Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH xây dựng Đức Hà đến năm 2025

Ý thức được sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong cả ngăn hạn và dài dạn để tạo nền tảng vững chắc và tiếp tục phát triên bền vững, việc xây dựng kế hoạch chiến lượ

TRUONG DAI HQC KINH TE QUOC DAN

TRAN THIEN THANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG ĐỨC HÀ

DEN NAM 2025

LUAN VAN THAC SI QUAN TRI KINH DOANH

2019 | PDF | 87 Pages

buihuuhanh@gmail.com Người hướng dẫn khoa học: TS CÁN ANH TUẦN

HÀ NỘI, 2019

LOICAM DOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi

cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu câu về sự trung thực trong học thuật

Hà Nội, ngày — thắng năm 2019

Học viên

'Trần Thiện Thanh

Trong quá trình làm luận văn, mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng do trình độ

lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên bài báo cáo không thể

tránh khỏi có những thiếu sót Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của Thầy, Cô

và các nhà khoa học để tôi hoàn thành tốt hon bai báo cáo sắp tới

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng _ năm 2019

Học viên

Tran Thiện Thanh

MUC LUC

LOICAM DOAN

LOICAM ON

DANH MUC TU VIET TAT

DANH MUC BANG BIEU, HINH

ĐOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1,1 Tổng quan về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh ng]

1.2.4 Xác định các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 17 1.2.5 Các công cụ sử dụng trong xây dựng và lựa chọn chiến lược 17

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CUA CONG TY

2.4 Tong hợp các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của lĩnh vực xây

dựng dân dụng Công ty TNHH Xây dựng Đức Hà

CHƯƠNG 3: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

3.2.2 Các chiến lược hợp tác: liên doanh, liên kết theo chiều đọc SI

3.4.5 Tài chính 60

3.5 Một số kiến nghị để thực hiện chiến lược

3.5.2 Kiến nghị đối với các cơ quan quán lý nhà nước

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

CAC PHU LUC

DANH MUC TU VIET TAT

doanh nghiệp

QSPM _ | Quantitative Strategic Planning Matrix định lượng Ma trận hoạch định chiến lược có thê

Bảng tỷ lệ lạm phat của Việt Nam giai đoạn 20 1Š — 2017 26

Ma trận hình ảnh cạnh tranh - S5 S111 SH HH ngư 32

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EEE 22:22 CCZZ 36

Mô hình phân tích môi trường nội bộ của Công ty -2 37 Bảng tông hợp máy móc thiết bị của Công ty 22-5255 39

Tình hình lao động năm 2018 của Công ty .- 2-25 57s se xe 40

Bảng thống kê các hình thức tô chức nâng cao năng lực làm việc cho cán bộ, nhân viên 2-2 z2 S9 S9 E17 E11 79172315 72157215 73272222220 4I Bảng tông hợp kết quả kinh doanh và ROE của Công ty giai đoạn 2016 -

0 1n 43

: Ma trận IFE cho Công ty TNHH Xây dựng Đức Hà 45

: Kết quả đánh giá theo ma trận SWOT 22+ S93 CSCS2 S523 46

TRUONG DAI HOC KINH TE QUOC DAN CHUONG TRINH THAC SY DIEU HANH CAO CAP - EXECUTIVE MBA

-dr tr Li ith -

TRAN THIEN THANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG ĐỨC HÀ

DEN NAM 2025

LUAN VAN THAC SI QUAN TRI KINH DOANH

TOM TAT LUAN VAN

HA NOI, 2019

i LOI MO DAU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gân đây, nền kinh tế nước ta đã và đang có những bước chuyên mình mạnh mẽ Việt Nam đã là thành viên của AFTA, APEC, ASEAN, ASEM và gần đây nhất là WTO Điều đó chứng minh sự tham gia hội nhập một cách sâu sắc và toàn diện của Việt nam vào nên kinh tế khu vực và thế giới

Cùng với sự phát triển chung của nên kinh tế, một doanh nghiệp muốn tôn tại

và phát triển phải thích ứng một cách năng động với sự biến thiên của thời đại, phải

tự làm mới đề phù hợp với nhu cầu thị trường, đề chủ động đón nhận thách thức của

cạnh tranh, phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh đoanh nhằm tận dụng các

cơ hội và hạn chế thấp nhất các nguy cơ để từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh,

hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Trong điều kiện kinh tế và môi trường kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp

Việt Nam, hơn lúc nào hết, việc xây dựng chiến lược kinh doanh và nhất là thực hiện

chiến lược một cách nhất quán trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống còn với nhiều

doanh nghiệp Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu chủ yếu dài hạn của doanh nghiệp Từ đó, chọn lựa phương thức hành động và phân bô các tài nguyên thiết yếu của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đó Và, nội đung

cơ bản của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là hoạch định đường đi để đến

đích đã vạch ra Công ty TNHH xây dựng Đức Hà được thành lập từ năm 2005, từ

một công ty với số vốn điều lệ là 3 tỷ đồng, sau 13 năm đi vào hoạt động thì số vốn điều lệ của công ty đã tăng lên 20 tỷ đồng vào năm 2018 Mặc dù đã hoạt động

trong lĩnh vực xây dựng trên 10 năm tuy nhiên hoạt động kinh doanh của Công ty

còn mang tính tự phát, có kế hoạch hàng năm tuy nhiên chưa có kế hoạch dài hạn

Ý thức được sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong cả ngăn hạn và dài dạn để tạo nền tảng vững chắc và tiếp tục phát triên bền vững, việc

xây dựng kế hoạch chiến lược cho công ty TNHH Xây dựng Đức Hà đến năm 2025

là một nhiệm vụ trọng tâm mà toàn bộ lãnh đạo cũng như các cán bộ công nhân viên

của công ty đều quyết tâm tư duy và thực hiện một cách bài bản để đáp ứng nhu cầu

công việc trong nghành đang có xu hướng đi lên và có nhiều sự thay đôi

Xuất phát từ thực tế trên, tác giả lựa chọn đè tài: “Xây đựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Xây dựng Đức Hà đến năm 202%` là đề tài luận văn thạc sĩ

ii

CHUONG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VE XAY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CUA DOANH NGHIEP

Khái niệm: Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản

và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động

phân bô nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó

Phân loại chiến lược kinh doanh là công việc rất quan trọng đối với các nhà

quản trị chiến lược Chiến lược kinh doanh có thê phân loại theo nhiều tiêu thức

khác nhau Xét theo phạm vi của chiến lược ta có thể phân loại chiến lược kinh

doanh thành hai loại cơ bản: là chiến lược chung và chiến lược chức năng

ai trò của chiến lược kinh doanh bao gồm: Vai trò dự báo; Vai trò hoạch

định hướng dẫn; Vai trò điều khiến Với những lý do trên có thê khăng định việc xây dựng chiến lược kinh doanh tốt là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp

trong nước cũng như trên thế giới, có thê coi: '*' Chiến lược kinh doanh như là cái

bánh lái của con tàu, đưa con tàu vượt trùng dương đến bờ thắng lợi”

Ý nghĩa của việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp: Xây

dựng chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và

hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, doanh nghiệp định hướng chọn tương lai của

mình và các nguôn lực hợp lý, từ đó tăng khả năng cạnh tranh

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty gôm: Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của Công ty; Phân tích môi trường kinh

doanh của Công ty; Xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược; Xác định các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh; Các công cụ sử dụng trong xây dựng và

lựa chọn chiến lược

CHUONG 2: PHAN TICH MOI TRUONG KINH DOANH

CUA CONG TY TNHH XÂY DỰNG ĐỨC HÀ Giới thiệu chung về Công ty TNHH Xây dựng Đức Hà

Tên giao dịch Công ty: Công ty TNHH Xây dựng Đức Hà

lil

phép đăng ký kinh doanh số 0101613926 cấp ngày 1/3/2005 do sở KHDT thành phó Hà Nội Công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực đầu tư và xây dựng công trình Đến nay, với những thành tích đã đạt được cùng với việc định hướng mở rộng

quy mô công ty, Ban lãnh đạo công ty đã quyết định nâng mức vốn điều lệ của công

ty lên 20.000.000.000 (Hai mươi tỷ đồng)

s* Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Xây dựng Đức Hà

> Phân tích môi trường bên ngoài Công ty

- Moi trưởng vĩ mô

+ Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Giai đoạn 2015 - 2017, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam cũng đã có những những khởi sắc nhất định Năm 2015, tốc

độ tăng trưởng kinh tế là 6,68% cao nhất trong 5 năm từ 2009 — 2014 Năm 2017, tông sản phẩm trong nước (GDP) năm tăng 6,&1%% so với năm 2016

+ Các thể chế tín dụng: Đa số các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây

dựng có nguồn vốn tự có hạn chế, chủ yếu phụ thuộc vào nguồn vốn vay của ngân hàng Vì vậy, khi các ngân hàng thắt chặt tín dụng cho vay do yêu cầu của mục tiêu

chống lạm phát và ồn định kinh tế, đồng thời nâng cao lãi suất (đã có lúc lãi suất cho vay lên đến trên 20%/năm) đã gây ra những thách thức rất lớn cho doanh nghiệp nói

chung và các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng nói riêng

+ Lạm phát: tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2015 — 2017 có nhiều

biến động Mặc dù tỷ lệ lạm phát trong 3 năm qua đã được giữ ở mức kiêm soát

được, tuy nhiên còn nhiều biến động, điều này cũng tác động trực tiếp đến khả năng hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Sự tăng giá nguyên vật liệu đầu vào

trong ngành xây dựng cũng đã ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh sản

xuất, xây dựng của Công ty

> Yếu tố chính trị và luật pháp

- Yếu tô chính trị: Chính phủ Việt Nam đang mở rộng mối quan hệ ngoại giao với các nước trên thế giới Đặc biệt, là sau thời gian gia nhập ASEAN, WTO Việt

phương giữa Việt Nam và các nước thành viên được cải thiện và nâng cao hơn

- Yếu tô luật pháp: Một số cải tiến trong chính sách của Nhà nước cũng sẽ

tác động tích cực đến ngành xây đưng, và ngành này được dự báo là sẽ có mức tăng

trưởng cao trong những năm tới.

IV

> Yếu tô văn hóa, xã hội

Hiện nay yếu tố văn hoá - xã hội đã và đang được chú trọng hơn, thâm mỹ

của người dân đã thay đôi so với trước đây, đòi hỏi những sản phẩm phải có độ tỉnh

tế, thâm mỹ và chất lượng cao hơn Bộ Xây dựng đã ban hành những quy định về

yêu cầu kiến trúc, thâm mỹ, cụ thể như những công trình công cộng có quy mô lớn,

công trình có yêu cầu kiến trúc đặc thù đều phải tô chức thi tuyển và tuyển chọn phương án thiết kế kiến trúc

> Yếu tố tự nhiên

Tài nguyên khoáng sản nước ta có đặc trưng là phân bố không đều Đặc điểm này làm cho việc khai thác, cung cấp vật liệu xây dựng nói chung và cát, đá nói riêng phục vụ cho thi công xây dựng các công trình ở một số vùng có khó khăn

do phải vận chuyên với cự ly khá xa, chỉ phí tăng cao

> Yếu tô dân số - lao động

Dân số Việt Nam hiện nay đã hơn 90 triệu người, trong đó khu vực nông thôn

chiếm 77% tông đân số, tuy nhiên quá trình đô thị hóa đang điển ra với tốc độ cao Mức độ thất nghiệp cao, ảnh hưởng đến giá cả của lao động đầu vào Đây là cơ hội cho doanh nghiệp có điều kiện tuyển chọn, thuê lao động có kỹ năng, kinh nghiệm

- Môi trường vỉ mô

+ Đối thủ cạnh tranh

Số lượng các đối thủ cạnh tranh của Công ty TNHH Xây dựng Đức Hà trên

thị trường là rất lớn, cho nên trong khi xây đựng chiến lược phát triển Công ty, luận

văn đã lựa chọn ra các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và trực tiếp dé tiến hành phân

tích Cụ thê là các đối thủ cạnh tranh cùng tham gia thực hiện dự án (có cùng Chủ

đầu tư dự án) với công ty TNHH Xây dựng Đức Hà, các đối thủ sẽ tham gia hoặc có khả năng tham gia cạnh tranh với công ty tại những dự án sắp triển khai trong tương lai gần Có 5 đối thủ cạnh tranh chủ yếu và trực tiếp của Công ty TNHH Đức Hà

Qua phân tích Ma trận hình ảnh cạnh tranh, chúng ta thấy rằng Công ty

TNHH Xây dựng Đức Hà sẽ phải cạnh tranh với hai đối thủ rất mạnh là Công ty

Bach Đăng § và Công ty Cô phần xây đựng và thương mại Nhật Anh Đây là đối

thủ có số điểm quan trọng gần sát với Công ty TNHH Xây dựng Đức Hà Mặt khác,

các Công ty này ứng phó khá hiệu quả với các yếu tố bên trong và bên ngoài

+ Khách hàng

Trong lĩnh vực xây lắp, khách hàng chủ yếu của Công ty là các chủ đầu tư dự

án có vốn đầu tư tư nhân như: Xí nghiệp xây dựng số l Lai Châu; Công ty CP sản

Các nhà cung cấp của Công ty bao gồm các nhà cung cấp máy móc thiết bị:

Cần trục tháp, vận thăng, giáo xây dựng ; các nhà cung cấp vật liệu xây dựng: Xi

măng, cát, đá, gạch, sắt thép, bê tông thương phẩm, vật liệu và vật tư hoàn thiện :

các nhà cung cấp vật tư phụ: đỉnh đia, dây thép buộc, dầu mỡ, các đồ bảo hộ lao

động : các đơn vị cung cấp dịch vụ: khoan phá bê tông (cọc khoan nhỏi, cọc barret, tường vây), đào hồ móng và vận chuyên phé thải đến bãi đỗ quy định Máy móc, thiết bị xây dựng của Công ty TNHH Xây dựng Đức Hà một phần

được mua từ thị trường trong nước, số còn lại được nhập khâu từ Trung Quốc, Hàn

Quốc, Nhật Bản

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE: Số điểm quan trọng các yếu tố

bên ngoài tông cộng là 3,013 cao hơn mức trung bình là 2,50 cho thấy khả năng phản ứng của Công ty TNHH Xây dựng Đức Hà trước các mối đe dọa và cơ hội bên

ngoài ở mức khá Các kế hoạch kinh doanh hiện tại giúp công ty phản ứng tích cực

với nhiều cơ hội do môi trường bên ngoài mang lại

> Phân tích yếu tố bên trong

4 Các hoạt động trực tiếp trong lĩnh vực xây dựng dân dụng của Công ty

- Hoạt động tìm kiếm dự án: là công ty nhỏ, hoạt động trong ngành xây

dựng tại địa phương nơi mà các mối quan hệ là quan trọng nhất đê tìm kiếm dự án

Chính vì vậy hoạt động xây dựng, duy trì và phát triển các mối quan hệ luôn được

Công ty quan tâm chú ý Hoạt động này hiện tại chủ yếu phụ thuộc vào giám đốc,

cũng là người chủ doanh nghiệp

-_ Hoạt động tư vấn thiết kế kiến trúc, lập dự toán xây dựng: Với định hình ngay từ đầu là công ty thi công xây dựng nên mảng thiết kế và lập dự toán Công ty

ít chú trọng Tuy nhiên không phải là bỏ ngỏ mà Công ty vẫn có bộ phận thiết kế và

lập dự toán cho các công trình nhà phó, biệt thự của tư nhân, kiểm tra lại đự toán

của công trình nhà nước

Hoạt động thi công tại công trường: các công trường của Công ty luôn vận hành tốt và an toàn, chất lượng của công trình luôn đảm bảo

-_ Hoạt động quản lý dự án: Việc lập kế hoạch quản lý dự án có thê so sánh

như việc lập kế hoạch trong kinh doanh, chính vì vậy Công ty rất chú trọng hoạt

vì

động quản lý dự án sao cho dự án luôn hoàn thành đúng thời hạn, chất lượng cao, chi phí nằm trong tầm kiêm soát

- Xây dựng hình ảnh, quảng cáo và mở rộng thị trường

Tuy là doanh nghiệp nhỏ nhưng Công ty cũng đã chú ý đến việc xây dựng

hình ảnh của mình ở mức có thể Công ty đã xây dựng được một hệ thống nhận diện thương hiệu tương đối hoàn chỉnh, chuyên nghiệp và được áp dụng đồng bộ trong

tất cả các hoạt động Marketing

-_ Giám sát thi công, sửa chữa sai sót và bảo hành sau khi thi công: Vì Công

ty luôn chú ý đến chất lượng thi công ngay từ đầu nên công trình luôn được đảm

bảo đúng thiết kế, chất lượng tốt, thâm mỹ cao

% Các hoạt động bồ trợ cho lĩnh vực xây dựng dân dụng của Công ty

-_ Xây dựng và phát triển co sé ha tang, vat chat kĩ thuật

Đề xây dựng được một công ty lớn mạnh và phát triển bền vững thì môi trường

làm việc và phương tiện vật chất phục vụ cho công việc cũng là một trong những yếu

tố rất quan trọng Những năm đầu mới thành lập còn nhiều khó khăn Công ty phải đi thuê văn phòng làm việc và phải thay đôi địa điểm nhiều lần Tuy nhiên hiện nay Công

ty đã giải quyết được van đề trên qua việc thành lập được văn phòng làm việc ôn định

và có kho chứa dụng cụ máy móc với tông diện tích 240 m2 Bên cạnh đó công ty có

một hệ thống máy móc và thiết bị hỗ trợ văn phòng hiện đại

- Quản lý nguồn nhân lực

Công ty TNHH Xây dựng Đức Hà có lực lượng nhân viên bao gồm chuyên

gia kỹ sư, công nhân kỹ thuật gần 90 người thuộc biên chế và làm việc lâu dài tại

Công ty Ngoài ra tùy theo quy mô xây dựng, tiến độ yêu cầu của công trình mà

Công ty sẽ có hợp đồng thuê nhân công thời vụ, số lượng lao động thời vụ này biến

động trung bình khoảng 70 đến 100 người

- Hệ thống thông tin: Công ty đầu tư các phần mềm chạy dự toán, phần

mềm thiết kế ngay từ những bước đầu chuẩn bị dự án, cho đến các công cụ, dụng

cụ trên công trường Hoạt động kế toán và hoạt động khác tại văn phòng Công ty

sử dụng phần mềm kế toán Misa, các phần mềm khai báo thuế từ ngày thành lập

đến nay Văn phòng luôn được trang bị các thiết bị thông tin, máy tính, internet

day du, chất lượng cao.

vu

- Tai chinh va Phat trién céng nghé

+ Về tài chính: Sau một thời gian hoạt động thì nguồn vốn của Công ty tăng

lên đáng kê Những năm đầu do mức đầu tư cao nên tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở

hữu thấp, về sau khi tình hình kinh đoanh của Công ty đã dần đi vào ôn định thì

mức lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu đã tăng lên Điều này thẻ hiện Công ty đã sử dụng vốn ngày càng hiệu quả

+ Phát triển công nghệ: Công ty đang hoạt động trong ngành mang tính ứng

dụng cao nên các quy trình, công cụ, dụng cụ đều ít nhiều áp dụng theo các công nghệ sẵn có của ngành xây dựng

Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của Công ty theo ma trận IFE

- Điểm mạnh: Cơ sở hạ tầng tốt và thiết bị phục vụ cho thi công đây đủ;

Quan hệ tốt với khách hàng tại thị trường mục tiêu, có uy tín tốt; Có mối quan hệ tốt

theo chiều đọc với các công ty thi công, thiết kế và các nhà cung cấp khác; Có một đội ngũ cán bộ trẻ, lành nghề, ham học hỏi và tiếp thu nhanh; Kết cấu bộ máy gọn nhẹ, giảm chỉ phí điều hành

- Điểm yếu: Hạn chế về năng lực khi có dy án lớn; Nguồn vốn còn thiếu;Hạn

chế về kinh nghiệm đo đội ngũ nhân viên có tuổi nghề chưa cao; Chế độ lương thưởng còn thấp so với nhiều doanh nghiệp khác trong ngành: Hoạt động Marketing

còn yếu kém; Bộ máy tô chức còn lỏng lẻo, chưa thực sự mang tính chuyên nghiệp

Điêm tông hợp trong ma trận IFE của Công ty là 2.39 nhỏ hơn điểm tông trung bình là 2.5 do vậy các yếu tố nội bộ của Công ty về cơ bản còn yếu, cần phải tăng cường thêm sức mạnh nội bộ bằng chiến lược hợp lý cho ngành xây dựng dân

dụng của Công ty

Tổng hợp các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của lĩnh vực xây

dung dân dụng Công ty TNHH Xây dựng Đức Hà

Tổng hợp vào mô hình SWOT của Công ty thê hiện ở bảng sau

1/ Cơ sở hạ tầng tốt và thiết bị phục vụ | 1/ Thị trường xây dựng đã bước qua thời kỳ cho thi công đầy đủ khó khăn, hiện đang trên đà hồi phục

2/ Quan hệ tốt với khách hàng tại thị | 2/ Sự thay đổi về mặt công nghệ ảnh hưởng trường mục tiêu, có uy tín tốt rắt ít tới khả năng hoạt động của Công ty

3/ Có mối quan hệ tốt theo chiều đọc với | 3/ Công ty có uy tín tốt, tạo ra nhiều cơ hội

các công ty thi công, thiết kế và các nhà | nhận được các dự án quy mô ngày càng lớn

cung cấp khác 4/ Sự suy yếu và phá sản của nhiều công ty

vill

4/ Kết câu bộ máy gọn nhẹ, giảm chi phí

điều hành

5/ Có một đội ngũ cán bộ trẻ, lành nghè

và ham học hỏi, tiếp thu nhanh

xây dựng khác do sự xuông độc của nên kinh

tế các năm qua

5/ Khung pháp lý đặc biệt là các thủ tục hành chính ngày càng được hoàn thiên và cải cách

theo hướng đơn giản hóa tạo điều kiện dễ

đàng và nhanh gọn hơn cho việc kinh doanh

của Công ty

6/ Thi trường lao động đổi dào, nguồn nhân

lực rẻ đem lại nhiều sự lựa chọn chất lượng

cho bộ phận nhân sự Công ty

3/ Hạn chế về kinh nghiệm do đội ngũ

nhân viên có tuổi nghề chưa cao

4/ Chế độ lương thưởng còn thấp so với

nhiều doanh nghiệp khác trong ngành

5/ Hoạt động marketing còn yếu kém

6/ Bộ máy tô chức còn lỏng lẻo, chưa

thực sự mang tính chuyên nghiệp

Thách thức

1/ Nền kinh tế mặt dù đang có những phát triên nhất định nhưng vẫn chưa bứt ra được khỏi khó khăn; áp lực về cân đối thu chỉ, nợ công cao và đầu tư công vẫn ở mức thấp

2/ Sự quy định ngày cảng chặt chẽ của các

tiêu chuân, quy chuân xây dựng

3/ Hàng rào gia nhập ngành tại khu vực Công

ty đang hoạt động là thấp

4 Sự đòi hỏi ngày càng cao hơn từ phía khách

hàng về mặt chất lượng, tiến độ và thâm mỹ

CHƯƠNG 3: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

TNHH XAY DUNG DUC HA DEN NAM 2025

Sứ mệnh

Xây dựng và phát triển Công ty trở thành doanh nghiệp xây dựng có uy tín

trong ngành, lấy hiệu quả kinh tế, xã hội làm thước đo chủ yếu cho sự phát triên bền vững Duy trì và phát triển năng lực cốt lõi dé đảm bảo Công ty TNHH Xây dựng

Đức Hà là một nhà thầu mạnh có khả năng làm thi công các công trình lớn tại thành

phó Hà Nội và các tỉnh trọng điểm phía Bắc Phát huy cao độ mọi nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao đời sống, thu nhập, điều kiện làm việc cho

người lao động, góp phần vào sự nghiệp phát triên chung đắt nước

1X

Mục tiêu

- Phấn đấu đạt mức tăng trưởng bình quân 20%/năm

- Lấy hiệu quả kinh tế, xã hội làm thước đo chủ yếu và sự phát triển bền

vững của Công ty về chất: Đó là chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, uy tín của Công

ty trên thị trường khu vực và cả nước

- Duy trì và tiếp tục phát triển Công ty là doanh nghiệp mạnh của ngành xây

dựng có khả năng cạnh tranh, có khả năng làm tông thầu trọn gói các công trình lớn

- Duy trì và phát triển năng lực cốt lõi của Công ty

- Phấn đấu đến năm 2025, Công ty sẽ đạt được một số chỉ tiêu chủ yếu sau:

+ Tăng trưởng bình quân 20%/năm

+ Doanh thu khoảng 25 tỷ đồng/ năm

+ Lợi nhuận bình quân từ 3 tỷ đến 5 tỷ đồng

+ Lao động bình quân hàng năm từ 120 đến 150 người

+ Thu nhập bình quân của người lao động: 7-10 triệu/ngườttháng với công

nhân va tir 15-18 tnéu/ngudvthang voi can bộ kỹ thuật và nhân viên văn phòng

Đề xuất các phương án chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Xây

dựng Đức Hà

- Các chiến lược cạnh tranh của Công ty T'VHH Xây dựng Đức Hà đến

năm 2025

Công ty có thê lựa chọn trong số các chiến lược cạnh tranh cho lĩnh vực xây

dựng dân dụng sau đây: Cạnh tranh bằng giá; Cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản

phẩm; Cạnh tranh tập trung vào thị trường trọng điêm

- Các chiến lược hợp tác: liên doanh, liên kết theo chiều dọc

Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho C ông ty TNHH Xây dựng Đức Hà théng qua ma tran OSPM

Sau khi đã có các phương án, tác giả luận văn sử đụng ma trận QSPM đê hỗ

trợ việc ra quyết định lựa chọn chiến lược kinh doanh

Chiến lược cạnh tranh:

Qua ma trận lựa chọn chiến lược QSPM, ta thấy chiến lược cạnh tranh tập

trung thị trường được lựa chọn là phù hợp với quy mô Công ty nhỏ có nguồn vốn ôn

định nhưng không phải là lớn; phù hợp với sự biến động của nèn kinh tế hiện nay

với nhiều yếu tố bất lợi cho kinh doanh

Chiến lược hợp tác

Bên cạnh những ưu việt của chiến lược cạnh tranh tập trung thị trường như

đã lựa chọn ở trên, việc khắc phục các điểm yếu của Công ty về quy mô, năng lực,

kinh nghiệm sẽ khó khả thi trong vòng 10 năm tới nếu như Công ty không thông

qua con đường hợp tác, liên doanh liên kết với các tô chức trong và ngoài ngành

xây dựng

Một số giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Xây dựng Đức Hà đến năm 2025 là: Thi công và quản lý dự án; Hoàn thiện và

tăng cường các hoạt động marketing: Quản lý nguồn nhân lực; Nghiên cứu, phát

trién và đôi mới công nghệ: Tài chính

Một số kiến nghị để thực hiện chiến lược gồm Kiến nghị đối với UBND

thành phố Hà Nội và Kiến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nước cấp trung

ương

KET LUAN

Trong bối cảnh phát triên như vũ bảo của khoa học kỹ thuật ngày nay thì mọi

vấn đề đều có những thay đôi nhất định của nó Do đó, nêu các Công ty xây dựng

xây dựng được chiến lược phát triên lâu đài của mình dựa trên các yếu tố trọng tâm

bền vững thì Công ty sẽ tận dụng được cơ hội và hạn chế được những đe dọa và

thách thức Luận văn: “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Xây

dựng Đức Hà giai đoạn 2018 —- 2025” da:

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, xây dựng chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp

Phân tích thực trạng và đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh

tại Công ty TNHH Xây dựng Đức Hà giai đoạn 2015 — 2017, chỉ ra những kết quả

đạt được và những hạn chế, nguyên nhân của hạn chế

Trên cơ sở đó, đề xuất giải pháp hoàn thiện xây dựng chiến lược kinh doanh

cho Công ty TNHH Xây dựng Đức Hà giai đoạn 2018 - 2025.

TRUONG DAI HOC KINH TE QUOC DAN CHUONG TRINH THAC SY DIEU HANH CAO CAP - EXECUTIVE MBA

——-~-—-đờm đực Í „ Ì=ể»»ể»~—— ~—~—-

TRAN THIEN THANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG ĐỨC HÀ

ĐÉN NĂM 2025

LUAN VAN THAC Si QUAN TRI KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS CÁN ANH TUẦN

HÀ NỘI, 2019

LOI MO DAU

1 Tinh cấp thiết của đề tài

Trong những năm gân đây, nền kinh tế nước ta đã và đang có những bước

chuyên mình mạnh mẽ Việt Nam đã là thành viên của AFTA, APEC, ASEAN,

ASEM và gần đây nhất là WTO Điều đó chứng minh sự tham gia hội nhập một cách sâu sắc và toàn diện của Việt nam vào nên kinh tế khu vực và thế giới

Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế, một doanh nghiệp muốn tôn tại

và phát triển phải thích ứng một cách năng động với sự biến thiên của thời đại, phải

tự làm mới đề phù hợp với nhu cầu thị trường, đề chủ động đón nhận thách thức của

cạnh tranh, phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh đoanh nhăm tận dụng các

cơ hội và hạn chế thấp nhất các nguy cơ để từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh,

hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Trong điều kiện kinh tế và môi trường kinh đoanh hiện tại của doanh nghiệp

Việt Nam, hơn lúc nào hết, việc xây đựng chiến lược kinh doanh và nhất là thực hiện

chiến lược một cách nhất quán trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống còn với nhiều

doanh nghiệp Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu chủ yếu dài hạn của doanh nghiệp Từ đó, chon lựa phương thức hành động và phân bổ

các tài nguyên thiết yếu của doanh nghiệp đề thực hiện các mục tiêu đó Và, nội dung

cơ bản của chiến lược kinh đoanh của doanh nghiệp là hoạch định đường đi đê đến

đích đã vạch ra Công ty TNHH xây dựng Đức Hà được thành lập từ năm 2005, tir

một công ty với số vốn điều lệ là 3 tỷ đồng, sau 13 năm đi vào hoạt động thì số vốn

điều lệ của công ty đã tăng lên 20 tỷ đồng vào năm 201§ Mặc dù đã hoạt động trong lĩnh vực xây dựng trên 10 năm tuy nhiên hoạt động kinh doanh của Công ty

còn mang tính tự phát, có kế hoạch hàng năm tuy nhiên chưa có kế hoạch đài hạn

Ý thức được sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong cả

ngắn hạn và dài dạn đề tạo nền tảng vững chắc và tiếp tục phát triển bền vững, việc

xây dựng kế hoạch chiến lược cho công ty TNHH Xây đựng Đức Hà đến năm 2025

là một nhiệm vụ trọng tâm mà toàn bộ lãnh đạo cũng như các cán bộ công nhân viên của công ty đều quyết tâm tư duy và thực hiện một cách bài bản để đáp ứng nhu cầu

công việc trong nghành đang có xu hướng đi lên và có nhiều sự thay đôi

Xuất phát từ thực tế trên, tác giả lựa chọn dé tai: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TVHH Xây dựng Đức Hà đến năm 2025` là đề tài luận văn thạc sĩ

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Làm rõ cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, xây dựng chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp.

2

- Phân tích các căn cứ đề xuất xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty

TNHH Xây dựng Đức Hà giai đoạn 2016 - 2018

- Trên cơ sở đó, đề xuất mục tiêu và giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Xây dựng Đức Hà đến năm 2025

3 Đối tượng, phạm vỉ nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là chiến lược

kinh doanh của Công ty TNHH Xây dựng Đức Hà

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về nội dung nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về xây dựng chiến

+ Về không gian: Luận văn nghiên cứu tại Công ty TNHH Xây dựng Đức Hà

+ Về thời gian: Luận văn nghiên cứu phân tích các số liệu cập nhật từ năm

2016 đến năm 2018: thời gian chiến lược đến năm 2025

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu

chung của khoa học kinh tế như:

- Phương pháp thu thập thông tin: phương pháp này dựa trên nguồn thông tin

sơ cấp và thứ cấp thu thập được từ những tài liệu nghiên cứu để xây dựng cớ sở luận cứ chứng minh, đồng thời thu thập số liệu thực tế được thực hiện bằng cách

quan sát, phỏng vấn, thực nghiệm

Thong tin thi cap:

e Giáo trình quản trị doanh nghiệp, quản trị chiến lược, quản trị công ty và các nghiên cứu trước đó về vấn đẻ xây dựng chiến lược kinh doanh

e Các bài báo, đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược kinh doanh cũng

như các vấn đề khác liên quan đến hoạt động xây dựng

e Các số liệu, báo cáo về thị trường xây dựng của các cơ quan chuyên ngành

e Hồ sơ năng lực của Công ty: được lấy từ kết quả sản xuất kinh doanh thực

tế tại Công ty TNHH Xây dựng Đức Hà từ năm 2010 đến nay

Dữ liệu sơ cấp:

e Kết quả phỏng vấn với Ban giám đốc Công ty THNN Xây dựng Đức Hà

e Nội dung chia sẻ và nói chuyện với các lãnh đạo các phòng, ban trong công ty

- Phương pháp phân tích: Việc phân tích dữ liệu được thực hiện bằng các

phương pháp cụ thê như tổng hợp, thống kê, so sánh, mô hình hóa, điều tra, dự báo

