánh thời gian giữa Thực tế và R&D
Diéu 2 đâu tà lai Nôi nẹp tay May lộn cá vai Lược bo cô mR&D 40 120 25 35 30 Sau2ngày 116 90 130 30 52 40
Hình 4.17: Công đoạn can nghiên cứu Thực tế khi chuyên trưởng thực hiện có | số thay doi như Bảng 4.8, vì tùy thuộc vào khả năng của công nhân tại chuyên Khi kiểm tra lại thời gian thì chuyền đã có những Bottle-neck như Hình 4.18:
ACTUAL LINE BLANCING Custommer: ELAND Present ( MO) 24 Persons Working time perday: 10 hours 34,800 second Style : 1774 Target/day 464 Pcs Productivity / MO / day ( pes): 19 Pes
Production rate 75 Second 1768 472 98% mee a Sse coi mmm Ep keo ca vai
= — Siete — Game May cap nẹp tay
— ee Gi Got lon cá vai
ECMelindvi (2 Mi bọc chân nạp tay | Game May dinh hình tui mo
Wm Bam x2 miện: thi ame Chin miệng tii + Diễn xung quanh miệng tii Gimme Vs lot tui SPQ vai con VS mép nep lai thân trước* ssu C—Trabo co Tra viên cô sa NI viên cô C—Diễ: xung quanh cá vai
—ơR$ sườn ỏo (canh sọc) mums Bờm dựng sườn ~ LD EEI Tra nẹp lai than trước = thõn sau.
==À: Mi tà lai C—Diš:? đã: tà lai Ga atTrenp ty
0 4 = That Tht Phúc Nguyễn Phượng Noung Hà Tâm Nhàn Heảng Becbly Dau Hémg Thành Hản Dung Thủy Ly Délitm Hiến Khanh Mớ Nhan Hà
Lita Thay (Black (Black (Black (Black
Hình 4.18: Biểu đồ cân bang thực tế tại chuyên
4.3.2.3.4 Lang phi do hang sửa:
Theo khảo sát, tùy theo lỗi không dat ở từng công đoạn, dang BTP hay thành phẩm mà thời gian sửa chữa khác nhau Trong thời gian gia công chỉ từ 20 — 50s tùy theo công đoạn nhưng phải mat ít nhất 2 phút dé sửa hàng ở dạng BTP và 5 phút ở dạng thành phẩm chưa kế những công đoạn phức tạp, thời gian sửa chửa đến hàng chục phút Nên năng suất của những ngày có tỉ lệ hàng hư rất thấp như thống kê.
Hình 4.12 thể hiện tình hình chất lượng sản phẩm của chuyên, tỉ lệ hàng lỗi rất cao, gan gấp đôi tỉ lệ cho phép của Ngành may đặt ra Target.
4.3.2.3.5 Lang phí do thao tác và các hoạt động không hợp lý:
- _ Trong thời gian sản xuất, ở một số trạm như hoàn thành May lộn cá tay, may cặp nẹp tay sau mỗi tập hang (45-90 sản phẩm), công nhân phải đi lại dé lay hàng cà sắp xếp BTP từ các công đoạn khác hoặc khu vực để BTP Đồng thời, cứ mỗi tập hang đến đều mất từ 7-10s dé mở dây trước khi xử lý và chuyền coogn đoạn tiếp Nguyên nhân chính, khâu QC2 có rất nhiễu tập hàng từ khi cắt đưa lên, và chuyên trưởng chưa quản lý bao quát hết để cung cấp kip thời BTP cho tất cả các công đoạn.
- _ Công nhân lơ dénh, nói chuyện và cười đùa, không tập trung hết sức vào công việc.
- _ Cách bố trí BTP tại hầu hết các trạm chưa phù hợp với hướng vận động của công nhân, không gian hoạt động bị hạn chế, bị BTP bao bọc xung quanh.
- BTP đặt trên đùi của công nhân > han chế cử động chân của công nhân,
Hình 4.20: Vi trí dat BTP không hop lý
- BTP đặt trên đùi công nhân, sử dụng 2 tay để nhặt BTP trong không gian rất hẹp khó lấy.
Thực hiện khảo sát và phân loại các hoạt động của công nhân trong giờ làm việc như Bảng 4.9.
XÂY DỰNG CHUYEN TINH GON5.1 Tam lý — Đào tao: Để thực hiện được Lean vào sản xuất, nhóm Lean đã thực hiện những phương thức đầu tiên:
Hình 5.1: Nội dung Tâm lý — Dao tao 5.1.1 Tam ly CNV :
Tổ chức một số hoạt động nhằm giúp cho mọi người hiểu về Lean
- (C6 lớp dạy Triển khai lean cho mỗi người chuyển trưởng và công nhân vào 14h đến 15h thứ 7 hàng tuần bởi nhóm Lean Ngành may với nội dung như Hình
LEAN: FIND OUT “THE LOSS” & GUIDE FACTORY
WAITING TIMES (Thoi gian cho)
2 UNNECCESSARY-PROCESS (Thue hiện công việc không cần thiết)
(Thao tác hoặc di chuyền) 4 REJECTS & DEFECTS ————
(Hàng Lỗi & Tái Chế)Hình 5.2: Tập trung tuyên truyền 4 lãng phí lớn trong Ngành May
- Gap và trao đôi kinh nghiệm các chuyên trưởng của các Xưởng với nhau:
Chuyên 8 tại xưởng may 2 là chuyển giỏi về mặt Năng suất & Chất lượng, là chuyên tuyên phong áp dụng những cải tiễn của Lean Team Ngành may trong năm 2013 Nội dung trao doi:
+ Làm sao để giảm được thời gian chết trong chuyên.
