nghiên cứu năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Oto Trường Hải

Thaco là doanh nghiệp đứng đầu bảng xếp hạng của Hiệp hội các nhà sản xuất ôtô ViệtNam VAMA.Là doanh nghiệp đứng đầu trong lĩnh vực sản xuất, lắp ráp và phân phối ô tô tại ViệtNam, mục t

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Tổng quan nghiên cứu của đề tài 4

6 Kết cấu của luận văn 7

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦADOANH NGHIỆP 8

1.1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰCNĂNG CẠNH TRANH 8

1.1.1 Một số khái niệm 8

1.1.2 Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 11

1.2 MA TRẬN PHÂN TÍCH ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI VÀ ĐEDỌA- MA TRẬN SWOT 17

1.3 NỘI DUNG CÁC NĂNG LỰC CẠNH TRANH CẤP CHỨC NĂNGTRONG DOANH NGHIỆP 18

1.3.1 Phát triển năng lực nguồn nhân lực 18

1.3.2 Đẩy mạnh năng lực tài chính 18

1.3.3 Đẩy mạnh tiềm lực khoa học công nghệ 19

1.3.4 Năng lực cạnh tranh về marketing 19

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 21

2.1.2 Đặc điểm, chức năng và nhiệm vụ 21

2.1.3 Quy mô và cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty 21

2.2 THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNHTRANH CỦA CÔNG TY CP OTO TRƯỜNG HẢI 21

2.2.1 Các yếu tố bên trong 21

2.2.2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 22

2.2.3 Phân tích SWOT 27

2.3 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY 29

2.2.1 Thực trạng năng lực nguồn nhân lực 29

2.2.2 Thực trạng năng lực tài chính 30

2.2.3 Thực trạng năng lực khoa học công nghệ 32

2.2.4 Thực trạng năng lực cạnh tranh về marketing 33

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANHCỦA CÔNG TY 34

3.1.2 Phương hướng phát triển 36

3.2 NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH NĂNG LỰC CẠNHTRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CP OTO TRƯỜNG HẢI 36

3.2.1 Đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng 36

3.2.2 Quan tâm công tác marketing và phát triển thị rường 36

3.2.3 Các giải pháp về kỹ thuật công nghệ 38

3.2.4 Sử dụng có hiệu quả và đẩy mạnh chất lượng lao động: 40

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 40

KẾTLUẬN 40TÀI LIỆU THAM KHẢO

MỞ ĐẦU1 Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh nền kinh tế đất nước đang ngày càng phát triển cùng với tốc độ toàncầu hóa ngày càng cao, các doanh nghiệp đã và đang đối mặt với mức độ cạnh tranh trênthị trường ngày càng gay gắt Để tồn tại và phát triển doanh nghiệp cần phải đẩy mạnhnăng lực cạnh tranh của mình vì đó là chìa khóa dẫn đến thành công cho tất cả các doanhnghiệp, điều này lại đòi hỏi doanh nghiệp phải có nguồn lực thích hợp để tạo ra lợi thếcạnh tranh Vì vậy, yêu cầu cấp bách đối với các doanh nghiệp là phải phát hiện ra cácnguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh rồi từ đó duy trì và phát triển nhằm đảm bảo lợi thế cạnhtranh bền vững trong tương lai, giúp cho doanh nghiệp đứng vững trên thị trường nội địatrước sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh

Dưới góc độ lý thuyết, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp luôn là mối quan tâmhàng đầu không chỉ của các doanh nghiệp mà còn là mối quan tâm rất lớn của các nhànghiên cứu cả trong và ngoài nước Có khá nhiều nghiên cứu về năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp đã được thực hiện, tuy nhiên khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp vẫn chưa có sự thống nhất giữa các nhà nghiên cứu Bên cạnh đó, các nhân tố tácđộng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng được tiếp cận theo nhiều hướngnghiên cứu khác nhau, đặc biệt có rất ít các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp ở cả trong và ngoài nước tiếp cận dựa trên lý thuyết về năng lực của doanh nghiệp

Công Ty Cổ Phần Oto Trường Hải hoạt động kinh doanh chính là sản xuất - Lắp

ráp - Phân phối, cung ứng dịch vụ bảo trì sửa chữa và phụ tùng ôtô: Bao gồm sản xuất vàkinh doanh xe thương mại (Xe tải và xe bus); Sản xuất và kinh doanh xe du lịch cácthương hiệu: Kia (Hàn Quốc), Mazda (Nhật Bản), Peugeot (Pháp), BMW (Đức), Mini(Anh) Hiện nay, Thaco là công ty duy nhất tại Việt Nam sản xuất và lắp ráp đầy đủ 3 dòngxe: Xe du lịch, xe tải và xe bus với tỉ lệ nội địa hóa từ 16% - 50%, đem lại cho người dânViệt Nam những sản phẩm ôtô đa dạng, chất lượng giá cả hợp lý Năm 2014 và 2015,

Thaco là doanh nghiệp đứng đầu bảng xếp hạng của Hiệp hội các nhà sản xuất ôtô ViệtNam (VAMA).

Là doanh nghiệp đứng đầu trong lĩnh vực sản xuất, lắp ráp và phân phối ô tô tại ViệtNam, mục tiêu của Thaco là giữ vững vị trí này đồng thời mở rộng thị trường trong khuvực ASEAN, tăng cường hợp tác quốc tế nhằm lựa chọn công nghệ phù hợp, gia tăng tỷ lệnội địa hóa, tham gia chuỗi giá trị toàn cầu, tạo nền tảng để phát triển thành tập đoàn côngnghiệp đa ngành, đẩy mạnh năng lực cạnh tranh nhằm vươn tới vị trí hàng đầu khu vực Vìvậy Thaco phải không ngừng đẩy mạnh năng lực cạnh tranh, tạo ra các lợi thế cạnh tranhcủa riêng mình

Để đáp ứng yêu cầu trên, trên cơ sở khoảng trống lý thuyết trong các nghiên cứu trước

tác giả lựa chọn đề tài: Nghiên Cứu Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Cổ Phần ÔtôTrường Hải” làm nội dung nghiên cứu của luận văn.

2 Mục tiêu nghiên cứu2.1 Mục tiêu tổng quát

Mục tiêu của nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu về năng lực cạnh tranh và các nhântố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công Ty Cổ Phần Oto Trường Hải, qua đó đềxuất các giải pháp nhằm đẩy mạnh năng lực cạnh tranh của Công Ty Cổ Phần Oto TrườngHải ở hiện tại và tương lai

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là tập trung nghiên cứu năng lực cạnh tranh và cácnhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công Ty Cổ Phần Oto Trường Hải so vớicác đối thủ cạnh tranh trên thị trường thông qua việc phân tích dữ liệu về các chỉ số đánhgiá năng lực cạnh tranh của Công ty.

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên được thực hiện tại Công Ty Cổ Phần OtoTrường Hải Vì hạn chế về thời gian và điều kiện vị trí công tác nên tác giả tập trungnghiên cứu về năng lực cạnh tranh cấp chức năng của Công ty là chủ yếu

- Phạm vi thời gian của nghiên cứu: Số liệu thứ cấp và sơ cấp trong luận văn được thuthập và xử lý trong giai đoạn 2015-2018

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn là phương pháp nghiên cứuđịnh tính Nghiên cứu định tính để nhận biết được tình hình thực trạng năng lực cạnh tranhcũng như khám phá các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty Từ đó đềxuất những giải pháp nhằm đẩy mạnh năng lực cạnh tranh của Công Ty Cổ Phần OtoTrường Hải

Với các phương pháp cụ thể sau:- Phương pháp phân tích thống kê mô tả- Phương pháp tổng hợp số liệu và so sánh để phân tích.- Phương pháp dự báo

5 Tổng quan nghiên cứu của đề tài

Đã có nhiều công trình nghiên cứu cả trong và ngoài nước về cạnh tranh và năng lựccạnh tranh Sau đây là một số công trình tiêu biểu:

Tình hình nghiên cứu nước ngoài:

Vấn đề đẩy mạnh năng lực cạnh tranh của nền kinh tế nước ngoài đã được nhiều nhànghiên cứu, các nhà quản lý doanh nghiệp rất quan tâm nghiên cứu Liên quan đến đề tàinày, ở nước ngoài có những công trình nghiên cứu khoa học đề cập đến Điển hình như:

- W.Chan Kim & R Mauborgne(2005), “Chiến lược đại dương xanh”, NXB Tri thức.Trong tác phẩm này, tác giả W.Chan Kim & R Mauborgne đã chỉ ra rằng một bước đichiến lược là một loạt những hành động quản lý và quyết định liên quan đến việc hìnhthành một hoạt động kinh doanh cho một thị trường lớn Bản chất của “Chiến lược đạidương xanh” là đẩy mạnh về giá trị đi kèm với sự tiện lợi, giá cả thấp và giảm chi phí Nóbuộc các công ty phải có bước nhảy vọt về giá trị, mang lại sự gia tăng mạnh mẽ về giá trịcho cả người mua và chính họ Cuốn sách này viết ra nhằm thay đổi tư duy chiến lược chocác nhà quản trị doanh nghiệp với một chiến lược đơn giản: Hãy bơi trong luồng nướcrộng, đừng tập trung vào khách hàng hiện nay, mà hãy tự tìm kiếm khách hàng tiềm năng,tự tìm kiếm thị trường mới cho riêng mình.

- Michael Porter (1998), “ Chiến lược cạnh tranh”, NXB Khoa học và Kỹ thuật Trongtác phẩm của mình, Michael Porter đã phân tích về ngành công nghiệp đã thâu tóm toàn bộsự phức tạp của cạnh tranh ngành vào năm yếu tố nền tảng Porter đã giới thiệu một trongnhững công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất cho tới nay: Ba chiến lược cạnh tranh phổ quát -Chi phí thấp, khác biệt hoá và trọng tâm, những chiến lược đã biến định vị chiến lược trởthành một hoạt động có cấu trúc Ông chỉ ra phương pháp định nghĩa lợi thế cạnh tranhtheo chi phí và giá tương đối, do đó liên hệ trực tiếp đến lợi nhuận và trình bày một gócnhìn hoàn toàn mới về cách thức tạo ra và phân chia lợi nhuận Tác phẩm này đã phân tíchcạnh tranh có ý nghĩa quan trọng không chỉ đối với việc hoạch định chiến lược kinh doanhmà cả đối với tài chính doanh nghiệp marketing, phân tích chứng khoán và nhiều lĩnh vựckinh doanh khác

- A Thompson, A Stricklland (2001) khi đánh giá năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp đã đưa ra 2 khái niệm: Năng lực cốt lõi và năng lực khác biệt Ở đây, năng lực cốtlõi là một năng lực nguồn mà doanh nghiệp vận dụng nó tương đối tốt với các hoạt độngbên trong khác của doanh nghiệp Đây là nguồn lực có giá trị cao của doanh nghiệp Kháiniệm này được sử dụng để phân biệt với năng lực khác biệt và được hiểu là một tích hợpkhả năng cạnh tranh và nguồn lực xác định mà doanh nghiệp vận dụng nó tương đối tốt với

đối thủ cạnh tranh hàng đầu của doanh nghiệp và nó được thể hiện chủ yếu trong thực tiễnhoạt động kinh doanh.

Tình hình nghiên cứu trong nước:

Tại Việt Nam, hiện có khá nhiều công trình nghiên cứu chuyên sâu về năng lực cạnhtranh và năng lực cạnh tranh sản phẩm được công bố dưới dạng sách, giáo trình, luận vănvà các bài viết đăng trên báo, tạp chí khoa học Một số công trình tiêu biểu như:

- TS Phạm Văn Công (2009), Đẩy mạnh năng lực cạnh tranh của Tổng công ty xăngdầu Việt Nam ( Luận án tiến sỹ) Kết quả nghiên cứu của luận án có ý nghĩa cả về lý luậnvà thực tiễn, luận án đã hướng được vào chủ đề, vừa cơ bản lại vừa mang tính thời sự hiệnnay đối với công ty Tuy nhiên luận án trên chỉ tập trung vào một ngành kinh doanh xăngdầu

- Đặng Minh Thu (2011), Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh năng lực cạnh tranh củaCông ty TNHH Nestle Việt Nam đến 2015 (Luận văn thạc sỹ kinh tế - Trường đại học LạcHồng) Luận văn trình bày một cách tổng quan về vấn đề năng lực cạnh tranh doanh nghiệp,thực trạng sản xuất của các doanh nghiệp tại Việt Nam, từ đó đề ra những giải pháp nhằmđẩy mạnh năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong nước

- Mai Thị Lan Hương (2013), Chiến lược phát triển thị trường các sản phẩm từ sữacủa Công ty cổ phần sữa Quốc tế (Luận văn Thạc sỹ kinh tế - Trường Đại học Thươngmại) Luận văn đã trình bày một cách tổng quát về thị trường sữa tại Việt Nam và đặc biệtlà thị trường khu vực phía Bắc, thực trạng của thị trường sữa Việt Nam nói chung và thịtrường phía Bắc nói riêng Từ đó đề ra những giải pháp chiến lược tổng thể cho các doanhnghiệp sản xuất và các sản phẩm từ sữa của Việt Nam đến năm 2015

- Đỗ Thị Mai (2012), Đẩy mạnh năng lực cạnh tranh sản phẩm đồ gỗ xuất khẩu sangthị trường Nhật Bản của làng nghề Chàng Sơn, Thạch Thất, Hà Nội ( Luận văn thạc sỹkinh tế - Trường Đại học Thương Mại Luận văn đã trình bày một cách tổng quan về nănglực cạnh tranh các sản phẩm đồ gỗ xuất khẩu của làng nghề Chàng Sơn, Thạch Thất, HàNội Thông qua luận văn ta có được cái nhìn tổng quát hơn toàn cảnh bức tranh của ngành

gỗ xuất khẩu Việt Nam sang thị trường Nhật Bản Từ đó nghiên cứu, vận dụng linh hoạtcác giải pháp vào điều kiện thực tiễn, phù hợp với đặc điểm của làng nghề, giải quyết khókhăn, tiến tới chiếm lĩnh thị trường.

Những công trình nghiên cứu nêu trên đã đưa ra được những luận điểm, quan điểmriêng của tác giả về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh sản phẩm Chúng đã đóng góp một sốlý luận về nghiên cứu năng lực cạnh tranh sản phẩm, đẩy mạnh năng lực cạnh tranh sảnphẩm dựa trên thực tế của nước ta Tuy nhiên trong lĩnh vực kinh doanh xe chuyên dùng

phục vụ vệ sinh môi trường có rất ít tác giả quan tâm Do đó luận văn với đề tài: “Nghiêncứu năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Oto Trường Hải” là một nghiên cứu mới,

đến nay chưa có đề tài nào nghiên cứu về vấn đề này

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, luận án được chia thành 3 chương được trình bày với kết cấu nhưsau:

- Chương 1.Cơ sở lý luận vềnăng lực cạnh tranh của doanh nghiệp- Chương 2.Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty CP Oto TrườngHải

- Chương 3 Đề xuất giải pháp nhằm đẩy mạnh năng lực cạnh tranh của Công tyCP Oto Trường Hải

CHƯƠNG 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP1.1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNHTRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Một số khái niệm

a Khái niệm cạnh tranh.

Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh), cạnh tranh trong cơ chế thị

trường được định nghĩa là: “Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằmgiành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình”.[1]

Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam (Tập 1): Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạtđộng tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinhdoanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiệnsản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất.[2]

Từ những định nghĩa và khái niệm về cạnh tranh không giống nhau ở trên có thể hiểumột cách chung nhất:

“Phạm trù cạnh tranh là một quan hệ kinh tế; ở đó các chủ thể kinh tế ganh đuanhau, tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình;thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sảnxuất, tiêu thụ có lợi nhất Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình đó làtối đa hóa lợi ích”.

Hay nói cách khác: “Cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu hóa là sự phấn đấu, vươnlên không ngừng để giành lấy vị trí hàng đầu trong một lĩnh vực hoạt động nào đó bằngcách ứng dụng những tiến bộ khoa học – kỹ thuật tạo ra nhiều lợi thế nhất, tạo ra sảnphẩm mới, tạo ra năng suất và hiệu quả cao nhất.”[3]

b Khái niệm năng lực cạnh tranh.

Trong cạnh tranh nảy sinh ra kẻ có khả năng cạnh tranh mạnh, người có khả năngcạnh tranh yếu hoặc sản phẩm có khả năng cạnh tranh mạnh, sản phẩm có khả năng cạnhtranh yếu Khả năng cạnh tranh đó gọi là năng lực cạnh tranh hay sức cạnh tranh

Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm 1980

Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệpcó thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đốithủ cạnh tranh trong nước và quốc tế Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt đượclợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động vàchủ doanh nghiệp”.Định nghĩa này cũng được nhắc lại trong Sách trắng về năng lực cạnh

tranh của Vương quốc Anh (1994) Năm 1998, Bộ Thương mại và Công nghiệp (Anh) đưa

ra định nghĩa: “Đối với doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sảnphẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầukhách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác”.[4]

Tuy nhiên, khái niệm năng lực cạnh tranh cho đến nay vẫn chưa được hiểu một cáchthống nhất Theo Buckley (1998), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần được gắn kếtvới việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Theo Collins và Polart (1996), khái niệmnăng lực cạnh tranh gắn với tầm nhìn (Mission) của doanh nghiệp với 3 yếu tố là: Các giátrị chủ yếu của doanh nghiệp, mục đích chính của doanh nghiệp và các mục tiêu giúpdoanh nghiệp thực hiện chức năng của mình

Từ những quan niệm trên, có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệpnhư sau:

“Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và đẩy mạnh lợi thế cạnhtranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quảcác yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững” [6]

c Khái niệm đẩy mạnh năng lực cạnh tranh.

Trong điều kiện hiện nay, hội nhập kinh tế quốc tế đang đặt ra những yêu cầu gay gắtphải đẩy mạnh năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam Có thể hiểu theo cáchchung nhất:

“Đẩy mạnh năng lực cạnh tranh là việc thực hiện đồng bộ các giải pháp về nhiều mặtnhằm phát huy lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp hay phát huy lợi thế cạnh tranh của quốcgia, tác động một cách tổng thể tới các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và cácyếu tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh”.[8]

d Tầm quan trọng của việc đẩy mạnh năng lực cạnh tranh.

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh tồn tại như một quy luật kinh tế khách quan; dovậy việc đẩy mạnh năng lực cạnh tranh luôn được đặt ra đối với các doanh nghiệp, nhất là trongbối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng như hiện nay Cạnh tranh ngày càng gay gắt khi trên thịtrường xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh nước ngoài với tiềm lực mạnh về tài chính,công nghệ, quản lý và có sức mạnh thị trường Đẩy mạnh năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệplà một đòi hỏi cấp bách để doanh nghiệp đủ sức cạnh tranh một cách lành mạnh và hợppháp trên thương trường

Không những thế, với xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới hiện nay, việc đẩy mạnhnăng lực cạnh tranh ở các doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng và quyết định đến sựsống còn của doanh nghiệp Bởi lẽ suy cho cùng, mục đích cuối cùng trong hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp là mang lại càng nhiều lợi nhuận càng tốt Khi đó, việc đẩy mạnh nănglực cạnh tranh tại doanh nghiệp được xem như là một chiến lược không thể thiếu trong địnhhướng phát triển và góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

Đẩy mạnh năng lực cạnh tranh không chỉ nhằm mục đích đem lại lợi ích cho doanhnghiệp, mà còn góp phần vào sự tăng trưởng của ngành và của cả quốc gia Cạnh tranh bảođảm thúc đẩy sự phát triển của khoa học kỹ thuật, sự phân công lao động xã hội ngày càngphát triển sâu và rộng

Như vậy, trong bất kỳ hoạt động kinh doanh nào dù là có quy mô hoạt động lớn haynhỏ luôn phải có ý thức cũng như những chiến lược cụ thể nhằm đẩy mạnh sức cạnh tranhđể đảm bảo cho doanh nghiệp đứng vững trên thương trường.

1.1.2 Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

a Nhân tố bên trong

Các yếu tố bên trong là các yếu tố phát sinh từ nội bộ của doanh nghiệp, có ảnh hưởngđến việc củng cố và đẩy mạnh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Dưới đây là một sốnhân tố chủ quan chủ yếu tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất, có ảnh hưởng trựctiếp đến việc đẩy mạnh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nguồn nhân lực là nguồn tàinguyên sống duy nhất (con người) có thể sử dụng và kiểm soát các nguồn lực khác, có thểkhai thác tốt nhất khả năng, năng suất và hiệu quả của chúng Vì vậy, nếu khả năng vànăng lực của người lao động được đẩy mạnh hay phát triển thì doanh nghiệp cũng ngàycàng phát triển hơn, tiềm năng hơn, lớn mạnh hơn Nguồn nhân lực bao gồm: Số lượng,chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực Số lượng nhân lực đông, chất lượng tốt và cơ cấuhợp lý thể hiện nguồn nhân lực có ưu thế cạnh tranh cao

 Năng lực tài chính của doanh nghiệp

Năng lực tài chính của doanh nghiệp thể hiện ở quy mô vốn, khả năng huy động và sửdụng vốn có hiệu quả, năng lực quản lý tài chính… trong các doanh nghiệp Trước hết,năng lực tài chính gắn với vốn – Là một yếu tố sản xuất cơ bản và là một yếu tố đầu vàocủa doanh nghiệp Do đó, việc sử dụng vốn có hiệu quả, quay vòng vốn nhanh… có ýnghĩa rất lớn trong việc làm giảm chi phí vốn, giảm giá thành sản phẩm Việc huy độngvốn kịp thời nhằm đáp ứng vật tư, nguyên liệu, thuê nhân công, mua sắm thiết bị, côngnghệ, tổ chức hệ thống bán lẻ…Khi có tiềm lực mạnh về tài chính công ty sẽ có điều kiệnvà có khả năng đầu tư vào nhiều lĩnh vực khác nhau; Đa dạng hóa các hoạt động kinhdoanh, phân tán được các rủi ro trên thương trường

Như vậy, năng lực tài chính phản ánh sức mạnh kinh tế của doanh nghiệp, là yêu cầuđầu tiên, bắt buộc phải có nếu muốn doanh nghiệp thành công trong kinh doanh và đẩymạnh năng lực cạnh tranh.

 Khả năng liên kết và hợp tác với doanh nghiệp khác và hội nhập kinh tế quốctế.

Một doanh nghiệp tồn tại trong mối liên hệ nhiều chiều với các đối tượng hữu quantrong môi trường kinh doanh Trong kinh doanh thường xuất hiện nhu cầu liên kết và hợptác giữa nhiều đối tác với nhau làm tăng khả năng cạnh tranh Khả năng liên kết và hợp táccủa doanh nghiệp thể hiện ở việc nhận biết các cơ hội kinh doanh mới, lựa chọn đúng đốitác liên minh và khả năng vận hành liên minh một cách có kết quả và đạt hiệu quả cao, đạtđược các mục tiêu đặt ra Khả năng liên kết và hợp tác cũng thể hiện sự linh hoạt củadoanh nghiệp trong việc chủ động nắm bắt các cơ hội kinh doanh trên thương trường Nếudoanh nghiệp không thể hoặc ít có khả năng liên minh hợp tác với các đối tác khác thì sẽbỏ qua nhiều cơ hội kinh doanh và nếu cơ hội đó được đối thủ cạnh tranh nắm được thì nósẽ trở thành nguy cơ đối với doanh nghiệp

 Trình độ thiết bị, công nghệ

Thiết bị công nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời gian sản xuất, giảmmức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm, đẩy mạnh chất lượng sảnphẩm, tạo ra lợi thế quan trọng đối với sản phẩm của doanh nghiệp Công nghệ còn tácđộng tới tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, đẩy mạnh trình độ cơ khí hóa, tự động hóa củadoanh nghiệp Để có công nghệ phù hợp, doanh nghiệp cần có thông tin về công nghệ,chuyển giao công nghệ, tăng cường nghiên cứu cải tiến công nghệ, hợp lý hóa sản xuất,tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin, đầu tư đổi mới công nghệ Đồng thời, doanhnghiệp cần đào tạo đẩy mạnh trình độ tay nghề để sử dụng có hiệu quả công nghệ hiện đại

 Trình độ năng lực Marketing

Năng lực marketing của doanh nghiệp là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khảnăng thực hiện chiến lược 4P (Product, Place, Price, Promotion) trong hoạt độngmarketing, trình độ nguồn nhân lực marketing Khả năng marketing tác động trực tiếp tớisản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu,tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, đẩy mạnh vị thế của doanh nghiệp Đây là nhóm nhân tốrất quan trọng tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

b Nhân tố bên ngoài

 Môi trường vĩ mô.

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiếtphải theo một cách nhất định Phân tích môi trường vĩ mô sẽ giúp doanh nghiệp trả lời câuhỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Nhằm giúp doanh nghiệp có những quyếtđịnh phù hợp Hay nói cách khác, mục đích của việc nghiên cứu môi trường vĩ mô là nhằmphát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, cũngnhư các mối đe dọa của môi trường mà doanh nghiệp cần phải né tránh Các yếu tố môitrường vĩ mô gồm có:

 Môi trường kinh tế vĩ mô:

Bao gồm những nhân tố như: Trình độ phát triển kinh tế, lãi suất, lạm phát, tình hìnhngoại thương và các định chế có liên quan, tình hình thâm hụt ngân sách, cơ cấu kinh tế vàcác chính sách điều tiết vĩ mô của nhà nước Đây là những chính sách có ảnh hưởng đếnchiến lược kinh doanh và việc xác định cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp

 Môi trường chính trị - pháp luật

Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật là căn cứ để doanh nghiệp cân nhắcviệc tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh phù hợp với chính sách và các quy địnhcủa pháp luật, đồng thời nhận biết được những ưu đãi mà doanh nghiệp có thể được hưởng

 Môi trường văn hóa, xã hội

Các yếu tố về văn hóa, xã hội cũng có những tác động nhất định đến hoạt động sảnxuất, kinh doanh cũng như xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp; là căn cứ để

doanh nghiệp nghiên cứu mở rộng thị trường và sáng tạo ra những sản phẩm mới phù hợpvới môi trường văn hóa xã hội đó, góp phần đẩy mạnh năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp.

 Môi trường địa lý – tự nhiên

Các yếu tố địa lý tự nhiên có ảnh hưởng đến quyết định của doanh nghiệp.Các hoạtđộng sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi và khan hiếm nguồn tàinguyên Do vậy, hoạt động của doanh nghiệp cần chú trọng đến việc bảo vệ môi trường,không làm ô nhiễm, mất cân bằng sinh thái, lãng phí tài nguyên

 Môi trường khoa học – công nghệ

Sự phát triển nhanh của khoa học - công nghệ có tác động mạnh mẽ đến tính chất vàgiá cả của sản phẩm, dịch vụ, nhà cung cấp, quy trình sản xuất và vị thế cạnh tranh trên thịtrường của doanh nghiệp Trình độ khoa học – công nghệ quyết định đến hai yếu tố cơ bảnnhất, tạo nên sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường đó là: chất lượng và giá bán.Khoa học – công nghệ còn tác động đến chi phí cá biệt của doanh nghiệp.Khi trình độ côngnghệ thấp thì giá và chất lượng có ý nghĩa ngang bằng nhau trong cạnh tranh Khoa học –công nghệ phát triển làm ảnh hưởng đến bản chất của cạnh tranh, chuyển từ cạnh tranh giábán sang chất lượng, cạnh tranh phần giá trị gia tăng của sản phẩm, cạnh tranh giữa các sảnphẩm và dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao Đây là tiền đề mà các doanh nghiệp cầnquan tâm để ổn định và đẩy mạnh sức cạnh tranh của mình

 Môi trường ngành.

Các yếu tố môi trường ngành tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất và hiệu quảkinh doanh của doanh nghiệp Phân tích các yếu tố của môi trường này giúp doanh nghiệpxác định được vị thế cạnh tranh trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động.Từ đó, đưara những chiến lược hợp lý đẩy mạnh sức cạnh tranh cho chính bản thân doanh nghiệp

Mô hình tác lực cạnh tranh của Michael Porter

Tình hình cạnh tranh ở một ngành nghề tuỳ thuộc vào năm lực lượng cạnh tranh cơbản, đó là: các đối thủ cạnh canh trong ngành, các đối thủ tiềm năng, áp lực từ phía kháchhàng, áp lực từ phía nhà cung ứng và áp lực từ sản phẩm thay thế Sức mạnh của năm lựclượng này có thể thay đổi theo thời gian khi các điều kiện ngành thay đổi, mỗi tác động củachúng đến doanh nghiệp sẽ khác nhau và quyết định mức độ gay gắt trong cạnh tranh Dovậy, phân tích sự tác động của chúng sẽ xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trongbức tranh toàn ngành mà doanh nghiệp tham gia hoạt động

 Tình hình thị trường

Thị trường là môi trường kinh doanh rất quan trọng đối với doanh nghiệp Thị trườngvừa là nơi tiêu thụ sản phẩm, tìm kiếm các cơ hội kinh doanh cũng như các yếu tố đầu vào.Thị trường đồng thời còn là công cụ định hướng, hướng dẫn hoạt động của doanh nghiệp,thông qua mức cầu, giá cả, lợi nhuận… để định hướng chiến lược, kế hoạch kinh doanh.Như vậy, sự ổn định của thị trường có ý nghĩa rất quan trọng đối với hoạt động của doanhnghiệp nói chung và đẩy mạnh sức cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng

 Tình hình quốc tế

Sự phát triển của mỗi doanh nghiệp đều gắn với những biến động của thị trường trongnước cũng như những thay đổi của tình hình quốc tế Trong bối cảnh xu hướng quốc tế hóavà hợp tác quốc tế ngày càng gia tăng thì việc quan tâm đến tình hình quốc tế là rất cầnthiết Đó là việc kịp thời nắm bắt và xử lý thông tin, có những kế hoạch thích ứng với tìnhhình mới, quan tâm đến những xu hướng mới của thế giới để có những điều chỉnh phù hợp.

1.2 CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH CẠNH TRANH

Phân tích môi trường hoạt động: Phân tích môi trường bên ngoài vàmôi trường bên trong nhằm xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểmyếu làm cơ sở cho việc phân tích và đánh giá

Xây dựng chiến lược cạnh tranh tối ưu mới: Đánh giá tính hợp lý củacác chiến lược phát triển, mục tiêu, chiến lược cạnh tranh hiện tại; Từ đó, đềra chiến lược cạnh tranh tối ưu mới phù hợp với tình hình thực tế

Trong môi trường kinh doanh sự xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mớisẽ ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, do vậy doanhnghiệp phải phân tích đối thủ tiền ẩn để đánh giá những nguy cơ mà họ tạo ra.Một trong các công cụ đó là việc lập một số ma trân cơ bản như:

1.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi EFE ( External Factor

Evaluation)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt nhữngcơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trìnhhoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giáđược mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ranhững nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăncho công ty Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:

- Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủyếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh

nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngànhnghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số củamỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trongđó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trungbình, 1 là phản ứng yếu

- Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểmcủa ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các

yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

+ Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hộivà nguy cơ

+ Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ

+ Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơhội và nguy cơ

1.2.2 Ma trận các yếu tố nội bộ IEF ( Enteral Factor Evaluation Matrix)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinhdoanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếutố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem

xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúpdoanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đốiđầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này.Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:

- Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm nhữngđiểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tớinhững những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng củanhững yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếutố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầmquan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thànhđiểm từ 1 tới 4 , trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọngsố của nó để xác định số điểm của các yếu tố

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm

ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ

điểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tốquan trọng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, Công ty yếu về những yếu tố nội bộ- Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm, Công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

1.2.3 Ma trận SWOT

Khi phân tích SWOT có thể giúp doanh nghiệp xem xét tất cả các cơ hộimà có thể tận dụng được Và bằng cách hiểu được điểm yếu của mình trongkinh doanh, doanh nghiệp sẽ có thể quản lý và xoá bỏ các rủi ro mà doanh

nghiệp chưa nhận thức hết.Hơn nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phântích SWOT giữa doanh nghiệp bạn và đối thủ cạnh tranh, bạn có thể phác thảomột chiến lược mànógiúp bạn phân biệt bạn với đối thủ cạnh tranh, từ đó giúpdoanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả trên thị trường

Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bướcnhưsau:Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài(O1,O2, )

Bước2: Liệt kê những đe doạ chủ yếu từ môi trường bênngoài(T1,T2,…)

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2,…) Bước 4: Liệt kê các điểm yếu của doanh nghiệp ( W1, W2, …)

Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lượcBước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe doạ hình thành các chiến lược Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe dọa hình thành các chiến lược

1.3 NỘI DUNG CÁC NĂNG LỰC CẠNH TRANH CẤP CHỨC NĂNGTRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1 Phát triển năng lực nguồn nhân lực

Lập kế hoạch dài hạn về nhân lực để có chính sách phù hợp.Chú trọng đến công tác tuyển dụng và bố trí nhân sự hợp lý.Có kế hoạch đào tạo nhân lực cụ thể hàng năm

Tạo động lực cho nhân viên trong quá trình làm việc.Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, tích cực; xây dựng mối quanhệ tốt giữa lãnh đạo và nhân viên

1.3.2 Đẩy mạnh năng lực tài chính

Đẩy mạnh năng lực tài chính của doanh nghiệp chính là yêu cầu doanhnghiệp sử dụng có hiệu quả nguồn vốn và tài sản của doanh nghiệp mình Đểthực hiện điều đó, doanh nghiệp cần chú trọng một số vấn đề như sau:

Đánh giá lại vốn và nguồn vốn của doanh nghiệp Việc đánh giá có thểtheo định kỳ, thông qua kiểm soát tài chính nội bộ hay thuê kiểm toán độc lập

Cơ cấu lại nguồn vốn, tài sản: giữa tài sản lưu động – tài sản cố định,đồng thời điều chỉnh lại vốn lưu động trong các khâu của quá trình sản xuấtkinh doanh cho hợp lý (dự trữ nguyên liệu, dự trữ hàng hóa, tiền lương…)

Sử dụng hợp lý và tiết kiệm nguồn vốn, tài sản trong doanh nghiệp.Đẩy mạnh hiệu quả sử dụng vốn: tăng độ quay vòng vốn, tăng mứcsinh lời trên vốn Để đạt hiệu quả sử dụng vốn cao, cần thực hiện các biệnpháp nhằm giảm số vốn bị chiếm dụng, giảm tỷ trọng vốn lưu động trong quátrình thanh toán và dự trữ, thực hành tiết kiệm, giảm những chi phí bất hợp lý.Chủ động và tích cực trong việc huy động vốn: doanh nghiệp phải tínhtoán được nhu cầu tài chính trong ngắn hạn và dài hạn, xây dựng kế hoạchhuy động vốn

1.3.3 Đẩy mạnh tiềm lực khoa học công nghệ

Để đẩy mạnh tiềm lực khoa học công nghệ, trước hết phải sử dụng cóhiệu quả thiết bị, công nghệ hiện có trong doanh nghiệp

Hiệu quả sử dụng công nghệ lại phụ thuộc rất lớn vào tổ chức sản xuất,bố trí nhân lực, thời gian khai thác Ngoài ra cần chú ý đến chế độ bảo trì, bảodưỡng thiết bị, công nghệ, đẩy mạnh trình độ, kỹ năng sử dụng thiết bị, côngnghệ của người lao động Trên cơ sở đó đẩy mạnh năng suất của thiết bị, côngnghệ, đẩy mạnh chất lượng sản phẩm

b Cạnh tranh về sản phẩm

Có thể nói cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm là một chiến lược cạnhtranh lâu dài và bền vững nhất, giúp đẩy mạnh thương hiệu và uy tín củadoanh nghiệp trên thương trường.Mỗi doanh nghiệp muốn đẩy mạnh năng lựccạnh tranh nhất thiết phải chú trọng đến việc cải tiến công nghệ, đẩy mạnhchất lượng sản phẩm, dịch vụ, mang đến sự phục vụ tốt nhất cho khách hàng

c Cạnh tranh về hệ thống phân phối

Xây dựng hệ thống phân phối rộng lớn và uy tín là một trong những yếutố tạo ra năng lực cạnh tranh trong marketing rất hiệu quả.Hệ thống phân phốicòn cần đảm bảo các hoạt động bảo hành; bảo trì, bảo dưỡng; các hành độngtri ân khách hàng khác Làm tốt những công việc đó sẽ hình thành đượcnhững mối quan hệ dài lâu, gắn bó giữa doanh nghiệp với khách hàng, tạođược sự tin cậy và thái độ hài lòng, hợp tác giữa khách hàng đối với doanhnghiệp

d Cạnh tranh về chiêu thị

Doanh nghiệp phải quan tâm đến hoạt động bán hàng để có thể kíchthích, lôi kéo được khách hàng về phía mình, xây dựng được vị thế và niềmtin đối với khách hàng Doanh nghiệp nên thiết lập hệ thống kênh phân phối

rộng khắp, tổ chức bán hàng dưới nhiều hình thức: bán hàng online, tổ chứccác gian hàng, tổ chức triển lãm, giới thiệu các công trình tiêu biểu…

Kết luận chương 1

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP

OTO TRƯỜNG HẢI2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY ÔTÔ TRƯỜNG HẢI

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển2.1.2 Đặc điểm, chức năng và nhiệm vụ2.1.3 Quy mô và cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty

2.2 THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANHCỦA CÔNG TY CP OTO TRƯỜNG HẢI

2.2.1 Các yếu tố bên trong

a.Cơ sở vật chất

Nhà máy ô tô chuyên dùng củaTrường Hải có diện tích gần 60.000 m2 tại Km31- ChuLai-Quảng Nam Phục vụ cho nhiều hoạt động như văn phòng, kho, các khu sản xuất, bảodưỡng, bảo hành xe và các thiết bị phụ tùng

Công ty một nhà máy tương đối lớn gần 60.000m2, có một cơ sở vật chất tương đốikhang trang, hoàn chỉnh, phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh Từ nhà cửa kiến trúcphục vụ cho công tác điều hành sản xuất, máy móc thiết bị, cho đến các thiết bị dụng cụquản lý phục vụ sản xuất Hiện nay Công ty có tương đối đầy đủ máy móc thiết bị phục vụcho hoạt động sản xuất kinh doanh

b Tổ chức quản lý

Vấn đề đẩy mạnh tính chuyên nghiệp trong công tác quản lý sản xuất, kinh doanh đãđược công ty triển khai toàn diện và mạnh mẽ bắt đầu từ năm 2010 và bước đầu được đánhgiá là có nhiều đổi mới

Trước đây thay vì quản đốc phải quản lý tất cả các bộ phận, các phân xưởng thì bâygiờ phân công cho tổ trưởng các phân xưởng có trách nhiệm quản lý, giám sát nhân viên vàbáo cáo lên quản đốc xưởng Giám đốc nhà máy sẽ làm việc trực tiếp với quản đốc củatừng nhà máy và sẽ có những đợt kiểm tra đợt xuất, kiểm tra chéo để xác kiểm soát được

sát sao các thông tin cấp dưới báo lên và kiểm tra được tính xác thực của quá trình hoạtđộng.

2.2.2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

a Môi trường vĩ mô* Kinh tế

Kinh doanh, sản xuất xe ôtô cũng như các hàng hóa khác đều tuân theo quy luật của thịtrường Do đó, nhu cầu cũng như xu hướng tiêu dùng cũng phụ thuộc rất lớn vào sự vận hànhcủa nền kinh tế, kinh tế đang khởi sắc, doanh số bán hàng của các công ty kinh doanh xe ô tôchuyên dùng rất ấn tượng, nhưng khi nền kinh tế đi xuống, chịu ảnh hưởng của khủng hoảng,thị trường xe ô tô chuyên dùng cũng đi xuống theo Một nghành kinh tế khi đang hoạt động tốtsẽ có nhu cầu lớn về lĩnh vực xe chuyên dùng Lấy ví dụ, khi nghành xây dựng đang pháttriển, các xe chuyên dùng trong nhóm này có doanh số lớn, xe cơ sở không đủ đáp ứng choviệc đóng mới Việc lựa chọn lĩnh vực kinh doanh xe cũng như phương thức hoạt động có ảnhhưởng rất lớn đến sự phát triển của công ty

* Chính trị và pháp luật

Các chính sách, pháp luật của Nhà nước là những yếu tố tiền đề mà những doanhnghiệp xuất khẩu buộc phải nắm rõ và tuân thủ vô điều kiện, vì nó thể hiện đường lối lãnhđạo của một quốc gia Các chế độ, chính sách này phụ thuộc vào tình hình và định hướngphát triển của đất nước trong từng giai đoạn phát triển

Chính trị, pháp luật một yếu tố lớn ảnh hưởng đến nhu cầu cũng như xu hướng tiêudùng trên thị trường xe chuyên dùng, đó là các chính sách thay đổi của Nhà nước, đặc biệtlà Cục Đăng kiểm Việt Nam Lấy ví dụ, khi Cục Đăng kiểm Việt Nam giới hạn lại các quyđịnh về tải trọng chuyên chở tối đa cho phép lưu thông, một loạt các xe đầu kéo (xe phọchay sơ mi – rơ moóc) phải thay đổi lại thiết kế, kéo theo nhiều thay đổi khác; hoặc khithông tư liên tịch 44/2016/TTLT-BCT-BKHCN của bộ Công thương và bộ Khoa học côngnghệ quy định về quản lý chất lượng thép sản xuất trong nước và thép nhập khẩu, việcnhập khẩu phôi thép hoặc các sản phẩm từ thép (trục, bạc, ống, cần, ) chưa được phân loạirõ ràng, dẫn đến khó hoặc chậm tiến độ nhập phôi thép phục vụ cho sản xuất của các Công

ty xe Nhiều đơn hàng chưa kịp thực hiện sản xuất, lắp ráp xong, chưa kịp bàn giao chokhách hàng, xe chưa kip lưu hành thì quy định mới lại được đưa ra hoặc lại bị sửa đổi Dẫnđến xe không được lưu hành, dẫn đến phát sinh rất nhiều chi phí, Công ty phải chuẩn bị lạihồ sơ, thiết kế lại theo quy định mới sẽ mất thời gian, tiền bạc cho việc thiết kế, thử nghiệmcác mẫu xe mới theo thông tư mới Khi xảy ra tình trạng này sẽ dẫn đến chậm tiến độ giaohàng cho khách nên khách hàng chưa thanh toán cho Công ty dẫn đến bị ứ động vốn tạikhâu khách hàng.

Nói chung tất cả các thông tư đều muốn hướng doanh nghiệp vào việc thực hiện theocác quy định chuẩn của cơ quan Quản lý nhà nước về chuyên ngành Mỗi lần thay đổi vềcác quy định trong thông tư đều làm cho các doanh nghiệp phải tốn kém về thời gian, tiềnbạc để thực hiện theo các thông tư này

* Văn hoá – xã hội

Hiện nay, với sự hội nhập của đất nước, nguồn gốc của các loại xe hoặc các thiết bịngày càng phong phú Việc lựa chọn model của khách hàng với mặt hàng này do đó rấtphức tạp vì sản phẩm đến từ nhiều nguồn, lại chưa có đánh giá về khả năng hoạt động tạiViệt Nam Do đó, với các khách hàng có khả năng tài chính không dư dả, các sản phẩm vớigiá thành thấp đặc biệt đến từ thị trường Trung Quốc nhận được sự quan tâm lớn Ngoài ra,hàng hóa đã qua sử dụng cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến nhóm khách hàng này

Do nền công nghiệp phụ trợ trong nước vẫn chưa được chú trọng quan tâm phát triểnnên phần lớn các thiết bị vẫn phải nhập khẩu từ các nước khác Do hàng hóa là nhập khẩunên sẽ chịu ảnh hưởng lớn của việc biến động tỷ giá Hàng hóa là hàng hóa có giá trị lớn,tỷ giá biến động với biên độ lớn sẽ làm thay đổi giá cả rất nhiều Đây cũng là một yếu tốquan trọng ảnh hưởng đến xu hướng tiêu dùng của thị trường xe Lấy ví dụ, khi chính phủNhật Bản có chính sách giữ giá đồng Yên, các thiết bị từ Nhật Bản vốn nổi tiếng về chấtlượng, lại có giá cả rất cạnh tranh được quan tâm với số lượng lớn

* Công nghệ

Khi công nghệ Việt Nam còn lạc hậu Tuy nhiên, xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu