Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng chiến lược kinh doanh rượu truyền thống của Nhà máy bia Thăng Long giai đoạn 2018-2023

TRUONG DAI HQC KINH TE QUOC DAN

(CHUONG TRINH THAC Si DIEU HANH CAO CAP- EXECUTIVE MBA

KHÚC ĐÌNH PHƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH RƯỢU

TRUYEN THONG CUA NHA MAY BIA THANG LONG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi

cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu vẻ sự trung thực trong học thuật

Hà Nội, ngày tháng năm 2019 Tác giả luận văn Khúc Đình Phương,

LOI CAM ON

“Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình và sự đóng góp quý báu của nhiều tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện để tôi hoàn thành bản luận văn này

“Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Ngô Kim Thanh đã trực tiếp

hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành bản luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô của Viện Đào tạo sau đại học,đã giúp đỡ tôi hoàn thành khóa học và thực hiện luận văn

“Xin chân thành cám ơn các các cán bộ lãnh đạo của nhà máy bia Thăng Long đã giúp đỡ tôi trong quá trình điều tra thu thập số liệu Cám ơn các vị lãnh đạo

doanh nghiệp và các khách hàng trong quá trình điều tra,phỏng vấn, cung cấp số

liệu để tôi hoàn thành bản luận văn

“Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2019 Tae giả luận văn

Khúc Đình Phương

CHƯƠNG 1 CO SO LY LUAN XAY DỰNG CHIEN LUQC KINH DOANH

1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp 4

1.1.2 Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp se

1.1.4 Một số chiến lược kinh doanh cơ bản trong doanh nghiệp "

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghỉ 13

1.2.1 Mô hình PEST ++ Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 13

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong Doanh nghiệp 16 1.2.3 Quy trình hình thành phương án chiến lược kinh doanh 18

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH RƯỢU TRUYÊN THONG CUA NHA MÁY BIA THĂNG LONG 26 2.1 Giới thiệu sơ lược về nhà má:

2.3.3 Môi trường ngành ( 5 áp lực cạnh tranh cia Michael Porter) 39

2.4 Phân tích các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến rượu truyền thống nhà

2.4.2 Phân tích chuỗi giá trị rượu truyền thống của nhà máy ( Chuỗi giá trị -

2.43 Phan tich năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh của rượu truyền thống 52

2.4.4 Điểm mạnh, điểm yếu - Ma trận IFE 54

3.1 Dé xuất phương án chiến lược kinh doanh rượu truyền thống cho nhà

3.1.3 Ma tran BCG - Tốc độ tăng trưởng và thị phần tương đối của rượu

DANH MUC BANG

Bang 1.1 Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản "

Bang 1 2 Bang tng hợp môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp 19 Bảng L3 Bảng tổng hợp môi trường nội bộ doanh nghiệp 20

Bảng 1.4 Ma trận thế mạnh - điểm yếu - cơ hội và nguy cơ 2Í Bảng 1.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) 22

Bảng 2.1 Sản lượng rượu tiêu thụ qua các năm tại Việt Nam 2014-2016 38

Bang 2.2 Bảng tổng hợp phân tích yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến rượu truyền

Bang 2.3 Thống kê lao động của nhà máy từ năm 2015-2017 46 Bảng 24 Kết qủa kinh doanh của Công ty năm 2015-2017 47

Bảng 2.5 Phương pháp chọn lợi thế cạnh tranh rượu truyền thống của nhà máy S3 Bảng 2.6 Bảng tổng hợp phân tích yếu tố bên trong ảnh hưởng đến rượu truyền

Bang 3.1 Bang tổng hợp phân tích ma trận SWOT đối với rượu truyền thống 59

Bang 3.2 Ma tran SWOT đối với rượu truyền thống của nhà máy bia Thăng Long 60 'Bảng 3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài tác động đến rượu truyền thống 62 Bang 3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong tác động đến rượu truyền thống 63

Bảng 3.5 Vị thế của chiến lược kinh doanh rượu truyền thống nhà máy bia Thăng Long64

Bảng 3.6 Phân tích ma trận BCG - nhà máy bia Thăng Long "¬- Bang 3.7 Bảng tổng hợp ma trận SWOT ~ Ma tran I-E va Ma trận BC( 67 Bang 3.8 Tập hợp các đoạn thị trường rượu truyền thống theo phân khúc địa lý

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Các cấp quản trị chiến lược trong doanh nghiệp -s 8!

Hình 1.3 Mô hình Š áp lực cạnh tranh - Michel Poster - sow lS Hình 1.4 Ma tran HE ma tran bén trong- bén ngoài 23 Hình 1.5 Ma trận BCG: Nhóm tư vin Boston

Hình 2.1 Vithề nhà máy bạ Thăng Long ê bản đồ các nhà my batai Việt Nam 27 Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức của nhà máy bia Thing Long - e.29 Hình 2.3 Bản đồ phân bổ các loại đồ uống có cồn trên thế giới 30 Hình 2.4 Bác Hồ thăm Nhà máy rượu Hà Nội dịp Tết Tân Sửu năm 1961 38

Hình 3.1 Ma trận BCG ~ nhà máy bia Thăng Long 66

'Hình 3.2 Sản phẩm cốt lõi rượu truyền thống nhà máy bia Thăng Long 69

Hình 3.3 Hình ảnh sản phẩm rượu truyền thống của nhà máy bia Thăng Long 70

TRUONG DAI HOC KINH TE QUOC DAN

CHUONG TRINH THAC SI DIEU HANH CAO CAP- EXECUTIVE MBA

-—-fr fe Ll ie -

KHUC DINH PHUONG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH RƯỢU TRUYEN THONG CUA NHA MAY BIA THANG LONG

Đến nay, qua 16 năm phát triên doanh nghiệp đã từng bước phát triên với mô

hình kinh doanh bao gồm các nghành nghề: sản xuất bia, rượu ; địch vụ nhà hàng

tiệc cưới và phân phối hàng thực phâm công nghệ

Trong điều kiện môi trường sản xuất kinh doanh biến động không ngừng và

ngày càng cạnh tranh, phức tạp Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung

và nhà máy bia Thăng Long nói riêng gặp rat nhiều khó khăn Đề tồn tại và phát

triên, Doanh nghiệp cần phải xây dựng những định hướng, chiến lược phát triển phù

hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài, bên trong đề tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh, cũng như phát huy các điểm mạnh và hạn chế điêm yếu Nhà máy bia Thăng Long cũng cần có định hướng, chiến lược kinh doanh cũng như tầm nhìn đài hạn

Xuất phát từ thực trạng thị trường rượu Việt Nam hiện nay, 75% rượu do dân

tự nấu ( rượu truyền thống ), quy mô nhỏ lẻ 25% rượu công nghiệp ( rượu phatừ cồn

thực phâm), không kiểm soát tốt đề xây ra một số vụ ngộ độc rượu làm thị trường sụt

giảm, khách hàng mắt niềm tin Trong khi đó, nhà máy bia Thăng Long có điều kiện về hạ tầng cơ sở, thiết bị hiện đại, ứng công nghệ của nước ngoài, quy trình quản lý

chất lượng theo tiêu chuân ISO 22000:2005, đáp ứng các tiêu chuân khắt khe về sản xuất rượu truyền thống đạt chất lượng cao, đầy đủ hồ sơ pháp lý, quy mô sản lượng

lớn Hoạt động đa ngành giúp công ty có tài chính vững mạnh, sản phẩm có vùng

nguyên liệu tập trung và chính quyền địa phương quan tâm phát triển đặc sản vùng

miễn

Chính vì vậy tác giả chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh rượu

truyền thông của nhà máy bia Thăng Long giai đoạn 2018-2023”

2 Mục đích nghiên cứu

Mục tiêu chưng: Trên cơ sở phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của

nhà máy bia Thăng Long cũng như nhận định ra những cơ hội, thách thức trong kinh đoanh rượu truyền thống thời gian tới, tác giả xây dựng chiến lược kinh

- Hoạch định Chiến lược kinh doanh rượu truyền thống của nhà máy

biaThăng Long đến năm 2024 nhằm tận dụng cơ hội, khắc phục điểm yếu và

vượt qua thách thức

- Đề xuất phương án chiến lược và giải pháp thực thi chiến lược kinh doanh rượu truyền thống của nhà máy biaThăng long đến năm 2023

