Trai qua 15 năm hoạt động c ng ty d được một số thành công nhất địnhnhư xây dựng cho mình được thương hiệu trong việc cung ứng th nh phẩm v phânphối nguyên liệu dược tới các công ty sản
A CÁ IEU
Y IA OA UẬN Đề t i được thực hiện nham mục đích ứng dụng và kiểm chứng tính hiệu quả của
của công ty Mục tiêu sau đó 1 tối ưu hóa hoạt động quản lý, kinh doanh, vận h nh v phát triển độing bánh ng cho mảng m i trường vi sinh nhằm phát triển thị trường.
Theo như các van dé đưa ra như trên v mục tiêu nghiên cứu thì phương pháp thực hiện đề † i sẽ dựa trên: e Phương pháp nghiên cứu lý thuyết: M hình năm tác lực cạnh tranh của
Micheal Porter. e Phuong pháp thu thập th ng tin:
- _ Thông tin cần thu thập: thông tin về công ty, sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, thị thường có thé thu thập số liệu từ kết quả hoạt động của công ty, thông tin trên Internet, và từ khách hàng.
- _ Nguồn thông tin thứ cấp: Những thông tin về lịch sử hình thành, hiện trang của công ty, kế hoạch tương lai, triển vọng v định hướng sản phẩm dịch vụ, kế hoạch phát triển, kế hoạch tiếp thị, nhân su, t i chính hủ yếu các thông tin sẽ dựa và thông tin nội bộ từ các báo cáo t ng kết, báo cáo tài chính, bán hàng của công ty.
- _ Nguồn sơ cấp: thông tin về thị trường khách h ng, đối thủ cạnh tranh, môi trường kinh doanh được thu thập qua việc tham khảo ý kiến của giám đốc v_ trưởng các bộ phận có quyền quyết định.
Phương pháp phân tích v t ng hợp: đưa ra các kết luận đánh giá vé điểm mạnh,điểm yếu đối thủ cạnh tranh của công ty.
CẤU TRÚC KHÓA LUẬN
hương 1: Giới thiệu v nêu lý do hình th nh dé tài, mục tiêu, pham vi và ý nghĩa thực tiễn của đề tài hương 2: ơ sở lý thuyết có liên quan tới đề t iv phương pháp thực hiện hương 3: phân tích thực trạng c ng ty v _m 1 trường kinh doanh hương 4: ác kế hoạch Kinh Doanh và đề xuất hương 35: Kết Luậnv đánh giá lại toàn bộ kế hoạch kinh doanh, hạn chế của đề tài
C UO 1:CO OLYTHUY T I KHAINIE CƠ ANVEK HOACH KINH DOANH
Khái Niệm: Kế Hoạch kinh doanh là một kế hoạch mô ta quá trình kinh doanh của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian 3-5 năm Nội dung KHKD nhằm mô tả, phân tích hiện trạng hoạt động bên trong DN và bên ngoài DN trên cơ sở đó lập kế hoạch hoạt động dự kiến cần thiết trong tương lai cho các bộ phận bao gom ké hoach tiếp thi, kế hoạch vận hành, kế hoạch nhân sự và kế hoạch t i chính dé dat được mục tiêu đề ra một cách tốt nhất.
Nội dung và quá trình lập kế hoạch kinh doanh được xây dựng dựa trên nội dung của chương 2 sách “Kế hoạch kinh doanh” (Phạm Ngọc Thuý, Phạm Tuấn Cường, Lê Nguyễn Hậu, Tạ Trí Nhân, 2012).
Il VAITRO CUA LAP K _ HOẠCH KINH DOANH e Việc lập KHKD sẽ giúp ích cho việc phối hop hoạt động giữa các bộ phận trong DN, noc ng gi p_ N tập trung được các ý tưởng v đánh giá tính kha thi của các cơ hội triển khai của Nv c ng được xem là quá trình kiểm tra tính thực tế của các mục tiêu đề ra trong quá trình hoạt động của DN e Bản KHKD sau khi hoàn tất được xem là công cụ nhằm định hướng hoạt động của DN vì kế hoạch lập trên cơ sở đánh giá hiện trạng của DN, dự kiến các hoạt động và các kết quả DN có thé dat trong tương lai Nó c ng được sử dụng như một công cụ quản lý trong quá trình hoạt động của DN Ngoài ra
KHK c ng được sử dụng như | một công cụ truyền đạt thông tin nội bộ vì trong đó xác định r6 các mục tiêu DN cần đạt nhận dạng các đối thủ cạnh tranh (Nếu có), cách t chức 1 nh đạo va sử dụng nguồn nhân lực của DN c ngnhul cơ sở cho công tác hoạch định tài chính của DN.
