Nội dung của môn học: Môn học có thời lượng 45 tiết, nội dung được trình bày làm 6 chương:Chương I: Đại cương về quản trị và nhà quản trị Chương II: Quyết định quản trịChương III: Chức
ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ
QUẢN TRỊ
Hoạt động quản trị là những hoạt động tất yếu phát sinh khi con người kết hợp với nhau để cùng hoàn thành mục tiêu Chỉ cần có hai người quyết tâm kết hợp với nhau vì những mục tiêu chung thì sẽ phát sinh nhiều hoạt động mà lúc còn sống và làm việc một mình chưa ai có kinh nghiệm.
Có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau về quản trị, theo Mary Parke Follett:
”Quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua người khác” Theo Koontz và O’Donnell viết: Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào của con người quan trọng hơn là công việc quản lý, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu đã định” Định nghĩa của James Stoner và Stephen Robbins: quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.”.
Tuy nhiên Robert Kreitner đã đưa ra định nghĩa về quản trị khá rõ ràng là: quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi Trọng tâm của quá trình này là sử dụng hiệu quả nguồn lực có giới hạn.
2 Hiệu quả và hiệu suất trong quản trị
Hiệu quả quản trị đo lường về sự thích hợp của các mục tiêu được chọn và mức độ thực hiện chúng Như vậy , hiệu quả quản trị trước hết cần hiểu chính là làm đúng việc, làm đúng việc rất quan trọng bởi nó sẽ đưa tổ chức đi đúng hướng Như vậy ta có khái niệm về hiệu quả là phép so sánh giữa kết quả đạt được với mục tiêu đúng đắn đã đặt ra.
Hiệu suất đo lường các nguồn lực được sử dụng tốt như thế nào để đạt được đến một mục tiêu Có thể hiểu đó chính là sự so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra trong quá trình thực hiện một mục tiêu nào đó.
Trong thực tế hoạt động quản trị có hiệu quả thực sự khi ta đã chọn đúng việc để làm và chọn đúng cách làm để tăng hiệu suất Để gia tăng hiệu suất có các cách sau:
- Giảm thiểu chi phí các nguồn lực đầu vào vẫn giữ nguyên sản lượng đầu ra.
- Giữ nguyên các yếu tố đầu vào, gia tăng sản lượng đầu ra.
- Vừa chi phí các nguồn lực đầu vào vừa gia tăng sản lượng đầu ra.
Ta có thể so sánh giữa hiệu quả và hiệu suất:
Chương I: Đại cương về công việc quản trị và nhà quản trị 7
- Hiệu suất gắn liền với phương tiện và cách thức thực hiện, trong khi hiệu quả gắn liền với mục tiêu đúng và mức độ thực hiện.
- Hiệu suất là làm việc đúng cách , hiệu quả là làm đúng việc.
CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ
1 Nguồn gốc của các chức năng quản trị
Năm 1916, nhà quản trị nổi tiếng người Pháp Henry Fayol cho rằng quản trị có
5 chức năng: hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp, kiểm tra.
Sau đó 7 năm, vào năm 1923 Lyther Guilick và Lyndal Urwich chia thành 7 chức năng: hoạch định, tổ chức, nhân sự, thực hiện, phối hợp, kiểm tra, tài chính. Đến thập niên 60 của thể kỷ XX, Harold Koontz và Cyril O’Donnell nêu lên 5 chức năng: kế hoạch, tổ chức, nhân sự, lãnh đạo, kiểm tra. Đến thập niên 80 của thế kỷ XX, James Stoner và Stephen Robbins chia thành 4 chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát.
Sự phân biệt bốn hay năm chức năng là do ý kiến khác biệt về quản trị nhân sự. Trong nội dung môn học chúng ta sẽ chia thành bốn chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát.
2 Các chức năng quản trị
Hoạch định là chức năng quản trị có mục đích xác lập một mô hình cho tương lai nhờ đó mà ta nhận ra những cơ hội rủi ro, căn cứ vào đó phải làm những việc ngay để khai thác cơ hội và né tránh rủi ro Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, đến những mục tiêu cần đạt được và những phương thức đạt được mục tiêu đó.
Tổ chức là chức năng quản trị có mục đích phân công nhiệm vụ, tạo dựng một cơ cấu, thiết lập thẩm quyền và phân phối ngân sách cần thiết để thực hiện kế hoạch.
Nó xác định xem ai sẽ hoàn thành nhiệm vụ nào, ở đâu và khi nào thì xong Công việc tổ chức thực hiện đúng đắn sẽ tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy hoạt động đạt mục tiêu, tổ chức kém thì công ty sẽ thất bại cho dù hoạch định tốt. Điều khiển là chức năng quản trị nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, hướng dẫn nguồn nhân lực thực hiện mục tiêu của công ty Chức năng điều khiển liên quan đến hoạt động thúc đẩy quan hệ cá nhân và nhóm trong mối quan hệ quản trị nhằm xây dựng một bản sắc văn hóa cho tổ chức Cuối cùng là quá trình thông tin và truyền thông trong tổ chức.
Kiểm soát là chức năng quản trị thúc đẩy thành tích của doanh nghiệp hướng về hoàn thành mục tiêu Kiểm soát là để lường trước các rủi ro, đánh giá hoạt động và đo lường kết quả hoạt động, tìm ra nguyên nhân gây ra sai lệch và tìm các giải pháp điều chỉnh thích hợp Chức năng này giúp nhà quản trị biết khi nào phải điều chỉnh hoạt động, khi nào cần phải hoạch định mới.
QUẢN TRỊ VỪA LÀ KHOA HỌC VỪA LÀ NGHỆ THUẬT
III Quản trị vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật
1 Quản trị là khoa học
Khoa học quản trị hình thành nên cơ sở lý thuyết về quản trị tổ chức, những kiến thức này người ta có thể học và áp dụng trong thực hiện quản trị:
- Cung cấp cho nhà quản trị một cách suy nghĩ có hệ thống trước các vấn đề phát sinh, cung cấp những phương pháp khoa học để giải quyết các vấn đề của thực tiễn Thực tế đã chứng minh các phương pháp giải quyết khoa học đã là kiến thức không thể thiếu của các nhà quản trị.
- Cung cấp cho nhà quản trị các quan niệm và ý niệm nhằm phân tích đánh giá và nhận diện bản chất các vấn đề, từ đó hiểu biết và vận dụng chính xác các quyết định để giải quyết các vấn đề nảy sinh trong thực tế.
- Cung cấp cho các nhà quản trị những kỹ thuật đối phó với các vấn đề trong công việc, hình thành các lý thuyết, các kinh nghiệm lưu truyền và giảng dạy cho các thế hệ sau Hình thành các phương pháp khoa học tạo nền tảng cho việc ứng dụng và cải tiến khoa học quản trị
Tính khoa học của quản trị thể hiện ở chỗ nó đòi hỏi nhà quản trị phải suy luận khoa học để giải quyết vấn đề, không nên dựa vào suy nghĩ chủ quan cá nhân.
2 Quản trị là nghệ thuật
Quản trị không thể học thuộc lòng hay áp dụng như một công thức Nó là một nghệ thuật và là một nghệ thuật sáng tạo.
Nhà quản trị phải biết làm thế nào trong từng hoàn cảnh cụ thể và có được qua sự trải nghiệm, nghiên cứu, quan sát Nhà quản trị giỏi có thể bị nhầm lẫn nhưng họ sẽ học hỏi được ngay từ những sai lầm của mình để trau dồi nghệ thuật quản trị của chính họ, linh hoạt vận dụng các lý thuyết quản trị trong những tình huống cụ thể
Nhà quản trị giỏi tham gia tích cực vào hoạt động của tổ chức, nghiên cứu những hoàn cảnh đặc thù, xây dựng cách tiếp cận riêng để giải thích những biến cố và áp dụng chúng vào quá trình giải quyết vấn đề Thông qua kinh nghiệm, thực hành,suy luận và trực giác nhà quản trị sẽ trở nên nhạy cảm và thích nghi nhanh chóng với mọi hoàn cảnh, đó là nghệ thuật quản trị.
NHÀ QUẢN TRỊ
- Tổ chức là tập hợp người được sắp xếp có hệ thống nhằm thực hiện mục tiêu nhất định Một tổ chức có ba đặc trưng cơ bản: thứ nhất là đều hướng đến mục đích riêng biệt, thứ hai là bao gồm nhiều người, thứ ba các tổ chức đều phát triển thành một kiểu sắp đặt nhất định Trong tổ chức có hai loại người: nhà quản trị và người thừa hành
Chương I: Đại cương về công việc quản trị và nhà quản trị 9
- Người thừa hành là người trực tiếp làm công việc hay một nhiệm vụ và không có trách nhiệm trông coi công việc của người khác.
- Nhà quản trị là người nắm giữ vị trí đặc biệt trong tổ chức, được giao quyền hạn và trách nhiệm điều khiển và giám sát công việc của người khác, nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức đó.
2 Cấp bậc nhà quản trị
Trong một tổ chức nhà quản trị phân thành ba cấp bậc: nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp trung, nhà quản trị cấp cơ sở.
- Nhà quản trị cấp cao là những nhà quản trị ở bậc quản trị cao nhất trong một tổ chức, họ chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động, sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
Họ có thể là tổng giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị
- Nhà quản trị cấp trung: họ ở giữa hệ thống, dưới các nhà quản trị cấp cao,chịu trách nhiệm về các nhân viên cấp dưới Họ có nhiệm vụ triển khai các mục tiêu chiến lược do cấp cao đề ra và điều khiển hoạt động trong bộ phận mà mình lãnh đạo.
- Nhà quản trị cấp cơ sở: là những nhà quản trị cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc quản trị, họ chiếm số lượng lớn trong số các nhà quản trị.
Hình 1.1 Cấp bậc quản trị
Hình 1.2 Phân bổ thời gian cho mỗi chức năng quản trị theo cấp bậc
Chương I: Đại cương về công việc quản trị và nhà quản trị 10
3 Các kỹ năng của nhà quản trị
Mỗi nhà quản trị cần phải có một số các kỹ năng cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ phức tạp khó khăn của mình Theo Robert Kazt có ba loại kỹ năng: kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy.
- Kỹ năng kỹ thuật hay kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ là những khả năng cần thiết để thực hiện một công việc chuyên môn cụ thể, đòi hỏi nhà quản trị có sự am hiểu về lĩnh vực chuyên môn mà họ phụ trách Nhà quản trị có được những chuyên môn đó qua đào tạo ở các trường hay qua bồi dưỡng ở đơn vị.
- Kỹ năng nhân sự là những khả năng cần thiết để biết cách làm việc với con người, biết động viên họ nỗ lực làm việc Kỹ năng nhân sự là tài năng đặc biệt của nhà quản trị trong quan hệ với những người khác nhằm tạo sự thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn thành công việc chung Kỹ năng nhân sự cần thiết đối với nhà q uản trị thể hiện qua: thông tin hiệu quả, có thái độ quan tâm tích cực tới mọi người và xây dựng không khí làm việc hợp tác thân ái, biết cách động viên những nhân viên dưới quyền.
Có thể nói bất cứ nhà quản trị nào cũng đều phải tiếp xúc và làm việc với con người vì vậy kỹ năng nhân sự rất cần thiết đối với mọi nhà quản trị.
- Kỹ năng tư duy là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với những nhà quản trị đặc biệt là quản trị cấp cao Đòi hỏi nhà quản trị có tầm nhìn chiến lược, hiểu rõ mức độ phức tạp của môi trường tác động đến doanh nghiệp, biết phân tích và giải quyết vấn đề một cách có hệ thống để giảm thiểu mức độ phức tạp, rủi ro xuống mức độ có thể đối phó được Có kỹ năng tư duy tốt sẽ giúp nhà quản trị thấy trước vấn đề và định hướng đúng con đường phát triển tổ chức, đưa tổ chức đến thành công ngay cả trong hoàn cảnh khó khăn nhất.
Các nhà quản trị phải có đầy đủ kỹ năng trên nhưng tầm quan trọng của mỗi kỹ năng tùy thuộc vào cấp bậc nhà quản trị trong tổ chức
4 Vai trò của nhà quản trị
Thập niên 1960 Henry Minzberg đã nghiên cứu đã nghiên cứu những hoạt động thường nhật của nhà quản trị và nhận thấy họ phải thực hiện 10 vai trò khác nhau và được chia làm ba nhóm: vai trò quan hệ với con người, vai tró thông tin, vai trò quyết định.
Nhóm vai trò quan hệ với con người bao gồm :vai trò người đại diện, vai trò người lãnh đạo, vai trò liên lạc.
- Vai trò người đại diện: là người đại diện, là biểu tượng cho tập thể, có tính chất nghi lễ trong tổ chức.
- Vai trò người lãnh đạo: chỉ huy, hướng dẫn, động viên và kiểm tra công việc của nhân viên đưới quyền.
Chương I: Đại cương về công việc quản trị và nhà quản trị 11
- Vai trò liên lạc: quan hệ kết nối giữa các mối quan hệ bên trong và bên ngoài của tổ chức.
Nhóm vai trò thông tin bao gồm: thu thập và xử lý thông tin, phổ biến thông tin, cung cấp thông tin.
- Thu thập và xử lý thông tin: là người thu thập và xử lý thông tin để đưa ra các quyết định
- Phổ biến thông tin: là người phổ biến thông tin cho mọi người, mọi bộ phận liên quan để ảnh hưởng đến hành vi thái độ của họ.
- Cung cấp thông tin: là người có trách nhiệm và quyền lực thay mặt tổ chức phát ngôn những tin tức ra bên ngoài với mục đích giải thích hay bảo vệ các hoạt động của tổ chức đồng thời sử dụng thông tin để ảnh hưởng tích cực đến mọi người trong tổ chức khi có những phản ứng xảy ra.
Nhóm vai trò quyết định bao gồm: vai trò nhà kinh doanh, người giải quyết các xáo trộn, người phân phối tài nguyên, người đàm phán
- Vai trò nhà kinh doanh: thể hiện khi nhà quản trị đưa ra một ý tưởng mới hoặc một quyết định để phát triển kinh doanh.
- Người giải quyết các xáo trộn: nhà quản trị luôn phải đối phó với các bất ngờ xảy sinh làm xáo trộn hoạt động bính thường của tổ chức như mâu thuẫn về quyền lợi, khách hàng thay đổi.
- Người phân phối tài nguyên: khi tài nguyên khan hiếm mà nhu cầu lại tăng cao buộc nhà quản trị phải cân nhắc kỹ việc phân bổ các nguồn tài nguyên cho các bộ phận hợp lý và tinh hiệu quả cao.
- Người đàm phán: nhà quản trị phải thương thuyết trong các hoạt động kinh doanh, trong các mối quan hệ với các đơn vị khác, với xã hội.
KHÁI NIỆM
Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra những đường lối và tính chất hoạt động của một tổ chức nhằm giải quyết những vấn đề nảy sinh và đã chín muồi trên cơ sở phân tích các quy luật khách quan đang vận động, chi phối tổ chức và trên khả năng thực hiện của tổ chức.
Theo tính chất của vấn đề ra quyết định:
- Quyết định chiến lược: là quyết định có tầm quan trọng, xác định phương hướng và đường lối hoạt động của tổ chức.
- Quyết định chiến thuật: quyết định được thực hiện nhằm giải quyết những vấn đề lớn bao quát một lãnh vực hoạt động.
- Quyết định tác nghiệp: quyết định giải quyết những vấn đề chuyên môn nghiệp vụ của các bộ phận.
Theo thời gian thực hiện:
- Quyết định dài hạn là những quyết định được thực hiện trong khoảng thời gian dài, thường dài hơn một vòng hoạch định.
Quyết định trung hạn là những quyết định được thực hiện trong khoảng thời gian khá dài, nhưng dưới một vòng hoạch định.