+ Làm sao “ giữ ” lao động trong chuyên.
+ Làm sao tăng năng suất & giảm thời gian làm việc
Mỗi tháng, chọn ra một chuyén/ 5 XM có năng suất & tỉ lệ hàng lỗi thấp nhất để trao đôi về kinh nghiệm của mình cho những chuyên trưởng khác thực hiện tốt và cạnh tranh Ngoài ra, tổ chức tiệc gặp mặt cho tất cả các Tổ trưởng & chuyển trưởng của 5XM/ 6 tháng/ lần tạo tinh thần cho họ dé thực hiện tốt công việc trong 6 tháng tiếp theo.
- _ Thực hiện Truyền Thông Tin về Lean cho mỗi nhân viên tại Ngành may bang cách có hội thi tác phẩm dự thi về 4 Lãng phí trong ngành may: Cuộc thiSLOGAN về 4 Lãng phí lớn trong ngành May vào tháng 6.2014.
Quvét tam ! Không dừng chờ l- Quyét tam! Quy trinh dang
- Quyéttam ! Chuan thao tac - Quyéttam ! Hàng lỗi KHONG
Hình 5.4: Hội thi Slogan Ngành May năm 2013
Tháng 6.214 tổ chức Hội thi Slogan với tiêu chí Tập trung làm việc dé giảm giờ làm, tăng năng suat. Ỉ Bung sity vơi cac gia hy throne œ-
Hình 5.5: Hội thi Slogan Ngành May năm 2014
5.1.2 Đào tạo — Huấn luyện thao tác Chuẩn cho công nhân:
- Lớp Training những Công đoạn Cơ bản cho những Công nhân Giỏi về thao tác chuẩn các công đoạn: Tra Tay, Lai | Kim, Lai 2 Kim, Tra Cô do chuyên gia Han Quoc hướng dan.
Hình 5.6: Chuẩn hóa thao tác chuẩn — điều chỉnh ban làm việc cho Công nhân - Sau thời gian training thao tác nhân viên Layout đã kiểm tra lại thời gian để cập nhật lại thời gian chuẩn cho các công đoạn đó.
- Ngoài ra, nhóm Lean đã tô chức Hội thi tay nghé: Black-Belt Contest: nhằm mục đích đánh giá khả năng của mỗi công nhân, tao cho họ có ý chí tinh tưởng và khăng định vi trí mình trong chuyên Hội thi được tô chức vào 23.12.2013
F ""m ANSOrganized BUACK-BEIN Contest
Những Hội thi, lớp training đã giúp mỗi người công nhân viên ngành may về Lean, về thao tác dẫn đến sẽ giúp họ hiểu thế nào về Lean & muốn giảm thiểu lãng phí họ phải thực hiện như thé nào Nhờ những điều trên, đã giúp cho nhóm Lean thực hiện tốt áp dụng lean vào chuyền may được tốt hơn trong thời gian tiếp theo, đặc biệt thí điểm vào chuyên | tại Xi nghiệp May 6
5.1.3 Thiết lập lại hệ thống quy trình Ngành May:
- Thiết lập lại Hệ thống qui trình sản xuất của các bộ phận Ngành may thông qua Hình 5.8 và Hình 5.9 , có sự thay đổi quan trọng:
+ Phòng R&D có trách nhiệm về Layout và quyết định giá CM cho đơn hàng gặp van dé Được sự thay doi này, layout R&D đã đưa xuống xưởng được thành công hơn (được chuyên trưởng chú ý và theo dõi).
+ Thành lập Ban quản tri Lean.
+ Cac phong ban co su két hop chat ché hon.
NEW ROLE APPLYING- LEACUTTING 8 100% ||Sản xuất từng chiếc một, làm xong chiếc nào, hién thị sản lượng ngay lập tức(theo thời gian thật), và đồng thời dự báo ngay năng suất cả ngày với nhịp sản xuất hiện tại Thông báo luôn cho tới thời điểm hiện tại, sản lượng đã thực hiện chênh so với kế hoạch bao nhiêu chiếc Tới thời điểm này, hệ thống đã trở nên quen thuộc với cán bộ và công nhân Nếu khách tới tham quan sẽ ngạc nhiên khi thấy, công nhân thỉnh thoảng lại nhìn lên màn hình Làm năng suất cao là một cuộc chạy đua với thời gian Trong cuộc chạy đua đó, ngoài nền tảng căn bản là văn hóa (đừng làm khổ mình, khổ người, không tăng ca, không quát tháo) còn là phương pháp nhận biết đâu là giá trị đích thực, đâu là lãng phí và cách loại bỏ lãng phí Ngoài sự cố găng nỗ lực của từng thành viên, thì “THÔNG TIN”, giữ vai trò cực kỳ quan trọng.
Nếu hệ thông ERP không được triển khai toàn diện, thì không thé có thông tin đủ va chính xác để cung cấp cho công nhân và cán bộ điều độ Không có thông tin đủ và chính xác, năng suất không thé tăng được Với Thành Công, đó là niềm tin va năng suất cho CBQL và Công nhân.