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Là môi trường kinh doanh bên ngoài và năng lực nội tại của nhà máy biaThăng Long với việc kinh doanh rượu truyền thống

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được thực hiện tại nhà máy biaThăng Long dùng cho

phân tích thực trạng kimh doanh rượu của công ty được thu thập cho giai đoạn 2015-2017 4 Phương pháp nghiên cứu

Đề thực hiện nghiên cứu về hoạch định chiến lược phát triển của nhà máy

Bia Thăng Long giai đoạn 2018-2023, tác giả đã kết hợp sử dụng nhiều phương

pháp nghiên cứu như nghiên cứu định tính, nghiên cứu định lượng, nghiên cứu mô tả, nghiên cứu phân tích trên cơ sở tìm hiểu cơ sở lý thuyết môi trường kinh doanh

và các tác động của nó đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh rượu truyền thống của nhà máy bia Thăng Long giai đoạn 2018-2023

Chương 1: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp

1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp

Khái niệm chiến lược:“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy lạp

“Strategos” dung trong quan sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho

răng: Chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế

Khải niệm về chiến lược kinh doanh:

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của đoanh nghiệp trong đài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai.

lll

- Chiến lược kinh doanh xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử

dụng nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình),

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây

dựng, đến tô chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công dành thắng lợi trong

cạnh tranh

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tô chức

thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị

viên cấp cao

Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp

Với những đặc trưng đó, có thê nói rằng trong cơ chế thị trường việc xây

dựng, thực hiện chiến lược kinh đoanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tôn tại và

phát triên của doanh nghiệp

(1) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng

đi của mình trong tương lai làm kưn chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

(2) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và

mối đe dọa trên thương trường kinh doanh

(3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguôn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triên liên tục và

bên vừng

(4) Chiến lược kinh doanh tạo ra các lợi thế vững chắc cho doanh nghiệp đề ra cách giải quyết phù hợp với sự biến động của thị trường

Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Quản trị chiến lược được tiến hành ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh

nghiệp Cấp quản trị chiến lược là những cấp, đơn vị trong hệ thống tô chức có

nhiệm vụ xây dựng và thực hiện chiến lược riêng của mình, và nhằm đảm bảo góp phân thực hiện chiến lược tông quát của doanh nghiệp

IV

(1) Chiến lược dẫn đầu vé chi phí: (2) Chiến lược khác biệt hóa:

(3) Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Mô hình PEST ++ Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Phân tích môi trường kinh doanh (Mô hình PEST++)

Nhân tổ Chính trị (Politic) Nhân tố kinh tế ( Economic)

Nhân tố văn hóa — xã hội ( Social)

Môi trường công nghệ (Technology)

Phân tích môi trường ngành (Mô hình Š áp lực cạnh tranh - M.Porter)

Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Phân tích cạnh tranh tiềm ân

Phân tích sức ép của nhà cung ứng

Phân tích áp lực của khách hàng

Phân tích nguy cơ của sản phâm thay thế

Phân tích môi trường bên trong Doanh nghiệp

Phân tích tiêm năng các nguồn lực của doanh nghiệp

Nguôn nhân lực của doanh nghiệp

Khả năng tài chính của doanh nghiệp Nguôn lực cơ sở vật chất của doanh nghiệp

Quy trình hình thành phương án chiến lược kinh doanh Sư dụng kỳ thuật phân tich SWOT

Sư dụng Ma trận I-E

Su dung Ma tran BCG- Tốc độ tăng trưởng và thị phan tương đổi của doanh nghiệp

Căn cứ lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh từ kết quả phân tích bảng

ma tran SWOT; Ma tran I-E va Ma tran BCG

Chương 2: Phân tích cơ sở xây dựng chiến lược kinhdoanhrượu truyền

thống của nhà máy bia Thăng Long

2.1 Giới thiệu sơ lược về nhà máy biaThăng Long

Quá trình hình thành và phát triển nhà máy bia Thăng Long

Vv

Nha may biaThăng Long tiền thân là DNTN- Xí nghiệp Bia Thăng Long

thành lập từ tháng 4 năm 2001 ( Tên tiếng anh: Thang long Brewery) Đến nay,

đôi tên thành: Công ty TNHH MTV sản xuất dịch vụ và thương mại Thăng Long

Cơ cầu tô chức nhà máy bia Thăng Long

Nhà máy sản xuất bia rượu do phó giám đốc sản xuất trực tiếp nhận nhiệm

vụ từ Giám đốc Phó gíam đốc sản xuất điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất

trong nhà máy thông qua phòng kỹ thuật, tô công nghệ, tô thành phẩm và tô sửa

chữa Dưới phó giám độc sản xuât có bộ phận quản lý giúp việc là: Quản độc, Phó quản đốc và các tô trưởng

/Ngành kinh doanh của nhà máy bìa Thăng Long

Ngành sản xuất và kinh doanh bia, rượu:

Ngành dịch vụ nhà hàng tiệc cưới:

Ngành phân phối hàng thực phâm công nghệ:

2.2 Xu hướng thay đối nhu cầu tiêu thụ đồ uống có cồn trên thế giới

Trong những năm tới đây, xu hướng tiêu thụ các sản phâm hữu cơ và thức

uống ít cồn có dấu hiệu tăng trưởng khả quan Nhu cầu về bia và rượu mạnh tại

Châu âu sẽ giảm nhưng lại tăng lên ở châu Mỹ latinh và châu Á Thái Bình Dương

và Trung đông trong đó có Việt Nam với định vị trên bản đồ đồ uống có cồn là sản

phẩm “Rice wine” - Rượu gạo - Rượu truyền thống (Hình 2 2)

2.3 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến rượu truyền thống nhà máy

bia Thăng Long

Phân tích mô trường vĩ mô (PEST++)

Nhân tố chính trị và pháp luật

Tác động của chính sách nhà nước:

Tác động của chính sách địa phương:

Lợi thế của nhà máy khi tham gia Chương trình OCOP:

Nhân tô kinh tế văn hóa xã hội

Nhân tô văn hóa:Rượu truyền thống tiêu thụ mạnh trong các địp lễ, tết, cưới

hoi Các gia đình Việt từ xưa đến nay vẫn thường bày

rượulênbànthờđếthắphươngtôtiênvàocácdịp lễ tết, giỗ chap

Cơ cấu dân số:Cơ cấu dân số già đi nhanh chóng sẽ khiến cho việc tiêu thụ

rượu truyền thống trong tương lai tăng mạnh vì sản phẩm rượu truyền thống là rượu

vì

ngâm với hoa quả hoặc củ thực vật có nguồn gốc tự nhiên, có tác dụng tốt đối với

sức khỏe đặc biệt là những người có độ tuôi trung niên ngoài 40 tuôi

Nhân tổ công nghệ

Công nghệ nấu rượu truyền thống do dân tự nấu:

Nhược điêm của rượu truyền thống do dan tư nấu, quy mô nhỏ lẻ:

Nhân tố tự nhiên

Rượu truyền thống tiêu thụ mạnh theo mùa vụ, cụ thể vào mùa đông, mùa

thu và mùa xuân thời tiết lạnh và mát rượu truyền thống tiêu thụ mạnh trong các

tháng: 9,10,11,12,1,2,3 còn lại là các tháng mùa hẻ tiêu thụ chậm: 4,5,6,7,8

Thực trạng thị trường rượu truyền thông tại Việt Nam

Viet Nam là nước có lịch sử hàng nghìn năm với

nềnvănminhlúanước.Từcôxưa,ngườidânsinhsống

trênmảnhđắthìnhchữSđãbiéttrồnglúavànấurượu Năm 2016, sản lượng rượu là 305,2

triệu lít, trong đó rượu công nghiệp (Rượu pha côn thực phẩm) chiếm 70 triệu li/năm còn lại là rượu nấu thủ công quy mô gia đình, quy mô nhỏ chiếm 200 triệu

li/nam tương đương 75% tông lượng rượu tiêu thụ và theo nghiên cứu của PGS.TS

Lưu Bich Ngoc - Viện trưởng Viện Dân số và Các vấn

đèxãhội,TrườngĐạihọcKinhtÉQuốcdân thì 75% rượu dân tự nấu không kiểm soát

được gây ngộ độc thực phẩm và thất thu ngân sách

Môi trường ngành (Š áp lực cạnh tranh của Michael Porter)