- Quyết định ngắn hạn là những quyết định giải quyết tức thì nhanh chóng, thường là những quyết định mang tính nghiệp vụ thuần túy
Theo phạm vi thực hiện:
- Quyết định toàn cục là quyết định có tầm ảnh hưởng đến tất cả bộ phận trong tổ chức
- Quyết định bộ phận là quyết định chỉ ảnh hưởng tới một đơn vị hoặc một bộ phận trong tổ chức.
Theo chức năng quản trị: quyết định kế hoạch, quyết định về tổ chức, quyết định điều hành, quyết định về kiểm tra.
Theo phương thức soạn thảo:
- Quyết định được lập trình trước dùng trong những tình huống thường gặp, thể lệ và thủ tục được triển khai và áp dụng thường xuyên.
- Quyết định không lập trình dùng trong những tình huống bất thường, mới mẻ khác hẳn những điều thường gặp
3 Chức năng và yêu cầu của quyết định quản trị
Các chức năng cơ bản:
- Định hướng: khi quyết định xác định những phương hướng và tính chất hoạt động cho tổ chức.
Chương II: Quyết định quản trị 13
- Bảo đảm: khi quyết định chỉ ra và bảo đảm những điều kiện cần thiết để tổ chức vận hành theo phương hướng đã đặt ra.
- Phối hợp: phải xác định các mối quan hệ, vai trò và vị trí của các bộ phận tham gia vào giải quyết vấn đề đó.
- Cưỡng bức: một quyết định khi ban hành phải có tính mệnh lệnh, bắt buộc các đối tượng thi hành, đồng thời phải bảo đảm tính động viên, khuyến khích.
Những yêu cầu đối với quyết định quản trị:
Phải có căn cứ khoa học
Phải thống nhất, tuân theo các qui định, thể chế chung
Phải thật cụ thể về mặt thời gian và phải kịp thời
II QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
1 Môi trường làm quyết định
Trong thực tế nhà quản trị thường phải đối phó những rủi ro, và không chắc chắn nên việc ra quyết định phụ thuộc rất lớn vào môi trường làm quyết định.
- Môi trường chắc chắn, ổn định: khi nhà quản trị biết rõ các phương án, điều kiện và hậu quả của hành động, do đó nhà quản trị sẽ so sánh để chọn ra giải pháp tốt nhất.
- Môi trường không chắc chắn: nhà quản trị không biết hết được các tình huống và hậu quả nên những quyết định này đòi hỏi phải tháo vát và chấp nhận rủi ro
- Môi trường mơ hồ: khi vấn đề cần giải quyết hay mục tiêu không rõ ràng, thiếu thông tin
2 Các bước ra quyết định
Bước 1: Nhận diện và xác định vấn đề cần quyết định: nhà quản trị cần phải nhận ra vấn đề cần giải quyết ở đây là sự khác biệt giữa tình trạng mong muốn và hiện trạng, sau đó đưa ra hành động giải quyết.
Bước 2: Xác định những tiêu chuẩn cho quyết định: nhà quản trị phải xác định những tiêu chuẩn đánh giá quyết định, làm cơ sở để đánh giá tính hiệu quả của quyết định.
Bước 3: Tìm kiếm các phương án: số lượng các phương án của quyết định tùy thuộc vào tính thời gian và tầm quan trọng của vấn đề quyết định.
Bước 4: Đánh giá các giải pháp: phải đánh giá tất cả các phương án đưa ra và phải có khuôn mẫu và tiêu chuẩn đánh giá đúng đắn.
Bước 5: Chọn giải pháp tốt nhất: chỉ có phương án nào qua được bước bốn thì mới xét tiếp Trong các giải pháp đó chọn giải pháp có tính khả thi cao nhất.
Bước 6: Quyết định cuối cùng: thi hành giải pháp đã chọn.
QUYẾT ĐỊNH TẬP THỂ
1 Sự tham gia của các thành viên vào việc ra quyết định tập thể
Huy động các thành viên tham gia vào việc ra quyết định có thể được xem là xu hướng phổ biến trong các tổ chức ngày nay Mức độ phù hợp của việc cấp dưới tham gia vào việc ra quyết định phụ thuộc vào nhà quản trị, thái độ và khả năng của nhân viên trong việc ra quyết định của họ.
- Ưu điểm của ra quyết định tập thể: có thể sử dụng kinh nghiệm và sự thông thạo của nhiều người; có nhiều thông tin, dữ liệu và sự kiện; vấn đề được xem xét từ nhiều khía cạnh; cải thiện mối quan hệ giữa các cá nhân.
- Nhược điểm: nhiều thời gian hơn; tư duy nhóm, bị một số ít người chi phối.
2 Những kỹ thuật để kích thích sự sáng tạo của các thành viên trong tập thể
Kỹ thuật Delphi là kỹ thuật được sử dụng trong các quyết định tập thể, không đòi hỏi sự có mặt của các thành viên và không đối mặt nhau để tránh áp lực lên nhau Kỹ thuật sử dụng nhiều công cụ hay bảng câu hỏi, một nhóm lãnh đạo việc điều tra và thu thập dữ liệu kinh nghiệm Người lãnh đạo tập hợp và tổng kết trước khi đưa cho các thành viên Tiến trình tiếp tục cho đến khi các dự báo của các chuyên gia được hệ thống hóa, được xác định thông qua phản hồi và đạy được sự nhất trí.
Kỹ thuật tập thể danh nghĩa là một nhóm các nhà quản trị có trách nhiệm ra quyết định họp lại để tìm ra giải pháp trên cơ sở đánh giá các phương án của mỗi cá nhân có thể trải qua các bước sau:
- Những thành viên họp lại, trước khi thảo luận mỗi người ghi những ý kiến của mình.
- Sau đó mỗi người lần lượt trình bày những ý kiến của mình và cứ tiếp tục như vậy cho tới khi không còn ý kiến của ai nữa, tất cả những ý kiến đều được ghi lại.
- Tập thể bây giờ mới thảo luận những ý kiến cho rõ ràng và đánh giá các ý kiến, đánh giá chung.
- Mỗi thành viên độc lập cho điểm những ý kiến, quyết định sau cùng là những ý kiến được nhiều điểm nhất.
NHỮNG PHẨM CHẤT CÁ NHÂN CẦN CHO SỰ QUYẾT ĐỊNH HIỆU QUẢ
Kinh nghiệm giữ một vai trò quan trọng trong việc quyết định Khi đối phó với một vấn đề, nhà quản trị rút ra từ kho kinh nghiệm của mình các giải pháp đã thành công cũng như thất bại trong quá khứ Trong những quyết định theo chương trình thì kinh nghiệm tỏ ra có lợi thế hơn hẳn Nhà quản trị có kinh nghiệm chẳng những giải quyết công việc một cách dễ dàng nhanh chóng mà còn có hiệu quả Cần
Chương II: Quyết định quản trị 15 vận dụng kinh nghiệm nhưng cũng không lệ thuộc quá vào kinh nghiệm, muốn vậy phải đúc kết kinh nghiệm trên cả hai phương diện thành công và thất bại.
Là khả năng đánh giá thông tin một cách thông minh và chính xác bao gồm lương tri, sự chính chắn, lý luận và kinh nghiệm Thông thường khả năng xét đoán tăng lên cùng với tuổi tác và kinh nghiệm Tuy nhiên có những người thu thêm kinh nghiệm nhưng khả năng xét đoán không tăng lên, do vậy không thể đánh đồng với kinh nghiệm được.
Người có khả năng xét đoán tốt có thể nhận được những tin tức quan trọng, định lượng và đánh giá chúng Từ những tri thức có sẵn và những kinh nghiệm đã qua, người làm quyết định tạo lập những tín hiệu gồm có những sự kiện, ý kiến và kiến thức tổng quát Khả năng xét đoán cần thiết trong các bước của quá trình làm quyết định, nó cung cấp cho nhà quản trị một cái nhìn hệ thống và bao quát vấn đề.
Là khả năng kết hợp hay liên kết những ý tưởng để đạt được một kết quả vừa mới lạ vừa hữu hiệu Những nhà quản trị dùng óc sáng tạo của mình trong việc xác định được những vấn đề và các giải pháp làm cho các giải pháp phong phú và hình dung những kết quả cuối cùng.
Người có óc sáng tạo có thể hiểu và đánh giá các vấn đề một cách đầy đủ hơn.
Họ còn nhìn ra được những vấn đề mà người khác không thấy Tuy nhiên giá trị rõ ràng nhất của óc sáng tạo là phát hiện những khả năng lựa chọn Khi đi tìm những khả năng này, nhà quản trị có thể nhờ vào kinh nghiệm, vào kiến thức, những gì mà người khác làm trong trường hợp tương tự hoặc dựa vào óc sáng tạo của mình mà phát triển các khả năng lựa chọn mới.
Chọn lựa một khả năng đã rõ ràng thì vấn đề trở nên đơn giản nhưng về lâu dài phần lớn những vấn đề mà nhà quản trị gặp đều có cấu trúc xấu nên tính sáng tạo luôn cần thiết Ngay cả khi các vấn đề có cấu trúc tốt thì tính sáng tạo cũng không thừa vì nó càng làm cho giải pháp của ta đa dạng và thích hợp.
4 Khả năng định lượng Đây là phẩm chất cuối cùng cần thiết cho việc ra quyết định hiệu quả Phẩm chất này liên quan đến khả năng sử dụng những kiến thức toán học, những phương pháp định lượng trong quản trị giúp nhà quản trị đạt được những quyết định hiệu quả nhất Những kỹ thuật trên cung cấp những phương pháp khả quan để phân tích và đánh giá vấn đề.
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
KHÁI NIỆM VÀ TÁC DỤNG CỦA HOẠCH ĐỊNH TRONG TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ
Hoạch định là quá trình ấn định những mục tiêu, xây dựng và chọn lựa những biện pháp tốt nhất để thực hiện có hiệu quả những mục tiêu đó.
Tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp bậc đều làm công việc hoạch định Hoạch định không những vạch ra con đường để đi tới mục tiêu mà còn chỉ ra giải pháp để giảm thiểu rủi ro xảy ra trong quá trình hoạt động của tổ chức.
2 Tác dụng của hoạch đinh
Tạo ra tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản trị.
Phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu.
Tập trung vào các mục tiêu tránh lãng phí.
Tạo sự hợp tác và phối hợp giữa các cá nhân va bộ phận trong tổ chức.
Tăng độ linh hoạt thích nghi với những thay đổi của môi trường.
Phát triển các tiêu chuẩn kiểm tra hữu hiệu.
3.1 Căn cứ theo cấp độ và phạm vi của hoạch định
Hoạch định chiến lược là việc xác định mục tiêu tổng thể, các biện pháp sử dụng các tài nguyên của tổ chức sao cho phù hợp với những cơ hội hoạt động có hiệu quả trong thời gian dài.
Hoạch định chiến thuật là việc xác định mục tiêu và các biện pháp của các đơn vị hoặc các bộ phận chức năng trong tổ chức.
Hoạch định tác nghiệp là loại hoạch định gắn trực tiếp với cấp thấp nhất, các tổ, các đội hoặc các cá nhân trực tiếp chịu trách nhiệm thực thi.
3.2 Căn cứ theo mức độ sử dụng
Hoạch định đơn lẻ là loại hoạch định dùng cho các hoạt động hoặc các tình huống chỉ xảy ra một lần, không lặp lại trong tương lai Sản phẩm của hoạch định đơn lẻ là kế hoạch đơn dụng
Hoạch định thường trực là loại hoạch định dùng cho các hoạt động lặp lại.Kết quả là kế hoạch thường trực bao gồm các chính sách, các nguyên tắc, thủ tục, quy định.
Chương III: Chức năng hoạch định 17
MỤC TIÊU
Sứ mạng là bản tuyên ngôn về lý do tồn tại của tổ chức, nó xác định phạm vi và các hoạt động kinh doanh cơ bản của một tổ chức Sứ mạng mô tả các khát vọng, các giá trị và những lý do hiện hữu của một tổ chức.
Mục tiêu là những trạng thái hoặc cột mốc mà tổ chức mong muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định và là phương tiện để thực hiện sứ mạng của tổ chức. Qua thời gian mục tiêu có khuynh hướng tịnh tiến đến việc thực hiện sứ mạng của tổ chức Trong quá trình hoạt động của tổ chức có thể có nhiều loại mục tiêu.
Mục tiêu chiến lược là các mục tiêu có tính bao quát, gắn với cấp độ tổng thể của tổ chức, xác định nơi hoặc các trạng thái mà tổ chức muốn đạt được trong tương lai Peter Drucker đã đề nghị các doanh nghiệp nên quan tâm tới những mục tiêu: vị thế thị trường, đổi mới, năng suất, các nguồn tài nguyên và vật chất, lợi nhuận, sự phát triển và kết quả quản lý, thái độ và kết quả thực hiện của người lao động, trách nhiệm cộng đồng.
Mục tiêu chiến thuật: xác định các kết quả cần đạt được tại các đơn vị, bộ phận chủ yếu trong tổ chức.
Mục tiêu tác nghiệp: xác định các kết quả cần đạt được tại các bộ phận, các nhóm và các cá nhân.
Mục tiêu tài chính: mục tiêu liên quan đến kết quả về mặt tài chính của tổ chức
Mục tiêu chiến lược chú trọng đến việc cải thiện vị thế cạnh tranh trong dài hạn của doanh nghiệp
Mục tiêu tuyên bố: mục tiêu mà tổ chức tuyên bố một cách chính thức đến các đối tượng hữu quan bên trong và ngoài tổ chức.
Mục tiêu thật: những mục tiêu thực sự mà tổ chức theo đuổi
3 Tầm quan trọng của mục tiêu
Mục tiêu là phương tiện để đạt đến các sứ mạng: mục tiêu là sự cụ thể hóa sứ mạng của tổ chức, nó đang tịnh tiến đến sứ mạng của tổ chức.
Mục tiêu giúp nhận dạng các ưu tiên: khi phê duyệt các kế hoạch hành động và phân bổ các nguồn lực nhà quản trị cần phải xem xét và cân nhắc trên cơ sở các mục tiêu đề ra
Chương III: Chức năng hoạch định 18
Mục tiêu hướng dẫn hành động: nhờ xác định rõ ràng các mục tiêu mà hoạt động của các bộ phận và các cá nhân trong một tổ chức được gắn kết với nhau và cùng hướng đến các kết quả quan trọng mà tổ chức đó mong muốn.
Mục tiêu là cơ cở cho các quyết định: nhờ xác định rõ các mục tiêu các nhà quản trị biết được những gì mà tổ chức đó đang cố gắng hoàn tất và vì vậy họ có cơ sở cho các việc đưa ra các quyết định của mình một cách hiệu quả , giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu đã định.
Mục tiêu là tiêu chuẩn cho việc thực hiện: mục tiêu vừa là cơ sở cho việc lập kế hoạch hành động, đồng thời là cơ sở cho việc đánh giá kết quả thực hiện.
Mục tiêu làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan bên trong và ngoài tổ chức:một bản sứ mạng và mục tiêu của tổ chức nếu được xác lập tốt không những sẽ làm tăng sức hấp dẫn tạo ra một sức động viên mạnh mẽ đối với những thành viên bên trong tổ chức mà còn tạo sự tin cậy thiện cảm với các đối tượng hữu quan bên ngoài như nhà đầu tư, khách hàng
TIẾN TRÌNH CƠ BẢN CỦA HOẠCH ĐỊNH
1 Những yếu tố ngẫu nhiên trong hoạch định
Chu kỳ đời sống của một tổ chức bao gồm: thành hình, phát triển, trưởng thành, suy thoái Như vậy hoạch định không giống nhau trong các giai đoạn đó Đồng thời mỗi cấp quản trị có những loại kế hoạch phù hợp với chức năng quản trị của cấp đó.
