(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Đăk Lăk

(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Đăk Lăk

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại

Công ty cổ phần xây dựng Đắk Lắk

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu Về cơ sở lý thuyết, khái niệm đào tạo đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đã được khá nhiễu tài liệu, giáo trình cũng như các cuốn sách về quản trị nguồn nhân lực của các tác giả trong nước và thế giới nghiên cứu, đề cập một cách khá đầy đủ Tắt cả đều nhắn mạnh rằng đào tạo là một quá trình học tập, giáo dục liên quan đến việc trang bị các kiến thức, kỹ năng cũng như thái độ cho người học để thực hiện công việc hiện tại Đào tạo nguồn nhân lực chiến lược cho hoạt động của doanh nghiệp

Giáo trình của PGS.TS Trần Thị Kim Dung (2011), Quản Trị Nguôn Nhân Lực, Nhà Xuất Bản

ng Hợp Thành Phố Hồ Chí Minh đã cung cấp

TONG QUAN VE DAO TẠO NGUÒN NHÂN LỰC

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản a Nguôn nhân lực

Nguồn nhân lực - hay còn gọi là nguồn lực con người - là khái niệm được nhiều công trình nghiên cứu trong nước và thế giới đề cập đến với các góc độ khác nhau

Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: "nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng và tiềm năng của con người liên quan tới sự phát triển của mỗi cá nhân, mỗi tổ chức và của đất nước” nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng đề phát triển kinh tế xã hội trong một cộng đồng

Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá”.[6]

Như vậy, các khái niệm trên cho thấy nguồn lực con người không chỉ đơn thuần là lực lượng lao động đã có và sẽ có, mà còn bao gồm sức mạnh của thể chất, trí tuệ, tỉnh thần của các cá nhân trong một cộng đồng, một quốc gia được đem ra hoặc có khả năng đem ra sử dụng vào quá trình phát triển xã hội

Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có những khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực nhưng những khái niệm này đều thống nhất nội dung cơ bản: nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã chỉ được xem xét đơn thuần ở góc độ số lượng hay chất lượng mà là sự tông hợp của cả số lượng và chất lượng; không chỉ là bộ phận dân số trong độ lao động mà là các thế hệ con người với những tiềm năng, sức mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội

Vì vậy, có thể định nghĩa: nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tổng hoà các tiêu chí vẻ trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tỉnh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội

Nguồn nhân lực của một tô chức được hình thành trên cơ sở cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định

Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là tổng thể những tiềm năng của con người, trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động, bao gồm cả phẩm chất, trình độ chuyên môn, kiến thức, óc sáng tạo, năng lượng, nhiệt huyết và kinh nghiệm sống của con người, nhằm đáp ứng cơ cấu kinh tế xã hội đòi hỏi

Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyển lợi của họ Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với những hoạt động của cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh b Đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức nhất định về gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách, năng lực của người được đào tạo

Dao tao 1a qué trình con người tiếp nhận được khả năng để hỗ trợ trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức Quá trình này gắn với nhiều mục tiêu của tổ chức, việc đào tạo có thể quan niệm theo phạm vi rộng hoặc hẹp Theo nghĩa hẹp, đào tạo nguồn nhân lực có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào các công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt các công việc hiện tại [5]

1.1.2 Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực a Đối với doanh nghiệp Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tỉ: chiến lược của tô chức Chất lượng nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề về tô chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận và giúp cho doanh nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội

Quá trình đào tạo nguồn nhân lực mang lại những lợi ích sau:

~_ Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc

~_ Giảm bớt sự giám sát vì khi người lao động được đào tạo và trang bị đầy đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết thì họ có thê tự giám sát được

~_ Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động

~ Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực

~_ Giảm bớt tai nạn lao động

- Sự ôn định năng động của tô chức tăng lên, đảm bảo sự bền vững cho hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguôn đào tạo dự trữ để thay thế

~_ Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp b Đối với người lao động Công tác đào tạo nguồn nhân lực không chỉ mang lại nhiều lợi ích cho tô chức mà còn cả với người lao động Trong điều kiện sự phát triển của khoa học công nghệ, người lao động luôn phải nâng cao trình độ văn hoá và nghề nghiệp chuyên môn đề không bị tụt hậu Đào tạo giúp cho người lao động cập nhật kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật Đào tạo còn tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, đây là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động Và nó còn góp phần làm thỏa mãn nhu cầu phát triển của người lao động, như:

- Tao duge sy gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

-_ Tạo được tính chuyên nghiệp trong người lao động

-_ Tạo sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai

- Đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng học tập và phát triển cá nhân của người lao động

~ Tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ; là cơ sở để phát huy tính năng động, sáng tạo của người lao động trong công việc e Đối với xã hội

NOI DUNG CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUÒN NHÂN LỰC

1.2.1 Đánh giá nhu cầu đào tạo và lựa chọn đối tượng đào tạo a Đánh giá nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì mong muốn trong tương lai xét về khía cạnh và thái độ của người quản lý và người lao động trong doanh nghiệp. Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện tại có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ, nhân viên cụ thể [5]

Phân tích đánh giá nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định và xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo

Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên Chính vì vây, nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp Đào tạo thường được sử dụng để nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp Nguyên nhân dẫn đến năng suất và hiệu quả làm việc thấp rất đa dạng: năng lực nhân viên yếu kém; không có hệ thống kích thích nhân vii cầu, tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc nhu cầu đào tạo thường được

: cách tổ chức kém; nhân viên không biết các yêu đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng càn thiết để thực hiện công việc Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu:

-Doanh nghiệp cần thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào?

~ Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công việc? (phân tích tác nghiệp)

-Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì? (phân tích nhân viên)

Nhu cau đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thức cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo, không có bắt kì chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu Các chương trình đào tạo được lựa trên cơ sở dung hòa mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định

-_ Phân tích chỉ số hiệu quả về mặt tô chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như: năng suất, chất lượng thực hiện công việc, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động giúp cho nhà quản trị xác dịnh những van dé co bản của doanh nghiệp, khả năng ảnh hưởng do nhân viên không được đào tạo đầy đủ và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo

-_ Kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận Doanh nghiệp cần xác định được những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ trồng

Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc Phân tích tác nghiệp chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt Loại phân tích này thường được sử dụng dé xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu với nhân viên

** Phân tích nhân viên Loại phân tích này chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người có thể đảm đương được công việc và họ thiếu những kiến thức, kỹ năng gì, để từ đó xác định cần chú trọng đào tạo những kiến thức, kỹ năng nào Các chương trình đào tạo cần chứ trọng vào đối tượng thực sự cần thiết được đào tạo.

Ngoài ra nhu cầu đào tạo còn dựa trên các trường hợp:

-_ Đào tạo khi tuyển dụng: đào tạo cho nhân viên mới vẻ lịch sử hình thành của công ty, nội quy lao động, quy định về an toàn, chính sách và quy định về lương bồng, các chế đi

iờ làm việc, tăng ca

- Đào tạo định kì: an toàn lao động, hướng dẫn thực hiện công việc

~_ Đào tạo đột xuất: thay đôi môi trường làm việc, máy móc

Trên cơ sở đó, các trưởng bộ phận luôn cân đối nhân sự để xác định nhu cầu đào tạo nhằm đáp ứng kịp thời nguồn nhân lực cho công việc của bộ phận mình [7] b Lựa chọn đối tượng đào tạo

Để đào tạo được một người lao động là rất tốn kém, vì vậy trước khi

Xác định mục tiêu đào tạo Là xác định kết quả hy vọng đạt được sau khi thực hiện chương trình

~_ Phải xuất phát từ nhu cầu

~_ Mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể, phục vụ được cho việc đánh giá

Các mục tiêu đào tạo có thể được thiết lập trong bắt kỳ lĩnh vực nào, bằng một trong số các phương diện sau:

-_ Số lượng công việc do kết quả của việc đào tạo

~_ Chất lượng công việc sau đào tạo

-_ Sự kịp thời của công việc sau đào tạo

~ _ Tiết kiệm chỉ phí do đào tạo Một mục tiêu đào tạo tốt cho phép việc đánh giá, chấm điểm công bằng, việc xác định chương trình đào tạo phù hợp giữa nội dung và mục tiêu sao cho hiệu quả khuyến khích người lao động tự đánh giá vì họ biết phải đạt được những gì, mong muốn đào tạo tốt hơn Do đó, mục tiêu đào tạo c¿ ràng, cụ thể, đo lường được, đạt đến được trong thời gian hữu hạn

Kết quả cần đạt được bao gồm:

-_ Những kỹ năng cụ thê cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo

-_ Số lượng và cơ cấu học viên

Xác định nội dung đào tạo

Cần phải lên kế hoạch về nội dung giảng dạy cũng như thời gian học môn gì, bài gì, do ai giảng dạy và học bao lâu.

Nội dung đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể

chương trình Cần làm rõ: Học các kỹ năng cơ bản hay kiến thức cơ bản, học kinh nghiệm hay học từ lý luận sách vở, phân loại kiến thức được đào tạo (cơ

) t học của từng môn sở, cơ bản, kỹ thuật chuyên sâu, riêng có của công ty

~ Thời gian biểu: số giờ học,

Nội dung đào tạo thường trong doanh nghiệp thường bao gồm:

~ Đối với việc đào tạo nhân viên mới: Giới thiệu chung về tô chức, các quy định nội quy, quy chế hoạt động của tô chức và một số vấn đề chung khác

- Đối với việc đào tạo trong khi làm việc: Xác định xem người lao động còn thiếu những kiến thức, kỹ năng gì, cần bổ sung những kiến thức, kỹ năng gì để đáp ứng yêu cầu của công việc

- Đối với đào tạo phục vụ cho mục tiêu phát triển của tổ chức: Xác định xem mục tiêu phát triển của tô chức trong từng giai đoạn, người lao động cần phải đào tạo thêm kỹ năng, kiến thức gì, kỹ năng hay vị trí nào cần được đào tạo hay có thể đào tạo sau

Nội dung đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo đã xác định Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất Để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp

1.2.4 Lựa chọn phương pháp đào tạo

Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương pháp đều có những ưu, nhược điểm riêng của nó Doanh nghiệp có thể lựa chọn một phương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo, chỉ phí thấp và là phương pháp đem lại hiệu quả lớn nhất

Cơ sở của việc lựa chọn phương pháp đào tạo là dựa vào nội dung chương trình đào tạo và chỉ phí đào tạo của doanh nghiệp Bao gồm hai phương pháp đào tạo: đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc a Dao tgo trong công việc Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình đào tạo được thực hiện tại nơi làm việc Các dạng đào tạo tại nơi làm việc thường bao gồm: s# Kèm cặp tại chỗ: cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên sẽ được hướng dẫn bởi những người lành nghề hơn Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các cấp quản trị Có ba cách để kèm cặp là:

~ Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

~Kèm cặp bởi cố vấn

~ Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình đào tạo được thực hiện như sau:

+ Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc

+ Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc

+ Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần

+ Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách thức để thực hiện công việc tốt hơn

+ Để công nhân tự thực hiện công + Khuyến khích công nhân khi họ thực hiện công việc đạt tiêu chuẩn chất lượng

Khi đào tạo các quản trị gia, học viên sẽ được làm việc học tập trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm của công việc sk Luân chuyển công việc Đây là phương pháp đào tạo giúp cho người được đào tạo có những kiến thức và kinh nghiệm ở những lĩnh vực khác nhau Những kinh nghiệm và kiến thức thu được trong quá trình đào tạo này sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai Luân chuyển công việc còn giúp học viên hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau, làm gia tăng sự hiểu biết và xây dựng văn hóa tổ chức Không chỉ vậy, luân chuyển công việc còn là cách thức tốt giúp nhằm tránh đơn điệu của công việc Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật va cán bộ chuyên môn Nhưng nó thường được dùng để đào tạo các cấp quản trị và cán bộ chuyên môn Trong trường hợp đào tạo các quản trị gia và cán bộ chuyên môn bằng phương pháp luân chuyên công việc có ba cách:

-Chuyén di khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ Với cách

này chủ yếu làm gia tăng sự hưng phắn cho đối tượng đào tạo trong một môi

Xác định phương tiện, thiết bị cho công tác đào tạo Xác định phương tiện, thiết bị cho công tác đào tạo tuỳ thuộc vào

phương pháp đào tạo cũng như điều kiện cơ sở vật chất của nơi đào tạo Hoạt động đào tạo có thể sử dụng nhiều loại phương tiện, thiết bị, công cụ khác nhau:

- Bảng - phẩn/bút dạ: công cụ truyền thống, rẻ nhưng không thích hợp với lớp học lớn

~ Đèn chiếu: công cụ hiện đại hơn, hỗ trợ cho giảng viên về nội dung, trình bày bài giảng

- Video: tao được ấn tượng chuyên nghiệp, thu hút sự chú ý của học viên, kích thích được mọi người phát biểu về nhiều khía cạnh của vấn đề nghiên cứu

-Máy vi tính: khai thác và phối hợp được nhiều nguồn thông tin đa dạng để minh hoạ hoặc hướng dẫn sử dụng máy vi tính cũng giúp đào tạo bằng cách sử dụng hình không gian ba chiều, ảnh ảo giúp người học hình dung được nội dung truyền đạt dễ dàng hơn.

Xây dựng kịch bản đào tạo

Đây là việc xây dựng chỉ tiết về thời gian, địa điểm diễn ra đào tạo: đào tạo diễn ra trong thời gian bao lâu, chia làm mấy giai đoạn, nội dung và yêu cầu cần đạt được ở mỗi giai đoạn

Thực chất của giai đoạn này là lên kế hoạch và phát triển chương trình đào tạo Để thành công cần phải xác định rõ các mục tiêu, các điều kiện ràng buộc và kết hợp 3 yếu tố của sự thành công: thiết kế, phổ biến và hậu cần

Nội dung kịch bản bao gồm:

- Tên của chương trình đào tao

~ Thời gian và địa điểm

~ Các mục tiêu của chương trình đào tạo (các mục tiêu phải cụ thể và có khả năng đo lường được)

~_ Nội dung đào tạo cụ thể của chương trình

Thứ tự giảng dạy và tài liệu hướng dẫn Đối tượng đào tạo: Số lượng của học viên cũng như khả năng của học viên

Cán bộ giảng dạy, thời gian, chỉ phí Hình thức, phương pháp đào tạo

Chính sách môi trường sau đào tạo.

