theo hướng phát triển tín dụng là mảng có nhiều rủi ro lại chiếm tỷ trọng lớnvà chưa chú trọng đến mảng dịch vụ.Điều quan trong dé thu hút khách hang sử dụng dich vụ của ngân hànghiện na
Tính cấp thiết của đề tài
Với sự tham gia vào các tô chức kinh tế quốc tế như WTO, APEC, AFTA nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập và phát triển, hoạt động theo quy luật chung của thế giới cạnh tranh ngày càng khốc liệt Khi đời sống ngày càng được nâng cao thì nhu cầu của con người về một cuộc sống hiện đại, thoải mái cũng ngày một tăng, tạo điều kiện cho các nganh nghé mới liên tục ra đời, các ngành nghé lĩnh vực cũ ngày càng cạnh tranh gay gắt, đặc biệt là lĩnh vực tài chình ngân hàng, là một lĩnh vực then chốt của bất ky nén kinh tế nào Chính điều đó đã tao ra những co hội cho các ngân hang thương mai trong nước phát triển và tự khăng định mình Các ngân hàng ở Việt Nam đã đóng góp nhiều vào sự tăng trưởng ổn định của nền kinh tế trong thời gian qua Theo thống kê tại Việt Nam hiện đang có khoảng hơn 140 ngân hàng, tô chức tín dụng và các công ty tài chính đang hoạt động cho thấy sự cạnh tranh gay gắt và khốc liệt trong hệ thống ngân hàng tài chính.
Trong bối cảnh nên kinh tế hiện nay, với sự tham gia của rất nhiều ngân hang từ ngân hàng thương mại cổ phan, ngân hàng nhà nước, ngân hàng nước ngoai, ngân hàng liên doanh, đem lại một thị trường tài chính phong phú da dạng cho người tiêu dùng Tuy nhiên các ngân hàng cũng đứng trước thách thức không nhỏ trong việc cạnh tranh giành thị phan và xây dựng thương hiệu vững mạnh trong mắt khách hàng Các ngân hàng thương mại tại Việt Nam cũng đang từng bước tìm cho mình hướng di, đôi mới cách thức hoạt động, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ nhăm nâng cao sức cạnh tranh để có thể đứng vững trên thị trường Ở trên thé giới, các ngân hàng đều chú trong day mạnh các hoạt động về dịch vụ, thu phí giảm tỷ trọng doanh thu từ hoạt động tín dụng trong khi đó tại Việt Nam lại ngược lại các Ngân hàng phan lớn đều đi theo hướng phát triển tín dụng là mảng có nhiều rủi ro lại chiếm tỷ trọng lớn và chưa chú trọng đến mảng dịch vụ. Điều quan trong dé thu hút khách hang sử dụng dich vụ của ngân hàng hiện nay phải kế đến yếu tố thương hiệu, tính an toàn, tiện ích khi sử dụng dịch vụ và đặc biệt là dịch vụ khác biệt để đem lại quyền lợi và chất lượng tốt nhất cho khách hàng
Trong các yếu tố trên thi chất lượng dịch vụ đang được ngân hang quan tâm và đầu tư nên có thể nói nó được coi là yếu tố khác biệt trong cạnh tranh
Chỉ khi nào khách hàng yêu mến ngân hàng mới có thé gan kết lâu dài, sử dụng nhiều sản phẩm của ngân hàng, giới thiệu người thân , bạn bè sử dụng dịch vụ của ngân hàng Chính điều đó làm nên thương hiệu mạnh đồng nghĩa với việc nâng cao lợi nhuận cho Ngân hàng.
Ngày nay, trong thương trường mọi thứ gần như đều có thể sao chép.
Hôm nay, ngân hàng A có sản phẩm mới thì ngay lập tức ngày hôm sau ngân hàng B có sản phẩm tương tự Nếu hôm nay ngân hàng A giảm phí thì ngày hôm sau các ngân hàng khác cũng có thé có chiến lược “Sao chép” tương tự.
Nhưng với chất lượng dịch vụ khách hàng thì khác Chất lượng dịch vụ khách hàng phản ánh nét riêng có, là bản sắc riêng của mỗi doanh nghiệp trong cách thức phục vụ khách hàng đề có được chất lượng tốt nhất trong tất cả các khâu, các điểm chạm tiếp xúc với khách hàng Từ chất lượng dịch vụ khách hàng tốt sẽ đem lại sự hải lòng và ấn tượng tốt với khách hàng.
Xuất phát từ việc chất lượng dịch vụ khách hàng là “Nét riêng có”, là
“Bản sắc” của mỗi ngân hàng khi phục vụ khách hàng tác vì vậy nâng cao chất lượng dịch vụ có một tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì nó giúp doanh nghiệp hiểu khách hàng hơn, biết được mong muốn, kỳ vọng của khách hàng dé từ đó:
- Đánh giá được hiện trạng chất lượng dịch vụ khách hàng từ đó có nhưng thay đôi điều chỉnh để phục vụ khách hàng tốt hơn.
- Đưa được ra những quy trình, chuẩn mực hành vi,và thước đo độ hài lòng khách hàng, có những ứng xử trong những tình huống cụ thể.
- Tạo ra được uy tín với khách hàng giúp gia tăng hình ảnh thương hiệu.
Với mong muốn hệ thống hóa những kiến thức cơ bản về chất lượng dịch vụ khách hàng trong lĩnh vực dịch vụ nói chung và ngành ngân hàng nói riêng cần có một tài liệu tổng hợp hơn Đồng thời, với công việc hiện tại đang làm trong lĩnh vực Ngân hàng tại Trung tâm Kinh doanh Trực tiếp và Dịch vụ Khách hàng (TTKDTT&DVKH) tại Ngân hàng thương mại cô phân kỹ thương Việt Nam (Techcombank) bản thân tôi cũng mong muốn đóng góp một phan vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ cũng như trải nghiệm của khách hàng tại đơn vị nên tôi chọn nghiên cứu đề tài “Chất lượng dịch vụ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam trên địa ban Hà Nội” Dé thực hiện được mục đích nghiên cứu, luận văn cần trả lời được các câu hỏi sau:
- Chất lượng dịch vụ khách hàng tại ngân hàng TMCP kỹ thương Việt
Nam trên địa bàn Hà Nội ?
- Làm thé nào dé nâng cao chất lượng dịch vụ khách hang tại ngân hàng
TMCP kỹ thương Việt Nam trên địa bàn Hà Nội?
2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.
Luận văn tập trung vào phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng tại ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam trên địa bàn Hà Nội, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại ngân hàng TMCP kỹ thương Việt Nam.
- Hệ thong hóa co sở lý luận về chất lượng dịch vụ khách hàng trong các ngành nói chung và chất lượng dịch vụ khách hàng trong ngành ngân hàng nói riêng.
- Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng tại ngân hàng
TMCP Kỹ thương Việt Nam trên địa bàn Hà Nội.
- Đề xuất giải pháp để cải thiện, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hang để tăng độ hai lòng khi khách hàng sử dụng sản pham dịch vụ của
Techcombank trên địa bàn Hà Nội.
Trên thực tế, có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách hàng ở tất cả các điểm mà khách hàng tiếp xúc với ngân hàng như:
Mỗi một yếu tố có một tầm quan trọng riêng Tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu dé tai này với mục đích sẽ tập trung vào ba van dé trọng tâm dé nâng cao chất lượng dịch vụ là:
- Thứ nhất, đo lường mức độ hài lòng của KH tại các chi nhánh trên địa bàn Hà Nội sau khi đã hoàn thành giao dịch.
- Thứ hai, xác định những điểm mạnh cần phải duy trì & điểm yếu cần cải thiện.
CHAT LƯỢNG DỊCH VỤ KHACH HANG
Một số nghién Cứu trong nước s Nghiên cứu của Phạm Thùy Giang (2011) "Nghiên cứu so sánh chất
lượng cao có những nhân viên thể hiện sự quan tâm đến cá nhân quý vị” thuộc yếu tổ đồng cảm Đồng thời tác giả cũng đã bổ sung được các biến quan sát khác so với các bộ công cụ đang được áp dụng trong nghiên cứu trên thé giới đó là “Ngân hang chất lượng cao là những ngân hàng có tên tuổi và quy mô lớn” trong yếu tố tin cậy và “Ngân hàng chất lượng cao có mạng lưới chi nhánh rộng” trong yếu tố măng lực Vì thế bộ công cụ sau khi đã được kiêm chứng có tính Việt hóa cao và có khả năng giải thích được chất lượng dich vụ ngân hàng bán lẻ cũng như các yếu tố ảnh hưởng Các nghiên cứu sau trong cùng lĩnh vực chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ có thể kế thừa và phát triển từ bộ công cụ đã được kiểm chứng ban đầu này. s Nghiên cứu của Lê Thị Thanh Trúc (2013) “ Chat lượng dịch vụ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng tại Ngân hàng TMCP Kỹ Thương trên địa bàn Tp.HCM”ơ luận văn Thạc sỹ Tỏc gia sử dụng mụ hỡnh SERVPERF để nghiên cứu chất lượng dịch vụ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng tại ngân hàng Kỹ thương Việt Nam trên địa bàn Thành phố H6 Chí Minh.
Công trình nghiên cứu cho rằng yếu tố “đồng cảm” là yếu tố có tác động mạnh nhất đến sự hải lòng của khách hàng.
1.2 Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ khách hàng của Ngân hàng thương mại
1.2.1 Khái niệm về Ngân hàng thương mại
Ngân hàng thương mại (NHTM) đã hình thành, ton tại và phát triển gắn liền với sự phát triển của kinh tế hàng hoá Sự phát triển của hệ thống ngân hàng thương mại đã có tác động rất lớn và quan trọng đến quá trình phát triển của nền kinh tế hàng hoá, ngược lại kinh tế hàng hoá phát triển mạnh mẽ đến giai đoạn cao của nó là kinh tế thị trường thì ngân hàng thương mại cũng ngày càng được hoàn thiện và trở thành những định chế tài chính không thê thiếu được.
Theo Pháp lệnh của Hội đồng nhà nước ngày 23 tháng 5 năm 1990 về
Ngân hàng, hợp tác xã tín dụng và công ty tài chính thì:
“Ngân hàng thương mại là tổ chức kinh doanh tiền tệ mà hoạt động chủ yếu và thường xuyên là nhận tiền kí gửi từ khách hàng với trách nhiệm hoàn trả và su dụng số tiên đó dé cho vay, thực hiện nghiệp vụ chiết khẩu và làm phương tiện thanh toán ”.
“Ngân hàng thương mại cé phần là ngân hàng thương mai được thành lập dưới hình thức công ty cổ phan, trong đó một cá nhân hoặc một tổ chức không được sở hữu số cô phan của ngân hàng quá tỷ lệ do Ngân hàng Nhà nước quy định ”.
Theo Luật các tổ chức tin dụng số 47/2010/QH12 đã được Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam khóa XII, kỳ hop thứ 7 thông qua ngày 16 tháng 6 năm 2010 thì: “Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tắt cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận ”.