3

Ngoài ra còn sử dụng phương pháp chuyên gia, các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mớ đầu, phần kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo,

luận văn có kết cấu 3 chương:

Chương |: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của

4

CHUONG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VE XAY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Li, Tong quan về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.1.1 Chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Có nhiều khái niệm vẻ chiến lược, dưới đây là một số khái niệm chiến lược thường hay được đè cập:

Theo cách tiếp cận của Alferd Chandler coi chiến lược cạnh tranh là một

phạm trù khoa học quản ly: “ C, hiến lược kinh doanh là việc xách định các mục tiêu

cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó ”

Theo William J Glueck: “Chién lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thông nhất, tính toàn diện, và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục

tiêu của doanh nghiệp sẽ được thực hiện ”

Theo Quinn và cộng sự thuộc trường đại học Dartmouth thì “Chiến lược là

mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi

hành động vào một tông thể được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn, J.B 1980

Strategies for Change: Logical Incrementalism Homewood, lllinnois, Irwm)

Từ các khái niệm trên, có thể hiểu: “ Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác

định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc

phương hướng hành động phân bồ nguôn lực thiết yếu đề thực hiện mục tiêu đó ” 1.1.1.2 Phân loại chiến lược doanh nghiệp

Phân loại chiến lược kinh doanh là công việc rất quan trọng đối với các nhà

quản trị chiến lược Vì nếu các nhà quản trị lựa chọn những chiến lược phù hợp với

mục tiêu, nhiệm vụ, chức năng đã đề ra và tô chức thực hiện tốt để đem lại hiệu quả

trong SXKD và đưa doanh nghiệp phát triển bền vững, ngược lại nếu lựa chọn chiến

lược kinh doanh không phù hợp hoặc tô chức thực hiện không tốt thì chiến lược

không phát huy được tác dụng

Chiến lược kinh doanh có thẻ phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau Xét

theo phạm vi của chiến lược ta có thê phân loại chiến lược kinh doanh thành hai loại

cơ bản sau:

% Chiến lược chung

Chiến lược cấp doanh nghiệp do bộ phận phận quản trị cấp cao nhất trong doanh nghiệp vạch ra, phản ánh những mối quan tâm và hoạt động của cả doanh nghiệp

Có năm loại chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp là: Chiến lược ôn định;

Chiến lược tăng trưởng: Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh; Chiến

lược hỗn hợp; Chiến lược liên doanh, liên kết Mỗi loại chiến lược nêu trên lại có

những chiến lược bộ phận với các phương án chiến lược khác nhau Cụ thẻ:

- Chiến lược ổn định

Chiến lược ôn định thường được các doanh nghiệp lựa chọn khi muốn duy trì quy mô sản xuất hiện có trong điều kiện không có thế mạnh kinh doanh; môi trường kinh doanh có nhiều bắt lợi, rủi ro; chi phi phat triển mở rộng thị trường hoặc cải

tiến sản phâm đều rat lớn; doanh nghiệp nhỏ kinh doanh trong một đoạn thị trường

hẹp, nếu tăng quy mô sẽ gặp rủi ro về chất lượng sản phẩm

- Chiến lược tăng trưởng

Chiến lược tăng trưởng bao gồm ba chiến lược bộ phận là: Chiến lược tăng

trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng băng con đường hội nhập, chiến lược tăng

trưởng bằng cách đa dạng hóa

- Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh

Thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh là việc sắp xếp, chỉnh đốn lại, hoặc

cắt giảm chỉ phí sau giai đoạn tăng trưởng nhanh đê đảm bảo hiệu quả kinh doanh

Gồm ba phương án cụ thé sau:

+ Phương án 1: Cắt giảm chỉ phí sản xuất Đây là biện pháp tạm thời nhằm

cắt giảm những bộ phận không còn mang lại hiệu quả hoặc hiệu quả rất thấp để nâng cao năng suất, giảm giá thành, tạo ra lợi thế cạnh tranh mà nhờ vậy tăng lợi

nhuận cho doanh nghiệp

+ Phương án 2: Thu hồi vốn đâu tư Về hình thức thu hồi vốn đầu tư cũng

giống như cắt giảm chỉ phi sản xuất nhưng ở mức độ cao hơn Doanh nghiệp tiến hành thanh lý, nhượng bán một số tài sản, bộ phận đề thu hỏi vốn đầu tư nhằm đầu

tư vào lĩnh vực mới có hiệu quả hơn

+ Phương án 3: Giải thể doanh nghiệp Phương án này được thực hiện khi

hai phương án trên không còn cứu nguy được cho doanh nghiệp thoát khỏi nguy

cơ phá sản.

- Chiến lược hỗn hợp

Chiến lược hỗn hợp là chiến lược mà các doanh nghiệp thực hiện xen kẽ nhiều chiến lược nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất Chăng hạn, khi doanh nghiệp theo đuôi chiến lược đa dạng hóa thì trước hết có thê thực hiện chiến

lược thu hồi vốn đầu tư ở một số bộ phận, dé huy động đủ số vốn cần thiết cho việc thực hiện chiến lược đó

- Chiến lược liên doanh, liên kết: Liên doanh, liên kết là phương thức các doanh nghiệp có mối liên hệ liên minh với nhau nhằm khai thác một lợi thế hoặc cơ

hội nảo đó trong kinh doanh

+ Liên doanh: là hình thức hai hay nhiều công ty hợp lực lại để thực thi một nhiệm vụ nào đó mà một công ty đơn lẻ không thể thực hiện được;

+ Sáp nhập: là hình thức hai hay nhiều công ty kết hợp với nhau tạo thành một công ty mới và duy nhất;

+ Aua lại: là hình thức một công ty mua lại một công ty khác và bô sung

thêm vào lĩnh vực hoạt động của mình

% Chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng là các chiến lược hỗ trợ đê thực hiện chiến lược cấp

doanh nghiệp Chiến lược chức năng gắn với từng mặt của hoạt động sản xuất

kinh doanh

Chiến lược chức năng bao gồm các chiến lược sau: Chiến lược thị trường,

chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược khuyến

mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tô chức nhân sự, chiến lược tài chính, chiến

lược nghiên cứu và phát triên, chiến lược mua sắm và quản lý vật tư, chiến lược xây

dựng hệ thống thông tin nội bộ và hợp tác phát triển

1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Trong nên kinh tế hội nhập hiện nay, sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh

nghiệp là một yếu tổ tất yêu Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triên bền vững thì cần phải xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đăn và phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp mình, đồng thời phải tin tưởng và kiên định hành động

theo chiến lược đó Vì trong hoạt động sản xuất kinh doanh, việc hoạch định xây dung chiến lược có vai tro rất to lớn ảnh hưởng đến sự thành bại của doanh nghiệp

- Vai trò dự báo: Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo những

bắt trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai Từ đó, dựa trên tiềm

7 lực của mình, doanh nghiệp chủ động đối phó với những tình huống bắt trắc này

- Vai trò hoạch định hướng dân: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các

chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã dé ra

- Lai trò điểu khiến: Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng

một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bỗ chúng

một cách hợp lý Ngoài ra, chiến lược kinh doanh phối hợp các chức năng trong tô chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tô chức

Với những lý do trên có thê khăng định việc xây dựng chiến lược kinh doanh

tốt là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp trong nước cũng như trên thế giới, có thê coi: “ Chiến lược kinh doanh như là cái bánh lái của con tàu, dua con

tàu vượt trùng dương đến bờ thắng lợi ”

1.1.2 Ý nghĩa của việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Xây đựng chiến lược kinh đoanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi

quan trọng sau:

- Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu?

- Doanh nghiệp muốn đến đâu?

- Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào?

- Làm thế nào đề kiểm soát được tiến triển của doanh nghiệp?

Xây dựng chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các

cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, doanh nghiệp định hướng chọn tương lai của mình và các nguồn lực hợp lý, từ đó tăng khả năng cạnh tranh

Xây dựng chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình dựa trên cơ sở phân tích

và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh cũng như việc sử dụng các mô hình thích

hợp để quyết định các vấn đề liên quan đến ngành cũng như thị trường mà doanh nghiệp sẽ kinh doanh, nguồn vận động tài chính cũng như các nguồn lực khác, mối

quan hệ của đoanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh đoanh và cách thức mà doanh nghiệp sẽ sử dụng đề đạt được các mục tiêu chiến lược

8

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty gồm các bước như

như hình sau:

Nguon: Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell, 1977

1.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của Công ty Chiến lược kinh doanh tổng thê được đưa ra dựa trên phát biêu tầm nhìn của doanh nghiệp, mang tính định hướng cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp và do

đó mang tính chiến lược lâu dài

1.2.1.1 Tâm nhìn

Tam nhìn được hiểu như sau: "Một bản tuyên bố về tầm nhìn là một báo cáo nói về vị trí mà công ty bạn mong đạt được Bản tuyên bố tầm nhìn phác thảo ra

tương lai của công ty bạn khi các bạn đạt được những mục tiêu và mục đích của

mình Các tuyên bố về tầm nhìn có thê khác biệt nhau vẻ độ dài; có thê là một câu ngắn gọn, cũng có thể là một đoạn văn dài nhưng phải xác định được đích đến cuối

cùng của bạn”

1.2.1.2 Ste ménh

Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp, nó là bản sắc của mỗi doanh nghiệp để phân biệt với đoanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Đây là căn cứ

9

đầu tiên và quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần phải xem xét trước khi đưa ra mọi

quyết định kinh doanh Vì vậy, để hoạch định chiến lược kinh doanh trước hết cần

phải năm rõ sứ mệnh của công ty Sứ mệnh lại được cụ thê hóa thành các chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp Xác định nhiệm vụ chiến lược chính là trả lời cho câu hỏi “Công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì?” Đôi khi nhiệm vụ kinh doanh

còn được hiểu là các nguyên tắc kinh doanh hay triết lý kinh doanh Vì vậy, xác

định rõ nhiệm vụ kinh doanh chính là làm rõ thái độ của doanh nghiệp đối với hoạt động sản xuất kinh doanh Nếu nội dung của nhiệm vụ kinh doanh có tính khái quát

cao thế sẽ kích thích được cảm nghĩ và cảm xúc tích cực về doanh nghiệp, qua đó

thúc đây người lao động hành động theo chiến lược

1.2.1.3 Muc tiéu

Các mục tiêu chiến lược chịu ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, vì vậy khi xác

định các mục tiêu chiến lược cần bám sát thực tế về các tác động từ bên ngoài và

các nguồn lực bên trong doanh nghiệp Về cơ bản, mục tiêu của doanh nghiệp tăng

trưởng theo ba cấp độ:

+ Mục tiêu chiến lược dài hạn: là những mục tiêu có thời gian thực hiện lớn

hơn 5 năm Với mục tiêu này, kết quả của nó đạt được phải là những kết quả thay

đôi lớn so với hiện tại

+ Mục tiêu chiến lược ngắn hạn: là những mục tiêu cụ thể mà Doanh nghiệp muốn đạt được trong thời gian ngắn nhất, thường là l năm Bao gồm: thi phan, ty

suất lợi nhuận, khả năng tăng trưởng

+ Mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục tiêu tăng trưởng ôn định và mục tiêu Suy giảm

L2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học Các vấn đề cần phải phân tích dé lam can cứ cho kế hoạch hóa chiến lược bao gồm:

~ Phân tích môi trường vĩ mô;

~ Phân tích môi trường ngành;

- Phan tích môi trường nội bộ

Ta có thê khái quát môi trường kinh doanh như hình dưới đây:

10

MOI TRUONG VIMO

1 Các yếu tố chính trị, pháp luất 2 Cac yếu tô kinh tế

5 Các yếu tố công nghệ

MOI TRUONG NGANH

2 Nhà cung cấp 5 Sản phẩm thay thế

3 Các đối thủ cạnh tranh

NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

1 Năng lực sản xuất và Nghiên cứu, phat trién

2 Tài chính, kế toán

3 Trinh độ nhân lực

4 Nề nếp tô chức

5 Marketing

Hình 1.2 - Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

[Nguon: Garry D Smith - Danny R Arnold - Boby R Bizzell,

“Chiến lược và Sách lược kinh doanh ”, 2007j

1.2.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài Công ty

$ Các yếu tô môi trường vĩ mô

Mục đích phân tích môi trư ờng vĩ mô nhằm xác định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp đê đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp Cơ hội là những nhân tô tác động làm tăng cầu sản phẩm của công ty hoặc hỗ trợ cung: ngược lại là

thách thức Thực tế có năm yếu tố quan trọng bao trùm được các nhà quản trị chiến

lược của các doanh nghiệp thường chọn đó là:

-Môi trường kinh tế

Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ mô, các số liệu thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh tranh của công ty, những thông tin kinh tế bao gồm: Tổng sản phâm quốc dân, tỉ lệ

lạm phát, cán cân thương mại, cán cân ngân sách, thu nhập và chi tiêu của người

dân, tỉ lệ thất nghiệp, lãi suất, tỉ giá hối đoái Khi xem xét những con số thống kê

này, các nhà quản trị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu thế dự báo Xem sự tác động của nó như thế nào tới doanh nghiệp: Ví dụ như tỉ giá hối

đoái tăng, giảm có tác động như thế nào tới doanh nghiệp

11

- Moi trường chính trị - luật pháp

Sự ôn định về chính trị của khu vực doanh nghiệp đang hoạt động là rất quan

trong, vi mọi sự bất ôn về chính trị như: đảo chính, bạo loạn đều là các nguy cơ

đối với doanh nghiệp Chính sách phát triển của một quốc gia là các quan điểm chỉ

đạo, định hướng và chi phối các hoạt động kinh tế - xã hội, trong đó có hoạt động

kinh doanh Khi chính phủ chủ trương khuyến khích một số ngành phát triên thông qua trợ giá, miễn thuế thì đó là “cơ hội” cho các doanh nghiệp trong ngành Và ngược lại, khi chính phủ muốn kiểm soát chặt chẽ ngành nhằm hạn chế tác động đến môi trường xã hội thì doanh nghiệp trong ngành sẽ gặp bắt lợi (nguy cơ) Luật

pháp, các đạo luật, nghị định và các quy định của Nhà nước cùng với các “áp lực”

từ phía hiệp hội người tiêu dùng và các tô chức xã hội khác là các rào cản pháp lý

có thé tao ra “cơ hội” hoặc “nguy cơ” cho doanh nghiệp

- Môi trường văn hóa - xã hội

Các thay đồi trong môi trường văn hóa như quy mô đân số, tỷ lệ tăng dan sé, trình độ dân trí đều có thê đưa đến những “cơ hội” hoặc “nguy cơ” đối với sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp Chăng hạn như tỷ lệ tăng dân số lớn thì quy mô

thị trường ngày càng tăng, tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp mở rộng sản xuất

- Môi trường công nghệ

Mỗi ngành công nghiệp cũng như các doanh nghiệp đều phụ thuộc vào yếu

tố kỹ thuật, công nghệ Với sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật trên

thế giới, nhiều công nghệ mới liên tiếp ra đời đã tạo ra những cơ hội cũng như

thánh thức đối với các doanh nghiệp Công nghệ mới đem lại phương thức chế tạo mới cho các sản phâm đã có, giúp giảm chỉ phí đáng kê trong giá thành sản phẩm,

từ đó tạo ra lợi thế cho các doanh nghiệp nắm giữ những công nghệ tiên tiến Vì

vậy, các doanh nghiệp đều phải tính đến sự phát triển công nghệ trong quá trình

xây dựng chiến lược kinh doanh

- Môi trưởng tự nhiên

Các tác động từ thiên nhiên như thiên tai, bão lụt, sự khan hiếm nguồn năng

lượng, vấn đề môi trường ngày càng có ảnh hưởng lớn đến quá trình kinh doanh

của doanh nghiệp đặc biệt là trong lĩnh vực thu mua nguồn nguyên liệu đầu vào

% Các yếu tô môi trường ngành

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành Mục đích phân tích môi

trường ngành là đưa ra được các chuẩn mực yêu cầu của ngành, đề doanh nghiệp làm

căn cứ so sánh từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu Môi trường ngành bao gồm các yếu

12

tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định

tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động

Theo mô hình của Michael Porter đã đề ra một khuôn khô giúp các nhà quản

trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành Khuôn khô của Michael Porter gọi là mô hình năm lưc lượng cạnh tranh

được thể hiện qua sơ đồ sau:

Mỗi đe dọa tử các đối

he

Tính khốc

Khả năng thương lượng liệt cạnh Khả năng thương lượng

của nhà cung cấp tranh giữa của khách hàng

Mối đe dọa từ những

sin phim thay thé

Hình 1.3 - Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porter

(Nguồn: Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh, “Quản trị chiến lược ”,

