(Luận văn thạc sĩ) Rào cản thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diện đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa - nghiên cứu tại Đà Nẵng

(Luận văn thạc sĩ) Rào cản thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diện đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa - nghiên cứu tại Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Rào cản thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diện đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa - nghiên cứu tại Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Rào cản thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diện đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa - nghiên cứu tại Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Rào cản thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diện đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa - nghiên cứu tại Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Rào cản thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diện đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa - nghiên cứu tại Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Rào cản thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diện đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa - nghiên cứu tại Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Rào cản thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diện đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa - nghiên cứu tại Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Rào cản thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diện đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa - nghiên cứu tại Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Rào cản thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diện đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa - nghiên cứu tại Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Rào cản thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diện đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa - nghiên cứu tại Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Rào cản thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diện đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa - nghiên cứu tại Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Rào cản thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diện đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa - nghiên cứu tại Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Rào cản thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diện đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa - nghiên cứu tại Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Rào cản thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diện đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa - nghiên cứu tại Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Rào cản thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diện đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa - nghiên cứu tại Đà Nẵng

Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu của nghiên cứu nhằm xác định các rào cản ảnh hưởng đến việc

thực hiện hệ thống quản trị theo mô hình chất lượng toàn diện của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Đà Nẵng Trên cơ sở hiểu biết thông tin hữu ích và đề xuất những định hướng giúp các DNVVN ở Đà Nẵng hạn chế, khắc phục những rào cản, hướng đến thực hiện quản trị theo mô hình chất lượng toàn diện trong tương lai nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động và đưa lại kết quả kinh doanh tốt hơn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

~ Đối tượng nghiên cứu: Những rào cản thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diện đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa

~ Phạm vi nghiên cứu: Doanh nghiệp vừa và nhỏ, địa bàn thành phố Đà

4 Phương pháp nghiên cứu Để hoàn thành các mục tiêu nghiên cứu trên, luận văn đã sử dụng kết hợp giữa phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định tính để xác định tính thích hợp về nội dung của các biến được sử dụng để đo lường rào cản cho nghiên cứu được rút ra từ phân tích tài liệu

Nghiên cứu định lượng để kiểm định thang đo rào cản được phát triển và đo lường mức độ đánh giá của các nhà quản trị ở DNNVV ở Đà Nẵng đối với những rào cản đó hiện nay.

Bố cục đề tài

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chất lượng toàn diện và những rào cản thực hiện

- Chương 2: Thiết kế nghiên cứu - Chương 3: Phân tích kết quả và kết luận, hàm ý thông qua việc huy động hết tâm trí của tắt cả các thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng”

Trong bối cảnh cạnh tranh kinh doanh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp trong nước cũng như trên thị trường toàn cầu, thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diện - TỌM đã trở thành văn hóa kinh doanh là một công cụ sống còn đối với cả ngành công nghiệp sản xuất lẫn dịch vụ yếu và

Mặc dù thực tế đã chứng minh rằng việc thực hiện thành công TQM sẽ giúp các tổ chức trong việc đạt được các kết quả mong muốn Cụ thể là tăng hiệu suất, lợi nhuận và cải thiện sự hài lòng của khách hàng Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có thể áp dụng TQM và không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện nó một cách thành công Chính vì vậy mà các nghiên cứu về TỌM được rất nhiều nhà khoa học quan tâm

Các tài liệu tham khảo chính bao gồm:

~ Quản lý chất lượng trong các tổ chức - Tạ Thị Kiều An, 2004 - NXB Thống Kê Luận văn sử dụng tài liệu này đề trình bày chỉ tiết các nội dung cơ bản của cơ sở lý luận về chất lượng, hệ thống quản trị chất lượng và hệ thống, quản trị chất lượng toàn diện Trên cơ sở đó tiến hành nghiên cứu sâu hơn về

“Rào cản thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diện đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa - Nghiên cứu tại Đà Nẵng”

- A survey of total quality management in Iran Barriers to successful implementation in health care organizations - Ali Mohammad Mosadegh Rad,

2006 Tác giả nghiên cứu về những rào cản thực hiện TQM trong các tổ chức dịch vụ chăm sóc sức khỏe Kết quả cho thấy có rất nhiều rào cản thực hiện TQM trong lĩnh vực này như: Thiếu sự tập trung vào khách hàng và nhân

- An empirical study of barriers to TQM implementation in Indian industries - K Subrahmanya Bhat va Jagadeesh Rajashekhar, 2009 Nghién cứu này khảo sát về các rào cản liên quan đến việc thực hiện TQM trong các ngành công nghiệp tại Án Độ Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra một số yếu tố rào cản, chúng gồm: Thiếu định hướng khách hàng, thiếu hoạch định cho chất lượng, thiếu sự tham gia của tổng thể, thiếu cam kết của quản lý và thiếu nguồn lực

- Quantifying barriers to implementing Total Quality Management

(TQM) - Tilak Raj va Rajesh Atri, 2010 Bai nghiên cứu đi xác định những rào cản thực hiện hệ thống TQM và tiến hành định lượng chúng cũng như đánh giá về mức độ ảnh hưởng giữa những rào cản với nhau Các nhóm rào cản bao gồm: Rào cản hành vi, rào cản kỹ thuật, rào cản về con người và văn hóa, rào cản chiến lược và rào cản đánh giá hiệu suất Ở cấp độ chỉ tiết, tác giả nêu ra 3 rào cản quan trọng đó là: Thiếu sự cam kết và hỗ trợ của quản lý cấp cao, sự thờ ơ của nhân viên đối với TQM, thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban

~ Identification and prioritization ofbarriers to total quality management implementation in service industry - Faisal Talib va Zillur Rahman, 2014

Dựa trên những tài liệu nghiên cứu trước đây, tác giả đã nghiên cứu sâu về những rào cản đối với việc thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diện trong các ngành dịch vụ và phân loại chúng thành 3 nhóm chính: Nhóm rào cản liên quan đến việc định hướng khách hàng, nhóm rào cản liên quan đến vấn đề quản lý và nhóm rào cản liên quan đến vấn đề tô chức. với việc thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diện TQM trong ngành công nghiệp xây dựng tại Malaysia Kết quả nghiên cứu cho ra 6 nhân tố chính: Thiếu đội ngũ cán bộ có kiến thức về TQM, vấn đề nhận thức, thông tin kém, chỉ phí và thời gian cho TQM, khó khăn trong việc đánh giá chất lượng, thiếu sự hỗ trợ của quản lý cấp cao Trong đó nhân tố nhận thức là quan trọng nhất.

VA NHUNG RAO CAN THUC HIEN

TONG QUAN VE CHAT LUQNG

1.1.1 Khái niệm Hiện nay vấn đề chất lượng không còn là điều mới mẻ nhưng lại là một phạm trù phức tạp và vẫn còn nhiều ý kiến tranh cãi Như chúng ta đã biết, hàng hóa sản xuất ra là để tiêu thụ trên thị trường Như vậy để tiếp cận với vấn đề chất lượng phải xuất phát từ phía khách hàng, vì họ là những người trực tiếp tiêu dùng sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp

Theo W.E Deming: “Chất lượng là mức độ dự đoán trước về tính đồng đều và có thể tin cậy được, tại mức chỉ phí thấp và được thị trường chấp nhận”

Theo J.M Juran: “Chất lượng là sự phù hợp với mục đích hoặc sự sử dung”

Philip B Crosby trong quyền “Chất lượng là thứ cho không” đã diễn tả:

“Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu”

Theo Armand V Feigenbaun: “Chất lượng là những đặc điểm tổng hợp của sản phẩm, dịch vụ mà khi sử dụng sẽ làm cho sản phẩm, dịch vụ đáp ứng được mong đợi của khách hàng”

Còn theo ISO 9000:2000: “Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có của một sản phẩm, hệ thống hoặc quá trình thỏa mãn các yêu câu của khách hàng và các bên có liên quan”

Chất lượng là “đáp ứng yêu cầu của khách hàng”, do vậy để sản xuất sản phẩm phải trải qua một quy trình, từ nghiên cứu nhu cầu khách hàng và từ các sản xuất, nó là trách nhiệm của tất cả mọi người trong tô chức doanh nghiệp Đứng trên quan điểm đó TQM cho rằng “Chất lượng là một trạng thái động liên quan đến sản phẩm, dịch vụ, con người, môi trường và đáp ứng hoặc vượt qua kỳ vọng”

Mặc dù có sự khác nhau giữa các sản phẩm và dịch vụ, nhưng trong một chừng mực nhất định chúng ta có thể đề cập đến những yếu tố chung của chất lượng Đó là:

- Chức năng, công dụng của sản phẩm hoặc dịch vụ Đó chính là những đặc tính cơ bản của sản phâm hoặc dịch vụ đem lại những lợi ích nhất định về giá trị sử dụng, tính hữu ích của chúng

- Những đặc điểm mang tính chất riêng biệt đặc trưng Đây là những đặc điểm thé hiện sự khác biệt về chất lượng sản phẩm dich vụ này so với sản phẩm dịch vụ khác Chúng tạo ra khả năng cạnh tranh của sản phẩm hoặc dịch vụ

- Sự phù hợp với những mong đợi của khách hàng Nó thể hiện mức độ tương ứng của sản phẩm hoặc dịch vụ với những mong đợi của khách hàng

- Tính tin cậy: Đặc trưng cho thuộc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ giữ được khả năng lầm việc chính xác, tin tưởng trong một khoảng thời gian nhất định

~ Tuổi thọ thể hiện thời gian tồn tại có ích của sản phẩm trong quá trình đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng

~ Các dịch vụ sau khi bán thể hiện sự đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng sau khi đã trao sản phẩm hoặc dịch vụ cho họ.

Chất lượng sản phẩm, dịch vụ luôn gắn bó chặt chẽ với những mong đợi của khách hàng và xu hướng vận động của những mong đợi đó trên thị trường Bởi vậy, chất lượng là phạm trù có ý nghĩa tương đối, không phải là bắt biến mà thường xuyên thay đôi theo thời gian và không gian Chất lượng, có thể cao trong thời điểm này nhưng sẽ không còn cao nữa đối với giai đoạn sau hoặc chất lượng cao với thị trường này, nhưng không cao đối với thị trường khác

1.1.2 Vai trò của chất lượng Nâng cao chất lượng sản phẩm có tầm quan trọng sống còn đối với các doanh nghiệp Điều đó thể hiện:

Chất lượng luôn luôn là một trong những nhân tố quan trọng nhất quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Các doanh nghiệp luôn coi việc nâng cao chất lượng là một trong những chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh cơ bản, nhằm chiếm lĩnh và mở rộng thị trường và phạm vi ảnh hưởng của mình Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, mang tính quốc tế như hiện nay, chất lượng được coi là một giải pháp cơ bản có lợi rất lớn, một vũ khí tham gia cạnh tranh

Nhờ tăng chất lượng sản phẩm hoặc dich vu, vi thé của doanh nghiệp ngày càng được củng cố và mở rộng Uy tín, danh tiếng tăng giúp cho doanh nghiệp thu hút được khách hàng, tăng doanh thu, phát triển sản xuất, tạo điều kiện thuận lợi cho cải tiến đổi mới sản phẩm và cơ cấu sản phẩm, làm cho chúng ngày càng thích ứng với những mong đợi của khách hàng Đó là cơ sở của sự phát triển lâu dài

Nâng cao chất lượng sản phẩm là biện pháp hữu hiệu kết hợp thống nhất các loại lợi ích của doanh nghiệp, người tiêu dùng, xã hội và người lao động

Nhờ đó tạo ra động lực mạnh mẽ cho sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lại

Tăng chất lượng sản phẩm tương đương với tăng năng suất lao động xã hội Nhờ tăng chất lượng sản phẩm dẫn đến tăng giá trị sử dụng và lợi ích kinh tế - xã hội trên một đơn vị chỉ phí đầu vào, giảm lượng nguyên vật liệu ô nhiễm môi trường sử dụng, tiết kiệm tài nguyên, giảm những vi

năng suất, mở rộng thị trường nhờ chất lượng cao hơn và giá thấp hơn, phát

TONG QUAN VE QUAN LY CHAT LUQNG

1.2.1 Khái niệm quản lý chất lượng

Cùng với cách hiểu mới về chất lượng, khái niệm quản trị chất lượng cũng thay đổi và được hiểu ngày càng rộng rãi và đầy đủ hơn Có nhiều định nghĩa về quản lý chất lượng Tuy nhiên một định nghĩa đầy đủ sẽ giải quyết các vấn đề cơ bản là:

Mục tiêu quản lý chất lượng là gì?

Phạm vi bao trùm của nó và mối quan hệ với môi trường bên ngoài như thế nào?

Những chức năng của quản lý chất lượng là gi?

Nhiệm vụ của quản lý chất lượng là gì?

Quản lý bằng phương tiện, biện pháp nào?

Trên cơ sở các căn cứ đó có thể đưa ra định nghĩa sau:

Quản lý chất lượng là một tập hợp các hoạt động của chức năng quản lý chung nhằm xác định chính sách chất lượng, mục đích, trách nhiệm và thực hiện chúng bằng những phương tiện như lập kế hoạch, điều khiển chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ một hệ thống chất lượng

Nhu vậy, trước hết quản lý chất lượng là một tập hợp các hoạt động của chức năng quản lý như hoạch định, tổ chức, kiểm soát, điều chỉnh và cải tiến toàn bộ các hoạt động, quá trình thực hiện và kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đó chính là việc ấn định mục tiêu, đề ra nhiệm vụ và tìm con đường đạt tới và giải quyết một cách có hiệu quả những mục tiêu chất lượng đã đề ra Bởi vậy có thể nói quản lý chất lượng chính là chất lượng của quản lý

1.2.2 Đặc điểm của quản lý chất lượng Mục tiêu của quản trị chất lượng trong các doanh nghiệp là đảm bảo chất lượng sản phẩm phù hợp với nhu cầu với chỉ phí tối ưu Những biện pháp không chỉ tập trung vào nâng cao mức phù hợp của các đặc tính kinh tế - kỹ thuật của sản phẩm mà còn giảm tối đa những lăng phí trong mỗi hoạt động của doanh nghiệp Hiệu quả của quản lý chất lượng của doanh nghiệp được đánh giá trên cơ sở hai tiêu chuẩn cơ bản sau:

1 Hàng hóa hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất thỏa mãn những đòi hỏi của khách hàng đến mức độ nào?

2 Doanh nghiệp thực hiện việc cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ có hiệu quả đến đâu?

Quản lý chất lượng được triển khai thực hiện thông qua một hệ thống các biện pháp kinh tế công nghệ, tổ chức, quản trị hành chính xã hội Chỉ khi nào toàn bộ các yếu tố kinh tế, xã hội, công nghệ và tô chức được xem xét đầy đủ trong mối quan hệ thống nhất ràng buộc với nhau trong quản lý chất lượng mới có cơ sở đề nói rằng chất lượng sản phẩm sẽ được đảm bảo

Quản lý chất lượng phải được thực hiện thông qua một cơ chế nhất định bao gồm hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đặc trưng về kinh tế - kỹ thuật biểu thị mức độ thỏa mãn nhu cầu thị trường, một hệ thống tổ chức điều khiển, một hệ thống chính sách khuyến khích phát triển chất lượng và quy trình, trách nhiệm

Quản lý chất lượng thực hiện trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm từ thiết kế chế tạo đến sử dụng Trách nhiệm của nhà sản xuất không chỉ dừng lại ở khâu bán sản phẩm mà họ còn có trách nhiệm không kém phần quan trọng với khâu sử dụng sản phẩm

Quản lý chất lượng là một quá trình liên tục mang tính hệ thống thể hiện sự gắn bó chặt chẽ giữa bên trong với bên ngoài Quản lý chất lượng chịu tác động tổng hợp của sự thay đổi nhu cầu, hành vi của khách, tình hình cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của các đối thủ trên thị trường, hệ thống pháp luật, chế độ chính sách của Nhà nước về quản lý kinh tế và quản lý chất lượng, trình độ dân trí, mức sống, điều kiện lịch sử văn hóa của mỗi nước

Quản lý chất lượng là trách nhiệm của tắt cả mọi thành viên trong doanh nghiệp, quản lý chất lượng phải được thực hiện ở mọi cấp, mọi khâu, mọi quá trình Nó vừa có ý nghĩa chiến lược vừa mang tính tác nghiệp Ở cấp cao nhất của doanh nghiệp thực hiện quản lý chiến lược chất lượng Cấp phân xưởng và các bộ phận thực hiện quản trị tác nghiệp chất lượng và ở từng nơi làm việc mỗi người lao động thực hiện quá trình tự quản lý chất lượng Tắt cả các bộ phận, các cấp, các bộ phận đều có trách nhiệm, nghĩa vụ quyền hạn và lợi ích trong quản trị chất lượng của doanh nghiệp

Quản lý chất lượng tập trung trước tiên vào quản trị quá trình đảm bảo toàn bộ quá trình được kiểm soát Các công cụ thống kê được sử dụng rộng rai để phát hiện, tìm kiếm nguyên nhân và khắc phục những vấn đề lượng, tìm hiểu và xóa bỏ nguyên nhân

Nhiệm vụ của quản trị chất lượng trong sản xuất là duy trì và cải tiến chất lượng của doanh nghiệp Duy trì chất lượng bao gồm toàn bộ các biện pháp, phương pháp nhằm đảm bảo những tiêu chuẩn đã được quy định trong hệ thống (theo thiết kế, theo các tiêu chuẩn qóc gia, tiêu chuẩn của ngành và của chính bản thân doanh nghiệp ) Còn cải tiến chất lượng là quá trình tìm kiếm, phát hiện, đưa ra những tiêu chuẩn mới cao hơn hoặc đáp ứng tốt hơn những đòi hỏi của khách hàng Trên cơ sở đánh giá và liên tục cải tiến những quy định tiêu chuẩn cũ, hình thành những tiêu chuẩn mới, nhằm không ngừng hoàn thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc hệ thống sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.3 Vai trò của quản lý chất lượng

Quản lý chất lượng có vai trò rất quan trọng trong giai đoạn hiện nay bởi vì quản lý chất lượng một mặt làm cho chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng và mặt khác nâng cao hiệu quả của hoạt động quản lý Đó là cơ sở chiếm lĩnh, mở rộng thị trường, tăng khả năng cạnh tranh về chất lượng, giá cả, củng cố và tăng cường vị thế, uy tín trên thị trường Quản lý chất lượng cho phép doanh nghiệp xác định đúng hướng sản phẩm cần cải tiến, thích hợp hơn với những mong đợi của khách hàng cả về tính hữu ích và giá cả

1.2.4 Các chức năng của quản lý chất lượng Quản lý chất lượng trước đây có những chức năng rất hẹp, chủ yếu là hoạt động kiểm tra, kiểm soát nhằm đảm bảo chất lượng đúng tiêu chuẩn thiết kế đề ra Ngày nay, quản lý chất lượng được hiểu đầy đủ, toàn diện hơn bao trùm tắt cả những chức năng cơ bản của quá trình quản lý Toàn bộ quá trình quản lý chất lượng được Deming mô tả trong “Vòng tròn chất lượng” còn gọi la “Banh xe Deming” hay vòng tròn PDCA:

Các chức năng này được thực hiện lặp đi lặp lại thành một vòng tuần hoàn liên tục nhờ đó làm cho các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện, cải tiến và đổi mới Vòng tròn chất lượng thể hiện đầy đủ các chức năng của quản lý chất lượng ở bất kỳ cấp nào, bộ phận nào trong từng công việc cụ thể Vì vậy nó được ứng dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp và là công cụ quản lý rat hữu ích

Là hoạt động xác định mục tiêu chính sách và các phương tiện, nguồn lực và biện pháp nhằm thực hiện mục tiêu chất lượng sản phẩm Trong giai đoạn hiện nay, hoạch định chất lượng được coi là yếu tố có vai trò quan trọng hàng đầu tác động quyết định tới toàn bộ các hoạt động quản lý chất lượng

đổi bất ngờ làm cho chất lượng không đạt được tiêu chuẩn đã đề ra Cán bộ

quản lý cần phát hiện, ngăn chặn và giải quyết kịp thời những nguyên nhân đột biến này

Nguyên nhân chung là những vấn đề có tác động dài hạn làm cho chất lượng thường xuyên chỉ đạt mức độ nhất định Vấn đề dài hạn phải giải quyết bằng các biện pháp nâng cao chất lượng của hệ thống Tức là phải giải thích thuyết phục mọi người hiểu được sự cần thiết phải phát hiện được vấn đề, phân

tích những thay đôi và cải tiến thể chế để đạt trình độ cao hơn Những nguyên

HỆ THÓNG QUẢN LÝ CHÁT LƯỢNG TRONG DOANH NGHIỆP 1 Khái niệm hệ thống quản lý chất lượng

Thực hiện quản lý chất lượng sẽ tạo được sản phẩm có chất lượng, nhưng để cạnh tranh và duy trì chất lượng với hiệu quả kinh tế cao, các doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống quản lý chất lượng Tức là phải phát triển từ khâu đầu

tiên là chiến lược, mục tiêu đúng đắn đến chính sách hợp lý, tiếp đó là thi

lập một cơ cấu tổ chức, các thủ tục và nguồn lực phù hợp để tiến hành công, tác quản lý chất lượng Phương pháp hệ thống là quản lý mọi bộ phận, nhất thé hóa được mọi nỗ lực của doanh nghiệp sao cho toàn bộ tô chức đó cùng hướng về một mục tiêu chung Hệ thống này phải xuất phát từ quan điểm

đồng bộ, giúp doanh nghiệp liên tục cải tiến chất lượng, thỏa mãn khách hàng

và những người thường xuyên công tác với doanh nghiệp

Theo ISO 9000: “Hệ thống quản lý cl để định hướng và kiểm soát một tô chức về

lượng là một hệ thống quản lý

- Hệ thống quản lý là một hệ thống để thiết lập chính sách và mục tiêu và cách thức đề đạt được các mục tiêu đó

- Hệ thống là tập hợp các yếu tố có liên quan, vận hành tương tác với nhau để thực hiện một mục tiêu chung

~ Mục tiêu chất lượng là những điều mong muốn đạt được hoặc mục tiêu hướng tới liên quan đến chất lượng

Theo nguyên tắc của quản lý chất lượng, toàn bộ hoạt động của tô chức được thực hiện thông qua các quá trình Quá trình là tập hợp các nguồn lực và đầu vào thành đầu ra

hoạt động có liên quan với nhau để biết

CÁC PHƯƠNG THỨC QUẢN TRỊ CHÁT LƯỢNG TRONG DOANH NGHIỆP

Cùng với sự phát triển của những phương thức sản xuất là sự hình thành và phát triển tương ứng của những phương thức quản lý chất lượng

Từ cuối thế kỷ XIX trở về trước: Quản lý chất lượng đều do chủ xí nghiệp tự lo liệu và quyết định Kiểm tra chất lượng chỉ nhằm đảm bảo sản phẩm xuất xưởng trong phạm vi từng xí nghiệp

Dau thé ky XX đến năm 1990: Quản lý chất lượng đi phạm vi từng xí nghiệp, từng công ty sang phạm vi toàn qu lần lan rộng từ óc Ở đầu thế kỷ

XX, những tô chức tiêu chuẩn hoá bắt đầu được thành lập từ nhiều nước trên thế giới như: Anh, Đức, Pháp, Mỹ, Nhật ng thời trong thời gian này, công

tác tiêu chuẩn hoá và quản lý chất lượng sản xuất kinh doanh được kiểm tra,

1990, quản lý chất lượng đôi từ kiểm tra thống kê sang kiểm tra chất lượng toàn diện

Từ năm 1990 đến nay: Quản lý chất lượng toàn diện (TQM: Total

Quality Management) được áp dụng rộng rãi Đây là phương pháp kiểm tra hoạt động của tắt cả các bộ phận trong doanh nghiệp nhằm thay đôi cách tiếp cận về quản lý chất lượng và kiểm tra chất lượng sản phẩm trong cả quá trình sản xuất

1 Đặc điểm nồi bật của phương thức kiểm tra chất lượng là coi trọng chức bởi bộ

Kiểm tra chat long - QI (Quality Inspection) năng kiểm tra ở cuối quá trình sản xuất Chức năng này được thực phận thanh tra sản phẩm (ví dụ như bộ phận KCS - kiểm tra chất lượng sản phẩm) Nằm ở cuối dây chuyển sản xuất, hoạt động của bộ phận này nhằm mục tiêu phát hiện và loại bỏ toàn bộ hay từng phần những sản phẩm không đạt các chuân mực chất lượng và truy tìm những nguyên nhân gây sai lỗi và quy trách nhiệm Quan hệ quản lý độc tôn là quan hệ chỉ huy - phục tùng Các cấp quản lý tuyến trên có quyền lực cao nhất, quyết định các chuẩn mực chất lượng và điều khiển vai trò của thanh tra Người lao động được chuyên môn hoá cao nhưng đóng vai trò rất thụ động, chỉ có chức năng phục tùng theo sự quản lý của giới chủ trong quá trình lao động và chịu sự kiểm tra của thanh tra chất lượng Mối quan hệ giữa người lao động với nhà quản lý và các thanh tra viên không phải là mối quan hệ dân chủ mà thường căng thắng: do bị kiểm tra một cách thụ động, bị điều tra, truy tìm nguyên nhân gây lỗi và bị trách phạt nên người lao động thường bị sức ép tâm lý đè nặng, thiếu đi nhiệt huyết và sự tự do sáng tạo trong lao động.

1.4.2 Kiểm soát chất lượng - QC (Quality Control)

Trong phương thức kiểm soát chất lượng hoạt động kiểm tra không chỉ

được thực hiện ở khâu cuối cùng mà còn được tiến hành với các công đoạn

cơ chế ấy là việc áp dụng phương pháp kiểm soát sự phù hợp về khâu cuối và ở các công đoạn chính của quá trình Có thê xem đây là bước

tiến so với phương pháp kiểm tra chất lượng

Đảm bảo chất lượng - QA (Quality Assuranee)

Đảm bảo chất lượng là phương pháp quản lý chất lượng chú trọng việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng, trong đó lấy tiêu chuẩn hoá chất lượng và cơ chế quản lý theo các quá trình làm nội dung trọng tâm Hệ thống này vừa chỉ rõ quá trình sản xuất, quá trình dịch vụ sẽ phải được tiến hành ra sao và theo những chuẩn mực chất lượng nào, lại vừa cho phép theo dõi diễn biến

của quá trình hình thành chất lượng, kiểm soát toàn diện quá trình sản xuất -

Trách nhiệm bảo đảm và kiểm soát chất lượng được giao cho mỗi người làm việc trong quá trình chứ không chỉ là việc của thanh tra viên ở bên ngoài Do đó, kiến tạo chất lượng không chỉ là quyền và trách nhiệm của riêng chủ thể quản lý mà còn là của chung tắt cả mọi thành viên trong tô chức Chiến lược quản lý chất lượng này có nhiều hệ thống quản lý, nhưng tiêu biểu và phổ cập nhất là hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế ISO-9000 Đây là sự đúc kết khoa học và kinh nghiệm quản lý của nhiều quốc gia trong một thời gian dài

Nó nhằm đảm bảo với khách hàng, với xã hội rằng: Khi một tổ chức thiết lập được một hệ thống quản lý hướng vào chất lượng theo hướng chuân hoá và quy trình hoá thì có thể đảm bảo với khách hàng về việc thực hiện những cam kết chất lượng sản phẩm đã được công bố

1.4.4 Kiểm soát chất lượng toàn diện - TQC (Total Quality Control)

Armand V Feigenbaun trong cuốn “Total Quality Control” đã định

Quản lý chất lượng toàn diện - TỌM (Total Quality Management)

Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) một mặt kế thừa những thành tựu của tiêu chuẩn hoá, quy trình hoá quá trình quản lý để xây dựng một hệ thống quản lý đủ sức đảm bảo chất lượng sản phẩm theo những yêu cầu đã xác định; mặt khác phát triển những tính chất ưu việt của các thuyết quản lý dân chủ và

* “Quản lý chất lượng trong các tổ chức” Tạ Thị Kiều An, 2004. nhân văn, nhằm phát huy cao độ yếu tố con người trong quá trình lao động

TQM coi trong việc tạo ra nền văn hoá chất lượng Ở đó, mục đích hoạt động của mọi thành viên trong tô chức đều hướng về chất lượng nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng; đồng thời, cũng ở đó, mọi thành viên đều được lôi cuốn tham gia tích cực vào quá trình cải thiện chất lượng liên tục nhằm cung cấp cho xã hội những sản phẩm và dịch vụ mới với chất lượng cao

Mối quan hệ giữa các phương pháp quản lý chất lượng rất mềm dẻo, mang tính kế thừa và phát triển Nếu coi mỗi biện pháp ở mỗi giai đoạn như một chiến lược quản lý chất lượng thì TQM là đỉnh cao của hệ thống chiến lược quản lý chất lượng hiện đại

1.5 QUAN LY CHAT LUQNG TOAN DIEN - TQM (Total Quality

Tùy theo các cách tiếp cận khác nhau, các chuyên gia chất lượng đã định nghĩa TQM theo những cách khác nhau

Giáo sư Nhật Bản Histoshi Kume định nghĩa: “Quản trị chất lượng toàn diện - TỌM là một dụng pháp quản lÿ đưa đến thành công, tạo lợi nhuận cho tăng trưởng bằn vững của một tổ chức thông qua việc huy động hết tâm trí của tất cả các thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng.”

Robbins (2001) định nghĩa TQM là "Một triét lý quản lý và được dẫn dắt bởi những thành tựu liên tục của sự hài lòng của khách hàng thông qua cải tiến liên tục của tắt cả các quá trình tổ chức"

Dean va Bowen (1994) dinh nghia TOM là cách tiếp cận quản lý bao gôm các nguyên tắc hợp tác hỗ trợ mà tắt cả đều được hỗ trợ bởi một số thực hành và kỹ thuật.

ISO (International Organization for Standardization) đã xác định TQM là

"TOM là một phương pháp quản lý cho một tổ chức, tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tắt cả các thành viên của nó và hướng tới thành công dài hạn thông qua sự hài lòng của khách hàng và lợi ích cho tắt cá các thành viên của tổ chức và cho xã hội " (trích dẫn trong Jamaa, 2010)

Nhắn mạnh về sự hài lòng của khách hang, Corrigan (1995) dinh nghĩa TQM nhu sau: "TOM Ia mot triét lý quản lý mà xây dựng một, học tổ chức định hướng khách hàng dành riêng cho tổng số hài lòng của khách hàng thông qua cải tiến liên tục trong hiệu quả và hiệu quả của các tổ chức và các quá trình của nó"

Như vậy TQM là một hoạt động mang tính khoa học, hệ thống và được thực hiện trong toàn bộ tô chức, nó đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên, các bộ phận trong tất cả các giai đoạn của quá trình hoạt động nhằm đảm bảo, cải tiến chất lượng, thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng

1.ã.2 Các đặc trưng của TỌM quan niệm khác nhau về TQM nhưng nhìn chung các

Tuy có nl quan niệm này đề cho rằng TQM là sự quan tâm đến chất lượng trong tất cả sự cam kết, hợp tác của toàn thể các thành viên các hoạt động, là sự trong tổ chức, nhất là ở các cấp lãnh đạo Nó có các đặc trưng:

1 Chất lượng được tạo nên bởi sự tham gia của tất cả mọi người.

lợi 3 Chú ý đến giáo dục và đào tạo: Chất lượng bắt đầu từ đào tạo và kết

thúc cũng bằng đào tạo

4 Dựa trên chế độ tự quản (self-control) - chất lượng không được tạo nên bởi sự kiểm tra mà bởi sự tự giác

5 Chú ý đến việc sử dụng các dữ liệu quản lý dựa trên sự kiện.

6 Quản lý và triển khai chính sách: Xây dựng và triển khai hệ thống quản lý chính sách trên toàn công ty

7 Hoạt động nhóm chất lượng: Thúc đây ý thức tự quản và hợ tác của người lao động

8 Chia sẻ kinh nghiệm và ý tưởng: Khuyến khích các ý tưởng sáng tạo và cải tiến

9 Xem xét của lãnh đạo và đánh giá nội bộ: Đảm bảo hệ thống chất lượng hoạt động thông suốt, thực hiện chính sách và kế hoạch chất lượng

10 Sử dụng các phương pháp thống kê: Thu thập và phân tích dữ liệu về sản phẩm và quá trình

1.5.3 Các nguyên tắc của TỌM Các nguyên lý và nội dung của triết lý TQM gia tăng sự cam kết của hãng đối với chất lượng và nêu được áp dụng tốt sẽ giúp cải tiến liên tục về chất lượng, hiệu suất của tất cả các quá trình trong tô chức, giảm chỉ phí, nâng, cao năng suất nên sẽ cải thiện chất lượng của đầu ra và vị thế cạnh tranh, hiệu qua kinh doanh (Sharma va Kodali, 2008) Các nguyên tắc của TỌM thường bao gồm:

1 Định hướng vào khách hàng Chất lượng tạo giá trị cho khách hàng và do khách hàng đánh giá, do đó doanh nghiệp phải biết rõ khách hàng của mình là ai, nhu cầu hiện tại và tương lai của họ, đặc biệt là các kỳ vọng không rõ ràng hoặc không được nói ra, để phát triển, thiết kế những sản phẩm hữu dụng, đáng tin cậy Không chỉ đáp ứng mà còn cố gắng đáp ứng tốt hơn những đòi hỏi của khách hàng, tạo ưu thế so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Định hướng vào khách hang có thể được coi là 1 nguyên tắc cơ bản nhất trong TỌM (Dean & Bowel, 1994, Black & Porter, 1996)

2 Cam kết của lãnh đạo Để giải quyết vấn đề chất lượng cần có hoạt động đồng bộ, phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong đơn vị, nhưng trong đó lãnh đạo có vai trò quan trong hon cả (Dean & Bowel, 1994, Das & ctg, 2008) Để thực hiện thành công TQM, lãnh đạo cần đi đầu trong mỗi nỗ lực về chất lượng, phải cam kết thực hiện TQM Sự cam kết này sẽ tạo ra mối quan hệ mật thiết giữa chiến lược kinh doanh của công ty và chiến lược TQM Điều này tạo ra cơ sở thực tế và sự ưu tiên hàng đầu đối với các hoạt động TQM Hoạt động TQM sẽ không đạt hiệu quả nếu không có sự cam kết triệt để của lãnh đạo Nguyên tắc này đã được các chuyên gia về chất lượng nêu ra từ những năm 60 và ngày càng được các nhà quản lý thừa nhận rộng rãi (Brown &ctg, 1994) Lãnh đạo phải có trách nhiệm xác định mục tiêu, chính sách chất lượng Đề thực hiện được các mục tiêu, lãnh đạo phải bi chức, điều hành một cách linh hoạt, phải tạo ra một hệ thống làm việc mang tính phòng ngừa sai sót, tổ chức hệ thống thông tin hữu hiệu, đảm bảo mọi người được tự do trao đổi ý kiến, thông hiểu và thực hiện hiệu quả mục tiêu của doanh nghiệp

3 Sự tham gia của mọi thành viên

Chất lượng được hình thành trong suốt vòng đời sản phẩm, nó không tự nhiên sinh ra, mà cần phải được quản lý Khi giải quyết vấn đề chất lượng một sản phẩm nào đó phải giải quyết đầy đủ các mặt, mọi khâu, mọi lúc, mọi nơi của quá trình tạo thành chất lượng (Zhang và ctg, 2000) Từ việc điều tra nhu cầ

, định ra các chỉ tiêu chất lượng đến thiết kế, sản xuất, kiểm tra, đánh giá Nói cách khác, chất lượng liên quan đến mọi bộ phận, mọi thành viên trong doanh nghiệp Con người là nguồn lực quan trọng nhất của mọi doanh nghiệp và là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến việc hình thành chất lượng (Ahire & ctg, 1995) Do đó, trong quản trị tần phải áp dụng các phương pháp là biện pháp thích hợp để huy động hết tài năng của con người ở mọi cấp, mọi ngành vào việc giải quyết vấn đề ồn định va nâng cao chất lượng Để huy động sự tham gia của thành viên, doanh nghiệp cần tạo môi trường làm việc thuận lợi, xây dựng chính sách đánh giá thành tích, động viên khen thưởng thỏa đáng, tạo điều kiện để nhân viên học hỏi, nâng cao kiến thức và thực hành những kỹ năng mới

