70
Lịch kế hoạch hàng tuần và lệnh phân bổ được dán vào bảng thông báo dau chuyên (BTP input) cùng với Poster treo về chỉ tiêu va năng suất
trong năm như Hình 5.30.
—- _ —— —
Hình 5.30: Hiền thị kế hoạch & Target khi áp dung Lean - Wan dé xảy ra trong chuyên cần giải quyết: Chỉ tôn trên chuyên sẽ sắp xếp nhưng thế nào nhìn sạch và gọn gàng.
Hiện trạng: Chỉ trên chuyền để nhiều màu chỉ trong thùng carton dé trong chuyên. Những khó khăn:
- Rất khó để lấy khi có hàng lỗi.
- __ Khi nhập kho mat hon 1 giờ dé lựa nhập kho phụ liệu xưởng.
- — Nhân viên Kho phụ liệu rất khó nhận ra chỉ của đơn hàng nào để nhập kho phụ liệu ngành may va khi đánh chỉ không xác định bao nhiêu máy nên đánh rất nhiều lõi chỉ.
s* Thực hiện:
- Thay thé thùng Carton đựng chỉ dưới ban trong chuyền băng:
+ R6 nhựa đựng chi trong chuyên, thay đôi màu sé tổng họp lại đưa vào
trong Kho phụ liệu.
+ Rồ nhựa đặt Lõi chỉ, mỗi ngày nhân viên kho phụ liệu sẽ tổng hợp và nhập vào kho phụ liệu để thực tiện cho việc đánh chỉ.
- — Nhân viên Kho phụ liêu xưởng thự hiện đánh chỉ như số chỉ hiện trên layout R&D và nếu có xảy ra áo nhiều màu chỉ, vẫn đề đánh bao nhiêu cuộn sẽ do nhân viên kỹ thuật quyết định.
- — Khi thay đối màu mới, chuyền trưởng sẽ vào nhận chỉ đã đánh và phân chia cho công nhân, sẽ tổng hợp lại để vào những r6 nhựa dán Don hàng chỉ tiết.
Hình 5.31: Hình ảnh xử lý chỉ ton trên chuyên 5.2.5.2Áp dụng dòng chảy 5 — 10 BTP tôn trên chuyền Chuyên môn hóa
New Balance:
Hiện tại chưa thực hiện tốt vẫn đề: chuyền tồn 1 sản phẩm trên chuyên. Chỉ thực hiện những đơn hàng T.Shirt trên chuyền chuyên môn hóa New Balance.
Đặc trưng:
- Những Don hàng đó có số công đoạn ít.
72
- __ Số lao động trên chuyền được cân đối từ 1 công đoạn, chỉ trừ trường hợp công đoạn Nối bo & lược cô cần 1 lao động.
- Don hàng Truyén thông của Xưởng nên may tăng năng suất cùng với giảm tỉ lệ hàng lỗi tốt.
Hình 5.32: Dòng chảy của chuyên Chuyên môn hóa New Balance
CHUONG 6: SO SÁNH & DANH GIÁ
Sau thời gian thực hiện Lean tại chuyển 1 với chỉ tiêu DH 1774 như sau:
- — Thời gian chuyển đổi giảm - Luong BTP tôn trên chuyên là 10% so với Target ngày - — Tỉ lệ hàng lỗi : 10%
Ngoài ra, dưới đây sẽ là so sánh giữa chuyển 1 & 10 về DH 1774 dé thay được sự khác biệt giữa Chuyên áp dụng lean
6.1 Thời gian chuyển đổi:
ĐH 1774 sau khi Chuyên đổi tại 2 Chuyển 1 & 10. Dưới sự áp dụng về: máy móc, chuẩn bị training công đoạn khó, điều chỉnh thao tác kip thời trong quá trình đối đơn hàng như Hình 6.1.