JOG PERSON JOSPROCESS (TIME OF §
ORDER =PLAN ơ ourrer LAYOUCTUT sa DEFECT
Hình 5.10: Quản lý chuyên may bang ERP thông qua LMS
Ngoài ra, ERP có cai nhìn trực quan va tông quát về các xưởng may:
NE of apn D KARE 0 Proc (
47,310 18330 @ 1276 573 UNE 1 4340 1613 0 tí 4 lộ (04 19 9 LINE 2 $920 217 9 12 @ JẤMU #482 27 10 UNE 3 J9 139 0 O11 4@
UNE 4 4840 195 9 104 4 1W 3 911 4 10 LINE 5 3880 1553 9 1M 4 4 X39 1 1? 9 § 32M6 B 10 HỆ 33 975 24 10 UNE 6 3900 137 9 tHỌ 4
Hình 5.11: Số lượng output của tat cả các chuyên trong 5 Xưởng may
5.2 Ap dụng các công cu Lean dé triển khai cdi tiễn:
Các bước thực hiện tong quát khi Tổ kế hoạch Xưởng nhận được thông tin từ mm
Hình 5.12: Qui trình tong quát khi tiếp nhận don hàng Phòng kế hoạch ngành, như sau:
Với mục tiêu: giảm thời gian chuyển đối và rút ngắn thời gian sản xuất nên van dé chuẩn bị sản xuất & may can chú ý.
Thông qua hình 5.12, để giảm thời gian chuyển đổi cần thực hiện tốt những việc trong qui trình chuân bị sản xuât.
Hình 5.13: Qui trình chuẩn bị sản xuất Chuẩn bị sản xuất: với mục đích chuẩn bị tốt các khâu: nghiên cứu mẫu, layout, máy móc, đào tạo công nhân với mục đích tạo ra năng suất cao nhất Đặc biệt là giảm thiêu thời gian chuyển đổi khi lên đơn hàng mới.
Sau khi R&D họp triển khai PP thì công việc nghiên cứu mẫu ở dưới Xưởng chủ yếu là may Pilot trước khi san xuất dé thay được độ co về rập in thêu có đúng với tài liệu kỹ thuật Ngoài ra, dé rèn luyện cho người Kỹ thuật chuyên về khả năng chuẩn bị trước khi hướng dẫn Công nhân may.
Chuyên trưởng tham khảo Layout R&D để hoàn thành điều phối Công nhân phù hợp Ngoài ra, cần phải biết được tay nghề Công nhân dé thực hiện dat tối ưu.
Hình 5.14: Chuyên trưởng nghiên cứu layout R&D 5.2.13 Máy móc & Rap cải tiền:
Dựa trên layout R&D đưa xuống, thợ máy phải tập trung máy móc dự phòng có sẵn (trừ những máy đã có bên trong Chuyên).
56 Đặt đúng vi tri để máy:
- Dua theo quy cách may để biết được công đoạn khó, cần training công nhân Don hàng 1774: Kỹ thuật chuyền kết hợp chuyên trưởng đã nghiên cứu và cho răng công đoạn khó cần training:
+ Công đoạn mí nẹp tay.
+ Công đoạn chạy dây tà vào than trước + sau.
+ KTC hướng dan thao tác may cho công nhân may công đoạn đó trong thời gian nghỉ trưa (30 phút) tại phòng R&D để thời gian của công nhân phải chênh lệch 10% thời gian so với thời gian R&D.
- Két quả như sau như Bảng 5.2:
Bảng 5.2: Thống kê Thời gian công đoạn được Training trước sản xuất
Thời gian (s) Công đoạn Công nhân R&D
Tra nẹp lai thân trước + Hong lán 156 120 than sau Thanh 175 150 Diéu nep tay Hién 80 95 85
- Két quả Chuyén doi Don hàng:
Chuyên bắt đầu thay đối từ BTP đầu chuyên hết va Công nhân thứ nhất hết BTP Như công nhân ủi hết DH cũ, sẽ được KTC triển khai ủi tiếp DH mới Cứ thế tiếp tục đến khi hoàn thành 5 sản phẩm đầu tiên của DH mới Thời gian chuyển doi được tính: kết thúc DH cũ đến thời gian hoàn thành 5 sản phẩm DH mới Van dé này được thể hiện rõ trên ERP.
Khi lên chuyển đã rút ngắn được thời gian chuyển đổi: Từ 3h đến 4h xuống còn 1h đến 2h.
Bang khảo sát so sánh giữa chuyền 1 & 10 từ khi triển khai Thời gian từ Công đoạn đến công đoạn cuối và hoàn thành được 5 sản phẩm.
Bảng 5.3: Thời gian chuyền đổi ĐH trước và sau áp dung Lean
Don hang Batdau —S san pham dau tien Thoi gian ()) © Dow hang Batdau = S san pham dau tidy Thi gian (h) N Ao toa ct 20Nor 13] 8WU20Nel3| 38 H Ako il 09 14Nov13 | MHUNe3| 41 cup f me, bẻ 1224- Ao T ẹhưt Layout R&D va
144)-Ao T.Shirt kieu | $h3002Dec.13 | 11h3002Dec.13 | 3 bh hin 13h15 8.0ct.13 1600 08.0ct.13 | 27 cu may trúc sa Tuất
1554- a0 Polo | 15h00 17 Dec.13] 1730 18Dec.13 | 2§ — |1642-aoPolo | 1000 11.Dec.13} 14h20 11 Dec.13 | 33
1714 9h30 02Jan.14 11h20 02 Jan.14 L$ |1774 15h23-Dec-13 )18h10 24 Dec.13 3 tủ " hang dau ten : Layout + May moc
“se Kết luân: Thời gian chuyển đổi giảm từ 3 giờ xuống còn 1.8 giờ >
Kết quả của việc Training công đoạn khó trước sản xuất qua biểu đồ Hình
+ Tra nẹp lai TT + TS: hơn 4s/144s so với thời gian R&D của công nhân có Thời gian thấp nhất.