Ill PHANLOAIK HOẠCH KINH DOANHVề cơ bản các dé mục chính trong KHKD là giống nhau nhưng trong các trường hợp cụ thé thiKHK được phan loai theo nhiều tiêu thức như: e Phan loại theo quy mồ doanh nghiệp: KHKD cho DN vừa và nhỏ và KHKD cho doanh nghiệp lớn e Phân loại theo tình trạng DN khi lập KHKD: KHKD khi khởi sự DN va KHKD cho doanh nghiệp đang hoạt động e Phân loại theo mục đích lập KHK : KHK để vay vốn/bán DN và KHKD d ng dé định hướng/quản lý hoạt động e Phân loại theo đối tượng đọc bản KHKD: KHKD viết cho đối tượng bên ngoài DN (nhà cung cấp, c dong, nh đầu tư tương lai hoạch chính phủ) vàKHKD viết cho đối tượng bên trong DN.
NOIDUNG CUA K HOẠCH KINH DOANH
Giới thiệu sơ lược về công ty, lịch sử hình thành, hiện trạng và mục tiêu DN, kế hoạch tương lai, sản phẩm và dịch vụ của công ty
2 Sản Phẩm hay d ch vụ của DN e Mô tả sản pham/dich vụ: mô tả khái quát về sản phẩm/dịch vụ của N Sau đó trình bày chi tiết hơn các thuộc tính, các đặt trưng riêng biệt của sản phẩm được xem là quan trọng đối với người mua hoặc những khác biệt của sản pham/dich vụ so với đối thủ cạnh tranh, các ứng dụng và lợi ích của sản pham/dich Vu. e Dinh vi sản pham/dich vụ: quá trình định vi trước hết tập trung làm thế n o dé sản phẩm/dịch vụ được nhận biết bởi khách hàng tiềm năng ác thuận lợi hoặc khác biệt về sản pham/dich vụ thực tế sẽ được nêu ra tiếp theo sau. e Đánh giá tính cạnh tranh của sản pham/Dich vụ: tập trung khai thác những khác biệt cạnh tranh quan trọng nhất của sản phẩm/dịch vụ của N như thế n o đối với đối thủ cạnh tranh. e Sản pham/dich vu tuong lai: Đề duy trì sự cạnh tranh thì DN cần phải thực hiện một số thay đ inhu thế nào.
3 ntí môi trường kinh Doanh: e Xác định thị tườngt ngthểm N đang hoạt động v nêu ước lượng quy mô thị trường c ng như tốc độ tăng trưởng của nó.
Phân khúc thị trường và thị trường trọng tâm: Chia thị trường t ng thể thành những nhóm khách hàng khách nhau và những nhóm n y có c ng điểm chung là có nhu cầu đối với sản phẩm dịch vụ của N nhưng có những đặc trung khác nhau về hành vi mua hoặc những mong muốn thị hiếu cụ thé riêng của mỗi nhóm Mô tả quá trình ra quyết định mua của khách hàng, bao gồm các bước và quá trình diễn tiến m người mua phải trải qua khi ra quyết định mua hàng.
Phân tích tính cạnh tranh v_ đối thủ cạnh tranh chính: Trình bày ngắn gọn bức tranh t ng thể về nghành hoạt động Các thông tin hữu ích về cấu trúc nghành, mức độ cạnh tranh, khả năng thu lợi nhuận, xu hướng hat những chuyển biến đang diễn ra trong ngh nhv_ các đặc trưng quan trọng khác Sau đó, tập trung phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với DN Cần khảo sát xem DN nào 1 đối thủ cạnh tranh chính và cần chú ý tới N dang dẫn dau thị trường, cô gang tìm ra lý do vì sao Nn yth nhe ng Xác định xem các đối thủ cạnh tranh đ định vị sản phẩm của họ như thế nào, họ đang nhắm vào những phân khúc thị trường nào.
4 Phan tích SWOT (Strengths — Weaknesses — Opportunities — Threats) e Co Hoi: Phan tích và so sánh hiện trang c ng như các chuyên biên vê môi trường kinh doanh, vê thi trường, về nhu câu sản phầm v các đặc diém cua khách h ng dé nam bắt khai thác cơ hội. e_ Mối de dọa và rui ro: Nhận dạng những rủi ro lớn nhất mà DN có thé gặp phải Có thể bao gồm cả những mối đe dọa về cạnh tranh, những thay đ ¡ về thi trường có chiều hướng bat lợi, nhứng thách thức từ phía các sản pham/dich vụ thay thé, phản ứng cạnh tranh đối với những dịch chuyển của N, thay đ i trong và ngoài nghành. e_ Thế mạnh chính của DN: Liệt kê và mô tả các điểm mạnh chính giúp DN có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ và có thuận lợi trong việc thỏa mãn khách hàng Giải thích tại sao các điểm này quan trọng và sẽ đem lại những thuận lợi gi cho DN. e_ Yếu điểm chính của DN: Liệt kê va mô tả những điểm yếu của DN so với đối thủ cạnh tranh Giải thích một cách trung thực v khách quan các điểm yếu này ảnh hướng như thế n o đến khả năng cạnh tranh hay sự phát triển của DN trong tương lai.