Ngoài ra, những đơn hàng sau của Chuyển 1 có sự thay đổi về thời gian
chuyên đôi như sau:
Thời gian chuyên đôi Đơn hàng
Chuyên I 2.5
2.0
E15 - ã
bí
E 1.0 -
0.5 -
0.0 -
1774 1644 1527 1645 2241 2070 0010
Don hang chuyền đôi từ Thang 1 đến Tháng 5 Don hàng
Hình 6.1: Biểu do thời gian thay đổi DH từ tháng 1 đến tháng 5 6.2 Nang suất:
So sánh chuyền 1 & 10 cùng DH 1774:
74
Biểu đồ so sánh Line 1 & 10
Sản lượng & USD
9000 ơ
§000 - 7000 + 6000 +
4000 + 3000 + 2000 + 1000 +
MLinel M#Line 10
Hình 6.2: Biểu đô so sánh năng suất & USD chuyên 1 & 10 sau 5 ngày Chỉ so sánh 2 tuần kế tiếp sau 5 ngày lên hàng của mỗi chuyên. Vì khi thấy được hiệu quả của Chuyên 1 sau 1 tuần sau 5 ngày lên chuyên, đã áp dụng cân băng cho chuyển 10 (vì chuyên 10 lên hàng trước | tuần so với chuyển 1). Trung bình chuyền 1 được 450 sản phẩm / ngày, nhưng chuyển 10 chỉ được 420 sản phẩm / ngày. Áp dụng việc cân băng chuyển như trên, cho ta thấy được năng lực của chuyển. Trưởng xưởng dựa trên đó để đưa ra Target ngày cho chuyển hop lý. Giảm dan việc đưa ra Target dựa trên giá CM (vì khi sale đưa ra giá CM chưa hợp lý).
Biểu đồ so sánh Line 1 & 10
Sản lượng
600 -
500 3 480 480 470
T 44 45040
400 -
300 +
08-Jan 09-Jan 10-Jan 11-Jan 13-Jan 14-Jan 15-Jan 16-Jan 17-Jan 18-Jan 20-Jan 21-Jan
mLine 1 mw Line 10
Hình 6.3: Biểu đồ so sánh năng suất & USD Chuyên 1&10 trong 2 tuần sau 5 ngày
Sau đây là kết quả của những Đơn hàng 1774:
Biêu đồ so sánh Line 1
San lượng & USD
600 ơ
500 500 500
480 480 480 480 480 480 0 449 44p 1 #0 vo 1 450 450 450 450 450 450 460 460
400 400 420 420 400 400 420 420 420 420 400 3
300 4 280 280 280
200 3
100 100 ;
5 7 BSB 3 B11 1 4B 6 7B 7 B03 3 7 33 7 07 1 6 66.0 53 3.3 0.0.3 3 3 0.6.6.6
02- 03- 04- 06- 07- 0§- 09- 10- 11- 13- 14. 15- 16- 17- 18- 20- 21- 22- 23- 24- 25- 05- 06- 07- 0§- 10- 11- 12- 13- 14. 15- 17- 18- 19- 20- 21- 22- 24- 25- Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Feb Feb Feb Feb Feb Feb Feb Feb Feb Feb Feb Feb Feb Feb Feb Feb Feb Feb
mNangsuat RUSDMO
Hình 6.4: Biểu đô so sánh năng suất & USD Chuyên 1 Theo kế hoạch, ĐH sản xuất từ 2-Jan đến 28-Feb. Nhưng hiện tại đã rút ngắn được 3 ngày giảm 7% tong số ngày sản xuất.
Tổng kết đơn hang: đạt được 28 > 32.6 USD/MO, vì những ngày trước và sau Tết, số lượng Lao động giảm nên dẫn đến năng suất giảm.
63 Tù lệ lỗi:
Tỉ lệ lỗi tại Chuyén 1 được thống kê đến tháng 2 có sự thay đối như sau:
30.00%
24.00%
25.00%
20.00% +
16.00% 13.10%
15.00% -+
10.00% +
5.0% ~
0.00% +
Hình 6.5: Biểu đô so sánh Tỉ lệ lỗi Chuyên 1
76
CHƯƠNG 7: KET LUẬN - KIÊN NGHỊ 7.1. Kết luận :
Bước đầu, thông qua công cụ VSM, luận văn đã khái quát toàn bộ các hoạt động sản xuất của nhà máy, cho thấy răng lãng phí tồn tại ở khắp nơi. Trong đó tồn tại khâu may là lớn nhất. Vì nó là mối quan hệ biện chứng và thấy rõ những lãng phí năm ở chuyền may: thao tác thừa, thời gian chuyển đối chậm, tỉ lệ hàng lỗi cao, phân bố người không hợp lý... Một số biện pháp như thiết kế lại vị trí làm việc, tái cân băng sản xuất, chuyển công nhân, chuẩn hóa thao tác... được dé xuất và áp dụng tại chuyên. Bước dau đã mang hiệu quả tích cực.
Tắt cả các công đoạn được tiêu chuẩn hóa về quy trình, thời gian thao tác. Nội dung các tiéu chuẩn kỹ thuật và an toàn lao động được hướng dẫn cụ thể tại từng Vi trí làm việc. Năng lực và tay nghề của công nhân được huấn luyện, đánh giá một cách công băng và chính xác, làm cơ sở tốt cho việc điều phối lao động, đảm bảo cân bằng chuyên...
Lượng BTP dau vào được cung cấp trên sản lượng thành phẩm dau ra hơn 10% là biện pháp phù hợp dé kiểm soát lượng tồn trên chuyên, tránh trình trạng
BTP ngưng động.
Phân bố mỗi chuyền môt công nhân sửa hàng nhằm mục đích: ngăn chặn thời gian sửa hàng cho những công nhân ngồi máy, tập trung sửa hàng không ra năng suất hàng giờ đúng với chỉ tiêu đã cân bang, tránh nhiều sản phan lỗi không được phát hiện kịp bang treo cờ tại công nhân ngồi máy, dễ dàng có số liệu để vét hang mỗi khi xuất hàng...
Tinh than và thái độ làm việc của công nhân có nhiều chuyển biến tích cực qua các hoạt động: tuyên truyền lãng phí trong ngành may, cuộc thi tay nghề Black-
Belt Contest cho công nhân...
Kết quả đem lại: năng suất được tăng lên 22%, giảm 7% tổng số ngày sản xuất, tỉ lệ lỗi giảm còn 13%, lượng hàng lỗi tồn trên chuyên cũng rat ít từ 0 đến 15 sản pham/ ngày.
7.2. Kién nghi:
+ Về phía Ngành may:
- _ Tổ chức cho KTC 1 lớp training về KTC chuyên.
- __ Tổ chức cuộc thi chống lãng phí: 6 tháng/ 1 lần.
- Tổ chức thi đai đen : 1 năm/ 1 lần 4 Về phí công ty:
Công ty cần xây dựng chế độ tiên lương. thưởng hợp lý để giữ chân và khuyến khích tinh thần hợp tác của công nhân, đặc biệt là lao động giỏi. Bởi vì áp dụng Lean thì họ là người đầu tiên chịu tác động về tâm lý nhất khi thực hiện Lean & chương
trình ERP.
7.3. Hướng nghiên cứu trong tương lai
Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu và áp dụng cải tiễn cho một chuyền nên các van dé chưa được xem một cách tong thé va toan dién trén moi khia chanh nhu: mat bang, lao dong, mỗi quan hệ giữa các bộ phận nhà máy... Vì vậy, chưa tối ưu hóa được toàn bộ phận hệ thống. Do đó, các nghiên cứu sau có thé mở rộng cho toàn bộ
bộ phận trong xưởng.
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[5]
[9Ì
[10]
[11]
[12]
[13]
[14]
[15]
[16]
[17]
[18]
78