Từ các khái niệm trên có thê thấy Ngân hàng thương mại là một trong những định chế tài chính mà đặc trưng là cung cấp đa dạng các dịch vụ tài chính với nghiệp vụ cơ bản là nhận tiền gửi, cho vay và cung ứng các dịch vụ thanh toán Ngoài ra, NHTM còn cung cấp nhiều dịch vụ khác nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của xã hội.
1.2.2 Khái niệm về chất lượng dịch vụ
Quan điểm thứ nhất, theo Parasuraman, Zeithaml và Berry (1985, 1988): chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa sự mong đợi của khách hàng về những tiện ích mà dịch vụ sẽ mang lại cho họ và nhận thức, cảm nhận của họ về kết quả họ có được sau khi đã sử dụng qua dịch vụ đó.
Nhận định này chứng tỏ rõ rằng chất lượng dịch vụ liên quan đến những mong đợi của khách hàng và nhận thức của họ về dịch vụ.
Parasuraman (1991) giải thích răng để biết được sự dự đoán của khách hàng thì tốt nhất là nhận dạng va thấu hiểu những mong đợi của họ Việc phát triển một hệ thống xác định được những mong đợi của khách hàng là cần thiết Và ngay sau đó ta mới có một chiên lược chât lượng cho dịch vụ có hiệu quả.
Quan điểm thứ hai, theo Zeithaml (1987) giải thích: Chất lượng dịch vụ là sự đánh giá của khách hàng về tính siêu việt và sự tuyệt vời nói chung của một thực thé Nó là một dạng của thái độ và các hệ quả từ một sự so sánh giữa những gì được mong đợi và nhận thức về những thứ ta nhận được.
Quan điểm thứ ba, theo Parasuraman, 1985 , 1988[46], [47] đã chỉ ra rằng chất lượng dịch vụ, được xác định bởi nhiều yếu tố khác nhau nhưng lại là một phần nhân tổ quyết định sự thỏa mãn của khách hàng.
Quan điểm thứ tư, nghiên cứu của Cronin & Taylor 1992[28] cũng đã kiểm định mối quan hệ này và kết luận rằng cảm nhận chất lượng dịch vụ dẫn đến sự thỏa mãn khách hàng.
Các nghiên cứu đã kết luận rằng chất lượng dịch vụ là tiền đề cho sự thỏa mãn ( Cronin & Taylor 1992[28]) và là nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn Dựa trên tiền đề nghiên cứu trước, nghiên cứu của Lassar & ctg
(2000)[38] đã chỉ ra 3 tiêu chí có thể phản ánh chất lượng dịch vụ, bao gồm:
Mức độ hài lòng với chất lượng dịch vụ, (2) Sự sẵn sảng giới thiệu dịch vụ
cho người khác khi được hỏi, (3) Sự cam kết tiếp tục sử dụng địch vụ ( lòng trung thành).
Dưới quan điểm của dịch vụ khách hàng Việt Nam, chất lượng dịch vụ khách hàng có thé được định nghĩa như sau: "Dịch vụ khách hàng là một tập hợp các nghiệp vụ có liên quan đến khách hàng cần thực hiện nhằm làm thỏa mãn nhu cầu và khai thác tối đa giá trị khách hàng trong suốt chu kỳ của khách hàng" Trong đó cụm từ "các nghiệp vụ có liên quan đến khách hàng" bao gồm
02 nghiệp vụ chính sau đây: chăm sóc khách hàng, tiếp thị và bán hàng.
1.2.3 Khái niệm sự hài lòng của khách hang
Có nhiêu quan niệm khác nhau về sự hài long của khách hàng s* (Oliver 1997) cho rằng: “Hài lòng khách hàng được xem như sự so
11 sánh giữa mong đợi trước và sau khi mua một sản phâm dịch vụ
“+ Bachlet (1995) lại cho rang: “Sự hai lòng của khách hàng như một phản ứng mang tính cảm xúc của khách hàng đáp lại với kinh nghiệm của họ với một sản phâm hay một dịch vụ”. s* Sự hài lòng đối với một sản phâm được quyết định với mức độ đáp ứng của sản phẩm so với những gì mà khách hàng mong đợi Hay nói cách khác, sự hài lòng là chênh lệch giữa kì vọng và đánh giá của khách hàng sau khi tiêu dùng sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ”
(Trương Đình Chiến, Quản trị marketing, Nhà sản xuất bản thống kê,
1.2.4 Mỗi quan hệ giữa chất lượng dịch vụ khách hàng và sự hài lòng của khách hàng
Chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn là hai khái niệm khác nhau nhưng có môi quan hệ chặt chẽ với nhau trong nghiên cứu về dịch vụ Các nghiên cứu trước đây cho thay chất lượng dich vụ là nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn Lý do là chất lượng dịch vụ liên quan đến việc cung cấp dịch vụ còn sự thỏa mãn chỉ được đánh giá sau khi đã sử dụng dịch vụ đó.
Nếu chất lượng dịch vụ được cải thiện nhưng không dựa trên nhu cầu của khách hang thì không bao giờ khách hàng hai lòng và thỏa mãn với chất lượng dịch vụ đó Do đó khi sử dụng dịch vụ, nếu khách hàng cảm nhận được rằng dịch vụ đó có chất lượng cao thì khách hàng sẽ thỏa mãn với dịch vụ đó Và ngược lại, nếu họ cảm nhận rằng dịch vụ đó có chất lượng thấp thì họ sẽ không hài lòng.
Nhu cầu khách hàng được thỏa mãn hay không? Khách hàng có hài lòng hay không? Đó luôn là mối quan tâm hàng đầu của các nhà kinh doanh.
Nếu chất lượng dịch vụ rất cao, mức độ thỏa mãn vượt quá sự mong đợi, khách hàng sẽ rất hài lòng Chất lượng dịch vụ cao, mức độ thỏa mãn đạt được sự mong đợi, khách hàng cảm thấy vui vẻ hài lòng Ngược lai, nếu chất lượng dịch vụ thấp, mức độ thỏa mãn thấp hơn giá tri mong đợi, khách hàng sẽ thất vọng Đã có nhiều nghiên cứu cho rằng, chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng là hai khái niệm riêng biệt.
Sự thỏa mãn khách hang là một khái niệm tổng quát chỉ sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng sản phẩm hay dịch vụ, trong khi chất lượng dịch vụ tập trung vào những thành phần cụ thể của dịch vụ (Zeithaml &
Bitner, 2000) Nói cách khác, chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng có mối quan hệ tương hỗ chặt chẽ với nhau, trong đó chất lượng dịch vụ là cái tạo ra trước, quyết định đến sự hài lòng của khách hàng.
Các nghiên cứ cho thay CLDV và sự thỏa mãn khách hang có mối quan hệ mật thiết với nhau, chất lượng dịch vụ là nguyên nhân và sự hài lòng là kết quả (Spereng, 1996; Chow và Luk (2005) Quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn khách hàng là quan hệ cùng chiều, chất lượng dịch vụ có ảnh hưởng tích cực đến cảm nhận của khách hàng.
1.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ khách hang của
1.2.5.1 Các yếu tổ khách quan
Các dịch vụ cung cấp cho khách hàng phải được pháp luật quy định, thừa nhận và quy định cơ chế thực hiện Các quy định phù hợp với điều kiện và trình độ phát triển kinh tế sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các dịch vụ cung cấp cho khách hàng phát triển Khi chính sách thay đổi sẽ tác
13 động không nhỏ tới chất lượng dịch vụ khách hàng Cụ thể là khi chính sách thay đổi có thể có dich vụ mới ra đời, có dich vụ sẽ mất đi hoặc điều kiện dịch vụ thay đổi đều có tác động làm giảm hoặc tăng chất lượng dịch vụ khách hàng.
Ngân hàng có lượng khách hàng lớn, trong nhiều lĩnh vực, ngành nghề nên có nhiều đối tượng khách hàng khác nhau Việc đáp ứng được các nhu cầu khách hàng còn phụ thuộc vào chính khách hàng. Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh của ngân hàng thương mại 1a các ngân hang, các tô chức tín dụng, các công ty tài chính Chat lượng dich vu khách hang cua cac đối thủ cạnh tranh sẽ là cơ sở dé ngân hàng đưa ra các quyết định liên quan đến chất lượng dịch vụ khách hàng của ngân hàng mình Trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, một ngân hàng muốn giữ khách hàng và mở rộng thị phần thì nhất thiết phải có chất lượng dịch vụ khách hàng hơn các đối thủ cạnh tranh khác.
1.2.5.2 Các yếu tố chủ quan
Chính sách phát triển của ngân hàng
Chính sách phát triển của ngân hàng bao gồm các mục tiêu, định hướng và giải pháp nhằm phát triển các hoạt động của ngân hàng Chính sách này được ngân hàng xây dựng hàng năm, hàng quý hoặc từng thời kỳ nhất định Căn cứ vào chính sách phát triển mà ngân hàng xây dựng nên danh mục các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng Từ đó ngân hàng sẽ xác định các dịch vụ nào được cung cấp cho khách hàng và có các giải pháp nâng cao chất lượng các dịch vụ đó.
Trong hoạt động cung cấp dich vu cho khách hàng, khách hang thường xuyên tiếp xúc, giao dịch với nhân viên, do đó, moi thái độ, tác phong làm việc của nhân viên có ảnh hưởng nhất định đến hình ảnh và uy tín của ngân hàng Vì vậy, với kinh nghiệm, kiến thức, thái độ phục vụ, khả năng thuyết phục khách hàng, ngoại hình, trang phục nhân viên có thể làm tăng thêm hoặc cũng có thể làm giảm chất lượng dịch vụ khách hàng của ngân hàng. s* Quy trình nghiệp vụ
Quy trình nghiệp vụ là tổng hợp các giai đoạn, các bước, những công việc cần làm theo một trình tự nhất định khi cung cấp dịch vụ cho khách hàng Một quy trình nghiệp vụ khoa học, logic sẽ đảm bảo sự linh hoạt, nhanh chóng, an toàn và hiệu quả Từ đó sẽ đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng. © > ° Công nghệ thông tin, cơ sở vật chất
Trang thiết bị công nghệ thông tin góp phần không nhỏ vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng Bởi ngân hàng được trang bị máy móc thiết bị hiện đại, có nhiều tiện ích, thuận lợi thì khách hàng sẽ sử dụng dịch vụ của ngân hàng nhiều hơn và sự thỏa mãn cũng được tăng lên.
Đáp ứng (Responsiveness): sự sẵn sang của các nhân viên nhằm giúp
đỡ khách hàng Đòi hỏi những người nhân viên nhiệt tình và có khả năng.
Năng lực phục vụ (Competence): đòi hỏi kỹ năng và kiến thức để cung cấp dịch vụ mong đợi tại tất cả các cấp trong tô chức
Mô hình năm khoảng cách là mô hình tổng quát, mang tính chất lý thuyết về chất lượng dịch vụ Để có thể thực hành được, Parasuraman đã cé gang xây dựng thang do dùng dé đánh giá chất lượng trong lĩnh vực dịch vụ, theo ông bất kỳ dịch vụ nao chất lượng cũng được khách hàng cảm nhận dựa trên mười thành phan sau:
(1) Tin cậy (Reliability): La khả năng thực hiện dich vụ phù hop va đúng thời hạn ngay lần đầu tiên.
(2) Đáp ứng (Responsiveness): sự sẵn sang của các nhân viên nhằm giúp đỡ khách hàng Đòi hỏi những người nhân viên nhiệt tình và có khả năng.
(3) Năng lực phục vụ (Competence): đòi hỏi kỹ năng và kiến thức để cung cấp dịch vụ mong đợi tại tất cả các cấp trong tô chức.
Truyền thông (Communication): liên quan đến ngôn ngữ mà khách hàng có thể hiểu và lắng khách hàng một cách chân thành
(6) Lịch sự (Courtesy): tôn trọng, quan tâm và thân thiện với các khách hàng
(7) Tín nhiệm (Credibility): tao lòng tin cho khách hang là họ tin vào công ty.
An toàn (Security): khả năng đảm bảo sự an toàn khách hàng, thể hiện qua sự an toàn về vật chất, tài chính, bảo mật thông tin
(9) _ Hiểu biết về khách hang (Understanding): khả năng hiểu biết nhu cầu của khách hàng thông qua việc tìm hiểu những đòi hỏi của khách hàng, quan tâm đến họ.
(10) Phương tiện hữu hình (tangibles): bao gồm các loại tài sản như tài sản
19 hữu hình, vô hình, ngoại hình, trang phục của nhân viên.
Mô hình này có ưu điểm bao quát hầu hết mọi khía cạnh của dịch vụ, tuy nhiên rất khó khăn trong việc đánh giá và phân tích Năm 1988, Parasuraman
& ctg đã hiệu chỉnh lại và hình thành mô hình mới bao gồm 22 biến dé đo lường năm thành phần của chất lượng dịch vụ Đó là mô hình SERVQUAL, năm thành phần bao gồm:
Nang lực phục vu Chất lượng
- dịch vụ Đông cảm (empathy)
Nguồn: Parasurama & ctg, 1988 s Mô hình SERVPERF
Mô hình SERVPERF được phát triển dựa trên nền tảng của mô hình
SERVQUAL nhưng đo lường chất lượng dịch vụ trên cơ sở đánh giá chất lượng dịch vụ thực hiện được chứ không phải là khoảng cách giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận.
Từ những kết quả nghiên cứu thực nghiệm, Cronin và Taylor (1992) kết luận rằng thang đo SERVPERF thực hiện tốt hơn bat kỳ công cụ đo lường chất lượng dịch vụ nào khác Bộ thang đo SERVPERF vẫn sử dụng 22 thang đo tương tự như SERVQUAL nhưng chỉ đo lường sự cảm nhận của khách hàng về sự thực hiện dịch vụ.
20 s Mô hình GRONROOS hay mô hình FSQ & TSQ
Ngoài mô hình SERVQUAL và SERVPERF, mô hình GRONROOS được xây dựng từ 1984, là mô hình đo lường chất lượng dịch vụ cũng được xem là khá phô biến Mô hình này mặc du chưa được kiểm định rộng rãi như mô hình SERVQUAL, nhưng nó đã có được một sỐ nghiên cứu thực tế như đo lường chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng (Lassar & ctg, 2000).
Chất lượng dịch vụ cảm thụ Ị †
Chất lượng kỹ Chất lượng chức thuật năng
Hình 1.3: Mô hình chất lượng dịch vu của Gronroos, 1984
Gronroos (1984) cho rang chat lượng dịch vu được xem xét dựa trên hai tiêu chí là chất lượng chức năng (functional quality) và chất lượng kỹ thuật (technical quality) Ngoài ra, chất lượng dịch vụ còn bị tác động bởi hình ảnh doanh nghiệp Ba khía cạnh này tác động đến cảm nhận chất lượng dịch vụ, dẫn đến sự hài lòng hay không của khách hàng đối với dịch vụ doanh nghiệp cung cấp.
Chat lượng ky thuật là gia trị mà khách hàng thực sự nhận được từ dich vụ của doanh nghiệp Nói cách khác, chất lượng kỹ thuật là kết quả của quá trình tương tác giữa doanh nghiệp và khách hàng mà ở đó doanh nghiệp cung cấp dịch vụ và khách hàng tiếp nhận dịch vụ đó Khía cạnh này chỉ có thể đánh giá một cách chính xác khi khách hàng đã sử dụng xong dịch vụ và cảm
21 nhận được những giá trị mà dịch vụ mang lại cho khách hàng.
Còn chất lượng chức năng thể hiện quá trình thực hiện dịch vụ của doanh nghiệp, phản ánh việc dịch vụ được cung cấp như thế nào Nó bao gồm các cách phân phối dịch vụ tới người tiêu dùng dịch vụ đó.
Hình ảnh doanh nghiệp được hiéu là cảm nhận hay ấn tượng chung của khách hàng về doanh nghiệp, yếu tố này đóng vai trò chọn lọc trong quá trình cảm nhận về chất lượng dịch vụ Khách hàng có thể cảm nhận chất lượng dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cao hay thấp dựa trên sự nhận biết hình ảnh của doanh nghiệp đó Và việc đánh giá hình ảnh doanh nghiệp tốt hay xấu sẽ do cảm nhận của họ đối với doanh nghiệp và so sánh với các đối thủ cạnh tranh Ngoài ra, khi một doanh nghiệp tạo được hình ảnh tốt trong lòng khách hàng thì họ dé dang bỏ qua những thiếu sót xảy ra trong quá trình sử dụng dịch vụ Hình ảnh doanh nghiệp có thể giúp cho khách hàng tin tưởng hơn và trở thành khách hàng trung thành của doanh nghiệp Như vậy hình ảnh doanh nghiệp có tác động và chịu ảnh hưởng bởi chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.
1.2.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả sử dụng khung lý thuyết về chất lượng dịch vụ của Gronroos (Gronroos, 1984) và điều chỉnh trên đặc thù của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam để phù hợp với thực tế nghiên cứu Mô hình nghiên cứu về chất lượng dịch vụ khách hàng được đề xuất như hình 1.4.
Yếu tô quy trình |————>Í_ Chất lượng dịch vụ
Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: Tác giả đề xuất Trong mô hình nghiên cứu này chất lượng dịch vụ của ngân hàng Techcombank được đánh giá thông qua 3 biến độc lập: (1) yếu tố con người;
(2) yếu tố quy trình; (3) hình ảnh chi nhánh Mỗi biến độc lập trong mô hình được đo lường bởi các biến quan sát, cụ thể như sau:
> Yếu tố con người được đo lường bởi tiêu chí cham điểm: e Tác phong diện mao e Thái độ phục vu e Chất lượng tư vấn
> Yếu tố quy trình được đo lường bởi tiêu chí cham điểm: e Quy trình hạch toán e Thời gian chuyền hồ sơ thẩm định lần đầu tiên e Thời gian chờ phục vụ của khác hang
> Yếu tố hình ảnh chỉ nhánh được đo lường thông qua các kênh: e Khảo sát ý kiến khách hàng e Khách hàng bí mật
23 e Tiếp nhận ý kiến khách hang (The voice of customer) e Bộ phận đánh giá chất lượng (QM) e Bộ phận quảng cáo và tiếp thị (Marketing) Thông qua các yếu tố tác động và hình thành nên chất lượng dich vụ khách hang tại các chỉ nhánh của Ngân hàng tác giả sẽ nghiên cứu thêm các yếu tố tác động then chốt dẫn đến chất lượng dich vụ giúp khách hàng hài lòng khi sử dung dịch vụ Ngân hàng và sẵn sàng giới thiệu bạn bè/ người thân sử dụng.
Chương này tác giả đã tìm hiểu cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ khách hàng Ngoài ra trong chương nay tác giả cũng khái quát một số nghiên cứu trước đây ở trong và ngoải nước cùng những mô hình tham khảo Dựa trên cơ sở lý thuyết này tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu cho dé tài “Chat lượng dịch vụ khách hàng của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam trên địa bàn
Hà Nội ” sẽ được đo lường thông các yếu tố: (1) Con người, (2) Quy trình, (3)
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KE QUY TRÌNH NGHIÊN CUU CHAT LƯỢNG DỊCH VỤ KHACH HÀNG CUA
Thiết kế nghiên cứu
Từ tổng quan nghiên cứu và lý thuyết về chất lượng dịch vụ, quy trình nghiên cứu được tác gia xây dựng như sau:
Tông quan các công trình có liên
Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ
Xây dung mô hình nghiên cứu
Quan sát và thu thập dữ liệu nghiên cứu
Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng tại ngân hàng TMCP kỹ thương Việt Nam
Dé xuât các kiên nghị và giải pháp
Bước 1: Tác giả tông hợp các công trình nghiên cứu có liên quan đến
26 đề tài để nhận thức cách thức tiếp cận các nghiên cứu trước đây, đồng thời tổng hợp khung lý thuyết liên quan đến đề tài.
Bước 2: Hệ thông hóa cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tai Bước 3: Xây dựng khung lý thuyết về chất lượng dịch vụ khách hàng
Bước 4: Trên cơ sở của khung lý thuyết về chất lượng dịch vụ khách hàng, tác giả tiến hành quan sát thực tiễn, thu thập dir liệu thứ cấp về việc thực hiện chất lượng dịch vụ khác hàng đang diễn ra tại các chi nhánh của
Techcombank trên địa ban Hà Nội thông qua tài liệu cua Bộ phận chất lượng dịch vụ và Contact Center.
Bước 5: Tại bước 4 của quy trình căn cứ vào các dữ liệu thứ cấp về thực trạng điểm chất lượng dịch vụ tác giả tiến hành nghiên cứu thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng và các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ khách hàng.
Bước 6: Phân tích dit liệu dé đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng tại ngân hàng TMCP kỹ thương Techcombank tại địa bàn Hà Nội.
Bước 7: Trên cơ sở phân tích và đánh giá thực trạng, tác giả đề xuất các kiến nghị và giải pháp cải thiện chất lượng dich vụ tại các chi nhánh của Ngân hàng Techcombank trên địa bàn Hà Nội.
Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn về chất lượng dịch vụ khách hàng tại ngân hàng TMCP kỹ thương Techcombank, tác giả lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tinh theo phương pháp tiếp cận hệ thông dé lượng hóa các kết quả về chất lượng dịch vụ khách hàng tại ngân hàng Trong đó, phương pháp nghiên cứu định tính được tác giả sử dụng dé tong hợp các dit liệu liên quan đến cơ sở lý luận và các dit liệu thứ cấp được lấy từ nguồn các báo cáo của ngân hàng techcombank và phân tích các dit liệu sơ cấp thu thập
27 được do việc khảo sát điều tra từ khách hàng sau khi sử dụng dịch vụ của ngân hàng Techcombank.
Luận văn được hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tinh dé phân tích các số liệu thứ cấp bao gồm các tài liệu thông kê, báo cáo đã được công bó về Bộ tiêu chuẩn CLDV của Techcombank, các điểm số đánh giá điểm CLDV khách hàng của Techcombank trên địa ban Hà Nội.
Bên cạnh đó, các dữ liệu về sơ cấp được thu thập qua phỏng vấn sau và khảo sát thông qua bản hỏi dành cho các khách hàng đã từng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của Techcombank.
Hiện nay, với hệ thống các chi nhánh trải đài tại 45 tỉnh thành cùng 314 chi nhánh, phòng giao dịch trên cả nước Dé thuận tiện đánh giá trong mô hình hoạt động kinh doanh, quản lý địa ban cũng như quản lý CLDV khách hàng Techcombank chia 314 chi nhánh thuộc 16 Vùng trải dài từ miền Bắc vào Nam Cụ thể trong nghiên cứu của mình xin được nghiên cứu về CLDV khách hàng năm 2017 trên địa bàn Hà Nội từ Vùng 3 đến Vùng 7 (5 Vùng trên 29 chi nhánh, chi tiết danh sách ở phụ lục 3) và lựa chọn các siêu chi nhánh và chi nhánh đa năng tai 5 vùng trên.
Tại Techcombank căn cứ vào: Quy mô tông tài sản, diện tích mặt bang, tổng số cán bộ nhân viên dé xếp loại quy mô chi nhánh Hiện tai có 3 quy mô chi nhánh bao gồm: e_ Siêu chi nhánh: Tổng tai sản >1.000 tỷ e_ Chi nhánh đa năng: Tổng tài sản từ 300 tỷ — đưới 1.000 tỷ e_ Chi nhánh chuẩn: Tổng tai sản dưới 300 tỷ Căn cứ lấy mẫu: e Tổng số chi nhánh của 5 vùng (95 chi nhánh) trong đó có: 11 siêu chi nhánh, 18 chi nhánh đa năng và 66 chi nhánh chuẩn
28 e©_ Số lượng chi nhánh khảo sát chiếm tỷ trọng 30% chi nhánh trong vùng e Chỉ thực hiện khảo sát chi nhánh da năng va siêu chi nhánh vì các chi nhánh trong cùng 1 vùng có địa bàn gần nhau Ví dụ tại quận Hoàn Kiếm của Vùng 3 có chi nhánh Hà Nội (siêu chi nhánh) và cách đó 2km có chi nhánh Đồng Xuân, chi nhánh Lý Nam Đề (đều làm mô hình chi nhánh chuẩn)
Bên cạnh đó, chi nhánh đa năng và siêu chi nhánh có lượng khách hàng đông hơn và có nhiều nghiệp vu, giao dich đại diện cho mau lay thông tin được phong phú và đầy đủ hơn. e Luong giao dịch ở các mô hình chi nhánh như sau:
Siêu chi nhánh và chi nhánh chuẩn: 180-200 lượt khách giao dịch/ ngày
Chi nhánh chuẩn: 100-120 lượt khách giao dịch/ ngày e© Số lượng mẫu khảo sát ở siêu chi nhánh và chi nhánh đa năng chọn 20 khách hàng chiếm 10% khách hàng đến giao dịch trong ngày là phù hợp mẫu vừa đủ (không quá nhỏ hoặc quá lớn).
Tổng số khách hàng khảo sát n = 580 khách hàng Cu thé bảng 2.1. e Thu thập dữ liệu tại 29 chi nhánh của Techcommbamk được diễn ra trong các ngày làm việc trong tuần Mỗi ngày có 2 ca làm việc: sáng và chiều
Bảng 2.1 Số lượng phiếu khảo sát trong nghiên cứu
_ oe Sô lượn Sô lượng | Tông phiêu
Loại Chỉ nhánh chi nhánh phiếu thủ thận
Tong số phiếu khảo sát n= 580
Nguồn: Tác giả dé xuất Điều kiện tuyển chọn người phỏng vấn: Phỏng vấn khách hàng khi đã hoàn thành giao dịch tại các siêu chi nhánh, chi nhánh da năng trên địa bàn
Hà Nội, cụ thé tại quay giao dich tại 29 chi nhánh. Đối tượng phỏng vấn bao gồm:
- Độ tuổi từ 22 — 55 tuổi 2.2.2 Thiết kế bảng hỏi và cách thức thu thập dit liệu
Trên cơ sở mô hình nghiên cứu về chất lượng dịch vụ đã được tác giả lựa chọn và đề xuất ở chương 1 Bảng hỏi phỏng van khảo sát gồm 3 cấu phan bao gồm con người (40%), quy trình (30%), hình ảnh (30%) với các tiêu chí cụ thể được trình bay tại bang 2.1.
Bảng 2.2 Cấu phan điểm CLDV khách hàng tại ngân hang Techcombank
Cau phần | Tiêu chí Tiêu chí cụ thể Trọng sô
Con người Tác phong diện mạo | Khách hàng bí mật 5%
Thái độ phục vụ | Ý kiến khách hàng 5%
(15%) Khảo sát KH qua VOC 9%
Chất lượng tư vấn | Ý kiến khách hàng 3%
(15%) Khảo sát KH qua VOC 5%
Giao dịch tư van chưa hoàn | 3% chỉnh
Quy trinh| Hạchtoán(17%) | Nộp tiền 2%
30% Rút tiền 4% Ủy nhiệm chi 2%
Tra thẻ khách hang vãng lai | 2%
Fist time right (8%) FTR Doanh nghiép 4%
Thời gian chờ (5%) | Y kién khách hang 2%
Hệ thông xếp hàng điệntử | 1%
Hình ảnh | Ý kiến khách hàng 4% chí nhánh | Khách hàng bí mật 5%
(30%) Đánh giá MKT 5% Đánh giá trực tiếp từ bộ phan QM 12%
Nguồn: Bộ tiêu chuẩn CLDV khách hàng của Techcombank
Thang điểm đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng được xây dựng với các tiêu chí cụ thé và mức điểm tương ứng với từng tiêu chí Chi tiết về thang điểm chất lượng được trình bày chỉ tiết tại phụ lục 1. s* Thang điểm sử dụng dé đánh giá
Bảng 2.3: Thang điểm sử dụng đánh giá CLDV tại TCB
Bạn đánh giá như thế nào về chất lượng dịch vụ khách hàng của ngân hàng?
Rất tốt © Tôt Chưa tốt
VIỆT NAM TẠI ĐỊA BÀN HÀ NỘI
Tong quan về Techcombank 1 Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của Techcombank
Tên: Ngân hàng Thương mại Cô phần Kỹ Thương Việt Nam.
Trụ sở: 191 Bà Triệu, Lê Đại Hành, Hai Bà Trưng, Hà Nội
Ngân hàng Thương mại Cô phần Kỹ Thương Việt Nam (TCB), thường được biết đến với tên gọi Techcombank hiện là một trong những ngân hang thương mại cổ phần lớn nhất Việt Nam Ké từ khi thành lập vào ngày 27/9/1993 với số vôn ban đầu chỉ 20 tỷ đồng, Techcombank đã không ngừng phát triển mạnh mẽ với thành tích kinh doanh xuất sắc và được nhiều tổ chức uy tín toàn cầu ghi nhận là một tô chức tài chính uy tín với danh hiệu Ngân hàng tốt nhất Việt Nam Ngày nay, cùng với sự hỗ trợ của cổ đông chiến lược HSBC, chúng ta đang có một nên tảng tài chính 6n định và vững mạnh với tài sản đạt trên 234 nghìn tỷ đồng ( tính đến 30/9/2017)
Ngoài ra, Techcombank còn được định hướng và dẫn dắt bởi một đội ngũ quan lý tai năng có bề dày kinh nghiệm tải chính chuyên nghiệp tiêu chuẩn quốc tế và một lực lượng nhân sự lên đến hon 8000 nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp sẵn sang hiện thực hóa mục tiêu của Ngân hang- trở thành Ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam.
Thông qua 3 lĩnh vực kinh doanh chiến lược: ° Dịch vụ tai chính Cá Nhân. k Dịch vụ ngân hàng cho doanh nghiệp vừa và nhỏ. ° Ngân hang ban buôn và ngân hang giao dich.
Techcombank cung câp những sản phẩm và dịch vụ tài chính đáp ứng các nhu cầu đa dạng của nhiều phân khúc khách hàng khác nhau Đó có lẽ cũng chính là ly do hơn 5 triệu khách hang cá nhân và 114.000 khách hàng doanh nghiệp trong đó có hơn 1.000 doanh nghiệp lớn đã chọn Techcombank là Người bạn đồng hành về tài chính
- Tầm nhìn: ° Trở thành ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam. ° Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy của khách hàng. b Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất ° Mạng lại cho cổ đông nhưng lợi ích hấp dẫn , lâu dài.
- Su mang: ° Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng nhờ khả năng cung cap day đủ các sản phẩm và dich vụ tài chính đa dạng va dựa trên cơ sở luôn coi khách hang làm trọng tâm. ° Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều cơ hội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thành dat. ° Mang lại cho cỗ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai một chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng các thông lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế.
Giá trị Techcombank cam kết mang lại cho khách hàng trong nhiều năm qua.
Khách hàng là trên hết có nghĩa là mỗi việc chúng ta làm chỉ có giá trị khi thực sự mang lại lợi ích cho khách hàng, đồng nghiệp
2 Liên tục cải tiên đê luôn dân đâu.
3 Tinh thần phối hợp vì ở Techcombank, bạn sẽ không có kết quả tốt nêu không phối hợp.
4 Phát triển nhân lực vì con người với năng lực cao sẽ tạo lợi thế cạnh tranh và thành công vượt trội cho tổ chức.
5 Cam kết hành động dé vượt qua khó khăn và đạt được thành công lớn.
Uy ban kiém toan va TỦI ro
Ban điều hành miên Nam
Văn phòng đại diện miền Nam
NH và tài chính cá nhân
Khối Quản trị rui ro Đại hội cổ đông
Khối ngân hán hàng doanh bán buôn nghiệp
Khối vận hành và công nghệ
Giám đốc tài chính tập đoàn
Ban điều hành miên Trung
Van phòng đại diện miên Trung
Khé quản trị nhân lực hàng và kênh phân phôi
Hội đồng tín dụng cao câp
Hội đồng xử lý nợ và rủi ro tín dụng
Hội đồng đầu tư tài chính
Hội đồng đầu tư công nghệ
Hội đồng đầu tư sản phâm
Marketing nội bộ và Pháp chế
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức của Techombank
Nguồn: Tác giả tổng hợp
năm hình thành và phát triển hiện tại Techcombank đã có mặt trên 45 tỉnh thành phố với tổng số 314 chi nhánh trong đó riêng Hà Nội có
Nhân sự techcombank năm 2015 gồm 6.500 nhân sự, năm 2016 có
7.400 nhân sự, năm 2017 có hơn 8.700 nhân sự
3.1.4 Tình hình tài chính năm 2017
- Một sô chỉ sô tài chính của Techcombank.
TRONG NĂM #0I7 TECHCOMBANK TONG TAI SAN CUA TECHCOMBANK TANG TRƯỞNG TIN DUNG ĐÃ GAT HAI ĐƯỢC (TỶ VND) (%)
NHIỀU THÀNH TỰU ẤN TƯỢNG KHI
CÁC CHÍ SỐ VỀ LỢI NHUẬN ĐỀU CÓ
Hình 3.2: Chỉ số tài chính của Techcombank năm 2017
Nguồn: Báo cáo thường niên Techcombank
- Đường cong tăng trưởng của các chỉ số tài chính từ năm 2013 — 1017
“Không gom trải phiếu VAMC
TONG TÀI SẢN CUA TECHCOMBANK TẠI THO! ĐIỂM 31/12/2017 TẠI THO! ĐIỂM 3I/E2/207 CÁN MỐC
E6S39E TY VNĐ TANG I4% SO VỚI
CUỐI NAM 2016, QUA ĐÓ NANG TỐC ĐỘ TANG TRƯỞNG KEP (CAGR) TU
TANG TRƯỞNG TÍN DUNG CUA
TiêU ĐÁ ĐẶT RA VÀ ĐẠT IS 96% NAM
TRONG HAN MỨC ĐƯỢC NGAN HÀNG NHÀ NƯỚC CHO PHÉP.
TY SUẤT LỢI NHUẬN RONG/
VỐN CHỦ SỞ HỮU (ROE) ”
TỶ SUẤT LỢI NHUẬN RÒNG/
LỢI NHUẬN TRƯỚC THUẾ NAM E0I7 ĐẠT 8.036 TỶ VND VƯỢT Kế HOẠCH 60%, TANG GẤP KHOANG 2 LAN TRONG HAI NAM LIEN TIEP VA
TRONG 5 NĂM TRd LẠI DAY.
NHỜ KẾT QUA LỢI NHUAN ẤN TƯỢNG.
TỶ SUẤT LỢI NHUẬN RONG/VON CHU SỞ HỮU (ROE) TIẾP TỤC TREN ĐÀ
TANG TRƯỞNG MANH TỪ [7.50% NAM EDI6 LEN MỨC 23.84% NAM 2017.
TRONG NAM 207, TY SUAT LỢI
NHUAN RÒNG/TÀI SAN (ROA) CUA TECHCOMBANK ĐẠT ĐƯỢC MUC TANG TRƯỞNG CAO KHI ĐẠT MUC 2.09%.
Hình 3.3: Tốc độ tăng trưởng các chỉ số tài chính của TCB năm 2017
Nguồn: Báo cáo thường niên Techcombank
3.2 Thực trạng về CLDV khách hàng tại các chỉ nhánh của Ngân hàng
TMCP Kỹ thương Việt Nam trên địa bàn Hà Nội năm 2017
3.2.1 Mô hình vận hành CLDV tại các chỉ nhánh TCB trên địa bàn HN
Phòng dịch vụ khách hàng tại các chi nhánh của Techcombank hiện đang vận hành theo quy trình một cửa: Vừa thực hiện hạch toán, thu tiền, tư vấn, hỗ trợ tất các nghiệp vụ phát sinh của khách hàng thực hiện ngay tại điểm giao dịch như: Gửi tiết kiệm, nộp — rút — chuyển tiền, mở tài khoản, phát hành thẻ, thay đôi các thông tin khách hàng cá nhân
Cùng với mô hình hoạt động một cửa như vậy, Techcombank rất chú trọng đến chất lượng dịch vụ trên từng lát cắt và phương diện khác nhau Như trên đây đã trình bày, Techcombank có riêng một bộ quy chuẩn về chất lượng dịch vụ trong đó có các tiêu chí đánh giá được thể hiện rất rõ ràng, cụ thể, mô tả chỉ tiết các tiêu chuẩn về dịch vụ dé đưa vào đào tạo, hiểu và thực hiện.
Bên cạnh đó, tại các chi nhánh còn có Phòng dịch vụ khách hàng được điều hành bởi Giám đốc dich vụ khách hàng và giám sát bởi Giám đốc chi nhánh.
Giám đốc dich vụ khách hàng có nhiệm vụ bố trí công việc, đảm bảo phòng phục vụ khách hàng theo đúng tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ của Techcombank Ngoài ra, tại hội sở còn có bộ phận chuyên trách phụ trách về chất lượng dịch vụ đó là Phòng phát triển bán và chất lượng dịch vụ chuyên tư vấn, hỗ trợ giải đáp các tình huống khó, giám sát chặt chẽ việc thực hiện chất lượng dịch vụ của các chi nhánh.
Như đã trình bày trong phan tông quan tình hình nghiên cứu, tác giả có đưa ra các yêu tố ảnh hưởng đến CLDV khách hàng bao gồm yếu tố chủ quan và khách quan Yếu tố chủ quan bao gồm: yếu tô pháp lý, khách hang và đối thủ cạnh tranh Yếu t6 khách quan có thé kế đến: Chính sách ngân hàng, công nghệ thông tin cơ sở vật chất (hạ tầng) và quy trình Cùng với mô hình
Gronross 1984 ông cũng đưa ra quan điểm Chất lượng dịch vụ đến từ hai yếu tố là yêu tô chức năng và yếu tố kỹ thuật thêm nữa là hình ảnh doanh nghiệp.
Từ cơ sở lý luận đó thì ngay từ chương | tác gia đã đưa ra được mô hình chất lượng dịch vụ khách hàng của Techcombank được cau thành va đánh giá trên 3 cau phan: Con người, quy trình va hình ảnh chi nhánh Tác giả chỉ đi sâu vào phân tích các yếu tố tác động đến CLDV khách hàng mang tính chủ quan từ phía ngân hang có thé làm được, có thé thay đôi để hoàn thiện tốt hơn Trong mỗi cấu phần đó lại quy định ra rất cụ thể những lát cắt nhỏ về chuẩn mực, tiêu chí để phục vụ khách hàng nhằm mục đích đem lại chất lượng dịch vụ khách hàng tốt nhất và làm hài lòng khách hàng.
Không chỉ có Bộ tiêu chí chất lượng dịch vụ khách hàng để đo lường, đánh giá cụ thé mà Techcombank còn có rất nhiều kênh đánh giá chất lượng độc lập, riêng biệt để đảm bảo tính khách quan cũng như chất lượng của báo cáo đảm bảo rằng khi tất cả các chi nhánh thực hiện phục vụ khách hàng với cả sự nhiệt huyết: Chuẩn chỉnh trong hành động việc làm, tuân thủ đúng quy trình quy định, tôn trọng khách hàng thì sẽ đạt được đỉnh cao về chất lượng dịch vụ Điều này được thể hiện qua điểm số chất lượng dịch vụ của các chi nhánh thông qua các kênh đánh giá.
Dưới đây là cau phan chất lượng dịch vụ khách hàng và các kênh đánh giá chất lượng dich vụ khách hàng của Techcombank năm 2017.
3.2.2 Cấu phan và các tiêu chí đánh giá điểm chất lượng dịch vụ khách hàng của ngân hàng năm 2017
- Cau phần điểm Chất lượng dịch vụ khách hang năm 2017 được đánh giá theo 3 tiêu chí là con người, quy trình và hình ảnh với các tỷ lệ tương ứng là
40%, 30%, 30% Chi tiết của cấu phần điểm chất lượng dich vụ khách hàng và các tiêu chí đánh giá được tác giả mô tả cụ thể ở phụ lục 1,3,4 và 5.
Tại hệ thống ngân hàng của Techcombank, việc đánh giá chất lượng dịch vụ được sử dụng qua nhiều kênh khác nhau dé dam bảo kết quả đánh giá khách quan và phản ánh chính xác về chất lượng dịch vụ khách hàng của ngân hàng Cụ thể: kênh đánh giá Chất lượng dịch vụ khách hàng năm 2017:
Khách hàng bí mật Voice of customer
Camera Test online/ Contact center Đánh giá hình anh chi nhánh (QM) Đánh giá hình ảnh chi nhánh (MKT)
VV VV VY VY Y WV Hệ thống xếp hàng điện tử
> Giao dich tu van chua hoan chinh 3.2.3 Cách thức ghi nhận điểm và đánh giá CLDV khách hàng năm 2017
- Cách thức ghi nhận điểm ° Tổng điểm chất lượng dịch vụ được tính theo công thức sau:
Tổng điểm đạt của các nội dung được đánh giá * Trọng số.
Tổng điểm chất lượng dịch vụ= F ee os
Tong trọng sô của các nội dung được đánh gia ° Nếu nội dung nào không được đánh giá thì:
R ơ - Tổng điểm đạt của nội dung đỏnh giỏ cũn lại.
Tổng điểm chất lượng dich y Tổng tỷ trọng các nội dung còn lại ° Điểm quý của từng tiêu chí : Bước 1: Điểm dat của tiêu chí = Điểm trung bình của các tháng có điểm Bước 2: Quy đôi điểm theo scorecard ° Điểm CLDV quý = (> Điểm quý của từng tiêu chí thành phan*Ty trọng tương ứng) - Điểm phan nàn khách hàng của quý — Điểm lỗi vận hành chương trình Phản hồi ý kiến KH
41 ° Điểm CLDV 6 thang, năm = Trung bình điểm các quý- Xếp loại đơn vị
Điểm xếp loại CLDV của các chỉ nhánh năm 2017
CLDV (X) X Tổng quan kênh hình ảnh chỉ nhánh
Hình ảnh chi nhánh là cơ sở vật chất, là ấn tượng đầu tiên của khách hàng khi nhìn vào Thông qua việc đánh giá chất lượng dịch vụ băng hình thức chấm đỉnh chất lượng hình ảnh của chi nhánh cũng thể hiện Techcombank chú trọng chất lượng dịch vụ đến từng những yếu tố nhỏ nhất từ biển hiệu, bảng lãi suất, vi trí lắp đặt ATM, poster, các công cụ dụng cụ làm việc của giao dịch viên, ghế ngồi khách hàng, cây xanh trong văn phòng Tat cả từng vị trí đều cần được chăm sóc, đúng chuẩn dé đem lại trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng khi đến giao dịch Bộ tiêu chuan CLDV khách hàng hướng dẫn đánh giá qua hình ảnh được trình bày tại phụ lục 5.
- Bình quân điểm hình ảnh chi nhánh tại địa bàn Hà Nội 2017
Bảng 3.7: Bình quân điểm hình ảnh chỉ nhánh tại địa bàn Hà Nội
Vùng Đánh giá tạ MKT | Đánh giá cua QM | Bình quân
Bình quân điểm CLDV về hình ảnh chi nhánh tại địa bàn Hà Nội
Biểu đồ 3.5: Bình quân điểm hình ảnh chỉ nhánh tại dia bàn Hà Nội
; Nguồn: Tác giả tong hop
Tông quan điêm hình anh chi nhánh tại địa ban Ha Nội dat 7,59 diém do nguyên nhân chính từ điểm Quy 2 kéo xuống rat nhiều. Điểm tốt: từ quý 3.2017 tat cả các vùng đã lưu ý đến điểm hình anh chi nhánh Don vi đã chủ động gửi thông tin tới bộ phận liên quan dé thông báo và đề xuất hỗ trợ khắc phục.
Một số lỗi hay mắc phải -_ Một số đơn vị không chủ động khắc phục những khu vực chưa đạt tiêu chuẩn.
- _ Một số đơn vị không gửi thông tin đến các bộ phận liên quan dé thông báo và đề xuất hỗ trợ hoặc có gửi nhưng không lưu lại thông tin.
- Don vị không lưu hồ sơ 5S hàng tháng day đủ.
> Số lượng lỗi phàn nàn của khách hàng
Tổng số lượng phàn nàn địa bàn Hà Nội năm 2017
Biéu đô 3.6: S6 lượng phan nàn tại địa bàn Hà Nội 2017
Nguôn: Tác giả tông hop
Chỉ tiết lôi phan nàn dia bàn Hà Nội năm 2017
Thời gian đáp ứng dịchvu TT 37
Nội dung hạchtoán Ds 22 Tác phong làm việc Es 22
Thái độ của NV Ba:
Thời gian chờ đến lượt giao dịch _—— 13
Thời gian làm việc cuadon vi HN 7
Thái độ nhân viên bảo vệ EE 4
Biêu đồ 3.7: Chỉ tiêt phàn nàn theo nhóm lôi tại địa bàn Hà Nội năm 2017
- ; Nguồn: Tác giả tong hop
Dia ban Ha Nội có 150 lôi phan nàn chiêm tỷ trọng 42,6% so với tông số 352 lỗi phàn nàn của toàn hàng.
Số lượng phản nàn theo nhóm lỗi:
-22 lỗi phàn nàn về tác phong làm việc -21 lỗi phàn nàn về thái độ nhân viên -4 lỗi phàn nàn về thái độ nhân viên bảo vệ -30 lỗi phàn nàn về nội dung tư vấn
-22 lỗi phàn nàn về nội dung hạch toán
-31 lỗi phàn nàn về thời gian đáp ứng dịch vụ - 7 lỗi phan nàn về thời gian làm việc của đơn vị - 13 lỗi phan nàn về thời gian đến lượt giao dịch
> Điểm trừ chất lượng dịch vụ khách hàng
Điểm trừ CLDV của các chỉ nhánh tại dia bàn Hà Nội
Văn Diém trừ KH Điểm trừ thu Tổng điểm trì s phàn nàn thập YKKH 8 v j4 |} 3đ |} 10 | 44 | Điểm trừ của địa bàn Ha Nội năm 2017
Biểu đồ 3.8: Điểm trừ CLDV của các chỉ nhánh tại địa bàn Hà Nội
; Nguôn: Tác giả tong hop
Tông điêm trừ của dia ban Hà Nội 35 điêm tương đương với 150 lôi
Nhiều chỉ nhánh chưa chủ động lấy YKKH và nhập liệu vào hệ thống. Điểm tốt: Từ tháng 9/2017 chỉ nhánh đã chú trọng lấy phiếu ghi nhận YKKH đầy đủ, lãnh đạo chi nhánh đã làm gương trong việc lay phiếu.
Các lỗi hay mắc phải: Chi nhánh để xảy ra các phàn nàn với tần suât nhiêu.
3.3.2 Đánh giá CLDV qua bảng khảo sát thực hiện tại 29 chỉ nhánh của TCB trên địa bàn Hà Nội
Hình 3.4: Diém CLDV của các CN miền Bắc qua khảo sát
Nhìn chung các KH được khảo sát đều đánh giá và nhận định CLDV ở các CN ở mức tốt Tỷ lệ KH đánh giá rất tốt đạt mức 68% cao nhất so với tỷ lệ KH đánh giá tốt 24% và không tốt là 8% Điều đó chứng tỏ các khách hang đều đang đánh giá tốt về CLDV của Techcombank Tuy nhiên, chúng ta vẫn có 8% khách hàng đang không hài lòng và đánh giá CLDV của TCB ở mức toi Day là điểm mà chúng ta cần phải dao sâu nghiên cứu và phân tích dé đưa ra giải pháp khắc phục và cải thiện van dé này. Điểm khảo sát cũng như ty trọng điểm CLDV của các chi nhánh trong đợt khảo sát cũng được khách hàng đánh giá khác nhau điều đó thé hiện
CLDV ở các chi nhánh đâu đó còn chưa đồng đều, nhất quán.
54 Điểm CLDV của các Chi nhánh Đan Phượng 68%
# Không tốt BT6t Rất tốt
Biểu dé 3.9: Điểm CLDV của 29 chỉ nhánh khảo sát
Nhìn chung khách hàng có những đánh giá và nhìn nhận khá tốt về CLDV của Techcombank trên cả 03 cấu phan: Con người, quy trình và Hình ảnh chi nhánh dẫn đến tổng điểm của các chi nhánh khá cao Có đến 16/29 chi nhánh chiếm tỷ trọng 55% KH tất hài lòng và đánh giá chất lượng dịch vụ đang ở mức rất tốt Tiêu chí “Rất tốt đạt điểm > mức trung binh68% ” của 16 chi nhánh này được đánh gia cao trên mức bình quân chung của 29 chi nhánh.
Những chỉ nhánh có CLDV “Rat tốt? đứng đầu là Trần Thái Tông (75%) tiếp đến là Tràng An, Đông Đô và Kim Mã đều chiếm tỷ lệ rất cao 74%.
Tuy nhiên vẫn có 7/29 chi nhánh chiếm tỷ trọng 24% bị đánh giá
“Không tốt > mức trung bình 8%”, Đặc biệt chi nhánh Đan Phượng, Hoàn Kiếm là 2 chi nhánh duy nhất chiếm 10% khách hàng đánh giá không tốt về
> Đánh giá CLDV về cau phan con người tại các CN khảo sát
Tổng điểm CLDV - Con người
Hình 3.5: Diém CLDV về tiêu chí Con người Ở tiêu chí con người vẫn có 6% khách hàng chúng ta đang đánh giá
“Không tốt” điều đó chứng tỏ khách hàng đang rất không hài lòng về thái độ, cách thức phục vụ cũng như tác phong làm việc của Giao dịch viên tại chi nhánh.
Vậy cùng phân tích và nhìn lại với tiêu chí về con người thì điểm nao chúng ta cần khắc phục.
Chi tiết CLDV - Con người
GDV nhiệt tình hướng dẫn, xử lý 6% giải quyết ván dé KH gặp phải 24% 69%
GDV chủ động thông báo KH khi kết 7% có 26% thuc giao dich 67% l " 6%
GDV chủ động hỏi nhu câu KH 27%
GDV tiếp đón khách hang niềm nở 26%
Diện mao GDV phù hợp 21%
Thái độ phục vụ của CBNV 25%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% mKhéngtét Tốt ME Rất tốt
Biểu đồ 3.10: Đánh giá chỉ tiết về CLDV qua tiêu chí con người
Các tiêu chí để khách hàng đánh giá CLDV qua lát cắt con người thì điểm được khách hàng đánh giá tốt nhất đạt 77% khách hàng hài lòng và đánh giá rất tốt Tiếp đến là tiêu chí điện mạo GDV cũng được khách hàng ủng hộ, đánh giá cao với 74%.
Bên cạnh đó, có 1 số điểm còn hạn chế như: Tác phong làm việc, Thái độ phục vụ van dang dé lại những ấn tượng chưa tốt trong khách hàng (chiếm tỷ lệ 7%).
> Đánh giá CLDV về cau phần Quy trình tại các CN khảo sát
Tổng điểm CLDV - Quy trình
Hình 3.6: Diém CLDV về tiêu chí Quy trình Ở tiêu chí quy trình có đến 14% khách hàng đánh giá không tốt và không hài lòng cao hon mức đánh giá “Không tốt” chung của CLDV là 8%.
Chi tiết CLDV - Quy trình
Tính năng của sản phẩm 22%
Thời gian hạch toỏn/ xử lý nghiệp vụ ơ 10% 6%
Thời gian làm việc của đơn vị 18%
Thời gian chờ đên lượt giao dịch — 19%
Không tốt mT6t m Rất tốt
Biểu đồ 3.11: Đánh giá chỉ tiết về CLDV qua tiêu chí quy trình
Trong điểm quy trình có 75% khách hàng hài lòng và đánh giá cao về tính năng sản phẩm của TCB Đặc biệt thời gian hạch toán và xử lý nghiệp vụ được khách hàng đánh giá rất tốt ở mức 84% Tuy nhiên, có điểm về Thời
58 gian chờ đến lượt giao dịch của khách hàng có đến 26% khách hàng đánh giá
“Không tốt” vì phải chờ đợi quá lâu đến lượt giao dịch Đây là vấn đề lớn mà tat cả các chỉ nhánh gặp phải với lượng khách hàng đông và đồn vào 1 vài thời điểm trong ngày dẫn đến việc khác hàng vào giao dịch thì rất nhanh nhưng đợi đến giờ giao dịch thì thật quá khó khăn.
Bên cạnh việc không hài lòng về thời gian đến lượt giao dịch khách hàng còn không hài lòng về quy trình thủ tục của TCB (chiếm 26% khách hàng đánh giá không tốt về tiêu chí này).
> Đánh giá CLDV về cau phần Hình ảnh chi nhánh tại các CN khảo sát
Tổng điểm CLDV - Hình ảnh CN
Hình 3.7: Điểm CLDV về tiêu chí Hình ảnh chỉ nhánh
Khảo sát khách hàng về CLDV ở tiêu chí Hình ảnh chi nhánh nhìn chung khách hàng đều đánh giá “Rất tốt” chiếm 69% Chỉ có 5% khách hàng đánh giá “Không tốt” và không hài lòng về hình ảnh chi nhánh của TCB Cụ thể 1 số tiêu chí về HACN đang được đánh giá thấp:
Chi tiết CLDV - Hình ảnh CN
Không gian chi nhánh sạch sẽ, lịch sự HH —0,
" " 0, Ấn phẩm MIKT p ig phụ v 71% sẵn sàng phục vụ — 232%
Nhiệt : gp 4 Pp 67% độ trong phòng vừa phải _ 151
Quay bàn giao dịch sạch sẽ en 19%9, y : 77%
Thiết bị văn phòng tốt om 24% ! p E 70% 9,
Không tốt mTốt m Rất tốt
Biểu đồ 3.12: Đánh giá chỉ tiết về CLDV qua tiêu chí HACN
Trong tiêu chí về Hình ảnh chi nhánh điểm mà KH đánh giá tốt nhất là
“Quay ban giao dịch sạch sẽ” tiếp đến là “Khu vực sảnh” luôn sạch sẽ Tuy nhiên, không gian bên trong chi nhánh vẫn có 7% số lượng khách hàng đánh giá “Không tốt” là những điểm chúng ta cần phải thay đổi dé hoàn thiện hơn về CLDV.
3.4 Đánh giá chung về chất lượng dich vụ khách hang tại Techcombank địa bàn Hà Nội
3.4.1 Nhận xét chung về CLDV Khách hang tại Techcombank Đánh giá tổng thê CLDV khách hàng có hệ thống đánh giá chất lượng và đo lường chất lượng dịch vụ khách hàng khá bài bản, minh bạch, rõ ràng và chuyên nghiệp Vì vậy các chi nhánh dù ở các tỉnh thành khác nhau nhưng đều có những hiểu biết về CLDV như nhau và việc thực hiện CLDV khá đồng nhất Có được những điều này do Techcombank đã xây dựng được:
Bộ tiêu chuẩn chất lượng trên tat cả các tiêu chí từ con người, quy trình cho đến hình ảnh chi nhánh. Định nghĩa rõ rang về các tiêu chí đánh giá, xây dựng thang điểm, bộ scorecard đề đánh giá điểm, hướng dẫn thực hiện đánh giá, chấm điểm.
Xây dựng bộ tiêu chuẩn chất lượng dich vụ cho từng chức danh và gắn với chỉ tiêu của họ đề tuân thủ thực hiện.
Xây dựng thường xuyên các chương trình thi đua về CLDV để tạo ra một sân chơi bổ ích giúp các CBNV đều nâng cao ý thức về CLDV phục vụ khách hàng như các chương trình: Custormer delight, S&D Stars, Sakura định kỳ tháng, quý, năm và các chi nhánh có CLDV we excel để mỗi chi nhánh đều có ý thức nâng cao trải nghiệm khách hàng.
TREN DIA BAN HÀ NỘI
Những thay đổi trong mô hình cũ “Dịch vụ khách hàng” so với mô
MÔ HÌNH CŨ
Tiếp xúc tại chỉ nhánh (*)
‘Grester: đưa phiểu và hướng dẫn KH đà vẽ vào khu vực chờ
Tư van,thuc hiện giao dịch, bán thêm
Chờ tại i ạt TU, bể, Điền form mẫu
6 Phuc * Thực hiện giao dich cash vu KH 0 va non-cash tai quay Teller + Tư van và bán trực tiếp các sản phẩm bán lẻ Ống: * Dịch vụ ghe nh ut + Tu van va bán cso Ô án HO ˆ nếp các SP bán.
(Hunter-Farmer) di “Dịch vụ - Tw van”
MÔ HÌNH MỚI
“Sanh vào hẳn ludng KH theo nhu cầu giao dich chớnh khi đến Sảnh CN KH vào CN`, Nẹserace-related visits
2) Vào CN va chờ giao dịch
Chao đón KH vế |= Có thể cung cắp thông tin về T một số chương trình ưu
\ đãi , của Ngan hang + Yêu cầu phải sử dung may bam séithé số thứ tự © Thực hiện giao dịch và
L đồ ting nhu cầu GIAO
DICH của KH: nhanh chóng và chính xác Ne tư vấn sP -DV vw vấn KY và PHÙ HỢP như du về sản phẩm dịch vụ của
') Khách hang ]Ÿ Có thời gian cho việc xây dựng quan hệ với Khách hang
+ Hướng dẫn KH cách thức sử dụng SPDV (đặc biệt là những.
SP/DV KH tự xử lý giao dịch như Ebank )
+ Tăng tỷ lê bản chéo/ban thêm
5 Khoi gợi như cdu tư vấn
SPDV, tăng tỷ lệ Refers thành công
| "Tao Ấn tượng chuyên nghiệp và cảm ơn KH
= Giới thiệu/eung cắp thông tin về 1 số CT/ SP ưu đãi mà KH có thể quan tâm &
‘Dich vụ - `, Refer - Ban trong tương lai
Hình 4.2: Phân tích mô hình dịch vụ cũ và mô hình dịch vụ mới
Diễn giải mô hình “Giao dịch — tư van”
MÔ HÌNH CŨ Khách hàng đến chi nhánh gặp gỡ
CSOs Họ thực hiện chào đón khách hàng đưa phiếu và hướng dẫn khách hàng vào khu vực chờ.
Khách hàng sẽ chờ đến thứ tự giao dịch tại khu vực chờ
Tellers phục vụ khách hàng đến lượt giao dịch Teller sẽ thực hiện giao dịch cash hoặc non — cash tại quây.
Teller hướng dẫn khách hàng điền form mẫu, hoặc ký form mẫu giao dịch theo quy định của ngân hang.
Tellers thực hiện tư vấn và bán trực tiếp các sản phẩm ban lẻ (mở tài khoản, mở thẻ, bảo hiểm, tiết kiệm )
CSOs phục vụ khách hàng sử dụng dịch vụ non cash
CSOs hướng dẫn khách hàng điền form mẫu, hoặc ký form mẫu giao dịch theo quy định của ngân hàng.
CSOs thực hiện tư vấn và bán trực tiếp các sản phẩm bán lẻ như Tellers
CSOs quan lý sau vay (nhac nợ, xác nhận khoản vay )
MO HÌNH MỚI
Tại sảnh vào giám sát sảnh thực hiện phân luồng khách hàng theo nhu cầu giao dịch và sử dụng may bam số phân loại giao dịch cho khách hàng.
Khách hàng vào chi nhánh và chờ đến lượt giao dịch.
Tại khu vực giao dịch của Tellers: Tellers sẽ thực hiện giao dịch và refer khách hàng với mục đích:
- Đáp ứng nhu cau giao dịch của khách hàng nhanh chóng và chính xác.
- Khoi gợi nhu cau tư van san pham dich vụ, tang ty lệ refers thành công
Tại khu vực tư vẫn của CSOs:
CSOs thực hiện tư vấn sản phẩm — dịch vụ:
- Tư van kỹ va phù hợp nhu cầu về sản pham dich vụ của khách hàng.
- Co thời gian cho việc xây dựng quan hệ với khách hàng.
- Hướng dẫn khách hàng cách thức sử dụng sản phẩm dịch vụ (đặc biệt là những sản phẩm dịch vụ khách hàng tự xử lý giao dịch như Internet banking)
- Tang tỷ lệ bán chéo/ bán thêm
Tại bước này Tellers hoặcCSOs sẽ thực hiện:
- Tạo ấn tượng chuyên nghiệp và cảm ơn KH
- Giới thiéu/ cung cap thông tin về 1 số chương trinh/ sản phẩm ưu đãi mà khách hàng có thể quan tâm trong tương lai.
Những thay đối mới của mô hình mới so với mô hình mới:
- Chuyên môn hóa Dịch vụ - Tư van tách biệt dé không bị lẫn lộn khách hàng phải chờ đợi quá lâu.
- Nếu như mô hình chất lượng dịch vụ cũ KHÔNG phân luồng khách hàng theo nhu cầu giao dịch — tư van thi mô hình mới đã phân luồng khách hàng theo đúng nhu cầu Giao dịch — Tư van ngay tại sảnh vào dé tối ưu hóa cơ hội tư vấn và nâng cao trải nghiệm khác hàng tại từng điểm tiếp xúc.
- Trước đây giao dịch viên tập trung cả vào hai việc “Giao dich va tư van” thì bây giờ tập trung vào dịch vụ và refer (giới thiệu khách hàng).
- Các chi nhánh sẽ được bé sung thêm CSOs và 100% các chi nhánh đều sẽ có vị trí này dé đáp ứng nhu cau phát triển kinh doanh.
- Đồng bộ phân tách nhóm công việc và đo lường hiệu quarcoong việc theo đúng vai trò, chức danh của CSOs và Tellers tại tất cả các chi nhánh.
- Đưa thời gian chờ vào là chỉ số chính được quản lý hàng hàng tại DVKH nhằm thay đổi tư duy và nâng cao sự chủ động trong quản lý trải nghiệm khách hàng tại DVKH.
4.2.3.2 Những vai tro chính trong vai tro của CSOs va Tellers
Hiện trạng Thiết kế của Sakura xúc KH Sản phẩm: 2.1 > >= 4 SP/Ngày/CSO ® Danh mục KH tại CN
L "88 công việc giao dịch sk Ban hang
J 131 công việc vận hành thuần Refer : cso = _ Hướng dẫn Refer
* Tellers/CSOs không có sur Tỷ lệ KH chờ >10 phút: giảm từ 25% = _ Nhận diện nhu cau chuyên môn hóa mà > dưới 10% = Salescript thực hiện theo phân Từ bán 0.8 SP/Ngày/GDV > Refer 10% KH cửng việc của lónh đạc và theo yêu cầu của KH vào quầy
* Tăng số lượt KH phục vu
* Tăng sự hài lòng của KH
Hình 4.3: Những thay đổi chính trong vai trò của CSOs và Tellers
Năng lực cần tập trung PTNL có thể tac động với đự veri Teller Sakura an Sakura nhằm mục tiêu
*% 131 đầu việc van hành thuần ( 90% seh > Cin nang lye Refer thot gian} hiệu quả
Lào ay Chuẩn hóa Đảo tạo các năng lực chuyên sâu chuyển môn Các nảng hiện tại lực key mới Teller của Sakura
Nang lực cin tập trung, với CSO Sakura e e * 30 đầu việc vận hành bu, lực va bán (40% thời gian] = ae ee hành bản hiệu qua
> 60% thời gian trờ > Cần nang lực tư vấn & đành cho công việc tu ban hàng hiệu qua
CSO của Sakura vấn & ban hàng
Phạm ví tác động nâng lực |
30 dau việc vận hãnh ban I (Module Vận hanh hán chan |
I Nang lực refer Teller (Module
TÀI NA,
Những kết qua đạt được trong giai đoạn 1 triển khai
> Các công việc đã được thực thi và hoàn thiện sau 06 tháng triển khai dự án:
1 Chuyên môn hóa Giao dịch - Tư vấn
Phân ludng giao dịch KH đến CN theo nhu cau:
Giao dịch - Tư vấn Phân tách rõ vai trò của Tellers và CSOs để phục vụ đúng nhu cầu KH
Tối ưu hóa cơ hội tiếp xúc KH để giới thiệu sản phẩm/ dịch vụ và tư van, xây dựng quan hệ với KH
Giảm thời gian chờ, nâng cao sự hai long của KH
Bộ chỉ tiêu KPIs mới
Lộ trình phát triển cho CSO/ GDV
Danh mục chuyên môn hóa công việc vận hành thuần và vận hành bán cho CSO và Teller
H Mô hình tính tải vận hành của CSO và Teller
3 Mô hình định biên nhân sự theo PCCV mới cho
3 Quan trị qua Mô hình năng suất GCM.
4 Bộ thẻ thứ ty phân luỗng nhu câu KH theo * Hướng dẫn Hop Huddle hàng ngày tại bộ phận
* Quan lý các chi số dich vụ/tư vấn tại DVKH hang
* Quan trị hiệu suất hàng ngày
* Cài tiến mô hình năng suất vận hành Sakura
= Hội thoại tư vấn KH được cấu trúc để tìm hiểu nhu cầu và đưa ra giải pháp tốt nhất Tư vấn theo như cầu: nhu cầu hiện tạ/ nhu cầu bổ sung/ nhu cẩu tương lai
* Nang lực vận hành bán hiệu quả cho CSO + GDV tập trung Refer tạo cơ hội ban
5} Bộ tài liệu đào tạo kỹ năng VH Bán cho CSO § Bộ tài liệu đào tạo kỹ năng refer cho Teller
7% tài liêu đào tạo Hội thoại có cầu trúc CNC cho
8 Sakura dashboard cấp độ CN/ Vùng/ HO
9 Báo cáo quản tri Sakura GCM với HT XHĐT
0 Số tay hướng dẫn mô hình Sakura tới BGĐ CN/
1 Kết quả k khảo sat trải ¡ nghiệm KH và sự hài lòng của
CBNV về mô hình mới
Hình 4.5: Các công việc đã triển khai tại dự án
> Kết quả tư vấn bán hàng được cải thiện rõ rệt Thời gian chờ trên 10% giảm từ 26% xuống còn 8%, trong đó có 99% khách hàng được hỏi họ hài lòng với việc thay đôi cách thức phục vụ tại quay.
Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch bán của CSO và Teller đạt 122% so với năm 2017.
Chỉ số vận hành - Toàn hàng zso 26%
Trước TK Trong TK Sau TK mmm Sé lot KH BO ngay ——Tỷ le cho
Kết qua Tư van bán — Toàn hang
mã weal
SP tư vaniCSO/ngay Refer-CSO/GDV/ngày Refer/GDV/ngay
Kết qua Saleplan Điểm SP chỉ tiêu Điếm SP thực tế
* WT trung binh toản hệ thống giảm từ 26% xuống 8%, tỷ lệ giảm tương ứng là 70%
= Kết quả hoàn thành Sales plan của CSO và Teller đều tăng mạnh trong
2018: 122% hoàn thành so với chỉ tiêu
Hình 4.6: Kết qua vận hành và tw vấn bán sau triển khai
> Thời gian chờ toàn hệ thông giảm mạnh trong thời gian triên khai vé mức
8% Tuy nhiên, sau triên khai lại có xu hướng tăng trở lại.
Chỉ số vận hành - Toàn hàng Chỉ số vận hành - Miền Bắc
Trước TK Trong TK Sau TK % mmm 56 luot GD BO rales ster) Cee ROL R02 R03 Roa ROS R06 R07 ROB Ros =
—ễẽ Truc TK ==noen mmmiunt cs Tước ơe-togn ce-mu Te
= WT trung bình toàn hệ thống giảm từ 26% xuống
8%, tỷ lệ giảm tương ứng là 70%
Chỉ số vận hành - Miền Nam
* Hau hết thời gian chờ các Vùng đều có dấu hiệu bas l = tăng nhẹ sau triển khai, TB của MB ở mức 17% va = 30%
* Vùng 1, Vùng 11 và Vùng 13 là 3 vùng chuyên doi " vả duy trì tốt mô hình trong/ sau triển khai, cả 2 = 10% vùng đều giữ thời gian chờ < 10%, ở mức tương ` “ ứng là 6%, 9% và 10% oN emagrone? aa ————— % sme Tro TK Trong TK wmesw5auTK —@-TrudoTK —@-TrongTK —@-Sau TK
Hình 4.7: Thời gian chờ sau khi triển khai
4.2.3.4 Kế hoạch duy trì và 6n định mô hình mới ở giai đoạn 2.
Tiếp nối sự phối hợp hiệu quả trong quá trình triển khai, dự án đã lên kế hoạch hành động trong năm 2019 để duy trì hiệu quả và tính ôn định của mô hình, tạo nền tảng vững chắc cho những hoạt động tối ưu kế tiếp
Kế hoạch hành động - 2019 Hoạt động phối hợp chung
* Work shop với BLO Vùng về việc kiểm soát và duy trì mô hình Sakura hiệu quả
Câu phan Tư van Ban
* Xây dựng khóa hoc elearning và test on line về GCM cho các vi tri —
* Ra soát lại quy trình 8 bước CNC và xây dựng công cụ tracking CNC trên GCM — ' để đảm bảo thực tiễn bán hàng cho đơn vị KD _ ô Đõy mạnh hoạt động refer vào hop Huddle và chuẩn húa cụng việc refer và ——
CNC vào trong nội dung họp Huddle
* Định ky hàng tuan/ hang tháng rà soát cau phan tư vấn bán thông qua các hình 272“ thức: kiểm tra kết quả, gọi điện, trực tiếp kiểm tra tại đơn vị ị i
* Xây dựng chương trình thi đua, thúc day hoạt động refer |
* Chủ đông téng hợp nhu câu dao tao từ từng Vùng/ đơn vị và lên kế hoạch đào tạo, hướng dẫn side-by-side về CNC và refer
Hình 4.8: Kế hoạch hành động 2019 cấu phần tư vẫn bán hàng
75 s Xây dựng module coach về CNC và refer cho BLĐ chi nhánh pF
+ Xây dựng ma trận nghiệp vụ cho từng vi trí Vận hành thuan/GDV, Vận hành — bán/CSO và update tài liệu, t6 chức đào tao
* Thiết kế lại bộ sản phẩm vs PFS, phân tách SP theo từng chức danh va deliver — in class + elearning
+ PTNL phối hợp vs SSP téng hợp lại kịch ban cho CSO trong quá trình dao tao — on boarding/ hiện hữu
* Xây dựng lại tài liệu đào tao end to end của thẻ tín dung ee ¢ Dựa trên nội dung cập nhật của refer/CNC, sẽ thực hiện tái dao tao toàn hang
(cập nhật cách thức triển khai sau khi hoàn thiện tài liệu đào tao, tài liệu coach )
Hình 4.9: Kế hoạch hành động 2019 cấu phần nâng cao năng lực
Hạn chế của luận văn
Mặc dù tác giả cố gang rất nhiều dé hoàn thành bài luận văn một cách tốt nhất, tuy nhiên do một số yếu tố khách quan và chủ quan nên luận văn vẫn còn một số điểm hạn chế:
- Số lượng mẫu lay tại mỗi chi nhánh còn chưa được nhiều va chưa phủ rộng được các khách hàng khảo sát để có kết quả chính xác hơn.
- Mẫu lẫy các khách hàng đại trà nên chưa phân khúc được tập khách hang Priority, khách hàng thường dé phân tích được mong muốn, đòi hỏi của từng tập khách hàng về CLDV của ngân hàng.
- Do hạn chế về thời gian và không gian nghiên cứu nên chỉ lấy được mẫu trên địa bàn các chi nhánh ở Hà Nội chưa lay duoc mau cac tinh thanh khác nên đâu đó chi phan anh được tập khách hàng tai Ha Nội thay vi phủ rộng trên các địa bàn khác trên cả nước.
- Luận văn chỉ giải thích ở phạm vi hẹp chỉ nghiên cứu chất lượng dịch vụ mảng dich vụ khách hang (tại quay giao dịch ở chi nhánh) chứ không đi sâu vào phân tích chất lượng dịch vụ của các mảng khác như mảng bán lẻ,
76 doanh nghiệp hoặc các kênh khách hàng tiếp cận khác như trung tâm hỗ trợ khách hàng 24/7, online,
- Bên cạnh đó tác giả chỉ thực hiện nghiên cứu đối với Techcombank chưa nghiên cứu với nhóm ngân hàng khác như NHTM cổ phan khác, chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam,
- Giải pháp của tác giả đưa ra đi sâu vào giải quyết vấn đề lớn nhất là thời gian chờ đến lượt giao dịch của khách hàng và tư vẫn đúng nhu cầu của khách hàng mà chưa giải quyết được những vẫn đề khác liên quan đến việc nâng cao CLDV như: cơ sở vật chất, quy trình sản phẩm
Chương 4 tác giả đã trình bày chỉ tiết về định hướng nâng cao CLDV của ngân hàng Techcombank trong tương lai cũng như đưa ra giải pháp/ kiến nghị dé nâng cao CLDV tại ngân hang này.
Thông qua giải pháp thay đổi mô hình dịch vụ từ mô hình dịch vụ khách hàng thuần túy sang mô hình “Dịch vụ - Tư van” Giải pháp thay đôi mô hình này với mục tiêu giải quyết được bài toán nhức nhối nhất trong hiện trạng về CLDV của Techcombank đó là:
- Thời gian chờ đến lượt giao dịch của khách hàng quá lâu - Tăng cường hiểu khách hàng và tư van đúng nhu cầu của khách hàng tránh việc tư vấn lan man không đúng mong muốn của khách hàng.
- Nâng cao năng suất của đội ngũ CSOs va Tellers tại các chỉ nhánh Đồng thời tác giả cũng trình bày chi tiết về kế hoạch và hành động đã thực hiện trong giải pháp, mục đích và kết quả thực hiện giai đoạn 1 của giải pháp cũng như kế hoạch cho giai đoạn 2.
Khuôn khổ của luận văn tác giả đã viết về tổng quan tinh hình nghiên cứu cũng như cơ sở lý luận về CLDV khách hàng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hang Dong thời trình bày được các mô hình CLDV trong nước, trên thế giới và đưa ra được mô hình nghiên cứu đề xuất.
Trong phương pháp nghiên cứu tác giả cũng đưa ra được quy trình nghiên cứu của mình, cách thức thu thập dữ liệu cũng như đưa được phương pháp nghiên cứu hợp lý với đề tài. Đề tài đã bàn luận sâu về thực trang CLDV khách hàng của Techcombank từ mô hình vận hành CLDV cho đến cấu phần chất lượng dịch vụ, bộ tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng ma Techcombank đang áp dụng Đồng thời qua việc chấm điểm, đánh giá về hiện trạng thực hiện CLDV của các chi nhánh tại Hà Nội thông qua các kênh đánh giá cho chúng ta có thêm thông tin cũng như hiểu thêm điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi trong việc cải thiện CLDV của Techcombank.
Dé đưa ra giải pháp nâng cao CLDV tại các chi nhánh tác giả đã tiễn hành khảo sát 29 chi nhánh tại Hà Nội với tổng số 580 khách hàng được khảo sát dé đi sâu vào 3 cau phan của CLDV là: Con người, Quy trình và Hình anh.
Phân tích xem tại 3 điểm chạm đó thì vấn đề nào về CLDV đang là vấn đề nóng cần giải quyết.
Thông qua đó, tác giả đã đưa giải pháp để giải quyết vẫn đề trọng yếu chính của 3 cau phan CLDV:Con người, hình ảnh chi nhánh và quy trình với những điểm mà chất lượng dịch vụ còn chưa tốt dé có những giải pháp cải thiện, thay đổi dé chất lượng được hoàn thiện hơn, phục vụ khách hàng tốt hơn và đúng nhu câu.