5 Kế ho ch tiếp th:
Những chiến lược mà DN sẽ thực hiện dé lôi kéo khách hàng và quan trọng hơn Ì để giữ khách h ng khi d sử dụng sản phẩm và dịch vụ của DN thì DN cần phải đặt ra mục tiêu tiếp thị của DN trong thời kỳ kế hoạch, chiến lược tiếp thil gì để giúp DN định hướng mang tính nguyên tac cho các hoạt động tiếp thị dé đạt mục tiêu dé ra Sau khi xác định được mục tiêu và chiến lược tiếp thị thì các hoạt động cụ thể của phối thức tiếp thị bao gồm sản phẩm, giá bán, cách phân phối và cách chiêu thị sẽ được đề xuất Ngoài ra, khi lựa chọn phương thức phân phối sản pham/dich vụ, dịch vụ hỗ trợ khách hàng, giá bán sản phẩm hay phương thức chiêu thị thì Nc ng phải chỉ ra được các điểm khách biệt so với đối thủ cạnh tranh v_ nó có ý nghĩa đặc biệt như thế n o đối với sự thành công của DN.
6 Kého chho t động: Đối với DN dịch vụ thương mại cần nêu chỉ tiết ai | người thực hiện công việc bán hàng/cung cấp dịch vụ, họ có được đ o tạo chuyên nghiệp chưa? Phương pháp bán hang/tiép x e khách h ng được sử dụng là gì? Ai sẽ l người quản lý, giám sát và kiểm tra lực lượng bán hàng và cho biết làm thé n o để thực hiện công việc đó Ngo ira, cần mô ta quá trình thực hiện sao cho có thé làm cho một người từ chưa biết sản pham/dich vu cua DN tro thanh khach hang cua DN.
Mô tả rõ về cách thứct chức của DN, nhân sự chủ chốt, câu trúc trong t chức và kế hoạch xây dựng, phát triển nguồn nhân lực.
8 Kế ho ch về nguồn lực va tài chínhNêu cụ thể các nguồn lực sử dụng để đạt được mức doanh thu dự báo Các nguồn lực bao gom nhu cau vé thiét bi, tién ich, luong hang tồn kho, các chi phí ban đầu,lượng vốn lưu động cần thiết, Sau khi xác địnhv cân đối nguồn lực đảm bảo hoạt động đạt được mục tiêu đề ra, trong kế hoạch tài chính sẽ xác định lượng vốn cân thiết,nguồn tài trợ và thời điểm cần tài trợ Th ng thường các báo cáo tài chính sẽ được trình b y tương ứng với thời gian lập kế hoạch.
QUA TRÌNH LẬP MOT BÁNK_ HOẠCH KINH DOANH Quá trình xây dựng một bản KHKD có thé chia ra các giai doan nhu sau
© Giai đoạn chuẩn bị: Xác định ý tưởng, nhu cầu, mục đích của việc lập KHKD © Giai đoạn thu thập thông tin: Lên kế hoạch chi tiết nội dung, phương pháp và nguồn thu thập dữ liệu © Giai đoạn tông hợp và phân tích thông tin: T ng hợp toàn cảnh về DN và môi trường kinh doanh, phân tích các thông tin phục vụ cho việc lên kế hoạch © Giai đoạn hình thành chiến lược và kế hoạch hoạt động: Kết hợp giữa lý thuyết và kinh nghiệm thực tiễn hình thành chiến lược c ng như kế hoạch hoạt động © Giai đoạn lượng hóa và tong hợp yêu cầu về nguồn lực: Tiên h nh lượng hóa các kế hoạch dé xuất sau đó t ng hợp các yêu cầu đó để lên kế hoạchb_ sung © Giai đoạn phân tích và đánh giá kết quả: Với các kết quả đ lượng hóa cần phân tích hiệu quả kinh doanh, cau trúc vốn, tình trạng t i chính trong tương lai để đưa ra các nhận định chung. e Giai đoạn phân tích rui ro: Phân tích, nhận dạng, đo lường các rủi ro có thể xảy ra trong quá trình thực hiện KHKD và dự kiến các phương pháp quản lý rui ro. © Giai đoạn hoàn tat: T ng hop hoàn thiện KHK , đồng thời trình bày kế hoạch dé nhận được các góp y hoàn thiện kế hoạch cuối cùng.
MÔ HÌNH 5 TÁC LỰC CẠNH TRANH CUA MICHEAL PORTER
CÁC ĐÔI THU TIEM NANG
Quyên thương lượn ` của nhà sông oa CAC ĐÓI THU
; Quyên thương lượng các đồi thủ hiện tại của người mua
Nguy cơ của sản phẩm
Hnhl.l M hnh tác lực cạnh tranh cua Micheal orter
( Nguồn m hnh dD lực cạnh tranh cua Micheal orter, http://marketingbox.vn)
1 Áp lực c nh tranh của nhà cung cấpSố lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đ m phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Trong van dé này ta nghiên cứu khả năng thay thé những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển d i nhà cung cấp (Switching Cost).
Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời dai hiện tai thông tin luôn là nhân tố thúc đây sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
2 Áp lực c nh tranh từ khách hàng Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ng nh Khách h ng bao gồm hai nhóm, nhóm khách h ng lẻv khách h ng phân phối, cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá ca, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm v chính ho | người diéu khiến cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách h ng đối với ngành như quy m , tam quan trong, chi phí chuyển đ i khách h ngvw th ng tin khách h ng từ đó phân tíchv ch ý tới tam quan trọng của ho, họ có thé trực tiếp đi sâu v o uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp hay không.
3 Áp lực c nh tranh từ đối thủ tiềm ấn: Đối thủ tiềm ấn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ng nh nhưng có thé ảnh hưởng tới ng nh trong tương lai. Đối thủ tiềm an nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tô như: e Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố n y được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành. e Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ng nh khó khănv tốn kém hơn.
4 Áp lực c nh tranh từ sản phẩm thay thé ác doanh nghiệp lu n phải cạnh tranh với những sản phẩm thay thế từ những ng nh khác v áp lực cạnh tranh do sản phẩm thay thé tăng khi tương quan giá của san phẩm thay thế giảm v chi phí chuyển đ i sản phẩm của người tiêu d ng giảm o đó, việc đo lường sức mạnh cạnh tranh của các sản phẩm thay thế c ng như kế hoạch tăng cường năng lực sản xuất v thâm nhập thị trường 1 cách tốt nhất dé doanh nghiệp áp dụng.
5 Áp lực e nh tranh nội bộ ngành Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ng nh sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh v đây được xem | yếu tố mạnh nhất trongm_ hình năm tác lực cạnh tranh của M Porter hiến lược của e ng ty chỉ được xem 1 th nhc ng khi nó đem lại lợi thế cạnh tranh lớn hơn hon so với chiến lược của đối thủ.
Threats) Đây | c ng cụ quan trong gi p cdc nh quan trị hình th nh các chiến lược dé lựa chon Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê các cơ hội, nguy co, điểm manh v điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp theo thứ tu v_ vị trí thích hợp ăn cứ v o mối quan hệ giữa các yếu tố gi pnh phân tích tiến h nh lựa chọn những giải pháp chiến lược ph hợp th ng qua sự kết hợp: Điểm manh— o Hội S-O, điểm mạnh — nguy cơ S-T, điểm yếu — nguy cơ W-T, điểm yếu — co hội W-O.T y theo lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp m nh quản tri sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiễn h nh phân tích v_ lựa chọn giải pháp thích hợp Sự kết hop các yếu tố bên trong v bên ngo i trong phân tích ma tran SWOT đòi hỏi nh quản trị phải phân tích, phán đoán tốt v sẽ kh ng có một sự kết hop no | tốt nhất M hình SWOT thường đưa ra bốn nhóm chiên lược cơ bản: e ác chiến lược S-O: ác chiến n y dựa trên điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp dé khai thác cơ hội bên ngo i. e ác chiến lược S-T: ác chiến lược n y dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp dé ngăn ngừa hoặc hạn chế các nguy co từ bên ngo i. e ác chiến lược W-O: ác chiến lược n y giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ hội từ bên ngo i Những điểm yếu n oL r o cản ngăn doanh nghiệp khai thác tốt các cơ hội đang tôn tại o vậy doanh nghiệp cần khắc phục ngay những điểm yếu dé tận dụng tốt thời cơ. e ac chiến lược W-T: Đây | chiến lược phòng thủ nhằm giảm diéu yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngo i Nếu một doanh nghiệp đang có những nguy cơ từ m i trường bên ngo ¡m kh ng thé khắc phục những điểm yếu của minh thì sẽ rất khó dé ton tại v phát triển.
TÓM TẮT hương n y trình b y các lý thuyết có liên quan đến việc lập kế hoạch kinh doanh c ng như vai tro của việc lập kế hoạch kinh doanh, các bước hình th nh một bản kế hoạch v ma trận SWOT để lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp c ng như quá trình thu thập thông tin và quy trình thực hiện l m cơ sở cho việc hình thành và triển khai kế hoạch.
