(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Gia Lai
TÔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC GIA LAI
Cơ cấu tổ chức
viên: 841 người trong đó có 104 nữ và 737 nam
Cơ cấu tô chức bộ máy quản lý của Công ty Điện lực Gia Lai được xây dựng, theo mô hình kiểu hỗn hợp trực tuyến - chức năng và được minh họa theo sơ đồ sau:
SRRHEEEISSHIBBB chức của Công ty Điện lực Gia Lai
- Chite nang, nhiém vụ, quyền hạn của Ban Giám đốc và các Đơn vị trực
Hoạt động kinh doanh của Công ty an 41 2.2 THỰC TRẠNG VỀ SỰ PHÁT TRIÊN NGUON NHAN NLỰCT, TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC GIA LAI 22 s22zstssssesrssec đ 2.2.1 Thực trạng về cơ cầu lực lượng lao động
Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty thể hiện qua các yếu tố chính như tăng trưởng lưới điện, tăng trưởng khách hàng, kết quả kinh doanh
++ Tăng trưởng lưới điện Bảng 2.1 Số liệu tăng trưởng lưới điện từ năm 2009 — 2013
Trạm biếnáp | Đường dây cao se đại
Na | phânphối áp Duong diy ba | Chi chi m Số lượng Tong cong ey
2013 (Nguôn: Phòng Kinh doanh ~ Công ty Điện lực Gia Lai) 3.130 412400 3.679,00
THONG KE DUONG DAY VA TBA
BTrambien sp phin phối(Số lượng (MBA) mbuing diy cao áp10KV (Km)
Hinh 2.2 Biéu đồ tăng trưởng lưới điện (từ năm 2009 — 2013) 2009 2010 2011 2012 2013
Qua biểu đồ ta thấy rằng lưới điện tăng trưởng qua các năm nhằm mục đích phục vụ cho nhu cầu khách hàng sử dụng điện
+ Tang truéng khach hang Bảng 2.2 Số liệu tăng trưởng khách hàng từ năm 2009 - 2013 Chỉ tiêu Năm 2009 [ Năm 2010 | Năm 2011 [ Năm 2012 | Nam 2013 Số khách hàng | 246.647 | 274365 | 297225 | 306832 | 319.897
(Nguồn: Phòng Kinh doanh ~ Công ty Điện lực Gia Lai)
Hình 2.3 Biễu đồ tăng trưỡng khách hàng (từ năm 2009 - 2013)
Qua biểu đồ ta thấy rằng số lượng khách hàng tăng qua các năm Năm 2010 tăng 13,44% so với năm 2009, năm 2011 tăng 6,23% so với năm 2010, năm 2012 tăng 3,23% so với năm 201 1 và năm 2013 tăng 3,25 % so với năm 2012 s# Kết quả kinh doanh qua các năm:
Băng 2.3 Kết quả kinh doanh từ năm 2009-2013 sate Nam Nam Nam Năm Năm
Sản lượng điện thương phẩm 441,810 | 548,111 | 551,314 | 603,890 | 686,939
(TrkWh) Đơn giá bán (đông) | 917,710 | 1.005,670 | 1.222,670 | 1.372.360 | 1.523.200
(Nguôn: Phòng Kinh doanh — Cong ty Điện lực Gia Lai)
Hình 2.4 Biểu đồ kết quả hoạt động kinh doanh (từ năm 2009 — 2013) Qua phân tích số liệu trên có thể thấy được: Tỷ lệ tăng doanh thu qua các năm: Năm 2010 tăng 26,09% so với năm 2009, năm 2011 tăng 22,28% so với năm 2010, năm 2012 tăng 22,95 % so với năm 2011 và năm 2013 tăng 26,25% so với năm 2012
2.2 THỰC TRẠNG VÈ SỰ PHÁT TRIEN NGUÒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY ĐIỆN LỰC GIA LAI
2.2.1 Thực trạng về cơ cấu lực lượng lao động Nhân lực là nguồn nhân lực chính để đảm bảo chất lượng thực hiện công việc của Công ty cũng như đáp ứng sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Cơ cấu nguồn nhân lực được xác định theo yêu cầu chiến lược kinh doanh mà Công ty đã xây dựng Vì vậy, việc sử dụng nguồn nhân lực để có hiệu quả nhất là điều rất cần thiết trong công tác quản lý lao động của Ban lãnh đạo Công ty
Bảng 2.4: Cơ cầu nguồn lực lao động qua các năm
Chỉ tiêu Người | % | Nguoi] - - % | Người | % -
(Nguôn: Phòng Tổ chức & Nhân sự — Công ty Điện lực Gia Lai)
Qua bảng ta thấy rằng nguồn nhân lực của công ty qua các năm đều tăng Cơ cấu nam và nữ qua các năm cũng không có thay đổi đáng kể Do đặc thù của ngành điện nên tỷ lệ nam giới luôn trội hơn so với nữ giới Ví dụ như năm 2013, tỷ lệ nam giới chiếm 87,63% còn nữ giới chi chiém
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động chính thức và tạm thời
(Nguôn: Phòng Tổ chức & Nhân sự — Công ty Điện lực Gia Lai) Tính đến năm 2013, thì tổng số lao động của công ty là 841 người
Trong đó có 650 lao động chính thức chiếm 77,29% tổng số lao động, tăng 12,26% so với năm 2012, và 191 lao động tạm thời, chiếm 22,71% tông số lao động, tăng 18,63% so với năm 2012
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo bộ phận cứ Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Chỉ tiêu Người [ % | Nguoi] % | Ngườ | %
(Nguôn: Phòng Tổ chức & Nhân sự ~ Công ty Điện lực Gia Lai)
Thực tế trên cho thấy trong những năm qua, số nhân viên quản lý
(Trưởng phòng, phó phòng và chuyên viên) tại Công ty tăng lên đáng kể
Va số công nhân trực tiếp sản xuất chiếm phần lớn trong tổng số lao động
Như năm 2013, lượng công nhân trực tiếp chiếm 57,91% trong tổng số lao động
Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo chuyên ngành đào tạo
(Ngudn: Phong Té chite & Nhan sie — Cong ty Điện lực Gia Lai)
Do tinh chat công việc nên phần lớn lao động tại Công ty tốt nghiệp chuyên ngành kỹ thuật là chiếm đa số so với chuyên ngành kinh tế Tuy nhiên, số lượng nhân viên đáp ứng với nhu cầu công việc là chưa cao, điều này có thê thấy rằng Ban lãnh đạo Công ty cần đưa ra những chương trình đào tạo cho nguồn nhân lực nhằm đáp ứng với sự mong đợi của Công ty trong tương lại
Một trong những nhân tố góp phần quyết định đến những kết quả đạt được của Công ty trong những năm qua là nhân tố con người Trong những năm gần đây, đội ngũ lao động tại Công ty không ngừng nâng cao về chất, bỗ sung về lượng tuy không nhiều nhưng cũng phần nào đáp ứng sự mong đợi của Ban lãnh đạo Công ty.