Ấp lực của nhà cung cấp

Ấp lực từ khách hàng

Ấp lực từ sản phẩm thay thé

Ấp lực từ đối thủ cạnh tranh tiêm ẩn

Ấp lực từ cường độ cạnh tranh giữa các công tì Cơ hội, thách thirc-Ma tran EFE

Theo kết quả phân tích PEST++ và phân tích 5 áp lực cạnh tranh của

M.Porter Trên cơ sở kết quả phân tích tác giả lập bảng tông hợp môi trường kinh

doanh và nhận diện rõ cơ hội và nguy co đang đặt ra cho doanh nghiệp (Bang 1 2)

2.4 Phân tích các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến rượu truyền thống nhà máy

bia Thăng Long

Phân tích tiềm năng các nguân lực của nhà máy

hoạt động đa ngành như: bán hàng thực phẩm công nghệ, dịch vụ nhà hàng tiệc

cưới và sản xuất kinh doanh bia rượu

Nguồn lực về hạ tầng cơ sở và công nghệ của Nhà máy

Công nghệ rượu truyền thống do nhà máy biaThăng Long sản xuất:

Điểm mạnh công nghệ :

Hạ tầng cơ sở cho việc sản xuất rượu của nhà máy biaThăng Long:

Phân tích chuỗi giá trị rượu truyền thống của nhà máy (Chuỗi giá tri - Michael

Porter)

Các hoạt động cơ bản của chuỗi giá trị rượu truyền thong Các hoạt động hỗ trợ

Mô hình hoạt động thuộc chuối giả trị rượu truyền thống

Phân tích năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh của rượu truyền thống

Phân tích năng lực cốt lõi

Lựa chọn lợi thế cạnh tranh (sử dụng phương pháp so sánh cho điểm)

Điểm mạnh, điểm yếu - Ma trận IFE Điểm mạnh của rượu truyền thống:

(S1) Lãnh đạo cấp cao giỏi chuyên môn tài chính, có kinh nghiệm kinh

doanh, quan tâm người lao động

(S2) Đội ngũ lãnh đạo kế cận trẻ, tuôi 38-45 chính chắn, nhiệt huyết, có trình

độ, găn bó

(S3) Đội ngũ lao động lành nghề, gắn bó (S4)Tài chính vững mạnh

(S5) Hạ tầng cơ sở: Hiện đại, quy mô lớn

S6) Chuỗi giá trị rượu truyền thống: chỉ phí thấp, gia tăng lợi nhuận

S7) Năng lực cốt lõi rượu truyền thống- Sản xuất, chất lượng sản phẩm, kênh phân phối

Điểm yếu của rượu truyền thống:

(WI) Công nhân tính chuyên nghiệp không cao (W2) Mặt bằng sản xuất rượu hạn chế.

vill

(W3) Tiếp thị và bán hàng - yếu

(W4) Dịch vụ - yếu

Chương 3 Đề xuất chiến lược kinh doanh rượu truyền thống của nhà

máy bia Thăng Long

3.1 Đề xuất phương án chiến lược kinh doanh rượu truyền thống cho nhà máy

bia Thăng Long

Sử dụng ma trận SHWOT của rượu truyền thống

Bang tong hop phan tich ma tran SWOT

Để phát triển chiến lược kinh doanh rượu truyền thống cho nhà máy bia

Thăng Long tác giả dựa trên ban phan tich ma tran SWOT SWOT tong hop danh

giá cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu để kết hợp các yếu tố này thành các nhóm phương án chiến lược cho Nhà máy

Ma tran SWOT

Chién luge S-O:

- Tập trung xây dựng hình ảnh và thương hiệu rượu truyền thống của nhà

máy bia ( Thăng Long vươn tầm Quốc tế

- Tập trung sản xuất truyền thống, chiếm lĩnh 75% thị trường rượu do dân tự

nấu, tận dụng chương trình OCOP tiếp thị và bán hàng tại thị trường Việt Nam và

hướng tới xuất khâu

- Sản xuất rượu truyền thống có lợi cho sức khỏe, không hương liệu, không chất bảo quản, không phẩm mâu, không cồn pha nước

Chiến lược S-T:

- Tập trung sản xuất và kinh doanh rượu tháng 8,9,10,11,12,1,2,3

- Tài chính vững mạnh Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp ngân sách và thuế với

cơ quan nhà nước

Chiến lược S-W: Tận dụngthế mạnh tài chính và sản xuất đây mạnh tiếp thị

và bán hàng rượu truyền thống của Công ty

Chiến lược O-W: Tận dụng chính sách địa phương OCOP, phát triên việc

tiếp thị và bán hàng rượu truyền thống

Ma trận I-E rượu truyền thống

Ma trận đánh giá các yếu tổ bên ngoài (Ma trận EFE): Từ bảng ma trận đánh giá các yếu tô bên ngoài tác động đến rượu truyền thống tác giả có được giá trị EFE = 3.04

Ix

Ma trận đánh giá các yếu tổ bên trong (Ma trận IFE): Từ bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong tác động đến rượu truyền thống tác giả có được giá trị IFE = 3.3

Ma tran I-E ma tran bén trong - bên ngoài: Tù bảng phân tích định lượng các

yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến việc sản xuất và kinh doanh rượu truyền thống của nhà máy bia Thăng Long ta tính được các giá trị EFE = 3.04 và IFE = 3.3

Ma trận BCG - Tắc độ tăng trưởng và thị phần tương đối của rượu truyền thống Phân tích ma trận BCG- nhà máy biaThăng Long: Đê phân tích ma trận BGC mỗi ngành tác giả khảo sát các đối thủ cạnh tranh cùng ngành và chọn ra ba

doanh nghiệp dẫn đầu trong đó đề phân tích doanh só

Ma trận BCG - nhà máy biaThăng Long

Sản phẩm của ngành rượu truyền thống đang nằm ở vị trí dấu hỏi: Sản phẩm

rượu truyền thống của nhà máy cần được đầu tư củng có đề tiếp tục tăng thị phân

Trong chiến lược này đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm đến mục

tiêu đài hạn

Sản phẩm của ngành phân phối thực phẩm công nghệ và Dịch vụ nằm trong phần Bò sữa, phản ánh khách quan ngành này bị giới hạn trong địa bàn do đó chỉ tối

đa hóa khả năng sinh lợi và sinh tiền

Sản phâm ngành bia đang nằm ở ô Chó: Mục tiêu là từ bỏ dần sản phâm bia và hướng tới sản phâm có khả năng sinh lời lớn hơn là rượu truyền thống

3.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh rượu truyền thống cho nhà máy biaThăng Long

Lựa chọn chiến lược kinh doanh rượu truyền thống

Từ việc phân tích các nhân tố bên ngoài và phân tích các nhân tố bên trong

ảnh hưởng đến kinh doanh rượu truyền thống của nhà máy biaThăng Long tác giả có

kết quả phân tích tong hop trong bang ma tran SWOT, ma tran I-E va ma tran BCG:

Kết luận phương án chiến lược đê xuất cho kinh doanh rượu truyền thống là: Chiến lược khác biệt hóa

Nội dung chiến lược kinh doanh rượu truyền thống

Định vị sản phẩm cho kinh doanh rượu truyền thống Dinh vi Chat lượng của rượu truyền thống: Cao hơn đối thủ Đình vị hình ảnh của rượu truyền thống: Sang trọng

Định vị Giá bán rượu truyền thống: Cao hơn so với mặt bằng chung thị trường

Giá bán lẻ: 21 1.000 đ/chai ( đã bao gồm VAT)

X

Định vị thị trường mục tiêu cho kinh doanh rượu truyền thống

Bước l: Xác đmh cơ sở để phân đoạn thị trường: Chia thành nhiều đoạn thị trường bao gồm: Mật độ khách hàng mục tiêu, thời tiết, nghề nghiệp, thu nhập và tuôi

Bước 2: Lựa chọn thị trường mục tiêu: xây dựng bảng tông hợp các phân

đoạn thị trường, xây dựng thang đo và lựa chọn thị trường mục tiêu

Tác giả lựa chọn thị trường mục tiêu cho kinh doanh rượu truyền thống là:

khu vực Hà Nội

Khả năng riêng biệt cho kinh doanh rượu truyện thống

- Công nghệ rượu hiện đại (Vodka) - rượu pha từ còn thực phâm với nước:

Rượu do nhà máy sản xuất làm theo công nghệ sản xuất rượu Vodka của Nga và một số nước châu Âu, Ngũ cốc được nghiền sau đó lên men công nghiệp trong vòng 3-5

ngày và được chưng cất thành cồn thực phâm (Etanol) có nồng độ > 96% v/v

-Công nghệ rượu truyền thống - do dan tu nau : Rượu do dân tự nấu, đây là

dòng sản phẩm rượu truyền thống do các hộ gia đình có truyền thống nấu rượu

Ưu điểm của rượu truyền thống do đân tự nâú là hương và vị sản phẩm tốt hơn

rượu pha cồn thực phẩm, giá cao hơn, uống đậm đà và mang bản sắc văn hóa của

người Việt Được người dân Việt Nam rất ưa chuộng Đặc biệt là có phong trào

mang rượu nhà đi uống và tiếp khách do tình trạng rượu giả, rượu kém chất lượng

tràn lan như hiện nay Nhược điểm: quy mô nhỏ lẻ, chất lượng không đồng đều,

không kiểm soát được các độc tổ trong rượu, không chịu trách nhiệm pháp lý với

những việc liên quan đến vệ sinh an toàn thực phẩm Dụng có đóng gói chủ yếu là

can nhựa, bình nhựa tận dụng gây mắt vệ sinh, không nhãn mac

- Công nghệ rượu truyền thống -nhà máy biaThăng Long: Ưu điểm: Sản xuất

số lượng lớn mà vẫn giữ được hương vị rượu truyền thống của Việt Nam Có đây

đủ hồ sơ pháp lý chứng minh nguồn gốc xuất xứ, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phâm, Rượu gạo được ngâm phối hợp với các loại quả hoặc củ thực vật tạo nên

dòng rượu ngâm truyền thống như rượu mơ, rượu ba kích Nồng độ nhẹ phù

hợp với khẩu vị và xu hướng tiêu dùng hiện nay Mẫu mã bao bì thiết kế đẹp,

sang trọng, được đóng trong chai thủy tinh nhập khâu, nắp và tem nhãn ¡n địa chỉ

nơi sản xuất rõ ràng, được niêm phong bằng tem rượu đo nhà nước ban hành Nhược điểm: Rượu truyền thống do Công ty sản xuất: Giá thành cao

Khác biệt về Marketing và bán hàng - Khác biệt về đòng sản phẩm:

XI

+ Khác biệt về Markeitng san pham: “Ruou gao truyen thong xuất khẩu - tiêu chí 4 không: không phẩm mâu -không côn pha nước- không hương liệu - không chất

bảo quản ”

+ Khác biệt về kênh phân phối:

Định hướng kinh doanh rượu truyền thống của Công ty

Tam nhìn: Sứ mệnh: Giá trị cốt lõi:

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh rượu truyền thống của nhà

máy bia Thăng Long

Giải pháp về sản phẩm

Lua chon san pham

Câu chuyện về sản phâm Giá trị của sản phâm

Thời gian sử dụng của sản phẩm

Năng lực sản xuất

Giải pháp về nhân sự

Dự kiến số lượng nhân sự cần có:

- Giám đốc kinh doanh: 01 nhân sự - Ban lãnh đạo - Kế toán trưởng: 01 nhân sự - Ban lãnh đạo

- Nhân viên kinh đoanh: 06 nhân viên

- Giám sát bán hàng: 02 nhân viên - Nhân viên PG: 05 nhân viên

- Nhân viên văn phòng, kế toán viên: 01 nhân viên Giải pháp về tài chính

Thành lập Công ty thương mại có vốn điều lệ ban đầu: 600.000.000 được

huy động từ 2 cô đông chính trong công ty gồm: Chủ tịch hội đồng thành viên - kế

toán trưởng và Giám đốc điều hành -CEO Vốn góp công ty nhằm trang trải các việc:

- Chị phí thành lập công ty TNHH 2 thành viên trở lên

- Chi phí thuê văn phòng đại diện và kho hàng tại Hà Nội

- Chi phí mua thiết bị văn phòng tại Hà Nội

- Chi lương cho lãnh đạo và nhân viên

Giải pháp về thực hiện Marketing hỗn hợp.

xi

Rượu truyền thống nhà máy bia Thăng Long hướng tới khách hàng trung,

cao cấp, khách du lịch và khách nước ngoài

Rượu truyền thống nhà máy biaThăng Long hướng tới khách hàng doanh

nghiệp

Rượu truyền thống nhà máy biaThăng Long tham dự các chương trình hội

chợ, xúc tiến bán hàng như hội chợ OCOP- Mỗi xã phường một sản phâm của tỉnh Quảng Ninh, Hội chợ đặc sản vùng miền, Lễ hội liên hoan quốc tế âm thực

Rượu truyền thống nhà máy biaThăng Long triển khai qua kênh quà tặng,

đặc biệt là trong các dịp lễ tết Tiếp thị và phủ marketing trực tiếp đến các đơn vị

chuyên làm quả tặng

Giải pháp về nghiên cứu và phát triển thương hiệu

Xuất phát từ chiến lược khác biệt hóa về kinh doanh rượu truyền thống của nhà máy biaThăng Long, định vị sản phẩm: chất lượng cao, giá cao và hình ảnh

sang trọng với tuyên bố về giá trị: “Rượu gạo truyền thống xuất khâu - tiêu chí 4

không: không phẩm mầu -không còn pha nước- không hương liệu - không chất bảo

quản”

3.4 Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh rượu truyền thống

Kế hoạch hành động tổng thể

Theo bảng 3.8 Kế hoạch hành động tông thé

Kiểm tra và đánh giá

Kiém tra và đánh giá dựa trên kết quả thực hiện kế hoạch tông thê theo tuần, tháng, năm Điều chỉnh khi cần thiết

Kết luận

Trong điều kiện môi trường sản xuất kinh doanh biến động không ngừng và

ngày càng cạnh tranh, phức tạp Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung và

nhà máy biaThăng Long nói riêng gặp rất nhiều khó khăn Đê tồn tại và phát triển, Doanh nghiệp cần phải xây dựng những định hướng, chiến lược phát triển phù hợp trên

cơ sở nghiên cứu, phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài, bên trong đề tận dụng các cơ hội, giảm thiêu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh, cũng như phát

huy các điểm mạnh và hạn chế điểm yếu nhà máy biaThăng Long cũng cần có định hướng, chiến lược kinh doanh cũng như tầm nhìn dài hạn cho lãnh đạo công ty

Xuất phát từ thực trạng thị trường rượu Việt Nam hiện nay, 75% rượu do dân tự nấu , quy mô nhỏ lẻ 25% rượu nhà máy sản xuất pha từ còn thực phẩm, không kiểm

soát tốt để xây ra một số vụ ngộ độc rượu làm thị trường sụt giảm, khách hàng mất

niềm tin Từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài: 'Xây dựng chiến lược kinh doanh rượu

hiện các nội dung khác biệt hóa, đồng thời đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược

đó vừa phát huy điêm mạnh đê tận dụng cơ hội hay sử dụng điểm mạnh, cơ hội dé hạn

chế, khắc phục điểm yếu, né tránh nguy cơ tác động tiêu cực đến hoạt động kinh doanh rượu truyền thống của Công ty giai đoạn 2018 - 2023

Lê cơ sở lý luận, nội dung của quản trị chiến lược là rất rộng lớn và phức tạp, tông hợp nhiều kiến thức chuyên môn liên quan đến toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp Những cơ sở lý luận và mô hình lý thuyết áp dụng trong quản trị

chiến lược cũng rất đa dạng và phong phú

Lẻ phân nghiên cứu tình huống: Luận văn mới chỉ dừng lại xem xét ở lĩnh

vực sản xuất và kinh doanh rượu truyền thống, chỉ là một trong các lĩnh vực hoạt

động kinh doanh của nhà máy biaThăng Long.

TRUONG DAI HOC KINH TE QUOC DAN

CHUONG TRINH THAC SI DIEU HANH CAO CAP- EXECUTIVE MBA

~—-—~~-đờ»đờe LL.Ì s&=@&~~-~~~~~~

KHÚC ĐÌNH PHƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH RƯỢU

TRUYEN THONG CUA NHA MAY BIA THANG LONG GIAI DOAN 2018-2023

LUAN VAN THAC Si QUAN TRI KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGÔ KIM THANH

HÀ NỘI - 2019

PHAN MO DAU 1.Tính cắpthiếtcủa đề tài nghiên cứu

Nhà máy bia Thăng Long (Tên pháp nhân là: Công ty TNHH MTV Sản xuất

dịch vụ và thương mại Thăng Long) được thành lập từ tháng 4 năm 2001 trong bối

cảnh nhà nước khuyến khích phát triển kinh tế tư nhân và theo nhu câu phát triển

thị trường lúc bấy giờ

Đến nay, qua 16 năm phát triên doanh nghiệp đã từng bước phát triển với mô

hình kinh doanh bao gồm các nghành nghề: sản xuất bia, rượu ; dịch vụ nhà hàng tiệc cưới và phân phối hàng thực phẩm công nghệ

Trong điều kiện môi trường sản xuất kinh doanh biến động không ngừng và

ngày càng cạnh tranh, phức tạp Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung và

nhà máy bia Thăng Long nói riêng gặp rất nhiều khó khăn Đề tồn tại và phát triển, Doanh nghiệp cần phải xây dựng những định hướng, chiến lược phát triển phù hợp

trên cơ sở nghiên cứu, phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài, bên

trong đề tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh, cũng

như phát huy các điêm mạnh và hạn chế điểm yếu Nhà máy bia Thăng Long cũng cần

có định hướng, chiến lược kinh doanh cũng như tầm nhìn dài hạn

Xuất phát từ thực trạng thị trường rượu Việt Nam hiện nay, 753% rượu do dân tự

nâu , quy mô nhỏ lẻ 25% rượu nhà máy sản xuất pha từ cồn thực phẩm, không kiêm

soát tốt dé xây ra một số vụ ngộ độc rượu làm thị trường sụt giảm, khách hang mat

niềm tin Trong khi đó, nhà máy bia Thăng Long có điều kiện về hạ tầng cơ sở, thiết bị

hiện đại, ứng công nghệ của nước ngoài, quy trình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

ISO 220002005, đáp ứng các tiêu chuân khắt khe về sản xuất rượu truyền thống đạt

chất lượng cao, đầy đủ hồ sơ pháp lý, đáp ứng sản lượng lớn Hoạt động đa ngành giúp

công ty có tài chính vững mạnh, sản phâm có vùng nguyên liệu tập trung và chính

quyền địa phương quan tâm phát triển đặc sản vùng miễn

Xuất phát từ thực tiễn đó, việc xây dựng chiến lược phát triển là hết sức cần thiết

với đối với nhà máy bia Thăng Long, nó giúp doanh nghiệp có định hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân đến mục tiêu chung của doanh nghiệp,

tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực sẽ làm suy yếu doanh nghiệp Môi trường kinh doanh ngày nay thay đôi rất nhanh chóng, cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi doanh

nghiệp phải luôn chủ động, sáng tạo để thích nghỉ với sự thay đôi đó

Chính vì vậy tác giả chọn đè tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh rượu truyền thống của nhà máy biaThăng Long giai đoạn 2018-2023.Nhằm phân tích

môi trường bên trong và bên ngoài của nhà máy, những nhân tổ tác động đến sản xuất và kinh doanh rượu truyền thống của nhà máy, giúp công ty có được bức tranh tông

thê về thị trường, xác định được vị thế của công ty và xây dựng chiến lược kinh doanh

rugutruyén thống trong thời gian tới để ban lãnh đạo có được định hướng cho sự phát

triển của nhà máytừ nay đến năm 2023

2 Mục đích nghiên cứu

Mục tiêu chung: Trên cơ sở phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của nhà

máy bia Thăng Long cũng như nhận định ra những cơ hội, thách thức trong kinh

doanh rượu truyền thống thời gian tới, tác giả xây dựng chiến lược kinh doanh rượu truyền thống của công ty đến năm 2023 và các giải pháp thực thi chiến lược

kinh doanh rượu truyền thống

Mục tiêu cụ thể:

- Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và nội bộ công ty dé chỉ ra cơ hội thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của nhà máy biaThăng Long trong kinh

doanh rượu truyền thống

- Hoạch định Chiến lược kinh doanh rượu truyền thống của nhà máy biaThăng

Long đến năm 2024 nhằm tận dụng cơ hội, khắc phục điểm yếu và vượt qua thách thức - Đề xuất phương án chiến lược và giải pháp thực thi chiến lược kinh doanh

rượu truyền thống của nhà máy bia Thăng long đến năm 2023 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:L à môi trường kinh doanh bên ngoài và năng lực nội tại của nhà máy biaThăng Long với việc kinh doanh rượu truyền thống

Phạm vỉ nghiên cứu:Đè tài được thực hiện tại nhà máy biaThăng Long dùng cho phân tích thực trạng kimh doanh rượu của công ty được thu thập cho giai đoạn

2015-2017 Việc phỏng vấn chuyên gia để xây đựng các ma trận đánh giá các yếu tố

môi trường kinh doanh và hoạch định chiến lược giai doan 2018-2023

4.Phương pháp nghiên cứu

Đề thực hiện nghiên cứu về hoạch định chiến lược phát triển của nhà máy bia Thăng Long giai đoạn 2018-2023, tác giả đã kết hợp sử dụng nhiều phương pháp

nghiên cứu như nghiên cứu định tính, nghiên cứu định lượng, nghiên cứu mô tả,

nghiên cứu phân tích trên cơ sở tìm hiểu cơ sở lý thuyết môi trường kinh doanh và các

tác đông của nó đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh rượu truyền thống của nhà

máy bia Thăng Long giai đoạn 2018-2023 như đã trình bày.

CHUONG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬNXÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA ĐOANH NGHIỆP

1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy lạp “Strategos” dựng trong

quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân

sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Một xuất bản của từ điển larous coi: Chiến

lược là một nghệ thuật chỉ huy các phương tiện dé giành chiến thắng

Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh

và thuật ngữ ““ Chiến lược kinh doanh” ra đời Quan điểm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

Năm 1962, Chandler định nghiã chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu,

mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuối các hành động và việc phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

(Chandler,A.(1962) Strategy and Structure Cambrige, Massachusettes.MIT Press)

Đến những năm 1980 Quinn da dua ra dinh nghia cé tinh khai quat hon “Chién lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp những các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” (Quimn,

J.,B.1980 Strategies for Change: Logical Incrementalism Homewood, Illionis, Irwin)

Sau d6, Jounson va Sholes dinh nghia lai chiến lược trong điều kiện môi trường

có rat nhiều thay đôi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ

chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tô chức thông qua việc định dạng

các nguồn lực của nó trong môi trường thay đôi, đê đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (lounSon, G, Scholes, K(1999) Explorng Corporate Strategy, 5t ED Prentice Hall Europe)

Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tô chức kinh doanh tiếp cận theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn

lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo quyền lợi thiết yếu của

minh Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nôi bật này trong cuốn

sách kinh điển ** The cencept of Corporate Strategy” Theo ông, chiến lược là những gì

một tô chức phải dựa trên những điêm mạnh và điểm yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và những mối đe đọa.

Brace Henderson, Chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Boston đã

kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một Công ty vào vị trí tốt hơn đối thủ đề tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng “Chiến lược là sự tìm kiếm một cách thận trọng một kế hoạch hành động đề phát triển và kết hợp với lợi thế cạnh tranh của tô chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh

tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Ông tin rằng không thê cùng ton tại hai đối thủ

cạnh tranh nếu cách kinh đoanh của họ giống hệt nhau Cần phải tạo ra sự khác biệt

mới có thể tồn tại Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến

lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là sự lựa chọn cẩn thận một chuỗi các

hoạt động khác biệt đề tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của Chiến lược vẫn là phác thảo hình ảnh

tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác Theo cách

hiệu này, chiến lược được dùng theo 3 ý nghĩa phô biến nhat:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tông quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triên khai phân bô nguồn lực đê thực hiện

mục tiêu đó

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phô biến mở Việt Nam

trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô Ở phạm vi doanh nghiệp ta

thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công ty, quản trị chiến

lược Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là sự vay mượn Các khái

niệm chiến lược đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản trị của

các đoanh nghiệp trong cơ ché thi trường hiện nay

Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một

nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Quan điểm phô biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều

khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu đài hạn của doanh nghiệp” Coi chiến lược là một

quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan

điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tô chức thực hiện tốt mới đảm bảo

cho doanh nghiệp thành công Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược Đây chính

là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phô biến hiện nay.

1.1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Tuy còn nhiều quan điêm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược

song các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quan niệm tương

đối thống nhất

Các đặc trưng cơ bản đó là:

- Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt

tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong lĩnh vực hoạt động quản trị của

doanh nghiệp Tính định hướng của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triên liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động

- Chiến lược kinh doanh chi phác thảo những phương hướng hoạt động của

doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai Nó chỉ

mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp

mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh đoanh và khắc

phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra

- Chiến lược kinh doanh xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp đê đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng nguồn

lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình), năng lực cốt lõi của đoanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế năm bắt những cơ hội đề giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây

dựng, đến tô chức thực hiện, đánh giá, kiêm tra và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công dành thắng lợi trong

cạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện

và tận dụng các cơ hội kinh đoanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu

quả kinh doanh cao

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây đựng tô chức thực hiện,

đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao Đề đảm bảo tính chuân xác của quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh

1.12 Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp

Với những đặc trưng đó, có thê nói rằng trong cơ chế thị trường việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển

của doanh nghiệp

Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người gia nhập thương trường kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt

và đi từ những thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược kinh doanh

đúng Chiến lược kinh doanh được ví như bánh lái của con tầu để nó vượt được

trùng khơi về trúng đích khi mới khởi sự doanh nghiệp Nó còn được ví như cơn

gió giúp cho diều bay lên cao mãi Thực tế những bài học thành công và thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng với số

vốn ít ỏi nhờ có chiến lược kinh đoanh tối ưu và ngược lại cũng có những nhà tỉ

phú, do sai lầm trong đường lối kinh doanh của mình đã phải trao lai cơ ngơi cho địch thủ của mình trong thời gian ngắn Sự đóng cửa của những công ty làm ăn

thua lỗ và sự phát triển của các doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao thực sự phụ thuộc vào một phần đáng kẻ vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong kinh tế thị trường

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với đoanh nghiệp được thê hiện trên các

khía cạnh sau:

(1) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng

đi của mình trong tương lai làm kưn chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của

doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp Sự

thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luật cứ chắc

sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mat phương hướng, có nhiều vấn đề nây sinh chỉ thấy trước mắt là không gắn được với đài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy

được vai trò của cục bộ trong toản bộ hoạt động của doanh nghiệp

(2) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ

hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối

đe dọa trên thương trường kinh doanh

(3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn

lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên

tục và bền vững

(4) Chiến lược kinh doanh tạo ra các lợi thế vững chắc cho doanh nghiệp đề ra

cách giải quyết phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triên sản phâm Trong thực tế phần lớn các

sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến

lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.

Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào mộ trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thể nao

1.1.3 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Quản trị chiến lược được tiến hành ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp Cấp quản trị chiến lược là những cấp, đơn vị trong hệ thống tô chức có nhiệm vụ xây đựng và thực hiện chiến lược riêng của mình, và nhằm đảm bảo góp phân thực

hiện chiến lược tổng quát của doanh nghiệp Tuy nhiên, chúng ta có thê chia quản trị chiến lược theo ba cấp:

1 Cấp doanh nghiệp: Cấp doanh nghiệp xây dựng chiến lược tông quát

Chiến lược cấp công ty xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà

doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định

đặc trưng, đề ra các chính sách phát triên và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp

2 Cấp cơ sở (ngành): Cấp này còn gọi là SBU - Đơn vị kinh doanh chiến lược

Chiến lược cấp cơ sở xác định những căn cứ để chúng có thê hoàn thành các chức năng và nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược chung của công

ty trong phạm vi mà nó đảm trách

3 Cấp chức năng: Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thê theo từng chức

năng và lĩnh vực quan tr

Hình 1.1 cho thấy nội dung cơ bản của các cấp chiến lược đều giống nhau Tuy

nhiên, sự khác biệt của nó thẻ hiện ở phạm vi nội dung thực hiện và mức độ ảnh hưởng của các quyết định mà nó đưa ra Các nhà quản trị chiến lược cấp cao coi mỗi cơ sở kinh doanh đơn vị là một đơn vị kế hoạch, trong khi đó, các nhà quản trị cấp chức

năng coi mỗi sản phâm hoặc khúc thị trường là một đơn vị kế hoạch chủ yếu.

Điêu hành bởi CEO và các quản lý cắp Kế hoạch toản côn tình vực kinh doanh g ty quản lý nhiều eT

cao

Tác động|hai chiều

TH vn của các lĩnh ị vực ngành kinh doanh Chế lực

doanh của công ty Thường (Mỗi chiến lược cho một ngành kinh doanh có lời khuyên từ lãnh đạo công ty đang đa dạng hóa)

của các khu vực chức năng Lam thế nảo dễ đảng tăng cường vị trí thị

nh và ng người chủ Hành đông đề xây dựng năng lực cạnh

Tác động|hai chiều

èn lược chức năng

các họat động chức năng Bồ sung chi tiết liên quan tới những

trong lĩnh vực kinh doanh — 7 ( (g dd

Me ng soi đã Đưa ra một kế hoạch quản lý hoạt

trợ lĩnh vực kinh đoanh

Tác động hai chiều

Được tạo ra bởi các

Bi at dong trong từng ngành kinh doanh

của nhà me trung Bỏ sung chỉ tiết tới chiến lược kinh tâm phân phôi và đơn doanh vả chiến lược chức năng Đưa

vị đại lý; và các quản ra một kể hoạch quản lý hoạt động cụ

lý của các hoạt động thể ở mức cơ sở có ý nghĩa chiến lược

quan trọng như quảng quan trọng

cáo hay website- thường các nhân viên

chiến lược cấp cơ sở và nhằm hoàn thành các mục tiêu cấp cơ

sở Nhăm vào việc

hoàn hành các kế hoạch cấp doanh nghiệp và cấp cơ sở

kinh doanh

Hình 1.1 Các cấp quản trị chiến lược trong doanh nghiệp

Nguồn: Giải pháp phát triển doanh nghiệp - AMICA Corp

10

Trong trường hợp công ty đơn

Giám đốc i điều hành bởi

cấp lĩnh vực Các chiến lược ngành kinh doanh CEO vả các

Hình 1.2 Các cấp độ lập chiến lược của công ty đa ngành

Nguồn: Giải pháp phát triển doanh nghiệp - AMICA Corp

Chiến lược doanh nghiệp phải được đề ra định hướng phát triên cho các đơn vị

kinh doanh đơn ngành cũng như đa ngành Các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn

phạm vị hoạt động của nó trong một ngành công nghiệp hoặc thương mại chính Các

đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động trong hai ngành trở lên, vì vậy họ gặp phải nhiệm vụ phức tạp hơn là quyết định tiếp tục các ngành hiện tại, đánh giá khả năng xâm nhâp vào các ngành mới, và quyết định mỗi đơn vị nghiệp vụ đã lựa chọn phải

tiến hành như thế nào

Chiến lược cấp cơ sở cũng cần được đè ra đối với các đơn vị kinh doanh đơn

ngành và đối với mỗi cơ sở trong kinh doanh đa ngành Nó phải chỉ rõ ra các đối thủ

nào cũng tham gia cạnh tranh, mức độ cạnh tranh ra sao, kỳ vọng của các đối thủ tham gia như thế nào Chiến lược kinh doanh cấp cơ sở có mức độ quan trọng như nhau đối

với công ty kinh doanh đơn ngành và từng doanh nghiệp tách biệt trong các doanh

nghiệp kinh doanh đa ngành

Chiến lược kinh doanh cấp chức năng dựa trên tô hợp các chiến lược đã được dé ra ở các cấp đơn vị Đối với nhiều doanh nghiệp, chiến lược marketing là cốt lõi của

chiến lược cấp sơ sở kinh doanh, giữ vai trò liên kết cùng với các chiến lược cấp chức

năng khác Đối với nhiều doanh nghiệp thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát trién

lại có thé là van dé quan trọng nhất cần phải giải quyết Một chiến lược cấp cơ sở cần

phù hợp với chiến lược cấp công ty tất yếu và hài hòa với các chiến lược cấp cơ sở

khác nhau của doanh nghiệp

Đối với các đơn vị kinh doanh đa nghành, mỗi cơ sở kinh doanh trong các đơn

vị kinh doanh đa ngành, chiến lược cấp chức năng là tương tự như nhau tuy nhiên

chiến lược cấp chức năng đối với từng doanh nghiệp trong các doanh nghiệp đa ngành

có sự khác biệt

1.1.4 Một số chiến lược kinh doanhcơ bản trong doanh nghiệp

Các công ty theo đôi chiến lược cấp doanh nghiệp để đạt được lợi thế cạnh

tranh cho phép chúng hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh nhằm đạt được doanh

thu cao hơn trung bình Chúng có thê chọn từ ba chiến lược cạnh tranh cơ bản: Dẫn

đầu chi phí, khác biệt hóa san pham và tập trung

Các chiến lược trên là các chiến lược cơ bản của tắt cả các doanh nghiệp hoặc các

ngành Mỗi một trong ba chiến lược cơ bản này kết qủa của sự lựa chọn nhất quán của

côngty về sản phẩm, thị trường và các kha năng riêng biệt - các sự lựa chọn củngcó lẫn nhau Bảng 1.1 tóm tắt sự lựa chọn thích hợp cho mỗi chiến lược chung của công ty

Bảng 1.1 Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản

Dẫn đầu về chỉ phí sản phẩm linh Tập trung

Xu: giấu Thấp (chủ yếu Cao (chủ yếu bằng | Thấp đến cao (giá

P bang gia) tính độc nhất) hoặc tính độc nhất)

trường tra) thị trường) số đoạn thị trường)

| Sản xuất và quản tý | Nghiên cứu và phát Í p V > loại khả năng

Khả năng riêng biệt nguyên liệu ` triên, bán và riêng biệt nào ¬

Marketing

(1) Chiến lược dẫn đầu về chỉ phí:

Mục đích của công ty trong việc theo đuôi sự dẫn đầu vẻ chỉ phí thấp là hoạt

Nguồn: Tác giả tổng hợp

động tốt hơn ( có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm thế nào đề có thể

sản xuất được hàng hóa hoặc dịch vụ ở chỉ phí thấp hơn các đối thủ Chiến lược này có

hai lợi thế cơ bản Thứ nhất, vì chi phí thấp hơn nên người dẫn đầu có thê đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình mà vẫn thu được lợi nhuận bằng các đối thủ Nếu

khác vì chi phí cao hơn của mình

(2) Chiến lược khác biệt hóa:

Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phâm - hàng hóa hoặc dịch vụ - mà người được tiêu dùng nhận thức là độc đáo theo nhận xét của họ Khả năng của một công ty khác biệt hóa sản phẩm đẻ thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thẻ

có, nghĩa là nó có thê đặt giá cao hơn - giá cao hơn đáng kê so với mức trung bình của

ngành Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao (chứ không phải bằng giảm chỉ phí như người dẫn đầu về chi phí) cho phép người khác biệt hóa sản phẩm hoạt động

tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận được lợi nhuận cao hơn mức trung

bình, và khách hàng trả gía đó vì họ tin tưởng chất lượng của các sản phâm đã được

khác biệt hóa tương ứng với chênh lệch giá đó

(3) Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa

Chiến lược cạnh tranh thuần túy thứ ba, chiến lược tập trung, khác với hai chiến

lược kia chủ yếu vì nó định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu

dùng hoặc đoạn thị trường Công ty theo đuôi chiến lược trọng tâm hóa chú trọng vào việc phục vụ một đoạn thị trường cụ thê, đoạn đó có thê xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng, hoặc một nhóm của dòng sản phâm

Một khi đã chọn một đoạn thị trường công ty có thể theo đuôi chiến lược tập trung thông qua hoặc khác biệt hóa sản phẩm hoặc chỉ phí thấp Về bản chất, công ty

tập trung là một nhà khác biệt hóa sản phâm hoặc nhà dẫn đầu về chi phí chuyên môn

hóa Vì quy mô nhỏ mà một số hãng tập trung có thể đồng thời theo đuôi sự dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm Nếu hãng tập trung sử dụng phương pháp chỉ

phí thấp, tức là hãng đang tập trung cạnh tranh chống lại người dan dau vé chi phi

trong các đoạn thị trường mà ở đó không có lợi thế chi phí Nếu người tập trung theo

đuôi cácbiện pháp khác biệt hóa sản phẩm thì tat cả các biện pháp khác biệt hóa sản

phẩm đang rộng mở đối với công ty tập trung

Một đặc điểm nữa là công ty tập trung cạnh tranh với người khác biệt hóa sản

phẩm chỉ trong một hoặc một số ít đoạn thị trường Các công ty theo đuôi chiến lược

tập trung chắc chắc phát triển sản phâm chất lượng khác biệt hóa thành công vì họ có

kiến thúc chỉ về một tập hợp nhỏ khách hàng hoặc kiến thức về một khu vực Hơn nữa,

13

việc tập trung vào những chuỗi nhỏ sản phẩm đôi khi cho phép người tập trung đưa ra

sự đôi mới nhanh hơn là công ty khác biệt hóa lớn Tuy nhiên, người tập trung không

cố găng phục vụ tất cả các đoạn thị trường vì như thế sẽ đưa nó đến sự cạnh tranh trực tiếp với nhà di biệt hóa Thay vào đó, Công ty chú trọng vào việc thiết lập thị phần trong một đoạn thị trường và nếu thành công thì có thê bắt đầu phục vụ nhiều đoạn thị trường hơn và làm mắt đi lợi thế cạnh tranh của người khác biệt hóa

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của đoanhnghiệp

1.2.1, M6 hinh PEST ++ Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1.2.1.1 Phan tich môi trường kith doanh ( Mô hình PEST+ +) eNhân tố Chính trị (Politic)

Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo

nhiều hướng khác nhau Chúng có thê tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm trí là rủi ro thực

sự cho doanh nghiệp Chúng thường bao gồm:

- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nên kinh tế

- Sự ôn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự

hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ôn định Chăng hạn luật về bảo vệ môi trường là điều mà các doanh nghiệp cần phải tính đến

- Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp lĩnh vực kinh doanh là

một đe dọa, chăng hạn các công ty rượu sản xuất và cung cấp rượu cao độ, thuốc lá - Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thê tạo vừa tạo ra cơ hội cũng lại

vừa có thê là những phanh hãm phát triển sản xuất

- Luật lao động, quy chế tuyên dụng, dé bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp cũng là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến

e Nhân tổ kinh tế ( Economic)

Thực trạng nên kinh tế và xu hướng tương lai có ảnh hưởng đến thành công và

chiến lược của một doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường

phân tích là tốc độ tăng trưởng của nên kinh tế, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát Thực

vậy, tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng, suy

thoái, phục hôi sẻ ảnh hưởng đến chỉ tiêu tiêu dùng Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc

độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động của các doanh

nghiệp Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chỉ phí tiêu dùng

đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh Thông thường khi nền kinh tế sa sút sẽ

14

gây chiến tranh giá cả trong các ngành sản xuất, đặc biệt là các ngành đã trưởng thành Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp Chính

sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng tạo ra một vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng

cũng có thé là nguy cơ cho sự phát triển của chúng Lạm phát và vấn đề chống lạm

phát cũng là một nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích Trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công có thê không làm chủ được Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, rút cục là các doanh nghiệp sẽ

giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất Như vậy, lạm phát cao là mối đe dọa với

doanh nghiệp

e_ Nhân tố văn hóa - xã hội ( Social)

Trong thời gian chiến lược trung và đài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đôi lớn nhất Những lối sống tự thay đôi nhanh chóng theo xu hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng phải tính đến thai

độ tiêu dùng, sự thay đôi của tháp tuôi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của phụ

nữ tại nơi làm việc và gia đình Sự xuất hiện của Hiệp hội những người tiêu dùng là

một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm đặc biệt là chất lượng sản phâm

phải đảm bảo vì lợi ích của người tiêu dùng Trình độ dân trí ngày càng cao, da dạng

và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất

® Môi trường công nghệ ( Technology)

Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các

lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự

thay đôi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mắt đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn

Thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó, việc phân tích và phán

đoán biến đôi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Những ví dụ

thường được dẫn ra với sự xuất hiện của điện tử, tin học và công nghệ sinh học, thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Sự thay đôi công nghệ đương nhiên thay đôi đến chu kỳ sống của một sản phâm

hoặc một dịch vụ Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: Bắt đầu, phát triển, chín

mudi và tàn lui Thực tế đối với một số doanh nghiệp và cũng là một sản phẩm sẽ lại

có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn lụi Hơn nữa, sự thay đôi công nghệ cũng ảnh hưởng tới các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của

người lao động

Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đôi

cũng những đầu tư cho tiến bộ công nghệ Nếu như không quá sớm để các doanh

15

nghiép chu y dac biét dén méi trudng céng nghé tir quan diém “ Thé ky XX sé là thế kỷ của nền kinh tế tri thức Thời đại kinh tế trí thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp”

1.2.1.2 Phan tích môi trường ngành ( Mô hình Š áp lực cạnh tranh - M.Porter)

Nhiệm vụ các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành đề xác định các cơ hội và đe đọa đối với doanh nghiệp

của họ

Có một mô hình phân tích Š áp lực cạnh tranh được M Porter xây dựng đã giúp

các nhà chiến lược trong sự phân tích này Mối đe doa của đối thủ mới

e Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng cạnh tranh của mô hình M Porter là

quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất Nếu các

đối thủ càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được lợi nhuận

nhiều hơn Ngược lại, khi các đôi thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là dang ké, mọi cuộc cạnh tranh về giá đều dẫn tới những tốn thương

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm

các nội dung chủ yếu như: Cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các

hàng rào lối ra.

16

e Phân tích cạnh tranh tiềm ân

Lực lượng thứ 2 cần phải phân tích là các đối thủ cạnh tranh tiềm ân Các đối thủ cạnh tranh tiềm ân là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong một ngành

sản xuất; nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành

Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ân muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khóc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ

bi chia sé, vi trí của doanh nghiệp sẽ thay đôi

e® Phân tích sức ép của nhà cung ứng

Lực lượng thứ ba trong các lực lượng cạnh tranh là khả năng mặc cả của nhà

cung ứng Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả

năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ

cung cấp Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp Trên một

phương điện nào đó, sự đe đọa đó tạo ra sự phụ thuộc ít đối với các doanh nghiệp

e Phân tích áp lực của khách hàng

Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua Người mua có thê được xem là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu

cầu chất lượng cao hơn và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến

cho khách hàng một cơ hội dé tăng giá bán kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Người mua gồm người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối ( bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp

e Phân tích nguy cơ của san pham thay thé

Lực lượng cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe dọa của các sản phâm

thay thế Sản phẩm thay thế là sản phâm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người

tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn các sản phẩm bị thay thế ở

các đặc trưng riêng biệt

L2.2 Phân tích môi trường bên trong Doanh nghiệp

1.2.2.1 Phân tích tiềm năng các nguôn lực của doanh nghiệp

eNguôn nhân lực của doanh nghiệp

Nhân lực là yếu tố quan trọng của sản xuất kinh doanh Do đó, phân tích và dự báo về nhân lực ở 3 cấp: Ban giám đốc, Cán bộ quản lý, Đốc công và công nhân là

nội dung quan trọng của phân tích nội bộ doanh nghiệp Ban giám đốc là cán bộ quản

lý cấp cao nhất trong doanh nghiệp Các thành viên trong ban giám đốc ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của doanh nghiệp Khi phân tích thế mạnh điêm yếu của Ban giám đốc

mạnh và điểm yếu của họ trong các lĩnh vực như: kinh nghiệm công tác, phong cách

quản lý, khả năng ra quyết định, khả năng xây đựng ekip quản lý và sự hiểu biết về kinh

doanh như thế nào? Doanh nghiệp sẽ thuận lợi khi đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ hiệu biết khác nhau có thé tạo ra nhiều ý tưởng chiến lược sáng tạo, và tat nhiên yêu cầu quản lý của một doanh nhiệp cũng có thê thay đôi theo sự phát trién và trưởng thành của doanh nghiệp

Cán bộ quản lý cấp trung gian, đốc công và công nhân Nguồn nhân lực của

doanh nghiệp phải đồng bộ Sự đồng bộ này không chỉ xuất phát từ thực tế là đội ngũ lao động của một doanh nghiệp là từ năng lực tông hợp riêng thu được từ việc kết hợp nguồn nhân lực của từng doanh nghiệp với các nguồn lực về tô chức va vat chat

Nguồn lực của một doanh nghiệp với trình độ, kiến thức, khả năng, ý thức trách

nhiệm và thực hiện công việc có xu hướng phản ánh chất lượng nguồn nhân lực của

doanh nghiệp

Các nhân tố này có thể được xem xét đánh giá bằng cách đưa ra một số câu hỏi

cơ bản về những trương trình khác nhau đề xác định thế mạnh và điểm yếu của cán bộ

quản lý và công nhân của doanh nghiệp Doanh nghiệp có chương trình kế hoạch toàn diện về nguồn lực? Doanh nghiệp quan tâm đến chương trình đảo tạo và phát triển

như thế nào? Các chính sách của doanh nghiệp với cán bộ này như thế nào? Doanh

nghiệp đã nhắn mạnh vào việc đánh giá quá trình thực hiện như thế nào?

Một chương trình có hiệu quả sẽ cung cấp những thông tin phản hồi chính xác

cho các nhà quản lý và công nhân Mối quan hệ giữa hệ thống thù lao, khen thưởng

với việc thực hiện thực tế cho thấy rõ cán bộ quản lý và công nhân hoàn thiện công tác

như thế nào? Và tuân thủ tat cả các chương trình, quy định đã xây dựng ra sao?

® Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra

việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Phân tích tài

chỉnh kế toán cần phải phân tích các mặt sau: Khả năng huy động vốn ngắn hạn; khả năng huy động vốn dài hạn: tỷ lệ giữa vốn vay và cô phần: nguồn vốn công ty (đối với doanh nghiệp có nhiều đơn vị cơ sở nhỏ) chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh;

các vấn đề thuế; quan hệ với những người chủ sở hữu người đầu tư và cô đông: tình hình

I8

vay có thế chấp Khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay thế cho thuê hoặc bán và thuê lại; vốn lưu động tính linh hoạt của co cau von dau tư Hệ thống kế toán có hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành và kế hoạch tài chính và lợi nhuận

Phân tích tài chính sẽ hiểu được sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, bởi lẽ mọi

hoạt động của doanh nghiệp đều được phản ánh ra bên ngoài thông qua lăng kính tài

chính Vì vậy, tài chính có mối quan hệ tương tác với các bộ phận, yếu tố khác trong toàn doanh nghiệp Bộ phận tài chính có thể cung cấp các thông tin cần thiết, rộng rãi

cho các bộ phận khác

eNguồn lực cơ sở vật chất của doanh nghiệp

Mặc dù các nguồn lực vật chất của các doanh nghiệp khác nhau đáng kê, songtrong hoạch định chiến lược thực hành kinh doanh các nguồn lực nói trên có ý nghĩa quan trọng Việc phân tích được tiến hành theo đúng hướng: trình độ kỹ thuật - công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và khả năng có được công nghệ tiên tiến không?

Doanh nghiệp có quy mô công suất sản xuất thích hợp không? Mức sử dụng công suất

hiện tại? mạng lưới phân phối của doanh nghiệp là một phươn tiện có hiệu quả đề tiếp cận khách hàng? Doanh nghiệp có nguồn cung cấp có hiệu quả và tin cậy? nếu người

cung cấp vật tư không tin cậy sẽ không có chương trình kiểm tra chất lượng hiệu quả

hoặc không kẻ kiểm tra chi phí của họ sẽ đặt doanh nghiệp vào vị trí bất lợi trong cạnh tranh Doanh nghiệp (hoặc các chi nhánh của doanh nghiệp) có được một vị trí địa lý thuận lợi không? Vị trí địa lý có thê tác động đến các yếu tố chi phi (đất đai, nhà cửa và lao động); trình độ kỹ thuật của lao động, các nguồn nguyên vật liệu, các nguồn cung cấp sự thuận tiện của khách hàng và các chỉ phí vận chuyên Các khả năng về hợp tác đầu tư liên doanh liên kết kinh tế

1.2.3.Quy trình hình thành phương án chiến lược kinh doanh

1.2.3.1 Ste dung kỹ thuật phân tich SWOT

Sau khi phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô và môi trường ngành kinh

doanh, doanh nghiệp thường xác định rõ những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, những điểm mạnh và điểm yếu từ môi trường bên trong nội bộ doanh nghiệp dé

làm căn cứ cân nhắc và xây dựng các định hướng và phương án chiến lược Kỹ thuật

thường được sử dụng rộng rãi là kỹ thuật phân tích thế mạnh - điểm yếu - cơ hội và

nguy co (Ma tran SWOT)

Phân tích SWOT cung cấp thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và

khả năng cạnh tranh của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó đang hoạt

động Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược.