(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cao su Việt Hàn

(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cao su Việt Hàn(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cao su Việt Hàn(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cao su Việt Hàn(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cao su Việt Hàn(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cao su Việt Hàn(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cao su Việt Hàn(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cao su Việt Hàn(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cao su Việt Hàn(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cao su Việt Hàn(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cao su Việt Hàn(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cao su Việt Hàn(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cao su Việt Hàn(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cao su Việt Hàn(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cao su Việt Hàn(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cao su Việt Hàn(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cao su Việt Hàn(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cao su Việt Hàn(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cao su Việt Hàn(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cao su Việt Hàn

của Ban giám đốc, lãnh đạo các phòng chuyên môn, tác giả để xuất một số

Đổi ượng [ Cổng | Cămbỏ [ _, [Nhânviên| Căn bộ

Nội dung nhân | kỳ thuật văn phòng | quản lý Đào tạo định hướng x X ° x °

Kỹ thuật cơ bản Vv 0 0 0 0

'Công việc liên quan Vv V V 0 Vv

(Nguồn: Tổng hợp từ tham khảo ý kiến lãnh đạo công ty)

Ghi chú: X: Bat bude V: Nếu cần thiết ©O: Không cần thiết 3.2.3 Thực hiện việc xây dựng kế hoạch đào tao a Xéc định nhu cầu đào tạo theo khe hở năng lực Năng lực được xem là sự tổng hòa của kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ góp phần tạo nên tính hiệu quả trong công việc của mỗi người Năng lực quản trị là tập hợp các kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ mà một nhà quản trị cần có dé tạo ra hiệu quả trong các hoạt động quản trị khác nhau và ở các loại tổ chức khác nhau

Dựa vào các mục tiêu, nhiệm vụ của công ty và tổng hợp ý kiến đánh giá từ lãnh đạo Ban giám đốc và trưởng, phó các phòng chuyên môn đề xây dựng yêu cầu năng lực cẩn có của các CBQL và công nhân lao động trực tiếp

“Trong thời gian qua công ty chưa áp dụng thực hiện đào tạo năng lực theo khe hở; trong thời gian đến công ty cần dành nguồn lực về ngân sách, thời gian, để tiến hành đào tạo cho các vị trí công tác có khe hở năng lực Qua việc xác định khe hở năng lực theo yêu cầu công việc của cán bộ lãnh đạo, quản lý và công nhân lao động đã xác định được các năng lực cần có của các vị trí công việc cụ thể như sau:

- Đối với cắn bộ lãnh đạo, quản lý: cần xác định nhu cầu đào tạo đề làm rõ và hỗ trợ mọi người phát triển các năng lực quản trị chính yếu sau:

+ Năng lực lãnh đạo, quản lý

+ Năng lực hành động chiến lược

+ Năng lực làm việc nhóm

+ Năng lực làm việc chuyên môn

“Tác giả đề xuất trình tự tiến hành xác định năng lực như sau:

, xác định tiêu chuẩn kỹ năng theo vị trí công việc dựa vào bảng mô tả công việc của từng vị trí công tác như bảng tổng hợp sau:

Bảng 3.2 Yêu cầu tiêu chuẩn kỹ năng theo vị trí công việc

Vị trí công việc Giám , | giám Pho 'Trưởng| trưởng) Pho Nhân vo đốc |“ | phòng viên

Các kỹ năng cần thiết đốc phòng

Năng lực lành đạo, quản lý sTšs [4 [3 |2

Năng lực hành động chiên lược 5sƑ4 13 |2 [T1

Năng lực tự quản sys }4 |4]3

Năng lực làm việc nhóm sT 42T 3 T3 [3

Năng lực nhận thức sTIs [4 [312

Năng lực làm việc chuyên môn a/a4f,s )s | 4

Ghỉ chú: Cấp độ kỹ năng: Phát triên tăng dân từ cấp độ 1 đến cấp độ 5

Thứ hai, tiền hành đánh giá năng lực thực hiện công việc thực tế theo các bước sau:

Bước l: Cá nhân tự đánh giá:

Trong bước này có thể sử dụng bảng tự đánh giá năng lực cá nhân theo bảng 3.3 dưới đây; để giúp cho các cá nhân dễ dàng xác định được năng lực của mình đang ở cấp độ nào thì người đánh giá phải gửi kèm theo bảng định nghĩa năng lực và yêu cầu tiêu chuẩn kỹ năng cho từng vị trí công tác