C UO : TỚI IEUC Y VÀ C IƯỜA KINH
GIỚI THIEU VE CÔNG TY 1 o lược tiểu sử công ty
Tên e ngty: ng ty TNHH dược phẩm Hồng Hà Địa chỉ: 2/36A Cao Thắng, Phường 5, Quận 3, Tp Hồ Chí Minh Người đại diện: Giám Đốc Lê Minh Hương
Trang web thương mại: www.honghachemicals.com
Giây phép kinh doanh: 0302543884 Ng y cấp: 25 tháng 01 năm 2002
2 otđộn wa Ont lệnt i: ng ty TNHH_ ược Phẩm HỗỏngH được thành lập v o tháng 01 năm 2002, vốn điều lệ2t VNĐv hoạt động với các nghành nghề kinh doanh đ đăng ký theo giấy phép số 4102008300 như sau: e Bán bu n máy móc, thiết bị dụng cụ y té, phương tiện hỗ tro phòng thí nghiệm e Bán bu nđồd ng khác cho gia đình cụ thể 1 mua bán dược phẩm e Bán lẻ thuốc, dụng cụ y tế, mỹ phẩm v vật phẩm vệ sinh trong các cửa h ng chuyên doanh. e Daily, m igiới, dau giá mua bánv ký gửih ng hóa e Nghiên cứu thị tường v thăm do dư luận e Bu n bán hóa chất trong lĩnh vực c ng nghiệp, nguyên liệu v hoạt chat | m thuốc. e Bán lẻ hóa chất trong lĩnh vực c ng nghiệp, bán lẻ nguyên liệu, hoạt chất 1 m thuốc.
Sơ dét chức củac ng ty Hồng H :
Hnh2.1 ơđôtốch cc ngtyTNHH woc ham Hong Hà Nguồn Nội 6c ngty a) ơ câu nhân su:
Hiện nay nguồn nhân lực c ng ty rất tỉnh gọn về số lượng giữa các phòng ban.
Nguồn lực tập trung chủ yếu tại phòng kinh doanhv bộ phận giao h ng đều | những th nh viên có thâm niên lâu năm tại c ng ty do đó việc cơ cấu nhân sự ít người c ng kh ng gây ảnh hưởng tới các hoạt động cuac ng ty.
TT Trình độ học vẫn Số lượng nhân viên l Thạc Sĩ 3 2 ao D ng Đại Hoc 10 3 Khac 8
T ng ong 21 ang 2.1 ang số lượng và tr nh độ nhân sự củac ng ty Nguồn Nội 6 C ng ty b) M tasan pham dich vu:
Kinh doanh trong lĩnh vực phân phối thuốc th nh phẩm, nguyên liệu dược của các c ng ty lớn như adila An Độ, Nectar An Độ, avipharm Viét Nam, Tenamyd — Canada ác sản phẩm củac ng ty Héng H_ phân phối rất đa dạng như:
Thuốc kháng sinh Thuốc đặc trị Gan
Thần Kinh e iUng e V các nguyên liệu thuốc sử dung dé sản xuất thuốc kháng sinh ng ty hiện đang cung cấp cho trên 20 bệnh viện v hon 20 c ng ty sản xuất dược phẩm khách h ng Tham khảo phụ lục II v đây chínhl nhóm đối tác chính của c ng ty.
Kết quả hoạt động kinh doanh của HỗngH trong 3 năm 2014 — 2016: đơn vị tính: Đồng Năm Doanh Thu Lợi Nhuận Lợi Nhuận Sau Thuế Tang trưởng theo
2016 28.173.507931 6.276.392.357 513.284.076 ~ 21% ang 2.2 ảng doanh thu củac ngíyTNHH uoc ham Hong Hà trong năm
Nguồn:Nộibộ ngtyTNHH ược Phẩm Hồng HKết quả kinh doanh của c ng ty Hồng H trong 3 năm 2014 — 2016 cho thay mức độ tăng trưởng của c ng ty khá đều v o khoảng 2l trên nam v_ các kết nguồn thu đều tới từ hoạt động kinh doanh bu n bán thuốc Tham khảo phụ luc III
Thế mạnh của c ng ty hiện tail độing nhân viên kinh doanh lâu năm đ thiết lập các mối quan hệ s n có với các bênh viện, phòng khám tư nhân c ng như các đại lý nh thuốc trên nhiều khu vực tỉnh th nh của Việt Nam v tập trung chủ yếu tại khu vực
Tuy nhiên đối với lĩnh vực phân phối m i trường vi sinh mới được thực hiện còn non yếu về kiến thức sản phẩm c ng như kiến thức về thị trường ng nh nên bước đầu mang lại hiệu quả còn thấp u thể, HồngH mới chỉ bat đầu tiếp nhận các sản phẩm m 1 trường vi sinh của nh sản xuất Himedia bắt đầu từ năm 2016 dé thực hiện các hoạt động quảng cáo giới thiệu tới nhóm khách h ng sử dụng v tìm hiểu về các kiến thức sản phẩm v cho tới giữa năm 2016 c ng ty mới bắt đầu nhập khẩu mẫu v đơn h ng thương mại đầu tiên.
