(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng

(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng

-_ Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến việc phát triển nguồn nhân lực

~_ Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng thời gian qua

~_ Đề xuất giải pháp để phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu a Đối trợng nghiên cứu

Là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng b Pham vỉ nghiên cứu

~ Về mặt nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà

- Về mặt không gian: Đề tài nghiên cứu các vấn đề phát triển NNL tại

Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng

~ Về mặt thời gian: Các giải pháp được đề xuất trong luận văn có ý nghĩa đến năm 2020.

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, luận văn đã sử dụng kết hợp nhiều phương pháp thực hiện nghiên cứu, trong đó chủ yếu là:

~ Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc;

~ Phuong pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia;

- Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tông hợp;

Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục luận văn được bố trí thành 3 chương như sau:

Chương I Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực

Chương 3 Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm

Kinh doanh VNPT Đà Nẵng trong thời gian tới

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu Trong nhiều năm qua, vấn đề phát triển nguồn nhân lực đã có nhiều báo cáo khoa học, giáo trình, các bài viết đăng trên các báo, tạp chí của nhiều tác giả đề cập Các công trình nghiên cứu đều nhắn mạnh về tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực, trong đó có nguồn nhân lực trong doanh nghỉ đồng thời đưa ra những kiến nghị khoa học về các định hướng và giải pháp đối với vấn đề này Liên quan đến nội dung này đã có nhiều công trình, tác giả đi sâu nghiên cứu nỗi bật có một số công trình nghiên cứu sau: a Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

Trên thế giới, kể từ những năm ở thập niên 1990 trở lại đây đã có nhiều nghiên cứu về phát triển NNL một cách có hệ thống, nhất là ở Mỹ, Châu Âu và một số nước phát triển như Anh, Canada, Úc, tiêu biểu nhất là các nghiên cứu của các tác giả dưới đây:

- Kelly D.J, trong mét két quả nghiên cứu về phát triển NNL của nhóm công tác nghiên cứu phát triển thuộc Tổ chức Hợp tác kinh tế Thái Bình Dương công bố năm 2001 trên tạp chi Human Resource Development Outlook đã đưa ra các khái niệm về phát triển NNL Theo quan điểm phát triển, nhóm nghiên cứu cho rằng phát triển NNL là một phạm trù nằm trong, tông thể quá trình về sự nghiệp phát triển con người, phát triển NNL sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh và đạt hiệu quả cao hơn

~ Nhiều nghiên cứu gần đây về phương pháp luận và nội dung phát triển NNL đã được công bó Tiêu biểu nhất có thể kể đến là các tác giả như

Charles A Swanson (2006), Timothy Me Clemon và Paul B.Roberts Các nghiên cứu này đều thống nhất “Mô hình đào tạo mang tính hệ thống gồm phân tích, thiết kế, phát triển, thực hiện và đánh giá (ADDIE) được sử dụng trên 30 năm qua trên thế giới là những nội dung cốt lõi của phát triển NNL trong mỗi tô chức

~ Quan điểm “phát triển nguồn nhân lực chịu sự tác động của năm nhân tố giáo dục — đào tạo, sức khỏe và dinh dưỡng, môi trường, việc làm và sự giải phóng con người Trong quá trình tác động đến sự phát triển của nguồn nhân lực, những nhân tố này luôn gắn bó, hỗ trợ và phụ thuộc lẫn nhau, trong đó giáo dục - đào tạo là nhân tố nền tảng, là cơ sở của tắt cả các nhân tố khác

Nhân tố sức khỏe và dinh dưỡng, môi trường, việc làm và giải phóng con người là nhân tố thiết yếu, nhằm duy trì và đáp ứng sự phát triển bền vững nguồn nhân lực Nền sản xuất càng phát triển, thì phần đóng góp của trí tuệ thông qua giáo dục — đào tạo ngày càng chiếm tỷ trọng lớn so với tổng đóng góp của các yếu tố khác trong cơ cấu giá trị sản phẩm của lao động” của các nhà nghiên cứu cia UNDP (United Nations Development Programe - Chương trình phát triển Liên hợp quốc) trong báo cáo phát triển con người b Tình hình nghiên cứu trong nước Trong những năm qua, ở Việt Nam đã có nhiều người quan tâm và nghiên cứu về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực theo nhiều giác độ khác nhau Trong số đó có một số nghiên cứu điền hình như:

- Nghiên cứu trọng điểm cấp bộ do trường Đại học Kinh tế quốc dân thực hiện năm 2003 với đề tài “Kinh tế tri thức với đào tạo nguồn nhân lực ở đề giáo dục và đào tạo của đất nước phụ vụ phát triển kinh tế - xã hội trong thời kỳ mới: hội nhập và hướng tới nền kinh tế tri thức;

~ Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương (2008) với bài viết “Phát triển con người và phát triển nguồn nhân lực” trong đó đi sâu phân tích về mối liên hệ và vai trò của phát triển NNL đối với phát triển con người trong phát triển kinh tế, v.v [23]

- Theo PGS TS Tran Xuan Cau va PGS TS Mai Quốc Chánh thì phát triển NNL là quá trình tăng lên về ố lượng NNL và nâng cao về mặt chất lượng NNL, tạo ra cơ cấu NNL ngày càng hợp lý Cả ba mặt số lượng, chất lượng, cơ cấu trong phát triển NNL gắn chặt với nhau, trong đó yếu tố quan trọng nhất của phát triển là chất lượng của NNL phải được nâng cao [I ]

- Tác giả Nguyễn Hữu Dũng, trong cuốn sách “ Sử dụng hiệu quả nguồn lực con người ở Việt Nam” đã hệ thống hóa một số vấn đề cơ bản về phát triển, phân bó và sử dụng NNL thời kỳ xây dựng nền kinh tế thị trường ở

~ Bài viết “Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty

Nhà nước” của tác giả Ngô Thị Minh Hằng công bố năm 2008 trình bày một nghiên cứu về thực trạng phát triển nguồn nhân lực mà chủ yếu là hoạt động doanh đào tạo ở các doanh nghiệp Nhà nước thông qua khảo sát một nghiệp trên địa bàn Hà Nội Tác giả đã phân tích, đưa ra một số nhận định khái quát về những yếu kém, tồn tại của công tác đào tạo trong các doanh nghiệp này thời gian vừa qua [9]

~ Tác giả Trần Kim Dung, trong cuốn giáo trình “ Quản trị Nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh, 2011 Giáo trình đề cập đến những vấn đề về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm các khái niệm và thuật ngữ có liên quan đến nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực [5]

~ Tác giả Phan Văn Kha trong “ Đào tạo và sử dụng nhân lực trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam” đã định nghĩa nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghè, trình độ đào tạo, cơ cấu vùng ,, cơ cấu ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực và kỹ năng nghề nghiệp) đáp

~ Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực do PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân,

Th.S Nguyễn Văn Điểm (2011) giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực Nội dung sách có mười chín chương, trong đó chương IX: “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” đã trình bày một cách rõ ràng về nội dung, tiền trình, phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực [7]

- Tập thể giảng viên: Nguyễn Quốc Tuần, Doan Gia Dũng, Đào Hữu

Hòa, Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên đồng biên soạn cuốn sách “Quản trị Nguồn nhân lực”, NXB Thống kê 2006 Giáo trình gồm § chương nói về Quản trị nguồn nhân lực Trong đó, chương 7 tập trung đề cập đến công tác đào tạo và phát triển NNL Những vấn đề chính được đề cập trong chương này gồm các khái niệm và thuật ngữ có liên quan đến nguồn nhân lực, đào tạo và phát NNL [22]

~ Luận văn thạc sĩ kinh tế của Diệp Hương Chi (2013), “Dao tao nguồn nhân lực tại VNPT Đà Nẵng” Luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về đào tạo nguồn nhân lực, phân tích thực trạng nguồn nhân lực và đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực, qua đó, đề xuất giải pháp và kiến nghị để hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại VNPT Đà Nẵng; [2]

- Bài báo khoa học: “ Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn

tương lai Bởi vậy, các tổ chức và đơn vị luôn tìm cách đề duy trì và phát triển nguôn nhân lực của mình Một trong các biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu trên là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Qua đó, bài báo đã nguồn nhân lực và được tham khảo để i [19]

~ Bài báo khoa học: “Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực thúc đây: của Th.S Nguyễn Văn Long trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng Bài làm rõ các nội dung của phát dưng để xây dựng cơ sở lý luận cho đề viết nêu bật được ý_ nghĩa và vai trò quan trọng của động lực thúc đây đối với người lao động Qua đó bài viết cũng đã làm rõ nội dung và các yếu tố mà doanh nghiệp có thể sử dụng để nâng cao hiệu quả kinh doanh bằng động lực thúc đây [15]

Nói tóm lại, cho tới nay có khá nhiều nghiên cứu nhưng chỉ đề cập tới một số khía cạnh liên quan như lao động, thu nhập và đảo tạo mà chưa có một công trình nghiên cứu nào mang tính toàn diện và có hệ thống về phát triển nguồn nhân lực cho ngành viễn thông nói chung cũng như cho Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng nói riêng Nhận thức rõ điều đó, đề tài kế thừa những thành tựu nghiên cứu, đồng thời tiền hành chọn Trung tâm Kinh doanh

'VNPT Đà Nẵng làm nghiên cứu chuyên sâu.

1.1.1 Một số khái niệ: á Nhân lực

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm thể lực, trí lực và nhân cách [7, tr.7]

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, tuổi tác, thời gian công tác, giới tính [12, tr.8]

Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là sức suy nghĩ, sự hiểu biết, tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người [12, tr.8]

Nhân cách được xem là toàn bộ những đặc điểm phẩm chất tâm lý của cá nhân, qui định giá trị xã hội và hành vi của họ b Nguôn nhân lực

Có thể nói, khái niệm về nguồn nhân lực hiện nay không còn xa lạ Tuy nhiên, quan niệm về vấn đề này hầu như chưa thống nhất, tuỳ theo mục tiêu cụ thể mà người ta có những cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực

Có thể nêu lên một số quan niệm như sau

~ Nguồn nhân lực là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong tô chức, bất kể vai trò họ là gì Theo ý kiến này, nói đến nguồn nhân lực là nói đến sức óc, sức bắp thịt, sức thần kinh và nhìn nhận các khả năng này ở trạng thái tĩnh [12, tr.263]

~ Có ý kiến cho rằng, nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con

1.2.1 Xác định cơ cấu nguồn nhân lực Cơ cấu nguồn nhân lực là thành phần, tỷ lệ và mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận của nguồn nhân lực trong tổng thẻ [7, tr267] Những mối quan hệ này bao hàm cả mặt chất lượng và số lượng phản ánh tình trạng NNL của tô chức ở một thời kỳ nhất định

Nói đến cơ cấu NNL là nói đến mối quan hệ về tỷ lệ giữa các bộ phận NNL trong tổng thể, bao gồm cơ cấu theo ngành nghề, nhiệm vụ công việc và đơn vị tổ chức

Cơ cấu NNL được xác định theo yêu cầu của các nhiệm vụ, mục tiêu của tô chức [7, tr.33] Nói cách khác, cơ cấu NNL phải xuất phát từ mục tiêu của tổ chức, từ công việc phải hoàn thành, từ yêu cầu nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và từ quy trình công nghệ mà chuẩn bị cơ cấu NNL cho phù hợp Điều này cũng có nghĩa là, khi chiến lược mục tiêu, điều kiện kinh doanh của địa phương, tổ chức thay đổi thì cơ cấu NNL phải thay đổi tương ứng

Cùng với sự phát triển của tổ chức, sự tiến bộ trong chuyển dịch cơ cầu sản xuất và cơ chế quản lý, cơ cấu NNL cũng sẽ có những chuyền biến theo hướng phù hợp nhằm tăng hiệu quả sử dụng NNL và hiệu quả hoạt động của tô chức Bên cạnh đó, nếu đạt được một cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý sẽ giúp tô chức không những đạt được hiệu quả, mục tiêu trong kinh doanh; sử dụng có hiệu quả từng thành viên mà còn kích thích được tính tích cực lao động của các thành viên trong tổ chức

~ Tiêu chí đánh giá cơ cấu nguồn nhân lực:

*_ Cơ cầu nguồn nhân lực theo ngành nghề : tức là thành phần và tỷ lệ của từng loại nhân lực theo nghề nghiệp trong tổng số

* _ Cơ cấu nguồn nhân lực theo đơn vị, bộ phận : tức là thành phần và tỷ lệ của từng loại nhân lực theo đơn vị tổ chức trong tổng số

1.2.2 Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nguồn nhân lực Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động là kiến thức tông hợp, kiến thức chuyên môn kỹ thuật nghiệp vụ, kiến thức đặc thù cần thiết để đảm đương các chức vụ trong quản lý, kinh doanh và các hoạt động,

Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động là nâng cao trình độ về một loại kiến thức chuyên sâu của một lĩnh vực nào đó

Cần phải nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ vì đây là yếu tố cấu thành năng lực của NNL Đội ngũ nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao sẽ giúp tổ chức nâng cao năng suất lao động và có vai trò làm nòng cốt, có khả năng khởi xướng và dẫn dắt các đổi mới công nghệ, quy trình quản lý sản xuất [4, tr.197] Chính điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tô chức, vì vậy, hầu hết các tô chức hiện nay đều coi trọng và có những chính sách thu hút, giữ chân những người tài giỏi, kích thích tỉnh thần làm việc của họ Do vậy, phát triển NNL không thể không nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động Và việc này chỉ có thể thực hiện được thông qua công tác đào tạo Đồng thời, cao kiến thức, để họ có thể phát huy năng lực bản thân lệc đào đạo phải giúp người lao động nâng Để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực, tổ chức cần:

"Tiến hành đào tạo cho đội ngũ nhân viên;

*_ Phân bổ nhân viên hợp lý, làm việc đúng chuyên ngành tạo được sự phù hợp giữa trình độ chuyên môn nghiệp vụ của NLĐ và công việc

“Xem xét mức độ đáp ứng yêu cầu công việc của người lao động

Tuy nhiên đề tiền hành đào tạo trước hết phải xuất phát từ yêu cầu công việc, từ mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Các tiêu chí đánh giá trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực, bao gồm:

* Tình hình nguồn nhân lực theo trình độ qua các năm (Quy mô phát triển NNL; mức độ phát triển NNL);

"Cơ cầu nguồn nhân lực theo trình độ đảo tạo qua các năm.

1.2.3 Nâng cao kỹ năng của nguồn nhân lực

Kỹ năng của NLĐ chính là sự thành thạo, tỉnh thông về các thao tác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình hình thành một công việc cụ thể nào đó I7 tr266]

Nguồn nhân lực cần có những kỹ năng trên nhằm hỗ trợ và thực hiện công việc hiệu quả hơn Tuy nhiên mỗi vị trí khác nhau sẽ cần những nhóm kỹ năng khác nhau Đối với các vị trí càng cao thì yêu cầu với họ càng khó khăn và phức tạp hơn Chính vì vậy, các nhà quản lý đòi hỏi phải có nhiều kỹ năng hơn và yêu cầu về mức độ thành thục các kỹ năng cũng sẽ cao hơn

Kỹ năng sẽ giúp cho người lao động hoàn thành tốt công việc của mình, quy định tính hiệu quả của công việc Sự rèn luyện trong công việc thực tiễn sẽ giúp người lao động dân lích lũy kinh nghiêm và nâng cao kỹ năng nghề nghiệp Để đánh giá trình độ kỹ năng của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần phải:

+ Phân tích, xác định được các kỹ năng cần có của từng vị trí công việc cũng như của từng tô chức, doanh nghiệp;

+ Mức độ đáp ứng các kỹ năng của NNL;

+ Mức độ gia tăng các kỹ năng cần thiết của NNL qua từng thời kỳ của từng loại cũng như của tông số Để nâng cao trình độ kỹ năng của nguồn nhân lực, doanh nghiệp có thể sử dụng các biện pháp cải thiện kỹ năng của NNL bằng cách:

+ Đào tạo: cử hoặc khuyến khích người lao động đi học, tham gia các cuộc hội thảo của các tổ chức; tổ chức các khóa học ngắn hạn đào tạo kỹ năng do những chuyên gia có kinh nghiệm trong và ngoài nước đảm nhiệm

+ Tự đào tạo: Tạo điều kiện và môi trường cho người lao động ứng dụng kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm thực tiễn

Thực tế cho thấy, kỹ năng được hình thành và phát triển qua quá trình

14 đào tạo, tự đào tạo trong thực tiễn đồng thời cũng phụ thuộc vào kiến thức, kinh nghiệm của bản thân người lao động Vì vậy, người lao động cũng cần phải chủ động, tích cực và luôn có tỉnh thần học hỏi để nâng cao kỹ năng của bản thân

1.2.4 Nâng cao nhận thức của nguồn nhân lực

Nâng cao nhận thức là quá trình làm tăng mức độ sự hiểu biết về công việc mình đang đảm nhận, động tỉnh thần trách nhiệm, tính thích ứng trong hoạt động SXKD của ính tự giác, tính kỷ luật, thái độ, tác phong lao người lao động [7, tr.268]

1.3.1 Nhóm nhân tố bên ngoài Điều kiện bên ngoài có ảnh hưởng một cách gián tiếp hay trực tiếp tới công tác phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp, bao gồm: điều kiện phát triển về kinh tế- xã hội, khoa học công nghệ, thị trường lao động, cơ chế và các chính sách liên quan đến lao động Tổng hợp các nghiên cứu về ảnh hưởng của các điều kiện đối với phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức ở các quốc gia, Abdullah Haslinda (2009) đã chỉ ra rằng: Bối cảnh của phát triển nguồn nhân lực chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi nên kinh tế, triển vọng của nó và các chính sách, thể chế của chính phủ ở mỗi nước [28, tr.490]

Ngày nay, môi trường kinh tế - xã hội đang tạo ra sức ép lớn đối với các doanh nghiệp trong công tác phát triển nguồn nhân lực Đổi mới giáo dục nghề nghiệp sẽ thúc day mạnh mẽ sự phát triển thị trường lao động Đặc biệt, sự phát triển và tiến bộ nhanh của khoa học công nghệ có ảnh hưởng mạnh mẽ tới sự chuyên giao lao động theo hướng nâng cao tỷ trọng nguồn nhân lực chất lượng cao, giảm định mức sử dụng lao động Các nhân tố này có tác động mạnh tới sự phát triển nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp Vì vậy, đòi hỏi nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp phải được trang bị những kiến thức, kỹ năng mới để bắt kịp sự phát triển, từ đó mới có thể làm chủ được công nghệ hiện đại

1.3.2 Nhân tố thuộc về bên trong a Chiến lược phát triển và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp Suy cho cùng, phát triển nguồn nhân lực trong một tô chức là nhằm đáp ứng được mục tiêu phát triển của tổ chức được cụ thể hóa trong chiến lược phát triển Do vậy, chiến lược phát triển của doanh nghiệp có vai trò quyết định tới phát triển nguồn nhân lực Vai trò này thể hiện ở chỗ quyết định mục tiêu, phương hướng phát triển nguồn nhân lực thông qua công tác hoạch định phát triển nguồn nhân lực Bởi vì, khi lập quy hoạch và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, chiến lược phát triển của doanh nghiệp được phân tích để xác định yêu cầu phát triển nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu phát triên sản xuất kinh doanh, cụ thể là đảm bảo được cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý và yêu cầu về nâng cao năng lực thực hiện của các vị trí công tác

Tóm lại, chiến lược phát triển cũng như kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp được xây dựng trên cơ sở các điều kiện bên ngoài và bên trong của tô chức, doanh nghiệp Đến lượt mình, chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh lại làm cơ sở để hoạch định phương hướng phát triển nguồn nhân lực về số lượng, cơ cấu, yêu cầu năng lực và đề xuất các chính sách, giải pháp thực hiện trong từng giai đoạn phát triển của tổ

20 chức, doanh nghiệp b Nhân tố quản lý:

Quản lý nói chung, quản lý phát triển nguồn nhân lực nói riêng có vai trò quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Quản lý các thay đổi về con người và tổ chức nhằm cải thiện hoạt động sản xuất kinh doanh là một trong những chức năng quan trọng của quản lý và phát triển nguồn nhân lực Nhưng trực tiếp hơn, nhân tố quản lý có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu lực và hiệu quả của công tác chỉ đạo, điều phối thực hiện các nội dung từ hoạch định, xây dựng quy hoạch, kế hoạch và triển khai thực hiện phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức c Hign trang Nguén nhân lực Hiện trạng nguồn nhân lực sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu phát triển nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực hiện có càng thấp thì nhu cầu phát triển nguồn nhân lực càng lớn và ngược lại.Vì hoạt động chủ yếu nhất của phát triển nguồn nhân lực là đào tạo và bồi dưỡng, do vậy khi hiện trạng nguồn nhân lực còn hạn chế về năng lực thì nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng còn tăng cao.

Chủ yếu được hình thành và phát triển từ tắm gương của các cấp quản trị Một nhà lãnh đạo tạo ra bầu không khí học tập bằng việc khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên nâng cao kiến thức, sẽ có được một đội ngũ nhân viên thích ứng nhanh nhạy với mọi biến động của thị trường Ngoài ra, các yêu tố như đồng phục, sự giải lao, vui đùa, giải tỏa căng thẳng, sự giúp đỡ giữa nhân viên và quản lý cũng là một trong những yếu tố thúc đây sự phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp d Kha ning tai chính Khả năng tài chính của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn đến thực hiện hoạt động đào tạo phát triển nhân viên Nhiều doanh nghiệp dù biết mình cần phải đào tạo nhân viên nhưng khả năng tài chính không cho phép họ gửi người đi đào tạo tại những cơ sở đào tạo có uy tín e Đặc điểm và quy mô hoạt động Các đặc điểm khác của tổ chức gồm truyền thống văn hóa, quy mô và địa bàn hoạt động, đặc điểm trong điều hành sản xuất kinh doanh v.v có ảnh

~ Trong hoạt động thông tin viễn thông quá trình sản xuất gắn liền với quá trình tiêu thụ sản phẩm, hay nói cách khác hiệu quả có ích của quá trình truyền đưa tin tức được tiêu dùng ngay trong quá trình sản xuất Đặc điểm này đòi hỏi chất lượng dịch vụ viễn thông phải cao nếu không sẽ ảnh hưởng trực tiếp ngay đến người tiêu dùng, chính vì vậy nguồn nhân lực đều được đảo tạo cơ bản chuyên ngành viễn thông

- Là ngành cung cấp dịch vụ trên diện rộng có đặc thù chung toàn ngành với độ phủ toàn quốc, nguồn nhân lực phải đáp ứng khung tiêu chuẩn của Tập đoàn về hành vi, thái độ nhân viên từng bộ phận cho phù hợp.

~ Dịch vụ khai thác dịch vụ trên toàn mạng lưới và có sự phối hợp đồng bộ và liên tục chính vì vậy nhân lực phải đáp ứng yêu cầu về thời gian 24/24 và bố trí làm việc theo ca.

2.1.1 Đặc điểm về công tác tổ chức a Quá trình hình thành và phát triễn

TTKD VNPT Đà Nẵng được thành lập và đi vào hoạt động từ ngày

1/4/2014 Don vi được thành lập trên cơ sở sát nhập các bộ phận kinh doanh, bán hàng của các đơn vị cũ trực thuộc Viễn thông Đà Nẵng là Công ty Điện thoại I, Công ty Điện thoại II, Công ty Tin học và Công ty dịch vụ viễn thông trực thuộc VNPT Đà Nẵng

Từ 1/7/2015, theo đề án tái cơ cầu của Tập đoàn Bưu chính viễn thông

Việt Nam, Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng được tách ra khỏi VNPT Đà Nẵng và trở thành đơn vị kinh tế trực thuộc Tổng Công ty dịch vụ Viễn thông (VNPT VinaPhone) Và đơn vị cũng tiếp nhận thêm nhân sự làm công tác kinh doanh từ các đơn vị dọc như VDC, VTI, VTN

Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng có trụ sở chính đặt tại 50

Nguyễn Du, Phường Thạch Thang, Quận Hải Châu, TP Đà Nẵng, có tư cách pháp nhân, có điều lệ tổ chức và hoạt động, có con dấu riêng, được mở tài khoản ở Ngân hàng, được Tổng Công ty Dịch vụ viễn thông giao quyền quản lý vốn và tài sản tương ứng với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị, có quyền tự chủ kinh doanh theo phân cấp đồng thời chịu sự ràng buộc về quyền và nghĩa vụ đối với VNPT VinaPhone và Nhà nước

Mặc dù, Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng đã tách khỏi VNPT Đà

Nẵng, tuy nhiên 2 đơn vị vẫn phải phối hợp với nhau nhằm đạt được mục tiêu chung là gia tăng thị phần và tăng trưởng doanh thu trên địa bàn thành phó Đà

Nẵng b, Chức năng nhiệm vụ

Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng có chức năng kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ trên địa bàn thành phó Đà Nẵng, cụ thể:

~ Kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ viễn thông - công nghệ thông tin;

- Kinh doanh các dịch vụ phát thanh, truyền hình, truyền thông đa phương

~ Kinh doanh các dịch vụ nội dung, dịch vụ giá trị gia tăng;

~ Kinh doanh các dịch vụ tư vấn, khảo sát, thiết kế, bảo dưỡng, bảo trì, sửa chữa cho thuê công trình, thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin, truyền thông;

~ Kinh doanh, xuất khẩu, nhập khâu và phân phối bán buôn, bán lẻ các vật tư, trang thiết bị thuộc các lĩnh vực điện, điện tử, viễn thông, công nghệ thông tin;

~ Kinh doanh các dịch vụ quảng cáo, dịch vụ truyền thông;

~ Kinh doanh các dịch vụ cho thuê văn phòng, cơ sở hạ tầng viễn thông

~ Kinh doanh các ngành nghề khác khi được Tổng Công ty cho phép và phủ hợp với quy định của pháp luật e Bộ máy tổ chức

~ Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng do Giám đốc Trung tâm phụ trách, có Phó Giám đốc Trung tâm giúp việc quản lý, điều hành; có Kế toán trưởng phụ trách công tác kế toán, thống kê, tài chính; có bộ máy quản lý, giúp việc chuyên môn nghiệp vụ và lực lượng lao động trực tiếp;

~ Khối chức năng, hỗ trợ : có chức năng tham mưu, quản lý hoạt động kinh doanh, công tác tài chính kế toán, hành chính, tông hợp

~ Khối kinh doanh, bán hàng trực tiếp: được tô chức thành các bộ phận bán hàng, chính sách điều hành kênh bán hàng, chăm sóc khách hàng;

- Khối dịch vụ hỗ trợ: có chức năng hỗ trợ thông tin khách hàng, tư vấn, cộng tác viên bán hàng

Ban Giám đốc Trung tâm

Tổng hợp SA Điều hành

Dung loach, Nghiệp vu nhân sự kế toán Ỷ i i vy Ỷ | ty

Phòng Phòng Các Đài hỗ trợ

Nghiệp vụ khách Phòng khách hàng cước hàng TC- bán hàng

So đồ Bộ máy tổ chức tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng

Cụ thể bộ máy tổ chức bao gồm: Ban giám đốc (giám đốc và 3 phó giám đốc), 03 phòng chức năng, 01phòng nghiệp vụ cước, 05 phòng bán hàng khu vực và 01 phòng Khách hàng Tổ chức -doanh nghiệp

Các đơn vị sản xuất trực thuộc Trung tâm được Giám đốc giao nhiệm vụ tùy vào chức năng nhiệm vụ của mỗi đơn vị Đặc biệt là 5 phòng Bán hàng khu vực được giao nhiệm vụ quản lý nhóm khách hàng và phối hợp với đơn vị khối kỹ thuật trên địa bàn mình quản lý nhằm giữ vững và phát triển thị phần Riêng phòng Khách hàng Tổ chức Doanh nghiệp được giao quản lý và tiếp cận nhóm khách hàng tổ chức, doanh nghiệp trên phạm vi toàn thành phó Đà Nẵng Việc phân nhóm theo đối tượng khách hàng và theo khu vực giúp tận dụng được các lợi thế về vị trí địa lý, văn hóa của từng khu vực do đó sẽ giúp các đơn vị bám sát địa bàn hơn

Mô hình tô chức tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng vừa góp phần làm tăng tính hiệu quả trong kinh doanh, vừa đảm bảo tính năng động, khuyến khích các đơn vị thi đua, hỗ trợ lẫn nhau và cùng phát trên mạng lưới kinh doanh

2.1.2 Đặc điểm các nguồn lực của TTKD VNPT Đà Nẵng a Nguôn nhân lực

'Với đặc thù là một đơn vị hoạt động ở lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông - CNTT, thì nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng đối với hiệu quả sản xuất kinh doanh Để thấy được tình hình nguồn nhân lực ảnh hưởng như thế nào đến công tác phát triển nguồn nhân lực trong thời gian đến, đề tài sẽ phân tích đặc điểm nguồn nhân lực hiện có của Trung tâm

Thực hiện chủ trương tái cơ cấu của Tập đoàn nên số lượng nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng trong năm 2015 tăng 34,63% so với năm 2014, nguyên nhân là do Trung tâm phải tiếp nhận nhân sự từ VNPT Đà Nẵng và các đơn vị thuộc ngành dọc như VNT, VTI, VDC để phù hợp với mô hình kinh doanh mới, với nhiệm vụ là đầu mối cung cấp toàn bộ các dịch vụ viễn thông -CNTT trên địa bàn thành phó, nên việc gia tăng số lượng là yêu cầu tắt yếu đề đáp ứng công việc, điều này được thể hiện tại bảng 2.1

Bảng 2.1 Số lượng nguồn nhân lực của TTKD VNPT Đà Nẵng qua các năm

TT Chỉ tiêu Nam 2014 | Nam 2015

1 | Tổng số lao động (người) 205 276

2 | Lượng tăng tuyệt đối (người) 71

(Nguồn: Xứ lý số liệu từ phòng THNS cung cắp)

Với đặc điểm là đơn vị khối kinh doanh, bán hàng và công tác chăm sóc khách hàng nên phần nào cơ cấu lao động theo giới h cũng chịu ảnh hưởng không ít bởi tính chất công việc Điều này được thể hiện rõ khi xem xét cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính tại Hình bảng 2.2 dưới đây Có đến

67.8% là lao động nữ, tập trung ở khâu bán hàng, đây cũng là một lợi thế của đơn vị Bảng 2.2 Nguôn nhân lực của TTKD VNPT Đà Nẵng theo độ tuổi và giới tính

(Nguôn: Xử lý số liệu từ phòng THNS cung cấp)

Sơ đồ minh họa cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính thể hiện rõ hơn cơ cấu nguồn nhân lực của Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng,

Hình 2.1 Nguồn nhân lực của TTKD VNPT Đà Nẵng theo giới tính

-_ VỀ độ tuổi nguồn nhân lực Điều dễ dàng nhận thấy trong nguồn nhân lực của Trung tâm là số lao động trong độ tuôi từ 31-50 chiếm gần 80% lực lượng lao động Có thể cho rằng đây là một trong những yếu tố thuận lợi của nguồn nhân lực Trung tâm, vì ở độ tuổi này người lao động đang có sức khỏe, cũng đã tích lũy được một số kinh nghiệm nên.Tuy nhiện, đội ngũ NNL đang có xu hướng giả hóa, do trong những năm gần đây hầu như không tuyển dụng mà thực hiện chủ trương tỉnh giảm lao động, nâng cao năng suất lao động thông qua việc giao khoán địa bản.

toàn mạng, trong khi đó chỉ phí lại bao gồm chỉ phí trực tiết chi phí giá vốn phải trả các đơn vị trong ngành (hạch toán tập trung tại Tổng Công ty) nên các chỉ tiêu về lợi nhuận tạm thời chưa đánh giá được

Là đơn vị đầu mối cung cấp dịch vụ viễn thông nên công tác phát triển thuê bao, phát triển điểm bán ảnh hưởng rất lớn đến việc hoàn thành kế hoạch SXKD của đơn vị, nó góp phần làm tăng doanh thu, mở rộng thị phần Hiện nay, do nhu cầu về dịch vụ điện thoại cố định đã bão hòa nên chú trọng đến thuê bao internet cáp quang, truyền hình MyTV và đặc biệt là dịch vụ di động trả sau, trả trước Vinaphone Sau tái cơ cắu, với sự dìu dăt của lãnh đạo Trung tâm và sự quyết tâm, nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên thì kết quả đạt được bước đầu nhìn chung khả quan hơn, thể hiện rõ chỉ tiêu thu nhập bình quân đầu người tăng 1 triệu đồng so với năm 2014, đồng thời các chỉ tiêu về phát triển thuê bao cũng tăng hơn so với năm 2014, điều này được thể hiện tại bảng 2.4 dưới đây

Bảng 2.4 Tình hình SXKD tại TTKD VNPT Đà Nẵng qua các năm

STT Chỉ tiêu Năm 2014 | Năm 2015

1_ | Doanh thu VTCNTT (Triệu đồng) 425.688 459.783 2 | Số Thuê bao phát triển (mới Thuê bao),

2.2 | Điện thoại di động trả sau 6.594 6.884

2.3 | Điện thoại di động trả trước 76.479 179.805

STT Chỉ tiêu Năm 2014 | Năm 2015

2.6 | Dich vu truyén hinh MyTV 1.805 3.735

3 | Số Điểm bán lẻ VinaPhone (Điểm), 733 950

4 |Thu nhập bình quân (Triệu đồng 7,5 85

(Nguồn: Số liệu từ phòng KHKT và THNS cung cấp)

Quy mô nguồn nhân lực trong tổ chức phụ thuộc rất mhiều vào chiến lược phát triển, mô hình hoạt động, của tô chức đó Đề hiểu hơn về tình hình phát triển nguồn nhân lực của Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng thời gian quan, chúng ta cần xem xét cơ cầu nguồn nhân lực dưới hai góc độ là cơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận và cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề a Co cầu nguồn nhân lực theo bộ phận Cơ cấu lao động theo bộ phận là thành phần và tỷ lệ của từng loại nhân lực theo đơn vị tổ chức trong tông số Trong thời gian qua, Trung tâm đã chú trọng trong việc xây dựng một cơ cầu nguồn nhân lực theo bộ phận tương đối hợp lý, tỷ lệ người lao động ở các đơn vị tham mưu và các đơn vị trực tiếp sản xuất nhằm đảm bảo cho bộ máy sản xuất vận hành, phù hợp với mô hình sau tái cơ cấu Tuy nhiên vẫn có một số hạn chế mà đơn vị cần khắc phục Chúng ta sẽ tìm hiểu cụ thể hơn về cơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng được thể hiện ở Bảng 2.5

Bang 2.5 Cơ cấu nguồn nhân lực của TTKD VNPT Đà Nẵng theo bộ phận

7 | Hỗ trợ bán hàng 23 1122 | 51 18,48 § | Khách hàng Tổ chức-DN 4 1,95 19 6,88

(Nguồn: Số liệu từ phòng THNS cung cấp)

Theo số liệu tại Bảng 2.5, ta có thể nhận thấy được tỷ trong lao động tại các bộ phận trực tiếp bán hàng và hỗ trợ bán hàng chiếm hơn 70% lao động và tỷ trọng này có xu hướng tăng lên 77% trong năm 2015, đặc biệt là gia tăng ở bộ phận hỗ trợ bán hàng và phòng khách hàng Tổ chức doanh nghiệp Cơ cấu như vậy là phù hợp với đơn vị chuyên bán hàng và cung cấp dịch vụ và cũng phù hợp với định hướng phát triển của Trung tâm Sở dĩ năm

2015, số lượng lao động dịch chuyển từ các Phòng bán hàng khu vực về phòng khách hàng Tổ chức doanh nghiệp là vì Tổng công ty đang tập trung vào việc giữ và phát triển nhóm khách hàng doanh nghiệp, đây là nhóm mang lại phần lớn doanh thu cho Trung tâm Và dự kiến, số lượng lao động tại bộ phận này sẽ gia tăng trong các năm tiếp theo

Bên cạnh đó, tỷ trọng lao động của các phòng chức năng cũng tăng từ 12% trong năm 2014 lên 14% trong năm 2015, nguyên nhân một phần là đội ngũ bảo vệ tại phòng Tổng hợp nhân sự tăng, phần khác là do thị trường viễn thông ngày càng cạnh tranh khóc liệt giữa các đơn vị Viettel, FPT nên các bộ phận tham mưu các chính sách kinh doanh, bán hàng phải nhạy bén, thường xuyên cập nhật tình hình thị trường để ban hành các chính sách phù hợp, hỗ trợ công tác bán hàng, giữ khách hàng Do vậy, đòi hỏi lao động tại khối tham mưu cũng phải tăng về chất lẫn lượng

Nhìn chung, cơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận tại Trung tâm thời gian qua cũng khá hợp lý Tuy nhiên, để việc tham mưu, bố trí lao động tại các đơn vị được hợp lý thì vai trò của Phòng Tổng hợp nhân sự rất quan trong nhưng lực lượng lao động tại phòng này rất mỏng, mặc dù nhìn vào số liệu trong bảng 2.5 thì số lượng lao động phòng Tổng hợp nhân sự tăng gấp đôi so với năm 2014 nhưng lại tăng số lao động bảo vệ, lái xe, thực chất chỉ có 2 người làm về công tác tiền lương, nhân sự Đây cũng là vấn đề khá nan giải của Trung tâm khi đang thực thi chính sách luân chuyên lao động hàng năm do Tổng công ty yêu cầu.

Sau đây là cơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận của Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng năm 2015

'# Kể hoạch, kể toán '# Điều hãnh Nghiệp vụ

'# Nghiệp vụ tính cước '# Tônghợp nhân sự

# Khách hàng Tỏ chúc-DN

Hình 2.3 Cơ cắu NNL của TTKD VNPT Đà Nẵng theo bộ phận năm 2015

“Theo hình 2.3, chúng ta có thê thầy rất rõ là nguồn nhân lực tại các đơn vị trực tiếp bán hàng, tiếp xúc khách hàng chiếm tỷ trọng rất lớn Chỉ tính riêng tại các Phòng Bán hàng khu vực đã chiến đến 51, 09% tổng số lao động, tiếp đến là phòng Đài hỗ trợ khách hàng (18,48%), phòng Khách hàng tô chức doanh nghiệp (6,88%), còn các phòng tham mưu như Kế hoạch kế toán, Điều hành Nại Đ vụ và Tổng hợp nhân sự có số lượng lao động đồng đều nhau cơ cầu nguồn nhân lực của đơn vị có thực sự được bố trí hợp lý hay không, chúng ta tiếp tục tìm hiểu cơ cầu nguồn nhân lực theo ngành nại b Cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề Cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề là thành phần, tỷ lệ của từng loại nhân lực theo ngành nghề trong tổng số Việc phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực theo ngành nghề nhằm đánh giá mức độ phù hợp giữa chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo với nhiệm vụ và tính chất công việc được giao, đây là cơ sở để phân công, đánh giá và bố trí lao động cho phù hợp hay không phù hợp với chuyên môn hay không Đây là một trong những yếu

38 tố quan trọng giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển

Dé đáp ứng nhu cầu phát triển của đơn vị, thời gian qua, cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề có những sự thay đổi nhất định, tuy nhiên mức độ thay đổi không đáng kẻ, điều này được thể hiện ở Bảng 2.6

Bảng 2.6 Tình hình NNL của TTKD VNPT Đà Nẵng theo ngành nghề

TT Ngành nghề SL Ty lệ SL Tỷ lệ

5 | Dién tir, Dign tir Vien thong | 43 20,98 4 1703 Quan tr hành chính công,

6 | kinh tế phát triển, Ngoại 12 5,85 18 6,52 thương, du lịch, lao động

(Nguôn: Xử lý số liệu từ phòng THNS cung cắp)

Dựa vào số liệu tại Bảng 2.6, chúng ta có thẻ nhận thấy tỷ lệ Nguồn nhân lực được đào tạo các ngành nghề liên quan đến viễn thông như khai thác viễn thông, điện tử viễn thông, viễn thông, CNTT chiếm hơn 50%, bởi do tính lịch sử và đặc thù của doanh nghiệp viễn thông Và số lượng nguồn nhân lực được đào tạo liên quan đến nhóm ngành thuộc khối kinh tế có tăng nhẹ từ 62 lao động lên 87 lao động trong năm 2015

Mặc dù, tỷ trọng các ngành liên quan đến kinh tế có tăng nhẹ trong 2015, nhưng nhìn chung cơ cấu theo ngành nghề chưa thực sự hợp lý, bởi cơ cấu ngành nghề liên quan đến viễn thông, CNTT cao nhưng chủ yếu tập trung tại bộ phận bán hàng Đây là điểm thuận lợi nhưng cũng là khó khăn vì doanh nghiệp phải đào tạo lại các nghiệp vụ kinh doanh, kỹ năng bán hàng cho người lao động để có thể đáp ứng được việc bán hàng Tương như vậy,

Để xem xét sự phát triển về trình độ chuyên môn nghiệp vụ thì cơ cấu nguồn nhân lực đã qua đào tạo là một trong các tiêu chí phản ánh chất lượng rõ nét nhất Đây là một trong những nội dung cơ bản nhất khi xem xét, đánh giá nguồn nhân lực của một tổ chức Tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng, cơ cấu này được ước lượng theo tỷ lệ nguồn nhân lực giữa các bậc: Sau đại học, đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp, sơ cấp nghề và lao động phô thông

Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và đổi mới liên tục trong Tĩnh vực công nghệ thông tin, tính chất công việc ngành viễn thông cũng ngày càng phức tạp,chịu sức ép cạnh tranh ngày càng lớn, đòi hỏi trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nguồn nhân lực cũng phải hợp lý, đáp ứng được yêu cầu công việc của tô chức Từ đó, cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn cần chuyển dịch theo hướng hợp lý và tiến bộ, nghĩa là trình độ của đội ngũ nhân lực phải đáp ứng được yêu cầu công việc, trình độ phát triển của tổ chức

Trong thời gian qua, để đáp ứng được yêu cầu kinh doanh, Nguồn nhân lực Trung tâm không những tăng về số lượng mà còn nâng cao về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, được thể hiện qua số liệu tại bảng 2.7

Bảng 2.7 Tình hình nguồn nhân lực của TTKD VNPT Đà Nẵng theo trình độ chuyên môn

TT Chỉ tiêu SE TL SE TL

3 | Cao đăng, trung cấp 3 16,10 42 15,22 4 | Công nhân, sơ cấp 39 28,78 66 23,91

(Nguồn: Số liệu từ phòng THNS cung cáp)

Theo sé ligu 6 bang 2.7 ching ta nhan thay số lượng nguồn nhân lực có trình độ đại học và sau đại học chiếm tỷ lệ khá cao trong tổng số lao động tại Trung tâm và có xu hướng tăng nhẹ trong năm 2015 Nếu như trong năm lọc chiếm m 60,87 trên tổng số Nguyên nhân, một mặt là do người lao động tự học để nâng cao trình độ, mặt khác TTKD VNPT Đà Nẵng có dành một phần kinh phí để hỗ trợ cho người lao động đi đảo tạo dài hạn tại các trường trong nước

2014 Trung tâm toàn chỉ có 113 người có trình độ đại học, sau đại

55,12% trên tổng só, thì năm 2015 con số này tăng lên 16§ người

Ngoài ra, nguồn nhân lực có trình độ cơ cấp, công nhân cũng chiếm ty lệ không nhỏ trong cơ cấu nguồn nhân lực Nguyên nhân là do đặc thù của lịch sử ngành viễn thông là đội ngũ công nhân xử lý, lắp đặt và điện thoại viên, nhân viên giao dịch được đào tạo từ Trường Công nhân Bưu điện, đây là trường đào tạo nội bộ để cung cấp nguồn nhân lực, đáp ứng công việc của ngành Trước sự thay đổi của ngành vễn thông đòi hỏi người lao động không những tự hỏi hỏi tích lũy kinh nghiệm, mà họ còn phải nâng cao trình độ chuyên môn đề phù hợp với yêu cầu mới Mặc dù, vẻ số lượng tuyệt đối, ta thấy số lượng lao động có trình độ cao đẳng, trung cắp, sơ cấp tăng 16 người so với năm 2014, nhưng về mặt tỷ trọng trong cơ cấu nguồn nhân lực lại giảm

Dựa vào số liệu tại bảng 2.8 dưới đây, ta có thể thấy rõ sự biến động trình độ Nguồn nhân lực của Trung tâm Nhìn chung trình độ nguồn nhân lực có xu hướng gia tăng qua các năm Trong đó thì, số lượng nguồn nhân lực có trình độ đai học tăng 51 người và đạt tốc độ tăng so với năm 2014 là 47,22%, tốc độ tăng cao hơn tốc độ tăng của tổng thê là 34,64% Đặc biệt, nguồn nhân lực có trình độ sau đại học tăng nhanh, tăng 80% so với năm 2014 Như vậy có thể thấy được, nguồn nhân lực có trình độ đại học sau đại học tăng nhanh cả về số lượng lẫn tốc độ so với tông thé

Ngoài ra, nguồn nhân lực có trình độ sơ cấp, trung cấp, cao đẳng cũng gia tăng về mặt số lượng, tuy nhiên về mặt tốc độ tăng thì tăng chậm hơn so.

42 với nguồn nhân lực có trình độ đại học và sau đại học Cụ thẻ, nguồn nhân lực độ tăng 27,27%), nguồn p, công nhân tăng 7 người, về tốc độ tăng 11,86%) so.

nhân lực trình độ sơ với năm 2014 Và tốc độ tăng này thấp hơn so với tốc độ tăng của tổng thể Bảng 2.8 Sự biến động nguồn nhân lực của TTKD VNPT Đà Nẵng theo trình độ chuyên môn

TT Chỉ tiêu SL SL _ | Biếnđộng `

Nguyên nhân của việc gia tăng trình độ nói trên là do việc tái cơ cấu Trung tâm tiếp nhận lao động từ các đơn vị ngành dọc về, mà các lao độ này hầu như có trình độ chuyên môn từ cao đẳng trở lên Ngoài ra, hàng năm người lao động cũng tự học để nâng cao trình độ chuyên môn nhằm phục vụ cho công việc của mình và để khẳng định bản thân Để thấy rõ hơn cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn tại

Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng được thể hiện cụ thê ở hình 2.4

Côngnhân, sơ cáp 4 8 San đại hoc

Hình 2.4 Cơ cấu NNL của TTKD VNPT Đà Nẵng năm 2015 theo trình độ chuyên môn

Theo hình 2.4, chúng ta thấy rất rõ vào năm 2015 nguồn nhân lực có trình độ đại học chiếm một tỷ lệ rất lớn trong tổng số nhân lực ở đơn vị, chiếm 57,62% tổng số lao động Để hiểu rõ hơn về trình độ CMNV của nguồn nhân lực trong các bộ phận tại Trung tâm, chúng ta sẽ tìm hiểu và phân tích về trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực tại các bộ phận Số liệu này được thể hiện rõ tại bảng 2.8

Bảng 2.9 Cơ cấu NNL tại các bộ phận theo trình độ chuyên môn

Tr Bộ phận DH, | ging, | so | PM | ding, | Sợ

Sau | trong | cép | 8 | Trung | cép DH cấp Ặ DH | oe cấp

2 | Kế hoạch, kế toán 341 0449| 0449| 3.62] 036] 036 Điều hành Nghiệp

TT Bộ phận DH, Sau DH Trung đẳng, | Sơ DH, đẳng, | Sơ cap | py Trung š | Sau cap A cap cap

4 | Nghiệp vụ cước 976| 1,46] 3,41] 652] 1,09] 1,09 5 | Tông hợp, nhân sự 049] 0.98] 0.98] 1.45] 0,72] 2,17 6 | Bán hàng khuvực | 28,29] 9.27] 21,95]26,81] 7,97] 16,30 7 | Hỗ tro ban khang 634] 2,93] 1,95] 11.23] 3,99] 3.26

Nhìn vào số liệu tại bảng 2.8, chúng ta có thể thấycơ cấu Nguồn nhân lực theo trình độ tại các bộ phận đều có sự thay đổi trong thời gian qua Các bộ phận ở khối chức năng có trình độ chuyên môn nghiệp vụ khá cao, hầu hết nhân viên đều đạt trình độ Đại học, Cao đăng, chỉ riêng phòng THNS do có đội ngũ bảo vệ nên cơ cấu lao động trình độ sơ cấp khá cao ( 2,17%) so với tổng số nguồn nhân lực Do là một đơn chuyên về mảng kinh doanh, cung cấp dịch vụ, nên bộ phận bán hàng, tập trung khá đông và chủ yếu là lao động có trình độ Đại học và sơ cấp, phân hóa rõ ràng do đặc thù công việc

“Trong những năm qua, đặc biệt là sau tái cơ cấu, Trung tâm Kinh doanh

VNPT Đà Nẵng có nhiều phương pháp và chính sách tạo điều kiện cho cán bộ viên chức tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn và dài hạn nhằm nâng cao trình độ, hệ thống hóa lại các quy trình cung cấp dịch vụ viễn thông cho nhân viên Số lượt lao động được đào tạo nghiệp vụ của Trung tâm qua các năm được thể hiện ở bảng 2.10 dưới đây.

Băng 2.10 Tình hình đào tạo nguồn nhân lực của TTKD VNPT Đà Nẵng thời gian qua

TT Nội dung đào tạo Năm 2014 Năm 2015

1 | Ky nang quan ly, lãnh đạo 4 8

5 | Quy trinh phát triên dịch vụ 55 80

„im học (phân mềm quân lý, tác 3 55 nghiệp)

7 _| Nghiệp vụ kê toán 2 4 § | Kỹ năng bán hàng, CSKH 45 65 g | Quản ẽý, chăm súc và phỏt triộn điểm " 2 ban lẻ lo Tập huần các nghiệp vu liên quan đến 55 10s dịch vụ viễn thông mới

1 | Nghiệp vụ liên quan đến công tác 3 7 truyền thông

12 | Tập huân về PCCC, an toàn VSLD 205 276

(Nguôn: Số liệu từ phòng THNS cung cấp)

Nhìn vào số liệu tại Bảng 2.10, chúng ta có thể thấy, nội dung kiến thức đào tạo khá phong phú, chủ yếu tập trung vào bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ như quy trình cung cấp, phát triển dịch vụ, kỳ năng bán hàng, CSKH, chăm sóc điểm bán và các dịch vụ CNTT mới do Trung tâm được nhận bàn giao nhằm bỗ sung những kiến thức cần thiết cho đội ngũ bán hàng, CSKH đề giải quyết công việc Đào tạo về lý luận chính trị khá thấp, chủ yếu dành cho các Trưởng phòng chức năng, ban Giám đốc Hiện nay, đối với Trung tâm chỉ tiêu được cử CBCNV đi đài hạn ở bậc Đại học, cao đẳng rất thấp nên chủ yếu là người lao động tự học để nâng cao trình độ chuyên môn của mình

46 Để tìm hiểu về thực trạng mức độ đáp ứng về trình độ chuyên môn nghiệp vụ tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng, tác giả đã tiến hành khảo sát bằng phiếu điều tra người lao động hiện đang công tác tại đơn vị

Các thành tố của trình độ chuyên môn nghiệp vụ được chỉ tiết hóa trong bảng câu hỏi thành ba tiêu chí đánh giá và được đo lường ở năm mức độ từ rất yếu

từng mức Kết quả khảo sát nhân viên Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng khi đánh giá về trình độ chuyên môn nghiệp vụ thể hiện ở Bang 2.11

Bảng 2.11 Mức độ đỏp ứng của NNL TTKD VNPT Đà Nẵng về trỡnh độ chuyên môn nghiệp vụ

Mức độ đáp ứng Tiêu chí đánh giá Rit] | Binh | | Rat | Tong

„ |Yếu Tốt | „ yếu thường tốt

Kha nang thực hành chuyên môn nghiệp vụ

Hiệu biệt về môi trường hoạt động,

Hiệu biệt vê kiên thức vĩ mô (xã

0| 9/6| 539|26.1|104| 100 hội, chính trị, pháp luật )

(Nguồn: Kết quả điều tra, khảo sắt tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng năm 2015)

Kết quả đánh giá về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ đáp ứng từng mức được chia cụ thể theo từng tiêu chí một Nhìn vào kết quả của tiêu chí Khả năng thực hành chuyên môn nghiệp vụ ta thấy có đến 28,7% đội ngũ lao động trong đơn vị đáp ứng ở mức trung bình các yêu cầu chuyên môn, 42,6% độ ngũ đáp ứng ở mức tốt các yêu cầu công việc và 21,7% đội ngũ lao động đáp ứng rắt tốt yêu cầu công việc, 0% đội ngũ lao động đáp ứng rất yếu Như vậy, có thê thấy khả năng thực hành chuyên môn, nghiệp vụ được người lao động đánh giá khá cao Với tiêu chí Hiểu biết về kiến thức vĩ mô thì người lao động cũng đánh giá khá tốt Tuy nhiên, tiêu chí /iểu biết về môi trường hoạt động của tổ chức được đánh giá có phần thấp hơn, có đến 46,1% người lao động đáp ứng ở mức trung bình, thậm chí có đến 15,7% người lao động đáp ứng yếu Có thể thấy trong các tiêu chí đánh giá về chuyên môn, nghiệp vụ thì tiêu chí Hiểu biết về môi trường hoạt động của tô chức là tiêu chí mà người lao động đáp ứng kém nhất Có thể nhận thấy khả năng đáp ứng công việc của NLD 6 ngành viễn thông chỉ ở mức trung bình, phần lớn chỉ giải quyết nghiệp vụ công việc, hạn chế ở kiến thức thực tế và các kiến thức mang tính bao quát Như vậy, có thê thấy bản thân người lao động đánh giá mức độ đáp ứng về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ đối với công việc của mình ở mức trung bình khá, Š hiện ở giá trị trung bình 3,5 trong thang điểm từ 1 đến 5

Theo đánh giá của Trung tâm về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực thì hầu hết cán bộ công nhân viên đều tốt nghiệp các cơ sở đào tạo đại học trong nước, đáp ứng được yêu cầu vẻ trình độ bằng cấp Tuy nhiên theo phân tích và đánh giá của Trung tâm về nguồn nhân lực thích hợp và đáp ứng được yêu cầu công việc tại các đơn vị chỉ nằm ở mức độ vừa phải, trong phạm vi 60% dén 80%

Bên cạnh đó, đội ngũ nguồn nhân lực thiếu kiến thức chuyên môn liên quan đến kiến thức thực tế và hạn chế ở kiến thức chuyên sâu

Trong thời gian qua, Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng đã có nhiều chính sách đề tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên tham gia các khóa học đào tạo ngắn hạn và dài hạn nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ như:

~ Đào tạo trong công việc

+ Hướng dẫn, kèm cặp: được thực hiện bởi một trưởng phòng, chuyên

48 viên có trình độ cao hoặc cửa hàng trưởng có thâm niên công tác kèm cặp, hướng dẫn người làm cùng bộ phận, đặc biệt là các nhân viên mới đảm nhận công việc nhằm bước đầu làm quen, nắm bắt dan quy trình thực hiện các nhiệm vụ được giao Đối với các bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách hang thường xuyên như giao dịch viên, thì việc đào tạo được thực hiện theo quy trình:

*Thứ nhất phải học và nắm rõ quy trình cung cấp dịch vụ, giải quyết khiếu nại;

*Thứ hai là đào tạo cơ bản công việc, chỉ dẫn các thao tác khai thác các phần mềm ứng dụng tác nghiệp trong quá trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng ;

*Thứ ba là phân công công người trực tiếp chỉ dẫn, thực hành trực tiếp tại cửa hàng để nắm rõ và xử lý các tình huống, linh hoạt đối với từng đối tượng khách hàng Thông qua quá trình đào tạo, người hướng dẫn sẽ đánh giá xem nhân viên mới có thể đáp ứng được yêu cầu công việc hay không, phân tích những ưu và khuyết điểm của họ đề kiến nghị bố trí công việc cho phù hợp với khả năng và tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình đào tạo sau này

Phương pháp này đã và đang phát huy được tính hiệu quả trong công tác điều hành sản xuất kinh doanh, cơ quan rất ít tốn chỉ phí đầu tư cho việc phòng học, người học nắm bắt nhanh các vấn đề thực tế và có kết quả đào tạo nhanh chóng Tuy nhiên, hình thức này cũng khiến một số nhân viên mới khó tiếp thu bởi trình độ khả năng sư phạm của người hướng dẫn, dễ bị lặp theo những khuyết điểm, sai sót của người hướng dẫn, không tạo được môi trường sáng tạo cho người mới; đặc biệt là không nắm bắt được những quy định mới, công nghệ mới của ngành viễn thông để phù hợp với điều kiện kinh tế xã hội

+ Tổ chức các khóa học nghiệp vụ ngắn hạn:

Các khóa học ngắn hạn, được tổ chức bởi chính các phòng chức năng để giúp cán bộ công nhân viên bổ sung các kiến thức mới trong nghiệp vụ, giải quyết các vấn đề vướng mắc trong công việc Thông qua các khóa học

diễn ra trong thời gian rất ngắn, trong vòng 2 ngày trở lại

- Đào tạo ngoài nơi làm việc

+ Đào tạo ngắn hạn bằng việc tổ chức các lớp đào tạo ngắn ngày để bồi dưỡng nghiệp vụ, công nghệ mới hoặc tổ chức các hội thảo chuyên đề về các giải pháp thu hút, giữ khách hàng và gia tăng thị phần Ngoài ra, Trung tim cũng mở các lớp đào tạo ngắn ngày dành cho nhóm lao động trực tiếp thi nâng bậc Do đặc thù của ngành viễn thông là công nghệ liên tục thay đổi, ngày cảng nhiều dịch vụ gia tăng trên dịch vụ di động, nên việc cử cán cán bộ quản lý, đội ngũ bán hàng doanh nghiệp tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn về dịch vụ mới doTéng Céng ty tổ chức dưới nhiều hình thức như tham gia trực tiếp tại cơ sở đào tạo hoặc học trực tuyến

+ Đào tạo dài hạn tại các trung tâm, trường có uy tín trong nước

Một số nhân viên đủ điều kiện về thời gian công tác, vị trí chức vụ sẽ được cử đi đảo tạo chuyên môn dài hạn tại các trường đại học trong nước, trường chính trị Theo phương pháp này thì các học viên tiếp thu kiến thức dễ dàng và có hệ thống hơn nhưng lại đòi hỏi chỉ phí đào tạo lớn hơn và tốn nhiều thời gian, có phần ảnh hưởng đến công việc mà CBCNV đang đảm nhiệm, nên số lượng CBCVN được cử đi đào tạo theo phương pháp này có phần hạn chế, và theo chỉ tiêu của Tổng công ty, chủ yếu hình thức đào tạo này dành cho các cán bộ quản lý và các chuyên viên tại phòng chức năng

2.2.3 Kỹ năng của nguồn nhân lực Dé nâng cao năng lực của đội ngũ nguồn nhân lực, ngoài việc tăng cường trình độ chuyên môn, nghiệp vụ thì một yếu tố có vai trò quan trọng trong việc

$0 phát triển nguồn nhân lực đó là cải thiện kỹ năng cho cán bộ nhân

Trong quá trình đảo tạo cán bộ nhân viên, nội dung kiến thức thường được tập trung vào định hướng công việc, chuyên môn nghiệp vụ và còn đề cập đến lý thuyết quá nhiều, chưa giành nhiều thời gian để đưa ra các dẫn chứng, tình huống cụ thể đẻ đặt vấn đề và giải quyết vấn đề Đặc biệt, đối với các kỹ năng thường xuyên tác nghiệp trong công việc hàng ngày như tin học, kỹ năng trong xử lý tình huống như giao tiếp, đàm phán, giải quyết công việc ít được chú trọng nên không phát huy được khả năng của người lao động, chưua khơi day tính sáng tạo của người lao động

Tìm hiểu thực trạng về mức độ đáp ứng các kỹ năng cần thiết của người lao động với công việc tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng, các thành tố của kỹ năng được chỉ tiết hóa trong bảng câu hỏi thành 11 tiêu chí và được đo lường ở 5 mức từ rất kém đến rất tốt Người lao động tại Trung tâm được để nghi ghi rõ khả năng đáp ứng ở từng mức Kết quả khảo sát nhân viên Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng về mức độ đáp ứng kỹ năng đối với công việc được biều hiện ở được tổng hợp ở bảng 2.12

Bảng 2.12 Mức độ đáp ứng của NNL TTKD VNPT Đà Nẵng về kỹ năng

TT Tiêu chí đánh giá yếu Rất ạ [Yếu|u | | Binh thường | Tốt | s2 | Rất | Tông tốt

Kỹ năng tự triển khai yêu | 00| 17| 478| 35.7| 148 cầu công việc từ cắp trên Kỹ năng giải quyết tình 0.0) 26] 49.6] 348] 13.0] 199 huống công việc thực tế

Kỹ năng tự kiểm tra và

3 | đánh giá công việc của mình

Mức độ đáp ứng TT Tiêu chí đánh giá yếu Rất [Yếu | | Bình thường | Tốt | vs ¿„ | Rất | Tông tốt

Kỹ năng tự học, tự đào

4 | tao nang cao trinh độ 0.0) 0.0) 37.4) 47.0) 15.7} 199 chuyén mén

Kỹ năng tiếp thu, lắng 00| 17| 43.5] 461] 87

7 | Ky năng làm việc nhóm 0.0 | 10.4 50.4) 31.3] 7.8] 199 ạ | Kỹ năng sử dụng ngoại 3.5]174] 40.0] 30.4] 8.7] 199 9_ | Kỹ năng giao tiếp ngữ 0.0] 00) 304] 478[ 217] tọp

Kỹ năng bày tỏ quan 00| 70 557|278| 96

10; pee điểm cá nhân 100 ¡¡ | Kỷ năng sử dụng tinhọc | 9.9] 0.0] 35.7) 55.7] 87] 499 trong công việc

(Nguồn : Kễ quả khảo sát tại TTKD VNPT Đà Nẵng năm 2013)

Qua kết quả đánh giá về kỹ năng đáp ứng từng mức độ được chia cụ thể theo từng tiêu chí một, có thể thấy bản thân người lao động đánh giá mức độ đáp ứng kỹ năng với công việc mình ở mức độ trung bình-khá, thể hiện ở giá trị trung bình mà người lao động tự đánh giá là khoảng 3,56 trong thang điểm từ 1 đến Š

Kết quả khảo sát cũng cho thấy trong các tiêu chí đánh giá về mức độ đáp ứng kỹ năng của người lao động trong đơn vị thì tiêu chí thì tiêu chí kỹ năng giao tiếp, kỹ năng tự học, tự đào tạo và kỹ năng tự kiểm tra đánh giá công việc là những tiêu chí mà người lao động đánh giá đáp ứng cao hơn so với các kỹ năng khác Trong đó, tiêu chí Kỹ năng giao tiếp được người lao động đánh giá cao hơn cả, theo số liệu ta thấy người lao động đánh gián mức

52 độ đáp ứng rất tốt lên đến là 21,7%, đáp ứng ở mức tốt là 47,8%, đáp ứng ở mức trung bình là 30,4%, không có lao động đáp ứng yếu và rắt yếu Kỹ năng giao tiếp được đánh giá đáp ứng tốt có thể giải thích là đặc thù công việc chủ yếu làm việc độc lập, phải thường xuyên tiếp xúc với khách hàng nên người lao động phải mạnh dạn và hoạt ngôn để bán hàng đồng thời do tần xuất tiếp xúc với khách hàng nhiều nên cũng giúp họ tôi luyện kỹ năng giao tiếp

“Theo đánh giá của người lao động, một số kỹ năng còn hạn chế như: kỹ năng sử dụng ngoại ngữ (10,9% đội ngũ nhân viên đánh giá đáp ứng yếu và rất yếu kỹ năng này), khả năng đàm phán (9,5% đội ngũ nhân viên đánh giá đáp ứng yếu và rất yếu)

Tuy nhiên theo đánh giá từ Ban lãnh đạo Trung tâm về mức độ đáp ứng các kỹ năng cần thiết thì đội ngũ nguồn nhân lực của Trung tâm chưa thật sự đáp ứng được so với yêu cầu công việc, chủ yếu nằm trong phạm vi trung bình đến khá (50%- 60%), đặc biệt còn yếu kém một số kỹ năng làm việc theo nhóm, thương lượng, đàm phán, kỹ năng ngoại ngữ

So di con tồn tại một số yếu kém trong các kỹ năng nói trên là một phần là do chuyển đôi cách thức bán hàng Nếu như trước day, dé sir dung dịch vụ viễn thông thường thì khách hàng tìm đến nhà cung cấp, nhưng hiện nay với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, nhân viên VNPT đã chủ động tìm kiếm khách hàng, tìm kiếm thị trường Do vậy, nhân lực cho bộ phận bán hàng trực tiếp tăng, tuy nhiên với chủ trương tỉnh giảm lao động gián tiếp thì đủ nhân lực cho phận bán hàng thì bài toán đặt ra là thực hiện điều chuyển nhân lực từ nhiều bộ phận khác sang như kỹ thuật, trực tổng đài, thậm chí là từ bộ phận kế toán, nghiệp vụ cước nên các kỹ năng trên còn nhiều hạn chế

Nhận thức được điều đó, thời gian qua Trung tâm đã tạo điều kiện để cán bộ nhân viên tự học hỏi, trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau thông qua các đợt teambuilding, tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn về kỹ năng làm việc nhóm, ngoại ngữ.

2.2.4 Nhận thức của nguồn nhân lực Để nâng cao năng lực của đội ngũ nguồn nhân lực, ngoài việc tăng

CÓ vai cường trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và các kỹ năng thì một yếu trò quan trọng nữa đó là nâng cao nhận thức cho cán bộ nhân viên Nhận thức đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra tính tích cực, nâng cao năng suất và hiệu quả lao động Để tìm hiểu thực trạng về nhận thức của người lao động với công việc, tác giả tiến hành khảo sát bằng phiếu điều tra đối với người lao động hiện đang công tác tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng Các thành tố của nhận thức được chỉ tiết hóa trong bảng câu hỏi bằng 6 tiêu chí và được đo lường ở Š mức từ rất kém đến rất tốt Người lao động được đề nghị đánh giá khả năng, đáp ứng của mình ở từng mức Kết quả tông hợp khảo sát nhân viên tại Trung tâm về nhận thức với công việc của bản thân được thẻ hiện ở bảng 2.13

Bảng 2.13 Mức độ đáp ứng của NNL TTKD VNPT Đà Nẵng về nhận thức ĐỊT: %

- TỐ Rat] | Binh |, | Rat |Téng

STT Tiêu chí đánh giá , Yếu |Tốt., yếu thường tốt

1 |Khả năng chịu áp lực công việc | 0 | 8,7 | 49,6 [31,3] 10,4] 100 Kha nang tham gia các hoạt

Kha nang thích nghỉ và điều

4 [Nhiệt tình trong công việc 0 | 43 | 278 |470|20.9 | 100 ÍThái độ tích cực đóng góp chị

5 [on go tem cue dong BoP eNO tổ chức 4 | o | 431 [37,9] 19 | 100 6 [Tuân thủ kỷ luật lao động 0 | 0 | 261 |5I3|226| 100

(Nguôn : Kêt quả khảo sát tại TTKD VNPT Da Nẵng năm 2015)

Từ kết quả khảo sát tại Trung tâm, có thể thấy các tiêu chí về nhận thức được người lao động đánh giá ở mức độ khá, chủ yếu tập trung trong thang điểm từ 1 đến 5 mà người lao động tự đánh giá mình, thể hiện ở giá trị 3,63

Kết quả khảo sát cho thấy trong các tiêu chí đánh giá về mức độ đáp ứng nhận thức của người lao động tại Trung tâm thì tiêu chí Tuân thủ kỷ luật lao động là những tiêu chí người lao động đáp ứng tốt nhất (73,9% đội ngũ nhân viên đánh giá đáp ứng tốt và rất tốt) và tiêu chí Nhiệt tình trong công việc cũng được đánh giá khá cao (67,9% đội ngũ nhân viên đánh giá đáp ứng tốt và rất tốt)

về môi trường làm việc

TT Tiêu chí đánh giá ` hòng

1 | Quan hệ phối hợp công tác giữa các đơn vị bộ phận 3,16

2 _ | Sự quan tâm của lãnh đạo 3,79

4 _ | Chia sẻ kinh nghiệm giữa các đồng nghiệp 3,44

(Theo thang điểm Likert với 1: Hoàn toàn không dong ý và 5: Hoàn toàn đồng ý)

(Nguôn : Kết quả khảo sát tại TTKD VNPT Đà Nẵng năm 2015)

chức, kết quả khảo sát cho thấy mức độ hài lòng của người lao động ở mức trung bình Với tiêu chí quan tâm của lãnh đạo được người lao động đánh giá cao nhất 3,79 Sự phối hợp giữa các đơn vị còn chưa nhịp nhàng, đặc biệt là giữa bộ phận bán hàng và bộ phận kỹ thuật, thể hiện mức độ hài lòng thấp nhất, chỉ đạt 3,16 ở đây Cũng bởi tâm lý sợ ảnh hưởng đến thu nhập cá nhân nên việc chia sẻ kinh nghiệm giữa các đồngnghiệp cũng được đánh giá khá thấp e Cơ hội đào tạo, phát triển, thăng tiến Nhận thức được tầm ảnh hưởng của thăng tiết ối với sự hãng say, tích cực làm việc của nhân viên, Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng luôn tạo điều kiện cho người lao động được học hỏi kinh nghiệm như cử đi đảo tạo, tham gia các lớp tập huấn ngắn hạn, tổ chức các buôi tọa đàm, thảo luận đẻ cập nhật các thông tin về dịch vụ mới cũng như chia sẻ kinh nghiệm trong công tác bán hàng,

Với 4 yếu tố được sử dụng để đánh giá cơ hội đào tạo và phát triển, kết quả khảo sát sự hài lòng của người lao động tại Trung tâm tâm Kinh doanh VNPT Da Nẵng được trình bày ở bảng 2.19 dưới đây

Bảng 2.19 Đánh giá của nhân viên TTKD VNPT Đà Nẵng về cơ hội đào tạo, khọ năng phỏt triển, thăng tiến

TT Tiêu chí đánh giá ng

1 | Được đào tạo kỹ năng để thực hiện công việc 3,28 2 _ | Điều kiện học tập và nâng cao kiến thức 3,57

3 _ | Các chương trình đào tạo hiện nay là tương đôi phù hợp 3,10

Chính sách đề bạt, bỗ nhiệm, cơ hội thăng tiễn nghề

(Theo thang điểm Likert với 1: Hoàn toàn không đồng ý và 5: Hoàn toàn đồng ý)

(Nguôn : Kết quả khảo sát tại TTKD VNPT Đà Nẵng năm 2015)

Kết quả khảo sát cho thấy người lao động hài lòng với tiêu chí điều kiện học tập và nâng cao kiến thức nhưng lại không hài lòng với chính sách đề bạt, cơ hội thăng tiến cho người có năng lực Chính sách đề bạt, bỗ nhiệm chưa rõ ràng, vẫn còn tình trạng cơ cấu, “làm lâu lên lão làng” và chưa có chính sách ưu tiên đề bạt đối với người lao động sau đào tạo Chính vì vậy chưa tạo được động lực mạnh mẽ để nhân lực có gắng phần đấu, hoàn thành và nâng cao năng lực bản thân

Ngoài ra, yếu tố các chương trình đào tạo hiện nay cũng chưa nhận được sự đánh giá cao của người lao động, măc dù định kỳ hàng năm, Trung tâm có tổ chức các lớp kỹ năng, bồi dưỡng nghiệp vụ, tuy nhiên chất lượng các lớp học còn mang nặng tính lý thuyết

2.3 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC PHAT TRIEN NGUON NHÂN LỰC CỦA TTKD VNPT ĐÀ NẴNG

2.3.1 Kết quả đạt được Thứ nhất, công tác phát triển nguồn nhân lực thời gian qua ở Trung tâm

Kinh doanh VNPT Đà Nẵng đã đáp ứng được yêu cầu về mặt số lượng Số lượng CBCNV tại các bộ phận trực tiếp bán hàng được tăng lên, đặc biệt là bộ phận Khách hàng Tổ chức doanh nghiệp, điều này phù hợp với định hướng chung của Tổng Công ty

Thứ hai, Trung tâm đã xây dựng được một cơ cầu nguồn nhân lực khá hợp lý Tỷ trọng nhân lực ở các bộ phận bán hàng, hỗ trợ khách hàng chiếm đa số trong tổng thẻ Hạn chế việc tăng tỷ trọng tại các bộ phận tham mưu như phòng Kế toán, Điều hành nghiệp vụ

Thứ ba, bô trí nguồn nhân lực tại các bộ phận tham mưu khá phù hợp với trình độ, năng lực của bản thân người lao động Hầu hết, đội ngũ nguồn nhân lực tại phòng chức năng đều có trình độ Đại học và được đào tạo bài bản, năng lực phù hợp với tính chất công việc

Cùng với việc xây dựng đội ngũ cán bộ nguồn đảm bảo về mặt số lượng, chất lượng nguồn nhân lực cũng được nâng cao Trung tim da tao được điều kiện tốt để người lao động có điều kiện học hỏi, công tác đảo tạo chú trọng hơn không những chuyên môn nghiệp vụ mà còn về các kỹ năng như bán hàng, chăm sóc khách hàng, tin học, ngoại ngữ, kỹ năng làm việc nhóm, Bên cạnh đó, Ban lãnh đạo Trung tâm và tổ chức công đoàn cũng chú trọng xây dựng một môi trường văn hoá tốt, xây dựng đời sống tỉnh thần trong đơn vị thông qua việc tổ chức các hoạt động thể thao, văn nghệ, du lị các buổi giao lưu giữa các đơn vị nhân các ngày lễ, ngày thành lập ngành

2.3.2 Những hạn chế Công tác phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng thời gian qua đã ghi nhận được một số kết quả nhất định, tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số bất cập, hạn chế cần khắc phục:

Thứ nhắt, chưa có bộ phận làm công tác quản lý phát triển nguồn nhân lực chuyên sâu Mặc dù, Trung tâm đang thực hiện chính sách luân chuyển lao động đã và đang xây dựng phương pháp tính lương theo B§C và có thể nói đây là một trong những vấn đề được sự quan tâm của lãnh đạo và người lao động nhưng lại chưa đánh giá đúng tầm quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực Tỷ trọng số người làm công tác quản lý nguồn nhân lực trong tô chức thấp và tỷ trọng số người có chuyên môn quản trị nguồn nhân lực càng thấp hơn

Thứ hai, tình hình nhân sự của Trung tâm có sự biến động khá lớn trong năm 2015, do ảnh hưởng của việc tái cơ cấu mô hình của Tập đoàn, nên Trung tâm đã tiếp nhận một lượng lớn lao động từ các đơn vị thuộc ngành dọc về Tuy nhiên, với tâm lý từ một đơn vị quản lý, ít tiếp xúc trực tiếp với khách hàng chuyển sang một đơn vị sản xuất trực tiếp nên ảnh hưởng không nhỏ chất lượng nguồn nhân lực

Thứ ba, công tác đào tạo, tập huấn các lớp bồi dưỡng kỹ năng, nghiệp vụ còn mang tính hình thức, nội dung còn mang nặng tính lý thuyết, chưa đi sâu vào việc giải quyết các tình huống thực tiễn, Đồng thời, cán bộ làm công, tác đào tạo không có kiến thức chuyên về đào tạo, phát triển NNL nên tổ chức chưa khoa học, thiếu việc đánh giá sau đào tạo.

Thứ nhất, cơ chế chính sách phát triển nguồn nhân lực còn chịu ảnh hưởng của nhiều chính sách đặc thù riêng Trên thực tế về cơ bản chính sách phát triển nguồn nhân lực của Trung tâm đang được triển khai theo các qui định chung của Nhà nước dành cho khói doanh nghiệp Nhà nước và của Tổng

Thứ hai,công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa được chú trọng đúng mức Đơn vị chưa chú trọng đến công tác hoạch định nguồn nhân lực mà chỉ đơn thuần làm công tác thống kê, tính toán đơn giản về nguồn nhân lực, chưa mang tính khoa học, còn mang tính chủ quan

Thứ ba, cơ câu ngành nghề đào tạo thiếu cân đối Nguyên nhân, lịch sử ngành Bưu chính gần như mặc thuật như CNTT, viễn thông và các học sinh tốt nghiệp từ cơ sở đảo tạo nội inh tuyển dụng các ngành liên quan đến kỹ bộ là Trường Công nhân Bưu Điện trước đây, rất hạn chế tuyển dụng công khai các khối ngành kinh tế trừ một số vị trí công việc đặc thù như kế toán,

Thứ tư, kinh phí cho việc phát triển nguồn nhân lực còn hạn chế, xem việc phát triển nguồn nhân lực là một loại chỉ phí chứ không phải là đầu tư

Thứ năm, kỳ năng nguồn nhân lực rất khác nhau, nguyên nhân là do nguồn nhân lực tại Trung tâm được tiếp nhận từ nhiều đơn vị, thậm chí từ bộ phận kỹ thuật và không cùng thời điểm nên ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng đào tạo và hiệu quả công việc.

Thứ sáu, còn ảnh hưởng tư tưởng của một doanh nghiệp nhà nước, độc quyền trong cung cấp dịch vụ Mặc dù đã qua nhiều lần tái cơ cấu, thay đổi mô hình nhưng vẫn còn một số cá nhân vẫn còn tâm lý “chờ khách hàng”, đi làm chỉ để có vị trí công việc ở cơ quan, làm ảnh hưởng đến thái độ làm việc đến mọi người xung quanh và kết quả chung của tập thẻ

Thứ báy, thiểu các công cụ hỗ trợ quản lý nhân lực hiệu quả Đó là các công cụ có tính hướng dẫn, định hướng, đo lường và kiểm tra, dựa trên các tiêu chuẩn quy định trình độ và kỹ năng mà một cán bộ, công nhân viên cần có để thực hiện tốt nhiệm vụ của mình ở một vị trí công việc cụ thể Thiếu công cụ hỗ trợ đã làm cho việc xác định nhu cầu sử dụng cán bộ, xác định nhu cầu đào tạo, đánh giá chất lượng công việc trở nên thiếu chính xác

- Xây dựng VNPT trở thành Tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt Nam, cótrình độ công nghệ, quản lý hiện đại và chuyên môn hóa cao ngang tầm các nước trong khu vực, kinh doanh đa ngành trong đó bưu chính, viễn thông,công nghệ thông tin là ngành kinh doanh chính với nhiều loại hình sở hữu gắn kết chặt chẽ giữa sản xuất, kinh doanh với khoa học công nghệ, nghiên cứu, đào tạo, nâng cao năng lực cạnh tranh, chủ động hướng ra thị trường khu vực và thế giới, phát triển nhanh và bền vững trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

-_ Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tích cực đóng góp vào tăng trưởng và chuyển dịch cơ cấu của ngành dịch vụ và của nền kinh tế

- Giữ vững vai trò chủ đạo, làm nòng cốt để ngành bưu chính viễn thông Việt Nam phát triển Bảo đảm thông tin thông suốt phục vụ sự chỉ đạo điều hành của Đảng, Chính phủ, góp phần giữ gìn an ninh, quốc phòng, phòng chống thiên tai, thực hiện tốt nhiệm vụ công ích Nhà nước giao

a Mục tiêu của TTKD VNPT Đà Nẵng Theo kế hoạch giao của Tổng Công ty VNPT - VinaPhone tại Quyết định 256/QĐ-VNPT VNP ~ KHĐT ngày 03/2/2016, Trung tâm kinh doanh

VNPT Đà Nẵng đặt mục tiêu phần đấu:

~ Tập trung nâng cao thị phần dịch vụ cơ bản, chuyên dịch mạnh mẽ cơ cấu dịch vụ truyền thống sang dịch vụ CNTT và giá trị gia tăng

~ Tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ, công tác chăm sóc và phục vụ khách hàng

~ Phần đấu đạt mức tăng trưởng doanh thu (doanh thu từ khách hàng) là

12% so với thực hiện năm trước Chênh lệch thu chỉ tăng 15% so với năm trước - Trở thành đơn vị vững mạnh, trở thành đơn vị cung cấp dịch vụ

CNTT chủ đạo tại thị trường Đà Nẵng b Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của TTKD VNPT Đà Nẵng

~ Nâng cao chất lượng NNL trên cơ sở tiền hành đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỳ năng và nhận thức và xây dựng các chính sách tạo động lực thúc đầy người lao động

~ Đối với các cán bộ cấp quản lý phải được cho đi đào tạo bổ sung kiến thức quản lý, kiến thức liên quan đến ngành, khả năng tư duy chiến lược,

- Đối với đội ngũ lao động trực tiếp: phần đấu 100% lao động đã qua đào tạo tại các trường lớp chính quy Ngoài ra, cố gắng đẻ tất cả lao động được luân phiên tham gia các lớp bồi dưỡng nâng cao kỳ năng, tham gia các lớp tìm hiệt về dịch vụ mới

~ Phát triển NNL giai đoạn tới phải ưu tiên nâng cao kỹ năng làm việc cho các vị trí hiện tại đồng thời tái cơ cấu lại NNL cho hợp lý

~ Thực hiện luân chuyển vị trí công việc giữa khối trực tiếp bán hàng và các đơn vị hỗ trợ bán hàng

- Hoàn thiện cơ chế tiền lương theo 3Ps Và có chính sách thu hút, giữ chân người tài.

3.1.3 Mục tiêu và quan điểm phát triển nguồn nhân lực của Tổng

Công ty VNPT VinaPhone a Muc tiéu chung

~ Với hơn 15.000 cán bộ nhân viên VNPT VinaPhone đang quyết tâm thực hiện đổi mới theo mô hình và chiến lược mới của Tập đoàn, của Tổng

Công ty Đôi mới từ mô hình tô chức đến mạng lưới kinh doanh, hành chính Đổi mới từ tư duy kinh doanh đến phong cách kinh doanh VNPT VinaPhone đang cùng nhau “Kết sức mạnh, Nói niềm tin” để sớm đạt được các mục tiêu phát triển dịch vụ, phát triển kinh doanh, góp sức đưa VNPT về đúng vị trí ban đầu, vị trí số 1 trên thị trường viễn thông, CNTT”

- Mục tiêu đến năm 2020 của VNPT VinaPhone là đạt doanh thu

83.500 tỷ đồng; Lợi nhuận trước thuế đạt 3.300 tỷ đồng; Tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 49%/năm; Thị phan dich vụ di động chiếm trên 30%, dịch vụ băng rộng trên 80% VNPT VinaPhone tiếp tục giữ vai trò một Tập đoàn chủ lực của nhà nước, cung cấp các dịch vụ viễn thông và CNTT hàng đầu phục vụ đất nước, phục vụ xã hội b Quan điểm phát triển nguồn nhân lực của Tổng Công ty VNPT

Từ thực trạng nguồn nhân lực, mục tiêu của VNPT VinaPhone, bối cảnh mới và những yêu cầu đặt ra đối với vấn đề phát triển nguồn nhân lực của VNPT VinaPhone trong thời gian tới, phát triển nguồn nhân lực của VNPT VinaPhone cần xuất phát từ những quan điềm sau:

~_ Thứ nhất, phát triển nguồn nhân lực phải được coi là vấn đề cốt lỡi, là điều kiện cơ bản nhất để VNPT VinaPhone có thê phát huy được nội lực và phát triển bền vững

- Thứ hai, phát triển nguồn nhân lực phải xuất phát từ đặc điểm, tình hình sản xuất kinh doanh của VNPT VinaPhone, đáp ứng được với sự thay đổi về cơ cấu tổ chức quản lý của VN PT theo mô hình mới

~ Thứ ba, muốn phát triển nguồn nhân lực VNPT VinaPhone có hiệu quả cần phải đánh giá một cách đúng đắn, khách quan thực trạng nguồn nhân lực và công tác phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Lấy đó làm cơ sở đề xây dựng hệ thống các giải pháp để phát triển nguồn nhân lực

~_ Thứ t, phát triên nguồn nhân lực phải sử dụng một cách toàn khoa học và đồng bộ nhiều giải pháp để thực hiện các nội dung phát triển nguồn nhân lực Đó là đảm bảo về số lượng và cơ cấu, nâng cao chất lượng

ứng về số lượng còn phải đảm bảo về mặt chất lượng phục vụ yêu cầu công việc trước mắt cũng như những chiến lước mang tính lâu dài

-_ Phát triển nguồn nhân lực với hiệu quả hoạt động của tô chức có mồi quan hệ tương trợ, không thẻ tách rời Không vì phát triển nguồn nhân lực mà

72 bỏ qua hiệu quả hoạt động và cũng không vì hiệu quả hoạt động trước mắt mà không quan tâm đến công tác phát triển nguồn nhân lực Cả hai phải được chú trọng và phát triển song song với nhau

-_ Nhận thức đúng vị trí và đặc điểm con người trong thời đại ngày nay, thấy được nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất trong tất cả các nguồn lực hiện có để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, trên cơ sở đó xây dựng thành công chiến lược nhân sự Xem việc đầu tư, bồi dưỡng, đào tạo và phát huy hiệu quả nguồn nhân lực là yếu tố quyết định và là quan điểm cơ bản chỉ đạo trong quá trình điều hành hoạt động của tổ chức

-_ Xây dựng, phát triển nhằm phát huy tốt nhất vai trò quyết định của nguôn nhân lực, đồng thời không ngừng làm tăng giá trị của nguồn nhân lực thông qua các chính sách quản lý, sử dụng và xây dựng môi trường tốt cho người lao động không ngừng phát huy hiệu quả hoạt động Gắn phát triển nguồn nhân lực với khai thác sử dụng lao động hiệu quả trên cơ sở liên kết giữa đào tạo và sử dụng

- Phát triển nguồn nhân lực bằng nhiều con đường, biện pháp mang tính tổng hợp và đồng bộ Đồng thời phát triển nguồn nhân lực phải chú ý đến tính công bằng, hợp lý, đời sống vật chất và tinh thần của người lao động không ngừng được nâng cao Phải có chính sách tiền lương, thưởng hợp lý, tạo động lực cho người lao động phát huy hết khả năng, năng lực của mình đóng góp cho tổ chức

~_ Phát triển nguồn nhân lực phải lấy hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội làm thước đo Hiệu quả kinh tế phải được xem xét dưới góc độ lợi nhuận mà hoạt đông đem lại so với chỉ phí đầu tư cho hoạt động Hiệu quả xã hội là việc gia tăng sự gắn bó và thỏa mãn của người lao động với nghề, nâng cao hình ảnh, uy tín và danh tiếng của tổ chức Hoạt động phát triển nguồn nhân lực cũng chỉ nên tiến hành khi đem lại giá trị tăng thêm và góp phần vào việc

Để thực hiện tốt mục tiêu phát triển NNL trong thời gian đến, Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng cần phải thực hiện tốt và đồng bộ các giải pháp:

3.2.1 Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực, bao gồm

Việc hoàn thiện cơ cấu Nguồn nhân lực phải phù hợp với các chiến lược kinh doanh của Trung tâm

Xây dựng cơ cầu nguồn nhân lực đáp ứng được yêu cầu nâng cao năng lực của mỗi vị trí trong từng giai đoạn Cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý ở một giai đoạn là một cơ cầu đáp ứng được định hướng phát triển của đơn vị, đồng thời phải đảm bảo sự kế thừa cơ cấu hiện tại và có tính khả thi qua thực hiện phát triển nguồn nhân lực Để hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực, điều quan trọng là phải bám sát vào chiến lược cũng như mục tiêu mà Trung tâm đã đặt ra để dự báo về nhu cầu số lượng nguồn nhân lực a Dự báo nhu cầu

~_ Về nguồn nhân lực theo bộ phận : thay đổi theo hướng gia tăng số lượng của nhân viên trực tếp bán hàng, chăm sóc khách hàng đặc biệt là nhóm khách hàng tổ chức, doanh nghiệp Căn cứ vào số lượng nguồn nhân lực hiện và định hướng cũng như các chính sách kinh doanh, dự báo nhu cầu nguồn

74 nhân lực đến năm 2010 tại Trung tâm như sau:

+ Đối với nguồn nhân lực hiện có, dự kiến trong giai đoạn 2016-2018 số người nghỉ việc, chuyển công tác dự kiến 2% và số nhân lực giảm nhờ tăng năng suất lao động (nhờ cơ chế khoán địa bàn) với tỷ lệ 1% Và giai đoạn 2018-2020, dự kiế: nghỉ việc, chuyển công tác dự kiến 2%, số nhân lực giảm nhờ tăng năng suất số người đến tuổi về hưu theo tính toán là 1%, số người lao động là tỷ lệ 2% Như vậy tỷ lệ giảm bình quân nguồn nhân lực hiện có trong giai đoạn 2016-2018 là 3% và trong giai đoạn 2018 - 2020 là 5% Đối với nguồn nhân lực bồ sung mới, đảm bảo số lượng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu công việc, đặc biệt là để cung cấp các dịch vụ CNTT do Trung tâm bán hàng Miền Trung chuyển giao sang, đồng đẻ trẻ hóa bộ phận giao dịch viên thì dự kiến trong giai đoạn 2016-2018 tăng 4%, giai đoạn

2018-2020 tang 7% so với nhân lực hiện có

Do đặc điểm của ngành là tình giảm bộ máy nhân sự, nên hạn chế việc tuyển mới mà thực hiện chính sách luân chuyển từ các đơn vị thuộc Tập đoàn sang, các Trung tâm kinh doanh và luân chuyển nội bộ nên nhân sự rất ít bién động,

“Trên cơ sở ước tính số lượng nguồn nhân lực tăng thêm như trên, ta có dự báo cơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận tại Bảng 3.1 dưới đây

Bảng 3.1 Dự báo nhu cầu lao động theo bộ phận tại Trung tâm Kinh: doanh VNPT Đà Nẵng trong giai đoạn từ năm 2016 ~ 2020

TT Chỉ tiêu Năm 2016] Nam 2018] Nam 2020

2 _ [Sẽ lao động theo bộ phận

TT Chỉ tiêu Năm 2016 | Năm 2018 | Năm 2020

2.8 | Khách hàng Tô chức-DN 28 33 37 nguồn nhân lực tại các bộ phận, số liệu dự báo về

( Nguôn: Dự báo của tác giả)

~Về nguồn nhân lực theo ngành nghề: trên cơ sở dự báo về số lượng ô lượng nguồn nhân lực theo các các ngành nghề giai đoạn 2016-2020 được thể hiện ở bảng 3.2

Băng 3.2 Dự báo số lượng NINL theo ngành nghề tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng giai đoạn 2016-2020

$_| Điện tử, Điện tử Viễn thong 47 46 47

Quản trị hành chính công, kinh té phat

6 | - 18 18 19 triển, Ngoại thương, du lịch, lao động

76 b Biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu NNL Để việc sử dụng nguồn nhân lực phát huy được hiệu quả, nâng cao năng suất lao động, Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng cần có những giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực của mình, các việc cần làm gồm: ® Cơ sở đề xuất cơ cầu nguồn nhân lực âu cạnh tranh, đòi hỏi các nhân

Khối lượng công việc tăng lên do yêu viên bán hàng phải bám sát thị trường, tần suất gặp khách hàng nhiều hơn nhằm thể hiện sự quan, chăm sóc khách hàng và tạo sự gắn kết chặt chẽ giữa doanh nghiệp và khách hàng Ngoài ra, đối với công tác chăm sóc điểm bán lẻ, đại lý có mua hàng của VinaPhone, do tính chất công việc yêu cầu các nhân viên trả trước phải hỗ trợ khách hàng gần như tuyệt đối khi đại lý có nhu cầu

+ Yêu câu đối với cơ cấu nguồn nhân lực

Yêu cầu đối với cơ cấu nguồn nhân lực là đạt được cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý, đáp ứng được yêu cầu nâng cao năng lực của mỗi vị trí trong từng giai đoạn, đảm bảo chất lượng lao động, đồng thời tổ chức sắp xếp lao động, phù hợp nhằm đáp ứng được chiến lược phát triển của Trung tâm qua từng giai đoạn 2016-2018 và 2018-2020

$® Dự báo sự thay đổi cơ cấu nguôn nhân lực

-_ VỀ cơ cầu nguồn nhân lực theo bộ phận

"Trên cơ sở số liệu về nguồn nhân lực ước tính cho từng bộ phận, cơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận vào năm 2016 và 2020 của Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng được xác định và trình bày ở bảng 3.3 dưới đây

Bảng 3.3 Dự báo cơ cấu NNL theo bộ phận tại Trung tâm kinh doanh:

VNPT Đà Nẵng giai đoạn 2016 - 2020

8 | Khách hàng Tô chức-DN 10,14 11,83 13,12

(Nguén: Dir bao của tác giá)

Cơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận thay đổi theo hướng: nhân sự tại các phòng chức năng bộ phận không có sự thay đổi, mặc dù tính chất công việc ở các đơn vị này khá phức tạp, tuy nhiên khó có thể tăng thêm lao động mà đòi hỏi bản thân người lao động phải nổ lực để tăng hiệu quả làm việc

Riêng bộ phận khách hàng doanh nghiệp nhân sự có sự thay đổi đáng kể vì đây là bộ phận chủ lực trong việc phát triển các dịch vụ mới được tiếp nhận từ

Trung tâm bán hàng Miền Trung bàn giao về và các nhóm đối tượng khách hàng này cũng có đặc thù riêng về một lĩnh vực như y tế, giáo dục, bảo hiểm hội, ngân hàng nên đòi hỏi các nhân viên cũng phải phục trách khách hàng theo nhóm

-_ Về cơ cầu nguồn nhân lực theo ngành nghề Trên cơ sở số liệu về nguồn nhân lực ước tính theo ngành nghề ở Bảng 3.2, cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề vào năm 2016;2018 và 2020 của

Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng được xác định và trình bày ở Bảng 3.4

Băng 3.4 Dự báo cơ cấu NNL theo ngành nghề tại Trung tâm kinh doanh

VNPT Đà Nẵng giai đoạn 2016 - 2020

5ˆ [Điện tử, Điện từ Viễn thông 1703| 1649] 16,67

6 Quan trị hành chính công, kinh tế phát 652 64s| 674 triển, Ngoại thương, du lich, lao động

( Nguôn: Dự báo của tác giả) Cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề được dự báo theo hướng: tăng nhóm ngành kinh tế đáp ứng công tác kinh doanh, bán hàng và chăm sóc khách hàng và quản trị nhân sự Trên cơ sở nguồn nhân sự hiện có và tiếp nhận từ các đơn vị khác

, người làm công tác nhân sự phải giải quyết bài toán nhân sự sao cho hiệu quả Việc bố trí nhân sự phải hết cân nhắc, bồ trí người lao động vào các vị trí phù hợp trình độ, phù hợp với năng lực cá nhân. s* Biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu nguôn nhân lực Để có được một cơ cấu nguồn nhân lực như đã dự báo, Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng cần thực hiện tốt các biện pháp như sau:

- Thứ nhất, đơn ‘an phải kế hoạch hóa công tác phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở nhu cầu thực tế của từng bộ phận đẻ có lộ trình đào tạo, bồi dưỡng nhân lực cho phù hợp Ngoài ra, về chiến lược dài hạn, Trung tâm

Qua việc phân tích thực trạng tại chương 2 cho thấy số lượng nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng có trình độ đại học, sau đại học chiếm tỷ trọng khá lớn nhưng lại được đào tạo rất nhiều ngành nghề khác nhau, yếu về kiến thức chuyên sâu Bên cạnh đó, một số nhân lực tại

Trung tâm làm việc không đúng chuyên ngành, thậm chí nhân viên làm đúng chuyên ngành nhưng lại hạn chế về chuyên môn thực tế, ít hiểu biết về môi trường hoạt động của đơn vị Để giải quyết tình trạng này, Trung tâm cần phải xác định cụ thể đối với từng đối tượng đẻ chuẩn hóa, tiến hành đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ Để công tác đảo tao, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ được tốt,

Trung tâm cần phải làm tốt công tác dự báo Dự báo đúng nhu cầu đào tạo sẽ tránh lăng phí về thời gian, sức lực và chỉ phí của Trung tâm Mỗi vị trí khác nhau yêu cầu về chuyên môn, nghiệp vụ khác nhau Chính vì vậy, Trung tâm

Kinh doanh VNPT Đà Nẵng cần phải xác định được đối tượng nào cần phải đào tạo, đào tạo nội dung gì là phù hợp, phương pháp đào tạo nào được lựa chọn và số lượng người cần được đảo tạo

Căn cứ vào định hướng của Tổng công ty và mục tiêu phát triển của Trung tâm, đồng thời dựa vào kết quả phân tích thực trạng trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực, yêu cầu về năng lực của từng người lao động tại các vị trí công việc, nhu cầu đào tạo về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của

Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng trong tương lai được trình bày ở bảng 3.5

Băng 3.5 Nhu cầu đào tạo về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của INguồn nhân lực tại TTKD VNPT Đà Nẵng thời gian đến ĐỨT: lượt người Số lượng nhân sự tham

Nội dung khóa Đơn vị đào

TT Đối tượng đào tạo | Giai | Giai đào tạo tạo đoạn | đoạn 2016- |2019-

I_ | Các khóa đào tạo ngăn hạn 1.017 | 967

HQ dịch vụ CNTT thuộc |

Tim hiéu dich _— | các chức năng liên oo si Do đơn vị | vu CNTT va trong Tap

1 quy trình cung cấp dịch vụ : ì quan Nhân viên quản lý 21 | 30 đoàn VNPT thực hiện - khách hàng doanh nghiệp Đào tạo nội Nâng cao chất | - Dành cho các nhân Su bộ hoặc do lượng phục vụ, - š cơ sở đào tạo viên kinh doanh điểm

CNTT nhân viên trả sau Miền Trung

Số lượng nhân sự tham Ÿ 5 gia a

Nội dung khóa dao tao Đối tượng đào tạo [ Giai [ Giai đoạn | đoạn - Đơn vị đào tao

Phương pháp trả Nhân viên làm công | 30 | 30 | Thuê ngoài ` - ` lương theo BSC tác nhân sự, tính lương

Khai thác các phần mềm ứng, Giao dịch viên, nhân dung SXKD viên trả trước, trả Co 500 | 400 Đào tạo nội như: CSS, bộ sau.

Kiến thức xử lý sự cố về các thiết bị viễn Nhân viên kỹ thuật Đào tạo do thông, sửa chữa | hỗ trợ xử lý các dịch 100 | 1sọ [°° sở đào tạo thiết bị đầu cuối |vụ GTGT và thực bên ngoài viễn thông, cài _ | hiện công tác CSKH thực hiện đặt dịch vụ CNTT Kiến thức - „ | Nhân viên làm công Do cơ sở bên chuyênsâuvề | 3 HA tác truyền thông - 6 7 | ngoài đảo tạo truyền thông, hoặc học các

Số lượng nhân sự tham Ạ “ gia + đã

Nội dung khóa F - Đơn vị đào

TT đào tạo - Đối tượng đảo tạo | Giai [ Giai tao doan | doan 2016- | 2019-

2018 | 2020 quảng cáo lớp do Tổng

Công ty tô chức dao tao tại Hà Nội

Các khóa đào tạo dài hạn (Do Trung nn} tâm cử đi học) 15 | 14 Đào tạo do Sm cán bê nuân Tế cơ sở đào tạo

1 |SauĐạihọc — | Nhóm cán bộ quản lý | 3 3 bên - ngoài | - thực hiện Đào tạo do

Nhân viên các đơn vị cơ sở đào tạo

2 | Đại học trực thuộc 4 6 bên — ngoài thực hiện Đào tạo do

Nhân viên các đơn vị cơ sở đào tạo

3 | Cao đẳng trực thuộc - § | s|_ bên - ngoài - thực hiện

Có thể nhận thấy nhu cầu đào tạo trong những năm đến tại Trung tâm kinh doanh là khá cao, đặc biệt là các khóa đào tạo ngắn hạn nhằm bổ sung, bồi dưỡng và nâng cao trình độ người lao động trong công việc hàng ngày Cụ thể giai đoạn 2016- 2018, dự kiến có 1.017 lượt tham gia, đây là giai đoạn đây mạnh các dịch vu giá trị gia tăng, CNTT nên các lớp tập huấn về nghiệp vụ, quy trình cung cấp dịch vụ đối với nhóm này là cao nhất Chỉ riêng trong năm

2016, Tổng Công ty giao cho Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng phát triển thực tăng là 25.000 thuê bao các loại (kể cả thuê bao di động trả trước 20.000 TB), trong đó dịch vụ CNTT gần 4.000 thuê bao, đây là kế hoạch khá nặng nề đối với Trung tâm, vì các dịch vụ CNTT Trung tâm mới chỉ tiếp nhận vào cuối năm 2015 và còn khá xa lạ với CBCNV Do vậy, Trung tâm phải khẩn trương lập kế hoạch đào tạo về các dịch vụ mới này mới có thể giúp nhân viên nắm rõ về bản chất dịch vụ, từ đó mới có thể phát triển dịch vụ để hoàn thành kế hoạch giao Việc đào tạo phải được chia thành nhiều khóa, với số lượng mỗi khóa từ 10-15 học viên và cũng nên phân loại đối tượng học

Giai đoạn đầu là đào tạo cho những người làm công tác quản lý, những chuyên viên tham mưu về chính sách bán hàng, quy trình cung cấp dịch vụ

Giai đoạn hai là đào tạo cho các nhóm nhân viên khách hàng tổ chức doanh nghiệp, giai đoạn ba là nhân viên trả sau tại các phòng bán hàng khu vực Và việc thực hiện do Trung tâm bán hàng Miễn Trung thực hiện, vì đây là đơn vị trực tiếp kình doanh, cũng cấp dịch vụ trước đây

Riêng về đào tạo dài hạn có phần hạn chế hơn vì nó còn phụ thuộc vào kinh phí và nhân sự làm việc vì nhân sự hiện nay tại các bộ phận rất mỏng Đối với một đơn vị kinh doanh thì đây là một thách thức không nhỏ, vì phải đảm bảo số lượng lao động tham gia đào tạo để mọi người lao động đều được hưởng quyền lợi từ các chính sách đào tạo của Trung tâm nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, nhưng cũng phải cân nhắc tính toán đảm bảo số lượng lao động làm việc tại các đơn vị, đặc biệt đối với nhóm nhân viên viên giao dịch, trực tổng đài, giải quyết khiếu nại,

Trong mỗi bộ phận, tùy từng vị trí đòi hỏi về năng lực khác nhau mà yêu cầu đặt ra đối với Trung tâm trong quá trình đào tạo cần lưu ý phân biệt các đối tượng này để có những nội dung, phương pháp đào tạo phù hợp doanh mà Trung tâm sẽ ưu tiên đào tạo

Cũng tùy từng giai đoạn nội dung nào trước, đối tượng nào trước, đối tượng nào sau Chú trọng đào tạo cho các nhân viên quản lý nhóm khách hàng doanh nghiệp để nắm được bản chất của các dịch vụ CNTT mới, dịch vụ nào sẽ phù hợp với nhóm đối tượng khách hàng nào, thời điểm nào tiếp cận khách hàng sẽ mang lại cơ hội thành công cao hơn Đối với đội ngũ quản lý và các nhân viên có năng lực có tâm huyết nằm thuộc diện quy hoạch cán bộ, Trung tâm nên có kế hoạch đào tạo các kiến thức về quản tri, cử đi học tại các cơ sở đào tạo có uy tín nhằm nâng cao năng, lực quản lý cho đội ngũ quản lý từ đó làm gia tăng hiệu quả của cả bộ phận

Trong phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại đơn vị, một trong những nguyên nhân làm cho trình độ CMNV chưa tốt nội dung đảo tạo còn mang tính lý thuyết, vì vậy để công tác đảo tạo mang lại hiệu quả cao hơn, Trung tâm cần chú trọng hơn về các kỹ năng thực hành, demo các phầm mềm ứng dụng tại chỗ, có thể để người học tự đưa ra các tình huống mà họ cảm thầy là khó giải quyết và thảo luận các tình huống đó tại chỗ, có như vậy thì mới đem chất lượng cho các khóa đào tạo

Cũng từ kết quả phân tích ở thực trạng nguồn nhân lực, đội ngũ nguồn nhân lực tại hầu hết các khối làm việc còn hạn chế trong hiểu biết về môi trường hoạt động của tổ chức và kiến thức vĩ mô Điều này phần nào sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động đơn vị, vì vậy, ngoài những nội dung và phương pháp đào tạo như trên, đơn vị còn cần đào tạo về các kiến thức môi §6 trường hoạt động của tô chức và kiến thức vĩ mô

'Về phương pháp đảo tạo, tùy theo nội dung đào tạo mà áp dụng hình thức đào tạo cho phù hợp Đồng thời cân đối nguồn kinh phí để công tác đào tạo mang lại hiệu quả Ví dụ đối với việc đào tạo quy trình cung cấp dịch vụ tại đơn vị thì nên áp dụng hình thức đảo tạo nội bộ tức sử dụng chính những con người làm công tác quản lý, trực tiếp ban hành, tham mưu đề thực hiện việc đào tạo nhằm tiết kiệm chỉ phí mà nội dung lại rõ ràng, ngắn gọn và khi các nhân viên phản hồi về quy trình thực hiện hoặc các ứng dụng trên chương trình có phù hợp với thực tiễn ứng dụng hay không thì sẽ dễ ghi nhận, chỉnh sửa hơn Đối với các khóa đào tạo đài hạn thì theo quy định của Tổng Công ty người lao động vẫn được hưởng 70% lương và trong những khoảng thời gian nghỉ học người lao động vẫn đi làm bình thường Do vậy, để tránh tình trạng người lao động kéo dài thời gian học tập vì bắt kỳ lý do nào đó, Trung tâm cần kểm soát được lịch và tiến độ học tập của CBCNV được cử đi đảo tạo

Ngoài ra, cần quy định việc bồi hoàn tiền lương được hưởng và các khoản kinh phí đào tạo nếu như sau đào tạo người lao động tự ý nghỉ việc Thậm chí nên phạt thêm 50 — 100% s

Bên cạnh đó, đơn vị cần tạo điều kiện, khuyến khích tinh thần tự học tập, nâng cao CMNV của đội ngũ lao động bằng các lợi ích tỉnh thần và vật chất Đơn cử như khi người lao động đạt thêm một trình độ mới, khả năng mới thì Trung tâm có thể có những phần thưởng vật chất và những ưu tiên trong thăng tiến, điều đó sẽ khuyến khích người lao động tự học hỏi, nâng cao trình độ chuyên môn của mình

3.2.3 Nâng cao kỹ năng cho nguồn nhân lực

Thực tế tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng cho thấy, số lượng nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn khá cao, hơn 60% nguồn nhân lực có trình độ đại học, nhưng lại yếu về các kỹ năng làm việc cần thiết Vai trò của các yếu tố kỹ năng rất quan trọng, vì vậy, phát triển kỹ năng cho người lao động là rất cần thiết và cần có những biện pháp nhằm nâng cao kỹ năng cho đội ngũ nhân lực của mình Để công tác đào tạo nâng cao trình độ kỹ năng nghề nghiệp được tốt, don vị cần xác định đối tượng đào tạo, loại kỳ năng, phương pháp đào tạo căn cứ vào chiến lược phát triển của tổ chức để hình thành nhu cầu về đào tạo kỹ năng Bảng 3.6 thống kê nhu cầu đào tạo về kỹ năng NNL tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng giai đoạn 2016 - 2020

Bang 3.6 Nhu cầu đào tạo về kỹ năng nguồn nhân lực tại TTKD VNPT Đà

Số lượng nhân sự tham gia

Nội dung khóa 7 Giai_] Giai | Don vi dao

TT Đôi tượng đào tạo dao tao doan | doan tao

Lãnh đạo Trung tâm, các trưởng,

1 hanh quan ly năng; Giám đốc/| 50 | 50 | Thué ngoai Phóa giám đốc các am phòng bán hàng khu vực

Số lượng nhân sự tham gia Nội dung khóa Giai_ | Giai | Don vi dao Đối tượng dao tao dao tao doan | doan tao

Nhân viên kinh Đào tạo do doanh, GDV a

Bồi dưỡng kỹ m hú cơ sở đào ồi dư: ad chuyển sang chức ằ # 120 | 120 | tạo bờn năng kinh doanh _ | danh ngoài thực

BC-VT Đào tạo nội

Nhân viên kinh bộ hoặc do doanh, cộng tác cơ sở đào viên phát triển dịch tạo bên

Kỹ năng bán hàng | vụ, nhân viên bán| 160 | 150 | ngoài thực các sản phẩm, dịch hiện tùy vụ di động trả theo cấp độ trước cần thiết

Số lượng nhân sự tham gia Nội dung khóa Giai_ | Giai | Đơn vị đào

TT Đối tượng dao tao đào tạo đoạn | đoạn tạo

2016- |2019- 2018 | 2020 Đào tạo do cơ sở đào

5 % Nhân viên kinh| 85 90 | tao bén ny 8 doanh, giao dich ngoài thực viên hiện

Nhân viên quản lý Dao tao do

Ky nang dam | Khách hàng doanh co sở đào tạo |

6 | phan, thương thảo hig Wả 60 70 be và nghiệp, quản ên ngoài trong kinh doanh | "ÉP, quản ý cự án nhà cao tầng thực hiện s Đội ngũ giao dịch Dao tao do

Kỹ năng làm việc | viên, nhân viên co sé dao tao 7 nhóm kinh doanh trả 250 | 250 bên ngoài trước, trả sau thực hiện

:_ [Nhân viên tại các Đào tạo do

Kỹ năng tự kiểm phòng tham mưu, cơ sở đào tra và phân tích - 1" - § việc đánh giá công - Ộ Nhân viên tổng| 150 | 200 |tạo hợp tại các phòng ngoài thực bên

Ngày nay, trước sự thay đổi vượt bậc của lĩnh vực viễn thông, ngày càng nhiều sản phẩm, dịch vụ mới ra đời nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng Và thị trường viễn thông vẫn đang còn tiềm năng, các

90 ông lớn trên thị trường viễn thông như Viettel, VNPT, Mobifone vẫn đang tranh nhau chiếm lĩnh thị trường Và trong giai đoạn hội nhập, yêu cầu về kỹ năng ngoại ngữ, kỹ năng đàm phán càng có ý nghĩa hơn Tuy nhiên, theo như phần phân tích thực trạng tại chương 2, nguồn nhân lực tại Trung tâm còn hạn

~ Đối với kỹ năng ngoại ngữ : Hiện nay, VNPT Đà Nẵng có Trung tâm dio tạo tin học và ngoại ngữ do giáo viên nước ngoài và giáo viên tham gia giảng dạy Do vậy, Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng có thể đăng ký và hỗ trợ kinh phí để CBCNV tham gia lớp ngoại ngữ vào ban đêm ệt Nam hoặc thứ 7, chủ nhật nhằm cải thiên và nâng cao kỹ năng này Đặc biệt, tại Đà lẵng khách du lịch và doanh nghiệp Trung Quốc, Nhật Bản ngày càng

Nâng cao nhận thức cho người lao động là nâng cao sự hiểu biết về chính trị, xã hội và tính tự giá trong sản xuất kinh doanh Ngày nay, xuất phát từ yêu cầu của quá trình hợp tác, cạnh tranh nội bộ và duy trì phát triển các mối quan hệ trong tô chức, yêu cầu đối với nguồn nhân lực không chỉ đòi hỏi người lao động có kỹ năng, có chuyên môn nghiệp vụ mà còn phải có ý thức, tác phong và văn hóa khi tham gia vào quá trình trình sản xuất, kinh doanh

Mặc dù, thời gian qua tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng sau đợt tái cơ cấu và dần hoàn thiện bộ máy điều hành, việc nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động vẫn được thực hiện lồng ghép và quán triệt tại các cuộc họp giao ban, tuy nhiên việc thực hiện vẫn chưa có kế hoạch rõ ràng và chiến lược lâu đài Bên cạnh, một số nhân viên thích ứng nhanh với sự thay đổi thì đâu đó vẫn còn một số CBCNV còn mang tư tưởng của một VNPT độc quyền, thiếu năng động và hòa nhập được với sự thay đổi mới Để nâng cao nhận thức cho người lao động trong thời gian đến, Trung tâm cần thực hiện tốt các biện pháp sau:

~_ Nâng cao nhận thức cho người lao động thông qua công tác đào tạo, bồi dưỡng những kiến thức: kiến thức về kinh doanh, các kiến thức tổng quát về kinh tế giáo dục nâng cao tỉnh thần trách nhiệm, phẩm chất đạo đức, ý lám đốc bán thức kỷ luật, tỉnh thần nhiệt huyết Đặc biệt là bộ phận quản lý, hàng khu vực, bởi họ là những người trực tiếp quản lý đội ngũ bán hàng, có sức ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần, tác phong làm việc của nhân viên

- Day mạnh công tác tuyên truyền, giáo dục pháp luật, nhất là Luật lao động để nâng cao nhận thức về quyền, nghĩa vụ của NLĐ, người sử dụng lao động

- Nâng cao kiến thức pháp luật công đoàn, bảo hiểm xã hội Đẩy mạnh công tác tuyên truyền giáo dục, nâng cao nhận thức về an toàn vệ sinh lao động, bảo hộ lao động, từng bước cải thiện điều kiện làm việc để giảm thiểu các tai nạn lao động xảy ra đối với người lao động

~_ Đưa ra quy chế làm việc rõ ràng, chính sách khuyến khích người lao động tuân thủ kỷ luật, nhiệt tình trong công việc, tạo ra các phong trào thi đua trong làm và thực hiện hiệu quả các cuộc vận động về góp phân thay đổi nhận thức của cán bộ nhân viên

- Thực hiện nghiêm ngặt kỷ luật lao động, an toàn lao động và chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý bằng việc đưa ra các nội quy, quy định về an toàn lao động và làm việc, nghỉ ngơi cụ thể, yêu cầu người lao động thực hiện và chấp hành nghiêm túc các quy định Theo dõi chặt chẽ quá trình lao động của mỗi nhân viên nhằm khen thưởng kịp thời đối với những người thực hiện tốt kỷ luật lao động, phê bình, khiển trách và có hình thức kỷ luật đối với những người không chấp hành.

a Hoàn thiện chính sách tiền lương

Với việc đổi mới từ mô hình tổ chức đến mạng lưới kinh doanh, hành chính và đặc biệt là áp dụng hệ thống lương 3Ps được tính theo: vị trí công việc, năng lực nhân viên và hiệu quả công việc Đây là hệ thống quản trị mới, là “tắm chìa khóa” để VNPT mở ra cánh cửa tái cấu trúc Lương theo 3Ps bước đầu đã tạo sự công bằng, hợp lý, phản ánh đúng giá trị lao động và tạo.

96 động lực cho người lao động tăng năng suất, nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, việc thực hiện cũng còn gặp nhiều khó khăn như chưa có công cụ để quản lý, việc chấm BSC của các nhân viên phòng chức năng gần như cào bằng và lương lại được tính theo hệ số P1 Do vậy muốn khuyến khích người lao động và để việc tính lương theo 3Ps thực sự là chìa khóa thành công thì Trung tâm cần có những biện pháp giải quyết thỏa đáng, nhằm tạo động lực cho người lao động, khuyến khích họ hăng say với công việc Để làm được điều đó, Trung tâm cần phải:

~ Xây dựng khung năng lực, kỹ năng cần có tương ứng với vị trí công, việc đang đảm nhận để làm cơ sở đánh giá lương P2

- Hoàn thiện cách tính lương P3, đặc biệt là đối với khối ngoài bán hàng, cụ thể: ô Đối với khối bỏn hàng: xõy dựng cỏc chỉ số đỏnh giỏ thực hiện cụng việc (KPIs) về phát triển thuê bao, doanh thu nạp thẻ, phát triển kênh bán hàng có mua hàng, doanh thu tăng thêm của khách hàng, ® Đối với khối quản lý, ngoài bán hàng: căn cứ vào hạn định thời gian hoàn thành các mảng công việc được giao như liên quan đến công tác báo n độ triển khai các văn bản, chính sách kinh doanh, thời gian hoàn cáo, thành hồ sơ thanh toán, kiểm soát vật tư bán hàng, các ý tưởng, chính sách tham mưu nhằm rút ngắn thời gian cung cấp dịch vụ cũng nhưng tiết kiệm chỉ phí Đối với nhóm nhân viên này, trưởng đơn vị là người có quyền quyết định hệ số P3, do vậy để tạo ra sự khác biệt giữa người làm tốt, người hoàn thành và không hoàn thành nhiệm vụ bằng cách mỗi phòng tự xây dựng mức thưởng/ phạt để cơ chế tính lương 3Ps thật sự phát huy được tính hiệu quả Sự chênh lệch giữa nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ và nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ là -0,1 đến 0,1 với bước nhảy cộng/trừ là 0,01

Ngoài ra, để tăng thu nhập cho người lao động thì bộ phận giao kế hoạch BSC phải bám sát kế hoạch BSC của Tổng công ty giao, kết quả thực hiện của Trung tâm Từ đó, nhận định được chỉ tiêu nào chiếm tỷ trọng lớn thì tập trung và giao, định hướng để các đơn vị thực hiện Công tác này đòi hỏi người làm công tác kế hoạch phải xuyên suốt và tham mưu kịp thời cho lãnh đạo Trung tâm để điều chỉnh các tỷ trọng KPIs cho các phòng bán hàng phù hợp với từng tháng, quý

~ Hằng năm xét thưởng các danh hiệu thi đua cho những người thực sự tiêu biểu, căn cứ vào số lượng và chất lượng lao động, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng cuối năm Chú trọng xét thưởng cho những người có sáng, kiến trong quản lý và giải pháp kỹ thuật được áp dụng có hiệu quả b Tăng cường hoạt động tỉnh thần của người lao động

~ Đảm bảo chế độ làm việc và nghỉ ngơi phù hợp và đúng chế độ, đặc biệt là bố trí ngày nghỉ bù đối với các lao động làm ca,

~_ Tôn trọng và ghi nhận ý kiến của NLĐ, khuyến khích NLĐ tham gia đóng góp ý kiến để xây dựng các quy trình, chính sách liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động như quy chế phân phối thu nhập, quy chế về đóng góp và sử dụng các quỹ phúc lợi, quỹ khen thưởng,

- Động viên, khen thưởng kịp thời những người lao động có đóng góp, sáng kiến và tạo cơ hội thăng tiến cho bản thân họ;

-_Tôn vinh các nhân viên bán hàng xuất sắc hàng tháng, hàng quý

- Xây dựng các giá trị văn hóa VNPT, tăng cường sự quan tâm của ban lãnh đạo đối với người lao động e Xây dựng văn hóa VNPT - Tao môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp, khuyến khích tỉnh thần sáng tạo của người lao động;

~ _ Tạo môi trường làm việc trong sạch, cởi mở trong đơn vị Đề ra các nguyên tắc không chỉ trích, phê phán hay áp đặt cá nhân trong công việc;

-_ Xây dựng cơ chế để các đơn vị, bộ phận hợp tác, hỗ trợ nhanh chóng và thuận lợi nhất để đáp ứng kịp thời yêu cầu của khách hàng;

~ Thường xuyên tô chức các lớp học tập, nói chuyện về xây dựng mối quan hệ lao động hài hòa, ôn định và tiền bộ cho người lao động

- Thực hiện 5 lời hứa của người VNPT.

Thăng tiến là một trong những giải pháp quan trọng để người lao động nhận thấy những đóng góp, nỗ lực của họ đều được Công ty ghi nhận và đánh giá cao Điều này sẽ góp phần tạo động lực cho người lao động làm việc hiệu quả hơn

Tuy nhiên trong thời gian qua, đơn vị chưa có chính sách thăng tiến rõ ràng, công tác để bạt còn mang tính cá nhân và cảm tính nên công cụ này chưa mang tính hiệu quả cao Chính vì vậy, trong thời gian tới, cần xây dựng chính sách thăng tiến rõ ràng bằng cách đặt ra các tiêu chuẩn nhất đinh ở các vị trí quản lý và thông báo rộng rãi cho toàn thẻ CBCNV biết để họ có gắng phấn đấu và đây cũng đươc xem là công cụ để người có thể đánh giá được người quản lý của mình khi được đề bạt đã đủ và đạt các tiêu chuẩn đã đề ra hay chưa

Cần lưu ý, khi nhân viên đạt được thành tích xuất sắc trong công việc hay nỗ lực trong học tập có thể xem xét đến việc bố trí vào các vị trí quản lý, như có thể chuyên từ bộ phận sản xuất sang bộ phận tham mưu tại các phòng ban, điều chuyển về các khu vực trung tâm, các điểm giao dịch chính của Trung tâm (áp dụng đối với các chức danh giao dịch viên) e Xây dựng chính sách thu hút và giữ chân người lao động chất lượng cao

~_ Đánh giá đúng năng lực của NLĐ để bố trí công việc hợp lý

~_ Xây dựng quy chế lương, thưởng hợp lý cho từng đối tượng, từng vị trí công việc và tương xứng với mức đóng góp của họ

- Tạo ra các giá trị văn hóa, môi trường làm việc để người lao động cảm thấy yêu thích và gắn bó với doanh nghiệp

~ Có chính sách ưu đãi dành riêng cho CBCNV khi sử dụng dịch vụ của VNPT như: ưu đãi về cước thuê bao, được giảm giá hay mua trả góp các thiết bị viễn thông, được sử dụng thử các dịch vụ mớ

~ Hàng năm, nên tổ chức các hoạt động vui chơi tập thể vào các ngày lễ lớn, ngày thành lập ngành để ban lãnh đạo có thể giao lưu với người lao động, hoặc tô chức các chuyến du lịch ngắn ngày cho người lao động lâu năm, người lao động có thành tích tôt

- Mạnh đạn trong việc giao và bổ nhiệm những cán bộ có năng lực nắm giữ các vị trí quan trọng trong doanh nghiệp

~_ Có chính sách thu hút nhân lực từ bên ngoài.

lực trong công ty nhà nước

[10] Dương Anh Hoàng (2009), Vẻ khái niệm nguôn nhân lực và phát triển nguôn nhân lực, NXB TP Hồ Chí Minh [11] Lê Thị Hoài Hương (2010), “ Phát triển nguồn nhân lực tại Công t y viên thông Đà Nẵng”, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học kinh tế - Đại học Đà Nẵng.

[12] Phan Van Kha, Ddo tao và phát triển nguôn nhân lực trong nên kinh tế thị trường ở Việt Nam, NXB Giáo dục, Hà Nội

[13] Trương Khắc Linh (2013), Phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phận Sofiech, Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh, trường Đại học

Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

[14] Lê Thị Mỹ Linh (2009), Phát triển nguôn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế, Luận án tiễn sỹ, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội

[15] Th.S Nguyễn Văn Long (2010), “Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực thúc đây (Promoting human resources by means of motivation)”, Tap chí Khoa học và công nghệ, Đại học Đà Nẵng- Số 5 (40)

[16] Tổng Công ty dịch vụ viễn thông (VNPT Vinaphone) (2016), Quyết định giao kế hoạch cho các đơn vị trực thuộc, ngày 3/2/2016

[I7] Tổng Công ty dịch vụ viễn thông (VNPT Vinaphone) (2016), Quyết định ban hành tạm thời hệ số lương chức danh tại các Trung tâm Kinh doanh VNPT Tỉnh/ thành phố, ngày 27/1/2016

[18] Võ Xuân Tiến (2013), Quản Trị Nguôn nhân lực, tập bài giảng

[19] Võ Xuân Tiến (2010), “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”, Tạp chí khoa học công nghệ, Đại học Đà Nẵng, số 5 (40)

[20] PGS TS Võ Xuân Tiến (2013) “Nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực cho các doanh nghiép (Enhancing the quality of human resources training for enterprises) ”, Tạp chí Khoa học và Công nghệ, Đại học Đà Nẵng , Số 6 (67)

[21] PGS TS V6 Xuan Tiến (2012) “Phát triển nguồn nhân lực từ đổi mới giáo dục đại học”, Tạp chí Khoa học và Công nghệ, Đại học Đà Nẵng,

Loan (2007), Giáo trình Quản trị nguôn nhân lực, NXB Thông kê

[23] Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương (2008), Phát triển con người và phát triển nguồn nhân lực, Trung tâm thông tin - tư liệu, Hà

[24] Viện Kinh tế Thế giới (2003), Phát tri dục và đào tạo- Kinh nghiệm Đông Á nguôn nhân lực thông qua giáo

Website [25] Nhận diện “chia khóa” tái cấu trúc VNPT

(http://vnpt.vn/News/Tin_Tue/ViewNews/tabid/§5/newsid/33995/seo/N han-dien-chia-khoa-tai-cau-truc-VNPT/Default.aspx)

[26] Tổng Cty VNPT VinaPhone chính thức ra mắt

(http://m.vietnamnet.vn/vn/cong-nghe-thong-tin-vien- thong/25587 L/tong-cty-vnpt-vinaphone-chinh-thuc-ra-mat-html

[27] VNPT - VinaPhone sẵn sàng với sức sống mới

(http://vinaphone.com.vn/news/26920/vnpt -vinaphone-san-sang-voi- suc-song-moi

Tài liệu tham khảo Tiếng nước ngoài

[28] Abdullah H (2009), “Definition of HRD: Key Concepts from a National and International Context”, Europeon Journal of Social Sciences

[29] Fishbein, M and Ajzen, 1 (1975), Belief, Attidude, Intention and

Behavior: An Introduction to Theory and Research, Addison-Wesley, Reading

[30] Jon M W., Randy L D., Human resource development.

[31] Kenneth N W, Gary P.L (2001), Developing and Training Human resources in Organizations

[32] Koike, Kazuo (1997), Human resources development, Japan Institute of

[33] Petrus G., Nelson O N (2006), “Borneo online banking: Evaluating customer perceptions and behavioural intention”, Management Research News, 29(1), Page 6-15

[34] Richard S M (1996), “Building Competency Models: Approaches for

HR Professionals”, Human Resource Management Journal, Vol 35, number 1

Xin chảo anh (chị), tôi là Ngô Thị Hồng Thanh, học viên Lớp Cao học Quản trị kinh doanh khoá 27 trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng Hiện tôi đang thực hiện đề tài luận nghiệp "Phát triển nguồn nhân lực tại TTKD VNPT Đà Nẵng” Để hoàn thành đề tài, rất mong anh (chị) dành chút thời gian tham gia trả lời bản câu hỏi này

Tôi xin cam đoan những thông tin mà anh (chị) cung cấp chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của anh(chỉ)

12 Độ tuổi: ˆ Dưới 30 Từ 30 đến 40 Từ 40 trở lên 1.3 Thời gian công tác tại đơn vị:

“Dưới 01 năm Từ 1 đến đưới 5 năm

'Từ 5 năm đến dưới 10 năm 'Từ 10 năm đến dưới 15 năm Từ 15 năm trở lên

Lao động gián tiếp “¡Lao động trực tiếp

Trưởng/Phó phòng trở lên ¡Kế toán trưởng [Giám đốc/Phó Giám đốc các Phòng bán hàng khu vực

Trung cấp Đại học, cao đẳng

IL THONG TIN VE CAC CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO

IL.1 Anh/Chị đã từng tham gia chương trình đảo tạo do TTKD VNPT Đà Nẵng và Tổng Công ty tổ chức

Nếu chọn Có vui lòng tiếp tục trả lời đến câu IL.2, IL.3, II.4

Nếu chọn Không thì chuyển sang phần III

11.2 Xin anh/chi cho biết nội dung của các khoá đào tạo này là gi?

'Kiến thức chuyên môn cơ ban

'Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ

“Các kỹ năng nghiệp vụ thực tế (Giao tiếp, ngoại ngữ, sử dụng máy vi tính)

Lý luận chính trị (Trung, cao cấp)

113 Khoá đảo tạo này quan trọng như thế nào đến khả năng đáp ứng với công việc của anh/chị tại đơn vị?

Rat quan trọng Quan trong

EiKhông quan trọng “Rất không quan trong

14 Nhận định của anh/chị về chương trình đào tạo (Khoanh tròn số phù hợp với ý kiến của mình) với:

STT “Tiêu chí Mức độ đồng ý

3 | Sự phù hợp cấu trúc chương trình với mục tiêu đảo tạo 1|2|3|4|5 4ˆ | Cách thức đánh giá sau mỗi chương trình đào tạo 1|J2|3|4|s

1L5 Nhận định của anh/chị về tính hiệu quả của công tác đảo tạo tại đơn vị

II THONG TIN VE MỨC ĐỘ DAP UNG CONG VIỆC CUA BAN THAN

Anh/chị vui lòng đánh giá mức độ đáp ứng của anh /chị đối với mỗi tiêu chí với thang cho điểm như sau: Từ 1 thấp nhất đến 5 cao nhất.

2 _ | Hiểu biết về môi trường hoạt động của tổ chức 1|2|3|4|5 3 | Hiểu biết về kiến thức vĩ mô (xã hội, chính trị, pháp luật ) |1 |2 |3 |4 |5 4 | Kỹ năng tự triển khai yêu cầu công việc từ cấp trên 1|2|3|4|5 5 _ | Kỹ năng giải quyết tình huống công việc thực tế 1|2|3|4|5

6 _ | Kỹ năng tự kiểm tra và đánh giá công việc của minh 1|2|3|4|5 7 | Kỹ năng tự học, tự dao tạo nâng cao trình độ chuyên môn — |! |2 |3 |4|S

8 | Kỹ năng tiếp thu, lắng nghe các góp ý' 1|2|3|4|5

10 | Kỹ năng làm việc nhóm 1|2|3|4|5

11 | Kỹ năng sử dụng ngoại ngữ 1 |2|J3|4|5

13 | Kỹ năng bày tỏ quan điểm cá nhân 1 |2|J3|4|5 14 | Ky nang sir dung tin học trong công việc 1|2|3|4|5

15 | Khả năng chịu áp lực công việc 1 |2|J3|4|5

16 _ | Khả năng tham gia các hoạt động xã hội 1|2|3|4|5 17 | Khả năng thích nghỉ và điều chỉnh 1 |2|J3|4|5

18 | Nhiệt tình trong công việc 1|2|3|4|5

19_ | Thái độ tích cực đóng góp cho tổ chức 1 J2|3|4|5 20 | Tuan thi kỹ luật lao động 1 |2|3|4|5

IV THONG TIN VE CONG TÁC NANG CAO DONG LUC THUC DAY Vui long cho biét nhận định của anh/chị về mức độ ảnh hướng của các yếu tố sau đến động lực làm việc của bản thân với thang cho điểm như sau:

1: Hoàn toàn không hài lòng 4: Hai long 2: Không hài long 5: Hoàn toàn hài lòng 3: Bình thường

CÁC YÊU TÔ ANH HƯỚNG ĐÈN ĐỌNG LỰC

STT LÀM VIỆC Mức độ đánh giá

1 | Lương và phúc lợi 1 | Lương so với trách nhiệm và mức độ hoàn thành công [1 [2 [3 [4 [5 việc 2 [Mức lương cạnh tranh so với thị trường lao động 1J2|3 |4 [5 3 [Tiễn thưởng công băng và thỏa đáng T [2/3 [4 [5

4 | Chễ độ lương ngoài giờ 1 {273 [4 [5

6 [Các khoản phúc lợi 1TỊ2J3 [4 [5

I | Điễu kiện làm việc 1 [Máy móc, dụng cụ phục vụ công việc TTỊ2T[3 [4 5

Nơi làm việc hiện tại đảm bảo tính an toàn và thoải mái |I [2 |3 [4 [5

Nguôn thông tin trong công việc 1Ị2|3 |4 |§

TIT | Môi trường làm việc 1 | Quan hé, phôi hợp công tác giữa các đơn vị bộ phận 1 [273 |4 [5

2 —_ [Sự quan tâm của lãnh đạo 1Ị2|3 |4 [5

Vi tri công việc hiện tại phủ hop voi kha ning ban thin [1 [2 [3 [4 [5 4 | Chia sé kinh nghiệm giữa các đông nghiệp 1 [273 [4 [5

IV _ | Cơ hội đào tạo và phát triển, thăng tiễn

T | Được đào tạo kỹ năng dé thực hiện công việc 17273 ]4 [5 2 _ | Duge digu kiện học tập và nâng cao kiến thức 1Ị2|3 |4 [5 3 [Các chương trình đào tạo hiện nay là tương đổi phù hợp |T [2 Ƒ3 [4 [5

4 | Chính sách đề bạt, bô nhiệm, cơ hội thăng tiên nghề 1 |2|3 |4 |5 nghiệp

1 | Chính sách thì đua, khen thưởng TỊ2[3 [4 [5 2 [ Tổ chức tham quan, du lịch, nghỉ đưỡng 1 {27/3 [4 [5 3 | Hoạt động phong trào văn nghệ, thê dục, thé thao 1Ị2|3 |4 [5 4 — [Nhận được sự quan tâm, động viên, chia sẻ kịp thời T [2/3 [4 [5

Một lần nữa xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của anh/chị!

Tổng số mẫu thu về: 115 phiếu Phiếu không hợp lệ: không

TT | TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ Rất | „ | Bình yếu ,„ |Yếu thường Tốt | „ „ | Rất tốt

Khả năng thực hành chuyên

Hiệu biết về môi trường hoạt

2 động của tổ chức o | 18 | 53 | 34 | 10 Hiểu biết về kiến thức vĩ mô

3 (xã hội, chính trị, pháp luật ) i} 62 | 30 | 12 II | KỸ NẴNG NGHỆ NGHIỆP

Kỹ năng tự triên khai yêu câu In công việc từ cấp trên 0 |2 | 5S |4 |1

Kỹ năng giải quyết tình huôn;

2| công việc thực tế sgnaw Slo | 3 57 | 40 | 15 Kỹ năng tự kiếm tra và đánh

3| giá công việc của mình - 0 |0 | 50 | 46 | 19

Kỹ năng tự học, tự đào tạo af nâng cao trình độ chuyên môn ues 0 |0 | 43 | 54 | 1§

Kỹ năng tiếp thu, lắng nghe s |? mene các góp ý snr! o | 2 | so | 53 [ao

TT | TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ Rất | | Bình „| Rất

,„ |Yếu Tốt | „ yếu thường tốt

7 | Ky nang lam viée nhém 0 |12] 58 36 | 9

$ | Kỹ năng sử dụng ngoại ngữ 4 |20] 46 35 [ 10

Kỹ năng bày tỏ quan điểm cá

Kỹ năng sử dụng tin học tron, nf công việc ens Sans °lo lo 4I 64 | 10

Khả năng tham gia các hoạt

Khả năng thích nghỉ và điều

3 0 |4 56 47 | 8 chinh 4 | Nhiét tinh trong công việc 0 [|5 32 54 | 24

Thái độ tích cực đóng góp cho s| tổ chức ==? 0 |0 49 44 | 22

6 | Tuan thi kỷ luật lao động 0 |0 30 59 | 26

TT |HUGNG ĐẾN ĐỘNG |không| hài

LỰC LÀM VIỆC hài | lòng lòng lòng 1 | Lương và phúc lợi

Lương so với trách nhiệm và 1 |mức độ hoàn thành công| 1 8 27 | 45 | 34 việc

Mức lương cạnh tranh so với

Tiễn thưởng công bằng và

4 | Chế độ lương ngoài giờ 10 | 35 | 45 [22] 3

II | Điều kiện làm việc

Máy móc, dụng cụ phục vụ

Nơi làm việc hiện tại đảm

2 2 10 | 52 |44 | 7 bảo tính an toàn và thoải mái Nguồn thông tin trong côn,

THỊ | Môi trường làm việc

Tiêu đề	Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng
Tác giả	Ngụ Thị Hằng Thanh
Người hướng dẫn	Võ Xuân Tiến
Trường học	Đại học Đà Nẵng
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2016
Thành phố	Đà Nẵng

Định dạng
Số trang	122
Dung lượng	26,67 MB