Cơ cấu nhân sự . -2ssssreereerrerrrrrerreree đổ 2.2.3 Văn hóa tổ chức của Công ty
a Thực trạng nâng cao kiến thức của nguồn nhân lực Năng lực của người lao động đã nâng cao sau thời gian làm việc điều đó thể hiện qua trình độ chuyên môn nguồn nhân lực và mức độ gắn bó với nghề nghiệp Thực trạng việc nâng cao kiến thức cho nguồn nhân lực tại Công ty được thể hiện qua sự biến động của lực lượng lao động và cơ cấu của nó theo trình độ chuyên môn qua các năm:
Bảng 2.8: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Chỉ tiêu Người = % |Người x % |Người = %
Trên đại học 3 | o40 | 4 054 6 | O71 Đại học 171 [2268 | 176 | 23/78 | 221
(Nguôn: Phòng Tổ chức & Nhân sự ~ Công ty Điện lực Gia Lai)
Với sự phát triển không ngừng, đến nay trình độ chuyên môn tại Công ty Điện lực Gia Lai được cải thiện Trình độ đại học chiếm tỉ lệ 26,28%; trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm tỉ lệ 33,3%; hầu hết được đào tạo theo đúng chuyên ngành Đây là lợi thế của Công ty vì số người có trình độ từ đại học trở lên chiếm tỷ lệ khá lớn, điều này sẽ đáp ứng nhu cầu phục vụ kinh doanh trong chiến lược dài hạn của Công ty, là chỉ tiêu để đánh giá mức ồn định của lao động tại Công ty và khả năng thích ứng, gắn kết lâu dài với Công ty
Thực tế hiện nay tại Công ty, lao đông được nâng cao kiến thức trong công việc chủ yếu dưới sự hướng dẫn của nhân viên giàu kinh nghiệm lâu năm tại các bô phận Đối với nhân viên mới vào Công ty phân bổ nhân viên cũ kèm cặp đề quan sát, học hỏi và thực hành thử như các nhân viên tại phòng Kỹ thuật, phòng Tài chính Kế, phòng Vật tư Quá trình nâng cao kiến thức gồm hai phần là dạy lý thuyết và thực hành Trong quá trình dạy lý thuyết người chỉ dẫn công việc phải chỉ rõ những bước thực hiện công việc và giải thích về qui trình công nghệ để người học hiểu rõ Sau khi nắm vững lý thuyết, người học sẽ được thực hành bước đầu là làm thử môt vài nhiệp vụ chuyên môn đơn giản, sau đó sẽ làm những công việc phức tạp dưới sự chỉ dẫn của người dạy kết hợp với việc quan sát người dạy làm và trao đổi khi gặp vấn đề khúc mắc
Khi người học thành thạo toàn bộ quy trình thực hiện công việc thì việc kèm cặp, chỉ dẫn sẽ kết thúc Đối với các nhà quản trị tại Công ty được đảo tạo chủ yếu ngoài nơi làm việc thông qua việc cho đi học hỏi kinh nghiệm, tham gia các chương trình đào tạo để nâng cao hiệu quả quản lý tại trong và ngoài nước
Bang 2.9: Số lượng lao động được đào tạo bôi dưỡng nghề - thi nâng bậc
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 a „| Chế ›„„ |Chiếm ¿_ „ |Chiếm
Chiêu |SLdaưing| m |SLdatiổng “up | SL đattông |“ số [ye] số y số yi
[Tông số (Nguốn: Phòng Tổ chức & Nhân sự ~ Công ty Điện lực Gia Lai) 109/177 |6l/58| 200/260 |76/92| 158/204 | 77,45
Công tác đào tạo bồi dưỡng nghề, thi nâng bậc cho lực lượng công nhân của Công ty thường xuyên có những cải tiến, điều chỉnh góp phần từng bước nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, chất lượng tay nghề của đội ngũ công nhân kỹ thuật trực tiếp sản xuất b Thực trạng kỹ năng về nguén lực
Công ty là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh điện năng, nên đòi hỏi người lao động phải có kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ nhất định Khi kỹ năng được nâng cao, người lao động làm việc hiệu quả hơn, năng suất lao động tăng hơn Để đánh giá trình độ kỳ năng nghề nghiệp có thể xem xét bảng số liệu sau:
Bảng 2.10 Thực trạng kỹ năng nguồn nhân lực tại Công ty
Mức độ vã tý trong lựa chọn Kỹ năng nghề ÿ F năng nghề nghiệp | ạ„, xạ, | Thành thạo | Trung bình | Chưa thàn È nghĩ nghiệp | `Ó người L E5 gu Tyungbình | Chưa thành
|Làm việc nhóm 120 | 5L |4250| 69 |5750 [Tô chức thực hiện cô Š chức thực hiện công 120 67 |55,83| 53 |4417 hie [Quin lý công việc 120 | 85 Í7083| 35 | 29.17
[Sir dung ngoai ngữ 120 | 24 |2000| 52 | 4333] 44 [3667 ISirdung tin hoc I0 | 73 (60.83) 47 [39.17
[Cap kế hoạch công tác 120 | 72 |6000| 48 | 40,00
Qua điều tra khảo sát cho thấy, các kỹ năng quản lý công việc, giao tiếp, sử dụng tin học, lập kế hoạch công tác chiếm tỷ trọng khá cao trên 60% trở lên ở mức thành thạo Kết quả này cho thấy người lao động tại Công ty có đủ năng lực để hoàn thành nhiệm vụ