Bảng 3.3 Bảng tự đánh giá năng lực cá nhân theo vị trí công tác

PHIÊU TỰ ĐĂNH GIÁ NẴNG LỰC CÁ NHẪN (Dùng cho cán bộ lãnh đạo, quản lý và nhân viên)

Ho va tên: -| Chức vụ:

Người theo dõi đánh giá: | Chức vụ: -| Đơn vị

Các năng lực: P ẽ Ghi chú

Người theo doi đánh giá Người tự đánh giá

(ký và ghỉ rõ họ, tên) (ý và ghỉ rõ họ, tên)

Ghi chú: Tự đánh giá và đánh dấu “X” vào ô thích hợp

Bước 2: Cấp trên trực tiếp đánh giá

Tương tự như bước 1, trong bước này người phụ trách công tác đánh giá sẽ gửi bảng đánh giá năng lực cá nhân của các nhân viên thuộc cấp đến với cấp trên trực tiếp của họ Cấp trên trực tiếp sẽ nhận xét, đánh giá năng lực của những nhân viên cấp dưới của mình vào bảng đánh giá theo mẫu sau:

Bảng 3.4 Bảng nhận xét, đánh giá năng lực cá nhân theo vị trí công tác

PHIEU NHAN XET, DANH GIA NANG LỰC CÁ NHÂN

Hạ, tên người đánh giá: _ [Chức vụ: [Don vi Người được đỏnh giỏ | Chite ww -|Đứnvi

Các năng lực: P 6 Ghi chú

* Cac đê xuất, kiên nghị về đào tạo (nêu có):

Người nhận xét, đánh giá

(ky và ghi rõ họ, tên)

Ghỉ chú: Nhận xét, đánh giá và đánh dấu “X” vào ô thích hợp

Kết quả cuối cùng về năng lực của cá nhân sẽ là những kết quả trùng hợp. giữa bảng tự đánh giá của cá nhân và nhận xét, đánh giá của cấp trên trực tiếp Còn nếu, ở những phiếu đánh giá chưa có sự trùng lắp thì kết quả cuối cùng sẽ là đánh giá thấp hơn trong hai kết quả trên

'Từ những thông tin thu thập được ở bảng 3.3 va 3.4, người phụ trách công tác đánh giá tiến hành tổng hợp và cho kết quả vào bảng 3.5 theo mẫu dưới đây:

"Đơn vị, bộ phận Chức vụ =, | Lãnh đạo, Hành độn] Tam vige] ao Tâm việc

Giao tiếp quản lý | chiến lược| Te quae | hom Nhận thức chuyên môn

Bạn giảm đốc Giám đốc

Thủ giảm đốc Phòng Tôchức- [Trường hông

Nhân viên Nhin vem Trung Từ ch [Tông Băng

Kế toán Pho trường phòng

Nhân viên Nhân êm Phong Quan lý kỹ | Trường phòng hit PhS trường phữg

Phong Ha ting - | Trưởng phòng

Quin lý đất đai [Pho truong phong

Sau khi có được bảng tổng hợp đánh giá năng lực cá nhân thì tiến hành so sánh với tiêu chuẩn kỹ năng theo vị trí công việc (ở Bảng 3.2); từ đó xác định được những vị trí có khe hở năng lực cần đào tạo để cải thiện kỹ năng hiện tại giúp cán bộ quản lý và nhân viên thực hiện tốt hơn công việc hiện tại; đồng thời cũng xác định được nhu cầu đào tạo để chuẩn bị NNL trong thời gian đến, sau đó tông hợp vào bảng 3.6 và 3.7 sau đây:

Bảng 3.6 Bảng tổng hợp nhu cầu đào tạo nhằm cải thiện kỹ năng hiện tại Đơn vị tính: Người

Từ | Từ | Từ | Từ [ Từ [ Từ | Từ | Cộng cấp | cấp | cấp | cấp | cấp | cấp | cấp | theo độ | đô | độ | độ | độ | đô | độ | năng 142 ]1 3/2 3]254/3 +4 )3 45/455] lye Nội dung năng lực

Ning ve svt Nội dụng ee eS en quan lý | chiến lược nhóm chuyên môn

1 [Nhân viễn lên Phô trường phòng [ TŒ—+3)[*GS9| s09 *0=9[ 0 [r0=5[ *a=9

7 †Phửphonglờn Trường phũng oT Pesan 0 5 oT Pasay

3 [Trutng phong a Pho gm de [> G> HP E>H|*A>H[>a>H[BH[ GH] 0

* (1 —>2): Có (*) người từ cắp độ 1 lên cắp độ 2

* (1 => 3): Có (*) người từ cấp độ 1 lên cấp độ 3

* (2 —>3): C6 (*) người từ cắp độ 2 lên cắp độ 3

* (2 —4): Cô (*) người từ cắp độ 2 lên cắp độ 3

* (3 —+4): Có (*) người từ cắp độ 3 lên cấp độ 4

* (4 — 5): Có (*) người từ cắp độ 4 lên cấp độ 5

- Đối với công nhân lao động trực tiếp: Cần căn cứ vào vị trí công tác hiện tại để xác định những yêu cầu về các năng lực chủ yếu như sau:

+ Năng lực làm việc chuyên môn

+ Năng lực làm việc với người khác

+ Năng lực phát triển cá nhân

“Tiến hành tông hợp các yêu cầu trong bảng mô tả công việc và các ý kiến của lãnh đạo công ty, tác giả đề xuất bảng tự đánh giá năng lực cho vị trí công nhân lao động trực tiếp như sau Bảng 3.8 Đánh giá năng lực cho vị trí công nhân lao động trực tiếp

PHIEU TY DANH GIA NANG LUC CA NHAN

(Ding cho công nhân lao động trực tiếp)

Hộ và tên: Bộ phận: [Công việc:

Người theo dõi đánh giá: | Chức vụ:

Các năng lực: T7273 Cấp độ năng lực: ]4]5 Ghi chú

Lâm việc với người khác

Người theo dõi đánh giá Người tự đánh giá (hy và ghỉ rõ họ, tên) (hý và ghỉ rõ họ, tên)

Ghỉ chủ: Cấp độ năng lực tăng dân từ 1 đến 5

Tương tự như trình tự đánh giá đối với cán bộ lãnh đạo quản lý và nhân viên, sau khi công nhân lao động tự đánh giá năng lực cá nhân thì các Trưởng bộ phận quản lý trực tiếp sẽ nhận xét, đánh giá lại theo bảng 3.9 dưới đây

Bảng 3.9 Bảng nhận xét, đánh giá năng lực của công nhân lao động trực tiếp

PHIÊU NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ NẴNG LỰC CÁ NHẪN Họ, tên người đánh giá: [Chức vụ: Đơn vị

Người được đánh giá Bộ phận: | Công việc:

Các năng lực: IỊ2T3T4]15 Cấp độ năng lực: Ghi chú

Lâm việc với người khác

Phát triển cá nhân Nhận thức

* Các đê xuât, kiên nghị về đào tạo (nêu có):

Người nhận xét, đánh giá

(& và ghỉ rõ họ, tên)

Ghỉ chí: Nhận xét, đánh giá và đánh dâu *X” vào ô thích hợp

Sau đó, người theo dõi công tác đánh giá sẽ tổng hợp kết quả đánh giá năng lực cá nhân của toàn thể công nhân lao động toàn công ty vào bảng tổng hợp tương tự như Bảng 3.5 phía trên và phân loại thành các cấp độ tương ứng. để xác định nhu cầu đào tạo

Các bước tiếp theo tiến hành tương tự như các bước đối với cán bộ lãnh đạo quản lý Cuối cùng là lập danh sách tông hợp nhu cầu đào tạo đối với công nhân lao động trực tiếp để tiến hành xây dựng kế hoạch đảo tạo b Xác định thời gian đào tạo - Dao tao ngắn hạn thời gian dưới 3 tháng: Công ty nên áp dụng thời gian đào tạo này cho các công việc như nghiệp vụ văn thư lưu trữ, nghiệp vụ soạn thảo văn bản, nghiệp vụ khai thác

~ Đào tạo với thời gian từ 3 tháng đến năm: Công ty nên áp dụng thời gian đào tạo này cho các công việc như quản lý hành chính, quản trị công nghệ, quản trị DN, ngoại ngữ, nghiệp vụ phát triển kinh doanh, quản lý và khai thác, vận hành máy móc, nghiệp vụ đầu thầu