C I UONG KINH DOANH 1 6n quanvềt trườn
ng ty tập trung khai thác khách h ngl c ng ty Sản Xuất ược Pham dựa trên các mối quan hệ s n có do đó các doanh thu chủ yếu sẽ phụ thuộc v o khả năng phát triển của ng nh ược Phẩm ng ty chọn phân tích m i trường kinh doanhv sự phát triển của ng nh ược Phẩm sẽ mang tính liên quan gián tiếp tới các sản phẩm vi sinh m c ng ty phân phối.
Ng nh ược Việt Nam sau năm 1975 được chia th nh 4 giai đoạn trong đó thì giai đoạn 1 (1975 — 1990): Nền móng dau tiên, Giai đoạn 2 (1990 — 2005): Phát triển theo cơ chế thị trường, Giai đoạn 3 (2005 — 2014): Quy chuẩn hóav Hiện nay ng nh ượcViệt Nam d div o Giai đoạn 4 (từ năm 2015 trở đi | giai đoạn hội nhập với thế gIỚớI v tiêu chuẩn WHO-GMP không còn phù hợp với nhu câu v xu hướng phát triển chung của ng nh dược phẩm toàn cau Nâng cấp lên các tiêu chuẩn quốc tế như PI S-GMP hoặc EU-GMP là tất yếu với các doanh nghiệp dược nội địa dé hội nhập sâu vào thị trường dược phẩm thế giới, tận dụng ưu thế về chi phí sản xuất dé trở thành công xưởng mới của ng nh dược phẩm thé giới, là tiền đề để Việt Nam trở thành một thành viên của khối PIC/S Nguồn Báo áo uoc Phẩm 32017 PTS e Toc độ tăng trưởng dự kiến khoảng 9,6 năm trong giai đoạn 2015 — 2020, ở mức trung bình trong nhóm pharmerging Đến năm 2020, mỗi người Việt Nam sẽ tiêu thụ bình quân 50 USD tiền thuốc mỗi năm, so với mức 33 USD năm 20I15v_ so với mức bình quan 78 USD của 22 nước pharmerging.
Dân số nam 2020 (triéu Tiêu thụ binh quan dau người nam 2020 (USD) GDP binh quan đâu người 2015
% tiêu thu thuốc trên thu nhập binh quan
Tang trưởng tông tiêu thụ bình quan
CAGR Tong giả trị tiêu thụ (ty USD) tiêu thu
2015 (ty USD) STT Quốc gia người nắm 2015 (USD)
Nguồn: FPTS Research, IMS Health, World Bank
Hnh2.2M c tiêu thụ thuốc b nh quân dau người của 21 quốc gia pharmerging giai đoạn 2015 — 2020.
(N: guon T esearch, IM Health, orld ank e Thuốc khang sinh, thuốc điều tri các bệnh tim mạch v ung bướu tiếp tục sẽ là ba nhóm dược phẩm được tiêu thụ nhiều nhất trong 5 năm sắp tới, do môi trường không khí, nguồn nước và an toàn vệ sinh thực phẩm tại Việt Nam đang gặp nhiều van dé nghiêm trọng. e Việt Nam đ kếtth c giai đoạn “dân số v ng” từ năm 2016, bắt đầu bước vào giai đoạn già hóa dân số từ năm 2017 Đến năm 2050, có đến 21% dân số Việt
Nam trên 65 tu i, so với mức 7% hiện nay, dẫn tới nhu cau tiêu dùng thuốc ng yc ng tăng cao trong hơn 30 năm sắp tới.
Trong giai đoạn 2006 — 2016, khả năng sinh lời trong ngành n định, với biên lợi nhuận gdp bình quân từ 35% - 40%, biên lợi nhuận ròng bình quân 10%,
ROE trong khoảng 10% - 15% Tuy khả năng sinh lời này thấp hơn đáng kể so với các tập đo nh ng đầu thế giới, nhưng xấp xỉ với nhóm các doanh nghiệp lớn trong khu vực ASEAN.
Xu hướng toàn câu hóa và dịch chuyển sản xuất sang các “c ng xưởng dược phẩm mới” như Việt Nam, Indonesia khiến việc nâng cấp lên các tiêu chuẩn sản xuất quốc tế như EU-GMP hay PIC/S- GMP là yêu cầu sống còn đối với các doanh nghiệp để tôn tại và phát triển trong cả kênh OTC, ETC và xuất khâu Ưu thế chủ đạo đến từ việc sản xuất dược phẩm theo các tiêu chuẩn quốc tế (EU- GMP, PIC/S) tại Việt Nam đang có chi phí khá cạnh tranh, rẻ hơn Trung Quốc 20%, An Độ 30%, Nhật Bản 40% (Nguồn áo cáo ngành uoc ham cua T ercurities) Ngoài ra, mức độ phát trién của ng nh dược phầm Việt Nam van con kha hạn chê, thê hiện qua một sô đặc điêm sau: hưa có ng nh c ng nghiệp hóa dược, gần 100% nguyên liệu sản xuất tân dược phải nhập khẩu Định hướng của chính phủ đến năm 2030 sẽ phát triển được ngành công nghiệp này, tuy nhiên, tính khả thi là khá thấp do không cạnh tranh được các nhà cung ứng đến từ Trung Quốc và An Độ Mekophar là doanh nghiệp đi tiên phong với kháng sinh Ampicillin nhưng c ng kh ng thành công.
Nang lực R&D còn hạn chế do: 1) Thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao;
2) Các doanh nghiệp thiếu kinh phí khi chi phí nghiên cứu các loại thuốc mới lên đến hang t USD; 3) Thiếu sự hỗ trợ về t i chính, chính sách của co quan quản lý. e Trình độ sản xuất chưa đạt đến mức trưởng th nh để có thể gia nhập vào sân chơi quốc tế Hầu hết các doanh nghiệp trong nước vẫn chỉ đạt chuẩn WHO- GMP đ khá lạc hậu, thiếu sự kiểm soát thường xuyên và chặt chẽ từ các cơ quan quản lý do thiếu hụt nhân sự cả về số lượng và chất lượng.
Hiện nay, các doanh nghiệp van tim cách cắt giảm chi phí sản xuất bằng cách r t ngăn các giai đoạn hoặc thời gian kiểm tra độ an to n của quá trình sản xuất, th ng thường thì chỉ kiểm khâu dau ra của sản phẩm chứ kh ng kiểm khâu đầu vov quá trình sản xuất Theo theo Quyết định số 15 QD-BYT ng y 21 tháng 4 năm 2008 thì việc sản xuất thuốc cần phải đảm bao day đủ các quy trình an to n trong cả quá trình sản xuất từ khâu đầu v oc ng như đầu ra của sản phẩm như kiểm: e Tạp nhiễm Là sự nhiễm không mong muốn các tạp chất có bản chất hoá học hoặc vi sinh, hoặc tiêu phân lạ vào một nguyên liệu ban dau hoặc sản phẩm trung gian trong quá trình sản xuất, lay mẫu, đóng gói hoặc đóng gói lại, bảo quản hoặc vận chuyên. e Nhiễm chéo Việc nhiễm một nguyên liệu ban dau, sản phẩm trung gian, hoặc thành phẩm vào một nguyên liệu ban dau hay sản phẩm khác trong quá trình sản xuất. e Kiểm tra trong quá trình sản xuất Những kiểm tra được thực hiện trong quá trình sản xuất nhằm giám sát, và nếu cần, điều chỉnh quy trình để đảm bảo sản phẩm đạt các tiêu chuẩn đ định Việc kiểm soát m i trường hoặc trang thiết bị c ng có thé coi là một phan của việc kiểm tra trong quá trình sản xuất. e Kiếm tra chất lượngKiểm tra chất lượng là một c ng đoạn liên quan tới việc lay mẫu, tiêu chuẩn va kiếm nghiệm, c ng đồng thời liên quan tới van đềt chức, hỗ sơ t i liệu và quy trình duyệt xuất để đảm bảo đ tiến hành các phép thử phù hợp và can thiết, và nguyên vật liệu kh ng được xuất cho sử dụng hoặc sản phẩm kh ng được xuất đem bán hay cung cấp, nếu như ch ng chưa được đánh gid 1 đạt chất lượng Nguồn Nguyên tắc cơ bản để sản xuất thuốc từ dược liệu giai đoạn tới 31/12/2010 Ban hành kèm theo Quyết định số 15 QD-BYT ng y 21 tháng 4 năm 2008).
Ngo ira theo quy định ược điển Việt Nam IV thì việc đánh giá các giới hạn nhiễm khuẩn v v khuẩnl bắt buộc đối với tất cả các dược phẩm bao gồm cả nguyên liệuv th nh phẩm; e Thử Giới Hạn Nhiễm Khuan Thử giới hạn nhiễm khuẩn nhăm đánh giá số lượng vi khuẩn hiếu khí, nam có khả năng sống lại được và phát hiện các vi khuẩn chỉ điểm y tế có trong thuốc.
Thí nghiệm được tiến h nh trong điều kiện vô khuẩn Trong khi làm thí nghiệm, ch ý kh ng đưa chất khử khuẩn vào mẫu thử.
Thử nghiệm được áp dụng cho tất cả các dược phẩm gồm cả nguyên liệu và thành phẩm của các thuốc không tiệt khuẩn trong quá trình sản xuất. e Thử Vô Khuẩn Kỹ thuật n y được áp dung nhằm phát hiện sự có mặt của vi khuẩn, nắm trong các nguyên liệu, chế phẩm và dụng cụ mà theo tiêu chuẩn riêng can phải vô khuẩn Thử vô khuẩn phải được tiến h nh trong điều kiện vô khuẩn như trong buông th i khí vô khuẩn hoặc trong buông sạch để mẫu thử không bị ô nhiễm Trong quá trình thử, mẫu không được tiếp xúc với các tác nhân có ảnh hưởng đến vi khuẩn, nằm như: tia tử ngoại, chất sát khuẩn, nhiệt độ cao ) Các dụng cụ, dung m 1, m 1 trường nuôi cay phải được tiệt khuẩn trước khi dùng Nguồn ược Điển Việt Nam IV
Tất cả các quá trình kiểm tra đều đòi hỏi phải sử dụng các sản phẩm MTVS tương ứng cho mỗi giai đoạn, loại sản phẩm dé sản phẩm cuối c ng đảm bảo chất lượng.
Qua một v i phân tích t ng quan về tốc độ phát triển của ngh nh ượcv tốc độ nâng cấp dây chuyền nh máy lên những tiêu chuẩn cao hon v_ việc bắt buộc phải sử dụng MTVS trong kiểm soát quá trình sẽ tăng lên v phat triển mạnh trong tương lai gân.
2 nti môi trườn v mô: a) Cơ cầu dân số:
Việt nam có cấu trúc dân số trẻ so với mặt băng chung của thế giới và so với các nước khác trong khu vực Châu Á Cụ thể, đến hết năm 2016, theo ước tính của World Bank, 6,9% dân số Việt Nam có đ tu i trên 65, thấp hơn so với mức 8.4% của thế giới và mức 9,8% của các nước khu vực hau A Tuy nhiên, năm 2016 lail năm kết thúc của chuỗi 6 năm dân số vàng trong lịch sử của Việt Nam Cụ thể,t lệ dân số vàng trong độ tu i lao động từ 15 — 64 tu 1, là nhóm tiêu dùng chính) liên tục tăng từ mức
62,9 v o năm 2001 lên trên mức 70 v o năm 2011, sau đó duy trì trên mức 70% n y trong 6 năm từ 2011 — 2016, đỉnh điểm là mức 70.3 v o năm 2013 Từ 2017 trở di, World Bank dự baot lệ này sé bắt đầu giảm xuống dưới mức 70% và liên tục giảm về mức 61,7 v o năm 2050 Điều n y đồng nghĩa với việc Việt Nam đ bat đầu bước v o giai đoạn già hóa dân số khit lệ sinh ngày càng thấp,t trọng nhóm dân số trẻ dưới 15 tu id liên tục giảm trong 15 năm quav được dự báo sẽ tiếp tục giảm trong hơn 30 năm sắp tới, thay v o đóI nhóm dân số già trên 65 tu i ngày càng cao.
+ ee = —— SH ơ.- E— = tsz oe mướn = "“.— — == =a== ra ——— cn = FHHNEKI = ow ee ——— — mese — TRE wes — .—.——ỪDm ee a = _— >— ae =n we — oon an——s ` ——— ae —_ ee es ek—— —
H nh 2.3 Cầu trúc dân số Việt Nam giai đoạn 2001 — 2050
Nguồn: FPTS Research, World Bank Đến năm 2050, nhóm dân số già sẽ chiếm đến 21 cơ cấu dân số, trong khi nhóm dân số trẻ chỉ chiếm 17,2 Điều n y đồng nghĩa với việc chi tiêu cho y tế nói chung v dược phẩm nói riêng của nhóm dân số già tại Việt Nam sẽ liên tục tăng trong d i hạn. b) Đặc điểm xã hội, thói quen tiêu dùng Các thói quen tiêu dùng ph biến của người Việt Nam Nguồn Báo cáo dược phẩm
PTS tháng 3 2017 e Thói quen ăn uống tùy tiện, sinh hoạt không khoa học tạo mam mống cho nhiều loại bệnh. e Tự chữa bệnh băng tìm kiếm thông tin qua internet, truyền miệng, kinh nghiệm e Tùy tiện dùng thuốc không can tư vấn bác sĩ, ho n to n tin v o dược sĩ nh thuốc. e Muốn khỏi bệnh nhanh, dùng liều cao hoặc dùng thuốc cat cơn. e Dung lại các toa thuốcc cho các bệnh c e_ Chỉ dùng thuốc khi bệnh chuyến biến xấu.