(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng

(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, tác giả sử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn

- Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia;

- Phuong pháp phân tích, so sánh, khái quát hóa;

Ngoài ra còn sử dụng các bảng, biểu và sơ đồ minh họa nhằm làm tăng thêm tính trực quan và thuyết phục trong quá trình nhận xét, đánh giá.

Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được chia thành 3 chương như sau:

Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH

MTV Điện lực Đà Nẵng thời gian qua;

Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH

MTV Điện lực Đà Nẵng thời gian tới

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Tac giả đã tham khảo một số tài liệu sau đây:

- Nguyễn Vân Diém, Nguyễn Ngọc Quân (2007), “Giáo trình quản trị nhân lực", NXB Đại học Kinh tế quốc dân Cuốn sách gồm 19 chương xuyên suốt cung cấp các kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức(chính phủ, các tổ chức kinh doanh, các tổ chức về giáo dục, các tổ chức bảo vệ sức khỏe, các tô chức phục vụ vui chơi giải trí và các tô chức xã hội khác) từ khi người lao động bước vào làm việc cho đến khi ra khỏi quá trình lao động tương ứng với ba giai đoạn : Hình thành nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực trong tô chức

- Nguyễn Quốc Tuấn, Đoàn Gia Dũng, Đào Hữu Hòa Nguyễn Thị

Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên (2005), “Quán tri nguồn nhân lực", NXB thống kê Trong chuong VII “Dao tao và phát triển nguôn nhân lực ” đã nêu tương đối toàn diện về cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các khái niệm rõ ràng, cụ thể

- Ngô Thị Minh Hằng “Đào tao và phát triển nguôn nhân lực trong các công ty nhà nước thời kỳ hội nhập ” Trong tài liệu, tác giả đã nêu khá rõ nét về tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các công ty Nhà nước hiện nay, đã chỉ rõ những yếu kém của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp và từ đó đưa ra các giải pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách có hiệu quảtrong các công ty Nhà nước

- Báo cáo khoa học “Mộ số vấn đề đào tạo và phát triển nguôn nhân

Iuc”- PGS TS.Võ Xuân Tiến (2010), Tạp chí khoa học và công nghệ Đại học Đà Nẵng số 5(40), bài

nguồn lực quý giá nhất của các tổ chức, đơn vị là các yếu tố quyết định sự thành bại của họ trong tương lai Bởi vậy, các tổ chức và đơn vị luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình.Một trong các biện pháp hữu hiệu nhất để thực hiện mục tiêu trên là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Lê Thị Mỹ Linh (2009), “Phát triển nguôn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” Đề tài nghiên cứu mang tính hệ thống về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa

- Đinh Nguyễn Trường Giang (2009), “Phát triển nguồn nhân lực tại công ty truyền tải điện 4 đến năm 2015”.Luận văn thạc sĩ này đưa ra được một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực áp dụng cho công ty Truyền tải điện 4, và là tài liệu tham khảo cho các đơn vị khác trong ngành

- Nhiều nghiên cứu gần đây về phương pháp luận và nội dung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đã được công bố Tiêu biểu nhất là các tác giả nhu Charles Cowel, W.Clayton Allen và Richard A.Swanson (2006), Timothy Me Clernon và Paul B.Roberts Các nghiên cứu này thống nhất “mô hình đào tạo mang tính hệ thống gồm phân tích, thiết kế, phát triển, thực hiện và đánh giá (ADDIE)” sử dụng trên 30 năm qua trên thế giới là những nội dung cốt lõi của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp

Nhìn chung các giáo trình, báo cáo khoa học, bài viết, giáo trình nghiên cứu đều nhắn mạnh về tầm quan trọng của công tác phát triển nguồn thuộc các lĩnh vực khác nhau và đưa ra các giải pháp khác nhau để phù hợp với đơn vị của mình

Tóm lại, cho tới nay có khá nhiều nghiên cứu, báo cáo khẳng định ý nghĩa và tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực trong sự phát triển của doanh nghiệp Từ những tài liệu trên, tham khảo các tài liệu khác và kế thừa những thành tựu nghiên cứu đã đạt được đẻ nghiên cứu phân tích về phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng.

1.1.1 Một số khái niệm hân lực

'Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động, con người có sức lao động [6];

'Nhân lực là sức mạnh của người lao động, sức mạnh của cán bộ, công chức trong tổ chức Sức mạnh phải được kết hợp giữa người lao động và các nhóm yếu tố: sức khỏe, trình độ, tâm lý và khả năng cố gắng;

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người gồm thể lực, trí lực và nhân cách [24]

Thể lực là sức lực của cơ thể con người, là sức khỏe của thân thể con người Thể lực phụ thuộc vào sức vóc, thẻ trạng vào tính chất di truyền hình thành của từng con người Ngoài ra, thể lực con người còn phụ thuộc vào mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế, chế độ bảo hiểm, tuổi tác, giới tính, thời gian công tác, [28]

Trí lực là năng lực trí tuệ, đó là sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, quan điểm lòng tin, nhân cách, của từng, con người Trí lực một phần phụ thuộc vào thể lực, một phần khác phụ thuộc vào quá trình giáo dục, đào tạo và môi trường kinh tế - xã hội của từng địa phương, từng quốc gia và của cả loài người [28]

Nhân cách được hiểu là tổ hợp những đặc điểm, những thuộc tính tâm. những đặc điểm quy định con người như là một thành viên của xã hội, nói lên bộ mặt tâm lý - xã hội, giá trị và cốt cách làm người của mỗi cá nhân [28]

Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng của con người, trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động (gôm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người) được huy động vào quá trình lao động nhằm đáp ứng mục tiêu của một tổ chức, doanh nghiệp [27]

Nguồn nhân lực gồm có số lượng va chat lượng

Số lượng của nguồn nhân lực đề cập đến số lượng lao động hiện có trong tổ chức, doanh nghiệp Đây là số lao động biên chế để duy trì sản xuất trong hiện tại hoặc dự kiến trong tương lai

1.2.1 Xác định số lượng và xây dựng cơ cấu của nguồn nhân lực Số lượng nguồn nhân lực của một doanh nghiệp biểu hiện quy mô lực lượng lao động của doanh nghiệp đó Tùy theo đặc điểm ngành nghề, lĩnh vực hoạt động của mỗi doanh nghiệp mà mức độ thâm dụng lao động của doanh nghiệp sẽ nhiều hay ít [28]

Mặt khác, doanh nghiệp trong quá trình hình thành và phát triển luôn đặt mục tiêu mở rộng quy mô hoạt động, phát triển doanh nghiệp tiến lên một tầm cao mới Với mỗi quy mô hoạt động của doanh nghiệp luôn đòi hỏi một nguồn nhân lực có quy mô tương ứng, doanh nghiệp nhỏ thì chỉ cần một số lượng nguồn nhân lực gọn, nhẹ, cơ động, linh hoạt để có thể xử lý nhanh nhạy các hoạt động hàng ngày Doanh nghiệp hoạt động với quy mô vừa thì đòi hỏi nguồn nhân lực phải có quy mô bài bản hơn doanh nghiệp nhỏ, cơ cấu tổ chức phải chặt chẽ hơn để có thể đáp ứng được hoạt động của doanh nghiệp ở một tầm cao hơn Doanh nghiệp có quy mô lớn thì số lượng nguồn nhân lực phải được hình thành ở mức lớn hơn, các phòng ban được tổ chức chỉ tiết hơn, các bộ phận được cụ thể hóa hơn nên nó đòi hỏi phải có một số lượng nguồn nhân lực với quy mô tương xứng Do vậy, quy mô hoạt động của doanh nghiệp sẽ luôn quyết định quy mô quy mô của nguồn nhân lực

Xác định số lượng nguồn nhân lực cần thiết có vai trò quan trọng, nó gắn liền với mục tiêu, chiến lược phát triển của tổ chức Mục tiêu chỉ có thể hoàn thành tốt khi số lượng nguồn nhân lực được xác định một cách ding đắn, vừa đủ để thực hiện tốt các nhiệm vụ cụ thể

Tiêu chí xác định số lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp là:

~ Số lượng lao động của doanh nghiệp nói chung và của từng bộ phận nói riêng

Cơ cấu nguồn nhân lực là tỷ trọng các thành phần và vai trò của từng, động của nguồn nhân lực qua các năm thành tố, của các bộ phận có trong tổ chức đó [24]

Việc xác định cơ cấu nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược của tổ chức chỉ có thể hoàn thành khi cơ cầu nguồn nhân lực được xác định một cách đúng đắn, đồng bộ và đáp ứng được các nhiệm vụ cụ thể

Do đặc điểm hoạt động và tính chất đặc thù của mỗi tổ chức, cơ cấu nguồn nhân lực cần phải được xây dựng một cách đồng bộ, có tính phù hợp, hiệu quả trong mối quan hệ tương tác giữa các thành phần theo những mục tiêu nhất định nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, tránh lãng, phí và đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ đề ra Tiêu chí phản ánh cơ cấu của nguồn nhân lực là:

- Cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề đào tạo

- Cơ cầu nguồn nhân lực theo bộ phận tổ chức

- Cơ cấu nguồn nhân lực theo đơn vị công tác

1.2.2 Nâng caotrình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân

Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ là một trong những yếu tố hình thành nên năng lực làm việc của mỗi người, nó là kết quả của quá trình đào tạo, phát triển và kinh nghiệm được tích lũy theo thời gian

Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ thực chất là việc nâng cao trình độ đào tạo, phát triển năng lực nghề nghiệp cho người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ hiện tại và mục tiêu chiến lược trong tương lai của tổ chức

Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ là nội dung quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực Muốn nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ, tổ chức cần xây dựng và thực hiện các kế hoạch đào tạo ngắn hạn, dài hạn nhằm bồi dưỡng, nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng trong tổ chức

Chỉ tiêu chủ yếu khi đánh giá trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động là: Tỷ lệ lao động đã qua đảo tạo và Tỷ lệ lao động theo cấp bậc đảo tạo

- _ Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo: là tỷ lệ % số lao động đã qua đảo tạo so với tông số lao động đang làm việc

-_ Tỷ lệ lao động theo cấp bậc đào tạo: là tỷ lệ % số lao động được đào tạoở cấp bậc đào tạo hiện đang làm việc (trung cấp, đại học, sau đại học) so với tổng số lao động hiện đang làm việc

1.2.3 Phát triển kỹ năng của nguồn nhân lực

Kỹ năng của người lao động là sự thành thạo, tỉnh thông về các thao tác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình thực hiện và hoàn thành một công việc cụ thể nào đó [28]

Kỹ năng nghề nghiệp là một dạng năng lực nghề nghiệp phản ánh sự hiểu biết về trình độ nghề nghiệp, mức độ tỉnh xảo, khéo léo; việc lặp đi lặp lại các thao tác một cách thành thạo trở thành kỹ xảo Kỹ năng nghề nghiệp có được nhờ quá trình giáo dục, đào tạo và sự rèn luyện trong công việc, nó là bội số chung của môi trường giáo dục và môi trường làm việc

Kỹ năng nghề nghiệp được phân ra hai loại cơ bản là: kỹ năng cứng và kỹ năng mềm

~ Kỹ năng cứng là những kỹ năng có được do đào tạo tại trường và tự học, bao gồm: trí tuệ, tính logic, khoa học đây là loại kỹ năng có tính nền tảng.

- Kỹ năng mềm là những kỹ năng có được từ hoạt động thực tế cuộc sống hoặc hoạt động nghề nghiệp, gồm kỹ năng giao tiếp, hòa đồng với tập thé, ky nang thu hút mọi người, kỹ năng đàm phán, khả năng ứng xử đây là loại kỹ năng rất phong phú và không kém phần quan trọng so với kỹ năng cứng

Nguồn nhân lực của các công ty điện lực với tư cách là chủ thể hoạt động cần đáp ứng nhu cầu điện năng cho sản xuất, tiêu dùng và đặc biệt là đáp ứng nhu cầu cho phát triển kinh tế xã hội Chính môi trường kinh doanh của doanh nghiệp buộc nhân lực của doanh nghiệp phải có những đặc điểm, phẩm chất, năng lực, hành động, hành vi phù hợp và thích nghỉ Dưới đây là một số đặc điểm căn bản rút ra từ thực tế hoạt động của các công ty điện lực nói chung và của công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng nói riêng về nguồn nhân lực

Thứ nhất, vì sản phẩm Điện là nguồn năng lượng quan trọng đối với sản xuất sản phẩm đồng thời đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện điều kiện sống của con người Nhiều nhà khoa học đã ví điện như là “bánh mỳ” của sản xuất công nghiệp, là ánh sáng văn hoá của xã hội văn minh

Chính vì thế, Đảng và Nhà nước rất quan tâm đến sự phát triển của ngành điện, tạo điều kiện cho ngành điện trở thành một ngành mũi nhọn phục vụ cho sự nghiệp xây dựng và phát triển đất nước Mặt khác, sản phẩm của ngành điện có đặc thù riêng đó là sản phẩm của ngành điện là vô hình, không

17 nhìn thấy được Máy móc, thiết bị của ngành điện là loại có hàm lượng kỹ thuật công nghệ cao và đắt tiền chủ yếu nhập khâu từ nước ngoài, cùng các dịch vụ kỹ thuật đồng bộ với nó như điều hành, bảo trì, sửa chữa, thí nghiệm

Do đó đòi hỏi nhiều chuyên môn, bộ phận gắn bó chặt chẽ với nhau, không thể tách rời nhau và là điều kiện cho nhau tồn tại phát triển Lực lượng nòng cốt của nguồn nhân lực doanh nghiệp điện bao gồm lực lượng trực tiếp và lực lượng gián tiếp Trực tiếp là đội ngũ quản lý vận hành đường dây và trạm biến áp phân phối (nhân viên vận hành tại các trạm biến áp nguồn và các đội quản lý đường dây trung hạ áp); bộ phận kinh doanh, buôn bán điện, chăm sóc khách hàng sử dụng điện Gián tiếp là đội ngũcán bộ

Các đội ngũ này phải phối hop với nhau một cách đồng bộ, khoa học để tạo ra dịch quản lý, các phòng chuyên môn nghiệp vụ, điều độ hệ thống điệ vụ cung ứng điện hoàn chinh, chất lượng và an toàn cao đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế xã hội £ Vì vậy, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp điện không chỉ nâng cao khả năng lao động của từng cá nhân, thể hiện ở chất lượng lao động, mà phải phát triển và hoàn thiện các yếu tố nâng cao khả năng làm việc theo nhóm, có sự phối hợp nhịp nhàng, đồng bộ giữa những cá nhân từ đó đòi hỏi bố trí phù hợp công việc, sở trường, sở đoản, chế độ đãi ngộ phù hợp

Thứ hai,cung ứng điện năng đòi hỏi hai yếu tố quan trọng là liên tục và an toàn Trong đó, vấn đề an toàn được đất lên hàng đầu © Vi vay, an ton dign luôn là thách thức to lớn đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp điện Lao động trong ngành điện ngoài các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật cần đạt được thì yếu tố an toàn điện luôn đặt lên cao hơn cả

Từ đó có thể thấy phát triển nguồn nhân lực ngành điện nói chung không thể bỏ qua yếu tố kỷ luật, tác phong làm việc, đó là sự tuân thủ tuyệt đối các quy trình, quy phạm về an toàn điện trong quản lý, vận hành, sửa chữa lưới điện Bên cạnh đó, chế độ bảo hộ lao động, an toàn phải luôn được quan tâm đúng mức, điều kiện làm việc phải thường xuyên được cải thiện

Thứ ba, điện năng lại là một sản phẩm đặc thù không thẻ tích trữ và hết sức thiết yếunên vấn đề đối với các điện lực là cung cấp điện liên tục, tin cây và đảm bảo đủ sản lượng, giảm tổn thất điện năng truyền tải trên đường day

=> Cho nên hoạt động của ngành đòi hỏi phải có nguồn nhân lực tỉnh nhuệ, có sức khỏe tốt, có trình độ, kỹ năng chuyên môn đáp ứng yêu cầu công việc theo xu hướng đổi mới cung cấp điện, xóa bỏ độc quyền, tham gia thị trường điện cạnh tranh; đảm bảo tăng năng suất lao động hằng năm trên

10% rằng phát triển nguồn nhân lực tại các

Những đặc điểm trên cho thấy công ty điện lực luôn gắn liền với việc tăng cường thể lực,nâng cao trình độ chuyên môn, nâng cao tinh thần trách nhiệm của từng cá nhân đối với sự an toàn, ổn định và phát triển của điện lực.

~ Khái quát về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực, gồm các nội dung: Khái niệm về nguồn nhân lực; Phát triển nguồn nhân lực; Vai trò của nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực.

- Về đặc điểm sản xuất kỹ thuật tại các công ty điện lực tác động đến phát triển nguồn nhân lực, gồm các nội dung: Đặc điểm sản xuất - kỹ thuật trong các công ty điện Các nhân tố có ảnh hưởng chủ yếu đến phát triển nguồn nhân lực trong các công ty điện: Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô; Các nhân tố thuộc môi trường vi mô

Tác giả cho rằng đây là những cứ luận cần thiết cho việc phân tích đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực ở Chương 2 và đề xuất một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà

Nẵng đến năm 2020 ở Chương 3 của Luận văn Qua tổng hợp các tài liệu lý thuyết và kinh nghiệm thực tế làm nên táng để nghiên cứu đề tài Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng /ác giả nhận thấy rằng:

(1) Phát triển nguôn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung va doanh nghiệp sản xuất kinh doanh điện nói riêng, có vai trò vô cùng quan trọng; đặc biệt khi ngành điện là ngành ảnh hưởng trực tiếp đến việc phát triển kinh tế xã hội, cần thiết trong việc cải thiện điều kiện sống của con người Bên cạnh đó, nhu cầu sử dụng điện của con người ngày càng tăng cao, đòi hỏi nguôn nhân lực phải đảm bảo đủ năng lực, có trình độ chuyên môn cao Một doanh nghiệp muốn phát triển nhanh, bên vững thì một trong những nhiệm vụ vô cùng quan trọng là phải xây dựng nguồn nhân lực đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ đặt ra

Lý thuyết phát triển nguôn nhân lực trong doanh nghiệp cho thầy cần phải chú ý các nội dung: Xác định được số lượng nguôn nhân lực; Xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực đáp ứng các nhiệm vụ của doanh nghiệp; Nâng cao chất lượng nguôn nhân lực bằng việc nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, nâng cao kỳ năng, nâng cao trình độ nhận thức của nguồn nhân lực;

Nâng cao động lực thúc đầy người lao động bằng việc nâng cao thu nhập, cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao công tác đào tạo và tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động Nếu các chính sách này được thực hiện đồng bộ sẽ xây dựng được nguồn nhân lực đủ sức đáp ứng cho chiến lược phát triển của doanh nghiệp.

Những năm qua, tuy đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức về suy thoái kinh tế, thời tiết diễn biến thất thường, nhưng được sự chỉ đạo kịp thời của Tổng Công ty Điện lực miền Trung (EVNCPC), ủng hộ chính quyền địa phương, linh hoạt trong điều hành của Ban giám đốc Công ty cùng nỗ lực của tập thể cán bộ công nhân viên (CBCNV) nên Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng (DNPC) đã cơ bản đáp ứng đủ điện cho nhu cẩu phát triển kinh tế xã hội và đời sống nhân dân trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, hoàn thành toàn diện các chỉ tiêu, nhiệm vụ, kế hoạch EVNCPC giao, hoạt động kinh doanh có lợi nhuận; đảm bảo việc làm, chế độ phúc lợi và nâng cao đời sống

CBCNV; thực hiện tốt nhiệm vụ tham gia đảm bảo an sinh xã hội và an ninh, quốc phòng và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước

4 Sản xuất và cung ứng điện

Giai đoạn 2013 - 2016, công suất phụ tải cực đại tăng hơn 1,32 lần, từ

345 MW năm 2013 lên 456 MW năm 2016 Tốc độ tăng bình quân là 9.7%/năm

Bảng 2.1 Công suất phụ tải cực đại qua các năm

So với năm trước(%) | +1238 | +957 | +794 | +11,76 a.2 Điện mua từ Tổng Công ty

Bảng 2.2 Sản lượng điện mua

(%) a.3 Điện thương phẩm - Khách hàng - Doanh thu - Giá bán điện bình quân

Bảng 2.3 Sản lượng điện thương phẩm — khách hàng ~ doanh thu — giá bán bình quân

1.SL Điện thương kWh_ |1.856.768.755|2.029.697.652|2.254.085.130|2.532.000.000 phẩm

[So vai nam lrước % + 13,17 +9,31 + 11,06 + 12,33 2 Số khách K/hàng| 262469 | 271411 282.283 295.200 hang

Chitiêu | ĐVT 2013 2014 2015 2016 rước 14 Giá bán đ/kWh| 155626 | 1458294 | 1.68560 điện bạ 1725 [So vei năm rước - awh | + 11729 + 26,68 + 102,66 +394 a.4 Thực hiện chương trình giảm tồn thất điện năng Bang 2.4 Tình hình thực hiện chỉ tiêu tổn thất điện năng qua các năm

Kế hoạch Thực | ()sovớikế | ()so với năm ,

Năm EVNCPC hiện (%) | — hoạch trước giao (%) (%) (%)

2016 37 3,50 -02 = 0,09 a.5 Thực hiện chương trình tiết kiệm điện Bang 2.5 Tinh hình thực hiện tiết kiệm điện qua các năm

Năm KHgiao | Điện tiếkiệmTH | Tăng, giảm so năm (kWh) KH (%)

29 b Dau tw xây dựng lưới điện DNPC đã cơ bản thu xếp đủ vốn cho các công trình đầu tư xây dựng; phan đấu hoàn thành đóng điện đúng tiến độ các dự án, tuân thủ chặt chẽ các quy định của Nhà nước và các quy trình quản lý theo phân cấp của

EVNCPC; đáp ứng nhu cầu tăng trưởng phụ tải phục vụ phát triển kinh tế - xã hội của thành phố Đà Nẵng

Tổng vốn ĐTXD trong 4 năm là 803,017 tỷ đồng, bình quân mỗi năm đầu tư hơn 200 tỷ đồng

Bảng 2.6 Tổng giá trị ĐTXD qua các năm

Giá trị đầu tư | 165.415 | 181.494 | 204.876 | 251.232 803.017 b.1 Về lưới điện 110kV

DNPC đã chủ động thực hiện các dự án đầu tư phát triển lưới điện

110kV theo Qui hoạch phát triển điện lực thành phố Đà Nẵng, phù hợp nhu cầu phát triển phụ tải, đặc biệt là đáp ứng được những công trình trọng điểm của Thành phố cũng như nhu cầu cao của các nhà đầu tư nước ngoài

Bảng 2.7 Quy mô lưới điện 110kV đến cuối năm 2016 Đường | Tổng số Tong số Tổng dung

STT | Đơnvị dây (Km) | TBA (trạm) | MBA (máy) | lượng (MVA)

1 DNPC 30,172 7 13 582 b.2 Lưới điện trung hạ áp

Bảng 2.8 Quy mô lưới điện trung, hạ áp đến cuối năm 2016

DNPC luôn thực hiện tốt công tác quản lý tài chính theo đúng các quy định của Nhà nước, bảo toàn và phát triển vốn được giao, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước, báo cáo tài chính đầy đủ, kịp thời

Bang 2.9 Kết quả các chỉ tiêu tài chính hợp nhất DNPC từ năm 2011 ~ 2015

Năm thuế) „ NN trả | hữu

b.VỀ cơ cấu của nguồn nhân lực Cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề đào tạo có trình độ cao hợp lý, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sẽ quyết định đến hiệu quả hoạt động và hoạt động quản lý của doanh nghiệp Tuy nhiên, trên thực tế cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề đào tạo của DNPC trong thời gian qua vẫn còn một số bất cập cần có giải pháp tháo gỡ, phần lớn lao động tại DNPC kể cả cán bộ quản lý được đào tạo chuyên ngành kỹ thuật điện, chiếm gần 80% tổng số lao động: số lượng lao động được đào tạo theo chuyên ngành kinh tế còn hạn chế, chiếm tỷ trọng chưa đến 20% tổng số lao động; còn lại là các ngành chuyên môn khác

Bảng 2.12 Số lượng CBCNV phân theo ngành nghề đào tạo giai đoạn

2013-2016 ĐT: người Nim | Nam | Nam | Năm TT | Ngành nghề đào tạo | 2013 | 2014 | 2015 | 2016

Số lượng CBCNV theo ngành nghề đào tạo

^~——>——>-a Nam 2013 Nam 2014 Nam 2015 Nam 2016 ekg thuật điện

Hình 2.4.Số lượng CBCNV theo ngành đào tạo

Qua biểu đồ trên cho thấy, người lao động có chuyên ngành kinh tế trong những năm qua đã dần tăng lên, tuy nhiên vẫn không đáng kể Đặc biệt trong năm 2016 với chính sách tuyển dụng và đào tạo, tỷ trọng lao động đối với ngành kinh tế là 19,56%, cao hơn 2,3% so với năm 2012 Bên cạnh đó lao động ngành kỹ thuật đang có xu thế giảm dần; cao nhất trong giai đoạn 2013-2016 lao động ngành này chiếm 77,41%, đến nay giảm còn 76,57%

Bang 2.13 Co’ cau nguén nhân lực theo ngành nghề đào tạo

DVT: % TT | Nganh nghé dio tao | Nam 2013 | Nam 2014 | Nam 2015 | Nam 2016

Cơ cấu NNL theo ngành nghề đào tạo

60% Kinh tế ứ Kỹ thuật điện a8

Hinh 2.5.Co cau NNL theo ngành nghề đào tạo Tại Hội nghị triển khai nhiệm vụ công tác kinh doanh năm 2016, Tổng giám đốc Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), ông Đặng Hoàng An cho biết, EVN đặt mục tiêu trở thành | trong 4 đơn vị điện lực hàng đầu

ASEAN, theo đó, hoạt động kinh doanh, đứng top 4 trong ASEAN Với mục tiêu "Đảm bảo điện cho phát triển kinh lich vụ khách hàng cũng cần phải tế - xã hội, an ninh - quốc phòng", DNPC luôn tập trung mọi nỗ lực đảm bảo hệ thống điện thành phố Đà Nẵng đáp ứng đầy đủ nhu cầu điện của khách hàng với chất lượng và dịch vụ ngày càng tốt hơn.Ngoài ra, mục tiêu "Tạo sự chuyển biến mạnh mẽ và hiệu quả kinh doanh điện năng và chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng sử dụng điện" cũng không kém phần quan trọng Để nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng đầy đủ nhu cầu ngày càng cao của khách hàng;nâng cao uy tín và thương hiệu của Công ty, có trách nhiệm với cộng đồng xã hội, thân thiện với khách hàng thì đòi hỏi lực lượng lao động chuyên ngành kinh tế phải ngày một tăng dần Trong khi đó, tỷ lệ này trên thực tế vẫn ở mức thấp là việc đáng lo ngại, điều này phản ánh việc

37 ban lãnh đạo Công ty quan tâm chưa đúng mức đến cơ cấu theo ngành nghề đào tạo của đội ngũ cán bộ chuyên môn

Cơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận: DNPC là đơn vị sản xuất, kinh doanh điện năng, do đó nguồn nhân lực phải được cơ cấu hợp lý giữa các bộ phận, đảm bảo hài hòa giữa khối sản xuất trực tiếp và khối gián tiếp

Phân tích thực trạng phát triển trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực thực chất là việc đánh giá về chất lượng nguồn nhân lực, nắm bắt được số lượng đội ngũ theo cấp bậc đào tạo và tỷ lệ nhân lực đã qua đào tạo theo từng trình độ khác nhau, xem xét mức độ đáp ứng yêu cầu về trình độ chuyên môn, năng lực cần có của đội ngũ cán bộ đảm nhận công việc, đánh giá lại công tác đào tạo, phát triển trong thời gian qua và hiệu quả tích cực, hạn chế của nó, qua đó có kế hoạch, chiến lược phát triển phù hợp trong thời gian tới Bảng 2.15 Cơ cầu trình độ chuyên môn, nghiệp vụ giai đoạn 2013-2016 Đơn vị tính:người

Trung hoc - Cao dang Công nhân kỹ thuật 2 | Viên chức chuyên môn nghiệp vụ | 158| 1165| 172| 177

Thạc sỹ 3 5 sJỊ T8 Đại học 138[ 1145| 148| 153

Trung học - Cao đăng ml is] is] a

4 | Đảng, đoàn thé chuyên trách 3 3 3 3

Thực trạng phát triển trình độ chuyên môn tại DNPC trong những năm qua đã được cải thiện, lao động có trình độ cao tăng tương đối tốt, trong đó lao động có trình độ đại học và trên đại học năm 2016 tăng 39 người so với năm 2013; trong khi đó lao động trình độ trung học, cao đẳng, công nhân kỹ thuật giảm dần, năm giảm 74 người so với năm 2012.

Cơ cấu NNL theo trình độ đào tạo

“—%—Công nhân kỹ thuật Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

Hình 2.6.Biễu đồ tỷ trọng cơ cấu NNL theo ngành nghề đào tạo

Qua biểu đồ trên ta thấy lao động có trình độ đại học và trên đại học đều tăng qua các năm Tỷ trọng năm 2013 chỉ chiếm 31,34% và đến năm

2016 tỷ trọng này đạt 39,64% trong tổng số lao động tại DNPC (tăng 8,24%) Bên cạnh đó lao động có trình độ Trung học - Cao đẳng giảm 2,03% từ 30,27% năm 2013 thì đến năm 2016 tỷ trọng này chiếm 28,24% Qua đó

4 cho thấy lao động có trình độ đại học và trên đại học dù tăng nhưng lao động có trình độ từ Cao đẳng trở xuống có giảm nhưng rất chậm, điều đó chứng tỏ công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn đối với lao động hiện có còn chậm, mà chủ yếu lao động có trình độ từ Đại học trở lên tăng là do có nhiều đổi mới trong công tác tuyển dụng.

Lãnh đạo Công ty luôn quan tâm, chú trọng đến phát triển nguồn nhân lực, đáp ứng kịp thời yêu cầu phục vụ tốt cho nhiệm vụ SXKD trong toàn Công ty Số liệu cụ thể qua các năm như bảng sau:

1 | Số lượng khóa đào tạo 49 2 33 37

2 | Số lượng cán bộ đào tạo | 81 39 117 90

Công tác BDNV giai đoạn 2013-2016 120

Số lượng khóa đảo tạo

# Số lượng cần bộ đảo tạo

Tổng hợp số liệu về công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ tại DNPC trong suốt thời gian công tác của cán bộ như sau:

+ Công tác bồi dưỡng nghiệp Tổng số Dao tao, boi dưỡng, vụ tại các bộ phận Đã Chưa

Ban Quản lý điều hành 7 7

3 _|P.Kế hoạch và Vật tư 40 34 6

6 | Đội Thí Nghiệm đo lường 22 19 3

7 |P.An toàn 6 6 § |P Công nghệ thông tin "1 10 1

9 | bán điện 0 3 > Đội Quản lý vận hành

15 |P.Thanh tra bảo vệ pháp chế 28 26 2

Tr Công tác bồi dưỡng nghiệp Tổng số Dao tao, boi dưỡng, vụ tại các bộ phận Đã Chưa

22 | Ban quản lý dự án 13 9 4

24 | Đội Sữa chữa nóng lưới điện 14 14

Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự

Qua khai thác số liệu tại phòng Tổ chức và Nhân sự chỉ có được số liệu tổng hợp cán bộ, công nhân viên đã được hay chưa được đào tạo, bồi dưỡng trình độ nghiệp vụ trong suốt thời gian qua, chưa xác định cu thé các khóa, các lớp cần thiết, chu kỳ phải tô chức đào tạo, các nghiệp vụ cần dao tao bd sung cho người lao động

Nhìn chung, công tác đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ, kỹ năng của đội ngũ lao động tại DNPC trong thời gian qua đã được quan tâm những vẫn còn dung lại ở mức độ tự phát, chưa có sự thống kê, phân tích và hoạch định nguồn nhân lực một cách khoa học, bài bản dẫn đến cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ của các đối tượng vừa thiếu, vừa yếu, mát cân đối, không hợp lý giữa các bộ phận đã làm ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả hoạt động của Công ty, đặc biệt là trong những năm sắp tới a Kỹ năng của nguồn nhân lực Kỹ năng nghề nghiệp phản ánh sự hiểu biết về trình độ thông thạo tay nghề, trong việc thực hiện các công việc và được tăng dần qua thời gian [30]

Trong doanh nghiệp, việc nâng cao kỹ năng nghề nghiệp có ý nghĩa rất quan Để đánh giá thực trạng kỹ năng nguồn nhân lực tại DNPC, tác giả tiến hành điều tra 2 nhóm đối tượng tại Công ty: cán bộ cấp quản trị (từ cấp phó phòng trở lên) và người lao động làm công tác chuyên môn, bán hàng cho thấy kết quả như sau:

Bảng 2.17 Thực trạng kỹ năng của đội ngũ cán bộ quản lý

Số Mức độ và tỷ trọng lựa chọn

T Kỹ năng người Chưa thành

T nghề m được Thành thạo | Trung bình tạo hỏi |Người| (%) |Người| (%) |Người (%) ¡ | Lập kế hoạch công tác 36 | 22 | 61L |13 | 36 |01| 03

2 rô chic thuchien | x5 | 24 | 67 | 09 | 25 | 03 | 0 công việc

3 | Làm việc theo nhóm | 36 | 26 | 72 | 09 | 2š | 01 | 03 4 | Quản lý công việc | 36 | 26 | 72 | 08 | 22 | 02 | 06 5 | Giao tiếp 36 |29 | 81 | 07 | 19 | 0

6 | Sử dụng tin hoc 36 [17 | 47 | 15 42 |04] 11 7 | Sử dụng tiếngAnh | 36 | 01 | 03 | 09 | 25 | 26

Nguôn: Số liệu điều tra của tác giá

“Từ bảng 2.17 cho ta thấy điểm mạnh, điểm yếu của các cán bộ quản lý:

~ Điểm yếu nhất của đội ngũ cán bộ quản lý là khả năng sử dụng tiếng,

Anh, chỉ có 3% sử dụng thành thạo, 25% sử dụng ở mức trung bình, còn lại tới 72% là yếu về tiếng Anh

- Kỹ năng sử dụng tin học ở mức thấp, chỉ có 47% cán bộ sử dụng thành thạo còn lại 42% sử dụng ở mức trung bình và 11% sử dụng máy tính

- Kỹ năng lập kế hoạch công tác ở mức trung bình, khi chỉ có 61% ở mức thành thạo, 36% ở mức trung bình và 3% ở mức chưa thành thạo

- Kỹ năng tổ chức thực hiện công việc cũng chỉ ở mức trung bình khá, với 67% có khả năng làm việc theo nhóm và 25% đạt mức trung bình

~ Kỹ năng làm việc theo nhóm cũng đạt ở mức khá năng làm việc theo nhóm và 25% đạt mức trung bình, chỉ có 3% là yếu

- Kỹ năng giao tiếp ở mức tương đối tốt, với 81% cán bộ có khả năng giao tiếp thành thạo và 19% giao tiếp ở mức trung bình, không có mức độ yếu trong giao tiếp

Khảo sát kỹ năng của người lao động tại Công ty, tác giả nhận thấy trong kỹ năng của họ còn tồn tại những v được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.18 Thực trạng kỹ năng của đội ngũ bán hàng:

Số Mức độ và tỷ trọng lựa chọn T Kỹ năng ` người Thành thạo | Trung bình Chưa thành

2 | Làm việc theo nhóm | 150 | 106 | 71 | 14 | 09 | 30 | 20 3 | Giao tiếp 150] 121] 81 | 15 | 10 | 14 | 09 4 | Sử dung tin hoc 150| 74 | 49 | 35 | 24 | 41 | 27 5] StrdungtiéngAnh | 150 4 | 03 | 34 | 32 | 112] 75

Nguôn: Sổ liệu điều tra của tác giá

Tir bang 2.18 ta nhận thấy như sau:

- Điểm mạnh nhát của đội ngũ lao động là kỹ năng giao tiếp, có tới 81% số người được hỏi có thể sử dụng thành thạo, 10% sử dụng ở mức chung.

TT Nội dung điều tra được| „ toàn dingy] y | ¥ fo hoi đồng ý

Các chính sách của nhà nước liên

1 : 100 - 7 55 38 quan có được triển khai kịp thời Anh/chị có chấp hành và thực 2 | hiện chủ trương, chính sách của | 100 - -| 19] 81 nhà nước

Các quy định nội bộ của ngành điện đều phát huy tác dụng tốt

Anh/chị luôn nhận được sự quan tâm, giúp đỡ của đồng nghiệp

Các ý kiến tham gia xây dựng đơn vị đều được phản hồi kịp thời

Các bộ phận trong cơ quan phôi

6 | hợp tốt với nhau để thực hiện | 100 - 19 75 6 nhiệm vụ

Mọi người luôn có ý thức trách

7 | nhiệm đối với công việc được | 100 - 27 73 - giao

Mọi người luôn quan tâm đến các hoạt động của cơ quan

TT Nội dung điều tra được| - toàn

Các ý kiến góp ý đều trên tỉnh

9 vases g0py 100 8| 21) 69| 12 thân xây dựng

Kỳ vọng doanh nghiệp sẽ phát

10 7 ya — 100 - - 8 92 triển tốt trong những năm tới ul Mọi nhân viên đều quan tâm đến văn hóa doanh nghiệp - 100 12} 23| 55) 10

Nguôn: Số liệu điều tra của tác giá

Kết quả trên cho thấy hầu hết người lao động (chiếm 93%) cho rằng các khai chủ trương, chính sách của nhà nước có liên quan đến ngành được kịp thời Tiêu chí này cho thấy công tác tuyên truyền đường lối chính sách tại công ty đạt mức tương đối tố

“Toàn bộ người lao động chấp hành và thực hiện các chủ trương của nhà nước cũng như kỳ vọng sự phát triển của doanh nghiệp trong thời gian tới

Các tiêu chí này thể hiện sự nhận thức và thực hiện tốt của người lao động về các chính sách của nhà nước, sự tin tưởng vào chiến lượng vào hoạt động §XKD của doanh nghiệp trong những năm tới;

Các quy định nội bộ được ban hành phân lớn số mọi người cho rằng được phát huy tác dụng tốt Tuy nhiên cũng có nhiều ý kiến cho rằng nó chưa thực sự phát huy tác dụng (chiếm 40%); Ý thức trách nhiệm đối với công việc được giao, sự phản hồi kịp thời ý kiến người lao động, ý kiến đóng góp trên tỉnh thần xây dựng va tinh thần phối hợp để hoàn thành tốt nhiệm vụ sẽ phát triển tốt trong những năm tới là những tiêu chí chiếm sự đồng ý của đa số người lao động (trên 70%) Nó thể hiện trách nhiệm, sự đóng góp và lòng tin của người lao động đối với việc

51 xây dựng và phát triển của Công ty;

Tuy nhiên, Công ty cũng cần thực sự lưu ý đến các vấn đề như các quy định nội bộ của ngành điện (40%), sự quan tâm đến các hoạt động của cơ quan (34%) hay chưa quan tâm đến văn hóa doanh nghiệp (33%) của người lao động để có kế hoạch tuyên truyền, giáo dục thêm về nhận thức cho người lao động trong thời gian tới 2.3 CHÍNH SÁCH VÀ CÁC GIẢI PHÁPTRONG PHÁT TRIÊN NNL TẠI DNPC TRONG THỜI GIAN QUA

Xác định con người là nhân tố quan trọng nhất tạo nên sự phát triển bền vững, DNPC đã chú trọng xây dựng và phát triển nguồn nhân lực thông qua các chính sách và giải pháp chủ yếu sau đây:

~ Đào tạo mới:bao gồm các nội dung đào tạo như công nhân kỹ thuật, trung cấp tại chức, đại học tại chức, thạc sĩ trong nước, lý luận chính trị

~ Đào tạo, bồi huấn nghiệp vụ chuyên đề:Hình thức đào tạo này bổ sung nhanh những kiến thức về quản lý kỹ thuật, kinh doanh điện năng, những kỹ năng mềm giản đơn cho nhân viên nhằm đáp ứng kịp thời nguồn lực phục vụ các hoạt động SXKD của Công ty Kinh phí cho hình thức đảo at thap

- Bồi dưỡng nghề, thi nâng bậc:hình thức này được tô chức hằng năm tạo này

Trong quá trình bồi dưỡng nghề, những công nhân lao động trực tiếp của

Công ty đã tiếp thu thêm những kiến thức mới, tháo gỡ những vướng mắc trong quá trình làm việc

- Di học tập, trao đổi kinh nghiệm:qua hình thức đào tạo này, CBCNV Công ty có cơ hội học tập, trao đổi các vấn đề thuộc nhiều lĩnh vực như: Công tác kinh doanh điện năng; Công tác quản lý vận hành, sửa chữa lưới điện; Đào tạo, huấn luyện nguồn nhân lực; Tô chức diễn tập PCLB, xử lý sự cố; Việc quy định và triển khai áp dụng về thời hạn TNĐK thiết bị trên lưới điện; Hệ thống SCADA; Hệ thống quy trình, quy định liên quan

2.3.2 Chính sáchtuyễn dụng, nâng cao chất lượng NNL Hàng năm Công ty căn cứ kế hoạch SXKD và tình trạng nguồn nhân lực để xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực mới; tổ chức tuyển dụng khoa học, minh bạch tạo sân chơi công bằng đề thu hút nhân tài Cách thức tuyên dụng như sau:

Phòng Tổ chức & Nhân sự trình Giám đốc, Hội đồng tuyển dụng của Công ty duyệt kế hoạch tuyển dụng, chức danh, số lượng cần tuyển dụng

Công ty đăng thông báo tuyển dụng trên các phương tiện thông tin dai chúng như trang Web của Công ty, hệ thống điều hành nội bộ, các trường, Đại học uy tín chuyên ngành cần tuyển dụng tại địa phương Sau khi tiếp nhận hồ sơ ứng viên, Hội đồng tuyển dụng của Công ty tổ chức đánh giá, xét những hồ sơ đáp ứng đủ các tiêu chí cần tuyển dụng vào thi vòng 2

> Vòng 2: gồm 3 phần o Phan 1: thi viet

- Kiém tra trắc nghiệm IQ và kiến thức tin học:mỗi bài thi gồm có 20 câu hỏi, thời gian làm bài của mỗi bài thi là 20 phút

- Kiểm tra viết chuyên ngành và tiếng Anh: thời gian làm bài của mỗi bài thí là 60 phút o Phan 2: thi van dap

- Thi van đáp chuyên ngành: Hội đồng sẽ hỏi trực tiếp mỗi ứng viên 5 câu hỏi liên quan đến chuyên ngành dự thi

- Thi vấn đáp tiếng Anh: Hội đồng sẽ hỏi trực tiếp mỗi ứng viên 3 câu hỏi chính và 2 câu hỏi phụ bằng tiếng Anh liên quan đến các vấn đề về bản

53 thân, về ngành điện, về kinh tế xã hội v.v

Kết thúc vòng 2, Hội đồng tuyển dụng sẽ đề xuất chọncác ứng viên đạt yêu cầu để tiếp tục phỏng vấn ở vòng 3

> Vòng 3:Giám đốc Công ty phỏng vấn trực tiếp

Mỗi ứng viên sẽ được Giám đốc Công ty phỏng vấn trực tiếp trong

Sau phỏng vấn, Giám đốc Công ty sẽ quyết định tuyển các ứng viên đạt yêu cầu để thử việc.Sau khi ứng viên ký hợp đồng thử việc, được phân nhiệm vụ công tác tại đơn vị trực thuộc Công ty.Kết thức thời gian thử việc ứng viên báo cáo Hội đồng những công việc đã làm trong thời gian qua, đánh giá những gì đã đạt được và những gì chưa đạt được Trưởng đơn vị nơi ứng viên làm việc chịu trách nhiệm đánh giá khả năng đáp ứng cửa ứng viên

Hội đồng tuyển dụng sẽ đề xuất tuyển dụng chính thức các ứng viên đạt yêu cầu theo chức danh cần tuyển dụng (số lượng tối đa bằng số lượng cân tuyễn dụng)

- Tiền lương người lao động nhận được sẽ gồm 2 phần: Lương cứng và lương mềm Lương cứng là lương ôn định cơ bản được trả dựa trên Hệ số lương, ngày công, các khoản phụ cấp, tiền lương thêm giờ (nếu có) Lương mềm được tính theo các tiêu chí: ngày công làm việc và hệ số thành tích.Công ty đảm bảo mức thu nhập bình quân của người lao động năm sau cao hơn năm trước

- Trích lập và sử dụng đúng mục đích quỹ phúc lợi: Công ty dùng quỹ phúc lợi cho các hoạt động: Tổ chức cho CBCNV đi tham quan nghỉ mát hằng năm, đi an dưỡng, xây dựng và sửa chữa các công trình phúc lợi (sân tennis, nhà ăn, nhà nghỉ, trồng cây xanh ), cho người lao động mượn một khoản tiền nhất định để sửa chữa nhà,

~ Ngoài hệ thống tiền lương, thưởng, DNPC còn thanh toán tiền ăn giữa ca cho người lao động, mức áp dụng hiện nay là 730.000 đồng/người/tháng; trang bị đồng phục cho người lao động theo định mức 5.000.000 đồng/người/năm

2.3.4 Chính sách thăng tiến, đề bạt, bỗ nhiệm Công ty đã xây dựng quy chế về công tác cán bộ Trước khi được đề bạt, bổ nhiệm những người có thành tích công tác nổi bật và thỏa mãn các điều kiện như có trình độ chuyên môn cao, tay nghề giỏi, phấn đấu tốt, có năng lực lãnh đạo, có đạo đức lối sống lành mạnh sẽ được công ty đưa vào diện quy hoạch cán bộ Đến thời điểm thích hợp, cán bộ trong diện quy hoạch sẽ được đề bạt bô nhiệm

2.3.5 Tạo môi trường làm việc

- Cung cấp đây đủ các trang thiết bị, dụng cụ cần thiết cho CBCNV

- Định kỳ hàng năm tại Hội nghị người lao động, thực hiện lấy ý kiến của CBCNV đối với lãnh đạo nhằm điều chỉnh công tác quản lý, điều hành tại Công ty

~ Công ty luôn chú tâm duy trì không khí thoải mái, vui vẻ khi làm việc

Thường xuyên tô chức các hoạt động thể thao,các hoạt động nhân dịp các ngày lễ truyền thống của Công ty, của ngành Điện

- Thành lập CLB Tiếng Anh, CLB nghiên cứu khoa học và duy trì thường xuyên, sinh hoạt định kỳ 1 tháng/ 1 lần

2.3.6 Cỏc chớnh sỏch quan tõm sức khửe người lao động -Chính sách BHXH, BHYT: được áp dụng theo Luật Bảo hiểm xã hộiđối với tất cả cán bộ công nhân viên của công ty

~ Công ty rất quan tâm chăm lo sức khỏe người lao động: có bộ phận y tế riêng; hằng năm công ty đều hợp đồng với các bệnh viện lớn tiến hành

55 theo dõi, khám sức khỏe định kỳ cho toàn thể CBCNV, tất cả lao động nữ đều được khám phụ khoa tại bệnh viện chuyên ngành

- Tổ chức huấn luyện các quy trình an toàn hàng năm cho tất cả CBCN trực tiếp sản xuất và kiểm tra đạt yêu cầu trước khi cho phép họ thực hiện công tác, thường xuyên kiểm tra việc thực hiện quy trình, quy phạm đối với các công tác hiện trường để kịp thời nhắc nhở, xử lý các trường hợp sai phạm tùy theo mức độ vi phạm

2.4 DANH GIA CHUNG VE PHAT TRIEN NNL TẠI DNPC TRONG THỜI GIAN QUA

2.4.1 Kết quả đạt được và nguyên nhân - KẾt quả :

+ Số lượng và cơ cấu lao động hiện tại đảm bảo đáp ứng yêu cầu quản lý vận hành lưới điện của công ty đồng thời đảm bảo thu nhập ôn định cho người lao động

+ Đội ngũ quản lý, kỹ sư, công nhân có trình độ chuyên môn nghiệp vụ ngày càng nâng cao

+ Đội ngũ lao động của công ty không những được đào tạo cơ bản về lý thuyết mà còn có bề dày kinh nghiệm nhờ được làm việc, đào tạo trong môi trường thực tiễn tốt nhất của công ty

+ Đội ngũ nhân lực có sức khỏe tốt, đảm bảo đáp ứng đòi hỏi đặc thù về thể lực của lao động công ty điện

~ Nguyên nhân + Công tác tuyển dụng tại công ty được tiến hành quy cũ, đồng bộ và tập trung về một mối tuyển dụng là công ty

+ Quy trình đào tạo tại công ty cơ bản đáp ứng được yêu cầu hiện tại của hoạt động SXKD.

+ Chế độ đãi ngộ, khuyến khích về vật chất và tinh thần đã có tác dụng động viên tỉnh thần làm việc của nhân viên, xác lập được những điều kiện cần cho phát triển nguồn nhân lực

2.4.2 Ton tại, hạn chế và nguyên nhân

+ Đa số cán bộ lãnh đạo, quản lý đều có xuất phát từ những người làm công tác kỹ thuật, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ là kỹ thuật; chưa được đào tạo đầy đủ về kinh tế và quản lý

+ Việc bố trí sử dụng lao động hiện nay chủ yếu dựa vào chuyên môn bằng cấp được đào tạo mà chưa chú ý đến các ky năng và phẩm chất cá nhân dẫn đến việc bố trí lao động đôi khi thiếu chính xác, làm hạn chế việc phát triển các năng lực cá nhân

Chương 2 của Luận văn da gidi thiéu tong quan vé Cong ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng, sơ đồ bộ máy tổ chức và sơ lược tình hình hoạt động SXKD trong những năm gần đây

Tiếp sau đó là đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại

Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng: phân tích các chính sách và giải pháp trong phát triển nguồn nhân lực tại DNPC trong thời gian qua

Mục đích của việc đánh giá thực trạng cũng như phân tích các chính sách và giải pháp trong phát triển nguồn nhân lực tại DNPC nhằm chỉ ra những mặt được cũng như những tồn tại và nguyên nhân của nó Từ đó đề ra các giải pháp hoàn thiện công tác này Và như vậy các giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng sẽ là nội dung chính yếu mà Chương 3 của Luận văn sẽ trình bay.

- Dam bảo cung ứng điện, liên tục, an toàn và chất lượng, phục vụ tốt yêu cầu phát triển KTXH, ANQP và đời sống nhân dân Thành phó Đà Nẵng

- Xây dựng và phát triển DNPC trở thành doanh nghiệp mạnh, hoạt động hiệu quả trong lĩnh vực phân phối và kinh doanh điện, sẵn sàng tham gia thị trường điện cạnh tranh

3.1.2 Các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu a Cung cấp và kinh doanh điện năng - Phần đấu hoàn thành toàn diện các chỉ tiêu kế hoạch EVNCPC giao

Sản lượng điện thương phẩm tăng trưởng bình quân ở mức 8%/năm cho giai đoạn 2017 - 2020, và đến 2020 đạt khong 3,313 ty kwh

- Tén thất điện năng: Giảm chỉ tiêu tổn thất điện năng theo lộ trình, phan đấu đến năm 2020 TTĐN giảm xuống còn 3,3%

- Giá bán bình quân hàng năm tăng ít nhất 03 đ/kWh so với kế hoạch

Bảng 3.1 Các chỉ tiêu SXKD chủ yếu dự kiến giai đoạn 2017 - 2020

1 Tốc độ tăng so với năm §0 8,0 8,0 8,0 trước (%)

3 Dat cao hơn 03 đ/kWh so với EVNCPC giao

(đkWn) b Kế hoạch đầu tư phát triển lưới điện

- Đầu tư phát triển lưới điện, đảm bảo cấp đủ điện phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế xã hội trên địa bàn thành phó Đà Nẵng

~ Tiếp tục phát triển và hoàn thiện hệ thống lưới điện 110kV, lưới điện trung áp theo tiêu chí N-1

- Đầu tư, cải tạo lưới điện hạ áp, đặc biệt lưới điện hạ áp mắt an toàn ở khu vực nông thôn

- Nâng cao độ tin cậy cung cấp điện và giảm suất sự có lưới điện

Giảm tỷ lệ điện dùng cho truyền tải và phân phối

- Tiếp tục thực hiện ngầm hóa lưới điện khu vực trung tâm, tao my quan đô thị theo chủ trương của UBND Thành phô Đà Nẵng

- Đây mạnh ứng dụng công nghệ tiên tiến trong vận hành hệ thống điện và ứng dụng CNTT trong công tác quản lý, điều hành Hiện đại hóa lưới điện nhằm nâng cao hiệu quả quản lý vận hành lưới điện và hiệu quả hoạt động kinh doanh Tiếp tục đầu tư sửa chữa nóng lưới điện, thực hiện lộ trình lưới điện thông minh.

3.1.3 Định hướng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Sắp xếp, bồ trí lại nguồn lao động một cách hợp lý, hiệu quả

- Nang cao ky ning quan tri, điều hành doanh nghiệp cho cán bộ quản lý

~ Xây dựng chính sách thu hút, đãi ngộ sinh viên tốt nghiệp Giỏi, Xuất sắc, lao động có trình độ cao

~ Làm tốt công tác quy hoạch và luân chuyển cán bộ Hằng năm, rà soát lại quy hoạch cán bộ

- Tiếp tục tổ chức thực hiện tốt các khóa ngắn hạn, chuyên dé trong từng lĩnh vực, thường xuyên hàng năm

KẾ hoạch đào tạo giai đoạn 2017-2020

a Hoàn thiện công tác đào tạo tại công ty Công tác đào tạo phải được thiết lập và đánh giá đáp ứng nhu cầu của công ty Vì vậy, để công tác đào tạo của công ty gắn với nhu cầu thực tế phát sinh, nên xây dựng một chương trình đào tạo hợp lý gồm các bước sau :

~ Xác định nhu cầu đào đạo: Giải pháp này tập trung vào phân tích công việc để xác định danh mục năng lực và mức yêu cầu cho từng vị trí công tác, đồng thời thu thập thông tin để đánh giá mức đáp ứng của cá nhân theo danh mục năng lực Tổng hợp kết quả đánh giá từ các bộ phận sẽ có nhu cầu phát triển NNL trong đơn vị theo tắt cả các vị trí công tác.

~ Xác định đối trợng đào tạo: Đào tạo nguồn nhân lực giai đoạn 2017 - 2020 và các năm tiếp theo đối với hai nhóm đối tượng sau:Dao tao lực lượng lao động đảm bảo thực hiện được công việc, bổ sung thay thế cho lực lượng lao động nghỉ hưu, nghỉ việc tự nhiên (2,5% số lao động hiện có/năm), trong đó chú trọng về kinh doanh; Đào tạo, bồi dưỡng, cập nhật kiến thức cho cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, cán bộ nghiệp vụ đương nhiệm

- Xác định chương trình đào fạo:cần được thiết kế cho phù hợp với yêu cầu về số lượng, chất lượng, các mức trình độ và đối tượng đào tạo.

- Đối tượng: cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp gồm Ban Giám đốc, Trưởng/phó các đơn vị

- Nội dung đào tạo: Lý thuyết Công ty và môi trường kinh doanh,

Xây dựng chiến lược và quản trị chiến lược, Quản trị sự thay đổi, quản trị linh hoạt, kiểm soát rủi ro, khủng hoảng, nghệ thuật lãnh đạo &: động viên, kỹ năng đàm phán và thương lượng

~ Hình thức đào tạo: ngắn hạn, mời Giáo viên các trường đại học, các trung tâm có uy tín trên địa bàn cả nước về giảng dạy tại chỗ.

- Nội dung đào tạo: đào tạo nâng cao các chuyên đề về kinh tế ( ¡ dưỡng cán bộ nguôn: ết hợp với các khoá đào tạo án bộ quản lý), đào tạo chuyên sâu về kỹ thuật điện, kinh tế

~ Hình thức đào tạo: Đào tạo ngắn hạn, một số trường hợp cho dao tao dài hạn hình thức vừa học vừa làm tại các trường đại học chuyên ngành trong nước. chuyên môn, nghiệp vụ sau này.

- Đối tượng: gồm các trưởng/phó phòng thuộc các Điện lực trực thuộc

- Nội dung đảo tạo: tổ chức, quản lý Công ty Điện lực Da Nẵng, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng động viên, kỹ năng đánh giá công việc, kỹ năng quản lý xung đột, bảo vệ môi trường , trách nhiệm xã hội

- Hình thức đào tạo: đào tạo ngắn hạn Mỗi chuyên đề khóa học 1 ngày, mỗi lớp từ 30 - 40 học viên.

công nhân VH, SC Diesel; công nhân thí nghiệm - hiệu chỉnh; công nhân làm công tác kinh doanh điện năng.

~ Hình thức đảo tạo: Chủ yếu đào tạo tại Công ty dưới hình thức tự

hành) phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng lao động của từng bậc thợ, từng ngành nghề

- Tổ chức đánh giá sau đào tạo: việc đánh giá các khóa học, các hoạt động đào tạo hoặc toàn bộ chương trình đào tạo là cần thiết Nhờ các hoạt động này ta có thể kịp thời điều chỉnh, nâng cao chất lượng, hiệu quả đào tạo.

mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc; giúp cho nhân viên hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

Bản tiêu chuẩn chức danh phải liệt kê đầy đủ những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vắn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho từng chức danh; giúp nhân viên hiểu được công ty đang cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

(2) Hoạch định nguồn nhân lực phù hợp chiến lược phát triển của

Trên cơ sở Đề án nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng suất lao động của DNPC giai đoạn 2016-2020, đã dự báo về số lượng và cơ cầu trình độ nguồn nhân lực của công ty đến năm 2020, DNPC cần hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực theo hướng sau đây:

- Phân tích hiện trạng và diễn biến nguôn nhân lực về số lượng, cơ cấu và chất lượng

- Phân tích sự phù hợp của nguồn nhân lực với chiến lược phát triển công nghệ điện lực mà EVN đã xây dựng

- Cân đối nguồn nhân lực, giải quyết lao động thừa hoặc thiếu một cách hợp lý nhất

- Thường xuyên kiểm tra đánh giá việc thực hiện các kế hoạch đã đề ra một cách khoa học và kịp thời

(3) Xây dựng quy trình tuyển dụng khoa học, phù hợp với yêu cầu phát triển nguồn nhân lực trong tình hình mới

Một là, cần thực hiện công khai công tác tuyển chọn; các tiêu chuẩn phải được xây dựng cụ thể, rõ ràng, minh bạch; đảm bảo công bằng, khách quan

Cần hướng đến tuyển những ứng viên trẻ hội đủ yêu cầu

Quy trình tuyển dụng gồm các bước công việc phải thực hiện như sau :

+ Bước 1: Căn cứ chức năng nhiệm vụ SXKD đảm trách, các phòng ban, đơn vị sẽ cân đối nhu cầu về nhân lực bộ phận mình, tiến hành phân tích công việc, mô tả công việc, lập số lượng cần tuyền, tiêu chuẩn cần tuyển

+ Bước 2: Lập Phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân lực, sau đó chuyển

Phiếu yêu cầu này sang Phòng TC&NS

+ Bước 3: Phòng TC&NS sẽ kiểm tra định biên, tiêu chuẩn dựa theo Định biên lao động sản xuất, kinh doanh điện Sau đó phản hồi thông tin cho phòng ban, đơn vị sử dụng nhân lực thống nhất và quyết định chỉ tiêu tuyển dụng

+ Bước 4: Phòng TC&NS sé thiết lập kế hoạch tuyên dụng được Giám đốc Công ty ký duyệt, triển khai và kiểm tra tiến trình thực hiện kế hoạch.

+ Bước 5: Phòng TC&NS thu thập thông tin cung cầu về thị trường lao động Xác định nguồn cung cấp Xây dựng hệ thống lưu trữ nguồn cung cấp

+ Bước 6: Bằng các hình thức khác nhau (Truyền đạt, giao tiếp, văn bản, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, ), Phòng TC&NS sẽ thông báo tuyển dụng: Trong nội bộ, bên ngoài, các nguồn cung ứng khác

Nội dung thông báo cần: Mô tả công việc cần tuyển dụng, yêu cầu về trình it, điều kiện làm việc.

* Hoàn thiện chế độ động viên, khuyến khích về vật chất và tỉnh thần đối với người lao động: nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc hãng say, đem lại hiệu quả cao trong công việc.Bao gồm các nội dung cụ thể sau: a Chuẩn xác công tác đánh giá nhân viên Áp dụng phương pháp phân tích định lượng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

- Lãnh đạo Công ty cần xác định rõ các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá đối với từng nhân viên cụ thể Nhân viên hành chính sẽ khác với công nhân kỹ thuật và cũng sẽ khác với nhân viên kế toán, Cần xây dựng cách thức đánh giá kết quả thực hiện công việc của các trưởng phòng ban, đơn vimột cách cụ thể, không để họ tự đánh giá như hiện nay

- Xét đặc thù của DNPC, phương pháp phân tích định lượng là phù hợp hơn cả Phương pháp quan sát hành vi và Phương pháp quản trị theo mục tiêu sẽ khó phù hợp với loại hình sản xuất điện, do địa bàn SXKD phân tán (các trạm biến áp và tuyến đường dây hiện diện ở nhiều nơi), nhân viên thường xuyên đi công tác và trong SXKD chủ yếu Công ty thực hiện nhiệm vụ do CPC vàEVN giao

Theo Phương pháp phân tích định lượng, cách thực hiện như sau:

+ Bước I: Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

+ Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc.

+ Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên

+ Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Gtb=} K,sG,/3)K,( với ¡ từ 1 đến n)

Trong đó: s GUb: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên s n: Số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc s Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu ¡ s Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu ¡ Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2

Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém Khi không bị bắt kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm GUb tính được, nhân viên sẽ được đánh giá như sau:

Néu Gt/b > 8,5: Danh giá xuất sắc

Nếu 7,0 < GUb < 8,5: Đánh giá khá Nếu 5,5 < GUb < 7,0: Đánh giá trung bình Nếu GƯb < 5,5: Đánh giá yếu

- Không đưa chức danh, trình độ, tay nghề và thâm niên công tác vào việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Các yếu tố này sẽ được dùng để: Xác định hệ số lương cắp bậc, thời gian nâng lương, phụ cấp trong thù lao,

- Những người làm công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cần tham gia các khóa học về kỹ năng đánh giá nhân viên Công ty cũng có thể mời các chuyên gia hướng dẫn van dé nay ngay tại Công ty

Thực hiện được như vậy sẽ góp phần đưa công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ngày một khách quan, khoa học và công bằng hơn

- Phải thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, vạch ra được phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc sao cho tốt hơn, nếu cần sẽ có sự hỗ trợ từ phía người lãnh đạo Kích thích nhân viên tự nỗ lực phan đấu Thông báo các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ

Một điều cần lưu ý rằng cách thức đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty trước khi sửa đổi áp dụng cần lấy ý kiến rộng rãi trong Công ty Khi tình hình Công ty thay đổi thì cách thức đánh giá cũng cần thay đôi theo cho phù hợp b Déi mới chính sách tiền lương

Xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích của từng phòng ban, đơn vị căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban, đơn vị; đồng thời xác định tầm quan trọng Ki của từng tiêu chí Đánh giá thành tích hàng tháng bằng cách cho điểm Giđối với từng tiêu chí, sau đó tính điểm trung bìnhGƯb của các phòng ban, đơn vị:

Gưb=}K,sG,/3 K,( với ¡ từ I đến n)

Cuối cùng mới tính lương mềm trong thing VMk cho timg don vị phòng ban

'VMk = Kk x (Lk x HCBk x TLmin) Trong đó :

+ VMk: Lương mềm trong tháng được Công ty duyệt cho từng phòng ban, đơn vị thứ k:

+ TLmim: Mức lương tối thiểu trong một tháng áp dụng chung toàn

+ Kk : Thành tích trong tháng của phòng ban, đơn vị thứ k Có các loại khá; trung bình; yếu tương ứng với Kk = 3.0; 2,5; 2,0; 1,5; 1,0 s Lk: Tổng số lao động thực tế của phòng ban, đơn vị thứ k trong tháng s HCBk: Hệ số cấp bậc công việc bình quân của phòng ban, đơn vị thứ xuất sắc; e.Tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên là một việc làm rất cần thiết nhằm:

- Cung cấp cho nhân viên những sai sót đẻ kịp thời khắc phục

- Khuyến khích nhân viên khẳng định những thành tích mà họ đạt được

~ Nhờ cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên chúng ta có thể bổ sung vào các dự án đảo tạo nhân viên

- Cung cấp thông tin phản hồi là làm cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu của Công ty để từ đó nhân viên có những định hướng rõ ràng trong công việc của mình nhằm phù hợp với đường lối chung của công ty Để tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên, cần tiến hành thực hiện theo các bước như sau:

(1) Cần điều tra thu thập thông tin về tình hình thực hiện công việc của nhân viên;

(2) Đối chiếu với tiêu chuẩn trong bản tiêu chuẩn công việc Tổng hợp những thành tựu đạt được và những tồn tại;

(3) Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên d Đổi mới chế độ đề bạt, điều động nhân viên Đề hoàn thiện chế độ này, cần thực hiện các giải pháp như sau:

- Xây dựng tiêu chuân cho từng chức danh - Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên Cần thực hiện thêm các chế độ: Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp;

Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp năng động, đổi mới để qua đó nhân viên được khuyến khích hăng say làm việc và sáng tạo, phát huy đúng với năng lực và lòng nhiệt tình trong công việc Tạo ra nhiều cơ hội học tập, thăng tiến cho tất cả cán bộ có năng lực

+ Tạo dựng mối quan hệ giữa các cán bộ công nhân viên trong công ty thông qua các hoạt động đoàn thẻ

+ Việc luân chuyển cán bộ ở các phòng ban nên được thực hiện giúp người lao động có thêm cơ hội học hỏi và tạo được nhiều mối quan hệ hơn

+ Tổ chức các hình thức thi đua động viên, khuyến khích nâng cao tay nghề, năng lực chuyên môn và có chính sách khen thưởng hợplý

+ Định kỳ tô chức đối thoại trực tiếp giữa Ban lãnh đạo với CBCNV.

+ Thường xuyên tôn vinh nhân tài đi kèm với các cơ chế khuyến khích về lợi ích vật chất đối với những cống hiến mang lại nhiều lợi ích cho ngành b Nâng cao nhận thức cho người lao động Tổ chức các chương trình bồi dưỡng khác thường xuyên cho CBCNV:

- Bồi huấn các quy trình an toàn điện, quy trình kinh doanh điện năng;

- Bồi huấn kiến thức mạng lưới ATVSV, các chức danh phiếu thao tác, công tác theo hướng chú trọng đến chất lượng giảm về số lượng thời gian đào tạo;

- Bồi dưỡng văn hoá doanh nghiệp, kiến thức pháp luật, Quốc phòng;

- Bồi dưỡng nhận thức về hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2008; chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng của

Công ty e Xây dựng các kỹ năng cần thiết để tổ chức các khóa đào tạo nhằm nâng cao kỹ năng cho người lao động Để có thể tổ chức tốt các khóa đào tạo, nhằm nâng cao các kỹ năng, cần thiết cho người lao động trong quá trình làm việc thì có thể phân loại các nhóm đối tượng sau:

Một là, đối với cán bộ lãnh đạo cần đào tạo bổ sung các năng lực:

Quyết đoán dám chịu trách nhiệm; tác động đến nguồn nhân lực; năng động, sáng tạo; linh hoạt

+ Quyết đoán, dám chịu trách nhiệm: DNPC là một doanh nghiệp Nhà nướcnên vẫn còn một bộ phận cán bộ lãnh đạo còn e ngại trách nhiệm cá nhân, tư tưởng trách nhiệm tập thê còn tổn tại trong các quyết định làm cho việc xử lý công việc chưa thật sự nhanh chóng làm kìm hãm sự phát triển của công ty Cần có những khóa đào tạo cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo tiếp cận tư

hạn được ủy thác để hoàn thành trách nhiệm

Các kiến thức và kỹ năng cần trang bị là:

- Hiểu biết m quan trọng của vị trí đang đảm nhận

- Hiểu biết các mục tỉ của công ty

- Các kỹ năng ngăn ngừa sai lầm

+ Tác động đến nguồn nhân lực: Để đạt được năng suất lao động cao nhất, tâm lý lao động thật thoải mái, người lãnh đạo phải biết tạo điều kiện để nhân viên mình phát huy hết năng lực Muốn vậy cần đào tạo cho họ kỹ năng giao việc, tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo, Ngoài ra cần tạo môi trường làm việc thân thiện hơn đề giảm căng thăng và mệt mỏi cho nhân viên, tăng cường tiếp xúc giữa lãnh đạo và cấp dưới,

+ Năng động, sáng tạo, linh hoạt: Công ty vẫn còn một số cán bộ lãnh đạo làm việc theo kinh nghiệm, lối mòn, ngại đổi mới Vì vậy khi có những vấn đề mới phát sinh ngoài “quỹ đạo” thường gây ra những lúng túng nhất định DNPC chịu sự chỉ phối và tác động của rất nhiều văn bản từ phía Nhà nước,EVN, EVNCPC nhưng không vì thé sé trói buộc tính linh hoạt của cán bộ lãnh đạo Công ty Cần đào tạo cho cán bộ lãnh đạo biết cách uyén chuyển, không cứng nhắc, máy móc khi giải quyết vấn đề, đặc biệt các kiến thức về: Phân tích tài chính, đấu thâu, xét thầu, Những quy định nào không, còn phù hợp, khó thực hiện, thực hiện không hiệu quả hay không thể thực hiện nên mạnh dạn đề xuất với cấp có thấm quyền nghiên cứu sửa đổi

Hai là, đối với nhân viên gián tiếp cần bổ sung các năng lực: lập kế hoạch; phân tích vấn đề; giải quyết vấn đề; kiểm soát; năng động, sáng tạo; hợp tác; làm việc nhóm Cần trau dồi cho nhân viên gián tiếp các kỹ năng:

Kiến thức về các nhu cầu của tổ chức; Kỹ năng nghiên cứu; Kỹ năng quan

79 sát, Kỹ năng cô đọng thông tin, đánh giá, phân tích thống kê; Kỹnăng hợp tác, làm việc nhóm; Kiến thức về vòng tròn PDCA (Plan — Do — Check —

.ế hoạch — Thực hiện — Kiểm tra — Hành động)

Ba là, đối với kỹ sư kỹ thuật cần tập trung đào tạo các kỹ năng: Hiểu biết bên trong và bên ngoài tổ chức; quyết đoán, dám chịu trách nhiệm; năng động, sáng tạo; làm việc nhóm

+ Hiểu biết bên trong và bên ngoài tổ chức: Hiện tại lực lượng kỹ sư kỹ thuật quá chú trọng vào chuyên môn kỹ thuật mà chưa quan tâm đúng mức đến các kiến thức, quy định khác mà đơn cử là Luật đấu thâu và trình tự xét thầu Sắp tới đây để phát triển lưới điện nhu cầu đầu tư sẽ cao, việc xét thầu mua sắm cũng như xây lắp diễn ra thường xuyên Trong chức năng nhiệm vụ của mình đội ngũ này sẽ tham gia xét thầu về mặt kỹ thuật Vì vậy cần trang bị nhiều hơn cho đội ngũ này kiến thức pháp luật về đấu thầu, xét thầu cũng như các quy định của công ty trong lĩnh vực này

+ Quyết đoán, dám chịu trách nhiệm: Trong quản lý vận hành lưới điện có những trường hợp đòi hỏi người quản lý vận hành phải thao tác ngay, xử lý tình huồng tức thì để tránh xảy ra sự cố mắt điện trên diện rộng Trong trường hợp này rất cần tính quyết đoán, dám chịu trách nhiệm của đội ngũ này Cần đào tạo cho nhân viên hiểu rõ:

~ Tầm quan trọng của vị trí đang đảm nhận Cùng các kỹ năng:

- Kỹ năng phục hồi, ngăn ngừa sai lầm,

+ Năng động, sáng tạo: Công ty khuyến khích đội ngũ này nâng cao nhận thức sáng tạo, phát huy sáng kiến, hợp lý hóa sản xuất nhằm mang lại hiệu quả cao trong hoạt động SXKD

+ Làm việc nhóm: Đào tạo kỹ năng làm việc nhóm nhằm phát huy hiệu quả hoạt động của hình thức làm việc này Đặc biệt trong bối cảnh ngành điện luôn có quy định làm việc nhóm trong nhiều trường hợp như: xét thầu, thâm tra quyết toán, thao tác an toàn trên thiết bị điện Theo đó, bị cho kỹ sư kỹ thuật:

~ Kỹ năng trình bày ý tưởng

- Kỹ năng lắng nghe - Kỹ năng chất vấn - Kỹ năng thuyết phục

Bon là, đối với công nhân kỹ thuật cần bổ sung các năng lực: năng động, sáng tạo; tiếp thu; cầu tiến Theo đó, cần trang bị cho công nhân kỹ thuật:

+ Các kiến thức bỗ sung chuyên môn, vi tính

công tác phát triển nguồn nhân lực tại DNPC Chương 3 đã trình bày những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này cho DNPC, cụ thể đó là:

+ Hoàn thiện công tác đào tạo tại công ty

+ Các phương pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực

+ Hoàn thiện quy trình hoạch định và tuyển dụng nguồn nhân lực

+ Hoàn thiện chế độ bố trí và sử dụng nguồn nhân lực

+ Hoàn thiện chế độ động viên, khuyến khích về vật chất và tinh thần đối với người lao động

+ Phát triển môi trường học tập

+ Nâng cao nhận thức cho người lao động

+ Xây dựng các kỹ năng cần thiết dé tổ chức các khóa đào tạo nhằm nâng cao kỹ năng cho người lao động. fl Z]

Lê Bách (2009), “Lam bàn về phát triển nhân lực”, Tạp chí phát triển nhân lực

Hoài Bão (2006), Phát triển Nguôn nhân lực tại các Doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Thành phố Cân Thơ đến năm 2020, Luận văn Thạc sỹ kinh tế, Đại học Kinh tế Tp.Hồ Chí Minh

Bộ Giáo dục và Đào tạo (2005), Giáo trình Kinh tế Chính trị Mác - Lê in, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội

Business Edge (2006), Bán chất Quản trị nguồn nhân lực, NXB Trẻ,

PGS.TS Trần Xuân Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh (đồng chủ biên) (2008), Giáo trình Kinh tế Nguôn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội

Christian Batal (2002), Quán lý nguồn nhân lực trong khu vực nhà nước, 'NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội

Tran Kim Dung (2005), Quản trị Nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Hà

Nội PGS.TS Lê Thế Giới (chủ biên), (2007), Quản rrị học, NXB Tài chính

GS Pham Minh Hac (1996), Van dé con người trong công nghiệp hóa - hiện đại hóa, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội

[10] TS Phạm Trương Hoàng, ThS Ngô Đức Anh, Báo cáo Tham luận vẻ

Phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam trong thời kỳ Công nghiệp hóa tại Diễn đàn phát triển Việt Nam Trường Đại học Kinh tế quốc dân

[11] Duong Anh Hoang (2009), Vẻ khái niệm nguồn nhân lực và phát triển nguôn nhân lực, NXB Tp.HCM.

[12] TS Nguyễn Thanh Hội và TS Phan Thăng (2006), Giáo trình Quản trị học, NXB Thống kê, Hà Nội

[13] Phan Văn Kha (2007), Đào tạo và sử dụng nguôn nhân lực trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam, NXB Giáo dục, Hà Nội

[14] PGS.TS Trần Ngọc Khuê (2001), Giáo trình Tâm lý học lãnh đạo quản lý, Học viện chính trị quốc gia Hồ Chí Minh

[15] Vương Minh Kiệt (2005), Giữ chân nhân viên bằng cách nào

[16] Nguyễn Lộc (2010), Một số vấn đề lý luận vẻ Phát triển nguôn nhân lực,

Tạp chí Khoa học và Giáo dục

[17] Pham Minh (2005), Cẩm nang Phương pháp Quản lý tài chính và Nhân sự, NXB Lao động - Xã hội

[18] PGS.TS Đỗ Văn Phức (2005), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB

Khoa học Kỹ thuật, Hà Nội

[19] PGS.TS Đồng Thi Thanh Phương (2005), Giáo trình Quán trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, Hà Nội

[20] PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm (2007), Giáo trình Quản trị Nguôn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà

[21] Huynh Quang Thái (2011), Phát triển nguôn nhân lực ngành giáo dục và đào tạo tỉnh Gia Lai, Luận văn Thạc sỹ kinh tế Đại học Kinh tế Đà

[22] Nguyễn Quang Huy (2012), Phát triển nguôn nhân lực tại chỉ nhánh ngân hàng BIDV Đắk Lắk, Luận văn Thạc sỹ kinh tế Đại học Kinh tế Đà Nẵng

[23] PGS.TS Phạm Đức Thành (1995), Giáo trình Nguồn nhân lực, NXB

[24] TS Nguyễn Văn Thành (2008), Phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu câu hội nhập kinh tế quốc tế, Tạp chí Kinh tế và Dự bao.

[26] PG.TS Võ Xuân Tiến (2015), Bài giảng Quản trị Nguôn nhân lực, Lớp cao học QTKD Khóa 2014-2016 tại Đak Lak, Đại học Đà Nẵng

[27] Trung tâm từ điển học Vietlex (2007), Từ điển Tiếng Việt 2008, NXB Đà

[28] TS Nguyễn Quốc Tuấn (2006), Quản trị Nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội

[29] Nguyễn Như Ý (1998), Đại rừ điển Tiếng Liệt, NXB Văn hóa - Thông tin Hà Nội. ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG CONG HOA XA HOI CHU NGHĨA VIỆT NAM

TRUONG DAI HOC KINH TE Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

Số: 888 /QD-DHKT Da Nẵng, ngày 25 thing 8 nitm 2016

'Về việc giao đề tài và phân công người hướng dẫn luận văn thạc sĩ

thành lập Đại học Đà Nẵng và các Trường thuộc Đại học Đà Nẵng;

Căn cứ Thông tư 08/2014/TT-BGDĐT ngày 20 tháng 3 năm 2014 của Bộ trưởng,

Bộ Giáo dục và Đào tạo về việc ban hành Quy chế tổ chức và hoạt động của đại học vùng và các cơ sở giáo dục đại học thành viên;

Căn cứ Thông tư 15/2014/TT-BGDĐT ngày 15 tháng 5 năm 2014 của Bộ trưởng, Bộ Giáo dục và Đào tạo về việc ban hành Quy chế đào tạo trình độ thạc sĩ;

Căn cứ Quyết định số §58/QĐ-ĐHKT ngày 29 tháng 8 nim 2016 của Hiệu trưởng Trường Đại học Kinh tế về việc ban hành Quy chế đào tạo trình độ thạc sĩ;

Căn cứ Quyết định số 6943/QĐ-ĐHĐN ngày 28 tháng 11 năm 2014 của Giám đốc Đại học Đà Nẵng về việc công nhận học viên cao học trúng tuyển khóa 30;

'Theo đề nghị của Ông Trưởng phòng Đảo tạo,

QUYẾT ĐỊNH: Điều 1 Giao cho học viên Đào Lê Thị Quỳnh Như, lớp K30.QTR.ĐN chuyên ngành Quản trị kinh doanh, thực hiện đề tài luận văn "Phát triển nguồn nhân lực tại

Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng", dưới sự hướng dẫn của GS.TS Nguyễn

Trường Sơn, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng Điều 2 Học viên cao học và người hướng dẫn có tên ở Điều 1 được hưởng các quyền lợi và thực hiện nhiệm vụ đúng theo Quy chế đào tạo trình độ thạc sĩ do Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành và Quy chế về đào tạo trình độ thạc sĩ của Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng Điều 3 Các Ông (Bà) Trưởng các Phòng, Trưởng các Khoa có liên quan, người hướng dẫn luận văn và học viên có tên ở Điểu 1 căn cứ Quyết định thi hành je

~ Lưu: VT, Phòng Đào tạo.

Kính chào anh (chị) ! Tôi là Đào Lê Thị Quỳnh Như, học viên cao học của Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng, Đại học Đà Nẵng, đang thực hiện đề tà lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng” Để phục vụ đề i tot nghiệp “Phát triển nguồn nhân tôi cần khảo sát các nội dung liên quan Tôi xin cam đoan, thông tin anh (chị) cung cấp đề phục vụ nghiên cứu đề tài luận văn nói trên Các thông tin này chỉ cung cắp cho các thầy côđể kiểm chứng khi có yêu cầu, không dùng vào bắt cứ mục đích nào khác Xin trân trọng cảm ơn

Anh (chị) hãy cho biết ý kiến của mình về các vẫn đề sau bằng cách đánh dấu “X” vào các phương án thích hợp với sự lựa chọn của mình theo quy tróc:

Rat tot Tốt | Trung binh Yeu Rat yeu a “ "

|Cơ hội học hỏi và nâng cao trình độ

Sự thích thú với công việc lVăn hóa công sở

Quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên,

A Nam B Nữ 3 Anh (Chị) đang làm việc tại bộ phận ?

4 Vị trí làm việc hiện tại của Anh (Chị) ? A Quản lý

B Lao động phô thong dấu “X” vào các phương án thích hợp với sự lựa chọn của mình theo quy trc:

Rat yeu Yeu Trung binh Tot Rat tot

Câu hỏi và mức độ đáng giá: 2 4 5

1 Chính sách tiên lương được quy định hợp lý, công bằng ?

2 Mỗi quan hệ giữa tiên lương với mức độ hoành thành công việc hợp lý ?

3 Mỗi quan hệ giữa tiên thưởng và thành tích tương xứng ?

4 Định kỳ tinh lương là hợp lý ?

5 Chính sách phúc lợi hợp lý, công bằng

6 Cơ câu tính lương hợp lý ?

7 Chính sách khen thưởng của Trung tâm Kinh doanh là công bằng ?

S Hình thức khen thưởng của Trung tâm

9 Được tô chức tham quan, nghỉ dưỡng, khám sức khỏe, văn nghệ, thê thao ?

10 Lãnh đạo quan tâm đên tâm tư, nguyện vọng của nhân viên ?

11 Được động viên, kích thích đê sáng tạo trong công việc ?

12 Nhân viên được đôi xử công bằng, không phân biệt ?

13 Được đánh giá đúng, kịp thời và công bằng thành tích đạt được ?

14 Được nhận xét của cấp trên về kết quả công việc ?

15 Việc đánh giá giúp nâng cao chất lượng thực hiện công việc ?

16 Chính sách đào tạo hợp lý ?

17 Chương trình đào tạo theo yêu câu công việc ?

18 Anh (chị) được đào tạo những kỹ: năng cần thiết ?

19 Các hình thức đào tạo hợp lý ?

20 Chiễn lược, mục tiêu, sứ mệnh của

Trung tâm Kinh doanh được xây dựng rõ ràng, có sức hút ?

21 Biêu tượng đê nhận biết ?

22 Công tác xây dựng thương hiệu ?

23 Tôn trọng trí tuệ tập thé ?

24 Chuân hóa các quy tắc đạo đức và ứng xử ? ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG CONG HOA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM TRUONG DAI HQC KINH TE Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

STT Ho va tén ed yy fae , Chữký

2 |PGS.TS Trương Hồng Trình | Thư ký Hội đồng TW,

3 |T§ Đường Thị Liên Hà Ủy viên Phản biện 1 fe 4 |T§ Lâm Minh Châu Ủy viên Phân biện 2 i

5 |PGS.TS Lê Quốc Hội Ủy viên a Thành viên có mặt: S b Thành viên vắng mặt: 0

thành viên của Hội đồng nhận xét và nêu câu hỏi, các đại biểu tham dự nêu câu hỏi.

12 Hội đồng họp riêng để đánh giá và bỏ phiếu kín

13 Trưởng ban kiểm phiếu công bố kết quả. Đạt O Khéng dat b) Yéu cdu chỉnh, sửa về nội dh: awl tht Tex tá > „+4 np Sis tầm? fi Giềj giải oo i are Mu ue BEN Dạ) „Em

Tiêu đề	PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG
Tác giả	Đào Lệ Thị Quỳnh Như
Người hướng dẫn	GS. TS. NGUYỄN TRƯỜNG SƠN
Trường học	ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Chuyên ngành	Quản trị Kinh doanh
Thể loại	Luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2017
Thành phố	Đà Nẵng

Định dạng
Số trang	112
Dung lượng	26,4 MB