Tuy nhiên các kỳ năng làm việc nhóm, tổ chức thực hiện công việc còn nhiều hạn chế điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng công việc Đặc biệt điểm yếu nhất của người lao động là khả năng sử dụng ngoại ngữ chỉ có 20% sử dụng thành thạo trong khi đó chưa thành thạo chiếm tới 36,67%
Vì thế cần phải tăng cường kỹ năng ngoại ngữ cho người lao động hơn nữa mới đáp ứng tốt các mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới e Giáo dục hành vi, thái độ nguồn nhân lực Giáo dục hành vi và thái độ cho người lao động là tiêu chí đánh giá trình độ phát triển nguồn nhân lực vì trình độ nhận thức của mỗi người khác nhau nên thái độ, hành vi làm việc của mỗi người cũng khác nhau, dẫn đến kết quả thực hiện công việc khác nhau và năng suất làm việc cũng khác nhau.
'Vì Công ty hoạt động trong lĩnh xây lắp, quản lý và kinh doanh điện trên khắp các địa bàn của tỉnh Gia lai nên an toàn là một trong những yêu cầu bắt buộc nên trong những năm qua Công ty luôn chú trọng đến việc giáo dục, nâng cao thái độ cho người lao động về an toàn và diễn tập thích hợp Và đề đảm bảo an toàn Công ty phân công và xác định các trang thiết bị, các khu mức độ khác nhau, đều thực hiện vực làm việc, các loại hình làm việc v các biện pháp an toàn bắt buộc hoặc cần thiết Tuy nhiên với nền kinh tế ngày càng phát triển và hội nhập quốc tế thì trình độ nhận thức của người lao động còn nhiều hạn chế Phần lớn lao động còn thiếu năng động, trình độ ngoại ngữ yếu nên khi tiếp xúc môi trường thử nghiệm với nước ngoài thì lại giao tiếp hạn chế nên phần nào ảnh hưởng ít nhiều đến công việc Bên cạnh đó việc bố trí công việc phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ đã được thực hiện nhưng vẫn còn mang tính chủ quan trong quan hệ cá nhân của đội ngũ quản lý Điều này làm cho một vài bộ phận lao động chưa ôn định và làm cho một nguồn lực phải thất thoát ra bên ngoài
Thực trạng trình độ nhận thức của người lao động so với yêu cầu nhiệm vụ còn hạn chế và nhiều mặt chậm cải tiến, đổi mới Trước những yêu cầu của nền kinh tế hội nhập, đòi hỏi Công ty phải xây dựng một chiến lược về nâng cao trình độ nhận thức của người lao động nhằm đáp ứng với nhu cầu của Công ty,
2.2.3 Văn hóa tổ chức của Công ty
Mỗi tổ chức đều có một văn hóa riêng, theo đó các hành vi, ứng xử đều tuân theo một chuẩn mực chung Đó là các mối quan hệ giữa người lãnh đạo với nhân viên, quan hệ giữa những người nhân viên với nhau Vì nếu bầu không khí văn hóa cởi mở, các quyết định được các nhà quản lý cấp tháp đề ra, cấp trên và cấp dưới có môi quan hệ gần gũi gắn bó, tin tưởng lẫn nhau, truyền thông mở rộng và người lao động được khuyến khích đề ra sáng kiến thì người
PHƯƠNG PHÁP PHÁT TRIÊN NGUÔN NHÂN Lực TẠI CÔNG TY
Phương pháp đào tạo chính thức tại Công ty
Qua phân tích tình hình đào tạo của Công ty cho thấy, số lượng người lao động được đào tạo chưa tương xứng với nguồn nhân lực Công ty cần dựa vào tình hình kinh doanh đẻ tiến hành phân tích công việc nhằm hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo của Công ty Khi xác định nhu cầu đào tạo
Công ty đã dựa vào căn cứ cụ thể sau:
Mục tiêu chiến lược cu thé: dua vào mục tiêu kế hoạch doanh thu vào tố cần để đạt được mục tiêu đề ra từng giai đoạn xem xét đánh giá các trong đó không thể thiếu yếu tố về nguồn nhân lực Với những mục tiêu chiến lược cụ thê, công tác xác định nhu cầu đào tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực được lập ra cho từng giai đoạn cả về số lượng lẫn chất lượng
Tiêu chuẩn chức danh công việc: mỗi chức danh khác nhau sẽ có các yêu ca về trình độ, kỹ năng, năng lực khác nhau Dựa vào chức danh công việc và thực tế thực hiện công việc của người đó mà Trưởng phòng sẽ xem xét người đó có đáp ứng được với yêu cầu công việc hay chưa, thiếu những kỹ năng gì để có kế hoạch bồi dưỡng đào tạo để họ hoàn thành tốt công việc của mình
Kế hoạch bỗ nhiệm cán bộ cho Công ty: trong tương lai Công ty sẽ có kế hoạch bỗ nhiệm cho các vị trí như: Phó Trưởng phòng Tài chính-Kế toán, phó phòng Kinh doanh, trưởng phòng Vật tư, Chánh văn phòng; Giám đốc các Điện lực trực thuộc như: Điện lực An Khê, Điện lực Mang Yang, Điện lực Ayunpa, Điện lực Krongpa; vì những Trưởng phòng của các phòng này hiện tại đã sắp đến tuổi về hưu Vì thế cần có kế hoạch đào tạo nhân viên để họ có thể đáp ứng công việc trong tương lai Ngoài ra nhu cầu đào tạo còn được xác lập năm năm một lần đối với những vị trí quan trọng như Trưởng phòng, Giám đốc Điện lực huyện Và các vị trí khác khi có người về hưu thì Công ty luôn sẵn sàng cán bộ kế nhiệm vào các vị trí khuyết đó rằng công tác xác định nhu cầu của Công
Không những vậy, có thẻ t ty cần gắn với kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong dài hạn và phải thực sự có chất lượng thì mới đáp ứng được những biến đổi trong thị trường kinh tế hiện nay Vì vây, Công ty cần quan tâm hơn nữa đối với việc xác định nhu cầu đào tạo để công tác đào tạo đạt hiệu quả hơn đáp ứng với sự phát triển nguồn nhân lực của Công ty trong tương lai Bảng nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của Công ty:
Băng 2.11 Số lượng lao động được đào tạo qua các năm
Năm | Quảnlý [ Hệ thống | Chứngchỉi| Chuyên | Kỹ thuật
Nhã nước | quản lý nghề gia cao
(Ngudn: Phong Té chite & Nhân sự ~ Công ty Điện lực Gia Lai) Qua số liệu ở bảng trên cho thấy, số lượng và cơ cấu lao động được đảo tạo của Công ty không đều qua các năm Số lượng lao động được đào tạo vẫn còn thấp so với tổng số lao động, trong thời gian qua Công ty chưa thật sự quan tâm đến nhu cầu nguyện vọng của nhân viên, việc tạo điều kiện cho nhân viên phát triển năng lực cũng chưa được chú trọng nhiều Điều này dễ làm cho người lao động có khả năng chuyên đổi công việc mới Chính vì thế, trong thời gian tới Công ty cần quan tâm tạo điều kiện phát triển cho người lao động trong tương lai
Qua tìm hiểu tình hình đào tạo của Công ty cho thấy, số lượng người lao động được đào tạo chưa tương xứng với nguồn nhân lực Công ty cần dựa vào tình hình kinh doanh đề tiến hành phân tích công việc nhằm hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo của Công ty
Hiện nay, Công ty đang tô chức đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ như:
-_ Bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên (về quản lý kinh tế, quản lý kỹ thuật, tài chính, kinh doanh, quản lý vận hành đường dây- thiết bị điện )
-_ Bồi dưỡng nghiệp vụ điều độ viên điện lực
-_ Huân luyện, bồi dưỡng về công tác KTAT-BHLĐ, ATLĐ-VSLĐ
-_ Đào tạo bồi dưỡng nghề - thi nâng bậc thợ cho công nhân
-_ Bồi dưỡng, tấp huấn nghiệp vụ phòng chống cháy nô
-_ Bồi dưỡng về nghiệp vụ viễn thông
- Hướng dẫn, tập huấn về nội quy, quy định, quy chế, của EVN,
Theo hai hinh thức: Đào tạo tại công ty và gửi đi đào tạo bên ngoài Các lĩnh vực đào tạo khác: Lý luận chính trị, Quản lý hành chính nhà nước, Ngoại ngữ, tin học
+ Céng tic dio tgo ciia Cong ty nhu sau:
Thực hiện Quy trình đào tạo phát triển nhân lực trong công ty Điện Lực Gia Lai Ban hành kèm theo quyết định số 58ó/QĐ-PCGL, ngày 15/10/2012
Nội dung chính của Quy trình này:
+ Trong quý I hằng năm, trên cơ sở đánh giá kết quả đạt được của năm trước, dự báo phát triển thời gian tới, Trưởng các đơn vị xác định nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo Nếu khóa đào tạo bên ngoài phòng thì trình lên cho
Giám đốc Công ty phê duyệt và thực hiện theo quy chế đào tạo của Công ty
+ Các hình thức đào tạo hiện nay của Công ty được quy định trong nội bộ phòng thì Trưởng phòng phê duyệt và tổ chức thực hiện đào tạo theo quy định: Đào tạo cho nhân viên mới (thực hiện theo quy chế của Công ty), Đào tạo kèm cặp Hướng dẫn thực hành, truyền đạt kinh nghiệm Đào tạo theo các khóa của các đơn vị/tô chức đào tạo bên ngoài lập
+ Kết quả của đào tạo được chính nhân viên lập báo cáo và có nhận xét của trưởng phòng/ban để trình lên Ban lãnh đạo
+ Trong quá trình thực hiện công việc nếu có phát sinh nhu cầu đào tạo,
Trưởng các đơn vị có trách nhiệm đề xuất lãnh đạo đẻ cử cán bô đi học Quá tình đảo tạo ngoài kế hoạch thực hiện theo quy định hiện hành của Công ty
+ Mức độ của một trưởng đơn vị (phòng/ban) tầm nhìn sẽ không bao quát bằng lãnh đạo, do vây căn cứ này là chưa đầy đủ
+ Kết quả đào tạo chỉ được đánh giá một chiều nên không mang tính khách quan
+ Yêu cầu của báo cáo kết quả vẫn còn chung chung, chưa có tiêu chí cụ thể mức đô đạt yêu cầu đến đâu theo từng năng lực: kiến thức, kỹ năng, thái đô nghề nghiệp
+ Tạo sự gia tăng nhân viên không hợp lý.
+ Phân tích đánh giá kết quả đào tạo và phát triển tại Công ty:
Bảng 2.12 Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển
Kết quả Kết quả đào tạo công tác ¡ dung Đạt Không Đạt Không = - đạt đạt
Ky thuat cao Nhận xét bảng đánh giá kết quả đào tạo và phát triển: x x
~ Tiêu chí đánh giá không rõ ràng
-_ Chưa đánh giá được đầy đủ năng lực cá nhân về kiến thức, kỹ năng và hành vi/thái đô
-_ Chứng chỉ hệ thống quản lý và chứng chinghè học tại chỗcòn chứng chỉ khác nhân viên được đưa đi đào tạo
~_ Chỉ phí đào tạo được cơ quan cáp 100%
~_ Nhân viên sau khi đào tạo được bố trí lại chính nơi đang công tác
~_ Chưa đánh giá hiệu quả đầu tư cho đảo tạo và phát triển
~_ Nhân viên được hưởng lợi từ chương trình đảo tạo vì vừa nâng cao kến thức mà thu nhâp từ cơ quan vẫn không thay đổi
Nhìn chung, công tác đào tạo chính thức nâng cao trình độ đội ngũ lao động trong thời gian qua chưa thực sự được quan tâm đúng mức, chưa có sự thống kê, phân tích và hoạch định nguồn nhân lực môt cách khoa học, bài bản dẫn đến cơ cấu, nguồn nhân lực theo trình độ còn chưa cao làm ảnh hưởng
Phương pháp trao đổi kinh nghiệm công việc
thành nên kỹ năng, trình độ chuyên môn của nhân viên Cũng như các tổ chức khác, Công ty cũng rất chú trọng đến vấn đề trao đồi kinh nghiệm công việc giữa các nhân viên trong Công ty với nhau và giữa lãnh đạo với các nhân viên Từ trước đến nay kinh nghiệm công việc được các nhân viên lâu năm trong Công ty truyền đạt ¡ bằng phương pháp trao đổi trực tiếp Đối với các nhân viên mới đến làm việc tại Công ty, những người này thường chưa quen với công việc hiện tại nên các nhân viên trong phòng ban nơi mà nhân viên mới đến làm việc, họ sẽ chỉ vẽ một số các kỹ năng cần thiết cho công việc đồng thời họ truyền đạt lại một số những kinh nghiệm mà họ học được qua quá trình làm việc cho những người mới Bên cạnh đó, trong những giờ rãnh rỗi những nhân viên trong cùng một phòng ban cũng chia sẻ cho nhau những sai sót, những điều mới mà họ khám phá được khi làm việc Từ đó, mọi người rút ra những bài học kinh nghiệm trong công việc để tránh khỏi lập lại sự sai sót trong công việc
Hình 2.5 Hình ảnh buổi trao đổi kinh nghiệm công việc tại Công ty
Không những vậy, cuối mỗi tuần Công ty sẽ tổ chức những buổi sinh hoạt nhóm theo ngành nghề để mọi người có thể chia sẻ kinh nghiệm công việc với nhau Ban lãnh đạo thường lấy điển hình những công việc mang lại lợi ích cho Công ty hoặc nêu ra những thất bại, thiếu sót của một số cán bộ công nhân viên Điều này hoàn toàn có ích cho cả những nhân viên mới và những nhân viên làm việc lâu năm Thông qua việc này, mỗi thành viên sẽ tự rút ra cho mình những bài học kinh nghiệm Vì vậy, hiệu quả công việc của mỗi cá nhân lẫn Công ty đều được cải thiện và không ngừng nâng cao Không chỉ thế, mối quan hệ giữa các nhân viên trong Công ty và giữa Ban lãnh đạo với nhân viên phát triển theo chiều hướng tích cực.
Quan hệ giữa đồng nghỉ
viên khác Đặc biệt là nhân viên mới vào Công ty khi mà mọi thứ còn bở ngỡ thì người Trưởng phòng sẽ là người gần gũi với nhân viên đó nhất Khi đó người Trưởng phòng với vai trò là người tư vấn, sẽ giúp nhân viên mới tìm hiểu công việc mới, môi trường mới, là người sẽ giới thiệu mình đến tất cả nhân viên cũ Và khi có sự mâu thuẫn nảy sinh ra thì Trưởng phòng sẽ đứng ra để giải quyết mâu thuẫn Nếu mâu thuẫn vẫn không giải quyết được thì Ban lãnh đạo cấp cao hơn sẽ giải quyết Vì thế, người đóng vai trò là người tư vấn phải luôn biết cách tìm ra phương thức xây dựng môi quan hệ giữa các cá nhân trở nên tốt đẹp hơn.
Phương pháp đánh giá thành tích nhân viên
ng tức là thu thập thông tin và phản hồi thông tin lại cho người lao động về hành vi, giao tiếp và kỹ năng làm việc của họ Hiện tại, phòng Tổ chức và Nhân sự đang quản lý việc đánh giá nhân viên theo phương pháp đánh giá công việc được thực hiện theo các bước sau: s*ˆ Xây dựng tiêu chí thực hiện công việc Công ty xây dựng tiêu chí công việc dựa trên quá trình cùng bàn bạc của nhân viên và Ban lãnh đạo, từ đó đưa ra quyết định về các tiêu chí thực hiện công việc
Quá trình được thực hiện qua 3 giai đoạn:
- Thứ nhất: Trưởng phòng ở các phòng ban Công ty/Giám đốc Điện lực huyện sẽ họp với nhân viên cấp dưới để bàn bạc về cách thức xây dựng tiêu chí
- Thứ hai: Mỗi nhân viên viết bản dự thảo tiêu chí công việc của mình và nộp bản dự thảo
- Thứ ba: Trưởng phòng/G về các tiêu chí dự thảo đề đi đến thông nhất về tiêu chỉ cuối cùng, Đây là phương pháp thu hút nhân viên được xây dựng dựa trên các tiêu m đốc Điện lực huyện sẽ họp với nhân viên chí sẽ giúp hiểu rõ tình hình công việc của nhân viên Điều này thể hiện được sự chính xác cho các tiêu chí của từng công việc điển hình ở các phòng ban khi mà Trưởng phòng/Giám đốc Điện lực là người hiểu rõ tính chất công việc của đơn vị mình hơn nữa cách thực hiện này sẽ tạo được sự ủng hộ, tự nguyện thực hiện các tiêu chí đánh giá của người lao động s+ Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá công việc:
- Bản đánh giá đã xây dựng được các tiêu chí chủ yếu, phản ánh được chất lượng thực hiên công việc của người lao động: các tiêu chí hoàn thành chương trình công tác, chấp hành kỷ luật lao động, học tập tham gia các hoạt động đoàn thể, thực hiện ngày công lao động, sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả công việc là những yếu tố chính kết quả làm việc của người lao động, đánh giá các yếu tố nào là phần nào có thể đánh giá đầy đủ sự thực hiện công việc của họ
- Các tiêu chí định lượng được như: tiêu chí hoàn thành chương trình công tác, chấp hành kỷ luật lao động, thực hiện ngày công lao động thì dễ đánh giá hơn so với các tiêu chí định tính như học tập tham gia các hoạt động đoàn thể.
+ Thiết lập phương pháp đánh giá:
Phiếu đánh giá sử dụng phương pháp thang đo đồ họa được sử dụng tại
Công ty với 5 tiêu chí đánh giá như sau:
- _ Thực hiện chương trình công tác;
~_ Chấp hành kỷ luật lao động;
-_ Thực hiện ngày công lao động;
- Hoc tap, tham gia hoat déng đoàn thẻ;
- Sang kién mang lai higu qua thiét thực
Mỗi tiêu chí đều có môt mức điểm tối đa khác nhau thể hiện trọng số quan trọng của nó đối với kết quả thực hiện công việc của người lao động p quy trình đánh giá và tổ chức thực hiện:
Căn cứ những tiêu chuẩn này, Công ty xem xét kết quả thực công việc của người lao động như sau: Điểm tối đa cho các tiêu chí như Tiêu chí thực hiện chương trình công tác 30 điểm; Chấp hành kỷ luật 30 điểm; Thực hiện ngày công lao động 20 điểm; Học tâp, tham gia đoàn thể 10 điểm; Sáng kiến mang lại hiệu quả thiết thực 10 điểm Rõ ràng các yếu tố này đóng góp lớn nhỏ khác nhau tới kết quả công
Tuy nhiên việc tính trọng số này lại nảy sinh ra nhược điểm:
-_ Hai tiêu chí chấp hành kỷ luật lao động và học tập, tham gia đoàn thé chưa là hợp lý Tiêu chí chấp hành kỷ luật lao động có điểm ngang bằng với thực hiện chương trình công tác là 30 điểm, đó là đánh giá chưa hợp lý vì chấp hành kỷ luật lao động là theo quy định của Công ty tuy quan trọng nhưng cần đánh giá thấp hơn nhiệm vụ công tác Bên cạnh đó, thực tế cho thấy hầu hết 100% nhân viên đều chấp hành kỷ luật lao động, điều này có nghĩa ít có sự biến động, việc đánh giá chỉ mang tính hỗ trợ, ngoài ra những người vi phạm kỷ luật thì đã có hình thức xử phạt riêng
~ Trong khi đó yếu tố tham gia đoàn thể lại cho điểm tối đa là 10 điểm
Thực tế cho thấy việc thu hút người lao động tham gia hoạt động đoàn thể sẽ tạo động lực cho người lao động một cách hiệu quả nhất, nó tạo tỉnh thần làm việc hăng say, tạo môi trường làm việc tích cực cho tập thể, sự gắn bó của nhân viên với Công ty, điều này sẽ nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên
- Sự chênh lệch của trọng số chấp hành kỷ luật lao động có thẻ do Ban lãnh đạo muốn đề cao tính kỷ luật, đặc biệt là việc chấp hành thời gian lao động Tuy nhiên cần phải coi trọng tính hiệu quả thực tế của công việc, do vậy cần điều chỉnh các trọng số này cho phù hợp,
~ Ví dụ: Bảng đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên giao dịch khách hàng
Phiếu đánh giá thực hiện công việc kiêm xếp loại lao động,
Chức vụ công việc: Nhân viên giao dịch khách hàng
Nội dung đánh giá Nhân Trưởng viên phòng
1:Thực hiện chương trình công tác: tôi đa 30đ
~ Hoàn thành đủ chương trình công tác
Chương trình công tác giảm 10% (theo mức đô, khối lượng công việc được giao): trừ 3đ
2.Chấp hành kỷ luật lao động: tối đa 30d
- Chấp hành đúng đường lỗi quy định của Công ty: 10đ
- Chấp hành tốt nôi quy lao động (đi đúng giờ, thẻ nhân viên, thái đô làm việc): 20đ
~ Mỗi lân vi phạm các điều trên trừ Sđ
3 Thực hiện ngày công lao động: tôi đa 20đ
- Lâm việc đủ ngày công lao động: 20đ
- Trường hợp nghỉ không đúng chế độ: trừ
- Trường hợp nghỉ không lương dưới 15 ngày: trừ Id/ngay
4 Học tập tham gia đoàn thê: tôi da 10d
~ Tích cực tham gia các hoạt đông đoàn thé, hoc tâp kiến thức chuyên môn, các văn bản mới của ngành: 10đ
- Không nhiệt huyết, thiếu ý thức tham gia đoàn thể: trừ 5đ
5, Sang kién mang lại hiệu quả thiết thực: 10đ
Nhận xét và kết luân của Trưởng phòng:
Trưởng đơn vị Người lâp phiếu
(Ky, ghỉ rõ họ tên) (Ky, ghỉ rõ họ tên)
Sau đó Trưởng đơn vị tổng kết điểm cho nhân viên và tiến hành xếp loại nhân viên theo thang điểm xếp loại sau:
Bảng 2.13: Xếp loại nhân viên
Số điểm đạt được Xếp loại
+ Sử dụng kết quả đánh giá trong công việc
- Việc sử dụng kết quả đánh giá công việc để sử dụng vào công tác thi đua khen thưởng cho người lao động
- Sử dụng kết quả vào định mức lao động đề đưa ra kế hoạch thực hiện công việc sao cho hiệu quả, điều này sẽ giúp Công ty xây dựng được định mức lao động hợp lý, chính xác; ngược lại Công ty sẽ có cơ sở để cải tiến hệ thống đánh giá thường xuyên không bị lạc hậu
~ Ngoai ra viée can cir vao két qua đánh giá này đề tính lương hang tháng cho nhân viên
Chính sách thu hút, bỗ nhiệm và đề bạt -.61 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Việc hoạch định nhân lực chính xác và khoa học giúp doanh nghiệp xây dựng chính sách thu hút nguồn nhân lực phù hợp và hấp dẫn tạo tiền để cho doanh nghiệp tuyên dụng được nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Bên cạnh đó, nó cũng ảnh hưởng trực tiếp đến các yêu cầu và cách thức phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Để cho ngành Điện lực phát triển thì một phần không thẻ thiếu đó là nguồn nhân lực Tuy công ty có thời gian phát triển lâu năm nhưng chính sách thu hút nhân lực chưa tạo ra được động lực so với các doanh nghiệp khác
Việc bố trí công việc phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ đã thực hiện nhưng vẫn còn mang tính chủ quan trong quan hệ cá nhân của đội ngũ quản lý Điều này làm cho một số bộ phận lao động không ổn định và họ sẽ chuyển đến Doanh nghiệp khác phù hợp nếu có cơ hội thăng tiến hơn
Hiện nay, Công ty chưa có tiêu chí rõ ràng và nhất quán trong việc đề bạc nhân viên quản lý Nói đúng hơn, cách đề bạc cán bộ còn phụ thuộc rất u quan hệ cá nhân lãnh đạo Công ty, lãnh đạo của từng đơn vị, phòng ban Các quy định cụ thể về quyền và trách nhiệm của người quản lý các bộ phận, các đơn vị chưa gắn với kết quả và hiệu quả hoạt động Vì vậy, việc quy hoạch, lựa chọn lãnh đạo, quản lý các bộ phận mang tính chủ quan, hình thức, thiếu căn cứ
Mặt khác, vẫn còn hiện tượng sống lâu thành lão làng, chủ yếu dựa vào thâm niên công tác để đề bạt Việc xem xét kỹ năng hiệu quả của nhân viên, cũng như cân nhắc các nhân viên sau khi đào tạo đã hoàn thành tốt công việc được giao thì chưa được quan tâm trong việc bổ nhiệm các cương vị quản lý.
Việc luân chuyển nhân viên và cán bộ quản lý ở các bộ phận đã thực hiện nhưng vẫn còn ở mức hạn chế, làm cho nhiều nhân viên chỉ biết công việc quản lý ở bộ phận họ mà thôi, chưa nắm bắt toàn bộ quá trình hoạt động của
Chương này tập trung phân tích tình hình chung của Công ty về hoạt động sản xuất kinh doanh Ngoài ra nội dung của chương cũng tập trung phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực của Công ty Thông qua kết quả phân tích có thể nhận xét về nguồn nhân lực và công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty như sau: ® Những kết quả đạt được - Ban lãnh đạo Công ty có quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực Sự quan tâm đó mang lại hiệu quả kinh doanh của Công ty
- Công ty đã thực hiện được việc đánh giá nhân viên để từ đó đưa ra phương thức đào tạo nhân viên, và chế độ thưởng phạt công bằng
- Công ty chú ý quan tâm đến phát triển kỹ năng “mềm” của người lao đông, điều này sẽ giúp người lao đông tăng hiệu quả làm việc hơn ® Những tôn tại cần khắc phục
- Công ty cần có giải pháp đề luôn đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nguồn nhân lực đề phục vụ sản xuất kinh doang của Công ty
- Công tác đào tạo chậm đôi mới
- Công tác đào tạo nguồn nhân lực chưa đáp ứng kịp với thời kỳ hôi nhập quốc tế Công tác đào tạo chỉ mới đánh giá môt chiều không đánh giá khách quan quá trình đào tạo.
GIAI PHAP PHAT TRIEN NGUON NHAN LUC
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC GIA LAI
3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIÊN CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC GIA LAI 3.1.1 Mục tiêu tống quát
Xây dựng một nguồn nhân lực đảm bảo về số lượng, có cơ cầu phù hợp, có trình độ chuyên môn cao, lành nghề, thành thạo về kỹ năng làm việc nhóm, có sức khỏe tốt, trong sáng về đạo đức, năng động, sáng tạo và văn minh trong giao tiếp, ứng xử, đáp ứng ngày càng cao hơn các yêu cầu phát triển của
- Về lưới và hệ thống điện: Năm 2014 Tổng Công ty Điện lực Miền trung giao Công ty Điện lực Gia Lai kế hoạch đầu tư xây dựng 81,9 tỷ đồng
(trong đó vốn KHCB 40 tỷ, vốn vay tín dụng thương mại 41,9 tỷ đồng) Cụ thể như sau:
- Công trình chuyền tiếp: bao gồm 16 công trình kế hoạch năm 2013 chuyển sang, tiếp tục thi công triển khai thi công hoàn thành và nghiệm thu thanh quyết toán trong quý 2/2014
- Công trình khởi công mới: bao gồm 17 công trình Tổng Công ty đã giao quản lý điều hành dự án, dự kiến triển khai thi công trong năm 2014
+ Đấu nối lưới điện trung áp vào TBA 110kV Mang Yang
+ Lắp đặt tụ bù lưới điện trung hạ áp Gia Lai năm 2014
+ Chống quá tải các TBA khu vực Pleiku năm 2014
+ Chống quá tải các TBA khu vực An khê, ĐăkPơ, Mang Yang, ĐăkĐoa năm 2014.
+ Chống quá tải các trạm biến áp Chư Prông, Đức Cơ, Ia Grai năm 2014
+ Chống quá tải các TBA khu vực Chư Pah, Kréng Pa, Ayunpa, la Pa, Phú Thiện năm 2014
+ Chống quá tải các đường dây trung hạ áp tỉnh Gia Lai năm 2014 + Chống quá tải các trạm biến áp khu vực Chư Sê, Chư Pưh năm 2014
+ Lắp đặt bộ AVR đường dây trung áp khu vực Đức Cơ
+ Nâng cấp mở rộng hệ thông mạng LAN-WAN Công ty Điện lực Gia
Lai năm 2014 + Hoàn thành các thủ tục chuẩn bị đầu tư nhà điều hành sản xuất PCGL tại 01 Hoàng Hoa Thám, Tp Pleiku
+ Nhà quản lý vận hành phía Tây thành phố Pleiku
+ Nhà điều hành SX Điện lực An Khê
+ Di đời lưới điện iện lực Chư Pu p nhận khu vực Chư Prông, Chư Pưh, để mở rộng đường Hồ Chí Minh (phần lưới điện ngành điện tiếp nhận và không có cam kết di đời)
+ Hoàn thiện lưới điện Pleiku, Chư Sê, Kbang và Ayunpa năm 2014
+ Di đời lưới điện khu vực huyện Chư Sê, Chu Pưh, EaH'leo, để mở rộng đường Hồ Chí Minh ( phần lưới điện ngành điện đầu tư và có cam kết di dời)
- Công tác tổ chức cán bộ :
Tiếp tục hoàn thiện bộ máy, kiện toàn công tác cán bộ, có kế hoạch đào tạo, tiếp nhận và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề về số và chất lượng, bố trí sắp xếp lao động ở các tô đội, phòng ban, xí nghiệp và các điện lực cho hợp lý để đáp ứng các nhu cầu ngày càng cao của hoạt động SXKD
Duy trì phong trào thi đua và tổ chức công tác khen thưởng kịp thời Đẩy mạnh chương trình đào tạo, bồi huấn đề nâng cao trình độ tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho CBCNV, đặc biệt là đào tạo sau Đại học, ngoại ngữ, tin học nhằm đáp ứng các yêu cầu nhiệm vụ mới Cải thiện đời sống vật chất, tỉnh t
- Về công tác kinh doanh điện: Do số khách hàng tăng nhanh, địa bàn hoat động mở rộng và tăng cường dịch vụ khách hàng nên nhu cầu lao động dự kiến tăng nhanh
, đảm bảo việc làm, thu nhập cho người lao động
![Bảng 1.1. Các phương pháp đào tạo [11] - (Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Gia Lai](https://media.store123doc.com/figures/005/285/bang-phuong-phap-dao-tao-5285842.webp)