+ Diễu nẹp tay: giảm 13s / 80s giảm 16% thời gian tại công đoạn đó.
5.2.2 Cải tiễn thao tác sau check time:
5.2.2.1 Hợp lý hóa thao tác một SỐ công đoạn và sắp xếp lại vi trí BTP tại nơi làm việc của công nhân:
- Trên cơ sở những phân tích về các hạn chế của từng công đoạn ở phan hiện trạng, các dé xuất được đưa ra nhằm cải tiễn tat cả các tồn động đó.
- Mối liên hệ biện chứng giữa các yếu tố: điều kiện làm việc, thái độ và tinh thần của công nhân.
- Cac công đoạn can cải tiễn như Hình 4.17.
4 Xét Công đoạn diéu nẹp lai TT: giải quyết theo 3 yếu tố như sau:
- _ Cách thức thao tác: day nhanh tốc độ xử lý.
- Qui trình thao tác: tay phải nhặt BTP theo hướng vòng cung, sau khi gia công xong, tay trái sẽ quăng BTP lên băng chuyên.
- Bé trí nơi làm việc:
+ Bố trí một chiếc ghế dài ngay sát bên hông phải của người công nhân dé đặt BTP chưa gai công Như vây công nhân sẽ di chuyến tay dé lay hàng theo hướng vòng cung.
+ BTP sau khi may xong sẽ được chuyền lên băng chuyên bên trái công nhân cho công đoạn tiếp theo.
- Biểu đồ di chuyển đôi tay như Bảng 5.4:
Bang 5.4: Biểu đồ di chuyển đôi tay công đoạn diéu nẹp lại TT
STT Tay trái Thòi gian Thời gian Tay phải l Quang BTP | 2 2 Nhat BTP 2 2 Lon lai 5 5 Lon lai 3 Dua vao may 3 3 Dua vao may 4 Chay | đoạn nhỏ 5 5 Chay 1 đoạn nhỏ 5 Ding Se mí 1 5 5 Dung Se mi | 6 Mi vòng 1,2,3 25 x3 25x3 Mí vòng 1,2,3 7 Se mí 2,3 5x2 5x2 Se mí 2,3 8 Lai mũi 4 4 Lai mũi
Trong thời gian di chuyển đôi tay, thời gian nhặt và quăng BTP lần 2 không tính vì tay phải đã lay BTP thứ 3 nên tiết kiệm được thời gian.
Như vậy: thời gian giảm 116 — 105 = 11 (s) cho công đoạn này.
Tương tự, sử dụng biểu đồ di chuyển đôi tay cho những công đoạn tiếp theo,sau khi điều chỉnh thao tác, thời gian có sự thay đối như sau như Bang 5.5 như sau:
Bang 5.5: Thời gian sau cải tiễn
STT Bước công việc Thiết bị sau? R&D Sau chuẩn ngay hóa thao tac
30 Diễu nẹp lai TT VS4C 116 50 105 29 Diéu nep lai TS 1K 90 40 60 26 Diễu 2 đầu tà lai VS4C 130 120 110 11 Nỗi nep tay 1K 50 25 37
6 Lược bo cô IK 40 30 27 Được thể hiện rõ qua biéu đồ so sánh thời gian sau cải tiễn như Hình 5.18 đã giảm 19% so với Thời gian sau 2 ngày điều chỉnh.
Biểu đồ So sánh thời gian giữa Thực tế và R&D
Diễu nẹp lai TS Dieu 2 đầu tà lai Nỗi nẹp tay May lộn cả vai Lược bo cô gRéD wSau2 ngày Sau chuân hoa thao tac
Hình 5.18: Biểu đồ so sánh Thời gian thực tế va R&D về các công đoạn sau cải
Xét thời gian chết trong xưởng như Bảng 4.7:
Với hướng loại bỏ thời gian chết trong Xưởng đã ra những nhiệm vụ và mục tiêu như Bảng 5.6.
Bang 5.6: Mục tiêu Ti lệ thời gian chết cho Xưởng ệ ô sxe pen Muc tié
Ten hoat dong Phương pháp cải thiện ge nen
Sắp xếp vị trí Hạn chế lượng BTP dé không mat thời gian tìm L2
Không cân ghi chép vào số, phân chia trách nhiệm
Ghi chép : : 0 theo từng cụm nhỏ đê nâng cao ý thức tập thê.
Huân luyện công nhân may đúng ngay từ đâu Có
Sửa hàng wane 0 nhóm sửa hang
Quản lý tổ quan tâm sâu sát, đáp ứng BTP tại chỗ
Chuyển hàng + cho công nhận, | | ọ đi lai Bô trí chuyên hợp ly đê công nhân có thê nhận BTP ¡ lại trực tiêp từ công đoạn kê trước.
` Khích lệ tinh thân làm việc, tăng cường quản lý Lo denh giám sát công nhân 0.5
“se Kết luận: Ti lệ thời gian chết được giảm còn: 15.7% giảm 4% so với ban đầu.
5.2.3 Nang sudt: Đề đạt được 31 USD/MO cần thực hiện việc cân băng chuyên.
Van dé cân bằng chuyên sau 2 ngày lên chuyên, dé thay được khả năng của từng Công nhân Và sẽ điều chỉnh van dé sharing công việc cho nhau như thé nào để hợp lý Ngoài ra trong thời gian 2 ngày sau Check time, là khoảng thời gian điều chỉnh, training những công đoạn bi Bottle neck cho những công nhân khác trong chuyên Vì vậy, khoảng thời gian sau 2 ngày chưa thấy hiệu quả cao. Đề thực hiện tốt hơn cần hợp tác với chuyền trưởng dé có sự điều phối người hợp lý và sẽ có được năng suất tối ưu trong chuyên.
Theo như cân bằng chuyên như Bang 5.7 Check time lần 1 sau 2 ngày, kha năng sau 2 ngày, khả năng của chuyên chỉ đạt được 85% target R&D đưa xuống:
Sau 2 ngày huấn luyện và điều chỉnh thao tác những công đoạn như Hình 5.18
Công việc phải làm là làm sao để Chuyển có năng suất tối ưu nhất để giảm thời gian sản xuất của Don hàng này kịp tiến độ giao hàng Thực hiện như sau:
- Dua vào những Công đoạn có thời gian thực hiện cao hơn so với R&D đã cải tiễn thao tác như Hình 5.19.
Biểu đồ So sánh thời gian giữa Thực tế và R&D
Hình 5.19: Biểu đô so sánh Thời gian sau khi cải tiễn thao tác
- _ Công việc cân băng Chuyên sau khi Check Thời gian của tat cả các Công
` nhân trong chuyển Để thực hiện tốt công việc balance cần phải có trong tay về^
Năng lực từng công nhân trong chuyền như Bảng 4.6.
- Tiến hành balance lại chuyền như Hình 5.20 như sau:
"Shit ThA Đhác Nguyễn Phượng Nhaạp Hà Tis Muss Hoàn Bihly Die Hieg Thisk Hồng Day Thy Ly B5 Lite
ADJUST LINE BLANCING Custommer: ELAND Present (MO) 24 Persons Working time per day: 10 hours 34,800 second Order : 1774 Target/day 464 Pes Productivity / MO / day ( pes): 19 Pes
Productionrate 715 Second 1628 499 93% eee te Lidl lola See
Sale preven eines Seg V ims BS xt asta — CN. ae CVS tạng laitkinmcron 7 Cota
= Su Huge qa Dieu nep euneplaTT — Dieu hep la TS - game | D+ an ninco sau BE] voc nhan sizevao nhan chmh mms Thao 2 cau chi diu ki 100
Hình 5.20: Biểu do balance tại chuyên 1 ĐH 1774 Về Allowance, cân bang ở đây lay 10% dé tính bù trừ cho thời gian làm việc của công nhân.
Hình 5.21: Năng lực của Công nhân Chuyên 1 ĐH 1774 all.
AO TIT¥Kết hop balance chi tiết công việc từng Công nhân thực hiện dé Chuyển trưởng năm tốt hơn, giúp cho việc điều chuyển tăng năng suất như Bang 5.8 Cân bằng Chuyên Chỉ tiết lần 2.
Qua cân bằng trên, cho chuyên trưởng thay khả năng hiện tại của chuyền như
Bang 5.9: Kha năng của Chuyên 1 Khả năng của Chuyên Pcs/H Pcs/10H USD/MO
- Xét Giá CM khi sau cân băng như sau:
Như kết quả trên, nếu với CM = 1.5 như Sale đưa xuống cho ĐH 1774 là phù hợp Đề đạt được từ 28 USD/MO trở lên dựa theo khả năng Min, dựa theo Công thức:
- Số lượng / ngày: từ 390 sản phẩm / ngày đến 500 sản phẩm / ngày.
> Tang 22% so với ban đầu 5.24 — Hang lỗi:
Dat được năng suất tốt, đi kèm với hang lỗi gia tăng có chiều hướng tỉ lệ thuận với năng suất như Bảng 5.10:
Lai không đêu nhíu & nhăn
Hình 5.22: Các dang lỗi xảy ra cuai Don hàng 1774
Tỉ lệ lỗi trên chuyền khi chưa và đang thực hiện Lean như Bảng 5.10
Bang 5.8: Tỉ lệ lỗi hàng ngày tại chuyên 1 và 10 / XM6
Date sô Li L i Số lượng Li Li | Tiléli lượng : ằ x ơ kiểm chuyên QC2 kiêm chuyên QC2 chuyên
23-Dec 420 58 2 585 89 0 24-Dec 428 50 5 480 45 0 25-Dec 420 45 0 573 105 25 26-Dec 450 89 13 1205 126 17 27-Dec 460 92 0 74 13 0 28-Dec 460 SS 0 1513 196 0 30-Dec 485 99 1 431 45 8 31-Dec 677 95 0 594 122 2
4248 646 84 4819 957 77 02-Jan 85 25 5 240 50 0 03-Jan 220 56 5 200 80 1 04-Jan 280 50 6 250 90 0 06-Jan 280 50 17 320 75 0 07-Jan 280 45 0 380 75 5 08-Jan 323 50 25 400 85 6 09-Jan 385 60 8 420 90 5 10-Jan 350 55 2 400 70 8 11-Jan 385 55 9 425 60 12 13-Jan 400 55 6 415 65 15 14-Jan 420 50 1 450 75 25
Ti lệ lỗi khi chuyển đổi mã hang trong 3 ngày dau rất cao Sau 2 ngày tiếp theo điều chỉnh thao tác và sản phẩm Output chưa nhiều dẫn đến ngăn chặn được hàng lỗi tại chuyền Ngoài ra không để năng suất bị ảnh hưởng do sửa hàng, nhómLean đã lên kế hoạch:
Phân bố 1 người sửa hàng (Công nhân sửa hang nhân & giỏi nhiều công đoạn > Cơ động đa năng trong Xưởng) thí điểm từ 06.0.1.2014 đến 21.01.2014 tại chuyên | XM6 Vị trí đặt ở cuối chuyền như Hình 5.23.
Hiệu quả: Luong hang hu không còn tồn động sau những ngày sắp xếp sửa hàng trong chuyên như Hình 5.24. oA A ~$ 4% ` 2 ` Re A
Bieu do theo doi tinh hình sửa hàng lôi Chuyên 1
100 k J2Jan | 03Jan 4-Jlan | 06-Jan | O7-Jan | O8Jan | 09Jan | 1lÚ-Jan | Jan | l3-Jan | Jan | lãJan | 16Jan | l7Jan | 18Jan | 20Jan | 21Jan
D Output Q'ty 100 240 280 280 280 400 400 420 420 440 440 460 460 480 480 470 4ã0 mQC3 checking | 85 220 280 280 280 323 385 350 385 400 420 420 420 455 475 460 460 Sewing Defects) 25 56 50 50 45 50 60 55 55 55 50 50 45 52 46 48 44 RRepaired 5 20 40 30 30 50 42 45 40 40 42 50 45 52 46 48 44 a Remain 20 436 10 20 15 0 18 10 15 15 8 0 0 0 0 0 0
Hình 5.24: Theo dõi Sửa hang hàng ngày tại Chuyên 1 từ 2-Jan đến 21-Jan như sau:
Thống kê hằng ngày Lượng hàng lỗi, sửa đạt, ton tại Chuyén DH 1774
Biểu đủ theo dõi tình hình sửa hàng lỗi Chuyên 1
LLl 111111111111111001 "1111111101 i Ụ 2- | 03- | O4- | 06- | 07- | 0§- ( 09- | 10-( 1- | - | H- ( Hã- | 16- | 17- | 1§- | 2- | 21- | 22- | 23- L24- | 28- | OS- | 0- | 07- | O8- | 10- | 11- | 1- | 1- | H- | 1ã- | 17- | 18- | 1- | 20- | 21- | 22- | 24- | 2§- đan | Jan | Jan | Jan Jan | Jan | Jan | Jan | Jan | Jan | Jan | Jan | Jan | Jan | Jan | Jan | Jan | Jan | Jan | Jan | Jan| Feb | Feb | Feb | Feb| Feb| Feb | Feb | Feb | Feb | Feb | Feb | Feb| Feb | Feb| Feb | Feb | Feb| Feb
‘DOutput Q'ty 100 | 240 | 280 | 280 | 280 | 400 | 400 | 420 | 420 | 440 | 440 | 460 | 460 | 480 | 480 | 470 | 450 | 450 | 450 | 400 | 300 | 300 | 400 | 420 | 420 | 420 | 420 | 450 | 450 | 450 | 460 | 460 | 480 | 480 | 480 | 480 | $00 | 500 | 500 'IQC3 checking 85 | 220 | 280 | 280 | 280 | 323 | 385 | 350 | 385 | 400 | 420 | 420 | 420 | 455 | 475 | 460 | 460 | 440 | 448 | 490 | 400 | 250 | 300 | 360 | 450 | 450 | 489 |479 | 488 | 490 | 485 | 470 | $32 | $00 | 490 | $10 | $20 | $10 | $21 'ISenig Defects 15 465/5) 48 | 50 | 60 | $8) $5) 85 | $0) $0 | 48 | $2) 46 | 48) 44 | 48 | 44 40 | 5) 86) 83 | 83) 44 | 44) 48) 39 | 40 | 84 | 84) 80 | 4) 65 | 60 | 80 | 82) 47 | 49
Hình 5.25: Theo dõi Sửa hang hàng ngày tại Chuyên 1 - — Kết hợp với ERP về gắn cờ trên bàn làm việc của Công nhân khi họ bị lỗi được kiểm tra bởi QC3 như Hình 5.26.
- Luật thưởng năng suất kết hop tỉ lệ lỗi trong ngày như sau:
Tiên thưởng từ 20,000 VN Đồng, tăng lên 30,000 VN Dong Tiền thưởng là sự kết hợp giữa năng suất và chất lượng nên sẽ có thưởng và phạt như sau:
+ Đạt năng suất trên 30USD/ MO/ day.
+ Tỉ lệ lỗi trong theo từ quí.
Bảng tính % tiền thưởng như sau:
Bảng 5.9: Bảng thưởng năng suất
Năng suất và tỉ lệ hàng lỗi đã tỉ lệ nghịch với nhau:
Biểu đồ theo dõi năng suat va lệ hàng lỗi Chuyên 1
Jan | Jan | Jan | Jan | Jan | Jan | Jan | Jan | Jan | Jan | lan | Jan ( Jan | Jan | Jan | Jan | Jan | Jan | Jan | Jan | Jan | Feb | Feb | Feb | Feb | Feb | Feb | Feb | Feb |Feb ( Feb Feb | Feb | Feb | Feb | Feb | Feb | Feb | Feb sUSDM0 6.5 [1§7 (184 (184 19/1 (6,1 (26,1 27.4 (28,6 28.7 (8.7 | 31.4 (30,0 (414 (314 (414 | 29,3 | 29,3 (3,7 | 30,0 |23,7 (28,1 | 31,6 (284 | 28,6 |30,0 (314294 (294 (294 300 (30.0 (314 (314 (314 314 (4246 (314 |326 w% Sewing Defects) 29 | 2§ | 1§ | l§ ( l6 | l§ | l6 | 16 | 14) 14) 12 | 12 | WD | UD | 10} 20) 10) 10) 10) 8 | 4) 22) 18) 1S | 10) 10) 9) 8 | 8 ad) UL} UL} 10} 13 | 12) 10) 10) 9 | 9
Hình 5.27: Biéu đô năng suát và ti lệ hang lôi tại Chuyên I
“se Ket luận: Ti lệ hang lôi: 13% giảm 10% so với ban dau là 16%.
Van đê 5S tại chuyên may, được thực hiện | sô vân đê sau:
- Méi chuyén được trang bi 1 máy tinh (cài chương trình ERP) để Công nhân trong chuyên biết được hiệu suất hàng phút.
- Trung bày sản phẩm mau tại khu vực cuối chuyền KCS để khách hàng có an tượng chi tiết sản phẩm tại Chuyên bang tủ kính.
TREO SAN PHAM DAU CHUYENLịch kế hoạch hàng tuần và lệnh phân bổ được dán vào bảng thông báo dau chuyên (BTP input) cùng với Poster treo về chỉ tiêu va năng suất trong năm như Hình 5.30.
Hình 5.30: Hiền thị kế hoạch & Target khi áp dung Lean - Wan dé xảy ra trong chuyên cần giải quyết: Chỉ tôn trên chuyên sẽ sắp xếp nhưng thế nào nhìn sạch và gọn gàng.
Hiện trạng: Chỉ trên chuyền để nhiều màu chỉ trong thùng carton dé trong chuyên Những khó khăn:
- Rất khó để lấy khi có hàng lỗi.
- Khi nhập kho mat hon 1 giờ dé lựa nhập kho phụ liệu xưởng.
- — Nhân viên Kho phụ liệu rất khó nhận ra chỉ của đơn hàng nào để nhập kho phụ liệu ngành may va khi đánh chỉ không xác định bao nhiêu máy nên đánh rất nhiều lõi chỉ. s* Thực hiện:
- Thay thé thùng Carton đựng chỉ dưới ban trong chuyền băng:
+ R6 nhựa đựng chi trong chuyên, thay đôi màu sé tổng họp lại đưa vào trong Kho phụ liệu.
+ Rồ nhựa đặt Lõi chỉ, mỗi ngày nhân viên kho phụ liệu sẽ tổng hợp và nhập vào kho phụ liệu để thực tiện cho việc đánh chỉ.
- — Nhân viên Kho phụ liêu xưởng thự hiện đánh chỉ như số chỉ hiện trên layout R&D và nếu có xảy ra áo nhiều màu chỉ, vẫn đề đánh bao nhiêu cuộn sẽ do nhân viên kỹ thuật quyết định.
- — Khi thay đối màu mới, chuyền trưởng sẽ vào nhận chỉ đã đánh và phân chia cho công nhân, sẽ tổng hợp lại để vào những r6 nhựa dán Don hàng chỉ tiết.
Hình 5.31: Hình ảnh xử lý chỉ ton trên chuyên 5.2.5.2Áp dụng dòng chảy 5 — 10 BTP tôn trên chuyền Chuyên môn hóa
Hiện tại chưa thực hiện tốt vẫn đề: chuyền tồn 1 sản phẩm trên chuyên Chỉ thực hiện những đơn hàng T.Shirt trên chuyền chuyên môn hóa New Balance. Đặc trưng:
- Những Don hàng đó có số công đoạn ít.
- Số lao động trên chuyền được cân đối từ 1 công đoạn, chỉ trừ trường hợp công đoạn Nối bo & lược cô cần 1 lao động.
- Don hàng Truyén thông của Xưởng nên may tăng năng suất cùng với giảm tỉ lệ hàng lỗi tốt.
Hình 5.32: Dòng chảy của chuyên Chuyên môn hóa New Balance
CHUONG 6: SO SÁNH & DANH GIÁ
Sau thời gian thực hiện Lean tại chuyển 1 với chỉ tiêu DH 1774 như sau:
- — Thời gian chuyển đổi giảm - Luong BTP tôn trên chuyên là 10% so với Target ngày - — Tỉ lệ hàng lỗi : 10%
Ngoài ra, dưới đây sẽ là so sánh giữa chuyển 1 & 10 về DH 1774 dé thay được sự khác biệt giữa Chuyên áp dụng lean
6.1 Thời gian chuyển đổi: ĐH 1774 sau khi Chuyên đổi tại 2 Chuyển 1 & 10 Dưới sự áp dụng về: máy móc, chuẩn bị training công đoạn khó, điều chỉnh thao tác kip thời trong quá trình đối đơn hàng như Hình 6.1.
Ngoài ra, những đơn hàng sau của Chuyển 1 có sự thay đổi về thời gian chuyên đôi như sau:
Thời gian chuyên đôi Đơn hàng
Don hang chuyền đôi từ Thang 1 đến Tháng 5 Don hàng
Hình 6.1: Biểu do thời gian thay đổi DH từ tháng 1 đến tháng 5 6.2 Nang suất:
So sánh chuyền 1 & 10 cùng DH 1774:
Biểu đồ so sánh Line 1 & 10
Hình 6.2: Biểu đô so sánh năng suất & USD chuyên 1 & 10 sau 5 ngày Chỉ so sánh 2 tuần kế tiếp sau 5 ngày lên hàng của mỗi chuyên Vì khi thấy được hiệu quả của Chuyên 1 sau 1 tuần sau 5 ngày lên chuyên, đã áp dụng cân băng cho chuyển 10 (vì chuyên 10 lên hàng trước | tuần so với chuyển 1) Trung bình chuyền 1 được 450 sản phẩm / ngày, nhưng chuyển 10 chỉ được 420 sản phẩm / ngày Áp dụng việc cân băng chuyển như trên, cho ta thấy được năng lực của chuyển Trưởng xưởng dựa trên đó để đưa ra Target ngày cho chuyển hop lý Giảm dan việc đưa ra Target dựa trên giá CM (vì khi sale đưa ra giá CM chưa hợp lý).
Biểu đồ so sánh Line 1 & 10
08-Jan 09-Jan 10-Jan 11-Jan 13-Jan 14-Jan 15-Jan 16-Jan 17-Jan 18-Jan 20-Jan 21-Jan mLine 1 mw Line 10
Hình 6.3: Biểu đồ so sánh năng suất & USD Chuyên 1&10 trong 2 tuần sau 5 ngày
Sau đây là kết quả của những Đơn hàng 1774:
Biêu đồ so sánh Line 1
02- 03- 04- 06- 07- 0§- 09- 10- 11- 13- 14 15- 16- 17- 18- 20- 21- 22- 23- 24- 25- 05- 06- 07- 0§- 10- 11- 12- 13- 14 15- 17- 18- 19- 20- 21- 22- 24- 25- Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Feb Feb Feb Feb Feb Feb Feb Feb Feb Feb Feb Feb Feb Feb Feb Feb Feb Feb mNangsuat RUSDMO
Hình 6.4: Biểu đô so sánh năng suất & USD Chuyên 1 Theo kế hoạch, ĐH sản xuất từ 2-Jan đến 28-Feb Nhưng hiện tại đã rút ngắn được 3 ngày giảm 7% tong số ngày sản xuất.
Tổng kết đơn hang: đạt được 28 > 32.6 USD/MO, vì những ngày trước và sau Tết, số lượng Lao động giảm nên dẫn đến năng suất giảm.
Tỉ lệ lỗi tại Chuyén 1 được thống kê đến tháng 2 có sự thay đối như sau:
Hình 6.5: Biểu đô so sánh Tỉ lệ lỗi Chuyên 1
CHƯƠNG 7: KET LUẬN - KIÊN NGHỊ 7.1 Kết luận :
Bước đầu, thông qua công cụ VSM, luận văn đã khái quát toàn bộ các hoạt động sản xuất của nhà máy, cho thấy răng lãng phí tồn tại ở khắp nơi Trong đó tồn tại khâu may là lớn nhất Vì nó là mối quan hệ biện chứng và thấy rõ những lãng phí năm ở chuyền may: thao tác thừa, thời gian chuyển đối chậm, tỉ lệ hàng lỗi cao, phân bố người không hợp lý Một số biện pháp như thiết kế lại vị trí làm việc, tái cân băng sản xuất, chuyển công nhân, chuẩn hóa thao tác được dé xuất và áp dụng tại chuyên Bước dau đã mang hiệu quả tích cực.
Tắt cả các công đoạn được tiêu chuẩn hóa về quy trình, thời gian thao tác Nội dung các tiéu chuẩn kỹ thuật và an toàn lao động được hướng dẫn cụ thể tại từng Vi trí làm việc Năng lực và tay nghề của công nhân được huấn luyện, đánh giá một cách công băng và chính xác, làm cơ sở tốt cho việc điều phối lao động, đảm bảo cân bằng chuyên
Lượng BTP dau vào được cung cấp trên sản lượng thành phẩm dau ra hơn 10% là biện pháp phù hợp dé kiểm soát lượng tồn trên chuyên, tránh trình trạng
Phân bố mỗi chuyền môt công nhân sửa hàng nhằm mục đích: ngăn chặn thời gian sửa hàng cho những công nhân ngồi máy, tập trung sửa hàng không ra năng suất hàng giờ đúng với chỉ tiêu đã cân bang, tránh nhiều sản phan lỗi không được phát hiện kịp bang treo cờ tại công nhân ngồi máy, dễ dàng có số liệu để vét hang mỗi khi xuất hàng
Tinh than và thái độ làm việc của công nhân có nhiều chuyển biến tích cực qua các hoạt động: tuyên truyền lãng phí trong ngành may, cuộc thi tay nghề Black-
Belt Contest cho công nhân