Dự tính kinh phí đào tạo Thông thường chỉ phí đào tạo trong năm của doanh nghiệp bao gồm chỉ

phí trực tiếp và chỉ phí gián tiếp

Chỉ phí đào tạo sẽ quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo Nó bao gồm các chi phi cho việc học và chỉ phí cho việc day.

Các chỉ phí này có thể gồm các chỉ phí trực tiếp như các chỉ phí

Thực hiện chương trình đào tạo

Sau khi xây dựng được chương trình đào tạo nguồn nhân lực, việc tổ chức thực hiện chương trình này là rất quan trọng Như đã phân tích, đào tạo phải dựa trên những gì mà nhà quản trị muốn nhân viên của mình phải biết, vậy nên để đào tạo có hiệu quả cần sự nỗ lực của cả hai bên, nhân viên phải quyết tâm vì mục tiêu nâng cao khả năng làm việc và nhà quản trị phải tạo điều kiện về mặt thời gian cũng như kinh phí và phải kiểm soát việc nhân viên áp dụng các kiến thức học được vào trong công việc

Việc tiến hành tiến trình đào tạo phải được phân cho một đối tượng cụ thể phụ trách, người này sẽ trực tiếp quản lý, báo cáo và chịu trách nhiệm trước cấp trên Trong quá trình thực hiện tiến trình nếu có điều không phù hợp xảy ra thì phải kịp thời báo ngay với lãnh đạo cấp trên đề trực tiếp xem xét, thay đổi, điều chinh cho phù hợp

Người được phân nhiệm vụ phụ trách đào tạo cần phối hợp với các bộ phận/ phòng ban chức năng trong công ty để lựa chọn đúng đối tượng cần đào tạo, thông báo lịch đào tạo và đảm bảo các điều kiện cần thiết để nhân viên tham gia đào tạo có hiệu quả Để thực hiện đào tạo trong công việc có hiệu quả thì các bộ phận trong doanh nghiệp phải kết hợp với nhau đề tìm ra những cán bộ có kinh nghiệm và sẵn sàng thực hiện đào tạo nhân viên Trong trường hợp thực hiện đào tạo ngoài công việc thì họ cần giúp nhà quản trị tìm kiếm các tô chức cung cấp dịch vụ đào tạo để chọn đơn vị phù hợp nhất Tiếp theo, can phối hợp với giáo viên/ người hướng dẫn trong việc xây dựng chương trình và kịch bản đào tạo phù hợp với mục tiêu để ra Khi khóa học diễn ra, cần đảm bảo các điều kiện hậu cần như lớp học, trang thiết bị phục vụ giảng dạy, bố trí bàn ghế phù hợp với phương pháp giảng dạy sử dụng, đồ ăn thức uống.

1.2.9 Đánh giá kết quả đào tạo

Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo nhiều tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Nhân viên được học những gì từ chương trình đào tạo? Có gì trong chương trình đào tạo cần được cải thiện, bổ sung hay thay đổi? Có thay đổi ở nhân viên và trong công việc của họ không?

Chỉ phí và những nỗ lực bỏ ra cho việc đào tạo có xứng đáng và hợp lí không? Từ đó so sánh chỉ phí và lợi ích của chương trình đào tạo.

Kết quả của chương trình đào tạo thường được phản ánh qua: kết quả

NHUNG DAC DIEM CUA NGANH XAY DUNG ANH HUONG

DEN CONG TAC DAO TAO NGUON NHAN LUC

1.3.1 Ngành đang phát triển Giai đoạn 2008 - 2012, sự sụt giảm của ngành bắt động sản đã tác động mạnh đến ngành xây dựng Đến năm 2013, ngành xây dựng đã có những dấu hiệu hồi phục với tốc độ vừa phải nhờ những hỗ trợ từ lãi suất, các gói tín dụng cho thị trường bất động sản và dòng vốn FDI tăng mạnh Năm 2014 được xem là năm khởi đầu chu kỳ tăng trưởng mới đối với ngành xây dựng, giá trị xây dựng toàn ngành đạt 211.200 tỷ đồng, tăng 6,2% so với năm 2013

Ba nguyên nhân chính giải thích cho sự tăng trưởng của ngành xây dựng là: sự tập trung đầu từ hạ tầng của Chính phủ; Bất động sản phục hồi và dòng vốn FDI tiếp tục tăng ở mức tích cực Trong năm 2015, tốc độ tăng trưởng của ngành xây dựng rất khả quan với mức tăng khoảng 6,5%

Như vậy, triển vọng phát triển của ngành xây dựng ở nước ta trong những năm tới là rất lớn và phát triển theo hướng nâng cao dẫn chất lượng sản kế, thị phẩm, kéo theo sự phát triển tương ứng của thị trường tư vấn, trường vật liệu, thị trường công nghệ và khoa học xây dựng Đòi hỏi cho việc phát triển này là kỹ thuật, vốn, vật tư và nhân lực có trình độ chất lượng chuyên môn cao

1.3.2 Công nghệ xây dựng tiến bộ nhanh Vật liệu xây dựng mới, kết cấu xây dựng hiện đại, máy móc xây dựng tối tân đã tạo điều kiện cho công nghệ xây dựng tiến bộ nhanh chóng, mở rộng giới hạn khẩu độ, độ cao và độ sâu của các công trình, cho phép xây dựng công trình bất cứ đâu, giữa biển khơi, trong vùng động đất hoặc trên nền lu Cùng với công nghệ xây dựng mới, việc áp dụng máy tính vào thiết kế và quản lý xây dựng đã cho phép rút ngắn thời hạn chuẩn bị đầu tư và thực hiện đầu tư, nhờ đó mà tăng tốc phát triển ngành xây dựng

Sự tiến bộ của khoa học công nghệ trong xây dựng ảnh hưởng không nhỏ đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nó cho biết con người cần phải được đào tạo những gì và đào tạo như thế nào đề đáp ứng được nhu cầu làm chủ và sử dụng công nghệ

1.3.3 Đặc điểm sử dụng nhân lực ngành xây dựng eu

Nhu cầu phát triển nhanh và đa dạng của thị trường xây dựng tất y lượng và chất lượng, đồng thời

đòi hỏi nguồn nhân lực tương ứng đủ về

phát triển theo hướng phân cấp sử dụng mạnh mẽ

Trong công nghiệp xây dựng có ba loại nhân lực chính: cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông

Cán bộ quản lý: gồm chỉ huy các cấp trên công trường, các nhân viên kỹ thuật và nhân viên nghiệp vụ, tùy theo chức trách được giao mà có chức danh khác nhau Trách nhiệm cán bộ quản lý là đảm bảo cho các hoạt động xây dựng trên công trường thực hiện đúng thiết kế, đúng tiến độ, đúng quy trình quy phạm, đúng quy tắc an toàn và đúng dự toán nhưng lại trong bối cảnh đễ có nhiều biến động về thiết kế, về thời tiết, về cung ứng, về giá cả và các rủi ro khác Cán bộ quản lý thường có trình độ trung cấp, cao đẳng và đại học

Công nhân kỹ thuật xây dựng: tùy theo chuyên môn mà công nhân kỳ thuật có tên gọi khác nhau như thợ nề, thợ mộc, thợ sắt, thợ bê tông, thợ hàn, thợ điện, thợ máy Một số khâu thi công có máy móc phức tạp hay cần kỹ thuật cao (trong lắp máy) thì có cả kỹ sư trực tiếp tham gia lao động Công nhân kỹ thuật phải qua đào tạo tại các trường dạy nghề sơ cấp, trung c‡

được cấp chứng chỉ

Công nhân lao động phổ thông: làm các lao động nặng nhọc như bốc vác, vận chuyển, đào đắp, phá dỡ, thu dọn Một số làm thợ phụ cho công nhân kỹ thuật Công nhân lao động chỉ cần được huấn luyện ít ngày về an toàn lao động, phòng chống cháy nỗ và kỷ luật lao động

Ngoài các loại nhân lực nói trên, trên công trường còn có một số nhân lực khác như vận tải, bảo dưỡng trang thiết bị và xe cộ, bảo vệ, giữ kho

Trong các công ty xây dựng, thường có hai loại lao động là lao động dài hạn và lao động ngắn hạn, trong đó lao động dài hạn là các cán bộ quản lý, còn một số công nhân kỹ thuật và đại đa số công nhân là động phổ thông thường được thuê ngắn hạn theo gói thầu/công trình Điều đó ảnh hưởng rất lớn đến đặc thù đào tạo của các công ty trong ngành, do lực lượng công nhân rất đông, lại thường chỉ làm việc trong một thời gian ngắn và công việc không qua phức tạp, vậy nên các công ty này thường chỉ tập trung đào tạo đội ngũ lao dng dai hạn.

TẠI CÔNG TY CÓ PHÀN XÂY DỰNG ĐÁK LÁK

GIOI THIEU CHUNG VE CONG TY CO PHAN XAY DUNG DAK LAK

TTên công ty: Công ty cổ phần xây dựng Đắk Lắk Tên tiếng Anh: Daklak Construction Stock Company

Tên viết tắt: DACONCO Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần Địa chỉ: số 25 Đường Lê Duan, Phường Tự An, thành phố Buôn Ma

Fax: 0500 3814260 Tinh trạng hiện tại: công ty đang hoạt động

Số giấy CNĐKKD và đăng ký thuế: 6000383811 Ngày cấp: 12/03/2001

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Công ty cô phần xây dựng Đắk Lắk được chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước với quá trình hình thành và phát triển như sau:

Năm 1976, doanh nghiệp được thành lập mang tên Công ty xây lắp - trực thuộc sở xây dựng Đắk Lắk, là một doanh nghiệp hoạt động trên lĩnh vực xây lắp của địa phương

Năm 1991, thực hiện sắp xếp lại doanh nghiệp nhà nước theo nghị định

388 của chính phủ, doanh nghiệp được sáp nhập với 3 đơn vị nhỏ là xí nghiệp sửa chữa nhà công cộng, xí nghiệp xây dựng Krông Bông và xí nghiệp xây dựng Easup Lấy tên là Công ty cô phần xây dựng số I Đắk Lắk

Sau khi có sự chuyển đổi về cơ chế, doanh nghiệp luôn là một đơn vị làm ăn có hiệu quả nên được Ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk chon để tiến hành cổ phần hóa theo nghị định 44cp của chính phủ Tháng 2/2001 doanh nghiệp được chuyền đổi thành Công ty cỗ phần xây dựng Đắk Lắk với số vốn là 3.864.300.000 đồng Trong đó vốn cổ đông chiếm 65%, vốn nhà nước là 35% (quyết định chuyền thành công ty cô phần số 266QĐ- UB ngày 18 tháng

01 năm 2001 của UBND tỉnh Đắk Lắk)

'Với ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Công ty là xây dựng bao gồm: xây dựng các công trình dân dụng, giao thông thủy lợi và các công trình điện, kinh doanh vật liệu xây dựng, sản xuất và mua bán các cấu kiện bê tông đúc sẵn phục vụ xây dựng Cụ thể:

+ Quản lý, khai thác, duy trì bảo dưỡng cơ sở hạ tẳng

+ Đảm bảo an toàn cho các công trình khi có các tác nhân bên ngoài cũng như môi trường gây nên

+ Sửa chữa, xây dựng các công trình nhà cửa và thủy lợi khác

+ Cho thuê phương tiện vận tải đường bộ, xe có động cơ sản xuất bê tông và các sản phẩm từ xi măng, thạch cao

+ Xây lắp các công trình điện

+ Lắp đặt điện nước, trang trí nội, ngoại thất

+ Khai hoang rừng, khai hoang cánh đồng

Trai qua hon 30 năm hình thành và phát triển, từ ban đầu là một doanh nghiệp nhà nước của tỉnh Đắk

„ thực hiện nhiệm vụ chính là tổ chức thi công xây lắp các công trình trong tỉnh Đắk Lắk Công ty cổ phần xây dựng Đắk Lắk, là một đơn vị trưởng thành từ doanh nghiệp nhà nước đã có nhiều đóng góp trong quá trình xây dựng và bảo vệ tổ quốc xã hội chủ nghĩa việt nam

'Từ doanh nghiệp nhà nước chuyển sang công ty cổ phần, với sự nỗ lực không ngừng trong quá trình xây dựng, phát triển, Công ty đã đóng góp rất nhiều vào quá trình xây dựng công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, giải quyết việc làm và thu nhập cho người lao động, đóng góp nghĩa vụ cho ngân sách nhà nước ngày càng tăng

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

Công ty cổ phần xây dựng Đắk Lắk là một đơn vị hoạt động kinh doanh có chức năng và nhiệm vụ sau: a Chức năng Doanh nghiệp đăng ký kinh doanh trên các lĩnh vực: xây dựng dân dụng, công nghiệp, xây dựng các công trình giao thông, thủy lợi, công trình điện, tư vấn xây dựng, trang trí nội ngoại thất, khai hoang sản xuất các linh kiện chuyên dùng, dịch vụ, thương mại

Tổ chức sản xuất và kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký với cơ quan chức năng của nhà nước

Thực hiện theo đúng quy định của bộ lao động- thương binh và xã hội về việc ký kết các hợp đồng lao động, đồng thời ưu tiên sử dụng lao động của địa phương

Tìm kiếm, ký kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế với các đối tác trong và ngoài tỉnh

Thực hiện các chế độ báo cáo thống kê định kỳ theo quy định của nhà nước b Nhiệm vụ Là một đơn vị hoạt động theo luật doanh nghiệp với mục tiêu hiệu quả kinh tế là trước nhất, do đó việc kinh doanh có lời, bảo toàn và phát triển vốn của cổ đông, bảo đảm lợi nhuận và lợi tức cho cỗ đông và đời sống cho cán bộ công nhân viên chức và người lao động là nhiệm vụ cơ bản của doanh nghiệp

Xây dựng và thực hiện tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty với phương châm năm sau cao hơn năm trước Làm tốt nghĩa vụ nhà nước về việc nộp đầy đủ các khoản tiền cho ngân sách nha nước dưới hình thức thuế thu nhập doanh nghiệp

Thực hiện tốt chính sách cán bộ, tiền lương, làm tốt công tác quản lý lao động, đảm bảo công bằng trong thu nhập, bồi dưỡng dé không ngừng nâng cao nghiệp vụ, tay nghề cho cán bộ công nhân viên của Công ty

Thực hiện tốt những cam kết trong hợp đồng kinh tế với các đơn vị nhằm đảm bảo đúng tiến độ sản xuất Quan hệ tốt với khách hàng, tạo uy tín với khách hàng

2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty a Đặc điểm lĩnh vực hoạt động Công ty cô phần xây dựng Đắk Lắk là đơn vị chuyên hoạt động trên lĩnh vực xây dựng dân dụng, công nghiệp, xây dựng các công trình giao thông, thuỷ lợi, công trình điện, tư vấn xây dựng, trang trí nội ngoại thất, khai thác, sản xuất trong ngành xây dựng, các hoạt động thương mại

Công ty đã tiếp cận thành công với các công nghệ hiện đại phục vụ cho công việc kinh doanh phát triển, mở rộng quy mô của mình Thông qua hoạt động sản xuất kinh doanh đấu thầu xây dựng các công trình, Công ty khai thác một cách có hiệu quả nguồn vốn đầu tư, tài nguyên, nhân lực của tỉnh và các tỉnh lân cận để giữ vững và nâng cao hơn nữa uy tín và vị thế cạnh tranh của Công ty trên thị trường xây dựng, đảm bảo cuộc sống cho toàn thê cán bộ công nhân viên của Công ty

biến sẽ nhanh chóng tác động đến giá cả các yếu tố đầu vào của Công ty, đây

chỉ phí lên cao đối với những hợp đồng thi công dài hạn đã ký, điều này có thể gây ảnh hưởng đến lợi nhuận của Công ty Để hạn chế ảnh hưởng này, Công ty luôn duy trì, phát triển mạng lưới các đối tác cung ứng truyền thống, đồng thời chủ động xác định sớm về thời điểm phát sinh nhu cầu nguyên vật

„ thiết bị thi công để xây dựng dự toán khối lượng công trình chính xác và kiểm soát được giá cả Đồng thời công ty ký các hợp đồng xây lắp đều dựa trên khối lượng thực tế nghiệm thu và giá điều chỉnh theo giá cả thị trường

Thị trường trong tỉnh được xác định là thị trường chính của Công ty

Hiện nay công ty đã có mặt tại các tỉnh, khu vực lân cân như: Đắk Nông,

Kom Tum, Gia Lai, Lâm Đồng với các sản phẩm đã được biết đến như: xây dựng công trình dân dụng, giao thông, xây dựng thủy điện

Với chất lượng, tiến độ thi công xây dựng đúng hợp đồng và giá cả hợp lý, đã làm khách hàng yên tâm, tin dùng và hợp tác, kí hợp đồng với Công ty trong thời gian dài

Có thể nói thị trường trong tỉnh và các vùng lân cận là thị trường lớn, quan trọng đối với Công ty Đồng thời yêu cầu đối với thị trường này về chất lượng các sản phẩm cao Điều này vừa đặt ra cơ hội và thách thức đối với công ty phải làm sao không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, hoàn thiện hơn nữa các sản phẩm của mình để đáp ứng một cách tốt nhất ưu cầu của khách hàng và giữ được niềm tin của họ c Đặc điểm tổ chức quản lý Công ty cổ phần xây dựng Đắk Lắk có chức năng chính là xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp và một số hoạt động kinh doanh khác như kinh doanh vật tư, xây dựng công trình giao thông, thuỷ lợi quá trình tô chức thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của công ty là sự phối hợp nhịp nhàng. giữa các bộ phận, các phòng ban chức năng và toàn thể đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty Cơ cấu tô chức bộ máy của Công ty là sự sắp xếp các bộ phận có trách nhiệm và quyền hạn cụ thể để thể hiện các chức năng, và có sự phối hợp ăn ý cùng hoàn thành mục tiêu mà công ty đã đặt ra Bộ máy quản lý của Công ty được tô chức theo kiểu hỗn hợp trực tuyến - chức năng

GIÁM ĐÓC | BAN KIÊM SOÁT ¥

PHONG TO CHUC HÀNH CHÍNH

PHONG KẾ HOẠCH

CÁC CHI NHÁNH: CÁC ĐỘI XÂY DỰNG:

~_ Chỉ nhánh Đắk Nông ~_ Đội XD số I

- _ Chỉ nhánh Tân Kiến Tạo - 6

XD số II XD số I2 Đội XD số I8 Đội XD Thuỷ Lợi

Hình 2.1 Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cỗ phân xây dựng Đắk Lắk

~ Hội đồng quản trị (HĐQT)

Là tổ chức có quyền cao nhất trong công ty cổ phần, cụ thẻ HĐQT có quyền hạn và nhiệm vụ như sau:

+ Quyết định chiến lược phát triển của Công ty

+ Kiến nghị loại cỗ phần và tổng số cổ phần được chào bán của từng loại

+ Quyết định chào bán cỗ phần mới trong số cổ phần được chào bán của từng loại, quyết định huy động thêm vốn theo hình thức khác

+ Quyết định phương án đầu tư

+ Quyết định bán số tài sản có giá trị dưới 50% tổng số giá trị tài sản được ghỉ trong số kế toán của Công ty, ngoại trừ bắt động sản

+ Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nộ định thành lập công ty con, lập chỉ nhánh văn phòng đại dị bộ công ty, quyết

+ Báo cáo quyết toán hàng năm lên HĐCĐ

+ Quyết định cỗ tức được trả, quyết định thời hạn và thủ tục trả cỗ tức hoặc xử lý khoản lỗ phát sinh trong quá trình kinh doanh

+ Quyết định chào bán cổ phần và trái phiếu của Công ty ngoại trừ trái phiếu chuyển đồi, định giá tài sản vốn góp không phải là tiền việt nam, ngoại tệ từ đó chuyển đôi vàng

+ Duyệt chương trình, nội dung tài liệu phục vụ họp HDCD, triệu tập hội đồng cổ đông hoặc hỏi ý kiến để HĐCĐ thông qua quyết định

+ Quyết định mua lại không quá 10% số

+ Kiến nghị việc tổ chức lại hoặc giải thể công ty

+ Các quyền khác trong luật doanh nghiệp và điều lệ hoạt động của

Ban kiểm soát thay mặt cỗ đông để kiểm soát việc quản lý, điều hành mọi hoạt động kinh doanh của Công ty Ban kiểm soát hoạt động độc lập với

HĐQT và bộ máy điều hành của Tổng giám đốc Ban kiểm soát có 3 thành viên do HĐQT bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm với đa số cỗ phiếu hiện diện bằng thể thức trực tiếp và bỏ phiếu kín Ban kiểm soát có nhiệm vị

+ Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong ghi chép số sách kế toán vào báo cáo tài chính

+ Thâm định báo cáo tài chính hàng năm của Công ty, kiểm tra từng vấn đề cụ thể có liên quan đến quản lý và điều hành hoạt động của Công ty

+ Báo cáo với đại HĐCĐ về những sự kiến bất thường, những ưu, khuyết điểm trong quản lý tài chính của HDQT.

Kiến nghị các biện pháp bổ sung, sửa đổi, cải tiến cơ cấu tổ chức

quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của Công ty

+ Các quyền và nhiệm vụ khác theo luật doanh nghiệp và điều lệ hoạt động của Công ty

- Giám đốc Là người đứng đầu trong công ty, đại diện pháp nhân của công ty, có toàn quyền quyết định và điều hành toàn bộ hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm trước nhà nước về mọi mặt của công ty, đảm bảo đời sống vật chất, tỉnh thần cho cán bộ công nhân viên

Là người tham mưu cho giám đốc để xây dựng các phương án xây dựng và sản xuất kinh doanh, trực tiếp giải quyết các công việc trong phần hành được uỷ quyền, chịu trách nhiệm trước pháp luật và giám đốc nhiệm vụ được giao

~_ Phòng tài chính kế toán Tham muu cho giám đốc công ty thực hiện đúng pháp lệnh thống kê và các chế độ ngân sách về tài chính của nhà nước ban hành và tham mưu công tác tài chính giúp thu được lợi nhuận cho công ty Có nhiệm vụ nghiên cứu các chế độ, chính sách tài chính, cơ chế quản lý tài chính Tham mưu giúp giám đốc phát triển nguồn vốn theo đúng pháp luật

Lập kế hoạch tài chính, kế hoạch tiền mặt phục vụ cho yêu cầu sản xuất kinh doanh qua từng giai đoạn Tham mưu việc thu chỉ bảo toàn và phát triển có hiệu quả đồng vối chuyển đồng vốn Thực hiện việc kê khai và nộp thuế, các khoản nghĩa vụ cho nhà nước đúng theo quy định Thực hiện đúng chế độ về quản lý sản, các quỹ, hạch toán kế toán - thống kê, chế độ kiểm toán do pháp luật quy định, chịu trách nhiệm về tính xác thực của báo cáo tài chính của công ty

Mở các loại sổ sách, chứng từ theo đúng quy định của nhà nước.

Hướng dẫn nghiệp vụ kế toán tài chính, hướng dẫn và ph

độ chính sách tài chính cho các đơn vị sản xuất

Lầm việc với chủ thầu đầu tư, các cơ quan tài chính có liên quan dé ứng vốn, thanh toán vốn, quyết toán

Huy động các nguồn vốn như vay ngân hàng, vay ưu đãi, huy động vốn cán bộ nhân viên vào phục vụ sản xuất Tham mưu cho giám đốc về công tác đầu tư cho các đơn vị sản xuất nhằm tăng cường khả năng sản xuất kinh doanh và luân chuyển tôt đồng vốn

~_ Phòng kế hoạch kỹ thuật:

Tham mưu và định hướng phát triển cho công ty về công tác kinh doanh, quản lý và khai thác dụng cụ thiết bị thi công, quản lý và giám sát kỹ thuật, an toàn lao động đảm bảo chất lượng và tiến độ thi công

Nhiệm vụ: tham mưu cho giám đốc về công tác đầu tư, các giải pháp kinh doanh nhằm đảm bảo hiệu quả kinh tế cao nhất

"Tham mưu về công tác kỹ thuật, giám sát kỹ thuật, tổ chức thi công kỹ thuật mới vào sản xuất kinh doanh Hướng dẫn các đơn vị sản xuất về tổ chức thi công kỹ thuật, an toàn lao động nh doanh tháng, quý, năm trình lãnh đạo phê

Lập kế hoạch sản xuất duyệt để thực hiện trên toàn công ty và có trách nhiệm kiểm tra, giám sát việc thực hiện kế hoạch

Nghiên cứu đề xuất phương án giao khoán nội bộ, hình thức hợp đồng

Chủ trì việc xây dựng định mức kinh tế kỹ thuật, định mức giao khoán, định mức nội bộ, mức trích nộp nghĩa vụ chủ trì soạn thảo hợp đồng kinh tế xây lắp, hợp đồng giao khoán, hợp đồng cho thuê mướn, hợp đồng mua bán và thanh lý hợp đồng

Giám sát việc đảm bảo chất lượng tiến bộ các công trình, biện pháp an toàn và vệ sinh lao động trên công trường Làm việc với chủ đầu tư về các vấn đề liên quan đến tính pháp lý công trình, về các biện pháp tô chức thi công, kỹ thuật thi công, tính bắt hợp lý trong thiết kế

Chủ động tìm kiếm khách hàng, hướng dẫn và kiểm tra việc sử dụng thiết bị đúng quy trình kỹ thuật an toàn

Kiểm tra khối lượng, đơn giá, định mức, chế độ các dự toán và quyết toán Chịu trách nhiệm về tính chính xác, đúng đắn

Quản lý và lưu trữ hồ sơ, tài liệu kỹ thuật đúng quy định, tổng hợp và báo cáo sản xuất kinh doanh, chất lượng, tiền độ theo yêu cầu của giám đốc

~_ Phòng tổ chức hành chính

"Tham mưu cho giám đốc

các lĩnh vực tổ chức, các chế độ chính sách

Lập phương án sắp xếp, bố trí nhân sự phù hợp với yêu cầu sản xuất trong từng giai đoạn Tham mưu công tác quy hoạch đội ngũ cácn bộ phù hợp, đào tạo đánh giá cán bộ và bổ nhiệm vào dây chuyển quản lý, sản xuất của công ty

Tham mưu công tác tuyển dụng cán bộ công nhân viên, ký kết các hop đồng dài hạn, có kỳ hạn, vụ việc

Quản lý lao động trong toàn công ty, phối hợp với các ngành chức năng, và quản lý số lao động cán bộ công nhân viên, bảo quản hồ sơ lý lịch g hoạch trình hội đồng lương, công ty xét nâng lương, nâng bậc lương khi đến

„ số lao động, theo dõi diễn biến lương của cán bộ công nhân viên, lên kế niên hạn

Tham muu cho giám đóc thực hiện các nghĩa vụ đối với người lao động như: chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế độ bảo hộ lao động, chế độ ốm đau, tử tuất và bảo đảm đúng chế độ chính sách của nhà nước

Thường trực hội đồng thi đua khen thưởng, kỷ luật, nâng lương, nâng bậc, thành viên ban an toàn lao động của công ty Đôn đốc việc thực hiện nội quy, quy chế công ty và pháp luật của nhà nước, có nhiệm vụ kiểm tra việc sử dụng lao động, thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động, trả lương, thưởng, bảo hộ lao động và an toàn vệ sinh lao động của các đơn vị trực thuộc

Lập kế hoạch chỉ tiêu hành chính tháng, quý, năm trình giám đốc phê duyệt Thực hiện các công trình hành chính như: khách.

chức hội nghị, lễ tân, tiếp

TÌNH HÌNH CÁC NGUÒN LỰC CỦA CÔNG TY

2.2.1 Máy móc thiết bị Trong hoạt động xây dựng nói chung, máy móc thiết bị là những yếu tố không thể thiếu để đảm bảo việc thi công công trình Trong hồ sơ dự thầu, năng lực máy móc thiết bị còn là yếu tố để bên thầu đánh giá năng lực của công ty Chỉ tiêu này được phản ánh thông qua số lượng, chủng loại, sự sẵn sàng tham gia vào hoạt động thỉ công công trình, sự hiện dại và công nghệ tiên tiến của thiết bị phục vụ cho công tác xây dựng Mặt khác, năng lực máy móc thiết bị còn được thể hiện ở sự bố trí máy móc thiết bị hợp lý, phù hợp với yêu cầu kỹ thuật của từng công trình, sự áp dụng những quy trình hợp lý trong việc sử dụng máy móc Và quan trọng hơn, máy móc thiết bị này phải phù hợp với đặc thù về mặt địa lý, khí hậu, nguyên vật liệu và có thể áp dụng được với trình độ chuyên môn của lượng lao động của công ty Tóm lại, một công ty có năng lực máy móc thiết bị tốt luôn được đánh giá cao bởi nhân tố này sẽ đảm bảo cho chất lượng công trình được thực hiện tốt, đảm bảo về khá năng thi công, độ thi công công trình

Cụ thể về nguồn lực máy móc thiết bị của Công ty thể hiện ở Phụ lục 5

Qua đó, có thể nói, hiện nay Công ty có số lượng thiết bị công nghệ cao được nhập khẩu, được mua của các nước có công nghệ hiện đại rất lớn và đa dạng về chủng loại, đáp ứng nhu cầu xây dựng thi công công trình Tuy nhiên, có một thực tế là các máy móc thiết bị này đã được sản xuất từ những năm trước. đây Do đó hạn chế về khả năng thi công, có thể không đáp ứng được hoặc đáp ứng không đầy đủ yêu cầu của công tác thi công xây dựng công trình

Năng lực tài chính của Công ty được thê hiện ở nguồn vốn, khả năng huy động vốn của công ty để đáp ứng cho nhu cầu của gói thầu, ở kết quả sản xuất kinh doanh và một số chỉ tiêu tài chính khác Nguồn vốn càng đa dạng, khả năng huy động vốn cùng kết quả sản xuất kinh doanh tốt sẽ là điều kiện đảm bảo cho việc thi công và tiến độ thi công công trình được thuận lợi Một công ty có năng lực tài chính lành mạnh luôn là một tiêu chí quan trọng để bên thầu hướng tới Hơn nữa, đây còn là chỉ tiêu quan trọng để bên mời thầu đánh giá các nhà thầu Khi đánh giá hồ sơ dự thầu, năng lực tài chính của công ty được đánh giá “đạt” hay "không đạt” Do đó, nó liên quan trực tiếp tới khả năng thắng thầu của một công ty Vì thế, năng lực tài chính là yếu tố quan trọng có tính quyết định đến tình hình sản xuất kinh doanh và tổn tại - phát triển của Công ty

Là một công ty đã được thành lập từ sớm, với quá trình hoạt động sản xuất lâu dài, đặc biệt năm 2001, Công ty đã chính thức cổ phần hóa, do đó Công ty cổ phần xây dựng Đắk Lắk có đủ năng lực tài chính vững mạnh để đáp ứng tốt yêu cầu của nhiều gói thầu

- Vốn điều lệ của Công ty cô phần xây dựng Đắk Lắk khi tiến hành hoạt động cô phần hóa:

Vốn điều lệ của doanh nghiệp: 3.864.300.000 đ Trong đó:

+Vốn nhà nước: 1.352.505.000 đ +Vốn của cô đông trong doanh nghiệp: 2.298.697.000 đ

+Vốn của cổ đông ngoài doanh nghiệp: 213.098.000 đ

~Nguồn vốn của công ty chủ yếu được hình thành qua các nguồn chính như sau:

+ Nguồn vốn tích lũy từ hoạt động sản xuất kinh doanh

+ Nguồn vốn từ hoạt động cô phần hóa

+ Nguồn vốn vay từ các ngân hàng

+ Nguồn vốn ứng trước của khách hàng,

+ Ngoài ra trong hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty còn huy động vốn trong nội bộ công ty thông qua các khoản vay ngắn của cán bộ nhân viên, các quỹ đầu tư phát triển Đặc biệt là các khoản vay từ các đối tác, bạn hàng kinh doanh

Nhu vậy, nguồn huy động vốn của Công ty cổ phần xây dựng Đắk Lắk khá là đa dạng, giúp đảm bảo tốt khả năng huy động vốn đáp ứng nhu cầu vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh

Bảng 2.2 Cơ cầu vốn của công ty giai đoạn 2013- 2015

Von 6 dinh 3,299,940,267 | 15,737,587,927 | _ 13,527,894,605 Vốn lưu động 5,860,116,671 | 6,380,591,496| 6,944.345,558

(Nguồn: Báo cáo tổng kết tình hình sản xuất kinh doanh từ năm 2013- 2015)

Trong xu thế hội nhập và phát triển, Công ty không chỉ đối mặt với các đối thủ cạnh tranh trong tỉnh mà còn cả ngoài tỉnh Họ có tiềm lực, đặc biệt là tiềm lực về tài chính, với những chiến lược đầu tư phát triển mới, chất lượng

Do đó, với tiềm lực tài chính của Công ty cổ phần xây dựng Đắk Lắk hiện nay, chỉ có thể cạnh tranh với các nhà thầu trong tỉnh và các đối thủ vừa và nhỏ ở ngoài tỉnh

2.2.3 Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực thể hiện ở số lượng và chất lượng của đội ngũ cán bộ. công nhân viên Đây là nguồn lực quan trọng nhất và là chìa khóa thành công của mỗi doanh nghiệp Hiểu rõ điều này vì thế Công ty cô phần xây dựng Đắk Lắk luôn có những chính sách, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Trong thời gian qua, với chiến lược đầu tư đích đáng vào nguồn nhân lực nhất là các biện pháp như đào tạo lại, đào tạo chuyên sâu, tăng cường công tác tuyển dụng cán bộ trẻ đủ năng lực, Công ty cô phần xây dựng Đắk

Lắk đã có một đội ngũ cán bộ chuyên môn và kỹ thuật dồi dào, là động lực mạnh mẽ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Trước hết là công tác tuyển dụng, Công ty đã quan tâm đầu tư để có thể tuyển được những người có năng lực từ các trường xây dựng và những công nhân lành nghề có bậc thợ cao

Va đến nay (năm 2015) Công ty đã có 149 cán bộ công nhân viên hợp đồng dài hạn Trong đó: trình độ đại học 62 người, cao đẳng và trung cấp 53 người, công nhân nghề các loại là 34 người Ngoài ra, Công ty luôn có lực lượng lao động hợp đồng ngắn hạn bình quân trên 1000 người Cụ thẻ: a Số lượng lao động

Băng 2.3 Số lượng lao động của Công ty từ giai đoạn 2013 - 2015

Tinh chat Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 hợp đồng _ | Số lượng [ Cơ cấu | Số lượng [ Cơ câu | Số lượng [ Co cau lao động (người) (%) (người) (%) (người) (%)

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Bảng 2.4 Số lượng và cơ cấu lao động đài hạn của công ty năm 2015

Ten don vi tang | Daihoc | °° ÍTrungeáp| CônẺ ding nhân

Tử chức hành chớnh |_ 8 4 3 i

CN Tân Kiến Tạo is | 8 3 3 3

Ca Dik Nong 7] 7 4 3 3 Đội XD Sô I 9 3 1 1 4 Đôi XD Số 5 5 | 3 2 3 4 Đội XD Số 6 8 3 T T 3 Đội XD Số7 5 4 2 3 Đôi XDS69 7 3 i 3 Đội XD S6 10 10 | 5 i i 3

Doi XD S612 5 4 2 i 2 Đội XD Số I8 3 3 2 2 i

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính) b Cơ cầu lao động

Băng 2.5 Trình độ lao động dài hạn của công ty từ 2013 - 2015

(Nguôn: phòng Tổ chức hành chính)

Bảng 2.6 Cơ cấu lao động dài hạn theo giới tính và độ tuổi giai đoạn 2013 - 2015 và độ tuổi Số lượng [ Cơ cầu | Số lượng | Cơ câu | Số lượng | Cơ cấu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Qua bảng số liệu, ta thá:

-Co cấu lao động theo tính chất hợp đồng lao động: Do đặc thù kinh doanh của Công ty là lĩnh vực xây dựng nên cơ cấu lao động có đặc điểm là lao động ngắn hạn tham gia vào quá trình sản xuất cao hơn nhiều so với lao động dài hạn Cụ thể, năm 2015, lao động đài hạn là 149 người (chiém13%), lao động ngắn hạn là 997 người (chiếm 87%) Lực lượng lao động dài hạn chủ yếu làm công tác quản lý và công tác văn phòng, còn lao động ngắn hạn thì đều tập trung ở các công trình

- Cơ cấu lao động theo giới tính: Nhìn chung, lao động dài hạn tại

DACONGCO nhiều nam giới hơn do tính chất của Công ty (là một Công ty xây dựng) Tỷ lệ lao động nam chiếm khoảng 60% trong tổng số lao động, trong khi đó tỷ lệ lao động nữ chiếm khoảng 40%, cho ta thấy được Công ty có chú trọng đến các yêu cầu cần thiết của công việc vì nó có liên quan đến giới tính lao động Phần lớn nam giới làm việc tại các đội xây dựng, vận hành máy móc thiết bị; còn lao động nữ chỉ hoạt động ở khối văn phòng Tỷ lệ lao động nam nhiều hơn tạo thuận lợi cho công tác đào tạo do nam giới có nhiều thuận lợi hơn, có thể dành nhiều thời gian cho công việc và học tập hơn so với nữ giới

~ Cơ cấu lao động theo độ tuổi: Công ty sở hữu một đội ngũ lao động trẻ tuổi (khoảng 33% số lao động có tuổi đời dưới 30, 51.7% lao động tuổi từ 30-50) Phần lớn lao động trong độ tuổi này đang trong giai đoạn, khả năng học tập, tiếp thu kiến thức nhanh Hơn nữa, sau khi đào tạo xong thì họ cũng có thời gian làm việc và gắn bó lầu dài, công hiến hết sức minh cho Công ty

- Cơ cầu lao động theo trình độ chuyên môn: Trong cơ cấu lao động đài hạn, trình độ Đại học chiếm 46.3%, trình độ Cao đẳng, Trung cấp chiếm 31.7% trong tổng số lao động của Công ty Còn lại là lao động tay nghề và lao u năm 2015)

Ngoài ra, lực lượng lao động ngắn hạn cũng được Công ty tuyển chọn động phổ thông chiếm 22.1% (số kỹ lưỡng, có bài bản để hỗ trợ cho các cán bộ công nhân viên và công nhân có tay nghề của Công ty

Nhin chung, có thể thấy, lực lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty cô phần xây dựng Đắk Lắk khá dồi dào, với chất lượng tương đối đáp ứng được những yêu cầu thực tế của công ty hiện nay Tuy vậy, với tình hình kinh doanh hiện nay, bên cạnh việc cạnh tranh với các đối thủ ở địa phương, trong tỉnh, Công ty đã, đang và sẽ đối mặt với những khó khăn đến từ phía các đối thủ ngoài tỉnh Các đối thủ này thường có xu hướng và chiến lược phát triển kinh doanh mới, phù hợp, hiệu quả và chất lượng Do đó, việc thu hút các lao động có trình độ chuyên môn, lao động tay nghề cao là rất dễ dàng Chính vì những lý do đó, phải luôn chú trọng, quan tâm tới việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực của công ty để có thể cạnh tranh được trên thị trường hội nhập hiện nay

2.3 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUÒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 'THỜI GIAN QUA

Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty những năm qua nhìn chung được quan tâm và được triển khai thực hiện theo trình tự tại Hình 2.2

Bước Trách nhi Quy trình

1 Phòng tổ chức hành chính ( xeenmeee )

Các đơn vị, phòng ban có nhu cầu

Phòng tô chức hành chính Phòng tô chức hành chính

3 Các đơn vị, phòng ban có nhu cầu - A “Xây dựng kế hoạch

Phòng tổ chức hành chính, cán bội Thực hiện chương trình:

5 _ | giảng dạy tại chỗ, giảng viên thuê | | - Xác định phương pháp ~_ Kinh phí, chính sách ngoài, gửi đi đào tao

Phòng tổ chức hành chính

Hình 2.2 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực của DACONCO

2.3.1 Đánh giá nhu cầu đào tạo

Hàng năm, để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên của công ty, cán bộ phòng Tổ chức hành chính dựa vào 3 căn cứ:

- Báo cáo hàng năm của các phòng ban và chỉ nhánh: so sánh kết quả thực hiện công việc thực tế so với kế hoạch, từ đó biết được bộ phận nào thực hiện công việc chưa tốt, nhân viên nào phụ trách công việc đó, thiếu kiến để tiến hành đào tạo

~ Phương hướng hoạt động của công ty trong năm tới: ban giám đốc sẽ thức/kỹ năng gi xem xét để thực hiện mục tiêu năm tới của Công ty, cần bỗ sung những kiến thức/kỹ năng nào cho nhân viên Công ty, cụ thể là: nhân viên bộ phận nào cần đào tạo, đào tạo nội dung gì Ban giám đốc sẽ đưa ra quyết định đào tạo

- Yêu cầu của các phòng ban và chỉ nhánh nếu có nhu cầu đào tạo nhân viên, hoặc nhân viên có nguyện vọng được đào tạo: Cụ thể, người phụ trách có liên quan ở các phòng ban và chỉ nhánh trong Công ty tự xem xét đánh giá năng lực của nhân viên bộ phận mình và cân nhắc các nguyện vọng được đào tạo của nhân viên để xác định nhu cầu đào tạo chung, sau đó trưởng phòng ban/chỉ nhánh lập "Phiếu yêu cầu đào tạo" gửi tới phòng Tổ chức hành chính để tông hợp

Theo số liệu thống kê của Phòng Tổ chức hành chính, cụ thể là cán bộ phụ trách đào tạo kết hợp với trưởng các phòng ban từ năm 2013 - 2015 thì nhu cầu đào tạo của công ty có xu hướng tăng lên và điều này được thê hiện cụ thể qua Bảng 2.7

Qua bảng số liệu trên có thể thấy, nhu cầu đào tạo của Công ty khá cao, chiếm khoảng 30-40% so với tổng số lao động Chứng tỏ nhân viên trong công ty đã ý thức được tầm quan trọng của đào tạo và tham gia nhiệt tình các chương trình đào tạo mà Công ty xây dựng Đối tượng được đào tạo chiếm tỷ trọng cao nhất là lao động quản lý và lao động mới.

Bảng 2.7 Nhu cầu đào tạo nguôn nhân lực tại Công ty giai đoạn 2013-2015

Dt: Nguoi Nam 2013 | Nam2014 | Nam 2015

IIl Nhu cầu đào tạo 33 |273%| 42 |336%| 68 |456%

Theo trình độ

INganh Quản trị, Kinh tế 2I |636%| 24 |571%| 33 |48.5%

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính) Khi đã xác định được nhu cầu đào tạo, Công ty sẽ gửi thông báo và quyết định xuống phòng Tổ chức hành chính dé chon đối tượng phù hợp

Phòng Tổ chức hành chính dựa theo quy chế cử người đi đào tạo của Công ty để đề xuất đối tượng được đào tạo phù hợp với yêu cầu đặt ra.

2.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh và kế hoạch kinh doanh của Công ty, cũng như nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực hàng năm, Công ty đưa ra mục tiêu đào tạo theo từng năm, cụ thể mục tiêu đào tạo hiện nay của Công ty là:

~_ Trang bị kiến thức chuyên môn và kỹ năng cần thiết cho nhân viên, đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại

~_ Nâng cao trình độ chuyên môn, các kỹ năng thực hiện công vi khả năng tô chức quản lý đề người lao động thực hiện công việc hiệu quả hơn

- _ Nâng cao trình độ đội ngũ quản lý

- _ Đào tạo nhân viên mới nhanh chóng thích ứng với công việc

~_ Giúp người lao động nắm được những xu hướng phát triển của các ngành sản xuất kinh doanh của công ty, từ đó họ có thể áp dụng những kiến thức thu được vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

~_ Giúp cho những người lao động có thẻ nắm bắt và ứng dụng kịp thời công nghệ sản xuất mới vào công việc

Mục tiêu cụ thể của của công tác đào tạo tại Công ty với các loại lao động là: ®- Đối với cán bộ quản lý, chuyên viên, kỹ sư Đảm bảo đội ngũ cán bộ quản lý và chuyên viên và kỹ sư của Công ty có đủ năng lực và phim chat chính trị

Bồi dưỡng, nâng cao các kiến thức về quản lý, chuyên môn nghiệp vụ

Từ đó đảm bảo những cán bộ này có khả năng quản lý; có năng lực và phẩm chất cần thiết để có thể thực hiện tốt các hoạt động phục vụ việc sản xuất kinh doanh thực tế của Công ty ®- Đối với công nhân kỹ thuật Đội ngũ công nhân phải có trình độ chuyên môn phù hợp với công việc; có độ lành nghề cao; có kiến thức, kỹ năng để thực hiện tốt công việc được giao

Có khả năng ứng dụng kỹ thuật, công nghệ mới vào sản xuất, có khả năng sử dụng các máy móc thiết bị hiện đại

Có tác phong công nghiệp Đảm bảo thực hiện đúng quy định của Công ty về an toàn lao động, phòng chống cháy nổ, vệ sinh môi trường, kỹ thuật lao động

Như vậy, có thể thấy rằng trong công ty vẫn chưa xác định những mục tiêu cụ thể cần phải đạt được trong mỗi khóa đào tạo mà chỉ xác định một cách tổng quát, chung chung Để xác định được mục tiêu cụ thé, chỉ tiết và có hiệu quả cho từng khóa đào tạo, Công ty cần phải tiến hành phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc một cách tỉ mi, rõ ràng

2.3.3 Xác định nội dung và lựa chọn phương pháp đào tạo

Sau khi đã xác định nhu cầu đào tạo, để xây dựng nội dung đào tạo, Giám đốc thống nhất với trưởng phòng Tổ chức hành chính lập kế hoạch đào tạo

Những nhu cầu đào tạo phát sinh sau khi kế hoạch đào tạo đã được lập sẽ được đưa vào kế hoạch đào tạo bỗ sung của Công ty Đào tạo bỗ sung xuất hiện khi Công ty có thêm nhiều nhu cầu học tập, khi cần chuyên giao công nghệ gấp hay khi có một chương trình đào tạo đặc biệt mà công ty thấy phù hợp cho người lao động tham gia

Chương trình đào tạo gồm những nội dung sau: Lĩnh vực được đào tạo, nội dung cần đào tạo, yêu cầu và mục đích khóa đào tạo đó, thời gian thực hiện bắt đầu từ khi nào đến khi nào, những ai tham gia khóa học, giảng viên giảng dạy là ai và tài liệu sử dụng trong quá trình học bao gồm những tài liệu nào việc xác định chương trình đào tạo giúp tránh việc đào tạo tràn lan, không có sự kiểm soát gây lãng phí cho công ty Do Công ty đã phân trách nhiệm cho cán bộ đào tạo nên chương trình đào tạo được xây dựng khá rõ ràng và chỉ tiết, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác triển khai thực hiện được dễ dàng Chính điều đó cũng góp phan tạo điều kiện cho việc lựa chọn phương pháp đào tạo diễn ra thuận lợi hơn

Nội dung đào tạo hiện nay của Công ty gồm những mảng chính sau:

~ Đào tạo kiến thức chung cho nhân viên mới

~ _ Đào tạo phục vụ thực hiện công tác chuyên môn, nghiệp vụ

~_ Đào tạo nâng cao chất lượng cán s& Đào tạo kiến thức chung đối với tắt cả nhân viên mới juan ly Đối tượng áp dụng: nhân viên học việc/thử việc va nhân viên đã được ký hợp đồng chính thức vào công ty Với mỗi loại đối tượng có các nội dung đào tạo được biên soạn riêng

'Với nhân viên học việc, thử việc, Công ty tổ chức một khoá riêng cho mỗi đợt để đào tạo chung, nội dung đào tạo là:

Bảng 2.8 Nội dung đào tạo nhân viên mới dẫn sử dụng các thiết bị,

Nội dung Thời gian | Phụ trách

Giới thiệu về công ty, các bộ phận phòng ban, chỉ nhánh

Giới thiệu về các hoạt động cơ bản trong quá Phòng Tổ trình làm việc: Hoàn thiện hồ sơ cá nhân, thời | Ingày | chức hành giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi chính

Các chế độ nhân viên được hưởng, chế độ khen thưởng, kỷ luật

Quy trình thực hiện công việc Ingày | Phòng ban Các biểu mẫu sử dụng trong công việc, hướng liên quan

(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo của phòng TỔ chức hành chính) Đối với nhân viên mới đã được ký hợp đồng chính thức, ngoài những nội dung trên, Công ty sẽ đào tạo thêm theo chương trình riêng của các phòng ban, đơn vị có liên quan Phương pháp đào tạo sử dụng với loại đào tạo này là đào tạo trong công việc: giới thiệu, kèm cặp chỉ dẫn Đối với công nhân kỹ

thuật, lao động phổ thông khi được tuyển dụng, cán bộ phụ trách an toàn lao

động sẽ hướng dẫn kỹ lưỡng về công tác an toàn lao động, sau đó tô trưởng hướng dẫn công việc, kèm cặp và giám sát trong 2 - 3 tháng

$* Đào tạo phục vụ thực hiện công tác chuyên môn, nghiệp vụ Đối tượng áp dụng: nhân viên đã làm việc tại Công ty

Đối với chuyên viên, kỹ sư: tuỳ vào yêu cầu công việc của từng phòng ban và bộ phận đề xác định nội dung đào tạo nhằm tập trung nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho từng đối tượng: tài chính, kế toán, nhân sự, công nghệ thông tin, ngoại ngữ

Bảng 2.9 Tổng hợp nội dung đào tạo cho nhân viêngiai đoạn 2013 - 2015 Đvi: Người

Sư Nội dung đào tạo 2013 | 2014 | 2015

3 | Cử nhân kế toán kiếm toán 1 1 2

4 | Cirnhan quan tri nhan su 2

6 | Ky nang sir dung phan mềm kế toán 8 10

7_| Nghiệp vụ kế toán, tiên lương 2 4 3

$ | Nghiệp vụ hành chính văn phòng 2 3 4

9 _| Nghiệp vụ quản lý dự án 3 5

12 | Tập huấn pháp luật lao động 5 4 7

13 | Tập huấn công tác an toàn vệ sinh lao động 5 8

14 | Tập huấn công tác dân quân tự vệ 1 1

(Nguồn: Tổng hợp từ số liệu của phòng Tổ chức hành chính)

Phương pháp đào tạo: Hình thức đào tạo Công ty sử dụng khá đa dạng,

gồm đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc Trong đó phổ

Xác định phương tiện, thiết bị cho công tác đào tạo

'Tuỳ thuộc vào nội dung và phương pháp đào tạo, công ty sẽ tiến hành cấp phát các phương tiện, thiết bị đào tạo phù hợp

Các phương tiện thiết bị giảng dạy đang sử dụng gồm: bảng, bút; đèn chiếu, máy chiếu; video; máy vi tính.

Xây dựng kịch bản đào tạo 'Việc xác định chương trình đào tạo rõ ràng giúp tránh việc đào tạo tràn

lan, không có sự kiểm soát gây lãng phí cho Công ty Hiểu được điều này,

Công ty đã chú ý đến việc xây dựng kịch bản đào tạo Kịch bản đào tạo hiện nay của Công ty gồm những nội dung sau:

'Yêu cầu và mục đích khóa đào tạo

Thời gian thực hiện đào tạo cụ thê Địa điểm thực hiện đào tạo

Giảng viên giảng dạy và tài liệu sử dụng

Ta thấy, kịch bản đào tạo của Công ty hiện nay còn khá sơ sài, chưa có tiến độ đào tạo, chưa có chế độ đãi ngộ sau đào tạo Mục tiêu được xác định rất mơ hồ và khó đo lường Chứng tỏ Công ty chưa chú trọng việc xây dựng kịch bản đào tạo chỉ tiết cho các nội dung đào tạo.

Dự tính kinh phí đào tạo

Nguồn kinh phí dành cho công tác đào tạo của Công ty chủ yếu từ nguồn:

+ Trích lợi nhuận của công ty

+ Người lao động tự túc về kinh phí tùy theo tính chất khóa đào tạo

Mỗi năm, phòng Kế toán tài chính sẽ làm bản trình kinh phí ước tính cho Giám đi quyết định khoản chỉ trong năm dành cho đào tạo

„ Giám đốc dựa vào tư vấn và tình hình thực tế của Công ty sẽ

Mức chỉ cho đào tạo của công ty những năm gần đây được thể hiện tại Bảng 2.12.

Băng 2.12 Mức chỉ cho đào tạo của Công ty giai đoạn 2013— 2015 Đi: Triệu VNĐ

Mức cho phép tối đa 90 30 100

(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán)

Qua bảng trên ta thấy việc dự tính kinh phí qua các năm có sự chênh lệch rõ ràng Nguyên nhân là do phòng Kế toán tài chính dự tính kinh phí đào tạo dựa trên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty chứ chưa dựa vào kế hoạch, chương trình đào tạo nguồn nhân lực

Bảng 2.13 Thực chỉ cho đào tạo của Công ty giai đoạn 2013 ~ 2015 Đựi: Triệu VNĐ

STT| — Phương pháp đào tạo 2013 2014 2015

1 |Kềm cặp chỉ dẫn công việc 5 9 8

2 [Lớp học tại các trung tâm 31 R 40

3 ÌMỡ lớp cạnh doanh nghiệp 31 16 32

4 [Pio tao tại các trường chính quy| 9 4 12

(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán)

Chỉ phí đối với hình thức đào tạo trong công việc bao gồm: việc phục vụ, bồi dưỡng cho giáo viên giảng dạy, thức ăn nước uống giữa giờ, máy móc thiết bị cho khóa học Đối với hình thức đào tạo ngoài công việc, chuyên viên phụ trách đào tạo sẽ liên hệ ký hợp đồng với cơ sở, tô chức đào tạo về nội dung, chương trình, thời gian, địa điểm và chỉ phí cho đào tạo (thỏa thuận trong hợp đồng).

Cdn đối với những nhân viên có nguyện vọng có thêm bằng cấp để nâng cao trình độ thì tự bỏ chỉ phí để học theo các trường chính quy và học ngoài giờ làm việc, trong một số trường hợp công ty sẽ hỗ trợ một phần chỉ phí và tạo điều kiện cho nhân viên được nghỉ một số buổi để đi học mà vẫn được hưởng lương

Mỗi loại hình đào tạo được thực hiện đều phải qua sự xét duyệt của

Giám đốc Sau khi kết thúc khóa đào tạo, tổng chỉ phí được tổng hợp có hoá

ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUÒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

2.4.1 Ưu điểm Trong những năm qua, nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng nguồn nhân lực đối với sự phát triển sản xuất kinh doanh, Công ty cổ phần xây dựng Đắk Lắk đã quan tâm đến công tác đào tạo nguồn nhân lực và thu được những kết quả nhất định:

-Công ty đã xây dựng xây dựng được một quy trình khá hoàn chinh để thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực cũng như thực hiện quy trình tương đối tốt Áp dụng nhiều phương pháp đào tạo nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo Công ty cũng đã có một số văn bản quy định liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực

-Công ty đã dựa trên đòi hỏi thực tiễn của hoạt động sản xuất kinh doanh để xác định nhu cầu đào tạo Vì vậy, các chương trình đào tạo khá phù hợp với người lao động Nhờ đó sau khi tham gia vào đào tạo, người lao động được hoàn thiện hơn về thức, kỹ năng và có thể áp dụng ngay vào thực tiễn thực hiện công việc Vì vậy, việc đào tạo nguồn nhân lực đã góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

~Trong việc xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực, công ty đã có sự kết hợp giữa nhu cầu cần đào tạo của Công ty và nguyện vọng được dao tao của người lao động, điều này thể hiện tính dân chủ trong đào tạo

~Qua các năm, số lượng lao động tham gia đào tạo ngày càng tăng lên, chứng tỏ công ty ngày càng quan tâm đến công tác đào tạo nguồn nhân lực

Công ty luôn cố gắng hết sức dể đảm bảo những khoản chỉ để hỗ trợ cho giảng viên và người lao động tham gia học tập, điều này khích lệ và tạo động lực cho các cán bộ công nhân viên của Công ty tích cực tham gia vào công tác đào tạo

Hiện đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty có trình độ chuyên môn cao, đáp ứng được yêu cầu công việc đề ra Tập thể nhân viên có ý thức tích cực học hỏi, nâng cao trình độ chuyên môn cũng như kỹ năng làm việc

Chủ động sáng tạo trong lao động cũng như tích cực đóng góp ý kiến để cải tiến hoạt động sản xuất kinh doanh Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực phát triển tương đối đồng đều, đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty.

2.4.2 Những tồn tại cần khắc phục

Qua nghiên cứu tình hình thực tế và thu thập, tổng hợp thông tin từ nhiều nguồn khác nhau, ta có thể rút ra một số hạn chế cần khắc phục trong công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty:

~ Trong việc xác định nhu cầu đào tạo, Công ty mới chỉ chủ yếu dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm Do đó, nếu tình hình sản xuất kinh doanh trong năm có những thay đổi bất ngờ thì công tác đào tạo bị thay đổi theo Bên cạnh đó,việc xác định nhu cầu đào tạo và lựa chọn đối tượng đào tạo còn mang tính chủ quan của người lãnh đạo, chủ yếu nghiêng về phân tích doanh nghiệp, chưa chú trọng đến phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên Nguyên nhân một phần là do năng lực cán bộ phụ trách đào tạo chưa thực sự tốt, chưa thực hiện công việc này một cách khoa học và bài bản được do phải kiêm nhiệm thêm một số công việc khác, nên việc thực hiện công tác đào tạo không tránh khỏi những sai sót

~ Các cán bộ lãnh đạo bộ phận, đơn vị trực thuộc của Công ty thực hiện việc xác định nhu cầu và lựa chọn các đối tượng đào tạo phần lớn dựa trên cơ sở là các đánh giá chủ quan của các họ đối với người lao động Chính vì vậy, iều khi là cảm việc lựa chọn này còn phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan, tính của cán bộ quản lý bộ phận, đơn vị trực thuộc đó nên chưa thực sự chính xác

- Mục tiêu đào tạo mà Công ty đưa ra rất chung chung, chưa cụ thể, chưa rõ ràng để có thẻ đo lường chính xác, nhằm xác định khoảng cách giữa mục tiêu đặt ra và kết quả thực hiện công tác đào tạo, để từ đo đánh giá kết quả đào tạo

-Công ty sử dụng kết hợp khá nhiều phương pháp đào tạo, cả đào tạo trong công việc (kèm cặp, chỉ dẫn) và ngoài công việc (cử nhân viên đi học tại các trung tâm, các trường đào tạo chính quy, hội nghị hội thảo ) Tuy vậy, để đảm bảo việc thực hiện sản xuất kinh doanh thì Công ty chủ yếu lựa chọn những khoá đào tạo ngắn hạn Do đó, thường hiệu quả những khoá này không cao, và để nhân lực có thể đáp ứng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh trong dài hạn của Công ty là rất khó Nhất là trong giai đoạn hiện nay, do nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong thiết kế, xây lắp công trình, Công ty đã đầu tư, trang bị thêm nhiều thiết bị máy móc hiện đại, công nghệ mới để nâng cao hiệu suất thi công và chất lượng sản phẩm Do vậy, những khóa đào tạo ngắn hạn của Công ty khó có thể đáp ứng nhu cầu bỗ sung kiến thức và nâng cao kỹ năng cho người lao động để thực hiện tốt công việc Vậy nên để đáp ứng được sự phát triển của hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty cần quan tâm tới việc thực hiện đào tạo trong dài hạn và tập trung vào đào tạo kỹ năng để đáp ứng những yêu cầu của công việc trong thời gian tới

~ Việc xây dựng kịch bản đào tạo hàng năm chưa cụ thể chỉ tiết, chưa sát sao, tiến độ đào tạo chưa được chú trọng, điều này có thể gây chậm trễ và

gián đoạn hay kéo dài công tác đào tạo, gây tốn kém thời gian và tiền bạc

~ Đào tạo phần lớn chú trọng đến kiến thức chuyên môn, chưa chú trọng nhiều đến đào tạo các kỹ năng làm việc và năng lực cần thiết để thực hiện công việc, đây là một thiếu sót cần khắc phục Các chương trình đào tạo thường có quy mô nhỏ, nội dung đơn giản, phương pháp truyền thống, cỉ lượng chưa cao, chưa đáp ứng mục tiêu của tô chức

- Nguồn kinh phí đào tạo hiện nay của Công ty chưa được thành lập một quỹ riêng, mà chủ yếu trích từ một phần lợi nhuận của công ty nên rất hạn hẹp Vì nguồn kinh phí hàng năm này dựa vào khả năng kinh doanh của Công ty, do đó nhiều khi chương trình đào tạo đã được lập ra nhưng không đủ kinh phí nên không được thực hiện, hoặc thực hiện nhưng thu nhỏ quy mô, điều này làm giảm chất lượng đào tạo

~ Việc lựa chọn giảng viên/người phụ trách giảng dạy cũng tồn tại nhiều bất cập: đối với giảng viên bên ngoài, những người này do các cơ sở, trung tâm giáo dục chọn nên có thể không phù hợp với doanh nghiệp; còn đối với giáo viên từ bên trong công ty thì do cán bộ quản lý lựa chọn theo cảm quan và kinh nghiệm, không có tiêu thức cụ thể để lựa chọn, không được đánh giá kỹ lưỡng

- Vẫn tổn tại một số lượng người lao động qua đào tạo nhưng không được cấp chứng, chứng tỏ hiệu quả đào tạo vẫn chưa tốt Việc đánh giá kết quả của chương trình đào tạo chưa được chú trọng, mang nặng tính hình thức

(đánh giá qua văn bằng, chứng chỉ), chưa thực sự rõ ràng (dựa vào đánh giá nhiều khi lại là chủ quan của giảng viên trực tiếp giảng dạy) Việc tổ chức đánh giá của Công ty còn sơ sài, hạn chế, chưa có hệ thông tiêu thức đánh giá mang tính định lượng mà mới chỉ mang tinh chat định tính

~Chưa có chính sách tạo động lực cụ thể cho cán bộ làm công tác đào tạo và người lao động được đào tạo Điều này làm cho cán bộ đào tạo không có hứng thú làm việc mà chỉ cảm thấy áp lực công việc, còn các học viên thì không chủ động học tập mà chỉ làm theo kế hoạch của công ty, vậy nên hiệu quả của đào tạo chưa cao.

DAK LAK

CAN CU DE XUAT GIAI PHAP

3.1.1 Dinh hướng và mục tiêu kinh doanh thời gian tới a Định hướng

- Tăng cường công tác tìm kiếm việc làm ở địa bàn Đắk Lắk và các địa phương khác thị nhằm mở rộng, phát triển thị trường,

= Quan tam phát triển sản xuất công nghiệp vật liệu xây dựng Tổ chức tốt công tác khai thác tìm kiếm các nguồn nguyên vật liệu mới thay thế nhằm đem lại hiệu quả cao trong kinh doanh

-_ Đa dạng hóa các ngành nghề, kinh doanh và sản xuất các cấu kiện, vật liệu dùng cho các công trình đề chủ động hoàn toàn trong thi công

~_ Phần đấu trở thành đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực thi công xây lắp ở khu vực Tây Nguyên Trước mắt, lấy hoạt động thi công xây lắp làm nền tảng để duy trì sự phát triển ổn định của Công ty Bên cạnh đó, tích cực tìm kiếm co hội và sử dụng hiệu quả các nguồn lực nhằm mở rộng hoạt động kinh doanh sang lĩnh vực sản xuắt vật liệu xây dựng, đầu tư bất động sản b Mục tiêu kinh doanh

Dự kiến cơ cấu ngành nghề sản xuất kinh doanh đến năm 2020

~- Giá trị kinh doanh xây lắp: 65% tổng giá trị sản xuất kinh doanh

~_ Giá trị kinh doanh vật liệu xây dựng, khai thác khoáng sản: 20% tổng giá trị sản xuất kinh doanh

- Giá trị kinh doanh bất động sản: 10% tổng giá trị sản xuất kinh doanh

- Gid trị kinh doanh khác: 5% tổng giá trị sản xuất kinh doanh.

Các chỉ tiêu dự kiến của năm 2020:

Bang 3.1 Các chỉ tiêu dự kiến của năm 2020

STT Chỉ tiêu Dự kiến

(Nguồn: Phòng Kế hoạch kỹ thuật)

3.1.2 Một số quan điểm khi xây dựng giải pháp

Quan điểm chiến lược khi xây dựng chính sách của DACONCO gồm:

~ Nhân lực là yếu tố quyết định sự phát triển

~_ Cạnh tranh là động lực thúc đẩy phát triển

- Sự trường tồn bền vững của công trình xây dựng, chất lượng của hàng hoá dịch vụ là chìa khóa tạo dựng nên thành công

Với mục tiêu định hướng phát triển sản xuất kinh doanh như trên thì nguồn nhân lực của Công ty được xem là một yếu tố quan trọng bậc nhất Vì vậy, chiến lược sử dụng nguồn nhân lực luôn gắn với chiến lược kinh doanh của Công ty đề ra Theo đó trong năm 2020, DACONCO đặt ra mục tiêu cho công tác đào tạo nguồn nhân lực như sau:

~ Đào tạo theo đúng nhu cầu thực tế, xây dựng được biện pháp xác định nhu cầu đào tạo khoa học và chính xác, cải tiến quy trình đào tạo, thống nhất bộ tài liệu đào tạo dành cho nhân viên mới, đào tạo phải dựa trên cơ sở yêu cầu của công việc thực tế, yêu cầu người lao động phải có đủ năng lực về trình độ và kỹ năng đáp ứng kế hoạch phát triển của Công ty

-Phải đào tạo được đội ngũ cán bộ giỏi về chuyên môn, đảm bảo về năng lực quản lý kế tục Chất lượng của lao động làm công tác quản lý và chuyên viên kỹ thuật ngày càng được nâng cao, thành thạo chuyên môn nghiệp vụ, am hiễu các lĩnh vực khác liên quan đến công việc đang làm Hoàn thiện đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý có có phẩm chất chính trị, có năng lực quản trị, có trình độ chuyên môn cao, đặc biệt là những vị trí lãnh đạo cấp cao quan trọng của Công ty

- Đào tạo được đội ngũ công nhân lành nghề, có ý thức kỷ luật cao, chấp hành đầy đủ các nội quy, quy chế của Công ty, có tác phong công nghiệp, có khả năng vận hành và sử dụng các máy móc thiết bị hiện đại, đảm bảo an toàn lao động Để đạt được mục tiêu đề ra, Công ty đề ra phương hướng đào tạo nguồn nhân lực đến năm 2020, cụ thể là:

-_ Hoàn thiện quy trình đào tạo cho phù hợp và khoa học

- Xây dựng hệ thống nhà cung cấp dịch vụ đào tạo có uy tín và chất lượng cao

~ Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ và nhân sự làm công tác đào tạo

- Tăng cường sự phối hợp giữa các cấp, các phòng ban trong Công ty để thực hiện hiệu quả hơn hơn công tác đào tạo

- Van dung tién bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin vào trong đào tạo

Nâng cao năng lực đào tạo nguồn nhân lực của Công ty:

- Dự báo chính xác nhu cầu đào tạo: nhằm xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực cụ thể trong một giai đoạn hoặc xu hướng phát triển trong tương lai để đáp ứng được công việc với những yêu cầu cụ thể về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm

~ Đề ra mục tiêu đào tạo rõ ràng: Cần phải có mục tiêu cụ thể mới tạo được đích đến để học viên hướng tới, tạo động lực học tập cho người lao động

- Xây dựng kịch bản đào tạo hợp lý, đa dạng phương pháp đào tạo:

Thay đổi phương pháp đào tạo và giảng dạy sao cho phù hợp với yêu cầu thực tế Có nhiều chương trình dào tạo chỉ chuẩn bị phần kiến thức là chính, ít chuẩn bị phần thực hành, phần tư duy, sáng tạo của học viên

- Nâng cao chất lượng của hoạt động đánh giá hiệu quả đào tao: Can xây dựng được hệ thống tiêu chí đánh giá Các tiêu chí cần phải được nghiên cứu một cách cụ thể tỉ mỉ để đạt hiệu quả cao nl

- Thực hiện các chính sách hỗ trợ đối với người được đào tạo Quan tâm đến các đãi ngộ sau đào tạo, các chế độ chính sách và các phong trào thi đua khác nhằm phát huy hết động trong công ty

3.2 MỘT SÓ GIẢI PHÁP ĐÈ XUẤT NHẢM HOÀN THIỆN QUY TRINH ĐÀO TẠO NGUÒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY

3.2.1 Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo và lựa chọn dối tượng đào tạo mạnh ở mỗi cán bộ công nhân và người lao s# Hoàn thiện việc xác định như câu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo là bước dat tiên, cũng là bước quan trọng nhất của quy trình đào tạo nguồn nhân lực Vì vậy, nếu hoạt động này không được thực hiện tốt sẽ dẫn đến những hậu quả khó khắc phục và gây lãng phí

Như trên đã phân tích, công tác xác định nhu cầu đào tạo của Công ty còn mắc phải nhiều thiếu sót, vì chủ yếu dựa vào việc phân tích tô chức Việc phân tích công việc, và phân tích cá nhân còn rất sơ sài, chỉ dựa vào đánh giá chủ quan Do đó, để hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo, Công ty cần chú ý những điều cơ bản sau:

Buse 1: tién hành phân tích tô chức, về các mặt như sau:

- Định hướng kinh doanh thời gian tới sẽ cần nhân viên thực hiện những công việc nào

-_ Những thay đôi về nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới.

Phải căn cứ vào tình hình thực tế và kế hoạch kinh doanh của Công ty trong dài hạn, từ 5 năm trở lên Xác định được nhu cầu lao động cần thiết là bao nhiêu người? Yêu cầu về trình độ kiến thức và kỹ năng ra sao? So sánh với số lượng và trình độ lao động Công ty hiện có và số lượng lao động cần thay thế (về hưu, tai nạn nghề nghiệp, mắt sức lao động ) để xác định được những vị trí nào cần đào tạo bô sung Bên cạnh đó cần cân nhắc kỹ giữa tuyển dụng mới từ bên ngoài hay đào tạo lao động để bổ sung, cách nào hiệu quả hơn

Bước 2: tiến hành phân tích tác nghiệp, mục đích của bước này là xác định: nhân viên cần những kỹ năng, hành vi, năng lực gì đề thực hiện tốt công việc

'Việc phân tích tác nghiệp rất quan trọng Khi đã xác định được các yêu cầu về kỹ năng, năng lực hành vi cần thiết mà người lao động cần có, kết hợp với việc phân tích nhân viên và đánh giá kết quả thực hiện công việc thực tế của họ để xác định được khoảng cách còn tồn tại giứa yêu cầu và thực tiễn đối với mỗi nhân viên

Băng 3.3 Kết quả khảo sát về năng lực nhân viên DACONCO

Đổi tượng | Nhóm năng lực và năng lực Tỷ lệ đạt Cán bộ _ [Năng lực phát triển chiến lược quản lý [Hoạch định S3%

Năng lực làm việc với người khác Đầm phần 58%

Năng lực làm việc chuyên môn

Ra quyết định 92% Đôi tượng | Nhóm năng lực và năng lực Tỷ lệ đạt

Quản trị sự thay đôi 58%

Nhân viên | Năng lực làm việc với người khác văn phòng | Hợp tác 75%

Kysu | Năng lực phát triên chiến lược

Năng lực làm việc với người khác

Năng lực cá nhân Đổi trong | Nhóm năng lực và năng lực Tỳ lệ đạt

Công nhân | Năng lực phát triển chiến lược trực tiếp | Tô chức 84% sản xuất _ [ Năng lực làm việc với người khác

| Kiến thức chung phục vụ công việc của tô/đội| 90% | Kiễn thức chuyên biệt cho công việc hiện tại 81%

Vì nguồn lực có hạn, không thê đào tạo hết tất cả các năng lực thiểu sót è cho tất cả các nhóm đối tượng mà phải chọn lọc để ưu tiên đào tạo, một số xuất như sau:

~ Nhóm cán bộ quản lý: tập trung dào tạo năng lực phát triển chiến lược

(cụ thể là hoạch định và tổ chức), năng lực chuyên môn (năng động sáng tạo) và năng lực cá nhân (chủ động và cầu tiến)

-Nhóm chuyên viên: tập trung đào tạo năng lực làm việc với người khác (làm việc nhóm), năng lực chuyên môn (năng động sáng tạo) và năng lực cá nhân (chủ động, cầu tiến)

~Nhóm kỹ sư: tập trung đào tạo năng lực làm việc với người khác (giao tiếp, quản lý xung đột làm việc nhóm), năng lực chuyên môn (lập kế hoạch, năng động sáng tạo) và năng lực cá nhân (chủ động)

-_ Nhóm công nhân: tập trung đào tạo năng lực làm việc với người khác

(hợp tác và làm việc nhóm), kiến thức tiêu biểu (kiến thức chuyên biệt cho công việc), năng lực cá nhân (chủ động)

Bên cạnh đó, việc xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực cũng cần phải dựa trên nguyện vọng của người lao động Chính họ là người hiểu rõ những kiến thức, kỹ năng, năng lực mình còn thiếu sót Hiện tại Công ty đã thưc hiện việc cho các đơn vị đăng ký nhu cầu nguyện vọng đào tạo trong năm và gửi lên Ban giám đốc xem xét phê duyệt Nhưng nếu Công ty chủ động lập ra một bảng hỏi điều tra nguyện vọng đào tạo thì việc xác định nhu cầu đào tạo sẽ mang lại kết quả cao hơn Bảng câu hỏi sẽ được phát cho nhân viên trả lời, sau đó gửi kết quả về phòng Tổ chức hành chính tổng hợp, so sánh, cân nhắc với nhu cầu đã tính toán Sau khi tổng hợp nhu cầu xong sẽ trình lên Ban giám đốc phê duyệt

Lựa chọn đúng đối tượng đào tạo Lựa chọn đúng đối tượng đào tạo là một trong những yếu tố quyết định đối với hiệu quả của đào tạo Việc lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác giúp

Công ty có thể sử dụng hiệu quả kinh phí và thời gian đào tạo, đáp ứng được nhu cầu nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh sắp tới và thực hiện được mục tiêu đào tạo của mình

Khi lựa chọn đối tượng đào tạo, Công ty cần căn cứ vào các nội dung sau:

-Phù hợp với yêu cầu về nhân lực của công ty trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn

-Đối tượng được đào tạo phải thật sự phù hợp về tuổi, giới tính, trình ấn bó phát triển lâu dài với Công ty Vì những người trẻ có khả năng tiếp cận những cái độ và kỹ năng Ưu tiên nhân viên trẻ, có năng lực và mong muối mới nhanh chóng hon và còn thời gian cống hiến cho Công ty lâu hơn

-Phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh thực tế của Công ty Mục đích của đào tạo nguồn nhân lực là quay lại phục vu sản xuất kinh doanh cụ thể trong từng giai đoạn

~Xem xét nguyện vọng của cá nhân người được đào tạo Đối với những cá nhân có nguyện vọng được đào tạo nâng cao tay nghề, họ có tỉnh thần học hỏi vươn lên không ngừng, như vậy kết quả đào tạo sẽ cao hơn và đào tạo mang lại ý nghĩa thực tiễn

~Hiệu quả của việc đào tạo đối với hoạt động của Công ty trong hiện tại và tương lai Đối với mục tiêu trước mắt, đào tạo sẽ tiến hành chọn những đối tượng có sự nhạy bén và nhanh nhẹn; còn đối với tầm nhìn dài hạn, nên chọn những cá nhân có khả năng nghiên cứu vấn đề theo chiều sâu trong thời gian dài

~Công ty nên sử dụng kết quả của hoạt động phân tích tác nghiệp và kết quả làm việc để chọn lựa Có như vậy, việc lựa chọn đối tượng đào tạo mới chính xác và phục vụ mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh thực tiễn của doanh nghiệp

3.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Mục tiêu đào tạo rõ ràng, định lượng được là cơ sở đánh giá kết quả đào tạo Đó là cái đích cụ thể cùng hướng tới, giúp học viên tự đánh giá bản thân mình trong khoá đào tạo và khi kết thúc khóa đào tạo vì họ biết rõ yêu cầu đặt ra cho mình cần phải đạt cán bộ phụ trách công tác đào tạo, giảng viên được những gì

Hiện nay, mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực của Công ty còn rất chung chung và áp dụng cho tắt cả các khóa đào tạo Do đó, Công ty cần xác định lại mục tiêu đào tạo, đáp ứng những yêu cầu sau:

~ Mục tiêu đào tạo phải cụ thể cho từng đối tượng được đào tạo, từng khóa đào tạo cũng như trong thời gian cụ thể

~ Mục tiêu đào tạo đặt ra phải có tính khả thi, phải đo lường được, đạt đến được trong thời gian hữu hạn, phù hợp với tình hình thực tế của Công ty và căn cứ vào nhu cầu đào tạo đã được xác định

~ Mục tiêu trong ngắn hạn: thức về

+ Với đối tượng cán bộ quản lý: yêu cầu 100% nắm ving quản trị kinh doanh, năng lực lãnh đạo và phát triển chiến lược, tin học, ngoại ngữ phục vụ cho công việc Tăng cường đào tạo kỹ năng làm việc chuyên môn: giao tiếp, đàm phán, xử lý tình huống

+ Với kết quả các khóa đào tạo: Đảm bảo 100% nhân viên nhận được văn bằng chứng chỉ đúng hạn, 100% đạt loại khá trở lên.

Với chương trình đào tạo nâng bậc cho công nhân: Đảm bảo 100%

Xác định nội dung đào tạo Dé hoàn thiện việc xác định nội dung đào tạo cho nhân viên Công ty,

cần thực hiện những biện pháp sau:

Sau khi đã xác định được nhu cầu và mục tiêu đào tạo, cần đi sâu vào xem xét:

- KY ning nao can duge dao tao

-_ Cần đào tạo nội dung gì trong kỹ năng đó

Dựa trên khung năng lực đã xây dựng và kết quả đánh giá để xác định được những kiến thức, kỹ năng nào còn thiếu hụt, tầm quan trọng của những kiến thức, kỹ năng đó đối với công việc hiện tại Từ đó lựa chọn ra được những kiến thức, kỹ năng nào cần được đào tạo và xác định được các nội dung cần đào tạo Tùy vào nhu cầu đào tạo mà Công ty có những nội dung đào tạo khác nhau Ví dụ nội dung đào tạo đề

tt với cán bộ quản lý cấp cao

Hoàn thiện việc lựa chọn phương pháp đào tạo

Mỗi phương pháp đào tạo đều có điểm mạnh và điểm yếu riêng, vậy nên Công ty cần áp dụng sao cho thật linh hoạt Sử dụng phương pháp đào tạo không hợp lý là một trong những nguyên nhân gây nên sự nhàm chán với học viên, dẫn đến hiệu quả công tác đào tạo không cao Để áp dụng các phương pháp đào tạo tôt hơn, cần căn cứ vào đối tượng và nội dung đào tạo để lựa chọn cho hợp lý:

- Với đối tượng cán bộ quản lý: Tăng cường đào tạo theo hình thức thảo luận, hội nghị, hội thảo với quy mô phù hợp Công ty nên chọn những lĩnh vực công việc thực hiện chưa hiệu quả để làm chủ đề trao đổi kinh nghiệm, kiến thức, tìm ra khuyết điểm và hướng khắc phục Hội thảo cần sử dụng các phương tiện thiết bị hỗ trợ hiện đại như máy chiếu, thiết bị âm thanh Phương pháp nếu áp dụng thường xuyên và luân phiên trong công ty có thể đem lại hiệu quả rất cao Bên cạnh đó cần mở rộng phạm vi hội thảo: cho cán bộ quản lý tham gia các cuộc hội thảo ngoài công ty như: Hội thảo giữa các công ty cùng khối ngành, vd: Trao đổi thêm về phương pháp đào tạo, trả lương khoa học cho khối công nhân

- Với đối tượng nhân viên văn phòng và kỹ sư: Tăng cường đào tạo theo hình thức trò chơi quản trị và xử lý tình huống Đặc biệt, hình thức trò chơi quản trị rất hiệu quả trong việc phát hiện những nhân viên tiềm năng để chọn lọc bồi dưỡng lớp cán bộ quản lý kế cận

~_ Với đối tượng công nhân lao động trực tiếp: Tăng cường đào tạo theo hình thức xử lý tình huống Trong các buổi học, giảng viên có thể đưa ra một

h huống cụ thể xảy ra trong thực tế (sự cố máy móc, tai nạn lao động

Công tác đánh giá kết quả đào tạo

Công tác đánh giá kết quả đào tạo sau mỗi khóa học của Công ty vẫn chưa được quan tâm sát sao, mới chỉ dừng lại ở việc xem xét kết quả học tập thông qua bảng điểm, chứng chỉ, văn bằng tốt nghiệp và dựa trên nhận xét chủ quan của giảng viên hoặc người giám sát đào tạo Để việc đánh giá theo cách định tính này phản ánh đúng tâm đến nhị

+ quả học tập của học viên, Công ty cần quan

hơn đến các vấn đề như: yêu cầu giảng viên chuẩn bị bài giảng

chu đáo, kiến thức tổng hợp, không có gian lận, tiêu cực trong thi và chấm thi, không chạy theo thành tích

Tuy vậy, hệ thống đánh giá định tính không máy chính xác và hiệu quả

Vì vậy trong thời gian tới, Công ty cần đổi mới công tác đánh giá theo cách định lượng Cụ thể là phải xây dựng hệ thống thông tin phản hồi rõ ràng, đảm bảo tính tin cậy của kết quả đánh giá

Công ty có thể tham khảo sử dụng mô hình đánh giá 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick, Kết quả đào tạo được đánh giá ở những cấp độ khác nhau, ở mỗi cấp độ có từng khía cạnh và công cụ tương ứng:

- Cấp độ 1: đánh giá phản ứng của nhân viên với chương trình đào tạo

- Cấp độ 2: đánh giá mức độ tiếp thu của nhân viên

- Cấp độ 3: đánh giá khả năng và mức độ ứng dụng những kiến thức và kỹ năng đạt được từ khóa học vào công việc

- Cấp độ 4: đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua ảnh hưởng của nó với kết quả kinh doanh

Sử dụng mô hình đánh giá này, Công ty cần phải xây dựng được các tiêu chí cụ thể cho các công cụ đánh giá.

ip dO 1 và 2 có thể đánh giá được ngay trong quá trình đào tạo,

giá cấp độ 2 đánh giá qua các bài kiểm tra trong và sau quá trình học tập Còn cấp độ 3 và 4 chỉ có thể thực hiện được sau khi kết thúc đào tạo, tương đối phức tạp, mất nhiều thời gian và đòi hỏi nhiều kinh phí để thu thập, sắp xếp và phân tích dữ liệu

Trong điều kiện Công ty DACONCO, tác giả đề xuất phát triển đánh giá ở cấp độ 3, sử dụng phương pháp đánh giá theo bảng điểm, cụ thể triển khai như sau: Để đo lường kết quả thực hiện công việc, Công ty phải xây dựng được bảng điểm cho từng tiêu chí về thực hiện công việc, sau đó gắn điểm đánh giá cho từng tiêu chí Từ đó mới đánh giá được nhân viên đang được bao nhiêu điểm, họ đã làm tốt những phần nào, còn phần nào chưa tốt

Việc xây dựng các tiêu chí và cho điểm này do các trưởng bộ phận và cán bộ phụ trách đào tạo thực hiện Trình tự như sau:

- Xây dựng tiêu thực đánh giá: Tùy từng bản chất của từng loại công việc, người xây dựng tiêu thức có thẻ dựa vào bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và hội ý với người có kinh nghiệm để xây dựng được các tiêu thức phù hợp

~ Tiến hành chia các tiêu thức thành các mức độ, mỗi mức độ ứng với một điểm nhất định Tạo phiếu đánh giá gủi đến các dơn vị (có thể sử dụng phiếu đánh giá được xây dựng mẫu ở Phụ lục 4)

- Dinh ky (hàng quý hoặc mỗi 6 tháng) lãnh đạo đơn vị căn cứ vào mức độ thực hiện công việc của nhân viên để cho điểm vào phiếu đánh giá Tùy từng loại công việc, có thể gắn cho các tiêu thức một trọng số thích hợp

- Phiếu sau khi đánh giá sẽ được tổng hợp lại, nếu như kết quả đánh giá của người lao động và quản lý có sự chênh lệch quá lớn thì cần đánh giá lại hoặc thảo luận để đưa đến thống nhất

Việc đánh giá cần được tiến hành thường xuyên và liên tục, cả trước và

sau đào tạo, để có thể dễ dàng nhìn ra được những thay đổi

Chính sách trong và sau đào tạo Đào tạo và nâng cao trình độ cho nhân viên mới chỉ là yếu tố khởi đầu

nhận thức, làm việc của nhân viên sau khoá học

Nhân viên có đủ năng lực chưa có nghĩa là họ làm việc tốt Vậy sao để nhân viên có thể nỗ lực làm việc hết mình, có tỉnh thần tìm tòi sáng tạo trong lao động để đạt năng suất, hiệu quả cao hơn và luôn trung thành với Công ty? Đó là khoa học và cũng là nghệ thuật lãnh đạo của nhà quản trị Cán bộ quản lý biết cách tạo động lực sẽ làm người lao động trở nên hăng hái hơn trong công việc và có ý thức hoàn thiện bản thân.

Dé nhân viên có thể toàn tâm toàn ý với công việc được giao, Công ty cần làm cho nhân viên cảm thấy được Công ty coi trọng, nhằm khích lệ tỉnh thần của họ Từ đó hình thành nên tính chủ động và tự giác trong việc tham gia chương trình đào tạo và thực hiện công việc với thái độ tích cực Công ty cần tạo động lực để kích thích người lao động tạo động lực sẽ làm cho người lao động trở nên hưng phắn, hăng hái hơn trong công việc, họ có ý thức hoàn thiện mình hơn Để làm được những điều này, Công ty nên áp dụng các biện pháp sau:

- Nhân viên sau đào tạo phải được Công ty bố trí thực hiện các công việc phù hợp với năng lực, trình độ, kỹ năng của họ

~ Tăng cường công tác thưởng phạt vật chất đối với người lao động: có phần thưởng cho những nhân viên hoàn thành tốt khoá đào tạo, có kết quả học tập cao, sau đào tạo có những sáng kiến, cải tiến mang lại lợi ích cho Công ty

Nhân viên đạt thành tích tốt sau đào được tạo cơ hội thăng tiến như để bạt, tăng lương Ngược lại, để nâng cao hiệu quả đào tạo, những nhân viên không hoàn thành tốt chương trình đào tạo sẽ bị cắt giảm khoản thưởng tháng hoặc thưởng năm

- Bên cạnh đó, cũng cần tạo bầu không khí làm việc giúp đỡ nhau trong toàn Công ty Nếu không có sự ủng hộ, giúp đỡ của đồng nghiệp và cấp trên, nhân viên sau đào tạo sẽ rất khó khăn trong việc áp dụng kiến thức, kỹ năng, năng lực đã được đào tạo vào trong công việc thực tế Cán bộ quản lý phải quan tâm đến tình hình đào tạo của cấp dưới, ủng hộ động viên cũng như tạo điều kiện cho cấp dưới trong quá trình cấp dưới tham gia dào tạo.

KẾT LUẬN Duy trì và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề cốt yếu của mọi tổ chức,

GIAM DOC DAT HQC DA NANG

Căn cứ Nghị định số 32/CP ngày 04 tháng 4 năm 1994 của Chính phủ về việc thành lập Đại học Đà Nẵng;

Căn cứ Thông tư số 08/2014/TT-BGDĐT ngày 20 tháng 3 năm 2014 của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo về việc ban hành Quy chế tổ chức và hoạt động của đại học vùng và các cơ sở giáo dục đại học thành viên;

Căn cứ Thông tư số 15/2014/TT-BGDĐT ngày 15 tháng 5 năm 2014 của

Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo về việc ban hành Quy chế đào tạo trình độ thạc sĩ;

Căn cứ Quyết định số 3432/QĐ-ĐHĐN ngày 12 tháng 6 năm 2014 của Giám đốc

Dai học Đà Nẵng về việc công nhận học viên cao học trúng tuyển;

Xét Công văn số 168/ĐHKT-ĐT ngày 28 tháng 01 năm 2016 của Trường Đại học

Kinh tế về việc đề nghị ra Quyết định giao đề tài và trách nhiệm của cán bộ hướng dẫn luận văn thạc sĩ;

Xét đề nghị của ông Trưởng ban Ban Đào tạo,

QUYET ĐỊNH

Điều 1 Giao cho học viên cao học Phạm Thão Vy, lớp K29.O7R.ĐL, chuyên ngành Quản trị kinh doanh, thực hiện đề tài luận văn Đào fạo nguôn nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng Đắk Lắk, dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Quốc Tuần, Trường Đại hoc Kinh tế - Đại học Đà Nẵng Điều 2 Học viên cao học và cán bộ hướng dẫn có tên ở Điều 1 được hưởng các quyền lợi và thực hiện nhiệm vụ đúng theo Quy chế đào tạo trình độ thạc sĩ do Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành và Quy định về đào tạo trình độ thạc sĩ của Đại học Đà Nẵng Điều 3 Chánh Văn phòng, Trưởng các Ban hữu quan của Đại học Đà Nẵng, Hiệu trưởng Trường Đại học Kinh tế, cán bộ hướng dẫn luận văn và học viên có tên ở Điều 1 căn cứ Quyết định thỉ hành./

Nơi nhận: KT, GIÁM ĐÓC

Phụ lục 1: Miu bing cau hỏi đánh giá năng lực cá nhân

PHIẾU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CÁ NHÂN

Họ và tên của anh/chị:

Phòng ban: Chức vụ: Để đánh giá nhu cầu đào tạo nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo, đáp ứng tốt hơn nhu cầu thực tiễn của công việc, xin anh/chị vui lòng tự đánh giá năng lực bản thân theo mẫu sau (cho điểm vào các ô đánh giá theo thang điểm:!: Hiểu 2: Có thể áp dụng/có thể làm 3: Thành thạo/làm tốt 4: Xuất sắc) Đổi tượng Nhóm năng lực và năng lực Cấp độ và yêu câu

Tự đánh ] Cẩptrên [Mức độ giá đánh giá | đạt

Cán bộ quản | Năng lực phát triên chiến lược lý Chính trị

Dam phan Ảnh hưởng Tiếp thu Hợp tác Làm việc nhóm

Quản trị sự thay đối

Quản trị nguồn nhân lực

Nhân viên văn phòng Năng lực phát triển chiến lược

Kiến thức chung về quản trị doanh nghiệp

Kiến thức chung phục vụ công việc của phòng/ban/tổ

Kiễn thức chuyên biệt cho công việc hiện tại

Kỹsư Năng lực phát triển chiến lược

Kiến thức chung phục vụ công việc của tô/đội

Kiến thức chuyên biệt cho công việc hiện tại

Tuật lao động, an toàn lao động

Công nhân trực tiếp sản xuất

Năng lực phát triển chiến lược

Quân trị sự thay đối

Kiễn thức chung phục vụ công việc của tổ/đội

Kién thức chuyên biệt cho công việc: hiện tại

Luật lao động, an toàn lao động

Cảm ơn sự hợp tác của anl/chịT

PHIẾU ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG VỚI CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO

Họ và tên của anh/chỉ

Chức vụ: Đã tham gia khoá đào tạo về:

Nhằm đánh giá hiệu quả và nâng cao cl ứng theo nhu cầu thực tiễn của công việc xin anh/chị vui lòng trả lời các câu hỏi dưới đây lượng công tác đào tạo ngày càng tốt hơn để đáp

(đánh dấu "x" vào các ô đánh giá thích hợp theo thang điểm)

1: Rất không đồng ý 2: Không đồng ý 3: Đồng ý 4: Rất đồng ý

Nội dung đánh giá Mức độ

1 Đánh giá chung về chất lượng khoá học

Chương trình xứng đáng với thời gian và tiên bạc bỏ ra?

"Phù hợp với công việc dang làm

Chuan bị chu đáo kỹ lưỡng

Giảng dạy rõ ràng đễ hiệu

Giảng viên có kinh nghiệm thực tế phù hợp

Giảng viên quan tâm đến việc tiếp thu bài học của học viên

Phân b thời gian cho các nội dung hợp lý Kat hop tot phương pháp giảng đạy, tạo hứng thú cho học viên Địa điểm hợp lý Tài liệu học tập đây đủ Đề nghị công ty nên tô chức các khoá đào tạo vào lần sau: nghị chương trình đào tạo nên có những thay đổi nào trong lần sau?

Cảm ơn sự đồng góp của anl/chị!

Nội dung đánh giá Ty lệ chọn

1 Đánh giá chung về chất lượng khoá học Chương trình xứng đáng với thời gian và tiên bạc bỏ |7% |18% |72% [3% ra? Có ý nghĩa thực tiến 0% [7% [934 |0

Phù hợp với công việc dang làm 0% [18% |76% |6%

Chuẩn bị chu đáo kỹ lưỡng 3% Tl§% [82% [0%

Giang day rõ ràng đễ hiệu 0% [33% |67% |0%

Giảng viên có kinh nghiệm thực tế phù hợp 0% [16% [72% |12%

Giảng viên quan tâm đến việc tiếp thu bài học của học |4 [35% [58% [3% viên Phân bô thời gian cho các nội dung hợp lý 0% |12% [88% [ow Kết hợp tốt các phương pháp giảng dạy, tạo hứng thú |16% |46% [31% [7% cho học viên 3 Cách tô chức khoá học

"Thời gian hợp lý 4% [18% |69% [9% Địa điểm hợp lý 0% |25% |69% |6%

Tài liệu học tập đây đủ 0% 18% [83% [0%

PHIẾU ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Phòng ban/Tô: Địa điểm:

Giai đoạn đánh giá: Thời gian giữ chức vụ: “Thâm niên:

Ngày đánh giá: Kỳ đánh giá: Người đánh giá:

Phần A: Nhân viên tự đánh giá về mức độ hoàn thành công việc

A1: Tóm tắt về các trách nhiệm và mục tiêu công việc chính của mình trong kỳ đánh giá

Kết quả thực hiện công việc thời gian qua như thế nào (Tốt, đạt yêu câu, kém)?

“Thành tích quan trọng nhất mà bạn đạt được trong thời gian qua là gì? Điễu gì bạn thích và không thích khi làm việc tại Công ty?

'Yếu tô nào trong công việc mà ban cim thay khó khăn nhất?

'Yếu tô nào trong công việc thu hút bạn nhiêu nhất?

Mục tiêu và nhiệm vụ quan trọng nhất của bạn trong thời gian tới là gì?

Bạn có thể làm gì để nâng cao chất lượng công việc trong thời gian tới?

'Công việc nào bạn muốn thực hiện trong vòng 1,2 hay 5 năm tới? re) ee) mỈ | #|

Kinh nghiệm hay các khoá đào tạo nào sẽ giúp bạn làm việc hiệu quả hơn trong thời gian tới?

A3 Liệt kê những mục tiêu bạn đã đặt ra trong 12 tháng vừa qua (hoặc giai đoạn thực hiện đánh giá công viêc) cùng với những phương pháp và tiêu chuẩn đã thực hiện để đạt được mục tiêu Đánh giá điểm thông qua mức độ hoàn thành của những mục tiêu đó (1-3 = kém,

A4 Cho điểm về kiến thức và năng lực làm việc của bạn trong những khía cạnh sau đây theo yêu cầu của công việc hiện tại ( 1-3 = kém, 4-6 = chip nhận được, 7-0 = tốt,

= xuất sắc) Nếu có thể hãy cho dẫn chứng cụ thê đẻ chứng minh cho đánh giá của bạn Phần này cần yêu cầu đối với những nhiệm vụ công việc mới

1 Đánh giá vẫn đề điểm |9 Lập báo cáo và quản lý công | điểm việc

2 Sự sáng tạo 10, Sin sàng làm việc đưới ấp lực [- điểm

3 Kiến thức chuyên môn 11 Kỹ năng giao tiệp điểm

4 Giải quyết vẫn đề và đưa ra | điểm | 12 Kỹ năng lãnh đạo và tính liêm | điểm quyết định chính

5 Quản lý thời gian điểm | 13 Kỹ năng uy quyên điểm

6 Lầm việc theo nhóm và 14 Khả năng thích ứng và linh phát hoạt triển những thành viên khác 7 Lập kế hoạch, lập ngân | điểm | 15 Kỹ năng sử dụng công nghệ, [ điểm sách thiết bị và máy móc

8 Phân bô, thực hiện công | điểm điểm việc 16 Sắp xếp gặp gỡ, thực hiện cam kết

‘AS Doi với năng lực hiện tại của bạn và lòng nhiệt huyết với công việc, những hoạt động và nhiệm vụ nào bạn muốn tập trung thực hiện trong năm tới (kỳ đánh giá tới)

BI Mô tả mục tiêu công việc của nhân viên được đánh giá

“Thảo luận và so sánh với phần tự đánh giá trong phần AI Chỉ rõ mục đích của công việc và những công việc ưu tiên nếu cần thiết

B2 Đánh giá những phân đã được thảo luận trong mục A2 và ghi chú những điêm cần chú ý và gợi ý hành động

B3 Liệt kê những mục tiêu mà nhân viên được đánh giá đã vạch ra dé thực hiện trong 12 tháng vừa qua (kỳ đánh giá thực hiện công việc), với những phương pháp và tiêu chuẩn đã được áp dụng cho nhân xét với mỗi mục tiêu đạt được hoặc nều không thì nêu lí do hợp lý

Cho điểm đối với mỗi mục tiêu ( 1-3 = kém, 4-6 = đạt yêu cầu, 7-9 = tốt, 10 = xuất sắc )

So sánh với bản tự đánh giá trong mục A3 Thảo luận và ghỉ chú những điểm quan trọng, đặc biệt là những nhu cầu và mong muốn đào tạo, phát triển, những điều sẽ được ghi lại trong phần B6

Mục tiêu Phuong phápiêu chuân Điểm Nhân xét

B4 Cho điểm về năng lực và kiễn thức của nhân viên được đánh giá trong những lĩnh vực sau đây ( 1-3 = kém, 4-6 = đạt yêu cầu, 7-9 minh cho những đánh giá của bạn So sánh điểm với bản tự đánh giá ở phần B4 Thảo luận và ghi chú nhu cầu và mong muốn đào tạo, phát triển của nhân viên t, 10 = xuất sắc ) Đưa dẫn chứng đếchứng

1 Đánh giá vẫn đề điêm [9 Lập báo cáo và quản lý công [_ điêm việc 2 Sự sáng tạo đim | 10 Sin sàng làm việc đưới áp lực _ [ điêm 3 Kiễn thức chuyên môn đim | 11 Kỹ năng giao tiệp điểm

4 Giải quyết vẫn để và đưa ra | điêm | 12 Kỹ năng lãnh đạo và tính liêm | diém quyết định chính phát hoạt triển những thành viên khác

7 Lập kế hoạch, lập ngân | điêm | 15 Kỳ năng sử dụng công nghệ, sách thiết bị và máy móc

$ Phân bô, thực hiện công | điêm | 16 Thực hiện cam kết và trách | điêm việc BS Thao luận, xem xét chấp nhận mong muôn của nhân viên được đánh giá và khả năng nhiệm với tổ chức sẵn sàng được thăng tiến trong công việc So sánh và thảo luận về bản tự đánh giá trong phần A5 (một số người không mong muốn được thăng tiến, nhưng số khác lại có khả năng, vì vậy sự đóng góp và tiến bộ trong công việc cần được đánh giá cho tắt cả nhân viên, không chỉ là những người muốn thăng tiến) Ghi chú lại tắt cả những mục tiêu phát triển đã được hai bên cùng xác định và thống nhất

Tiêu đề	Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Đăk Lăk
Tác giả	Pham Thao Vy
Người hướng dẫn	TS. Nguyễn Quốc Tuấn
Trường học	Đại Học Đà Nẵng
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2016
Thành phố	Da Nang

Định dạng
Số trang	119
Dung lượng	24,86 MB