4 Đảm báo tính hệ thống

Theo Deming (1986), không thể giải quyết bài toán chất lượng theo từng yếu tố tác động đến chất lượng một cách riêng lẻ mà phải xem xét toàn bộ các yếu tố một cách có hệ thống, đồng bộ và toàn diện Phương pháp hệ thống là cách thức quản trị mọi bộ phận của tổ chức sao cho toàn bộ tô chức cùng hướng về mục tiêu chung

5 Nguyên tắc kiểm tra Nếu làm việc không kiểm tra sẽ không biết được công việc tiền hành đến đâu, kết quả ra sao, tốt hay xấu Không có kiểm tra sẽ không có hoàn thiện đi lên Trong quản trị chất lượng cũng vậy, kiểm tra nhằm hạn chế, ngăn chặn những sai sót, tìm biện pháp khắc phục những khâu yếu, phát huy cái mạnh đề đưa chất lượng sản phẩm và hàng hóa ngày một hoàn thiện hơn (Deming,

6 Quyết định dựa trên sự kiện

Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản trị kinh doanh phải được xây dựng dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin khách quan chứ không chỉ dựa trên kinh nghiệm chủ quan và trực giác (Ahire và ctg, 1996; Black và Porter, 1996; Motwani, 2001) Khả năng thu thập, phân tích và sử dụng thông tin nói lên sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.TQM được coi là hệ thống đảm bảo thông tin chính xác và kịp thời cho các quyết định quản trị

(Kanji, 2002) Việc đánh giá thông tin bắt nguồn từ chiến lược của doanh nghiệp, từ các quá trình quan trọng, các yếu tố đầu vào và kết quả của các quá trình đó

Cải tiến liên tục trong quản lý chất lượng đã được xác nhận rất quan trọng bởi tắt cả các nhà nghiên cứu (Douglas & Judge, 2001) Cải tiến liên tục là mục tiêu, đồng thời cũng là phương pháp của tắt cả các tổ chức Muốn gia tăng khả năng cạnh tranh và đạt chất lượng cao nhất, ban lãnh đạo phải có ến liên tục quá trình kinh doanh (Deming, 1986)

Qúa trình kinh doanh gắn liền với tôn chỉ và hình ảnh của tổ chức Vì vậy ban một cam kết cho việc cải lãnh đạo phải đảm bảo mọi người đều thông hiểu cách tiếp cận chung dé cai tiến Sự cải tiến có thể là từng bước nhỏ hoặc nhảy vọt Công cụ cải tiến liên tục là chu trình Deming

8 Phát triển quan hệ hợp tác cùng có lợi Các doanh nghiệp cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác bên trong nội bộ và bên ngoài để đạt mục tiêu chung (Zhang và ctg, 2000).Các mối quan hệ nội bộ có thê bao gồm các quan hệ thúc đây sự hợp tác giữa lãnh đạo và người lao động, tạo lập các môi quan hệ mạng lưới giữa các bộ phận trong doanh nghiệp để tăng cường sự linh hoạt, khả năng đáp ứng nhanh Các mối quan hệ bên ngoài là môi quan hệ với bạn hàng, người cung cấp, đối thủ cạnh tranh, tổ chức đào tạo Những mối quan hệ chiến lược đó có thể giúp một doanh nghiệp thâm nhập thị trường mới hoặc thiết kế những sản phẩm và dịch vụ mới

16 HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHÁT LƯỢNG TRONG DOANH

NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA VIỆT NAM

1.6.1 Định nghĩa Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) được định nghĩa khác nhau ở mỗi quốc gia, dựa trên chính sách của đất nước và tùy thuộc vào điều kiện kinh tế, tăng trưởng công nghiệp của nước đó Đối với Việt Nam, tiêu chính xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa chủ yếu dựa trên tổng nguồn vồn, số lượng lao động Theo Nghị định số 56/2009/NĐ-CP, doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia làm ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương, đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (tông nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên), cụ thể như sau:

sản II Công [10 người |20 tỷ đồng | từ trên 10 |từ trên 20 tỷ [từ trên 200

TIL 10 người | 10 tỷ đông | từ trên 10 | từ trên 10 tỷ [từ trên 50

Thương | ô na vỡ gó mại và trở xuông |trở xuống |người đên đồng đến 50 [người đến dịch vụ 50người | tỷ đồng 100 người

1.6.2 Tầm quan trọng của doanh nghiệp nhỏ và vừa

Doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam hiện nay chiếm khoảng 98 % tổng số doanh nghiệp đang hoạt động trên cả nước, trong đó số doanh nghiệp vừa chỉ chiếm 2,2%, doanh nghiệp nhỏ chiến 29,6% và còn lại 68,2% là siêu nhỏ

Nhưng trên thực tế, DNNVV đóng vai trò rất quan trọng trong nền kinh tế quốc dân DNNVV là nơi tạo ra việc làm chủ yếu và tăng thu nhập cho người lao động, giúp huy động các nguồn lực xã hội cho đầu tư phát triển, xóa đói giảm nghèo Hàng năm các DNNVV đã tạo ra trên một triệu lao động mới; sử dụng tới 51% lao động xã hội và đóng góp hơn 40% GDP cho đất nước

Không chỉ riêng VN, nhiều quốc gia trên thế giới kể cả các quốc gia phát triển, vai trò của DNNVV vẫn được đánh giá rất cao Số lượng các DNNVV chiếm đa số tuyệt đối trong tổng cơ cấu các doanh nghiệp, thông thường tỷ lệ nay tir 90% - 98%, Ví dụ, tại các nước khối EU khoảng 90%, tại Mỹ: 98%, tại khu vực Châu Á - Thái Bình Dương: 96%, tại Nhật Bản: 98% và tại Việt Nam là khoảng

98% Số lao động mà các DNNVV sử dụng cũng khá lớn Tại khu vue Chau A

- Thai Binh Dương DNNVV sử dụng trên 60% lao động, 75% Mức đóng góp của các DNNVV vào sự tăng trưởng kinh tế khá cao

Trong khu vực EU, các doanh nghiệp này tạo ra khoảng 65% tổng doanh

; ở Mỹ là trên 50% tổng GDP Ở Việt Nam DNNVV cũng sử dụng rất nhiều lao động, đặc biệt là lao động tại địa phương và khu vực nông thôn (chiếm gần 60%); đồng thời mức đóng góp vào GDP khá lớn (khoảng 35 - 40%) và hật Bản khoảng tốc độ tăng trưởng ngày càng cao

Cả nước hiện nay có khoảng 500.000 DNNVV đang hoạt động, trong đó Đà Nẵng có khoảng 15.000 doanh nghiệp Mặc dù có số lượng không nhỏ nhưng các doanh nghiệp này có qui mô rất nhỏ và trình độ phát triển rất thấp lại yếu về vốn, công nghệ, năng lực quản lý và thiếu kinh nghiệm tiếp cận thông tin, đất đai, thị trường Cạnh tranh trong nước đã khó, khi tham gia các FTA, đặc biệt là khi Hiệp định TPP có hiệu lực, các DNNVV lo ngại phải mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các doanh nghiệp rất mạnh và tỉnh nhuệ của các nước bạn.

1.6.3 Quản trị chất lượng trong doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam Cũng như các DNNVV Việt Nam, các DNNVV ở Đà Nẵng có các đặc điểm sau:

Các DNNVV năng động, linh hoạt trước những thay đồi của thị trường, đặc biệt là nhu cầu nhỏ, lẻ, có tính địa phương do DNNVV có khả năng chuyển hướng kinh doanh và chuyển hướng mặt hàng nhanh, tăng giảm lao động dễ dàng, nơi làm việc của người lao động có tính én định và ít bị de doa mắt nơi làm việc Thực tế không những đúng với nước ta mà còn đúng với các nước khác ở trên thế giới

Tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý linh hoạt, gọn nhẹ, các quyết định quản lý thực hiện nhanh, công tác kiểm tra, điều hành trực tiếp Qua đó góp phân tiết kiệm chỉ phí quản lý doanh nghiệp

Mặt khác, DNNVV cũng tồn tại bên trong rất nhiều hạn chế cố hữu sau:

Nguồn vốn tài chính hạn chế, đặc biệt nguồn vốn tự có cũng như bổ xung để thực hiện quá trình tích tụ, tập trung nhằm duy trì hoặc mở rộng sản xuất kinh doanh Đa số doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam chưa tham gia vào được chuỗi giá trị sản xuất toàn cầu, trình độ khoa học công nghệ và năng lực đổi mới trong doanh nghiệp vừa và nhỏ của còn thấp Số lượng các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực khoa học công nghệ còn rất ít Số lượng nhà khoa học, chuyên gia làm việc trong các doanh nghiệp chỉ chiếm 0,025% trong tổng số lao động làm việc trong khu vực doanh nghiệp Khoảng 80 - 90% máy móc và công nghệ sử dụng trong các doanh nghiệp của Việt Nam là nhập khẩu và

76% từ thập niên 1980 - 1990, 75% máy móc và trang thiết bị đã hết khấu hao

Trình độ quản lý nói chung và quản trị các mặt theo các chức năng còn hạn chế Đa số các chủ doanh nghiệp nhỏ chưa được đào tạo cơ bản, đặc biệt những kiến thức về kinh tế thị trường, về quản trị kinh doanh họ quản lý bằng kinh nghiệm và thực tiễn là chủ yếu Theo số liệu thống kê, có tới 55,63% số chủ doanh nghiệp có trình độ học vấn từ trung cấp trở xuống, trong đó 43,3% chủ doanh nghiệp có trình độ học vấn từ sơ cấp và phô thông các cấp Cụ tiến sỹ chỉ chiếm 0,66%; thạc sỹ 2,33%; tốt nghiệp đại học 37,82%; nghiệp cao đẳng chiếm 3,56%; tốt nghiệp trung học chuyên nghiệp chiếm t

12,33% và 43,3% có trình độ thấp hơn Về lực lượng lao động, có tới 75% lực lượng lao động trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa qua đảo tạo chuyên môn kỹ thuật; việc thực hiện chưa đây đủ các chính sách bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho người lao động đã làm giảm đi chất lượng công việc trong khu vực doanh nghiệp vừa và nhỏ, do vậy các doanh nghiệp vừa và nhỏ cảng rơi

vào vị it loi

Trong công tác quản trị chất lượng, các DNNVV Việt Nam cũng dat được nhưng thành tự nhất định Ngoài các bộ tiêu chuẩn của ISO về hệ thống quản lý chất lượng (ISO 9001), nhiều các hệ thống khác cũng đang được các doanh nghiệp Việt Nam xem xét áp dụng, như ISO 14001 - Hệ thống quản lý môi trường, HACCP - Hệ thống Phân tích các nguy cơ và Kiểm soát các điểm trọng yếu trong lĩnh vực nông sản thực phâm, GMP - Quy chế thực hành sản xuất tốt trong lĩnh vực được và thực phẩm, OHSAS 18001 - Hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp, SA 8000 Hệ thống trách nhiệm xã hội và các hệ thống quản lý chất lượng tích hợp hoặc đặc thù như ISO 22000 - Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm (food chain), ISO/TS 29001 Công nghiệp dầu khí và hóa dầu - Hệ thống quản lý chất lượng trong các ngành công nghiệp đặc thù - yêu cầu đối với các tổ chức cung cấp sản phẩm và dịch vụ

Ngoài các doanh nghiệp, việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức sự nghiệp và các cơ quan hành chính nhà nước cũng được quan tâm Ngày 20 tháng 6 năm 2006, Thủ tướng

Chính phủ ban hành Quyết định số 144/2006/QĐ-TTg về việc áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2000 vào hoạt động của các cơ quan hành chính nhà nước với mục đích từng bước nâng cao chất lượng và hiệu quả của công tác quản lý dịch vụ công Việc ban hành và thực hiện Quyết định này của Thủ Tướng như là một biện pháp của Chính phủ trong nỗ lực cải cách hành chính nhằm đạt được những mục tiêu phát triển kinh tế xã hội giai đoạn 2006 - 2010 dựa trên những kinh nghiệm của quốc tế trong lĩnh vực quản lý chất lượng Điều này cho thấy hoạt động quản lý chất

lượng ở Việt Nam đã có những bước hội nhập quốc tế mạnh mẽ và có chiều

Tuy nhiên, hệ thống quản trị chất lượng toàn diện chưa thực sự được các tô chức quan tâm, có chăng chỉ một số ít các doanh nghiệp lớn Điều này đúng với cả DNNVV Việt Nam cũng như DNNVV Đà Nẵng Một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả sẽ góp phần giảm thiểu tai nạn lao động, giảm thiểu ô nhiễm, được cộng đồng ủng hộ Đây sẽ là động lực thúc đây tiến trình “cải thiện liên tục”, giúp bố trợ, củng cố và cải thiện các quy trình hoạt động khác như quản lý nhân sự, quản lý sản xuất, từ đó giảm thiểu chỉ phí hoạt động, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp Nhưng tại nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là DNNVV, việc phát triển bền vững vẫn còn được xem như một phan cam kết kinh doanh, điều kiện của hợp đồng buộc phải thực hiện chứ chưa trở thành một phần không thể thiếu trong hệ thống quản lý, hoặc được dùng như một đòn bẩy kinh tế, một công cụ cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, tăng năng suất lao động, cải thiện chất lượng sản phẩm, giảm chỉ phí sản xuất bằng tiết giảm năng lượng

Trong điều kiện quốc tế còn nhiều khó khăn, phải nói rằng hướng doah nghiệp tới việc xây dựng hệ thống quản trị chất lượng toàn diện để phát triển bền vững là cả một quá trình chứ không thể ngày một ngày hai làm ngay được Nghiên cứu sẽ đi sâu hơn về những rào cản mà các doanh nghiệp nhỏ và vừa gặp phải trong nỗ lực thực hiện hệ thống quản trị chất lượng tiên tiến này

1⁄7 SỰ CÀN THIẾT CỦA TỌM TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ.

VÀ VỪA Trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, các ngành công nghiệp

NHUNG RAO CAN THUC HIEN TQM

Một lượng lớn các doanh nghiệp trên thế giới đã thực hiện chương trình TỌQM Và phần lớn các doanh nghiệp này gặp phải không ít rào cản trong quá trình thực hiện (Jun et al., 2004) Theo Shortell et al, 1995; Zabada et al, 1998; nguyên nhân chính là do các doanh nghiệp không có khả năng quản lý để thực hiện một cách tiếp cận toàn bộ hệ thống

Nghiên cứu của K Subrahmanya Bhat & Jagadeesh Rajashekhar (2009) đã phân tích rð những rào cản khi thực thi TQM trong các DNNVV; góp phần to lớn cho việc nhận diện và khắc phục những khó khăn, giúp DNNVV nâng cao hiệu quả và hiệu suất kinh doanh Nghiên cứu đã chỉ ra một số nhân tố rào cản, chúng gồm: Nhân tố đầu tiên liên quan đến định nghĩa của khách hàng về chất lượng, được gọi là "Thiếu định hướng khách hàng" Nhân tố thứ hai, liên quan đến quy hoạch chất lượng, được gọi là "Thiếu hoạch định cho chất lượng" Nhân tổ thứ ba được gọi là "Thiếu sự tham gia của tổng thể" bởi vì nó liên quan đến việc trao quyền cho nhân viên và doanh thu của người lao động

Nhân tố thứ tư, "Thiếu cam kết của quản lý" là liên quan đến những trách nhiệm của ban lãnh đạo cấp cao Nhân tố thứ năm được đặt tên là "Thiếu nguồn lực" vì nó bao gồm các biến như hạn chế về thời gian và chỉ phí thực hiện TQM cao Cụ thể như sau:

Nhân tô 1: Thiếu định hướng khách hàng

1 _ | Chất lượng không được xác định bởi khách hàng

Không có đữ nguồn lực đề thực hiện TỌM

Chất lượng được coi là một sáng kiến riêng

Chất lượng không được đo lường một cách hiệu quả

Nhân viên không được đào tạo về kỹ năng cải tiền chất lượng

Nhân viên không được đào tạo bài bản a} a} ð[ Ỉ | BỊ

Thiéu sy lam việc theo nhóm

Nhân tô 2: Thiếu hoạch định cho chất lượng § Kê hoạch chat lượng thường mơ hô

9 [Hoạch định chiến lược không dựa trên định hướng khách hàng

10 [Cố quá nhiều cấp quản lý

11 [Không có kế hoạch hợp tác với nhà cung cấp

12 [ Cố doanh thu thường xuyên của nhân viên

Nhân tổ 3: Thiếu sự tham gia của tông thể

13 | Nhân viên không được trao quyên đề thực hiện trong các nỗ lực cải tiến chất lượng,

14 _ | Thiếu sự cam kết của lãnh đạo cấp cao đối với vẫn đê chất lượng Đánh giá thành tích và chính sách khen thưởng không gắn liễn tiêu chí chất lượng Nhân tổ 4: Thiếu cam kết của quan ly

16 [Kế hoạch chiến lược không bao gồm các mục tiêu chất lượng

17 _ | Các hoạt động và sản pham của doanh nghiệp không được so sánh với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất đề làm chuẩn

18 _ | Chất lượng không phải là trách nhiệm của thành viên trong tô chức

Nhân tô 5: Thiếu nguồn lực

19 TKhông có thời gian cho việc thực hiện TQM

20 [Nhân viên có khả năng chồng lại sự thay doi 21 | Chỉ phí để thực hiện TỌM cao

Trong một nghiên cứu khác của Tilak Raj và Rajesh Attri (2010) đã xác định có 5 nhóm rào cản ảnh hường đến việc thực hiện TQM đó là:

~ Rào cản hành vi: Những rào cản này liên quan đến những người tương tác với tổ chức; tức bao gồm chủ doanh nghiệp, nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp Họ xác định và duy trì danh tiếng của tổ chức Họ là những người nâng cao tô chức lên tầm cao mới hơn trong một công cuộc cạnh tranh

- Rao cản kỹ thuật: Những rào cản này liên quan đến yêu cầu vật chất của hệ thống sản xuất và việc sử dụng các công cụ, kỹ thuật và phương pháp trong một tô chức Các yêu cầu về thể chất có thê là vật liệu đến dưới dạng nguyên liệu hoặc bán thành phẩm và thành phẩm từ nhà cung cấp.

~ Rào cản về con người và văn hoá: Những rào cản này liên quan đến văn hoá tại doanh nghiệp, ảnh hưởng đến hoạt động của nguồn nhân lực Để đảm bảo thực hiện TQM, ban lãnh đạo nên tập trung nhiều hơn vào các yếu tố ấn và phi vật thể chẳng hạn như nhận thức của nhân viên và môi trường làm việc trong số những người khác Những rào cản này gắn liền với các giá trị, hành vi và nhận thức về nguồn nhân lực thúc đây nền văn hoá làm việc TQM đang được coi là một chức năng của các yếu tố cứng và mềm Các yếu tố cứng bao gồm chiến lược, công nghệ và các khía cạnh cấu trúc trong khi các yếu tố mềm coi các giá trị, hành vi và nhận thức về nguồn nhân lực Khả năng và sự sẵn sàng của nguồn nhân lực để làm việc cũng quan trọng không kém đối với một tổ chức

- Rào cản chiến lược: Những rào cản này liên quan đến hoạch định chiến lược kém của công ty Lập kế hoạch chiến lược là điều bắt buộc vì nó cung cấp khuôn khổ để ra quyết định một cách chủ động, để đánh giá hoạt động, liên tục và cũng để đánh giá những gì có thể sai, xác định rủi ro đáng kể và thực hiện các chiến lược đề đối phó với những rủi ro đó

~ Rào cản đánh giá hiệu suất: Các đặc điểm chất lượng chính nên được đo lường một cách nhất quán để tạo ra dữ liệu so sánh đáng tin cậy Nếu không các nhà ra quyết định sẽ không thể đưa ra các quyết định phù hợp Chỉ tiết các rào cản trong nghiên cứu của Tilak Raj and Rajesh Atri được thể hiện trong bảng sau:

Nhân tô 1: Nhóm rào cản hành vỉ

T [ Thiễu cam kết và sự tham gia của quản lý hang dau

2 | Sự bât ôn của các nhà quan ly cao cap

3 [Sự phản đổi từ phía công đoàn

4 Các mỗi quan hệ nghèo nàn

5 Sự không tham gia và sự thờ ơ của nhân viên

Nhân tô 2: Nhóm rào cần kỹ thuật

6 | Cơ sở hạ tâng chat lượng kém

7 | Dụng cụ và thiết bị không đây đủ g | Su khong phi hop cia sin phim so voi đặc điểm kỹ thuật của nguyên liệu thô ạ _ | Không sử dụng các công cụ kỹ thuật và cơ sở phương pháp luận trong TQM

Nhân tô 3: Nhóm rào cản về con người và văn hoá

10 [ Sự không thể thay đổi văn hoá tô chức TT [ Thiểu sự làm việc theo nhóm

12 | Thiếu động lực 13 [ Thiểu giáo dục và đào tạo một cách thường xuyên 14 | Kiễn thức không đây đủ hoặc kém hiểu biết về triết ly TOM

Nhân tô 4: Nhóm rào cản chiến lược

Tính không linh hoạt của tô chức đôi với thay đôi môi trường và

15 công nghệ 16 _ | Sự không cân bằng của các mục tiêu của tô chức

17 _| Thigu quy hoạch và chính sách đài hạn 18 _ | Thiếu cơ chế xây dựng chiến lược quản lý tô chức 1o _ | Sự không cân băng về chính sách tô chức về các chương trình

TQM Nhân tô 5: Nhóm rào căn đánh giá hiệu suất

20 | Thiêu tiếp cận dữ liệu và kết quả

21 | Thiêu kiêm soát liên tục về chât lượng

22 | Thiêu thông tin phản hôi từ phía khách hang

23 Thiếu quan đến nhu cầu của khách hàng

Kỹ thuật đo hiệu suất không hiệu quả

Faisal Talib và Zillur Rahman, 2014 đã nghiên cứu về những rào cản đối với việc thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diện trong các ngành dịch vụ và phân loại chúng thành 3 nhóm chính: Nhóm rào cản liên quan đến việc định hướng khách hàng, nhóm rào cản liên quan đến vấn đề quản lý và nhóm rào cản liên quan đến vấn đẻ tô chức Cụ thẻ:

Nhân tí 1: Nhóm rào cản về định hướng khách hàng

1 Thiếu đào tạo và giáo dục

Sự để kháng của nhân viên trước những thay đôi

Thiếu sự trao quyên cho nhân viên và thiểu làm việc theo nhóm

Nhân tổ 2: Nhóm rào cản về vẫn đề quản lý

5 [ Thiếu cam kết của quản lý hàng đầu 6 _ | Thiéu phoi hợp giữa các phòng ban 7 [Không có điềm chuẩn

8 [Kế hoạch nghèo nàn 9 | Thidu sự tiếp cận thông tin

Nhân tô 3: Nhóm rào căn về vẫn đề tổ chức

10 Sự mất ôn định và thiểu sự tham gia của cấp quản lý

HH Thai độ của người lao động đổi với chất lượng

Thiéu nén văn hoá cải tiên liên tục

Ngoài ra, còn có rất nhiều những nghiên cứu khác về vấn đề rào cản thực hign TQM:

Whalen va Rahim (1994); Liu (1998) đã xác định có 9 rào cản thực hiện

TQM Các rào cản chính là thiếu sự hỗ trợ quản lý cao cấp và thiếu đào tạo thích hợp Họ kết luận rằng những rào cản này được thể hiện trong tất cả các ngành sản xuất, dịch vụ, chính phủ và giáo dục Do đó, điều quan trọng là tắt cả các tổ chức hiểu và tránh những rào cản này cả trước và trong quá trình thực hiện TM

Dường như có vô số lý do tại sao các doanh nghiệp thất bại trong nỗ lực của mình để thực hiện một hệ thống quản lý chất lượng toàn diện Trong nghiên cứu của Tamimi và Sebastianelli (1998) cho thấy có 25 yếu tố cản trở việc thực hiện TQM Các rào cản bao gồm:

~ Không liên kết trong quản lý để đạt được mục tiêu chất lượng

~ Thiếu đảo tạo trong các lĩnh vực

~ Kỹ thuật giao tiếp kém

~ Thiếu kỹ năng nâng cao chất lượng, xác định vấn đề và giải quyết các vấn đề kỹ thuật

~ Các yếu tố khác bao gồm vấn để không đủ nguồn lực để thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diện

Martines-Lorente, Gallego-Rodriguez và Dale (1998) lập luận rằng việc thực hiện TQM bị ảnh hưởng bởi quy mô Họ phát hiện ra rằng có một mối tương quan đáng kể giữa quy mô của các tô chức và việc ứng dung TQM

Amar va Zain (2002) tim ra những yếu tố mà theo họ là rào cản đối với việc thực hiện TQM trong các tô chức của Indonesia Đó là:

~ Vấn đề quản lý nhân sự

~ Thái độ đối với chất lượng,

~ Mối quan hệ liên ngành

~ Vấn đề về vật liệu

È phương pháp

Ljungstrom và KlefRjõ (2002) đã xác định những trở ngại chủ yếu sau đây được cho là đã cản trở viện thực hign TQM:

~ Thiếu kiến thức và quan điểm liên quan đến phát triển công việc quản lý

Cũng trên cơ sở nghiên cứu của Tamimi và Sebastianelli (1998) và so sánh kết quả với các nghiên cứu trước đó được thực hiện trong các công ty

Mỹ: Jun & ctg (2004) đã tìm ra những rào cản thực hiện TQM cho cả hai ngành công nghiệp Mexico và Mỹ là:

~ Thiếu đào tạo nhân viên

~ Thiếu cam kết trong quản lý để đạt được mục tiêu chất lượng

~ Sự kháng cự của nhân viên đối với những thay đồi

Rad (2005) tìm thấy 5 rào cản thực hiện TQM gor

~ Rao cản nguồn nhân lực

~ Vấn đề thâm định hiệu suất

~ Các vấn đề chiến lược

“Trong một nghiên cứu được tiền hành bởi Huq (2005) về các ngành công, nghiệp dịch vụ phát hiện ra rằng các yếu tố sau đây đã dẫn đến sự thất bại trong khi thực hiện TỌM:

~ Không thực tế những mong đợi của nhân viên

~ Sự vắng mặt của quá trình tập trung

~ Thiếu giáo dục và đào tạo

~ Thất bại trong việc tạo ra một nền văn hóa cải tiến liên tục

Soltani & ctg (2005) cũng xác định một số rào cản cơ bản trong quá trình thực hiện chương trình TQM, dé la:

~ Thiếu cam kết của lãnh đạo cấp cao

~ Thiếu kiến thức về triết lý TQM

Trong nghiên cứu của Ali Mohammad Mosadegh Rad, 2006 Tác giả nghiên cứu về những rào cản thực hiện TQM trong các tô chức dịch vụ chăm sóc sức khỏe Kết quả cho thấy có rất nhiều rào cản thực hiện TQM trong lĩnh vực này như:

sự tập trung vào khách hàng và nhân viên

~ Thiếu sự cam kết và tham gia của lãnh đạo cấp cao

~ Quy trình hoạt động không rõ ràng

Trong đó rào cản thiếu sự tập trung vào khách hàng và nhân viên là rào cản quan trọng nhất

Ali & ctg (2008) thảo luận về các trở trong việc thực hiện TỌM ở các trường đại học Malaysia đã chỉ ra các lý do như:

~ Thiếu kiến thức và thông tin về chương trình chất lượng

~ Các chương trình chất lượng đã được coi là gánh nặng hơn là lợi ích Đây là những nguyên nhân chính khiến các họ gặp khó khăn khi thực hiện chương trình này.

Blismas và Wakefield (2009) cũng cho thấy chỉ phí luôn được coi là quan trọng hơn bất kỳ yếu tố khác trong việc thực hiện TQM Lý do chính là các doanh nghiệp thấy rằng các nguồn lực và thời gian sử dụng đề thực hiện

TỌQM là hoàn toàn một sự lăng phí mà không thấy được những lợi ích do TQM mang lai Đa số các công ty đang thực sự bị thiếu công nhân lành nghề trong việc thực hiện TQM (Hoonakker et al, 2010; Lakhe và Mohanty, năm 1994;

McCollough va Benson, 1993) Ngudi lao động không có tay nghề là rào cản quan trọng ảnh hưởng đến quá trình thực hign TQM

Hơn nữa, nghiên cứu của Bilen (2010), Curkovic & ctg (2008), Chou and Chou (2007), Al-Zamany & ctg (2002), Hau (2000), Salegna va Fazel (2000) và

TQM da dua ra danh sách các rào cản chính rút ra từ cuộc khảo sát các nghiên cứu trước đó:

~ Thiếu kinh nghiệm và đào tạo, ít áp lực cạnh tranh, kháng cự thay đôi,

Chin và Pun (2002) cũng thảo luận về các rào cản thực và sự do dự đề bắt đầu chương trình cải tiền

~ Vấn đề cơ cấu, bất ôn định lãnh đạo, và thiếu đào tạo và hệ thống khen thưởng không có tính khuyến khích cao

~ Thái độ của nhân viên đối với chất lượng: Khó khăn trong thay đổi suy nghĩ về chất lượng

~ Chỉ phí cho chất lượng

~ Thất bại trong việc tạo cho nhân viên có nhận thức về tính cấp bách của

~ Thiếu đào tạo về chất lượng, đội ngũ nhân viên không được dao tao trong việc xác định vấn đề và giải quyết vấn đề kỹ thuật

~ Thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận

~ Rào cản nguồn nhân lực (đây là những rào cản ban đầu khi tuyển chọn nhân sự): Mức độ thiếu giáo dục, thiếu kỹ năng, thiếu hiểu biết về quản lý chat lượng, tỉnh thần làm việc thấp

- Không có mục tiêu, không có thái độ để đạt được năng suất, hiệu quả cao hơn trên cơ sở lấy các công ty khác mạnh hơn đề làm chuẩn

~ Quy hoạch kém: Không có chiến lược, không đủ nguồn lực để sử dụng có hiệu quả TQM, kế hoạch chất lượng thường mơ hồ

~ Sự phản kháng của người lao động trước những thay đổi: Đào tạo kém, không có sự tham gia của người lao động trong việc lập kế hoạch và triển khai thực hiện giai đoạn của TQM, đa số cảm thấy rằng TQM là không liên quan đến tình hình của họ và nhiều người cảm thấy rằng công việc của họ đang bị đe dọa

~ Thiếu sự đồng thuận, thiếu trao quyền cho nhân viên, th phản hồi, thiếu định hướng và mục đích ếu thông tin

~ Thiếu văn hóa cải tiền liên tục

~ Kém giao tiếp: Kém giao tiếp giữa các tổ chức, các nhân viên.

KET LUAN CHUONG 1

CHUONG 2 THIET KE NGHIEN CUU

2.1 MUC TIEU VA CAU HOI NGHIEN CUU Mục tiêu của nghiên cứu nhằm xác định các rào cản ảnh hưởng đến việc thực hiện hệ thống quản trị theo mô hình chất lượng toàn diện của các doanh nghiệp nhỏ và vừa - áp dụng đối với trường hợp doanh nghiệp ở địa bàn thành phố Đà Nẵng Cụ thẻ là trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:

~ Việc thực hiện quản trị theo mô hình chất lượng toàn diện gặp những rào cản/trở ngại nào đối với DNNVV ở Đà Nẵng?

- Mức độ của các trở ngại này như thế nào? (Những trở ngại nào là mạnh, yếu hơn)?

~_ Với những kết quả rào cản đã xác định, những định hướng nào là cần có để giúp các DNVVN ở Đà Nẵng hạn chế, khắc phục nhằm hướng đến thực hiện quản trị theo mô hình chất lượng toàn diện trong tương lai giúp cải thiện hiệu quả hoạt động và đưa lại kết quả kinh doanh tốt hơn?

2.2 MÔ HÌNH THANG ĐO RÀO CẢN ĐÈ XUẤT NGHIÊN CỨU Trên cơ sở tổng hợp các nghiên cứu của Bhat và Rajashekhar (2009), Tilak Raj and Rajesh Attri (2010), Faisal Talib Zillur Rahman (2014) tác giả phát triển mô hình thang đo lường nghiên cứu về rào cản thực hiện TQM tiến hành thực nghiệm đối với các DNNVV tại Da Ning bao gồm 18 biến Đây là những yếu tố được đề cập từ nhiều các nghiên cứu khác nhau Nguồn của các biến được tổng hợp theo các tài liệu nêu trên, cụ thể như sau:

Bảng 2.1 Tổng hợp các biến trong thang đo lường đề xuất cho nghiên cứu

Rào cản thực hiện TQM Nguồn/Các nhà nghiên cứu

1.Thiếu sự lãnh đạo (Xác định mục tiêu, chính sách chất lượng; ) và tham gia của quản lý cấp cao đối với vấn đề chất lượng,

Masters (1996), Tamini and Sabastianelli (1998), Amar and Zain (2002), Rad(2005),

Poirier and Tokarz (1996), Chung (1999), Bhat and Rajashekhar (2009)

2.Các kế hoạch chiến lược không bao gồm các mục tiêu về chất lượng

Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and Rajashekhar (2009)

3.Các kê hoạch thực hiện chất lượng thường mo ho Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and

Rajashekhar (2009), Jun et al (2004), Whalen and Rahim (1994), Mosadegh Rad (2005), Salegna and Fazel (2000), Newall and Dale (1990)

4.Hoạch định chiên lược không dựa trên định hướng khách hàng

Black and Porter (1996), Owlia and Aspinwell (1997), Sila and Ebrahimpour (2002), Mohanty and Lakhe (1994), Sun (2001), Hug and Stolen (1998), Woon (2000), Al-Marri et al (2007), Fotopoulos and Psomas (2009), Mahapatra and Khan (2006) and Zhang et al (2000), Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and Rajashekhar (2009)

5.Chất lượng được coi như một hoạt động độc lập, thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban

Amar and Zain (2002), Gunasekaran (1999), Salegna and Fazel (2000), Tamimi and Sebastianelli (1998), Al-Zamany et al (2002)

6.Thiéu su khao sat y kién khách hàng làm cơ sở cho việc cải tiến các vấn đề về chất lượng Adebanjo and Kehoe (1998); Rad (2005)

Rào căn thực hiện TỌM Nguồn/Các nhà nghiên cứu

7.Không đo lường hợp lý về chất lượng trên cơ sở đánh giá của khách hàng

Saraph et al (1989), Sila and Ebrahimpour (2002), Black and Porter (1996), Sureshchander et al (2002), Bayraktar et al

(2008), Badri et al (1995), Quazi et al.(1998), Hug and Stolen (1998), Behra and Gundersen (2001), Woon (2000), Zhang et al (2000), Tsang and Antony (2001) and Kanji and Wallace (2000) § Nhân viên không được đảo tạo trong việc xác định và giải quyết các vấn đề về chất lượng cũng như cải tiến chất lượng

Badri et al (1995), Owlia and Aspinwell

(1997), Mohanty and Lakhe (1994), Ueno (2008), Sila and Ebrahimpour (2002), Saraph et al (1989), Samat et al (2006), Brah et al

(2000), Khamalah and Lingaraj (2007), Quazi et al (1998), Huq and Stolen (1998), Behra and Gundersen (2001), Yusuf et al.(2007), Fotopoulos and Psomas (2009), Mahapatra and Khan (2006), Zhang et al (2000), Bayraktar et al (2008), Claver-Cortés et al (2008), Tsang and Antony (2001) and Tari (2005), Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and Rajashekhar

9Không hình thành các nhóm để thực hiện các chương trình chất lượng

Black and Porter (1996), Ueno (2008), Owlia and Aspinwell (1997), Khamalah and Lingaraj (2007), Huq and Stolen (1998), Yusuf et al

(2007), Behra and Gundersen (2001), Kanji and Wallace (2000), Zhang et al (2000) and Mahapatra and Khan (2006), Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and Rajashekhar

Rao can thyc hi¢n TQM Nguồn/Các nhà nghiên cứu

10.Đánh giá thành tích và chính sách khen thưởng không gắn liền tiêu chí chất lượng để có thể khuyến khích nhân viên có sự quan tâm tích cực đến công tác chất lượng

Brah et al (2000), Sila and Ebrahimpour (2002), Ueno (2008), Khamalah and Lingaraj (2007), Bayraktar et al (2008), Hug and Stolen (1998), Yusuf et al (2007), Al-Marri et al

(2007), Zhang et al (2000) and Mahapatra and Khan (2006) Rumsey and Miller 1990;

Francois et al 2003; Huang et al (1999), Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and Rajashekhar (2009)

11.Không có kế hoạch hop tác với nhà cung cấp Saraph et al (1989), Black and Porter

(1996),Brah et al (2000),Sila and Ebrahimpour

Sun (2001), Quazi et al (1998), Singh et al

Fotopoulos and Psomas (2009), Tsang and Antony (2001) and Tari (2005)

12.Nhân viên không được phân quyền để thực hiện những nỗ lực cải thiện chất lượng

Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and Rajashekhar (2009), Jun et al (2004), Gunasekaran (1999), Whalen and Rahim (1994), Fazel (2000), Adebanjo and Kehoe (1998), Newall and Dale (1990)

13.Các hoạt động và sản phẩm của doanh nghiệp không được so sánh với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất đề làm chuẩn Sureshchander et al (2002), Brah et al (2000),

Sila and Ebrahimpour (2002), Khamalah and Lingaraj (2007), Yusuf et al (2007), Rahman and Siddiqui (2006), Al-Marri et al (2007), Saravanan and Rao (2004), Zhang et al (2000), Mahapatra and Khan (2006) and Behra and Gundersen (2001)

Rào căn thực hiện TỌM Nguồn/Các nhà nghiên cứu

14.Không phải tất cả mọi người chịu trách m về chất lượng đều

Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and Rajashekhar (2009)

15.Không có thời gian cho việc thực hiện công tác quản trị chất lượng

Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and

16.Chi phi cho chat lượng thường cao hơn so với những lợi ích hữu hình mà doanh nghiệp nhận được

Blismas và Wakefield (2009), Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and Rajashekhar (2009), Tey et al, 2014

17Không có sự tham gia của người lao động trong việc lập kế hoạch và triển khai thực hiện công tác quản trị chất lượng

Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and Rajashekhar (2009, Jun et al (2004), Whalen and Rahim (1994), Venkatraman (2007), Soltani et al (2005), Newall and Dale (1990)

18.Nhiễu nhân viên cảm thấy rằng công tác chất lượng là không liên quan đến họ

Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and

Rajashekhar (2009, Jun et al (2004), Whalen and Rahim (1994), (2007),

Soltani et al (2005), Newall and Dale (1990) Venkatraman

2.3 TIEN TRINH NGHIEN CUU Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu và cụ thể là trả lời các câu hỏi nghiên cứu đã xác định, kiểm định mô hình thang đo rào cản thyc thi TQM đã được phát triển ở chương 1, nghiên cứu này sẽ kết hợp giữa phân tích tài liệu với nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Phân tích tài liệu là để tổng hợp các yếu tố về rào cản thực thi TẠM trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa đã được nghiên cứu để từ đó phát triển thang đo lường rào cản ứng dụng cho nghiên cứu tại thị trường Đà Nẵng

Thực hiên nghiên cứu định tính để xác định tính thích hợp về nội dung của các biến được sử dụng để đo lường rào cản trong bối cảnh nghiên cứu rút ra từ phân tích tài liệu

Thực hiện nghiên cứu định lượng để kiểm định thang đo về những rào cản thực hiện TQM trong các DNNVV tại Đà Nẵng đã có được sau khi thực hiện nghiên cứu định tính Ngoài ra nghiên cứu định lượng cũng giúp đo lường đánh giá của các nhà quản trị đối với những rào cản đó hiện nay

Nghiên cứu Phong van sau với định tính chuyên gia

Bảng câu hỏi có giá trị để điều tra

Khảo sắt các tổ chức cần nghiên cứu

'Các bảng kết quả khảo sát

‘anh giá, kết luận, đề xuất kiến nghị

Hình 2.1 Tiên trình nghiên cứu

Phân tích dữ liệu với SPSS

Sau khi bản câu hỏi nháp được phác thảo trên cơ sở nghiên cứu tài liệu, tác giả sẽ thực hiện cuộc phỏng vấn chuyên sâu đối với 4 nhà quản trị cao cap của các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Đà Nẵng

Mục tiêu của nghiên cứu định tính là xem xét tính phù hợp của các yếu tố được xác định là rào cản/trở ngại thực thi TQM trong các DNNVV đã được phát triển trong mô hình thang đo lường đề xuất nghiên cứu từ tổng hợp tài liệu Ngoài ra, nghiên cứu này còn có mục tiêu đánh giá bản câu hỏi phác thảo về mặt từ ngữ sử dụng Cụ thể là:

+ Xác định các biến số của thang đo rào cản thực hiện TQM được phát

triển từ nghiên cứu tài liệu có thích hợp trong bối cảnh nghiên cứu hiện tại đối

Thiếu sự lãnh đạo của quản lý cấp | Thiếu sự lãnh đạo (Xác định mục

cao tiêu, chính sách chất lượng: ) và tham gia của quản lý cấp cao đối với vấn đề chất lượng

2 Các kê hoạch chiên lược không bao gdm các mục tiêu về chất lượng

3 Các kế hoạch thực hiện chất lượng thường mơ hồ

Nội dung ban đầu Nội dung điều chỉnh

4 Hoạch định chiến lược không dựa trên định hướng khách hàng

5 Chất lượng được coi như một hoạt động đọc lập, thiếu sự tương tác, gắn kết giữa các phòng ban

Chất lượng được coi như một hoạt động độc lập, thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban

6 Thiếu sự khảo sát ý kiến khách hàng làm cơ sở cho việc cải tiến các vấn đề về chất lượng

7 Không đo lường hợp lý về chất lượng trên cơ sở đánh giá của khách hàng § Nhân viên không được đào tạo trong việc xác định và giải quyết các vấn đề về chất lượng cũng như cải tiến chất lượng

9 Không hình thành các nhóm đề thực hiện các chương trình chất lượng,

10 Đánh giá thành tích và chính sách khen thưởng không gắn liền tiêu chí chất lượng để có thể khuyến khích nhân viên có sự quan tâm tích cực đến công tác chất lượng

11 Không có kê hoạch hợp tác với nhà cung cấp

12 Nhân viên không được phân quyền để thực hiện những nỗ lực cải thiện chất lượng

13 Các hoạt động và sản phâm của doanh nghiệp không được so sánh với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất để làm chuẩn

Nội dung ban đầu Nội dung điều chỉnh

14 Không phải tất cả mọi người đều chịu trách nhiệm về chất lượng.

Không có thời gian cho việc thực

hiện công tác quản trị chất lượng.

Chỉ phí cho chất lượng thường cao

hơn so với những lợi ích hữu hình mà doanh nghiệp nhận được

Không có sự tham gia của người lao động trong việc lập kế hoạch và

triển khai thực hiện công tác quản trị chất lượng

Nhiễu nhân viên cảm thấy rằng | Nhiễu nhân viên cảm thấy rằng

công tác chất lượng là không liên quan | công tác chất lượng là không liên đến tình hình của họ và nhiều người | quan đến họ cảm thấy rằng công việc của họ đang bị đe dọa nếu tham gia vào công tác chất lượng

Mục tiêu nghiên cứu định lượng: Kiểm định mô hình về những rào cản thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diện đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Đà Nẵng Nghiên cứu định lượng cũng xác định mức độ đánh giá của đối tượng khảo sát về các rào cản này Để thực hiện nghiên cứu định lượng với mục tiêu như đã nêu ở trên, đề tài tiến hành xác định phương pháp thu thập dữ liệu; tổng thẻ nghiên cứu và phương pháp lầy mẫu; quy mô mẫu; thiết kế công cụ đo lường Cụ thể như sau:

Phương pháp thu thập dữ liệu và tổng thể nghiên cứu

Phương pháp phỏng vấn trực tiếp bằng bản câu hỏi được sử dụng cho nghiên cứu định lượng Bản câu hỏi được quản lý bởi người trả lời

Tổng thể đối tượng khảo sát là các nhà quản lý trong các tỏ chức ở 8 lĩnh vực nêu ở trên Bản câu hỏi cầu trúc được thiết kế sẵn và sẽ được gởi trực tiếp đến đối tượng khảo sát

Việc xác định kích thước mẫu phủ hợp sẽ đảm bảo được độ tin cậy trong 15

Xác định quy mô mẫu và phương pháp lấy mẫu nghiên cứu, đồng thời sẽ tiết kiệm được chỉ phí, thời gian Do điều kiện nguồn lực của nghiên cứu, mẫu được rút ra từ tông thể theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện có tính đến khả năng đại diện cho tất cả các nhóm doanh nghiệp trong mẫu Theo Hair & ctg (2010), quy mô mẫu được xác định cho phân tích

EFA là theo công thức litem x 5, do vậy quy mô mẫu trong nghiên cứu này là: 18 x5 = 90 đáp viên Tuy nhiên, để tránh tình trạng đáp viên không trả lời hoặc trả lời sai vào phiếu khảo sát thì quy mô mẫu sẽ tăng lên 150 đáp viên

2.5.3 Thiết kế công cụ đo lường

Ban câu hỏi tập trung vào việc thu thập các loại dữ liệu chính sau đây:

- Dữ liệu về một số đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp: quy mô, lĩnh vực hoạt động, thời gian hoạt động, của các doanh nghiệp khảo sát

- Dữ liệu về các rào cản thực hiện TỌM

~ Một số dữ liệu về đặc điểm người trả lời

Vi thé, ban câu hỏi được sử dụng để thu thập dữ liệu trong nghiên cứu này được thiết kế gồm 3 phan, Phan đầu dé thu thập dữ liệu liên quan đến thông tin cơ bản, đặc điểm của các tổ chức được phỏng vấn như lĩnh vực hoạt động, quy mô lao động, thời gian hoạt động và hệ thống quản trị chất lượng đang áp dụng Phân thứ hai nhằm thu thập các giá trị, số liệu để phân tích xác định các yếu tố được coi là rào cản Trong phần này cũng sẽ thu thập được dữ liệu mức độ đánh giá về 18 rào cản thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diện tại các tổ chức Phản cuối nhằm thu thập những thông tin cá nhân của đối tượng trả lời phỏng vấn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Đà Nẵng

2.5.4 Thu thập dữ liệu Việc thu thập dữ liệu được thực hiện tại trụ sở các doanh nghiệp trong mẫu nghiên cứu trong khoảng thời gian từ tháng 11 đến tháng 12 năm 2016

Các doanh nghiệp đều là thành viên của Hội doanh nghiệp trẻ thành phố Đà Nẵng

Bản câu hỏi sau một tuần phát ra cho các nhà quản trị ở các DNNVV được lựa chọn trong mẫu nghiên cứu sẽ được thu về, đánh giá giá trị dữ liệu đã được thu thập được đề quyết định đưa vào phân tích

2.5.5 Kế hoạch phân tích dữ liệu Chuẩn bị dữ liệu: Sau khi thu thập cần phải kiểm tra các dữ liệu để đảm bảo chúng có ý nghĩa, tức là có giá trị đối với việc xử lý và phân tích Đối với các bản câu hỏi có dữ liệu “xấu” (câu trả lời không đẩy đủ, câu trả lời không thích hợp, câu trả lời không đọc được ), có thể khắc phục nhờ vào việc suy luận từ những câu trả lời khác hoặc quay trở lại người trả lời dé làm sáng tỏ vấn đề Đặc biệt, những bản câu hỏi có quá nhiều chỗ trồng chưa hoàn thành và không đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại bỏ Trong nghiên cứu này, 150 bản câu hỏi đã được phát ra, thu về 105 bản câu hỏi, kiểm tra trong số đó có 10 bản câu hỏi không đạt yêu cầu, còn lại 95 bản câu hỏi đạt yêu cầu được đưa vào phân tích dữ liệu

Mã hóa dữ liệu: Mã hóa dữ liệu là quá trình biến các thông tin, lựa chọn trên bản câu hỏi thành dữ liệu kiểu số mà máy tính có thể đọc và xử lý được

Nhập dữ liệu: Dữ liệu được nhập vào phần mềm SPSS 22.0 bằng cách sắp xép thông tin đã mã hóa vào vị trí ô lưu trữ dữ liệu trên máy tính

Các thang đo trong nghiên cứu được kiểm định qua phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), kiểm định hệ số tin cậy Cronbach Alpha Để kiểm định giả thuyết nghiên cứu, nhiều kỹ thuật thống kê được sử dụng, bao gồm: thống kê mô tả với các bảng tần suất và tính giá trị trung bình

Phân tích nhân tố khám pha EFA (Exploratory factor analysis) Sau khi phân tích độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá được tiến hành

Phân tích nhân tố khám phá là kỹ thuật được sử dụng nhằm thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu (nhóm tắt cả các biến thành một số các nhân tố) Phương pháp này rất có ích cho việc xác định các tập hợp biến cần thiết cho vấn đẻ nghiên cứu và được sử dụng đề tìm mối quan hệ giữa các biến với nhau

Trong phân tích nhân tố khám phá, trị số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tó Trị số KMO phải có giá trị trong khoảng từ 0.5 đến 1 thì phân tích này mới thích hợp, còn nếu như trị số này nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu

Ngoài ra, phân tích nhân tố còn dựa vào Eigenvalue để xác định số lượng nhân tố Đại lượng Eigenvalue đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố Những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc Theo tiêu chuẩn Kaiser, chỉ những nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1 thì mới được giữ lại trong mô hình và tiêu chuẩn phương sai trích (Variance explained criteria) la tong phuong sai trich phải lớn hơn 50% Đánh giá độ tin cậy thang đo với hệ số Cronbach Alpha

Phân tích độ tin cậy bằng hệ số Cronbach Alpha là phân tích kiểm định mức độ chặt chẽ mà các biến trong thang đo tương quan với nhau

0.8 là sử dụng được Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng khi thang đo có độ tin

cậy từ 0.8 trở lên đến gần 1 là thang đo lường tốt Tính giá trị trung bình các yếu tố rào cản Việc tính toán giá trị trung bình của các yếu tố rào cản nhằm xác định mức độ đánh giá của các nhà quản trị về những rào cản này là như thế nào, trong các rào cản đó những rào cản nào được xem là rào cản chính đối với việc thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diện tại các DNNVV thành phố Đà Nẵng.

KET LUAN CHUONG 2

PHÂN TÍCH KÉT QUÁ VÀ KET LU

PHÂN TÍCH KET QUA 1 Thống kê mô tả mẫu khảo sát

Số lượng phiếu thu về: 105 phiếu, trong đó có 95 phiếu có dữ liệu được đánh giá là tin cậy để đưa và phân tích

Sau đây là các thông tin về mẫu nghiên cứu:

Bảng 3.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu theo lĩnh vực hoạt động

Lĩnh vực Tin suat Ty Ie (%)

Xây dựng và vật liệu xây dựng 9 95

Sân xuất nông lâm nghiệp 1 i

Chế biến thủy hải sản 3 32

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu nghiên cứu)

Trong 95 doanh nghiệp này có 32 (chiếm 33.68%) doanh trong lĩnh vực sản xuất (gồm Sản xuất công nghiệp, Xây dựng và vật liệu xây dựng, Sản xuất

n thủy hải sản) và 63 (chiếm 66.32%) doanh trong lĩnh vực thương mại dịch vụ (gồm kinh doanh thương mại, dịch vụ du

nông lâm nghiệp, và Chế

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) Như nội dung ở trên, phân tích nhân tố khám phá là một phương pháp

phân tích thống kê dùng đề rút gọn một tập hợp gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair & ctg, 1998) Để xét điều kiện phân tích nhân tố khám phá EFA, ta tiến hành định BarletUs Test cùng với tính giá trị KMO Phân tích dữ liệu có được kết iém quả như sau:

Bing 3.5 KMO and Bartlett’s Test

KMO and Barileit’s Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 66 Bartlett's Test of Sphericity Approx Chi-Square 1644.541457 df 153

(Nguôn: Kết quả phân tích dữ liệu nghiên cứu)

Hệ số KMO có giá trị bằng 0.661, thỏa mãn điều kiện 0.5 < KMO < 1 nên có thê kết luận dữ liệu thực tế phù hợp đề phân tích nhân tố khám phá Đồng thời kết quả kiểm định Bartletts Test có giá trị Sig = 0.000 < 0.05 nên các biến quan sát có tương quan với nhau trong mỗi nhóm nhân tố

Trên cơ sở đó tiến hành phân tích nhân tố khám phá và kết quả có được như sau:

Bảng 3.6 Kết quả phân tích nhân tố khám phá

Nhân tổ | Nhân tô [ Nhân tổ | Nhân tổ | Nhân tô

Ghi chú: Extraction Method: Prineipal Component Analysis

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization

Giải thích các biến số:

V1: Thiếu sự lãnh đạo (Xác định mục tiêu, chính sách chất lượng, ) và tham gia của quản lý cấp cao đối với vấn đề chất lượng

'V2: Các kế hoạch chiến lược không bao gồm các mục tiêu về chất lượng

V3: Các kế hoạch thực hiện chất lượng thường mơ hồ

'V4: Hoạch định chiến lược không dựa trên định hướng khách hàng

'V5: Chất lượng được coi như một hoạt động độc lập, thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban

V6: Thiếu sự khảo sát ý kiến khách hàng làm cơ sở cho việc cải tiến các vấn đề về chất lượng

V7: Không đo lường hợp lý về chất lượng trên cơ sở đánh giá của khách hàng

'V§: Nhân viên không được đào tạo trong việc xác định và giải quyết các

:è chất lượng cũng như cải tiến chất lượng, V9: Không hình thành các nhóm để thực hiện các chương trình chất lượng

V10: Đánh giá thành tích và chính sách khen thưởng không gắn liền tiêu chí chất lượng để có thể khuyến khích nhân viên có sự quan tâm tích cực đến công tác chất lượng, V11: Không có kế hoạch hợp tác với nhà cung cấp V12: Nhân viên không được phân quyền đề thực hiện những nỗ lực cải thiện chất lượng,

V13: Các hoạt động và sản phẩm của doanh nghiệp không được so sánh với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất để làm chuẩn

V14: Không phải tất cả mọi người đều chịu trách nhiệm về chất lượng 'V15: Không có thời gian cho việc thực hiện công tác quản trị chất lượng

V16: Chỉ phí cho chất lượng thường cao hơn so với những lợi ích hữu hình mà doanh nghiệp nhận được

VI7: Không có sự tham gia của người lao động trong việc lập kế hoạch và triển khai thực hiện công tác quản trị chất lượng

V18: Nhiều nhân viên cảm thấy rằng công tác chất lượng là không liên quan đến họ

Căn cứ vào kết quả phân tích cho thấy không có biến nào bị loại khỏi mô hình nghiên cứu Các biến được nhóm gộp thành 5 nhân tố, chúng ta có thể đặt tên cho tương ứng cho Š nhân tố như sau:

~ Nhân tố I: Hoạch định chất lượng kém + Các kế hoạch thực hiện chất lượng thường mơ hồ + Đánh giá thành tích và chính sách khen thưởng không gắn liền tiêu chí chất lượng để có thể khuyến khích nhân viên có sự quan tâm tích cực đến công tác chất lượng

+ Hoạch định chiến lược không dựa trên định hướng khách hàng

+ Không có kế hoạch hợp tác với nhà cung cấp

~ Nhân tổ 2: Thiếu sự tập trung vào khách hàng

+ Thiếu sự khảo sát ý kiến khách hàng làm cơ sở cho việc cải tiến các vấn đề về chất lượng,

+ Chất lượng được coi như một hoạt động độc lập, thiểu sự tương tác, gắn kết giữa các phòng ban

+ Không đo lường hợp lý về chất lượng trên cơ sở đánh giá của khách hàng

+ Nhân viên không được đào tạo trong việc xác định và giải quyết các

:è chất lượng cũng như cải tiến chất lượng + Không hình thành các nhóm liên để thực hiện các chương trình chất lượng

~ Nhân tố 3: Thiếu sự tru tiên nguôn lực cho chất lượng

+ Không có thời gian cho việc thực hiện công tác quản trị chất lượng, + Chỉ phí cho chất lượng thường cao hơn so với những lợi ích hữu hình mà doanh nghiệp nhận được

+ Không có sự tham gia của người lao động trong việc lập kế hoạch và triển khai thực hiện công tác quản trị chất lượng,

+ Nhiều nhân viên cảm thấy công tác chất lượng là không liên quan đến công việc của họ

~ Nhân tô 4: Thiếu trách nhiệm chất lượng

+ Các hoạt động và sản phẩm của doanh nghiệp không được so sánh với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất để làm chuẩn + Không phải tất cả mọi người đều chịu trách nhiệm về chất lượng, + Các kế hoạch chiến lược không bao gồm các mục tiêu về chất lượng

~ Nhân tố 5: Thiếu sự tham gia của tổng thể + Nhân viên không được phân quyền để thực hiện những nỗ lực cải thiện chất lượng

+ Thiếu sự cam kết của lãnh đạo cấp cao đối với vấn đề chất lượng (Xác định mục tiêu, chính sách chất lượng; tổ chức phối hợp các phòng ban; )

Giá trị của đại lượng Eigenvalue (Bảng Total Variance Explained - Phụ lục 2) cho thấy có 5 nhân tố có giá trị lớn hơn 1 Những nhân tố còn lại sẽ bị loại khỏi mô hình

Bảng Total Variance Explained (Phụ lục 2) 5 nhân tố này có tổng phương sai trích đạt 82.499% đáp ứng được tiêu chuẩn Trong đó, 20.033% thay đổi của nhân tố thứ 1 được giải thích bởi các biến quan sát, đối với nhân tố thứ 2 là 19.484%, nhân tố thứ 3 là 15.614%, nhân tố thứ 4 là 15.212 % và nhân tổ thứ 5 là 12.1063.

3.1.3 Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach Kết quả kiểm định hệ số tin cậy Cronbach Alpha của số liệu khảo sát như sau:

Bảng 3.7 Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach Alpha

Nhân tô “Hoạch định chất lượng kém”: Alpha = 0.934

Nhân tổ “Thiếu sự tập trung vào khách hàng”: Alpha = 0.884

Nhân tô “Thiếu sự ưu tiên nguồn lực cho chất lượng”: Alpha = 0.847

Nhân tô “Thiếu trách nhiệm chất lượng”: Alpha = 0.875

Nhân tô “Thiêu sự tham gia của tng thé”: Alpha = 0.887

Với bảng kết quả trên ta thấy hệ số Cronbach Alpha của các nhóm đều lớn hơn 0.8 và hệ số tương quan biến tổng của các items đều lớn hon 0.3 Do đó có thê kết luận rằng các thang đo này là thang đo lường tốt r> Kết quả về mô hình thang đo Trên cơ sở kết quả phân tích EFA và xác định hệ số Cronbach Alpha, tic giả có thể mô tả mô hình thang đo được sử dụng để đánh gia rao cản thực hiện với DNNVV tại Da Nẵng như sau: hệ thống quản trị chất lượng toàn diện

'Hoạch định chất lượng kém

'Thiếu sự tập trung vào khách hàng

Thiếu sự ưu tiên nguồn lực cho chất lượng

Thiếu trách nhiệm chất lượng

Thiếu sự tham gia của tông thé

Hình 3.1 Kết quả mô hình thang đo được kiểm định 3.1.4 Kết quả giá trị trung bình của các biến Để biết được đánh giá về mức độ rào cản của các yếu tố đã được xác định với thang đo đã kiểm định ở trên, chúng ta hãy xem xét giá trị trung bình mức độ đồng ý của các nhà quản trị được phỏng vấn Kết quả giá trị trung bình của 5 nhân tố cùng với các biến quan sát trong các nhân tố đó được biểu thị ở bảng 3.8 sau đây:

Băng 3.8 Kết quả trung bình về mức độ đánh giá các rào căn

Các rào cản trung bình | chuẩn :

Nhân tổ 1: Hoạch định chất lượng kém 3.70

Các kế hoạch thực hiện chất lượng thường mơ hỗ | 3.62 0.958 Đánh giá thành tích và chính sách khen thưởng không gắn liền tiêu chí chất l 8 găn liên tiêu chí chât lượng đê có thê để có thể 4a 0805 khuyến khích nhân viên có sự quan tâm tích cực đến công tác chất lượng,

Hoạch định chiến lược không dựa trên định 3.67 1.026 hướng khách hàng

Không có kế hoạch hợp tác với nhà cung cấp 3.39 0.914

Nhân tô 2: Thiếu sự tập trung vào khách hàng 3.91

Thiểu sự khảo sát ý kiên khách hàng làm cơ sở

Tiêu đề	Rào cản thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diện đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa - Nghiên cứu tại Đà Nẵng
Tác giả	Lê Thị Thùy Tiến
Người hướng dẫn	TS. Nguyễn Thị Bích Thủy
Trường học	Đại học Đà Nẵng
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2017
Thành phố	Đà Nẵng

Định dạng
Số trang	117
Dung lượng	25,85 MB