(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược phát triển thị trường cá cơm nội địa của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Xuất nhập khẩu Kiên Giang

(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược phát triển thị trường cá cơm nội địa của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Xuất nhập khẩu Kiên Giang(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược phát triển thị trường cá cơm nội địa của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Xuất nhập khẩu Kiên Giang(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược phát triển thị trường cá cơm nội địa của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Xuất nhập khẩu Kiên Giang(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược phát triển thị trường cá cơm nội địa của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Xuất nhập khẩu Kiên Giang(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược phát triển thị trường cá cơm nội địa của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Xuất nhập khẩu Kiên Giang(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược phát triển thị trường cá cơm nội địa của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Xuất nhập khẩu Kiên Giang(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược phát triển thị trường cá cơm nội địa của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Xuất nhập khẩu Kiên Giang(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược phát triển thị trường cá cơm nội địa của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Xuất nhập khẩu Kiên Giang(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược phát triển thị trường cá cơm nội địa của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Xuất nhập khẩu Kiên Giang(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược phát triển thị trường cá cơm nội địa của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Xuất nhập khẩu Kiên Giang(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược phát triển thị trường cá cơm nội địa của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Xuất nhập khẩu Kiên Giang(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược phát triển thị trường cá cơm nội địa của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Xuất nhập khẩu Kiên Giang(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược phát triển thị trường cá cơm nội địa của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Xuất nhập khẩu Kiên Giang(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược phát triển thị trường cá cơm nội địa của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Xuất nhập khẩu Kiên Giang(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược phát triển thị trường cá cơm nội địa của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Xuất nhập khẩu Kiên Giang(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược phát triển thị trường cá cơm nội địa của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Xuất nhập khẩu Kiên Giang(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược phát triển thị trường cá cơm nội địa của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Xuất nhập khẩu Kiên Giang(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược phát triển thị trường cá cơm nội địa của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Xuất nhập khẩu Kiên Giang

Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm Đối với một doanh nghiệp nói riêng và một ngành nói chung, thị trường có

Vai trò của hoạch lược đối với doanh nghiệp

Hiện nay trong nền kinh tế thế giới thay đôi mức lội nhập cao, công nợi phát triển nhanh chóng, bắt buộc các doanh nghiệp đều phải quan tâm đến việc thiết lập chiến lược Việc quản trị chiến lược được các doanh nghiệp quan tâm vì

Giúp doanh nghiệp của mình thấy rõ hướng di trong tương lai dé quản trị xem xét và quyết định tô chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới mục tiêu cụ thể nhất định

Giúp nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh trong nền kinh tế hội nhập Đồng thời giúp phân tích đánh giá các dự báo điều kiện môi trường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ, đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh và giành chiến thắng

Giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định đê đối phó với từng môi trường kinh doanh một, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp di lên

Tuy nhiên, quản trị chiến lược cũng có một số nhược điềm như: doanh nghiệp mắt nhiều thời gian, chỉ phí cho công việc xây dựng chiến lược Không chỉ vậy, ảnh hưởng của sự sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn

Nếu không khắc phục được sai sót đó sẽ có nguy cơ rủi ro

'Vai trò của chiến lược phát triển thị trường ở cấp độ vĩ mô và vi mô được thể hiện trên các khía cạnh sau: tế

1.1.2.1 Vai trò của chiến lược phát triển thị trường ở cấp vi mô a Chiến lược phát triển thị trường giúp cho doanh nghiệp tận dụng được tối da các cơ hội mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ, thu hút thêm được các đối tượng khách hàng, tạo điều kiện tăng doanh thu và lợi nhuận cho tô chức;

Thông qua chiến lược phát triển thị trường nước ngoài bằng cách xuất khâu hang hoá và dịch vụ, doanh nghiệp có thể mở rộng được thị trường tiêu thụ, vì rõ rằng là thị trường nước ngoài lớn hơn nhiều so với thị trường trong nước, từ đó mở rộng được đầu tư b.Chiến lược phát triển thị trường tạo điều kiện để doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm, giảm thiểu rủi ro, khai thác tối đa lợi thế trong kinh doanh Khi thị trường nội địa không tiêu thụ hết sản phẩm của tô chức, thì thị trường quốc tế là một lối thoát duy nhất để tiêu thụ sản phâm dư thừa, kết quả là nhà xuất khâu có thể phân bổ chỉ phí cố định cho nhiều sản phâm, hạ thấp giá thành, nâng cao lợi nhuận, dẫn đến giá bán có khả năng hạ thấp, tạo điều kiện tác động trở lại để đây mạnh khối lượng hàng hoá bán ra hơn nữa Ngoài ra, doanh nghiệp có thể giảm thiểu được rủi ro vì bán hàng hoá ở nhiều thị trường tốt hơn chỉ bán ở một hay một số thị trường và giúp doanh nghiệp mở rộng chu kỳ sống của sản phẩm, từ đó, khai thác được những lợi thê hiện có của tô chức trong thị trường chưa được khai thác. c Chiến lược phát triển thị trường khuyến khích doanh nghiệp nâng cao trình độ quản lý, tăng lợi nhuận, phát triển nguồn nhân lực Để tổn tại và phát triển trên thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, doanh nghiệp cần phải chú trọng đến nâng cao trình độ kỹ thuật công nghệ, đổi mới trang thiết bị, nâng cao khả năng sản xuất

Ngoài ra, tổ chức có thể có thêm thu nhập từ những kỹ thuật hiện có thông qua hoạt động nhượng bản quyền, phát triển thêm lợi nhuận để tái đầu tư, tạo thêm công ăn việc làm và tăng thu nhập cho người lao động Phát triển thị trường ở nước ngoài cũng đòi hỏi doanh nghiệp nâng cao trình độ kinh doanh cũng như hiễu biết về cạnh tranh quốc tế nhằm tô chức thực hiện tốt quản trị và phát triển nguồn nhân lực d Ngoài ra, phát triển thị trường tạo điều kiện dé doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế

1.1.2.2 Vai trò của chiến lược phát triển thị trường ở cấp vĩ mô a.Tạo nguồn vốn quan trọng đề thoả mãn nhu cầu nhập khâu và tích luỹ phát triển sản xuất trong nước Thông qua phương thức phát triển thị trường bằng cách tìm thị trường trên các địa bàn mới (xuất khâu) sẽ tạo nguồnvồn quan trọng đề thoả mãn nhu cầu nhập khâu những tư liệu sản xuất thiết yếu phục vụ công nghiệp hoá đất nước Trong thực tiễn, xuất khẩu và nhập khẩu có quan hệ mật thiết với nhau, vừa là kế tquả vừa là tiền đề của nhau, đây mạnh xuất khâu để mở rộng và tăng khả năng sản xuất b Phát triển thị trường ở nước ngoài thông qua đây mạnh xuất khâu được xem là một yếu tố quan trọng đề kích thích sự tăng trưởng nên kinh tế quốc gia Việc đây mạnh xuất khẩu cho phép mở rộng quy mô sản xuất, nhiều ngành nghề mới ra đời phục vụ cho xuất khâu (Ví dụ, phát triển xuất khâu gạo không những tạo điều kiện cho ngành trồng lúa mở rộng được diện tích, tăng vụ đề tăng sản lượng xuất khâu, mà còn thúc đẩy phát triển các ngành khác như: sản xuất bao bì, phát triển ngành xay xát, ngành chăn nuôi) c Kích thích các doanh nghiệp trong nước đổi mới trang thiết bị và công nghệ sản xuất Đề đáp ứng yêu cầu cao của thị trường thế giới về quy cách chủng loại sản phẩm đòi hỏi một mặt sản xuất phải đổi mới trang thiết bị công nghệ,mặt khác người lao động phải nâng cao tay nghề, học hỏi kinh nghiệm sản xuất tiên tiến, có như vậy sản phẩm mới có thé xuất khẩu ồn định. d Phát triển thị trường nước ngoài bằng cách tăng xuất khâu sẽ góp phần tích cực vào việc nâng cao mức sống của nhân dân e Đây mạnh xuất khẩu góp phần tăng cường hợp tác quốc tế giữa các nước và nâng cao vai trò vị trí của nước xuất khâu trên thị trường khu vực và quốc tế

1.1.3 Mục đích của hoạch định chiến lược phát triển thị trường Tắt cả các nhà quản trị đều phải làm công việc hoạch định dưới hình thức này hay hình thức khác, vì nhờ vào hoạch định mà tổ chức có được định hướng phát triển, thích nghỉ được với những thay đổi, biến động của môi trường, tối ưu hóa trong việc sử dụng nguồn lực và thiết lập được các tiêu chuẩn cho việc kiểm tra Bắt kỳ một tô chức nảo trong tương lai cũng có sự thay đổi nhất định, và trong trường hợp đó, hoạch định là chiếc cầu nói cần thiết giữa hiện tại và tương lai Nó sẽ làm tăng khả năng đạt được các kết quả mong muốn của tô chức Hoạch định là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lược có hiệu quả

Hoạch định có thé có ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả của cá nhân và tô chức Nhờ hoạch định trước, một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trường và giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tố môi trường Từ các sự kiện trong quá khứ và hiện tại, hoạch định sẽ suy ra được tương lai Ngoài ra nó còn đề ra các nhiệm vụ, dự đoán các biến cố và xu hướng trong tương lai, thiết lập các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược đề theo đuôi các mục tiêu này Hướng dẫn các nhà quản trị cách thức để đạt mục tiêu và kết quả mong đợi cuối cùng Mặt khác, nhờ có hoạch định, các nhà quản trị có thể biết tập trung chú ý vào việc thực hiện các mục tiêu trọng điểm trong những thời điểm khác nhau Nhờ có hoạch định một tô chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn

Hoạch định giúp tô chức có thể thích nghỉ được với sự thay đôi của môi trường bên ngoài, do đó có thể định hướng được số phận của nó Các tổ chức thành công thường cố gắng kiểm soát tương lai của họ hơn là chỉ phản ứng với những ảnh hưởng và biến cố bên ngoài khi chúng xảy ra Thông thường tổ chức nào không thích nghỉ được với sự thay đổi của môi trường thì sẽ bị tan vỡ Ngày nay, sự thích nghỉ nhanh chóng là cần thiết hơn bao giờ hết do những thay đồi trong môi trường. kinh doanh thế giới đang xảy ra nhanh hơn Ngoài ra, hoạch định giúp các nhà quản trị kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu thuận lợi và dễ dàng

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường 1.2.1 Thiết lập chiến lược

Quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

"hân tích bên ngoài để X8 dực |! | Xwdmg | | xắc định các cơ các mục tiê |] | sấmục | | hôi/nguy cơ cơ bản diihan |} | tiêmhàng ị

"Xác định Điều chỉnh ' | | Đo lường nhiệm vụ kinh nhiệm vụ | Phân bổ |! | và đính doanh và chiến kinh doanh † nguồn [+ giá kết lược hiện tại của doanh | lực |! nghập i j8

Thân th bên ong để "ác định các thế luge dácchiến |1 | v9 ME | | dé theo || | céchinh ] | manhjdiém yến cơ bản đuổi || sách †

H 'hiế lập chiến | — Trểkhai | Dinh gig |

Hình 1: Mé hình quản trị chiến lược tổng quát

Hình 1.1 : Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

1.2.1.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức

Bước này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lí kinh doanh, các mục tiêu và các nhiệm vụ cụ thê của doanh nghiệp Mặt khác, nhiều nhà quản trị học cho rằng bên cạnh việc nghiên cứu triết lí kinh doanh của doanh nghiệp còn phải thực hiện nhiệm vụ hết sức quan trọng nữa là nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng như những mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến lược Đây là điểm khởi đầu hợp lí trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của công ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp ta lựa chọn hành động cụ thể

'Việc xác lập đúng đắn hệ thống các mục đóng vai trò hết sức quan trọng:

Thứ nhất, mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của doanh nghiệp, thông qua việc xác định và thực hiện một cách có hiệu quả mục tiêu trong từng giai đoạn sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt được mục đích lâu dài của mình

Phát triển các dịch vụ bổ sung

Ngoài ra có thể lựa chọn địa điểm thích hợp nhằm khai thác sự hỗ trợ của

Chính phủ và lựa chọn đúng dadứn thị trường nguyên liệu, thị trường sản phẩm

~ Quyên lực thương lượng của nhà cung ứng Người cung ứng có thể chỉ phối đến doanh nghiệp là do sự thống trị hoặc khả năng độc quyền của một số ít nhà cung ứng Nhà cung ứng có thể đe doạ tới nhà sản xuất do tầm quan trọng của sản phâm được cung ứng, do đặc tính khác biệt hoá cao. độ của người cung ứng với người sản xuất, do sự thay đồi chỉ phí của sản phầm mà nhà sản xuất phải chấp nhận và tiến hành, do liên kết của những người cung ứng gây ra

Trong buôn bán quốc tế, nhà cung ứng có vai trò là nhà xuất khâu nguyên vật liệu Khi doanh nghiệp không thể khai thác nguồn nguyên vật liệu nội địa, nhà cung ứng quốc tế có vị trí càng quan trọng Mặc dù có thể có cạnh tranh giữa các nhà cung ứng và doanh nghiệp có thể lựa chọn nhà cung ứng tốt nhất thì quyền lực thương lượng của nhà cung ứng bị hạn chế vẫn không đáng kể Trong mối quan hệ này, để đảm bảo lợi nhuận cho doanh nghiệp trước khả năng tăng cao chỉ phí đầu vào, đảm bảo sức cạnh tranh của sản phâm, doanh nghiệp phải biết được quyền lực thương lượng của người cung ứng thành quyền lực của mình

Các nhà cung ứng đầu vào có thể gây ra những khó khăn làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong những trường hợp sau

Nguồn cung cấp mà doanh nghiệp cần chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp độc quyền cung ứng

Nếu doanh nghiệp không có nguồn cung ứng nào khác thì doanh nghiệp sẽ yếu thế hơn trong mi tương quan thế và lực đối với nhà cung ứng hiện có

Nếu nhà cung cấp có đủ khả năng, đủ các nguồn lực đề khép kín sản xuất, có hệ thống mạng phân phối hoặc mạng lưới bán lẻ thì có thế lực đáng kể đối với doanh nghiệp với tư cách là khách hàng

Tất cả những khó khăn đối với doanh nghiệp có thể gặp phải ở trên sẽ giảm đến sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào các đơn vị cung ứng đầu vào có thê gây ảnh hưởng mạnh đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Để giảm bớt các tác động không tốt từ các nhà cung ứng, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một hay nhiều người cung ứng, nghiên cứu tìm hiểu nguồn đầu vào thay thế khi cần thiết và cần có chính sách dự trữ hàng hoá hợp lý

~ Quyên lực thương lượng của người mua

Người mua có quyền thương lượng với doanh nghiệp (người bán) thông qua sức ép giảm giá, giảm khối lượng hàng mua từ doanh nghiệp, hoặc đưa ra yêu cầu chất lượng phải tốt hơn với cùng một mức giá

Các nhân tố tạo nên quyền lực thương lượng của người mua gồm: Khối lượng mua lớn, su de doa cia qué trinh lién két nhiing ngudi mua khi tiến hành thương lượng với doanh nghiệp, do sự tập trung lớn của người đối với sản phẩm chưa được dị biệt hoá hoặc các dịch vụ bổ sung còn thiếu

Quyền lực thương lượng của người mua sẽ rất lớn nếu doanh nghiệp không nắm bắt kịp thời những thay đôi về nhu cầu của thị trường, hoặc khi doanh nghiệp thiếu khá nhiều thông tin về thị trường (đầu vào và đầu ra) Các doanh nghiệp khác sẽ lợi dụng điểm yếu này của doanh nghiệp để tung ra thị trường những sản phẩm thích hợp hơn, với giá cả phải chăn hơn và bằng những phương thức dịch vụ độc đáo hơn

- Nguy cơ đe doạ về những sản phẩm và dịch vụ thay thế

Khi giá cả của sản phẩm, dịch vụ hiện tại tăng lên thì khác hàng có xu hướng sử dụng sản phẩm và dịch vụ thay thế Đây là nhân tố đe doạ sự mắt mát về thị trường của doanh nghiệp Các đối thủ cạnh tranh đưa ra thị trường những sản phẩm thay thế có khả năng biệt hoá cao độ so với sản phẩm của doanh nghiệp, hoặc tạo ra ài chính các điều kiện ưu đãi về dịch vụ hay các điều kiệt về

Nếu sản phẩm thay thế càng giống sản phẩm của doanh nghiệp, thì mối đe doa đối với doanh nghiệp càng lớn Điều này sẽ làm hạn chế giá cả, số lượng hàng bán

và ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp Néu có ít sản phẩm tương ứng sản

Thiết lập mục tiêu phát Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo duổi các thị trường dài hạn

Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phủ hợp với nhau, thường là từ 2 đến 5 năm Mỗi mục tiêu thường kèm một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc

1.2.1.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược và phát triển thị trường

Qui trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1 - Nhập vào: giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận EFE

Giai đoạn 2 - Kết hợp: Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm : ma trận BCG, ma trận SWOT, ma trận SPACE và ma trận chiến lược chính Các ma trận này các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cợ hội và đe dọa bên ngoài với điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên chiến lược khả thi có thể chọn lựa

Giai đoạn 3 - Quyết định: Giai đoạn này chỉ bao gồm 1 kỹ thuật — ma trận

QSPM Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn Ma trận biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thê lựa chọn, do đó cung cấp

Vì các nguồn lực của cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiên lược riêng bi: công ty luôn có giới hạn, ta phải chọn một số chiến lược tốt nhất đề thực hiện

Tóm lại, quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục, một sự thay đổi ở một thành phần chính trong mô hình có thê đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất các thành phần khác Vì vậy, các hoạt động thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện liên tục

1.2.2 Ti in Khai chién lrge 1.2.2.1 Xây dựng các mục phát triển thị trường hằng năm a Tìm thị trường trên các địa bàn mới

~ Khái niệm: tìm thị trường trên các địa bàn mới là việc tìm kiếm thị trường mới còn bỏ trống ở trong nước và tìm thị trường mới ở nước ngoài Việc tìm kiếm thị trường mới ở nước ngoài còn gọi là chiến lược phát triển thị trường bằng con đường hướng ngoại (xuất khâu hàng hoá) Đối với các doanh nghiệp, việc giữ vững và phát triển thị trường trong nước là yếu tố quyết định sự tăng trưởng của doanh nghiệp, đồng thời, việc chủ động tìm kiếm thị trường ngoài nước cũng là yếu tố quan trọng đề tạo động lực phát triển

~ Nội dung: Để mở rộng được thị trường trên các địa bàn mới, các doanh nghiệp thường chú trọng vào các hoạt động sau:

Nghiên cứu thị trường mục tiêu:bao gồm việc nghiên cứu các đặc trưng cơ bản của thị trường, tiến hành điều tra thị trường, nghiên cứu quy luật mua hàng của người tiêu dùng để thu thập, đánh giá và xử lý các thông tin về thị trường Từ đó,đưa ra những dự báo và chiến lược kinh doanh phù hợp đối với từng thị trường

Thực hiện chiến lược và chiến thuật tiếp thị, xúc tiến phù hợp trên thị trường, bao gồm việc xác định thị trường mục tiêu mà tổ chức sẽ phục vụ thông qua việc phân đoạn thị trường và xác định vị trí thị trường, tìm kiếm các cơ hội thị trường, thông qua đó xây dựng chiến thuật cạnh tranh trên thị trường

Nghiên cứu và thực hiện chiến lược về sản phẩm và tung ra thị trường những sản phẩm phù hợp Doanh nghiệp cần nghiên cứu và phát hiện xem có thê thoả mãn nhu cầu hoặc mong muốn nào của khách hàng, từ đó doanh nghiệp cần đổi mới sản phẩm ở khía cạnh nào, định giá sản phẩm ra sao để có thể thâm nhập thị trường, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm Nghiên cứu về sản phẩm và định giá sản phẩm dưới góc độ nhu cầu khách hàng là việc làm quan trọng của doanh nghiệp, đó cũng là cơ sở để vạch ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn

Tổ chức kênh phân phối, tiêu thụ Các doanh nghiệp cần hiểu rằng, một hệ thống phân phối thông suốt không những có thể nâng cao lượng tiêu thụ sản phim và sức cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn có thể giúp doanh nghiệp giảm chỉ phí trong lưu thông, tiêu thụ sản phẩm,từ đó, nâng cao lợi nhuận cho doanh nghiệp Đề tô chức tốt kênh phân phối, doanh nghiệp cần phải tìm hiêu về đặc điểm, kết cấu của hệ thống phân phối tiêu thụ trên thị trường mà doanh nghiệp dự định sẽ tham gia cũng như xu thế phát triển của hệ thống phân phối tiêu thụ, từ đó lựa chọn và quản lý các đại lý trung gian sẽ tham gia vào việc tiêu thụ sản phẩm của mình

Bên cạnh việc tô chức kênh phân phối,doanh nghiệp cũng cần phải thực hiện những sách lược về đây mạnh tiêu thụ sản phẩm Doanh nghiệp có thể thực hiện các sách lược về quảng cáo, tô chức đội ngũ bán hàng trực tiếp,thực hiện công tác xúc tiến bán hàng, quan hệ cộng đồng (PR) Thu thập các thông tin phản hồi từ thị trường, từ đó đưa ra những quyết sách và tiến hành những điều chỉnh phù hợp

Thực tế những năm qua cho thấy nhiều doanh nghiệp đã sáng tạo trong việc đưa ra các phương pháp tiếp thị thích hợp cũng như hoàn thiện khâu dịch vụ bán hàng để giữ vững và phát triển thị trường trong nước; nắm bắt thông tin và tiếp cận thị trường nước ngoài, đổi mới phương thức dịch vụ kinh doanh cho phù hợp với thông lệ quốc tế Hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian tới cần tiếp tục điều tra kỹ hơn nữa nhu cầu thị trường, phán đoán tốt hơn khả năng phát triển của mỗi sản phẩm dự kiến đưavào thị trường trong năm kế hoạch để có quyết định chính xác kế hoạch đầu tư và kế hoạch huy động vào sản xuất Việc đầy mạnh khai thác,phát triển giữ vững và ôn định thị trường trong nước và vươn ra thị trường nước ngoài phải dựa trên cơ sở chất lượng hàng hoá cao hơn, giá cả cạnh tranh hơn và công tác dịch vụ bán hàng tốt hơn

~ Biện pháp: trên phương diện vĩ mô, để phát triển thị trường nội địa và mở rộng thị trường ở nước ngoài, các biện pháp sau đây thường được sử dụng như là các giải pháp hỗ trợ từ phía Chính phủ:

Biện pháp thứ nhất là kích thích tiêu dùng trong nước Một số biện pháp

kích thích tiêu dùng và sản xuất trong nước truyền thống là Chính phủ nới lỏng chính sách tiền tệ, giảm lãi suất, trợ cấp cho người tiêu dùng, tăng chỉ tiêu của

Chính phủ cho các nhu cầu công cộng Sự gia tăng chỉ tiêu ngân sách của Chính phủ cũng là một yếu tố góp phần tạo nên sự tăng cầu nội địa

(2) Biện pháp thứ hai là điều chỉnh cơ cấu sản xuất trong nước theo các hướng sau đây:

+Tiếp tục ưu tiên cho những ngành công nghiệp hướng về xuất khẩu đối với những sản phâm có lợi thế so sánh và lợi thế cạnh tranh thông qua nguồn vốn đầu tư tư nhân trong nước và nguồn FDI, gắn trực tiếp với việc phát triển các ngành công nghiệp có hàm lượng công nghệ và tr thức cao

+Chú trọng phát triển các ngành công nghiệp thay thế nhập khâu.Trong trường hợp các dự án FDI, hướng đầu tư chủ yếu là để sản xuất ra các sản phâm phục vụ thị trường nội địa như chế biến nông sản đệt may, giày dép, ôtô, điện- điện tử dân dụng, xâydựng Việc điều chinh cơ cấu của Chính phủ hướng vào thị trường trong nước chủ yếu sẽ tập trung vào đầu tư đổi mới các doanh nghiệp nhà nước, củng cố và phát triển các doanh nghiệp vừa và nhỏ, phát triển khu vực nông nghiệp và nông thôn để cải thiện thu nhập và sức mua cho nông dân, dần dần xoá bỏ khoảng cách chênh lệch giữa thành thị-nông thôn, giữa người giàu người nghèo, tạo ra sự phát triển bền vững hơn

(3) Biện pháp tiếp theo là điều chỉnh chính sách nhằm giảm sự phân biệt đối xử giữa doanh nghiệp sản xuất hàng hoá tiêu thụ trong nước và xuất khâu Hiện nay ở nhiều nước, những ưu đãi cho doanh nghiệp sản xuất hàng hoá xuất khâu và doanh nghiệp sản xuất hàng hoá tiêu thụ trong nội địa rất khác nhau: các doanh nghiệp sản xuất hàng hoá xuất khâu được hưởng những ưu đãi rat lớn từ Chính phủ khi thâm nhập thị trường nước ngoài Điều này làm cho hiệu quả đầu tư cho các hoạt động xuất khẩu của Chính phủ không cao Một đồng xuất khâu mang lai cho nền kinh tế lợi ích ít hơn do phải bù đắp những chỉ phí bỏ ra, trong khi khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp tỏ ra kém hiệu quả nếu như không có sự bảo trợ từ phía Chính phủ Trong xu thế tự do hoá, nhất thiết phải thu hẹp vai trò phân bổ nguồn lực của Chính phủ Phân bồ tín dụng theo chỉ đạo, bảo lãnh vốn vay, miễn giảm thuế, hỗ trợ xuất khẩu đều không thể tạo ra được những ngành công nghiệp mới có khả năng cạnh tranh quốc tế Những ưu đãi như thế có thê phát huy được tác dụng trong những giai đoạn phát triển đầu tiên, nhưng cũng tạo ra thế ÿ lại và dựa dẫm vào Chính phủ, vào ngân hàng Để đảm bảo cho các doanh nghiệp sản xuất trong nước phát triển và cạnh tranh được, nhất thiết phải tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh để các doanh nghiệp tự cọ xát, tự cạnh tranh với nhau trên thị trường trong nước và quốc tế Điều đó đòi hỏi sự cải cách toàn diện, tạo ra sự thay đổi cơ bản cả về cơ cầu ngành, cơ cấu ngân hàng tài chính và cơ cấu doanh nghiệp.

Ngoài ra, Chính phủ cũng có thể hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc phát triển thị trường ở nước ngoài bằng việc tổ chức các hoạt động xúc tiến thương mại,

nghiệp nắm bắt những thông tin về nhu cầu thị trường nước ngoài và các địa chỉ nhập khẩu, thông tin về vận chuyển đường biển, thủ tục hải quan và những khách hang cu thé, đó là những thông tin hết sức quan trọng đối với các nhà xuất khâu khi xâm nhập thị trường Về vấn đề này, rõ ràng là khả năng nắm bắt và cung cấp thông tin của Chính phủ tốt hơn nhiều so với các hãng tư nhân, qua đó Chính phủ đã giúp cho các nhà xuất khâu nắm bắt tốt hơn những thông tin cần thiết b Tìm các thị trường mục tiêu mới

- Khái niệm: Tìm các thị trường mục tiêu mới bao gồm việc tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong cùng một địa bàn thị trường hiện tại Ngoài ra, có thể thực hiện các nỗ lực đặc biệt khác như phát triển các kênh tiêu thụ mới hoặc đơn giản là sử dụng các phương tiện quảng cáo mới

~ Nội dưng: Khi thực hiện tìm kiếm và phân chia các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu, doanh nghiệp phải tiến hành phân đoạn thị trường Phân đoạn thị trường là một phương pháp phân chia một thị trường tổng thể theo những tiêu chí nhất định thành nhiều thị trường con đề xác định ra được thị trường mục tiêu.

Phân đoạn thị trường nghĩa là xác định mục tiêu của thị trường, từ đó vạch ra được cơ sở của sách lược kinh doanh có hiệu quả Việc phân đoạn thị trường là nhằm sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp Khi doanh nghiệp phát hiện có sự tồn tại của nhiều loại nhu cầu khác nhau trên cùng một kiểu thị trường, họ có thể dùng nguyên vật liệu đề tiến hành gia công sản xuất ở những cấp độ khác nhau, hình thành nên những sản phẩm khác nhau để thoả mãn những nhu cầu khác nhau đó Việc phân đoạn thị trường có thể giúp phát hiện một cách nhanh chóng sự thay đổi của thị trường Phân đoạn thị trường còn có thể phát hiện ra được những người tiêu dùng đặc biệt chưa thoả mãn, vì vậy có thể giúp cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ phát huy tốt hơn ưu thế cạnh tranh trên thị trường

Tiêu chí chính của việc phân đoạn thị trường hàng tiêu dùng ở cắp độ nhỏ hơn bao gồm vị trí địa lý, ví dụ như phân ranh giới giữa nội thành và ngoại thành, phân biệt về địa hình, khí u, dân tộc, giao thông vận tải, mật độ dân số ;nhân tố nhân khẩu, ví dụ như tuổi tác, giới tính, mức thu nhập, ngành nghề, quy mô gia đình, trình độ văn hoá, tôn giáo ;nhân tố tâm lý,ví dụ như lối sống, tính cách đặc trưng, tần số sử dụng, nhãn hiệu yêu thích, động cơ mua hàng Đối với việc phân đoạn thị trường hàng công nghiệp ở cấp độ nhỏ hơn thì có thể sử dụng rất nhiều tiêu chí

Thông thường, tiêu chí sử dụng bao gồm loại hình ngành nghề trong nền kinh tế quốc dân có thể phân chia thành những bộ phận chính như công nông, thương nghiệp, giao thông vận tải ; trong đó công nghiệp lại có thể chia thành công nghiệp nặng và công nghiệp nhẹ, công nghiệp nặng lại có thể chia thành các ngành luyện kim, cơ khí, mỏ than, dầu mỏ, điện lực

Về vị trí địa lý, các khu vực đều chịu ảnh hưởng của đặc sản, khí hậu và truyền thống lịch sử, mỗi khu vực thường tập trung những ngành công nghiệp khác nhau,từ đó có thể làm nảy sinh ra những nhu cầu khác nhau Về số lượng và đặc trưng mua hàng của người tiêu dùng, đặc điểm mua hàng của khách hàng lớn và khách hàng nhỏ cũng khác nhau, trong đó những khách hàng cùng loại lại có những nhu cầu khác nhau, điều này đòi hỏi phải có cách xử lý khác nhau trong lúc vạch ra chiến lược tiêu thụ sản phẩm

Trong khi doanh nghiệp tiến hành phân đoạn thị trường cụ thẻ, không thể giới hạn ở tiêu chí phân đoạn thị trường đơn lẻ nào đó mà phải tiến hành phân chia đan xen theo cấp độ và theo một nhân tố nhất định Doanh nghiệp có thể tìm kiếm và xâm nhập một hay nhiều đoạn của thị trường cụ thể Các khả năng xâm nhập thị trường theo phân đoạn thị trường bao gồm:

(1) Tập trung vào một đoạn thị trường duy nhất:doanh nghiệp quyết định phục vụ một khúc thị trường cụ thể.

Hướng vào nhu cầu người mua: doanh nghiệp tập trung vào việc thoả mãn

một nhu cầu nào đó của người mua

(3) Hướng vào nhóm người tiêu dùng:doanh nghiệp quyết định sản xuất và bán ra thị trường các loại sản phâm cần thiết cho một nhóm người tiêu dùng.

Phục vụ một vài phân đoạn thị trường không liên quan với nhau: doanh

nghiệp quyết định phục vụ một vài phần thị trường ít liên quan với nhau, ngoại trừ một điểm là mỗi phần đó đều mở ra cho doanh nghiệp một khả năng hấp dẫn

(5) Chiếm lĩnh toàn bộ thị trường: doanh nghiệp quyết định sản xuất và bán tất cả các loại sản phẩm có thể đề phục vụ tất cả các phân đoạn thị trường

Khi xâm nhập thị trường mới phẩn lớn các doanh nghiệp đều bắt đầu từ việc phục vụ một khúc thị trường và nếu bước đầu đó thành công thì dần dần chiếm lĩnh các khúc khác Cần phải suy tính kỹ trình tự chiếm lĩnh các khúc thị trường trong khuôn khổ một kế hoạch tông hợp Hoạt động của các doanh nghiệp Nhật Bản là một ví dụ hay về sự chuẩn bị chu đáo cho kế hoạch xâm nhập và chiếm lĩnh vị trí chủ chốt trên thị trường Họ xâm nhập vào khu vực thị trường bị bỏ quên, chỉnh phục cho mình tên tuổi thông qua những người mua được toại nguyện và chỉ sau đó mới phát triển hoạt động của mình sang các khúc thị trường khác.Vận dụng công thức marketing này, họ đã chiếm lĩnh được một phần đáng kể thị trường thế giới về xe hơi, máy chụp ảnh, đồng hồ, đồ điện tử gia dụng, thép, đóng tàu thuyền mới và các hàng hoá khác

Các doanh nghiệp lớn trên thế giới có tham vọng chiếm lĩnh cho được toàn thị trường Để làm được điều đó, họ thường chào những mặt hàng khác nhau cho các khúc thị trường khác nhau, nếu không sẽ có nguy cơ bị các doanh nghiệp khác vượt mặt họ trong một vài khúc thị trường mà họ đã tập trung chúý thoả mãn nhu cầu của các phần thị trường đó. e Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mà đầu tiên người ta chưa thấy hết được

Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới Trong đa số các trường hợp, sản phẩm sẽ phải được chuyển hoá để tạo ra ứng dụng mới

Trong trường hợp này, chiến lược phát triển thị trường đã tạo ra chu kỳ sống mới cho sản phẩm Vì vậy chiến lược này thường được phối hợp với chiến lược phát triển sản phẩm

Theo xu thế phát triển chung thì chu kỳ tồn tại của sản phẩm đang bị thu ngắn một cách nhanh chóng, việc nghiên cứu và sản xuất ra sản phẩm mới do đó trở thành tiêu chí cơ bản đối với sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Doanh nghiệp nếu chỉ dùng sản phẩm hiện có đề duy trì vị trí vốn có trên thị trường thì chắc chắn sẽ rơi vào tình trạng suy thoái và thất bại Do vậy,sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp có mói liên hệ mật thiết với việc nghiên cứu sản phâm mới

Doanh nghiệp thông qua việc nghiên cứu ra sản phẩm mới có thể thoả mãn được nhu cầu luôn thay đồi của người tiêu dùng, có thể biến nhu cầu tiềm ân thành nhu cầu thực tế mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, nâng cao cơ bản sức sống cho doanh nghiệp Để được người tiêu dùng chấp nhận sản phẩm mới phải có những đặc trưng sau:

Ưu việt hơn so với sản phẩm hiện có Sản phẩm mới phải có những ưu

điểm rõ rằng so với sản phẩm hiện có, phải có sức cạnh tranh lớn hơn so với sản phẩm hiện có trên phương diện như chất lượng, tính năng, chức năng, giá cả và độ thuận tiện Đối với người tiêu dùng, một sản phẩm mới chỉ là tương đối, nói khác đi là nó có thể cung cấp thêm lợi ích cho người tiêu dùng sovới sản phẩm hiện có.

Có khả năng kích thích nhu cầu mới Chức năng của sản phẩm phải phù

hợp với nhu cầu tiềm ân của người tiêu dùng, phải chú ý đề cho sản phâm thống nhất được với thói quen tiêu dùng và quan niệm về giá trị trong xã hội.

Thích hợp với trình độ kinh tế và kỹ thuật của xã hội Nâng cao hàm lượng

kỹ thuật, công nghệ trong sản phẩm cũng là một yêu cầu quan trọng đối với việc nghiên cứu ra sản phẩm mới, nhưng cũng cần phải nâng cao mức độ tiên tiến của sản phẩm ở mức độ phù hợp Trước tiên, phải xem xét đến sức mua hàng của người tiêu dùng, giá cả của sản phẩm phải được người tiêu dùng chấp nhận, ngoài ra còn phải nghiên cứu đến những hạn chế do kiến thức và trình độ kỹ thuật gây ra, nghiên cứu xem người tiêu dùng có thể nắm bắt được loại sản phẩm đó hay không, từ đó giúp cho hiệu năng của sản phẩm được phát huy một cách hiệu quả

Tóm lại, chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của tổ chức Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận thức r mục đích hướng di và là kim chỉ nam cho mọi hoạt động, từ đó giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh cũng như đối phó với những nguy cơ và đe doạ trên thương trường nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tạo ra căn cứ vững chắc đề tổ chức đề ra các quyết định chiến lược Đối với các ngành công nghiệp, chiến lược kinh doanh là cơ sở để các ngành nâng cao khả năng cạnh tranh, giúp cho Nhà nước có một tầm nhìn bao quát, lâu dài để phát triển ngành hướng tới mục tiêu đã lựa chọn, từ đó,tối tu hoá việc sử dụng các nguồn lực hiện có của ngành trong điều kiện thực tế, khắc phục những hạn chế của cơ chế thị trường, định hướng mục tiêu đảm bảo sự cân đối trong hệ thống kinh tế và các mục tiêu xã hội và cung cấp một tầm nhìn, khuôn khô tông quát cho việc thiết lập các quan hệ hợp tác và hội nhập quốc tế một cách chủ động, hiệu quả

Chiến lược kinh doanh có rất nhiều loại tuỳ theo mục đích sử dụng và một trong những chiến lược kinh doanh được sử dụng phổ biến là chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược phát triển thị trường là phương thức tăng trưởng bằng con đường đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ mà tổ chức đang sản xuất, kinh doanh vào thị trường mới Các nội dung của chiến lược này bao gồm việc tìm thị trường trên các địa bàn mớ tìm các thị trường mục tiêu mới và tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm Chiến lược phát triển thị trường giúp doanh nghiệp tận dụng được tối đa các cơ hội mở rộng thị trường tiêu thụ, từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận, giảm thiểu rủi ro, khai thác tối đa lợi thế kinh doanh, khuyến khích tổ chức nâng cao trình độ quản lý, phát triển nguồn lực, giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế trong kinh doanh.Ở cấp vĩ mô,chiến lược phát triển thị trường tạo nguồn vốn để thoả mãn nhu cầu phục vụ công nghiệp hoá đất nước, khuyến khích đôi mới công nghệ, kích thích tăng trưởng nên kinh tế quốc giatừ đó góp phần nâng cao mức sống của nhân dân và nâng cao vị thế của đất nước trên thị trường quốc tế.

1.2.2.2 Xây dựng các chính sách Mục tiêu hoạt động của mọi doanh nghiệp trong kinh doanh suy cho cùng đều xuất phát từ mục tiêu lợi nhuận Đề có lợi nhuận, sản phẩm sản xuất ra phải phù hợp với thị hiếu của khách hàng, được khách hàng chấp nhận Câu hỏi đặt ra với mỗi doanh nghiệp là phải làm gì để có thể mở rộng và phát triển thị trường, thu hút khách hàng Một số biện pháp mà các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có thê sir dung dé mở rộng và phát triển thị trường là a Chính sách sản phẩm Chính sách sản phẩm được coi là một trong bốn sản phẩm cơ bản của Marketing — Mix Theo cách hiểu chung nhất, đây là phương thức kinh doanh có hiệu quả đảm bảo nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách hàng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Chiến lược sản phẩm giữ một vai trò hết sức quan trọng Nó là nền tảng của chiến lược nghiên cứu thị trường chiến sản phẩm, là vũ khí sắc bén trong cạnh tranh trên thị trường Dưới sự tác động của tiến bộ khoa học, nhiều loại sản phẩm mới đã ra đời và đáp ứng được nhiều yêu cầu của khách hàng

Nếu như trước đây sự cạnh tranh trên thị trường chủ yếu hướng vào giá cả, thì ngày nay đã hướng vào chất lượng sản phẩm nhiều hơn Do vậy điều có ý nghĩa quyết định đẫn đến thành công của doanh nghiệp chính là sản phẩm

Chỉ khi hình thành được chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp mới có phương hướng đề đầu tư, nghiên cứu thiết kế, sản xuất hàng loạt Nếu chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp yếu kém doanh nghiệp không có thị trường tiêu thụ sản phẩm thì những hoạt động nói trên rất mạo hiểm, có thê dẫn doanh nghiệp đến những thất bại Nếu chiến lược sản phẩm thực hiện tốt, các chiến lược phân phối và cô động mới có điều kiện phát triển một cách có hiệu quả.Chiến lược sản phẩm đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của chiến lược nghiên cưú thị trường

Mục tiêu lợi nhuận số lượng hay chất lượng của sản phâm, sự mở rộng hay thu hẹp chủng loại của nó, chỉ phí sản xuất và giá cả của mỗi loại sản phẩm đều là những yếu tố có mối liên hệ hữu cơ với nhau và sẽ quyết định mức lợi nhuận mà xí nghiệp có thể thu được.Mục tiêu mở rộng sức tiêu thụ của sản phẩm xí nghiệp có tăng được doanh số, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phâm hay không tuỳ thuộc vào khả năng thâm nhập thị trường mở rộng chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp.Doanh nghiệp có lôi kéo được khách hàng hay không tuỳ thuộc vào chất lượng, nhãn hiệu uy tín của sản phẩm của chính họ.Mục tiêu an toàn: chiến lược sản phẩm thực hiện đúng đắn sẽ đảm bảo cho các doanh nghiệp một sự tiêu thụ chắc chắn, tránh được những rủi ro tôn thất trong kinh doanh, đảm bảo được mục tiêu an toàn của sản phẩm b Chính sách giá cả

Giá cả được sử dụng như một công cụ sắc bén để củng cố chế độ tài chính nhằm thu được lợi nhuận cao Do vậy khi sản xuất bắt kỳ loại sản phâm nào yêu cầu đầu tiên đối với nhà sản xuất là xây dựng cho được chính sách giá cả sao cho phù hợp với mục tiêu chung của doanh nghiệp Mục tiêu của chính sách giá cả gồm:

- Tăng khối lượng bán sản phim

- Bao đảm sự ôn định cho xí nghiệp, tránh được những phản ứng bắt lợi từ phía đối thủ cạnh tranh

Chính sách giá cả được định hướng chủ yếu vào hai hướng:

- Định hướng vào xí nghiệp Chính sách này chủ yếu dựa vào những nhân tố bên trong xí nghiệp

- Định hướng vào thị trường Chính sách này dựa vào quan hệ cung cầu, tiềm năng của thị trường để quyết định một mức giá thích hợp trong khoảng thời gian nào đó Đồng thời nó dựa vào sự cạnh tranh trên thị trường để tìm hiểu các phản ứng của đối thủ cạnh tranh qua đó định giá bán sản phẩm theo từng thời kỳ thích hợp nhằm bảo đảm sự tổn tại của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh e Chính sách phân phối

Là phương hướng thể hiện cách thức doanh nghiệp cung ứng sản phẩm dịch vụ của mình trên thị trường mục tiêu Chính sách phân phối có vai trò quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào Việc xây dung một chính sách phân phối hợp lý sẽ tạo sự an toàn, tăng cường khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thông hàng hoá được nhanh chóng Chiến lược phân phối góp phần thúc đây sản xuất phát triển, thúc đây nhu cầu của người tiêu dùng.Đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, trong chính sách phân phối để mở rộng và phát triển thị trường có thê sử dụng các kênh phân phôi trực tiếp hoặc gián tiếp. d Kénh phân phối trực tiếp

Theo hình thức này, doanh nghiệp có quan hệ trực tiếp với khách hàng không thông qua khâu tiêu thụ trung gian Thông qua hình thức này doanh nghiệp có điều kiện đề thu nhập, nắm bắt thông tin từ khách hàng về giá cả, chủng loại, quy cách, mẫu mã bao bì.Phân phối trực tiếp cho phép các doanh nghiệp khai thác các hợp đồng và các đơn hàng cá biệt Tuy nhiên, sử dụng kênh phân phi trực tiếp công ty phải quan hệ với nhiều ban hàng nên tốc độ tiêu thụ chậm, tốc độ chu chuyên vốn chậm ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của công ty

Hình 1.3: ênh phân phối trực tiếp của doanh nghiệp e Kênh tiêu thụ gián tiếp

Là hình thức doanh nghiệp bán sản phẩm tới khách hàng, thông qua các kênh trung gian Khâu trung gian có thể là người bán buôn, bán lẻ, các đại lý Để phát triển thị trường theo hình thức này doanh nghiệp có thể liên kết với các đối tượng sau đề làm người tiêu thụ trung gian

- Liên kết với nhà sản xuất sản phâm phụ

- Liên kết hợp đồng với các nhà phân phối độc lập

- Mở đại lý ở một số địa phương

Sử dụng hình thức này sản phẩm của doanh nghiệp sẽ được tiêu thụ nhanh trong thời gian ngắn nhất, tiết kiệm được chỉ phí bảo quản và hao hụt, thu hồi vốn nhanh nhưng thời gian lưu thông dài, chỉ phí tiêu thụ tăng, công ty khó kiểm soát được các khâu trung gian

#ứ Chớnh sỏch chiờu thị bỏn hàng Điều quan tâm chủ yếu của nhà sản xuất là làm sao để khách hàng chú ý thật nhiều đến sản phẩm của mình và sản phẩm làm ra được tiêu thụ nhanh chóng Người tiêu dùng thì lại mong muốn nhu cầu của mình được thoả mãn đầy đủ, song không phải hai tư tưởng này lúc nào cũng gặp nhau nhất là trong thời đại ngày nay.

IFE) - Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

CHUONG 2

THUC TRANG VE CONG TAC HOACH DINH CHIEN LUQC PHAT TRIEN THI TRUONG CA COM CUA CONG TY TNHH MTV

XUAT NHAP KHAU KIEN GIANG 2.1 Tổng quan về công ty TNHH MTV Xuất Nhập khẩu Kiên Giang

2.11 ịch sử hình thành và phát triển Tiền thân của Công ty TNHH MTV Xuất nhập khẩu Kiên Giang là Công ty xuất nhập cảng Nam Hải thành lập từ năm 1975, trực thuộc Công ty xuất nhập cảng Miền Tây, văn phòng chính đặt tại Cần Thơ

+ Năm 1976 đổi thành Công ty Ngoại thương Kiên Giang trực thuộc UBND tỉnh Kiên Giang

+ Năm 1981 đôi tên thành Công ty Liên hợp xuất khâu Kiên Giang

+ Năm 1982 đổi tên thành Liên Hiệp Công ty Xuất nhập khẩu Kiên Giang, lúc đó có các Công ty trực thuộc là Công ty xuất nhập khâu Rau quả, Công ty Dầu thực vật, Cửa hàng Kiều hối, Công ty Nông sản thực phẩm xuất khâu, Nhà máy đông lạnh khóm, Xí nghiệp đông lạnh thủy sản xuất khẩu (Xí Nghiệp 1), Đội tau Song kiên

+ Đến năm 1988 đồi thành Công ty xuất nhập khẩu Kiên Giang

+ Năm 1992, UBND tỉnh Kiên Giang ra Quyết định số 542/UB-QĐ ngày 19/08/1992 về việc thành lập Doanh nghiệp Nhà nước Công ty Xuất nhập khẩu

Kiên Giang và hoạt động theo giấy phép kinh doanh xuất nhập khâu số 4081004 do

Bộ Thương mại cấp ngày 01/03/1993 + Tháng 04 năm 1994, Công ty lương thực Kiên Giang sáp nhập vào Công ty xuất nhập khâu Kiên Giang

+ Năm 1995, Tổng Công ty lương thực Miền Nam ra Quyết định số

071/TCT/TCLĐ — QD ngày 25/ 11/ 1995 về việc tiếp nhận Doanh nghiệp Nhà nước

Công ty Xuất nhập khâu Kiên Giang

+ Ngày 31/5/2005 Công ty Xuất nhập khẩu Kiên Giang chuyển thành Công ty TNHH một thành viên theo Quyết định số: 123/2005/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ.

+ Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty TNHH Xuất nhập khâu Kiên Giang được Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng Cty Lương thực Miền Nam phê chuân ngày 24/10/2005 tại Quyết định số: 159/QĐ-HĐQT và được sửa đổi bỗ sung theo

Quyết định số 70/QĐ-HĐQT ngày 29/6/2006 và Quyết định số 130/QĐ-HĐQT ngày 10/11/2006

+ Đến ngày 22/6/2011 đôi tên thành Công ty TNHH MTV Xuất Nhập khâu Kiên Giang do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Kiên Giang cấp lần thứ 10 Hiện nay

Công ty TNHH MTV Xuất Nhập khẩu Kiên Giang (KIGIMEX) tọa lạc tại số 85-87 đường Lạc Hồng, Thành phố Rạch Giá, Tỉnh Kiên Giang Điện thoại: (077) 3863491 - (077) 3862083; Fax: (077) 3862309 - (077) 3873836; E- mail: info(@kigimex.com.vn Website: www.kigimex.com.vn

+ Công ty đã được trung tâm QUACERT - JAS-ANZ cấp giấy chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001:2000 (nay là 9001:2008) về việc quản lý chất lượng sản phẩm vào ngày 21/9/2005.

CHỦ TỊCH CÔNG TY

GIẢM bóc KIẾM SOÁT VIÊN

CÁC PHÓ GIÁM DOC

Các phòng Các Xí nghiệp

4 rine Tere XN Tân Phú

PHONG TCKT

XN Vinh Thing 1 PHÒNG KHKD

1 PHONG XNK

Khai quat tinh hinh kinh doanh

Công ty có mối quan hệ mua bán với tất cả các thành phần kinh tế (Doanh nghiệp nhà nước, Công ty TNHH, Công ty Liên doanh, Doanh nghiệp tư nhân ) trong và ngoài nước

Các hình thức kinh doanh: Xuất - Nhập khâu, Hợp tác liên doanh, liên kết, Đại lý, Ủy thác, cung ứng, gia công, bán buôn, bán lẻ

Thủ tục mua bán - thanh toán nhanh gọn gồm các hình thức sau:

- Mua lẻ trực tiếp với ngư dân - thanh toán bằng tiền mặt 100% sau khi mua hàng

- Mua theo hợp đồng kinh tế: Mua hàng của các doanh nghiệp Nhà nước, DN tư nhân, Cty TNHH tùy theo mặt hàng Cty mua vào sẽ áp dụng các hình thức thanh toán sau:

~ Trong nước: Bán buôn, bán lẻ, đại lý, ký gởi

~ Xuất khẩu: Bán theo giá FCA (cảng TP Hồ Chí Minh) hoặc theo gia CIF, C&F

~ Trong nước: Thanh toán bằng tiền mặt, chuyển khoản (VNĐ)

~ Xuất khẩu: L/C trả ngay, trả chậm, không huỷ ngang và T/T trả trước (USD, EURO) Địa điểm giao hàng: theo yêu cầu của khách hàng

~ Trong nước: tại kho bên mua, bên bán, Cảng Tp.HCM, Cảng Cần Thơ, Cảng Mỹ Thới

- Xuất khâu: tại Cảng Tp.Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Mỹ Thới (Giá FOB), tại cảng đến (giá CIF hoặc C&F)

Sản phẩm cá cơm của công ty

Các mặt hàng cá cơm chính

Mặt hàng Cá Cơm sấy khô (Cá đã luộc chín sắy khô ăn liền), gồm có các loại

- Loại A1: Dài tối đa 2 - 3.5 em - Loại A2: Từ 3.5 em đến 5 cm

+ Cá cơm thịt (bỏ đâu và xương)

~ Loại A4: có 2 loại từ 2 - 4 cm và từ 3 - 5 cm

+Mặt hàng Cá Mai sấy khô(Cá Mai tách xương sấy khô) + Mặt hàng Cá cơm tâm ướp gia vị ăn liền (Cá cơm tách xương sấy khô, tâm ướp gia vị, ăn liền)

* Bao bì đóng gói: Sản phẩm đóng trong thùng Carton, có 1 lớp PE bên trong, bao bì có các loại như sau

~ Loại 50x32x9em: Trọng lượng tịnh 10 Kg cá A4

~ Loại 60x30x25em: Trọng lượng tịnh 14 Kg cá A1, A2, A3

* Cá cơm tâm gia vị được đóng trong hộp PE:

Thị trường cá cơm của công fy

- Xuất khẩu: Singapore, Trung quốc, Malaysia ác loại cá cơm tâm ướp gia vị, cá cơm, cá mai sấy khô

ANăng lực sản xuất chế biến và khả năng cung ứng

- Công ty có 01 xí nghiệp chế biến cá cơm, cá mai sấy khô xuất khẩu, thành lập từ đầu năm 1990, đặt tại Hòn Chông Tổng diện tích kho tàng nhà xưởng và sân phơi: 8.310 m2, trong đó kho tàng 1.560 m2, sân phơi: 6.750 m2

- Trữ lượng kho: 200 tắn thành phim - Tổng năng lực sản xuất/ năm: 1.400 tắn thành phẩm

- Máy móc thiết bị + Tàu thu mua và sơ chế cá cơm: 2 chiếc, trọng tải: 25 tắn/chiếc

+ Kho lạnh: 2 kho, sức chứa: 200 tắn

2.2 Thực trạng về công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường cá cơm của công ty

2.2.1 Thực trạng về Công tác xây dựng chiến lược phát triển thị trường cá cơm 2.2.1.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của Công ty a Tam nhìn sứ mạng Tầm nhìn: Trở thành Công ty hàng đầu cả nước trong lĩnh vực xuất nhập khâu lương thực thông qua “Chất lượng - Uy tín - An toàn - Hiệu quả” và thương hiệu gạo nỗi tiếng thế giới b Triết lý kinh doanh

Luôn cải tiến hoạt động sản xuất, đầu tư cao nhất cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm, đào tạo chuyên môn, tay nghề cho cán bộ công nhân viên nhằm thỏa mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hàng

Thực hiện, duy trì và cải tiền thường xuyên hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008

Sứ mệnh: Là một trong những công ty tạo ra các sản phẩm ổn định, chất lượng cao cho khách hàng, góp phần xây dựng thương hiệu sản phẩm Việt trên thị trường thế giới

Mục tiêu: Ban Lãnh đạo Công ty xác định mục tiêu phát triển bền vững, cạnh tranh bình đẳng trên các mặt cung ứng nguyên liệu và tiêu thụ sản phẩm trên cơ sở:

~ _ Hoàn thành tốt chỉ tiêu kế hoạch

- Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm

-_ Phát triển bền vững Giá trị cốt lõi:đối với sản phẩm cá cơm KIGIMEX, giá trị cốt lõi là “cá cơm chất lượng cao”, giá trị cốt lõi định hình cho hướng đi của doanh ngi lấy chất lượng sản phẩm làm cam kết cao nhất, là hướng tới khách hàng, cam kết mang lại cho khách hàng những giá trị tốt nhất Công ty muốn thực hiện điều này bằng sản phẩm của mình Luôn cải tiến hoạt động sản xuất, đầu tư cao nhất cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm, đào tạo chuyên môn, tay nghề cho cán bộ công nhân viên nhằm thỏa mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hang.

Thực hiện, duy trì và cải tiền thường xuyên hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008

Xí nghiệp CB Cá Cơm Hòn chông đang thực hiện chiến lược phát triển thị trường, mở rộng thị trường cá cơm nội địa, đem sản phẩm đến với từng gia đình trong cả nước, phát triển sản phẩm cá cơm mang thương hiệu KIGIMEX; đồng thời phan đấu đưa KIGIMEX trở thành công ty mạnh trong ngành lương thực, phát triển bền vững

Van dé nhan định tình hình để xây dựng những đối sách, chiến lược phù hợp, hiệu quả được Ban lãnh đạo công ty quan tâm hàng dầu và thực hiện thường xuyên

Trước những diễn biến về Kinh tế - Chính trị - Xã hội cả trong và ngoài nước trong bối cảnh chung của ngành gặp nhiều tác động Ban lãnh đạo Công ty đã nhìn nhận một cách khách quan các thời cơ và đe dọa từ môi trường, kết hợp với thực trạng các nguồn lực của Công ty sau 5 năm xây dựng dé đưa ra và thực hiện các chiến lược kinh doanh được xem là có thể đem lại triển vọng cho công ty vươn lên c Chiến lược đầu tư chiều sâu Hoạt động đầu tư được thực hiện trên cơ sở nâng cao, đồng bộ hóa, hiện đại hóa cơ sở vật chất hiện có hoặc xây dựng lại hoặc đầu tư mới một dây chuyển công nghệ Đầu tư theo chiều sâu là điều kiện không thẻ thiếu trong điều kiện hiện nay để thực hiện chiến lược công nghiệp hóa hiện đại hóa nền kinh tế

Xác định đầu tư chiều sâu là chiến lược tồn tại và phát triển lâu dài của công ty, giúp công ty nâng cao năng suất lao động, giảm chỉ phí hạ giá thành nhờ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường

Dù mặt hàng cá cơm đã có nhiều, nên công ty cần tạo thêm sức cạnh tranh bằng cách cải tiến sản phẩm có chất lượng cao, đảm bảo uy tín về chất lượng bằng cách duy trì năng lực đã có của công ty là thực hiện các biện pháp nhằm bù đắp các tài sản có định đã bị loại bỏ do hao mòn hoặc lạc hậu bằng các thiết bị mới có năng suất hoạt động và hiệu quả cao hơn Kết quả đạt được những năm đầu thực hiện chiến lược đầu tư chiều sâu đã giúp công ty nâng cao thương hiệu các sản phâm cá cơm, có tên trên thương trường. d Chiến lược maketing Mục tiêu chính của chiến lược marketing giai đoạn 2011-2015 là làm thế nào để tăng thị phần của Công ty, nhằm xác định một vị thế nhất định Các nhiệm vụ chính mà công ty cần thực hiện khi tiến hành chiến lược marketing là chính sách định giá làm sao cho phù hợp với mặt bằng chung của các đối tượng người tiêu dùng, có kế hoạch phát triển mạng lưới để khuếch trương sản phẩm cũng như thương hiệu của công ty nhằm tiếp cận sản phẩm hơn đến với khách hàng e Về chính sách giá

Công ty xây dựng mức khung giá hợp lý cho từng loại sản phẩm cá cơm theo chất lượng Vì là mặt hàng đặc thù, không chạy theo thị trường đề điều chỉnh giá, mà dựa trên chất lượng, khẩu vị, sức khỏe để áp dụng giá Hơn nữa, sản phẩm công ty đều đảm bảo chất lượng, xuất xứ rõ ràng và những loại cá sản phẩm được bán tại công ty đều được chứng nhận đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, Top 100 thương hiệu nỗi tiếng, uy tín được tin dùng 2014.; vì vậy giá bán của các sản phẩm tại công ty được xây dựng hơi cao

Muavào

Bánra

(Nguôn: Báo cáo tông kết năm 2015 của công ty)

Mua vao: 959,87 tin quy tuoi, dat 73,84% KH, bằng 66,27% so cùng kỳ

Bán ra:thành phẩm bán ra 3§6,5§ tấn, đạt 91,51% kế hoạch, tăng 35,21% so cùng kỳ.(Trong đó xuất khẩu 353 tắn, tăng 36,41% so cùng kỳ)

Lợi nhuận: 2,074 tỷ đồng, vượt 3,71% chỉ tiêu Công ty giao, bằng 59,66% so cùng kỷ

Qua bảng ta thấy, kết quả thực hiệc của công ty hầu hết vượt chỉ tiêu so với cùng kỳ nhưng không chênh lệch đáng kể so với kế hoạch đề ra, điều đó cho thấy chat lượng dự báo là đáng tin cậy Với độ chính xác tương đối trong việc dự báo giúp công ty tiết kiệm được rất nhiều chỉ phí và định hướng kế hoạch kinh doanh phủ hợp cho công ty Đề ra chiến lược: việc hoạch định chiến lược cho từng bộ phận thực hiện theo chủ trương chung của lãnh đạo doanh nghiệp, sau đó ban lãnh đạo duyệt lại và điều chỉnh cho phù hợp cho những mục tiêu nhất định, đó là lợi nhuận, tao thế lực trong kinh doanh, an toàn trong kinh doanh Chính vì vậy, đã giúp doanh nghiệp phát huy được năng lực của toàn thể nhân viên và đảm bảo công tác hoạch định chiến lược tương đối tốt

Thiết kế tô chức theo cơ cấu của doanh nghiệp hiện nay, giám đốc phụ trách chung, có chức năng giám sát, đôn đốc các cũng như thực hiện các công việc đối ngoại cũng như nguồn hàng cho sản phẩm Bộ phận kinh doanh và bộ phận

Marketing hỗ trợ nhau phụ trách đầu ra cho sản phẩm

Phân tích thiết kế công việc: doanh nghiệp đã xây dựng bản mô tả phân công công việc cho tất cả các vị trí theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000, đã chuyên môn hóa công việc tốt Tuy nhiên do tính chất quy mô, nhân sự chưa nhiều, vì thế ộ phận kinh doanh làm việc khá vất vả

Năng lực: Giám đốc Công ty là người người giàu kinh nghiệm và hiéu biết về chuyên môn các sản phẩm về cá cơm, có tâm huyết với nghề, luôn biết cách đoàn kết và tạo môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên Với óc sáng tạo, quyết đoán, nhạy bén về thị trường và linh hoạt trong công tác quản lý sẽ đưa doanh

+ Chính sách khuyến khích: ngoài tiền lương cơ bản, nhân viện được cung cấp thêm những phúc lợi cạnh tranh như hoa hồng năng suất, hỗ trợ các khoản bảo hiểm, thưởng doanh số Đầu tư phát triển nghề nghiệp chuyên môn thông qua các chương trình đảo tạo khuyến khích tham gia các triển lãm, hội trợ

Kiểm tra: công tác kiểm tra toàn doanh nghiệp khá tốt Việc kiểm quỹ, số sách kế toán được tiến hành theo định kỳ 1 tháng, các số liệu đều được thực hiện trên phần mềm nên đảm bảo tính chính xác và nghiêm ngặt

Nhân sự Cách thức tổ chức: Doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên am hiểu và giàu nhiệt huyết đối với nghề, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Xác định chức năng, nhiệm vụ, sắp xếp hợp lý cho mảng công việc thường xuyên và không thường xuyên tại doanh nghiệp, giúp cho các nhân viên chủ động và linh hoạt trong các quy trình làm việc

Trình độ nhân sự: Hầu hết nhân viên của Công ty đều có trình độ cao đẳng hoặc đại học, đang theo học chương trình hiểu biết về kế toán, quản trị, sử dụng thành thạo máy vi tính Doanh nghiệp tao điều kiện, hỗ trợ kinh phí cho một số nhân viên được tham gia một số lớp về marketing, nâng cao nghiệp vụ kế toán để phục vụ tốt hơn cho doanh nghiệp

Khả năng hoàn thành công việc: Theo một điều tra, đánh giá do doanh nghiệp thực hiện 2015, các nhân viên luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao với tỷ

97%, đây cũng là yếu tố quan trọng góp phần tạo nên thành công của Công ty trong hiện tại cũng như tương lai Marketing

Do đặc điểm tình hình của Xí nghiệt

TNHH MTV Xuất Nhập Khẩu Kiên Giang, nên xí nghiệp chưa thành lập bộ phận marketing, công tác marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và là một chỉ nhánh trực thuộc Công ty kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên có lợi; điều do phòng

Kế Hoạch Kinh Doanh —- Xuất Nhập Khẩu của Công ty củng Ban giám đốc xí nghiệp đảm trách.

Sản phẩm của doanh nghiệp trong thời gian qua chủ yếu là những loại cá cơm như:

+ Loại A0 : cá gãy đầu không phân biệt kích cỡ

+ Loại AI : cá nguyên con có chiều dài < 30mm + Loại A2 : cá nguyên con có chiều dài > 30mm và 50mm

+ Loại A4 _ : cỏ lột thịt (fủillet)

Cá cơm sắy, cá cơm sắy tâm gia vị, cá cơm sắy ướp gia vị ăn liền

Có những loại có doanh số bán ra ít như + Loại A3 : cá nguyên con có chiều dài > 50mm, do thị hiếu người tiêu dùng

Phát triển sản phâm mới:

Công tác phát triển sản phẩm mới cũng được doanh nghiệp chú trọng Năm

2013, xí nghiệp cá cơm hòn chông đã chế biến đưa ra thị trường loại cá cơm loại có tâm gia vị, đáp ứng sở thích của nhiều khách hàng,

Bao bì: Xí nghiệp cũng đầu tư vào khâu mẫu hộp đựng cá cơm mang nét đặc trưng, phù hợp với tiêu chí của Xí nghiệp

Chất lượng sản phâm: có rất nhiều sản phẩm cá cơm trên thị trường, nhưng cá cơm mang thương hiệu công ty KIGIMEX được người tiêu dùng ưa thích Xí nghiệp luôn kỳ cảng trong việc chọn nguồn cá, đầu tư máy móc công nghệ, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm

Xí nghiệp xây dựng giá bán dựa trên chất lượng và giá đâu vào của sản phim, độ cạnh tranh vùng để đưa ra giá bán phù hợp với khách hàng và đảm bảo hoạt động kinh doanh của xí nghiệp

Gía của xí nghiệp cao chủ yếu là do giá đầu vào cao, tuy nhiên vẫn được người tiêu dùng chon đề mua vì uy tín chất lượng.

~ Chiến lược phân phối Hiện tại xí nghiệp chưa có nhiều kênh phân phối bán hàng đề khai thác mạng lưới phân phối để tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Chính vì xác định được tầm quan trọng của công việc Marketing Cho nên Xí nghiệp thường xuyên duy trì công tác Marketing tại thị trường nội địa và thị trường nước ngoài, hướng dẫn họ sử dụng an toàn khi dùng sản phẩm mà Xí nghiệp dang sản xuất Từ đó rút ra những nhược điềm cần phải khắc phục để đưa ra những sản phẩm hoàn hảo phục vụ người tiêu dùng

Phương thức Marketing hiện nay xí nghiệp đang áp dụng là kết hợp với Công ty tham dự các hội chợ ngành Nông nghiệp và Thủy sản hàng năm dễ giới thiệu sản phẩm và tìm kiếm các cơ hội mua bán Ngoài ra xí nghiệp còn thực hiện tìm kiếm khách hàng qua sự giới thiệu trong ngành, của bạn hàng và người tiêu dùng Đối với thị trường mới, xí nghiệp thường sử dụng kênh phân phối có sẵn Xí nghiệp đã cải tiến thay đổi một số mẫu mã bao bì với hình thức đẹp hơn, trang nhã hơn để thu hút người tiêu dùng Xí nghiệp đã kết hợp cùng với Công ty thiết lập Website, đưa thông tin lên mạng internet, kịp thời đáp ứng các nhu cầu của khách hàng bằng các phương tiên thông tin hiện đại như : điện thoại, fax, thư điện tử, đồng thời công tác với website của tỉnh về thông tin ngành

Dù kinh nghiệm trong kinh doanh của doanh nghiệp này có nhiều nhưng kinh nghiệm về ngành thì họ xem như chỉ mới học hỏi

Nhu cầu tiêu dùng sản phẩm thủy sản chế biến nói chung và ngành hàng cá cơm nói riêng ngày càng tăng, trong khi các doanh nghiệp trong ngành chưa có khả năng đáp ứng đủ nhu cầu Mặt khác ngành công nghiệp chế biến thủy sàn và sản phẩm cá khô hiện nay còn có tiềm năng phát triển do đó sẽ thu hút một số đối thủ mới kinh doanh tham gia trong ngành và do rào cản xâm nhật

Chính vì dự đoán được một số đối thủ tiềm ân có thể thay thế thị trường của đơn vị bằng những sản phẩm thay thế tương tự với phương thức kinh doanh linh hoạt hơn đối với một doanh nghiệp quản lý theo hệ thống nguyên tắc của nhà nước

Vi vậy, xí nghiệp đã tạo ra cho sản phẩm, cá cơm sấy khô của mình nét đặc thù riêng mà bắt kỳ người tiêu dùng nào khi sử dụng đến sản phẩm của xí nghiệp cing có thể nhận biết qua hương vị màu sắc mẫu mã mà các sản phẩm tương tự ở các nhà sản xuất khác không thê có được

Nhà cung cấp Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định áp lực canh tranh, quyền lực dam phán của họ so với ngành, doanh nghiệp Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có qui mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Các nhà cung cấp sản phẩm sạch, an toàn cho ngành là rất quan trọng bởi nó không những ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm mà còn ảnh hưởng đến sức khỏe của người tiêu dùng

Nhà cung ứng được chia ra làm 2 loại: Nhà cung ứng “rền bở” và nhà cung ứng “rên biến” Nhà cung ứng “ơrên bở” là các thương lái; thu mua của các ngư dân và sơ chế cá cơm tươi thành cá cơm khô xô để bán lại cho Xí nghiệp và các doanh nghiệp khác cùng ngành nghề.Thường là những người địa phương có hiểu biết rất rõ về chất lượng phân loại cá thời điểm sản lượng cá nhiều hay ít, thường rất mạnh về vốn, có khả năng mặc cả về gia cả, điều này cũng làm ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động công tác thu mua nguyên liệu và đây chỉ giá nguyên liệu đầu vào tăng cao Xí nghiệp đã tận dụng được sức mạnh là một doanh nghiệp nhà nước, nguồn vốn do công ty cung cấp nên đã đáp ứng những yêu cầu của nhà cung ứng này Bên cạnh đó xí nghiệp còn có nhà cung ứng trên biển, là những ngư dân, xí nghiệp đã tổ chức thu mua trên biển cá cơm tươi của các nhà cung ứng này Nhưng vì tập quán mua bán nguyên liệu cá cơm tươi phần lớn thường diễn ra trên biển, mua đứt-bán đoạn Nhưng ngược lại, do cơ chế của đơn vị kinh doanh Nhà nước nên không chủ động về giá cả mua — bán Vì vậy, mất đi thời co mua được nguyên liệu giá rẻ, chất lượng tốt điều này cũng là một trong những yếu tố làm giảm lợi

nhuận của Xí nghiệp Xí nghiệp cần có sự liên kết chặt chẽ với nhà cung ứng này để

Phân tích bên ngoài - Xác đị

Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp tới h cơ hội và nguy cơ doanh nghiệp và doanh nghiệp hầu như không thể kiểm soát được Những yếu tố này biểu lộ các xu thế hay hoàn cảnh biến đổi có thể có,tác động tích cực(cơ hội) hay tiêu cực( đe doạ) đối với doanh nghiệp.Tuy nhiên không phải điều gì xảy ra ở những lĩnh vực này đều là cơ hội hay là đe doạ Rất nhiều thay đổi xảy ra không ảnh hưởng tới doanh nghiệp Chúng ta quan tâm tới năm lĩnh vực môi trừơng vĩ mô sau:

Yếu tố nhân khẩu Thị trường là do con người hợp lại mà thành, dân số tăng kéo theo nhu cầu con người tăng theo và cỏc doanh nghiệp phải thửa món nhu cầu đú Tuy nhiờn khi sức mua kém dẫn sẽ bắt đầu suy thoái và thị trường bắt đầu thu hẹp lại

Các xu thế nhân khâu như sự gia tăng dân số, xu hướng già hóa hoặc trẻ hóa dân cư nam tính hay nữ tính, sự thay đôi cách sống của gia đình dân cư, biến động cơ hoc sự gia tăng số người đi làm, nâng cao trình độ văn hóa có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Yếu tố môi trường Tài nguyên môi trường có ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh rất lớn đối với nền kinh tế Nếu nguồn kinh tế dồi dào sẽ làm cho nguyên giá vật liệu rẻ, chỉ phí sản xuất giảm, dẫn đến giá thành sản phẩm giảm và làm tăng lợi nhuận, tăng, khả năng cạnh tranh và làm cho hiệu quả kinh tế sẽ cao hơn Bên cạnh những thuận lợi tài nguyên môi trường cũng có lúc mang đến những ảnh hưởng tiêu cực đến hậu quả kinh doanh của doanh nghiệp như chỉ phí khắc phục hậu quả thiên tai, chỉ phí an toàn lao động, giá nguyên vật liệu tăng do tài nguyên thiên nhiên khan hiếm cũng làm cho hiệu quả kém đi. Ảnh hưởng chính trị, pháp luật Thể hiện sự điều tiết bằng pháp luật của nhà nước đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là các quy định về bản quyền, độc quyền, bảo vệ môi trường, các sách luật về thuế, các chế độ ưu đãi đặc biệt Các chính sách này tạo ra sự ưu tiên hay kiềm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế nhất định Nhà nước dùng chính sách kinh tế để hướng các doanh nghiệp di theo xu hướng cung vượt cầu, hạn chế sự độc quyền trong kinh doanh, kiểm soát sự độc quyền tạo môi trường cạnh tranh kinh tế bình đẳng Các chính sách kinh tế của nhà nước như: chính sách về các loại thuế, chính sách lãi suất tiền tệ, chính sách giá cả có tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp

Chính sách các loại thuế: mức thuế cao hay thấp ảnh hưởng chỉ phí và lợi nhuận của doanh nghiệp Như vậy ảnh hưởng trực tiếp tới cả đầu vào và đầu ra của doanh nghiệp.Chính sách giá cả: sự điều tiết về giá cả thị trường của nhà nước anh hưởng không nhỏ đến yếu tố đầu vào của doanh nghiệp, dẫn đến ảnh hưởng đến kết quả đầu ra thông qua giá bán sản phâm của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến hiệu quả của doanh nghiệp Ảnh hưởng văn hóa

Con người lớn lên trong một xã hội cụ thể và chính sách xã hội đã hình thành những quan điểm cơ bản của con người về giá trị chuẩn mực đạo đức.Những giá trị văn hóa cơ bản có tính bền vững cao, được lưu truyền từ thế hệ này sang thế khác và được củng cố bằng quy chế cơ bản của xã hội, luật pháp tôn giáo, hệ thống kinh doanh, chính quyền

2.2.2 Thực trạng về công tác triển khai chiến lược phát triển thị trường cá cơm 2.2.2.1 Mục tiêu của chiến lược phát triển thị trường

- Giữ vững và phát triển thị trường truyền thống với hướng không ngừng nâng cao chất lượng và cung ứng trên cơ sở tận dụng, phát huy và khai thác tốt tiềm năng ưu thế về công nghệ và mọi nguồn lực hiện có

- Giữ vững thị phần trên các thị trường đã có, khách hàng hiện tại và tiềm năng của công ty, Khách hàng trong nước của Công ty là các doanh nghiệp trung gian( xuất khâu qua thị trường Trung Quốc, Đài Loan, Úc), người dân, tổ chức tập trung tại thành thị, tỉnh thành lớn và thu nhập ở mức trung bình Đây là những thị trường quen thuộc của công ty Một số thị trường có thể bỏ nêu bị khách hàng ép giá quá mức

- Phát triển mở rộng vào các thị trường miền Trung và miền Nam dựa trên những cơ sở đã có Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh.

Nội dung chiến lược thị trường giai đoạn 2016-2020 Các mục tiêu trên được cụ thể hóa trong các nội dung của chiến lược thị

Nghiên cứu thị trường và tiếp cận thị trường

Chức năng nghiên cứu và phân tích thị trường, tiếp cận thị trường được giao cho bộ phận marketing và lực lượng bán hàng trực tiếp vì đây là bộ phận tiếp xúc thường xuyên với khách hàng Địa điểm thực hiện: từ đại lý của công ty và các nguồn thông tin trên mạng điện tử, báo, tạp chi

Phương thức thực hiện: thu thập thông tin trực tiếp tại các đại lý hoặc có thể từ kết quả bán hàng Thu thập thông tin gián tiếp thông qua các kết quả thống kê của ngành và các cơ quan chức năng

Ngân sách thực hiện: nguồn vốn cho nghiên cứu và tiếp cận thị trường được trích từ quỹ phát triển kinh doanh( 10%), và thưởng cho cán bộ công nhân viên làm tốt nhiệm vụ là 10% (trích từ quỹ khen thưởng)

Phân đoạn thị trường Phân đoạn thị trường theo đặc tính của sản phẩm và nhóm khách hàng

Lựa chọn thị trường mục tiêu Trong giai đoạn 2016-2020 thì thị trường mục tiêu của công ty sẽ được xác định theo hai phần: thị trường Kiên Giang và thị trường các tỉnh lân cận

Thâm nhập và mở rộng thị trưởng

Mở rộng thị trường, nâng cao thị phần của công ty theo hướng thực hiện chiếm lĩnh thị trường miễn Bắc, thâm nhập sâu hơn nữa vào thị trường miền Trung, miền Nam Tiếp tục hướng vào các đoạn thị trường chưa thâm nhập được Đặt mục tiêu phát triển trọng tâm, nhấn mạnh vào những sản phẩm, những đoạn thị trường, những mặt hàng là thế mạnh của công ty đáp ứng yêu cầu thị trường cụ thể: Cá cơm sấy, cá cơm sắy tâm gia vị, cá cơm sắy ướp gia vị ăn liền. Đẩy mạnh tiêu thị, nâng cao năng lực phân phối theo hướng đây mạnh tiêu thụ qua kênh phân phối, mở rộng hệ thống kênh phân phối theo hình thức đại lý trên cơ sở tính toán hiệu quả đồng thời loại bỏ một số đại lý tại các khu vực thị trường làm ăn kém hiệu quả, giảm bớt một số cửa hàng giới thiệu sản phẩm hoạt động không hiệu quả

2.2.3 Thực trạng về công tác đánh giá chiến lược phát triển thị trường cá cơm Điểm mạnh Đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm đảm bảo quá trình sản xuất đúng tiến độ, có tiềm năng để phát triển sản xuất cũng như mở rộng thị trường tiêu thụ Chất lượng đội ngũ lao động được nâng lên do đó hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty cũng sẽ đạt hiệu quả cao

- Công ty đã được thành lập từ rất lâu, có truyền thống vượt mọi qua mọi khó khăn, tên tuôi của công ty cũng đã được nhiều khách hàng biết đến, thuận lợi cho quá trình tiêu thụ sản phẩm

- Chat lượng sản phẩm của công ty đảm bảo, được các hiệp hội chứng nhận và được các khách hàng đánh giá cao

- Sự đa dạng hoá sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh đã giúp cho công ty tránh được rủi ro về tài chính, có cơ hội chiếm lĩnh thị trường nhiều hơn đối thủ cạnh tranh Điểm yếu - Việc sử dụng nguồn vốn đầu tư chưa được hiệu quả, tốc độ quay vòng vốn còn quá chậm, việc thu hồi công nợ từ các khách hàng chậm trễ, gây ảnh hưởng tới tốc độ sản xuất Do đó tốc độ phát triển thị trường cũng chậm

~ Việc sử dụng lao động chưa được hiệu quả, mặc dù trình độ, chất lượng của đội ngũ lao động trong những năm gần đây tăng lên nhưng đội ngũ lao động còn làm việc với ý thức và tinh thần thụ động, lệ thuộc, và do đó năng suất chưa cao

- Công tác điều hành sản xuất còn yếu: việc lập, triển khai và kiểm điểm thực hic kế hoạch không khoa học, do đó, phần lớn các hợp đồng đều không lập được kế hoạch chính xác và không thực hiện được kế hoạch cam kết, nhiều khâu chồng chéo, đặc là công tác kỹ thuật, xử lý thông tin gây chậm trễ trong quá trình chuẩn bị và thực hiện hợp đồng Các hợp đồng lớn không chủ động được kế hoạch, lệ thuộc nhiều vào công tác giám sát của khách hàng

- Nguồn nhân lực chưa đáp ứng được yêu cầu: Cán bộ kinh doanh, kỹ thuật trình độ vi tính, ngoại ngữ yếu khó khăn trong việc tiếp cận, làm việc và học hỏi từ các chuyên gia nước ngoài Nhiều cán bộ quản lý chưa năng động trong khâu tìm kiếm đơn hàng mở rộng hợp tác- Công tác kinh doanh: đặc biệt là công tác marketing chưa được chú trọng, chưa có bộ phận chuyên môn và công ty cũng chưa có một đội ngũ làm marketing chuyên nghiệp và bài bản

2.3 Đánh giá chung về công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường cá cơm của công ty trong thời gian qua Để khắc phục rủi ro Công ty phải xây dựng chiến lược kinh doanh phủ hợp với các điểm văn hóa, xã hội và phương pháp hợp đồng kinh doanh phù hợp với đối tượng tiêu dùng khác nhau, để đủ sức chỉnh phục người tiêu dùng

"Những thành tựu đã đạt được

Trong những năm đầu của giai đoạn đầu của viêc phát triển thị trường, Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Xuất Nhập Khẩu Kiên Giang đã đạt được thành tựu đáng ghỉ nhận

Trước hết, các sản phẩm của công ty đã được khách hàng biết đến cả trong và ngoài nước Thị trường nội địa không còn bị bó hẹp ở khu vực miền Nam mà còn mở rộng đến các tỉnh miền Trung

Thứ hai các kênh phân phối hiện có của công ty đã được tận dụng triệt để gồm các đại lý, cửa hàng giới thiệu sản phẩm đã phát huy năng lực trong những năm gần đây Công ty đã chú trọng đến việc phát triển mạng lưới và kênh phân phối, để thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm

CHUONG 3

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIÊN THỊ TRƯỜNG CÁ COM NOI ĐỊA CỦA CÔNG TY TNHH MTV XUẤT NHẬP KHẨU KIÊN GIANG

3.1 Căn cứ hoạch định 3.1.1 Mục tiêu của công ty TNHH MTV Xuất Nhập Khẩu Kiên Giang đến năm 2020

Mục tiêu: Ban Lãnh đạo Công ty xác định mục tiêu phát triển bền vững, cạnh tranh bình đẳng trên các mặt cung ứng nguyên liệu và tiêu thụ sản phẩm trên cơ sở:

-_ Hoàn thành tốt chỉ tiêu kế hoạch

- Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm

-_ Phát triển bền vững Giỏ trị cốt lừù:đối với sản phẩm cỏ cơm KIGIMEX, giỏ trị cốt lừi là “cỏ cơm chất lượng cao”, giá trị cốt lõi định hình cho hướng đi của doanh ngi lấy chất lượng sản phẩm làm cam kết cao nhất, là hướng tới khách hàng, cam kết mang lại cho khách hàng những giá trị tốt nhất Công ty muốn thực hiện điều này bằng sản phẩm của mình Luôn cải tiến hoạt động sản xuất, đầu tư cao nhất cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm, đào tạo chuyên môn, tay nghề cho cán bộ công nhân viên nhằm thỏa mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hàng

3.1.2 Phương hướng phát triển thị trường cá cơm nị của công ty Đây mạnh các hoạt động về tiếp thị, đấu thầu nhằm quảng bá thương hiệu và các sản phâm của Công ty trên thị trường Thực hiện tốt chính sách chất lượng đối với khách hàng đề duy trì và phát triển thương hiệu, thị phần Phát huy mọi nguồn lực, đây mạnh hoạt động đối ngoại, liên doanh, liên kết với các đối tác nhằm mở: rộng thị trường

3.2 Hoạch định chiến lược phát t

MTV Xuất Nhập Khẩu Kiên Giang giai đoạn 2016 - 2020 3.2.1 Thiết lập chiến lược n thị trường cá cơm của công ty TNHH

Trước khi xây dựng các phương án chiến lược và lựa chọn các chiến lược cho chiến lược cho doanh nghiệp, chúng ta cần phải xác định đúng các mục tiêu của doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn , để từ đó có định hướng đúng đắn cho các chiên lược đê ra.

Căn cứ xác định mục tiêu:

Các yếu tố hỗ trợ ngành:

~ Chính sách của tỉnh và nhà nước: Theo quyết định số 1255/QĐ-TTg ngày 25 tháng 7 năm 2011 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế -xã hội tỉnh Kiên Giang thời kỳ đến 2020, Kiên Giang sẽ được đầu tư mở rộng với quy mô lớn, phát triển đồng bộ kết cấu hạ tầng kinh tế, văn hóa- xã hội, giáo dục- đào tạo, tập trung xây dựng vùng kinh tế trọng điểm Riêng với ngành nông lâm thủy sản, sẽ phát triển theo hướng sản xuất hàng hóa có chất lượng và khả năng cạnh tranh cao Đối với thùy sản, trong quyết định cũng nêu rõ, đầu tư cho đánh bắt , xây dựng cảng cá, khu vực hậu cần nghề cá ngoài ra còn có quyết định của Thủ tướng Chính phủ về chiến lược phát triển thủy sản Việt Nam đến năm 2020, phát triển thủy sản thành một ngành sản xuất hàng hóa, có thương hiệu uy tín, có khả năng cạnh tranh cao trong hội nhập kinh tế quốc tế, khai thác tài nguyên một cách có hiệu quả, đóng góp vào sự phát triển kinh tế đất nước Chiến lược này cũng xác định, nông ngư dân và doanh nghiệp là chủ thể chính của sản xuất thủy sản, phát triển thủy sản theo hướng bền vững, nâng cao giá trị giá tăng, đảm bảo chất lượng sản phẩm và bảo môi trường Đối với từng vùng miễn, chính phủ cũng có những định hướng rõ rệt Riêng đối với khu vực ĐBSCL, đặc biệt là các vùng biển Cà Mau kiên giang, định hướng nâng cấp đội tàu khai thác xa bờ, tìm kiếm nguyên liệu, duy trì khai thác hợp lý gắn với bảo vệ môi trường, bảo vệ và tái tạo nguồn lợi thủy sản nói chung và Cá cơm nói riêng khi mà nguồn tài nguyên này có nguy cơ cạn kiệt do đánh bắt tràn lan Đặc biệt công tác phát triển thị trường và xúc tiến thương mại cũng được đưa ra trong quyết định này Củng cố các thị trường truyền thống , mở rộng phát triển sang thị trường lớn như Trung Quốc, Hàn Quốc

Những chính sách được đưa ra như vậy tạo điều kiện thuận lợi cho lĩnh vực thủy sản nói chung và ngành hàng cá cơm tỉnh Kiên Giang nói riêng có thể định hướng chiến lược lâu dài và các giải pháp thực hiện trong thời gian tới

Nguồn nguyên biển Kiên Giang (Vịnh Thái Lan, Phú Quốc), chiếm 72,74% tổng sản lượng mua iu phong phú: Sản lượng cá tươi thu mua tập trung ở vùng vào, vùng biển Vũng Tàu năm nay ít cá chỉ đạt 110,620 tắn, chiếm 8,1% tổng sản lượng

Lao động:Công việc sản xuất không đòi hỏi trình độ cao, trình độ cao đẳng trung cấp là đã làm tốt, chỉ cần nhanh nhẹn, chịu khó là sẽ hoàn thành tốt Công ty có thể huy động những công nhân thời vụ trong những tháng cao điểm từ các nguồn khác nhau : lực lượng lao động tại địa bàn Các nhân viên của công ty luôn được đào tào định kỳ và thông qua các kinh nghiệm hằng ngày để vững vàng trong công việc hơn

Căn cứ vào các yếu tố hỗ trợ cho sự phát triển của ngành, mục tiêu được công ty đề ra mục tiêu:

Muc tiêu đài hạn như sau:

Thống lĩnh thị trường toàn miền nam

Mở rộng thị trường đến các tỉnh miền bắc

Mở các cửa hàng, đại lý tại các thành phố lớn TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng,

Xây dựng thành hệ thống mang thương hiệu cá cơm KIGIMEX trên toàn quốc

Tiếp tục nâng cao năng lực quản lý và kiểm soát trong toàn Công ty

Tích cực nghiên cứu, áp dụng công nghệ hiện đại vào sản xuất, công tác quảng lý và việc quảng bá Đầu tư vào bộ phận nghiên cứu và phát triển để nghiên cứu mở rộng ngành hàng mới, tạo tiền đề cho việc chiếm lĩnh thị trường trong tương lai

Nâng cao mức lương cho nhân viên

Triển khai chiến lược Các giải pháp để thực hiện chiến lược Giải pháp về quản trị Đối với bộ phận kinh doanh, nhân viên sẽ chịu trách nhiệm nắm bắt những diễn biến của thị trường phối hợp với bộ phận marketing thu thập thông tin đặc điểm của từng thị trường, nhu cầu thị hiếu của khách hàng đề đưa ra dự báo, tô chức kế hoạch sản xuất kinh doanh Phòng kế toán có chức năng kiểm tra chặt chẽ các khoản chỉ phí phát sinh, theo dõi các khoản chỉ phí bất hợp lý và báo cáo cho xí nghiệp để có hướng giải quyết kịp thời, giúp hạn chế rủi ro trong quá trình hoạt động

'Về phía ban lãnh đạo xí nghiệp, chú ý nhiều hơn về mặt công tác quản trị nhân sự „ giải quyết công bằng các khoản lương, thưởng trong các dịp lễ tết, chế độ ưu đãi đối với nhân viên, đóng bảo hiểm, bố trí nghỉ phép hợp lý Việc đối xử công bằng về các khoản thu nhập tạo động lực lớn , khích lệ tỉnh thần làm việc của nhân viên Luôn lắng nghe các ý kiến hợp tác từ các nhân viên để hướng xây dựng xí nghiệp tốt hơn Có chế độ đãi ngộ đặc biệt đối với nhân viên tâm huyết với xí nghiệp, những nhân viên không quản ngại những việc khó, và công khai các khoản đãi ngộ cho toàn thể nhân viên, tránh sự nghỉ ky, đồng thời tạo động lực cho những nhân viên khác cố gắng hơn, sáng tạo hơn, giúp xí nghiệp ngày càng phát triển bền vững

Hiện nay, xí nghiệp chưa có một bộ phận riêng biệt đứng ra đảm trách về công tác marketing Các hoạt động marketing của xí nghiệp chủ yếu do phòng kế hoạch củng với Ban giám đốc xí nghiệp xúc tiến và đảm nÌ Công tác nghiên cứu thị trường còn manh mún, chưa mang tính chất hệ thống Chính vì vậy biện pháp thành lập và đây mạnh công tác nghiên cứu thị trường là vấn đề cấp thiết Biện pháp này có ý nghĩa quan trọng để tăng cường công tác nâng cao hiệu quả kinh doanh của xí nghiệp

Tích cực tham gia các kỳ hội chợ để tiếp cận thị trường và khách hàng, triển lãm và khảo sát thị trường, tổ chức hội nghị khách hàng đồng thời giới thiệu văn hóa âm thực chế biến từ thủy sản, đặc biệt là từ cá cơm Ngoài ra qua tham gia các đợt hội chợ, các cuộc thi về chất lượng sản phẩm đề nâng cao uy tín để nâng cao uy tín thương hiệu, đây là hình thức quảng bá sản phẩm một cách thực tế và hữu hiệu nhằm khẳng định mình với khách hàng và tạo ra ưu thế cạnh tranh một cách mạnh mẽ Đa dạng hóa sản phim : đa dạng hóa sản phẩm là điều cần thiết đề tránh sự nhàm chán của khách hàng khi sử dụng sản phẩm cùng loại Đưa ra các sản phẩm mới như cá cơm tâm, cá cơm chiên, cá cơm kho, đáp ứng thị hiếu của nhiều khách hàng khác nhau Đổi mới bao bì : kiểu dáng đẹp, mẫu mã mới luôn là yếu tố lôi cuốn khách hàng qua cái nhìn đầu tiên, nó góp phần đến sự lựa chọn sản phẩm của khách hàng

Tuy nhiên, vẫn phải đặc biệt chú trọng đến sự lựa chọn chất liệu sao cho đảm bảo chất lượng sản phẩm và với chỉ phí thấp

Công ty xuất khâu là chủ yếu chưa chú trọng nhiều đến thị trường trong nước nhưng thị trường trong nước lại là thị trường tiềm năng Chính vì vậy trong thời gian tới công ty cần phải mở rộng thêm thị trường trong nước bằng cách đầu tư xây dựng thêm các đại lý bán lẽ ở các thành phố lớn như TP Hồ Chí Minh, Cần Tho,

Da ning Giới thiệu sản phẩm công ty đến các nhà hàng , khách sạn, siêu thị Vì càng co nhiều khách hàng, đại lý chấp nhận tiêu thụ và quảng bá sản phẩm của xí nghiệp thì cơ hội bán được hàng cho khách hàng lại càng cao và sản phẩm tiêu thụ sản phẩm ting Dé thuyết phục họ tiêu thụ và quảng bán sản phẩm của mình, có thê khuyến khích họ bằng phương pháp cho hưởng chiết khấu sản phẩm

Băng 3.1 Bảng đỏnh giỏ ù bộ

STT Các yếu tố bên trong Tâmquan trọng Trọng số Tính điểm

"Tiếp cận nguôn nguyên liệu thuận

3 —— Công tác quản trị hiệu qua 0.13 3 039

4 — Máy móc thiết bi khá hiện đại 0.09 3 027

5 _—— Hệ thông thông tin nội bộ tốt 0.08 4 032

6 — Trình độ nhân sự tốt 0.09 3 0.27

7 — Thương hiệu chưa nở thi trường xuất khâu 0.09 2 0.18

3 —— Áp dụng công nghệ thông tin 0.07 2 0.14

9 —— Nghiên cứu và phát triên kém 003 2 0.06

Tổng số điểm quan trọng trong ma trận là 2,68; cho thấy xí nghiệp cá cơm

Hòn chông có môi trường nội bộ khá tốt với những điểm mạnh quan trọng như: tài chính dồi dào, công tác quản trị hiệu quả, tiếp cận thuận lợi với các nguồn nguyên liệu Để nâng cao hiệu quả hoạt động và xây dựng thương hiệu tốt, Công ty cần chú ý tăng cường hoạt động marketing và áp dụng công nghệ thông tin vào hoạt động quảng bá Đồng thời cần đầu tư phát triển bộ phận nghiên cứu và phát triển nhằm tạo ra nhiều sản phẩm mới, chất lượng cao đề đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường

.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài(EFE) Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tông hợp, tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để đưa ra được ma trận này, cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục bao gồm từ

10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh

'Bước 2: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những thành công với công ty không thành công trong ngành hoặc thảo luận và đạt được nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong đó : 4 là phản ứng tốt , 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Các yếu tố này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty.

Bước 4: : nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó ( bằng bước 2 x bước 3) đẻ xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: cộng tông số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tông số điểm quan trọng cho tô chức

Bắt kể số lượng yếu tố trong ma trận , tổng số điểm cao nhất mà công ty có thể có là 4,0 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ, thấp nhất là

1,0 thì công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ và trung bình là 2,5 thì công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của moi trường bên ngoài lên công ty

T Các yếu tố bên ngoài quan Tinh điểm trọng

2 — Tăng chị phí cho bảo hiểm 0.08 2 0.16

4 — Giá trên thị trường có xu hudng tin; 01 4 0.40 3 Swdich chuyén dan số từ vùng này sang _ 0.14 vùng khác oe hs 2 0.28

6 — Thay đôi hành vị, lỗi sôn, 01 3 030

8 Thiéu lao động có trình độ cao 0.04 2 0.08

9 — Thị trường ở chu kỳ suy thoái 0.12 2 0.24

10 — Nguồn nguyên ligu doi dio 0.15 3 0.45

II Có nhiều thị trường mới có nhu cầu phù 0.13 5 039 hợp với năng lực ngành

Bảng 3.2: Đánh giá các yếu tổ bên ngoài

Nhận xét: tổng số điểm quan trọng trog ma trận là 2.76; cho thay khả năng phản ứng của doanh nghiệp trước các cơ hội và mối đe dọa bên ngoài là khá tốt, chiến lược kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp đã tận dụng các cơ hội như : nguồn nguyên liệu dồi dào, có nhiều thị trường mới có nhu cầu phù hợp với năng lực ngành, giá trên thị trường tăng Tuy nhiên, còn một số yếu tố có ảnh hưởng đến sự thành công trog việc mở rộng thị trường như việc quảng bá rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng để có cơ hội mở rộng thị trường Do vậy, doanh nghiệp nên tân dụng các công cụ hiện nay để đưa thương hiệu đến với khách hàng cả nước và thế giới, tạo cơ hội cho việc thâm nhập vào nhiều thị trường hơn

Bảng 3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Chỉ tiêu Điểm , — Điểm Nhân Điểm Điểm Nhân Điểm Nhân hồ hố hsb

Nhận xét: Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh, ta thấy các doanh nghiệp đang sát nhau về trình độ và năng lực cạnh tranh, DNTN Minh Huy thì khả năng cạnh tranh thấp hơn do còn hạn chế trong khâu thị phần bởi doanh nghiệp nằm trên địa bàn cạnh tranh về ngành cao Khi tiến hành xây dựng chiến lược, Xí nghiệp Cá cơm Hon chông không tập trung vào đây nhanh số lượng sản phâm đối với khách hàng, nâng cao khả năng quản lý chất lượng, duy trì uy tín trong kinh doanh để tạo sự khác biệt Tuy nhiên trong thời gian tới, Xí nghiệp chế biến cá cơm Hòn Chông nên đẩy mạnh marketing để nâng cao thương hiệu cho doanh nghiệp

3.2.3.2 Xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn Bảng 3.4 Ma trận điểm mạnh — diém yếu - cơ hội - đe dọa (SWOT)

'Opportunities (cơ hội) Threats (thách thức)

1 Nguồn nguyên liệu dồi dio

2 Thị trường nội địa còn trồng, 3.Nhu cầu ngày càng tăng về các mặt hảng hải sản sạch và hữu cơ ở thị trường đang phát triển

4.Có nhiều thị trường mới phủ hợp với khả năng của

1 Dự báo tình hình cạnh tranh lớn

2 Nguồn nguyên liệu có nguy cơ cạn kiệt do lượng khai thác tràn lan, giá nguyên liệu tiếp tục lên cao nên công tác đánh bắt gặp trở ngại

3 Các quy định về quản lý chất lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm ngày càng được chú trọng va dé cao

SWOT ông ty 4 Sự phát triển mạnh của

5 Được sự quan tâm chính _ | Sá Sản phẩm thay the trong uyễn địa phương ngành khô thủy sản oe ns: 5 Bién doi khí hậu gây ảnh 6 Các ngân hàng có xu : “€6 XU | hưởng chất lương nguồn 2 y hướng cho vay hỗ trợ với lãi : ene F suất thập nguyên liệu đầu vào

6 Các đối thủ tiềm ản trong ngành cạnh tranh không lành mạnh

Strengths (điểm Các chiến lược S-O Các chiến lược S-T mạnh) iu ¥

1 Tỉnh có vị trí đánh bắt cá cơm thuận lợi, nguồn nguyên liệu dồi đào Địa điểm khai thác chế biến gần nhau Mạng lưới cung ứng sản xuất chặt chẽ đảm bảo nguồn cung

2 Công tác quản trị hiệu quả

3 Đội ngũ lao động của xí nghiệp năng động, sáng tạo, giàu kinh nghiệm, cầu tiến ham học hỏi

4 Đáp ứng được T On định nguôn cung từ khai thác đánh bắt có hiệu quả và quy mô

2 Nâng cao chất lượng sản phẩm Đa dạng hóa sản phẩm để thích nghỉ với nhu cầu đang thay đổi 3 Đầu tư vào nguồn nhân lực, có kỹ năng và kiến thức cũng như kinh nghiệm và chuyên môn kỹ thuật nhằm đem lại hiệu quả quản lý và sản xuất cao

SLS5,S8+ 01.02.03 : ting công suất và đây mạnh marketing để mở ộng thị trường nội địa ® phát triển thị trường nội địa

S5,S6+ 03.04.06: đầu tư vào + TT, T4: đầu tư đa dạng hóa các loại sản phẩm chất lượng đảm bảo vệ sinh, an toàn cho sức khỏe ® phát triển sản phẩm

S7+ T5.T6: nâng cao lượng, áp dụng công nghệ trong việc phục vụ khách hàng

= tăng cường chất lượng dịch vụ, phục vụ

S5 + TỊ T6: mua lại các đối thủ để giảm cường độ cạnh tranh và tăng cường công suất ® kết hợp hàng ngang chí yêu cầu của thị trường, tiêu chuẩn

Việt Nam về chất lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm, an toàn hải sản

6 Có uy tín tốt trong kinh doanh

7 Trình độ nhân sự tốt § Tài chính dồi dào

Weakness(diém yếu) nghiệm nghiên cứu và phát triển để nâng cao chất lượng sản phẩm vào các thị trường mới và thị trường khó tính

=>thim nhập thị trường mới

2 Nghiên cứu thị trường kém

3 Chưa tạo ra thương hiệu rộng rai

WI + 03: ting cong suat nd lực marketing đê chiếm lĩnh thị trường nội địa © tham nhập thị trường nội

W2+ 01,04: dau tu b6 phan địa marketing, phân phối sản phẩm đến các thị trường khó tính

W3+ O3.O5: Tích cực tham gia các hội chợ triển lăm, các lễ hội địa phương và toàn quốc để quảng bá thương hiệu

W3+ TỊ T4 T6: lập các chỉ nhánh đê phân phối trực tiếp và thu thập thông tin về thị trường và khách hàng ® kết hợp dọc về phía trước (thị trường) W3+ T5 T6: tăng cường hợp tác quan hệ các nhà sản xuất để kiểm soát nguồn nguyên liệu

= hết hợp dọc về phía sau

WI, W2+ TỊ, T4, Tố: chủ động khai thác các loại nguyên liệu để chế biến cá cơm =>két hop dọc về phía trước (nội ngành)

Bảng 3.5 Ma trận chiến lược chính (GSM — Grand Strategy Matrix)

CẠNH TRANH

SU TANG TRUONG NHANH CHONG CUA

THỊ TRƯỜNG

Giảm bớt chỉtiêu | Gée tw IV 2 Da dang hóa tập Đa dạng hóa tập

Da dang héa theo 2 Da dang héa theo

4 Da dang hoa lin két 3 Đa dạng hóa liên kết

Thanh lý

1 Giảm bớt chỉtiêu | Gée tw IV 2 Da dang hóa tập 1 Đa dạng hóa tập trung trung,

3 Da dang héa theo 2 Da dang héa theo chiéu ngang chiéu ngang

4 Da dang hoa lin két 3 Đa dạng hóa liên kết

SU TANG TRUONG NHANH CHONG CUA

THỊ TRƯỜNG TRANH MẠNH VỊ TRÍ CẠNH

Dựa vào kết quả phân tích của 3 môi trường: nội bộ, vĩ mô và tác nghiệp, ta có thể kết luậnvề sự tăng trưởng và vị thế công ty như sau:

~ Thị trường của ngành đang tăng trưởng nhanh và có triển vọng phát triển lâu dài

- Công ty đang có vị thế cạnh tranh mạnh trong ngành

Liên hệ với ma trận chiến lược chính, xí nghiệp chế biến cá cơm Hòn Chông đang nằm ở góc phần tư thứ I nên ta có thê lựa chọn các chiên lược:

„mm mp0 N Thâm nhập thị trường

Kết hợp về phía trước Kết hợp về phía sau Kết hợp theo chiều ngang Đa dạng hóa tập trung

Qua kết quả phân tích ở phần môi trường tác nghiệp và đối chiếu với ma trận

BCG, ta thấy công ty đang ở vị trí ngôi sao- là một SBU sáng giá, bởi nó dang chiếm thị phần tương đối lớn và là ngành có tốc độ tăng trưởng cao SBU này đang có rất nhiều ưu thế và cơ hội đê phát triên, có tiềm năng mang lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp và có khả năng tăng trưởng trong dài hạn Vì vậy, cần tiếp tục đầu tư cho bộ phận này đề giữ vững vị thế cạnh tranh trên thị trường

Kết hợp giữ ma trận SWOT, ma trận chiến lược chính và ma trận BCG, ta thấy xí nghiệp cá cơm Hòn chông có rất nhiều tiềm năng phát triển, cần được đầu tư thích đáng Sự trùng khớp của ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính cho thấy các chiến lược đã đề xuất(gồm: Phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và đa dạng hóa tập trung) là hợp lí và thích hợp để ta xem xét và lựa chọn

Phân tích các chiến lược đã đề xuất: a Nhóm chiến lược S-O Chiến lược phát triển thị trường nội địa: Xí nghiệp chế biến cá cơm Hòn

Chông có thể sử dụng sức mạnh của mình về thương hiệu vị trí của Công Ty

Kigimex trên thị trường ngành, nguồn nguyên liệu dồi dào để đầu tư phát triển marketing, tăng công suất chế biến giúp doanh nghiệp từng bước mở rộng thị trường nội địa, một thị trường tiềm năng mà doanh nghiệp chưa tận dụng được tỷ dân số hơn 93 triệu dân Dựa vào lợi thế đó doanh nghiệp tận dụng cơ hội để chiếm lĩnh thị trường nội địa Chiến lược thâm nhập thi trường mới: Xí nghiệp cá cơm Hòn Chông vẫn chưa được sự đột phá nào trong việc phát triển chế biến sản phẩm để đáp ứng nhu cầu da dạng của khách hàng Vì vậy doanh nghiệp cần phát huy thế mạnh trong lĩnh vực kinh doanh để nâng cao chất lượng sản phẩm, mẫu mã bao bì, đáp ứng nhu cầu, thị hiếu để đưa sản phẩm vào những thị trường khó tính b Nhóm chiến lược S-T' Để đối phó với sức cạnh tranh trên thương trường, xí nghiệp có thể dựa vào nguồn tài chính dồi dào, kinh nghiệm trong ngành đề chế biến các sản phẩm uy tín về chất lượng, đa dạng hóa sản phẩm chất lượng, an toàn tạo niềm tin lớn đối với khách hàng.

Chiến lược phát triển chất lượng phục vụ: Xí nghiệp chế biến cá cơm có một đội ngũ nhân sự tốt về chuyên môn, kỹ thuật, các sản phâm của xí nghiệp đa số làm thửa món nhu cầu của khỏch hàng; Tuy nhiờn, doanh nghiệp vẫn chưa cú tận dụng công nghệ vào việc phục vụ , nhằm chăm sóc khách hàng tốt hơn Vì vậy trong tương lai, Xí nghiệp nên nghiên cứu, đưa ra chính sách sử dụng, đổi mớ, thay thế các phương pháp công nghệ sản xuất - tiêu thụ sản phẩm, đưa công nghệ thông tin vào công tác phục vụ để thu hút khách hàng nhiều hơn

Chiến lược kết hợp hàng ngang: Đây mạnh công suất chế biến đề thâm nhập sâu hơn vào các thị trường mới Do vậy, xí nghiệp có thê sử dụng nguồn tài chính lớn của mình, cộng với thế mạnh công tác quản trị hiệu quả và uy tín tốt trong kinh doanh để mua lại các doanh nghiệp trong ngành có quy mô nhỏ, làm ăn kém hiệu quả nhằm tăng công suất chế biến; đồng thời, việc này cũng giúp doanh nghiệp loại bớt một số đối thủ trực tiếp trên thị trường e Nhóm chiến lược W-O dù hi

Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa: Mặc n nay, sản phẩm doanh nghiệp đã được bán trên thị trường nội địa, nhưng chủ yếu là từ những đại lý nhỏ hoặc cá nhân , chưa tạo được kênh phân phối nội địa rõ ràng, đó là điểm yếu lớn cho sự phát triển lâu dài của Xí nghiệp Vì vậy, xí nghiệp cần tận dụng các cơ thị trường còn trống để tập trung đầu tư cho việc nghiên cứu và phát triển , công tác marketing để chuyên môn hóa trong nhiệm vụ phân phối sản phẩm thành mí thống đề thâm nhập thị trường nội địa rộng hơn, tạo bước tiền chiếm lĩnh thị trường nội địa

Chiến lược phát triên thị trường: Công ty cần tận dụng cơ hội về nhận thức về tác dụng của nguồn chất dinh dưỡng từ cá cơm đối với sức khỏe, cùng với sự thuận lợi của thị trường tiềm năng còn trống phù hợp với ngành đề tiếp tục đây mạnh việc tìm kiếm khách hàng mới thông qua các kênh truyền thống mà xí ngl đã sử dụng kết hợp với công nghệ hiện đại để nghiên cứu thị hiếu, sáng tạo sản phẩm, nhu cầu khách hàng để khắc phục những nhược điểm của xí nghiệp về thương hiệu, sán phẩm, đồng thời giúp doanh nghiệp tăng cường khả năng marketing đang còn yếu. d Cac chién lugc W-T Chiến lược kết hợp dọc về phía trước (thị trường): Công ty có thê lập một số chỉ nhánh ở một số thị trường trọng điểm đề phân phối sản phâm cũng như mở rộng thương hiệu như Cần Thơ, trung tâm sài gòn đề khắc phục vần đề thương hiệu yếu và ngăn chặn nguy cơ cạnh tranh của các đối thủ tiềm an cạnh tranh trong ngành

Chiến lược kết hợp dọc về phía sau: Để tăng cường kiểm soát chất lượng nguồn nguyên liệu đầu vào và nâng cao chất lượng sản phẩm, Công ty nên có biện pháp gắn bó chặt chẽ với nhà cung ứng Việc làm này giúp Công ty tránh được thiệt hại khi thị trường nguyên liệu biến động bất thường và tạo ưu thế để đối phó với sức ép cạnh tranh của các đối thủ đang tăng lên, đồng thời cũng hỗ trợ tích cực cho công tác nghiên cứu và phát triển sản phâm mới của xí nghiệp

Chiến lược kết hợp dọc về phía trước (nội ngành): Xí nghiệp chế biến cá cơm

Hòn Chông có thể sử dụng nguồn tài chính lớn của mình để đầu tư riêng biệt cho các loại nguồn cung ứng chế biến cá cơm giúp xí nghiệp kiểm soát được nguồn cung ứng, đầu tư nghiên cứu và phát triển sản phẩm, nghiên cứu thị trường nâng dần khả năng marketing, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo uy tín tuyệt đối cho khách hàng để giảm bớt cạnh tranh của các đối thủ

Với những vấn đề đã được phân tích và làm rõ nêu trên, tác giả xin có một số ý kiến kiến nghị với Công ty như sau:

Công ty cần nâng cấp, đầu tư công nghệ hiện đại cho xí nghiệp chế biến cá cơm Hòn Chông nhằm giảm chỉ phí đầu vào, làm tăng lợi nhuận cũng như cung cấp sản phẩm đạt tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn thực phẩm

Công ty ủy quyền cho xí nghiệp chế biến cá cơm Hòn Chông; giao cho giám đốc xí nghiệp chế biến cá cơm Hòn Chông được đàm phán, ký kết hợp đồng, mở rộng thị trường, được ký kết những hợp đồng, khách hàng mua bán với giá trị thấp( không quá 20 triệu đồng/hợp đồng) để cho xí nghiệp chủ động trong việc mua dự trữ nguyên vật liệu, vật tư sản xuất khi giá thị trường xuống thấp nhằm đây mạnh sản xuất, tiêu thụ hàng tồn kho và mở rộng thị trường.

Quan trọng hơn cả là nguồn nhân lực, công ty cần chú trọng đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ, nâng cao tay nghề và đào tạo có kỹ năng và kiến thức về an toàn thực phẩm đề đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu thị trường trong nước

Muốn nâng cao giá trị giá tăng cho cá cơm thì nhất thiết cá cơm phải có thay đổi cơ bản về chất và lượng Từ cá cơm mới đánh bắt, cá cơm nguyên liệu làm sao phải đưa cá cơm phải qua nhiều trải qua nhiều khâu chế biến, mỗi khâu đều có thể tạo nên một lượng giá trị gia tăng đáng kể Cần có những hoạt động giới thiệu, quảng bá sản phẩm giá trị của sản phẩm cá cơm thông qua văn hóa ẩm thực từng vùng miễn sao cho phù hợp Đặc biệt là biết lồng ghép công tác marketing về các sản phẩm cá cơm với các hoạt động du lịch lữ hành ( tour du lịch tham quan phú quốc) Đây cũng là một trong những hình thức marketing ít tốn chí phí mà không kém phần hiệu quả

KẾT LUẬN

Ngày nay trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, thế giới trở thành thị trường chung rộng lớn , xuất hiện nhiều tổ chức thương mại hóa tự do Điều này làm cho môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt và khốc liệt hơn Thị trường mở tạo ra nhiều cơ hội cũng như thách thức các doanh nghiệp Đề tồn tại và phát triển đòi hỏi mỗi công ty phải tìm ra cho mình hướng di đúng, thích ứng được sự thay đổi của môi trường Thế giới ngày càng hiện đại con người càng nảy sinh nhiều nhu cầu mới Sự thành công của các công ty không tách biệt khỏi việc đáp ứng tốt nhất yêu cầu và đòi hỏi của người tiêu dùng Công ty TNHH MTV Xuất Nhập Khẩu Kiên Giang cần phải xác định đúng hướng đi cho mình trong giai đoạn mới năm tới 2016

— 2020, tạo ra một lợi thế chủ động cho riêng mình, giành thắng lợi trước các đối thủ trong kinh doanh nhờ đi trước một bước trong các phát triển mở rộng thị trường

Phát triển thị trường là gốc tạo ra sự phát triển sản xuất xét trên khía cạnh nền kinh tế thị trường hiện nay

Nhận thức được vai trò quan trọng của việc hoạch định chiến lược phát triển thị trường trong giai đoạn 2106 -2020 tới Trong bài viết này bằng những kiến thức đã được học và kỹ năng phân tích của riêng mình, tôi đã hoạch định chiến lược phát triển thị trường cá cơm nội địa của Công ty TNHH MTV Xuất Nhập Khẩu Kiên Giang trong giai đoạn 2016 ~ 2020 Được sự hướng dẫn tận tình của Thầy giáo - TS Nguyễn Hữu Phú, sự góp ý nhiệt tình của lãnh đạo đơn vị cũng như các đồng nghiệp, tác giả đã có nhiều nỗ lực cố gắng, nhưng những kết quả nghiên cứu không thể tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế

Rất mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp, bỗ sung của các Thầy giáo, Cô giáo, Nhà khoa học và các đồng nghiệp đề đề tài hoàn thiện hơn./