Mức độ bất trắc của hoàn cảnh: sự thay đổi càng lớn thì kế hoạch càng phải bớt xác định, việc quản trị càng linh động hơn tức là càng cần những kế hoạch ngắn hạn.
Độ lâu dài của những ràng buộc tương lai: những kế hoạch phải đủ xa để có thể nhìn suốt qua những ràng buộc có được hiện nay.
2 Tiến trình cơ bản của hoạch định
Bước 1: Nhận thức đúng về sứ mạng hay mục đích của tổ chức
Trước khi hoạch định các mục tiêu và kế hoạch hành động đòi hỏi nhà quản trị phải nhận thức đúng về sứ mạng của tổ chức Các mục tiêu và kế hoạch được lập ra phải phù hợp, hướng đến việc thực hiện sứ mạng của tổ chức.
Bước 2: Xác định mục tiêu
Mục tiêu là nền tảng và là nội dung quan trọng đầu tiên của tiến trình hoạch định Nếu không xác định rõ ràng các mục tiêu, tổ chức sẽ phân tán tài nguyên trên diện rộng và không tập trung để hoàn thành những điều cụ thể Phải xác lập các mục tiêu ưu tiên, mục tiêu cụ thể cần đạt được.
Chương III: Chức năng hoạch định 19
Bước 3: Xác định tình thế hiện tại của tổ chức
Nhà quản trị phải phân tích và hiểu rõ tình hình thông qua việc trả lời các câu hỏi: tổ chức còn cách mục tiêu bao xa? Có những tài nguyên nào hiện có để sử dụng? Chỉ có sau khi phân tích và hiểu rõ tình hình, nhà quả trị mới có thể hoạch định những bước kế tiếp để làm kế hoạch.
Bước 4: Xác định các thuận lợi và khó khăn của việc hoàn thành mục tiêu
Cần phải trả lời câu hỏi: những yếu tố nào của môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức có thể giúp tổ chức đạt mục tiêu? Yếu tố nào tạo ra vấn đề? Trong giai đoạn này nhà quản trị nên cố gắng dự báo các tình huống tương lai , các vấn đề có thể nảy sinh và những cơ hội có thể có.
Bước 5: Xây dựng kế hoạch
Nhà quản trị phải làm những kế hoạch hành động cụ thể trên cơ sở các quyết định quản trị quyết đoán và phù hợp.
Bước 6: Thực hiện kế hoạch
Công tác hoạch định không chấm dứt khi kế hoạch đã được soạn thảo và nhất trí cần phải đưa kế hoạch ra thực hiện Trong tiến trình thực hiện và được kiểm tra kế hoạch có thể cần phải điều chỉnh để tránh thiệt hại.
QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU
1 Sự hình thành và phát triển của quản trị theo mục tiêu
Quản trị theo mục tiêu(MBO) hình thành vào giữa thập niên 1950 với các tác giả tiêu biểu Peter F Drucker và Mc Gregor
Ban đầu MBO là phương pháp đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ.
Sau đó MBO là phương tiện thúc đẩy cá nhân làm việc tốt, hợp tác trong lao động.
Gần đây MBO là công cụ xây dựng kế hoạch chiến lược; đóng vai trò chính trong tiến trình quản trị.
2 Các yếu tố cơ bản của quản trị theo mục tiêu
Cam kết của quản trị viên cấp cao với hệ thống MBO.
Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung.
Sự tự nguyện tự giác của các thành viên trong tổ chức để cùng hoàn thành mục tiêu chung.
Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch và có các hành động điều chỉnh phù hợp
3 Quá trình quản trị theo mục tiêu
Bước 1: Đặt mục tiêu: các bộ phận và cá nhân dựa trên khả năng và kỳ vọng của mình để ấn định các kết quả phù hợp.
Chương III: Chức năng hoạch định 20
Bước 2: Xây dựng kế hoạch hành động bao gồm những hoạt động cần thiết để đạt mục tiêu, thiết lập những liên hệ trong yếu giữa các hoạt động, chỉ định trách nhiệm, ước lượng thời gian, ấn định những nguồn lực.
Bước 3: Tự kiểm soát: những cá nhân tự theo dõi một cách có hệ thống và đo lường sự thực hiện của mình.
Bước 4: Duyệt lại theo kỳ hạn: đánh gia thực hiện và tiến hành sửa chữa khi có sự lệch khỏi mục tiêu đã định
4 Hiệu qủa quản trị theo mục tiêu
Muốn đánh giá hiệu quả của MBO cần đánh giá ba yếu tố: văn hóa tổ chức; sự cam kết của nhà quản trị cấp cao; loại hình tổ chức
CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
NHỮNG VẤN ĐỀ KHOA HỌC TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
Tầm hạn quản trị hay tầm kiểm soát là khái niệm chỉ số lượng bộ phận, nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển tốt nhất
Phân loại tầm hạn quản trị:
- Tầm hạn quản trị rộng
- Tầm hạn quản trị hẹp
2 Quyền hành trong quản trị
Quyền hành là năng lực cho phép nhà quản trị yêu cầu người khác hành động theo sự chỉ đạo của mình Mọi nhà quản trị phải điều khiển người khác cho nên mọi nhà quản trị phải có quyền hành thì mới quản trị được nếu không nhà quản trị sẽ chấm dứt vai trò của mình.
Nguồn gốc quyền hành: theo nghiên cứu của tác giả Max Weber – nhà xã hội học người Đức thì quyền hành bắt nguồn từ 3 yếu tố: sự hợp pháp khi đảm nhận chức vụ, cấp dưới thừa nhận, và nhà quản trị có khả năng và các đức tính khiến cấp dưới tin tưởng Nếu không có 3 yếu tố đó quyền hành của nhà quản trị sẽ không vững mạnh và rất khó để điều khiển cấp dưới.
Ngoài vấn đề tính chất và nguồn gốc của quyền hành trong quản trị, nên lưu ý một số vấn đề khác là sự giới hạn của quyền hành Trong thực tiễn hoạt động, quyền hành của nhà quản trị chịu hạn chế bởi các yếu tố như pháp luật, các quy định của nhà nước,đạo đức xã hội, điều kiện sinh học của con người.
Chương IV: Chức năng tổ chức 22
Phân cấp quản trị là sự phân chia hay ủy thác bớt quyền hành của mình cho cấp dưới Về mặt khoa học người ta còn gọi là phân quyền hay phi tập trung hóa trong quản trị.
Mục đích của việc phân quyền:
- Tạo điều kiện cho tổ chức đáp ứng kịp thời, nhanh chóng và phù hợp với yêu cầu của tình hình.
- Chia công việc cho cấp dưới
- Huấn luyện, đào tạo cho cấp dưới.
4 Ủy quyền Ủy quyền là việc tạo cho người khác quyền hành và trách nhiệm để thực hiện một hoạt động nhất định Một tổ chức muốn đạt được mục tiêu cần phải có sự ủy quyền vì không thể có được nhà quản trị nào đó trong doanh nghiệp có khả năng tự làm được tất cả mọi công việc. Ủy quyền không những đảm bảo cho một tổ chức vận hành ổn định mà nó còn góp phần đào tạo các nhà quản trị cấp dưới và nhân viên, thông qua việc giao cho họ những công việc và những trách nhiệm tương xứng để họ phát huy năng lực.
- Xác định các kết quả mong đợi
- Giao quyền hạn để hoàn thành các nhiệm vụ đó và yêu cầu người được ủy quyền phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ
Trong thực tế, không thể tách rời các bước của quá trình này, việc mong muốn một người hoàn thành nhiệm vụ mà không giao quyền thực hiện chúng là vô nghĩa, cũng như giao quyền mà không kiểm tra kết quả cuối cùng là gì thì nó sẽ bị lợi dụng.
Việc ủy quyền bằng văn bản cụ thể là đặc biệt có ích đối với cả người quản trị được ủy quyền lẫn người ủy quyền Người ủy quyền sẽ dễ dàng nhận ra những mâu thuẫn và chồng chéo với các cương vị khác và cũng sẽ thuận lợi trong việc chỉ ra những công việc mà một cấp dưới có thể và phải chịu trách nhiệm
Các nguyên tắc uỷ quyền
Người được uỷ quyền phải là cấp dưới trực tiếp làm những công việc đó.