NXB Đại học Kinh tế quốc đân, 2008]

- Đối thủ cạnh tranh tiềm ấn

Đối thủ cạnh tranh tiềm ấn gồm những doanh nghiệp có khả năng tạo thành lực lượng cạnh tranh trong tương lai Khả năng cạnh tranh của đối thủ này được đánh giá qua việc doanh nghiệp phải tốn kém nhiều hay ít để tham gia vào ngành Nếu phí tôn càng cao thì rào cản ngăn chặn gia nhập càng cao và ngược lại Có năm

loại hàng rào chủ yếu ngăn chặn sự gia nhập ngành:

+ Khác biệt hóa sản phẩm: Lòng tin và sự trung thành của khách hàng đối

với hình ảnh và nhãn hiệu của doanh nghiệp hiện tai, chi phi cho một chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là rất cao và mạo hiểm;

+ Lợi thế do quy mô: Các chỉ phí về sản xuất, phân phối, quảng cáo dịch vụ, nghiên cứu sẽ giảm tương ứng với sự gia tăng bán sản phẩm;

13

+ Các quy định pháp lý: Các quy định của Chính phủ tạo ra một rao can nhập

cuộc lớn trong nhiều ngành Thông qua việc cấp phép hay các quy định đặc biệt,

Chính phủ có thê kiêm soát sự thâm nhập vào một ngành;

+ Lợi thế tuyệt đối về chi phi, gia thành;

+ Rào cản về kênh phân phối đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại

- Nhà cung cấp

Nhà cung cấp bao gồm nhà cung cấp nguyên liệu, thiết bị, lao động, công ty

tư vấn, quảng cáo, vận chuyên Tựu chung lại là nhà cung cấp bao gồm tất cả các

lực lượng cung cấp các “yếu tố đầu vào” cho tiến trình sản xuất Nhà cung cấp bán

nguyên liệu với giá rẻ, phâm chất tốt sẽ tạo lợi thế về giá cho doanh nghiệp trên thị

trường và ngược lại Nhà cung cấp có vị thế cao hơn doanh nghiệp trong các trường

hợp sau:

+ Không có sản phẩm thay thế, hoặc có nhưng giá cao;

+ Doanh nghiệp không có khả năng tự lo liệu lấy đầu vào:

+ Doanh nghiệp không phải là khách hàng chính của nhà cung cấp;

+ Nhà cung cấp có lợi thế chuyên biệt hàng hóa khiến doanh nghiệp khó

chọn được nhà cung cấp khác;

+ Nhà cung cấp cũng tham gia sản xuất mặt hàng như của doanh nghiệp

Đề hạn chế nguy cơ từ phía nhà cung cấp doanh nghiệp nên tạo quan hệ hai

bên cùng có lợi hoặc tìm nguồn cung cấp khác nhau

- Khách hàng

Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định

sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, bởi vì quy mô khách hàng tạo nên quy

mô thị trường, vì vậy doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi khách hàng và dự

báo những biến đôi về nhu cầu của họ Doanh nghiệp cần nắm bắt và theo dõi thông

tin về khách hàng để có chiến lược kinh doanh phù hợp Trên phương diện cạnh

tranh, khách hàng thường gây sức ép đối với người bán khi có điều kiện Khả năng

gây sức ép của khách hàng cảng cao nguy cơ bắt lợi đối với doanh nghiệp càng lớn

Áp lực của khách hàng thường thê hiện trong những trường hợp sau: Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp, trong khi đó người mua là

một số ít và có quy mô lớn Trường hợp này người mua có thê chi phối các nhà

cung cấp; Khách hàng mua với khối lượng lớn, ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong tông số đơn đặt hàng: Khách hàng có xu

hướng khép kín sản xuất; Khách hàng chuyển sang mua hàng của người khác dễ

14

dàng và không tốn kém; Sản phâm của người bán ít quan trọng đối với người mua;

Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường, nhu cầu, giá cả của nhà cung cấp thì

áp lực mặc cả của họ càng lớn

- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành là mối đe dọa trực tiếp

và lớn nhất mà doanh nghiệp phải gánh chịu Nếu doanh nghiệp có năng lực quản trị, công nghệ, nhân lực hay khả năng tài chính hơn đối thủ cạnh tranh thì có thé giảm bớt nguy cơ này, và ngược lại, nếu có tiềm lực yếu hơn thì có thể doanh

nghiệp buộc phải thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh Ngay cả khi tiềm lực của các doanh nghiệp trong cùng ngành tương đương nhau, thì nguy cơ vẫn xuất hiện do các

doanh nghiệp phải cạnh tranh về giá dẫn đến giảm mức lời Vì vậy, cần nghiên cứu

đối thủ cạnh tranh để xác định mức độ cạnh tranh trong ngành vị thế của doanh

nghiệp so với đối thủ cạnh tranh để có chiến lược phát triển đúng đắn

- Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế đa đạng tạo thêm nguy cơ hay gia tăng áp lực cạnh tranh

đối với các doanh nghiệp trong ngành Khi giá của sản phẩm giảm người tiêu dùng

có xu hướng chuyển sang mua sản phẩm thay thế thay vì mua sản phẩm của hãng

Do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu giá của sản phẩm thay thế và phán đoán sản

phẩm thay thế nào có thê xuất hiện kịp thời ứng phó

1.2.2.2 Các yếu tố môi trường bên trong Công ty

Mục đích của phân tích nội bộ là nghiên cứu các yếu tô nội bộ của doanh nghiệp đề so sánh với chuân ngành, từ đó tìm ra được các điểm mạnh và điểm yếu

của doanh nghiệp

Tất cả các tô chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và

nguy cơ bên ngoài cùng với nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm

khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong doanh

nghiệp - những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát được nhằm đạt được lợi thé

tối đa Những yếu tó chính trong quá trình đánh giá môi trường nội bộ gồm:

15

lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu dé ra Các chức năng chính của quản trị nhân lực bao gồm: phỏng vấn, tuyên dụng, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, dao tao, phat trién, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, giáng cấp, sa thải và thuyên chuyền

- Khả năng tài chính

Nguồn tài chính như vốn chủ sở hữu, tiền mặt, khả năng huy động vốn, vay

tín dụng là nguông lực cơ bản nhất của doanh nghiệp Việc phân tích nguồn tài

chính dựa trên các tiêu chuẩn kinh tế - tài chính như: khả năng sinh lời trên một đồng vốn, vốn lưu động, khả năng thu hỏi vốn, dòng tiền mặt, hệ số nợ, khả năng

thanh toán, khả năng huy động vốn vay tín dụng, nguồn vốn công ty, chi phí vốn

với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh Qua phân tích các chỉ số tài chính có thể

xác định điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp nắm bắt kịp

thời tình hình tài sản, nguồn vốn và sự vận động của nó trong hoạt động SXKD từ

đó có sự kiêm soát nguồn tài chính và chi phí công ty

- Năng lực quản trị

Lãnh đạo: Bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con

người, cụ thê là lành đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đôi cách hoạt

động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu

cau, thay đôi tô chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý

Tổ chức: Bao gồm tắt cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan

hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thê là thiết kế tô chức, chuyên môn hóa công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiêm soát, phối hợp, sắp

xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc

Kiểm soát: Liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho

kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định

Hoạch định: Bao gồm tắt cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn

bị cho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các

chính sách, hình thành các kế hoạch

- Công nghệ sản xuất

Công nghệ là một yếu tố vô cùng quan trọng trong sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp Phân tích yếu tố kỹ thuật công nghệ nhăm trả lời các câu hỏi sau:

Công nghệ của công ty hiện đang dùng là lọai công nghệ nào, lạc hậu hay hiện đại Công nghệ của các ngành sản xuất của doanh nghiệp trong nước và trên thế giới đã đạt đến trình độ nào Tình trạng công nghệ hiện tại của công ty gây nguy cơ trong

cạnh tranh hay là cơ hội phát triên?

Doanh nghiệp cần phải đánh giá hiệu quả công nghệ, nghiên cứu phân tích

16

dé xác định thời điểm thích đáng cần phải đầu tư, nâng cấp công nghệ sản xuất mới

dé san xuất ra sản phâm có nhiều ưu thế hơn đối thủ cạnh tranh cũng như đáp ứng

nhu cầu thị trường Lựa chọn công nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sé

giúp doanh nghiệp tận dụng hiệu quả các nguồn lực của mình _, không bị tụt hậu va

mat lợi thế cạnh tranh so với đối thủ

- Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin là bộ phận liên kết tất cả các hoạt động chức năng, đồng

thời nó cung cấp cơ sở cho các quyết định quản trị của doanh nghiệp Vì vậy hệ thống thông tin hữu hiệu sẽ góp phần cải tiến hoạt động của doanh nghiệp và nâng cao chất lượng cho các quyết định quản trị

- Nghiên cứu và phát trién (R&D)

Hoạt động nghiên cứu và phát triên nhằm phát triên sản phâm mới trước đối

thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Chât lượng của các hoạt động nghiên cứu phát

triển của công ty có thê giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm doanh

nghiệp tụt hậu so với đối thủ dẫn đầu trong ngành

- Hoạt động Marketing

Marketing tạo ra sự kết nối giữa các hoạt động sản xuất của doanh nghiệp với khách hàng trên nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Mục tiêu của marketing là thöa

mãn các nhu cầu, mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ, đảm bảo

cung cấp cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ ôn định với chất lượng và giá cả

phù hợp, nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

Phân tích, đánh giá công tác marketing doanh nghiệp cần tập trung vào các

yếu tố như phân tích khản năng của thị trường: lựa chọn thị trường mục tiêu; công

tác lập kế hoạch cho sản phẩm và dịch vụ, giá cả, phân phối; tiến hành các hoạt

động marketing

1.2.3 Xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục Một sự thay đôi ở

một thành phần chính trong mô hình có thê đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tắt

cả các thành phần khác Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện liên tục Quá trình quản trị chiến lược thực sự

không bao giờ kết thúc

Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:

17

+ Giai doan 1: Nhap vao Giai doan nay tom tat các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma

trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận

đánh giá các yếu tố bên ngoài

+ Giai đoạn 2: Kết hợp Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma

trận điểm mạnh — điểm yếu — cơ hội — nguy cơ (SWOT) Ma trận này sử đụng các

thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn I để kết hợp các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thê chọn lựa

+ Giai đoạn 3: Quyết định Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật, đó là ma trận hoạch định chiến lược có thê định lượng (Ma trận QSPM) Ma trận QSPM sử

dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2 Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn

tương đối của các chiến lược có thê chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt

Do các nguồn lực của doanh nghiệp luôn có giới hạn nên ta không thê thực

hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chon lựa ma phải chọn một số chiến lược

tốt nhất đề thực hiện

1.2.4 Xác định các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

Xác định các giải pháp thực hiện chiến lược là một nội dung quan trọng

trong công tác xây dựng chiến lược Mục tiêu của công việc này bao gồm:

+ Dự kiến phân bô nguồn lực đê thực hiện các mục tiêu và phương án chiến

lược đã lựa chọn

+ Cụ thể hoá các mục tiêu, phương án chiến lược lựa chọn thành các kế hoạch, các phương án kinh doanh cho thời gian ngắn

+ Xác định các biện pháp và chính sách cần triên khai để thực hiện chiến

lược, như: giải pháp phát triển thị trường, giải pháp đây mạnh hoạt động nghiên cứu

và triển khai, giải pháp ôn định nguồn nguyên liệu, giải pháp ôn định tài chính,

chính sách marketing, giải pháp hoàn thiện cơ cấu tô chức

1.2.5 Các công cụ sử dụng trong xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.2.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tổ bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Eveluation) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh

nghiệp Việc phát triên một ma trận EFE gồm các bước sau:

18

Bước !: Lập danh mục các yếu tổ có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao

gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh

nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rat

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của

yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp

thành công với doanh nghiệp không thành công trong ngành hoặc thảo luận và đạt

được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tông số các mức phân loại phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và l là yếu

Các mức này đựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp

Bước +4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2

x bước 3) dé xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tông số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tông số điểm quan trọng cho tô chức

mà một đoanh nghiệp có thẻ có là 4,0, thấp nhất là 1 ,0 và trung bình là 2,5 Tông số điểm

quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của doanh nghiệp tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiêu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên doanh nghiệp

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

(Nguồn: Lê lăn Tâm, Ngô Kim Thanh, “Quản trị chiến lược ”,

NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2008}

19

1.2.5.2 Ma tran hinh anh canh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu

cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận này là sự mở rộng ma trận

đánh giá các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm cả các yếu tô bên ngoài lẫn các yếu tố

bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Ngoài

ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét

và tính tông số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các doanh nghiệp

cạnh tranh được so sánh với doanh nghiệp đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp

cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng

Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Mức Công ty X Công ty Y Công ty Z

TT Các yếu tố độ | Điểm | Điểm | Điểm | Điểm | Điểm | Điểm

` quan | phan | quan | phân | quan | phân | quan

(Nguồn: Lê Lăn Tâm, Ngô Kim Thanh, “Quản trị chiến lược ”,

NXB Đại học Kinh tế quốc dan, 2008]

1.2.5.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Đề phân tích môi trường nội bộ, người ta thường sử dụng ma trận các yếu tố

bén trong (IFE — Interal Factor Evaluation), tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận IFE được phát

trién theo sau:

Bước l: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định

trong quá trình đánh giá nội bộ Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối

của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số các

mức độ quan trọng phải bang 1,0

20

Bước 3: Phân loại từ ! đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: | dai diện cho điểm

yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điêm mạnh lớn

nhất Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở đoanh nghiệp

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (=

bước 2 x bước 3) đề xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước Š: Cộng tông số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định

tông số điểm quan trọng cho tô chức

Bat ké ma tran IFE có bao nhiêu yếu tố, tông số điểm quan trọng cao nhất mà

một doanh nghiệp có thê có là 4.0, thấp nhất là 1 ,0 và trung bình là 2,5 Tông số điểm lớn hon 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu

Bang 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (FE)

A akan " về

Các yêu tô bên trong chu yêu trọng loại quan trọng Yếu tố l

[Nguôn: Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh, “Quản trị chiến lược ”,

NXB Đại học Kinh tế quốc dén, 2008]

l.2.35.4 Công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Đề phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh người ta có thê sử dụng rất

nhiều công cụ khác nhau như ma trận BCG, ma trận SPACE, ma trận MC Kinsey,

ma tran Ansoff, Ma tran SWOT, ma tran QSPM Gidi han nghiên cứu luận văn,

tác giả chỉ đề cập đến hai mô hình cơ bản, được sử dụng phô biến là:

% Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy ca (SWOT)

Ma tran SWOT là một bảng tập hợp các điểm manh (Strenghths), diém yéu

(Weaknesses), cơ hội (Opportunities) va nguy co (Threats) Day là công cụ cực kỳ

hữu ích giúp các nhà quản trị tìm hiểu vấn đề hoặc đề ra các quyết định trong việc

tô chức, quản lý cũng như trong kinh doanh Nói một cách hình ảnh, SWOT là

khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tô chức, một công ty, phân tích các đề xuất

kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nao liên quan đến quyên lợi của doanh nghiệp.

(Nguồn: Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh, “Quản trị chiến lược ”,

NXB Đại học Kinh tế quốc dan, 2008]

Từ các thông tin trong ma trận có thê gợi ý về các giải pháp chiến lược sau:

-_ Chiến lược SO: Chiến lược phát triển nhằm phát huy điêm mạnh, tận dụng

cơ hội để bành trướng, phát triển đa dạng hóa;

- Chiến lược ST: Chiến lược chống đối Đây là tình huống tô chức dùng

tiềm lực mạnh mẽ bên trong chống lại các điều kiện cản trở bên ngoài;

- Chiến lược WO: Cho biết điểm yếu có thê được hạn chế ra sao trong việc

nắm bắt cơ hội Chiến lược này còn gọi là chiến lược cạnh tranh;

- Chiến lược WT: Chiến lược phòng thủ Tình huống này tô chức bị tước

mắt khả năng chống đỡ các mối đe dọa từ bên ngoài

Ma trận SWOT có ưu và nhược điểm là:

Ưu điểm: Phương pháp này sắp xếp những thông tin phức tạp theo một trật

tự gọn ghẽ, làm nôi bật những yếu tố quan trọng cần chú ý Đây là phương pháp được ứng dụng phô biến trong việc xây dựng trong việc xây dựng kế hoạch kinh

doanh, hoạch định chiến lược, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm, đánh giá

có thể thay thế chiến lược hình thành ở giai đoạn trên để lựa chọn những chiến

lược tối ưu nhất Giống như các ma trận khác, ma trận QSPM cũng còn phụ thuộc

nhiều vào phán đoán, trực giác của nhà quản trị Ma trận QSPM sử dụng thông tin