Sự uỷ quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm người uỷ quyền.
Quyền lợi và nghĩa vụ của người uỷ quyền và người được uỷ quyền phải bảo đảm và gắn bó với nhau.
Nội dung ranh giới của nhiệm vụ được uỷ quyền phải được xác định rõ.
Uỷ quyền phải tự giác không được áp đặt.
Chương IV: Chức năng tổ chức 23
Người được uỷ quyền phải biết rõ thông tin trước khi bắt tay vào làm việc.
Luôn luôn có sự kiểm tra trong khi thực hiện uỷ quyền
XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC
Cơ cấu tổ chức quản trị là một chỉnh thể các khâu, các bộ phận khác nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau và được bố trí theo các cấp quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức Cơ cấu tổ chức càng hoàn thiện thì công việc quản trị càng hiệu quả giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đề ra Ngược lại nếu cơ cấu tổ chức cồng kềnh nhiều cấp nhiều khâu, thiết kế công việc không tương xứng, xếp đặt nhân viên không phù hợp…sẽ trở thành nhân tố kìm hãm phát triển của tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của tổ chức
Các yếu tố ảnh hưởng cơ cấu tổ chức :
Đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp như công nghệ kỹ thuật ngành nghề, trình độ phát triển sẽ đòi hỏi những cách thức quản lý khác nhau, trình độ nhân viên khác nhau, nhu cầu nhân lực khác nhau dẫn tới cách hình thành bộ máy quản lý khác nhau và mang tính đặc thù.
Mục tiêu, chiến lược phát triển: đây là yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ nhưng khó thấy, chiến lược phát triển sẽ quy định cách thức hoạt động, do đó nó ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức với ý nghĩa là bộ máy điều hành công việc.
Quy mô hoạt động: quy mô khác nhau sẽ dẫn tới số lượng các bộ phận phân hệ và mức độ phức tạp khác nhau.
Khả năng về nguồn lực: nhân lực và vật lực là yếu tố cần thiết cần cân nhắc khi xây dựng cơ cấu tổ chức Mỗi tổ chức cần có những chi phí hoạt động và những con người hoạt động trong cấu trúc tổ chức của nó Vì vậy khi xây dựng cơ cấu tổ chức phải tính toán phân tích kỹ càng các yếu tố nguồn lực để có thể chọn lựa chính xác mô hình hoạt động, bảo đảm hiệu quả và tiết kiệm.
Môi trường hoạt động: tất cả các tổ chức luôn chịu sự tác động của môi trường, muốn tồn tại phải có khả năng thích nghi với những biến đổi của môi trường.
2 Các nguyên tắc cơ bản của tổ chức quản trị
Nguyên tắc gắn với mục tiêu: bộ máy của doanh nghiệp phải phù hợp với mục tiêu.
Nguyên tắc thống nhất chỉ huy: mỗi thành viên trong tổ chức chỉ nhận mệnh lệnh và báo cáo cho cấp trên trực tiếp.
Nguyên tắc hiệu quả kinh tế: bộ máy được xây dựng với chi phí để duy trì và vận hành phải thấp nhất nhưng đạt hiệu quả cao nhất
Nguyên tắc linh hoạt: để đối phó với những thay đổi
Chương IV: Chức năng tổ chức 24
Nguyên tắc an toàn và tin cậy: có khả năng chịu đựng những tác động môi trường trong những giới hạn nhất định.
3 Các yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức
Xác định bộ phận phân hệ và cấp bậc phải phù hợp với thực tế nhu cầu hoạt động.
Xác định rõ ràng phạm vi nhiệm vụ và quyền hạn của các bộ phận.
Mỗi bộ phận có thể đảm nhận nhiều hơn một nhiệm vụ nhưng một nhiệm vụ không thể do nhiều bộ phận đảm nhận.
Xác định chính xác luồng thông tin ngang ,dọc trong tổ chức, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận.
CÁC MÔ HÌNH CỦA BỘ MÁY TỔ CHỨC
1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến
Là mô hình tổ chức quản trị trong đó mỗi thành viên cấp dưới nhận sự điều hành và chịu trách nhiệm trước người lãnh đạo trực tiếp của mình Cơ cấu này được xây dựng trên nguyên lý:
- Mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp.
- Mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này được thiết lập chủ yếu theo chiue62 dọc.
- Công việc quản trị được tổ chức theo tuyến.
Hình 4.1: Cơ cấu tổ chức trực tuyến
Ưu điểm của cơ cấu tổ chức trực tuyến
Đảm bảo chế độ một thủ trưởng
Người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh từ người lãnh đạo cấp trên trực tiếp
Chế độ trách nhiệm rõ ràng
Nhược điểm của cơ cấu tổ chức trực tuyến
Người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện
Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ
Chương IV: Chức năng tổ chức 25
Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng
Cơ cấu này phù hợp với những xí nghiệp có quy mô nhỏ, sản phẩm không phức tạp và sản xuất liên tục.
2 Cơ cấu tổ chức chức năng
Sự hình thành các bộ phận được chuyên môn hóa được gọi là các phòng ban chức năng Người lãnh đạo thông qua những chức năng chuyên môn này để điều hành hoạt động của tổ chức Cơ cấu này được thực hiện theo nguyên lý:
- Tồn tại các đơn vị chức năng.
- Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến.
Hình 4.2: Cơ cấu tổ chức chức năng
Ưu điểm của cơ cấu tổ chức chức năng:
Sử dụng được các chuyên gia giỏi trong việc ra các quyết định quản trị
Không đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện
Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị
Nhược điểm của cơ cấu tổ chức chức năng:
Vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy
Chế độ trách nhiệm không rõ ràng
Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các phòng ban chức năng và giữa các phòng ban chức năng với nhau gặp nhiều khó khan.
Khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho nhau.
3 Cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng Đây là kiểu cơ cấu hỗn hợp của hai loại cơ cấu trực tuyến và chức năng, có đặc điểm: tồn tại các đơn vị chức năng nhưng đơn thuần về chuyên môn không có quyền chỉ đạo và những nhà lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động.
Chức năng 2 NGƯỜI LÃNH ĐẠO
Chương IV: Chức năng tổ chức 26 Ưu điểm
Có được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng
Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ
Nhiều tranh luận vẫn xảy ra, nhà quản trị thường xuyên phải giải quyết
Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn
Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng
Hình 4.3: Cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng
Hình 4.3: Cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng
4 Cơ cấu tổ chức theo ma trận
Là mô hình hấp dẫn hiện nay, nó cho phép cúng lúc thực hiện nhiều dự án, sản xuất nhiều loại sản phẩm, người lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng còn được sự giúp đỡ của người lãnh đạo theo đề án Cơ cấu này thường thấy trong các công ty có qui mô lớn mang tính đa ngành hay đa quốc gia
Ưu điểm của cơ cấu tổ chức theo ma trận
Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả
Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động
Hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng
Nhược điểm của cơ cấu tổ chức theo ma trận
Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận
Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn
Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì một trình độ nhất định
5 Cơ cấu tổ chức theo địa lý
Là mô hình phân chia hoạt động theo từng vùng địa lý hay khu vực lãnh thổ tùy theo đặc điểm của vùng địa lý hay thuần túy theo phân chia hành chính.
Ưu điểm của cơ cấu tổ chức theo địa lý
Các nguồn nguyên vật liệu, lao động… tại chỗ được sử dụng cho sản xuất kinh doanh, tiết kiệm được thời gian và chi phí.
Các nhà quản trị có thể phát triển các kỹ năng chuyên môn để giải quyết vấn đề chuyên môn và thực tế.
Chương IV: Chức năng tổ chức 27
Doanh nghiệp hiểu rõ hơn khách hàng từng khu vực.
Nhược điểm của cơ cấu tổ chức theo địa lý
Cần nhiều người có thể làm công việc tổng đại lý.
Có khuynh hướng làm cho việc duy trì các dịch vụ trung tâm về kinh tế khó khăn hơn.
Vấn đề kiểm soát của cấp cao nhất gặp khó khăn.
6 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
Cơ cấu lấy cơ sở là các dãy sản phẩm hay lĩnh vực hoạt động để thành lập các bộ phận hoạt động Bộ phận phụ trách sản phẩm có trách nhiệm hoạt động trên nhiều thị trường khác nhau về sản phẩm đó.
Ưu điểm của cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
Phát triển tốt sản phẩm, có tầm nhìn tổng quát về thị trường của 1 dãy sản phẩm nhất định.
Có khả năng tập trung nguồn lực để cạnh tranh.
Dễ xác định được ưu thế cạnh tranh.
Đòi hỏi trình độ quản trị khác nhau ở các dãy sản phẩm.
Dễ dẫn tới tính cục bộ giữa các bộ phận.
Nhược điểm của cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
- Đòi hỏi trình độ quản lý khác nhau ở các dãy sản phẩm, do vậy chi phí quản lý cao Đồng thời việc đào tạo và phát triển nhân sự trong tổ chức cũng hạn chế.
- Dễ dẫn tới tính cục bộ giữa các bộ phận ít quan tâm đến sự phát triển của toàn diện của tổ chức
CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN
KHÁI NIỆM CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN
Chức năng điều khiển trong quản trị được xác định là quá trình tác động đến con người, hướng dẫn , thúc đẩy họ sẵn sàng nhiệt tình thực hiện những nhiệm vụ được giao.
Nội dung chức năng điều khiển liên quan đến vấn đề:
- Lãnh đạo con người, hướng họ vào việc thực hiện tốt mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức.
- Động viên con người trong tổ chức nỗ lực làm việc.
- Thông tin hiệu quả, tạo thuận lợi cho con người làm việc với tổ chức
- Xử lý kịp thời các xung đột xảy ra có liên quan tới tổ chức.
2 Vai trò của chức năng điều khiển
Là nhân tố đóng vai trò rất quan trọng trong quản trị một tổ chức vì các mục tiêu và nhiệm vụ của quản trị chỉ đạt được thông qua con người
Hiệu quả của quản trị chỉ đạt được nếu huy động được sự nỗ lực, nhiệt tình và tích cực của con người trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, mà sự nỗ lực ấy chỉ có được khi mà nhà quản trị biết điều khiển họ, biết động viên học đúng mức.
ĐỘNG VIÊN TINH THẦN LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1 Khái niệm động viên Động viên là tạo ra sự hăng hái nhiệt tình và trách nhiệm hơn trong quá trình thực hiện công việc của các cấp dưới, qua đó công việc được hoàn thành với hiệu quả cao.
Muốn động viên được nhân viên, nhà quản trị phải tạo ra được động cơ thúc đẩy họ làm việc Động cơ thúc đẩy được hình thành từ một nhu cầu nào đó mà con người muốn được thỏa mãn và trong quá trình theo đuổi nhu cầu của chính mình, họ thường làm việc nỗ lực hơn.
2 Các lý thuyết về động viên
Thuyết phân cấp nhu cầu của A Maslow: theo Maslow con người làm việc để thỏa mãn những nhu cầu chủa chính họ Các nhu cầu đó được phân thành 5 loại và sắp xếp theo thứ bậc thấp đến cao: sinh học, an toàn, xã hội, được tôn trọng, tự thể hiện.
Thuyết hai nhân tố của Herberg: được hình thành trên cơ sở điều tra lấy ý kiến của các chuyên gia và nhân viên về các biện pháp quản trị đã áp dụng Herberg đã tập hợp và phân loại làm 2 yếu tố: nhóm yếu tố duy trì (phương pháp giám sát, hệ thống phân phối thu nhập,quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc, chính sách công ty,cuộc sống cá nhân, địa vị); nhóm yếu tố động viên ( Sự thách thức của công việc,các
Chương V: Chức năng điều khiển 29 cơ hội thăng tiến, ý nghĩa của các thành tựu, sự nhận dạng khi công việc được thực hiện, ý nghĩa của trách nhiệm).
Thuyết về bản chất con người của Mc Gregor: giả định con người nói chung thuộc hai nhóm bản chất khác nhau để làm cơ sở cho động viên Nhóm bản chất X(con người không thích làm việc, lười biếng, thụ động không muốn nhận trách nhiệm sẵn sang chấp nhận sự chỉ huy); nhóm bản chất Y(con người thích làm việc, sẵn sàng nhận trách nhiệm, năng động sang tạo, biết tự kiểm soát)
LÃNH ĐẠO VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
1 Khái niệm về lãnh đạo
Có nhiều cách hiểu khác nhau về lãnh đạo, tuy nhiên đều có chung quan điểm cho rằng lãnh đạo là chỉ huy hay tác động đến người khác để đạt được mục tiêu.
Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị được hiểu là tập hợp của những phương pháp hay cách thức tác động mà nhà quản trị thường sử dụng để chỉ huy nhân viên thực hiện một nhiệm vụ hay công việc nào đó.
2 Phân loại phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo theo mức độ tập trung quyền lực bao gồm: phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do
- Phong cách lãnh đạo độc đoán: được đặc trưng bởi sự áp đặt của nhà quản trị đối với nhân viên Các nhân viên chỉ thuần tuý là người nhận và thi hành mệnh lệnh.
- Phong cách lãnh đạo dân chủ: nhà quản trị thường tham khảo bàn bạc, lắng nghe ý kiến cấp dưới trước khi ra quyết định.
- Phong cách lãnh đạo tự do: nhà quản trị sử dụng rất ít quyền lực, họ dành cho cấp dưới nhiều quyền để tự giải quyết vấn đề Vai trò của nhà quản trị ở đây là giúp đỡ tạo điều kiện cho cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ thông qua việc cung cấp thông tin và các phương tiện cần thiết khác.
Khó có thể tìm thấy một phong cách lãnh đạo duy nhất đúng trong mọi hoàn cảnh, ngay cả đối với phong cách lãnh đạo dân chủ đã được rất nhiều nhà quản trị và nhân viên đánh gía cao Nhà quản trị cần biết lựa chọn phong cách lãnh đạo đối với từng tình huống cụ thể và tùy thuộc vào 3 yếu tố:
- Đặc điểm của nhà quản trị: tuổi tác, tuổi tác, năng lực
- Đặc điểm của nhân viên: trình độ, năng lực, phẩm chất
- Đặc điểm của công việc cần giải quyết: tính cấp bách, mức độ phức tạp
THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ
Thông tin liên quan đến việc chuyển giao và hiểu được ý nghĩa Muốn người lao động nắm được những mục tiêu phát triển của tổ chức cũng như nhiệm vụ mà họ phải thực hiện, nhà quản trị cần phải truyền đạt thông tin cho họ Để nắm được tiến độ
Chương V: Chức năng điều khiển 30 thực hiện công việc , những khó khăn đang cản trở tiến độ thực hiện công việc và giải quyết kịp thời, nhà quản trị phải thu thập và phân tích các thông tin, lắng những ý kiến phản hồi từ nhân viên, từ cấp dưới lên.
2 Thông tin trong tổ chức Để ra một quyết định đúng nhà quản trị cần thu thập, xử lý thông tin cần thiết. Biết cách thông tin hiệu quả là một điều quan trọng nhưng công việc đó rất phức tạp vì những thành phần trong tổ chức có những vai trò và quyền hành khác nhau.
Trong môt tổ chức không có thông tin nhà quản trị không thể điều hành được tổ chức Những yếu tố cơ bản của một quá trình thông tin: người gửi, thông điệp, mã hóa, kênh truyền, giải mã, người nhận Độ tin cậy của thông tin phụ thuộc rất nhiều vào việc thực hiện thành công mỗi yếu tố trên.
Hình 5.1 Quá trình truyền thông tin
Quá trình thông tin được coi là thành công nếu bản thân thông điệp dự định gửi đi phong phú về nội dung, trình bày rõ ràng để không gây trở ngại, khó khăn cho người nhận hiểu đúng thông tin Sự thống nhất về các ký hiệu dùng mã hóa và giải mã cùng với việc chọn đúng kênh chuyển tải thông tin cũng như thêm thông tin phản hồi cần thiết sẽ làm cho hiệu quả của quá trình thông tin tăng lên.
Giải mã Người Thông nhận điệp
Chương VI: Chức năng kiểm soát 31
Chương VI: CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT
KHÁI NIỆM VỀ KIỂM SOÁT TRONG QUẢN TRỊ
Kiểm soát là quá trình đo lường kết quả thực tế và so sánh với những tiêu chuẩn nhằm phát hiện sự sai lệch và nguyên nhân sự sai lệch, trên cơ sở đó đưa ra biện pháp điều chỉnh kịp thời nhằm khắc phục sự sai lệch, đảm bảo tổ chức đạt được mục tiêu của nó.
Những điểm quan trọng trong khái niệm kiểm soát mà nhà quản trị cần lưu ý:
- Kiểm soát là một quá trình.
- Kiểm soát không chỉ dành cho những hoạt động đã xảy ra và đã kết thúc mà còn là sự kiểm soát đối với những hoạt động đang xảy ra và sẽ xảy ra.
- Kiểm soát nhằm phát hiện sự sai lệch và nguy cơ sai lệch.
- Kiểm soát để thực hiện các biện pháp khắc phục sự sai lệch hướng đến việc hoàn thành mục tiêu đã định.
2 Các nguyên tắc để xây dựng cơ chế kiểm soát
Kiểm soát phải căn cứ kế hoạch hoạt động của tổ chức và cấp bậc của đối tượng bị kiểm soát vì mục tiêu chủ yếu của kiểm soát là kiểm soát tình hình thực hiện kế hoạch, do đó kế hoạch trở thành đối tượng và cũng đồng thời là cơ sở của kiểm soát Kiểm soát phải được thiết kế theo kế hoạch hoạt động tổ chức.
Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo yêu cầu của các nhà quản trị vì việc kiểm soát là nhằm làm cho nhà quản trị nắm bắt được những vấn đề đang xảy ra mà họ quan tâm.
Việc kiểm soát phải được thực hiện tại các khâu trọng yếu: khi xác định được mục đích của kiểm soát, trên thực tế các nhà quản trị phải lựa chọn và xác định phạm vi cần tập trung việc kiểm soát Nếu không xác định được chính xác khu vực trọng điểm và kiểm soát trên một khu vực quá rộng sẽ làm tốn kém thời gian, lãng phí về vật chất mà việc kiểm soát không đạt được hiệu quả cao Khâu trọng yếu là khâu quyết định sự tồn tại của tổ chức.
Kiểm soát phải khách quan: nếu như thực hiện việc kiểm soát với những định kiến có sẵn sẽ không cho chung Ta được những nhận xét và đánh giá khách quan, đúng mức về đối tượng được kiểm soát, kết quả kiểm soát sẽ bị sai lệch và ảnh hưởng đến những giải pháp đề xuất làm cho tổ chức có những tổn thất lớn.
Hệ thống kiểm soát phải phù hợp với bầu không khí của tổ chức: để cho việc kiểm soát có hiệu quả cao cần xây dựng một qui trình và các nguyên tắc kiểm soát phù hợp với nét văn hóa của doanh nghiệp.
Chương VI: Chức năng kiểm soát 32
Việc kiểm soát cần phải tiết kiệm và đảm bảo tính hiệu quả kinh tế: Kiểm soát là chức năng cần thiết trong quản trị Nó đòi hỏi những chi phí nhất định trong quá trình thực hiện Do vậy cần phải tính toán nhằm thực hành tiết kiệm, giảm chi phí và không nên lạm dụng quá nhiều vào tác dụng của kiểm soát.
Việc kiểm soát phải đưa đến hành động: việc kiểm soát được coi là đúng đắn nếu những sai lệch so với kế hoạch được phát hiện và tiến hành điều chỉnh trên thực tế.
3 Các loại hình kiểm soát
Kiểm soát lường trước là loại hình kiểm soát được thực hiện trước khi hoạt động chưa xảy ra, bằng cách tiên liệu các vấn đề các vấn đề có thể phát sinh tìm cách ngăn ngừa trước.Mục đích của việc kiểm soát trước là tránh sai lầm ngay từ đầu Cơ sở của kiểm soát là dựa vào thông tin mới nhất về môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của doanh nghiệp để đối chiếu nội dung kế hoạch có còn phù hợp hay không.
Kiểm soát trong khi thực hiện là sự kiểm soát được thực hiện bằng cách theo dõi những diễn biến trong quá trình thực hiện kế hoạch Mục đích là nhằm tháo gỡ những vướng mắc, những trở ngại khó khăn trong quá trình thực hiện để đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu, nhiệm vụ đã dự kiến trong kế hoạch.
Kiểm soát sau khi thực hiện: Bằng cách đo lường thực tế với kế hoạch ban đầu Mục đích là nhằm rút ra những kinh nghiệm trong quá trình thực hiện kế hoạch,thông qua việc tìm hiểu nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong quá trình thực hiện kế hoạch làm cơ sở cho các chu kỳ kế hoạch tiếp theo đạt hiệu quả.
TIẾN TRÌNH KIỂM SOÁT
1 Xác định tiêu chuẩn kiểm soát Để xác lập cơ sở cho quá trình kiểm soát cần phải xác định các tiêu chuẩn kiểm soát Tiêu chuẩn là các chuẩn mực, mục tiêu, chỉ tiêu mà các nhà quản trị đặt ra cho việc thực hiện Tiêu chuẩn kiểm soát có thể biểu hiện ở dạng định tính hoặc định lượng, tuy nhiên chỉ tiêu định lượng sẽ dễ dàng cho việc kiểm soát hơn Để gia tăng hiệu quả của công tác kiểm soát, khi thiết lập các tiêu chuẩn cần thực hiện các yêu cầu sau:
- Các tiêu chuẩn kiểm soát phải nhất quán với các mục tiêu, chiến lược chung của tổ chức.
- Các tiêu chuẩn kiểm soát được thể hiện dưới hình thức là các mục tiêu của việc thực hiện cần cụ thể hóa ở từng cấp và do mỗi cấp tự định ra trên cơ sở tham khảo mục tiêu ở cấp cao hơn.
- Các tiêu chuẩn kiểm soát nên thiết kế giúp cho việc kiểm tra quá trình, vì vậy cần thiết lập dưới dạng các yếu tố đầu vào, kết quả đầu ra, kết quả sau cùng.
- Mang tính chất hiện thực, không quá cao không quá thấp.
- Phải có sự giải thích hợp lý về các tiêu chuẩn đề ra.
Chương VI: Chức năng kiểm soát 33
- Dễ dàng cho việc đo lường.
Bước này là dựa vào bước 1, tiến hành đo (đối với việc đang xảy ra, đã xảy ra và kết thúc) hoặc đo lường trước các sự việc sắp xảy ra nhằm phát hiện sai lệch, nguy cơ sai lệch so với mục tiêu đã dự kiến Thực tế cho thấy hiệu quả đo lường còn tùy thuộc vào phương pháp đo lường và công cụ đo lường.
3 Điều chỉnh các sai lệch
Nếu như kết quả thực tế sai lệch so với mục tiêu (những tiêu chuần) đã dự kiến thì cần phải phân tích rõ nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch đề ra các biện pháp khắc phục sai lệch đó Sự sai lệch này có thể bắt nguồn từ nhiều lý do khác nhau:lỗi của người vận hành, giám sát tồi, huấn luyện không phù hợp, máy móc, vật tư không phù hợp…
Khi phát hiện những sai lệch đó có thể sử dụng nhiều biện pháp để khắc phục: tổ chức lại bộ máy xí nghiệp, phân công lại các bộ phận, đào tạo lại nhân viên…