Nghiên cứu về cách vận hành và xâydựng văn hóa doanh nghiệp và thu hút nhân lực đối với những công ty có thươnghiệu tầm cỡ thế giới như HP, Motorola, Citybank, Unilever, Google… cho thấy
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong những năm gần đây, văn hóa doanh nghiệp được nhắc đến nhiều trong những nghiên cứu cả trong và ngoài nước Văn hóa doanh nghiệp trở thành một triết lý quản trị, cách thức để cải thiện hoạt động tổ chức từ giao tiếp trong tổ chức đến cả tâm tư, tình cảm của nhân viên Các nghiên cứu trước đây cho thấy rằng văn hóa doanh nghiệp là nhân tố quan trọng giúp giảm xung đột và là chất keo vô hình kết dính các thành viên trong tổ chức lại với nhau Nghiên cứu về cách vận hành và xây dựng văn hóa doanh nghiệp và thu hút nhân lực đối với những công ty có thương hiệu tầm cỡ thế giới như HP, Motorola, Citybank, Unilever, Google… cho thấy rằng chính những giá trị vô hình từ văn hóa doanh nghiệp của các tổ chức này đã tạo thành những đặc điểm đặc trưng cốt lõi mang đến cho họ sự thu hút nguồn nhân lực mạnh mẽ mà bất kì nhân viên nào cũng mong muốn được làm việc trong các tổ chức này (Schein, 2010).
Sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức là đề tài được nhiều học giả quan tâm nghiên cứu Sự gắn kết trong tổ chức mang một vai trò quan trọng, sự gắn kết này không những mang lại những nhân tố vô hình mà cũng mang lại nhiều lợi ích có thể định lượng được trong doanh nghiệp Số liệu trong Marciano (2010) cho thấy những tổ chức có điểm gắn kết nhân viên cao có mức tăng trưởng thu nhập trên cổ phần tăng 28% và doanh thu tăng 19% Ngược lại, những tổ chức có điểm gắn kết nhân viên thấp có thu nhập cổ phần giảm 11% và doanh thu hoạt động giảm 32%.
Nghiên cứu của Towers Watson (2014) cũng khẳng định các tổ chức có sự gắn kết cao thu được tổng lợi nhuận trong vòng 5 năm nhiều hơn 13% so với các tổ chức có nhân viên thiếu gắn kết.
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của mọi doanh nghiệp, là nguồn gốc của mọi của cải, vật chất, của mọi sự phát triển Ngày nay, nguồn nhân lực chất lượng cao được đánh giá là một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Nhưng thực tế,các doanh nghiệp vẫn đang phải đối mặt với thực trạng đó là sự ra đi ồ ạt của các nhân sự giỏi, nhân viên không gắn kết lâu dài với tổ chức Hậu quả của việc nguồn nhân sự giỏi ra đi có thể kể đến như: công việc bị trì trệ vì doanh nghiệp chưa kịp tuyển được nhân viên mới phù hợp, bí mật kinh doanh công ty bị tiết lộ nếu đó là nhân viên cấp cao trong công ty và có lẽ hệ lụy xấu nhất đó là những nhân viên đó ra đi sẽ kéo theo các nhân viên khác cùng rời khỏi tổ chức…
Từ những thực tế nêu trên, câu hỏi nghiên cứu được đặt ra là: Những yếu tố văn hoá doanh nghiệp nào ảnh hưởng tới sự gắn bó của nhân viên Công ty Phúc Thành? Và làm thế nào để nâng cao sự gắn bó của nhân viên với Công ty? Để trả lời cho những câu hỏi nêu trên, đồng thời cũng là để có cơ sở giúp ban lãnh đạo Công ty hoạch định chiến lược nhân sự, tổ chức sắp xếp bộ máy quản lý, xây dựng được cơ cấu tổ chức đồng bộ, có chuyên môn giỏi, làm việc hiệu quả, đồng thời xây dựng và duy trì văn hoá doanh nghiệp trong nhà trường, tạo được môi trường làm việc thuận lợi để mỗi nhân viên tăng cường sự gắn bó, cần có sự nghiên cứu cơ sở lí luận và đánh giá thực tiễn tác động của các yếu tố văn hoá doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên công ty.
Trên cơ sở đó, tác giả lựa chọn đề tài “Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên Công ty TNHH Dịch vụ vận tải và Thương mại Phúc Thành”
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự gắn bó với tổ chức của nhân viên Công ty TNHH Phúc Thành.
- Kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố văn hoá doanh nghiệp và mức độ gắn bó của nhân viên Công ty TNHH Dịch vụ Vận tải và Thương mại Phúc Thành.
- Đưa ra các trao đổi nhắm giúp Công ty xây dựng và điều chỉnh văn hoá doanh nghiệp nhằm nâng cao sự gắn bó với tổ chức của nhân viên Công ty.
ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Sự ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên Công ty TNHH Dịch vụ Vận tải và Thương mại Phúc Thành.
- Về thời gian: Dự kiến từ tháng 3 đến tháng 5 năm 2024.
- Về không gian: Tại Công ty TNHH Vận tải và Thương mại Phúc Thành.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, đề tài kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng:
Nghiên cứu định tính: Nghiên cứu thực hiện thông qua các hoạt động xác định các chỉ tiêu đánh giá, xây dựng bảng thang đo, bảng câu hỏi, tham khảo các bài nghiên cứu đã thực hiện trước đây, các cơ sở lý thuyết, từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất
Nghiên cứu định lượng: Tiến hành trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, dùng bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp để tiếp cận và thu thập thông tin từ các đối tượng được khảo sát Dữ liệu thu thập được sẽ xử lý, phân tích và kiểm định giả thuyết nghiên cứu thông qua phần mềm SPSS.
CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Đề tài luận văn được thực hiện nhằm trả lời cho các câu hỏi sau:
(1) Những yếu tố văn hóa doanh nghiệp nào ảnh hưởng tới sự gắn bó của nhân viênCông ty TNHH Vận tải và Thương mại Phúc Thành?
(2) Làm thế nào để nâng cao sự gắn bó của nhân viên Công ty?
CẤU TRÚC CỦA ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục các chữ viết, danh mục bảng, biểu đồ, tài liệu tham khảo, dự kiến luận văn bao gồm có 5 chương:
Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài
Chương mở đầu nhằm giới thiệu tên đề tài và tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu, cùng với đó là mục tiêu, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Đưa ra các cơ sở lý thuyết liên quan để phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu là khái niệm về văn hoá doanh nghiệp, sự gắn kết của nhân viên cũng như các mô hình đo lường trong và ngoài nước Chương này còn nêu ra kết quả của những nghiên cứu tiền đề có tính tương quan với đề tài, từ đó xác lập nên các nhân tố và các biến để đề xuất mô hình nghiên cứu cũng như lập các giả thuyết nghiên cứu.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Đầu chương sẽ giới thiệu tổng quan về công ty nghiên cứu Sau đó sẽ trình bày phương pháp thu thập dữ liệu, đưa ra thang đo nghiên cứu chính thức và bảng câu hỏi khảo sát dựa trên cơ sở các nghiên cứu tiền đề và phỏng vấn chuyên gia
Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu
Trình bày kết quả nghiên cứu đã được khảo sát và tiến hành phân tích kết quả bằng cách dùng phần mềm SPSS thông qua các chỉ số Cronbach Alpha, EFA, CFA và kiểm định chỉ số T-test, ANOVA Sau cùng là thảo luận kết quả nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận, kiến nghị và hạn chế
Từ kết quả nghiên cứu, đưa ra các giải pháp hiệu quả nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên, ý nghĩa thực tiễn, những hạn chế của đề tài và định hướng cho những nghiên cứu tiếp theo.
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
Hầu hết các nghiên cứu trong và ngoài nước trước đây đã chứng minh tồn tại mối tương quan tích cực giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó đối với tổ chức của nhân viên Doanh nghiệp có văn hóa phát triển mạnh sẽ có cơ hội thu hút được những nhân viên giỏi, tin tưởng lẫn nhau, cùng chấp nhận thách thức và cống hiến vì mục tiêu lâu dài
Recardo và Jolly (1997), Meyer và Allen (1990) đã lập luận và kiểm chứng thực tiễn văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên, được mô hình hóa bởi tám yếu tố cụ thể như sau (1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Phần thưởng và sự công nhận, (4) Hiệu quả của việc ra quyết định (5) Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, (6) Định hướng và kế hoạch tương lai, (7) Làm việc nhóm, (8) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị Chính vì vậy, để gia tăng sự cam kết trong tổ chức, các nhà quản trị cần quan tâm chú trọng vào các yếu tố này Cho đến hiện nay, mô hình này vẫn được coi là mô hình văn hóa doanh nghiệp tiêu biểu, được nhiều học giả sử dụng trong nghiên cứu của mình Có thể kể đến một số nghiên cứu sau:
Tác giả Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012) với nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó của nhân viên: Trường hợp của công ty hệ thống thông tin FPT”.
Nghiên cứu đặt ra vấn đề nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp, và văn hóa doanh nghiệp chính là yếu tố tác động mạnh mẽ nhất tới sự cam kết, lòng trung thành của mỗi nhân viên.
Tương tự, tác giả Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012) với nghiên cứu “Sự gắn bó của nhân viên đối với công ty du lịch Khánh Hòa” Các tác giả đặt ra vấn đề khi lực lượng lao động trong lĩnh vực du lịch sụt giảm mạnh, và đặt ra câu hỏi nghiên cứu : Sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức bị tác động bởi những yếu tố nào? Đồng thời tiến hành nghiên cứu để trả lời câu hỏi trên Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp định lượng và và áp dụng mô hình các yếu tố ảnh hưởng tới sự hài lòng và gắn kết của nhân viên bằng các yếu tố (1) Khuyến thưởng vật chất và tinh thần ; (2) Sự phù hợp mục tiêu ; (3) Sự trao quyền; (4) Kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn ; (5) Văn hóa tổ chức ; (6) Sự hỗ trợ của tổ chức ; (7) Thương hiệu tổ chức.
Tại nước ngoài, có tác giả Syed M.và cộng sự (2012) với nghiên cứu : “Tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó : Nghiên cứu trường hợp tại một khoa thành viên trong trường đại học tư thục tại Pakistan” Nhóm học giả đã khẳng định rằng việc nâng cao văn hóa của tổ chức là điều cần thiết để làm gia tăng sự cam kết của các cán bộ giảng viên Họ cho rằng cán bộ giảng viên là xương sống của một trường đại học, đó là lý do vì sao các trường đại học thường đưa ra những chương trình nhằm phát triển đội ngũ cán bộ giảng viên nhằm mục đích nâng cao uy tín và danh tiếng của mình.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Ở chương đầu tiên, tác giả đã cung cấp 1 cái nhìn bao quát về tính cấp thiết của đề tài, những thông tin liên quan đến bài nghiên cứu như mục tiêu, câu hỏi, đối tượng và phạm vi nghiên cứu Qua đó, có thể thấy rằng việc nghiên cứu, phân tích các nhân tố của văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn bó nhân viên là một vấn đề thật sự cần thiết.
CƠ SỞ LÝ LUẬN
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1.1.1 Khái niệm văn hoá doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp hay còn được biết đến cái tên văn hóa tổ chức, là một khái niệm được nghiên cứu phổ biến trong vài chục năm trở lại đây Hiện nay, văn hóa doanh nghiệp thường được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả và các nhà nghiên cứu khác nhau
Tác giả Schein (1990), là một học giả có rất nhiều nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp, cho rằng văn hóa doanh nghiệp là một hình thức của các giả thiết cơ bản, được phát minh, khám phá, phát triển bởi một nhóm người khi họ học cách đối phó với các vấn đề liên quan đến việc thích nghi với bên ngoài và hội nhập với bên trong, đã phát huy tác dụng và được coi như có hiệu lực và do đó được truyền đạt cho các thành viên mới noi theo.
Theo như Schein (2010) và Lund (2003), văn hóa doanh nghiệp được xem là tổng hòa những giá trị, niềm tin, các mối quan hệ và quy tắc trong tổ chức, văn hóa công ty chính là nền tảng cho các hành vi và hoạt động của mỗi cá nhân trong tổ chức, là sản phẩm và tài sản của mỗi doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp tạo điều kiện cho tất cả các thành viên nhận ra được những sắc thái riêng mà một tổ chức muốn vươn tới, tạo ra sự cam kết tự nguyện đối với những gì vượt ra ngoài phạm vi niềm tin và giá trị của mỗi cá nhân Chúng giúp các thành viên mới nhận thức được ý nghĩa của các sự kiện và hoạt động của tổ chức.
Kottler và Heskett (1992) đã phát biểu trong cuốn Corporate Culture and Performance rằng văn hóa tổ chức được quan niệm như niềm tin và chia sẻ các giá trị trong các tổ chức, giúp định hình mô hình hành vi của người lao động
Cùng quan điểm này, Ricardo và Jolly (1997) cũng khẳng định khi nói đến văn hóa doanh nghiệp, người ta thường nói về một tập hợp các giá trị và niềm tin được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức Các giá trị và niềm tin này được đặc trưng cho từng tổ chức và để phân biệt giữa các tổ chức này với tổ chức khác Văn hóa của một tổ chức giúp xác định và hình thành nên thái độ, hành vi của các thành viên trong tổ chức đó.
Tương tự, Syed Z.và cộng sự (2011) cho rằng văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa được chia sẻ, giúp cho các thành viên của tổ chức hiểu được cách thức hành xử như thế nào.
Nó có thể được coi như một mô hình bao gồm sự tin tưởng, nghi lễ, tập quán và trí tưởng tượng được phát triển trong một khoảng thời gian nhất định Các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới hành vi tổng thể của các cá nhân trong tổ chức.
Nhìn chung, mỗi tác giả nghiên cứu đều có những khái niệm khác nhau về lĩnh vực này, bởi thế mà thật sự khó khăn khi tìm ra được định nghĩa nào là đúng đắn nhất (Katarzyna S 2014) Sở dĩ có điều này là mỗi nhà nghiên cứu lại có một cách tiếp cận, cách nhìn khác nhau về Văn hóa doanh nghiệp Theo thời gian, phạm vi khái niệm văn hóa doanh nghiệp càng trở nên rộng hơn, bao quát hơn Tuy nhiên, nhiều nhà nghiên cứu đều đồng ý rằng Văn hóa doanh nghiệp có thể được gọi là một tập hợp các mô hình giá trị,niềm tin và hành vi đã hình thành nên bản sắc chủ chốt của một doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp trong việc xác định hành vi của nhân viên (Ooi K B và Veeri A 2006).
2.1.1.2 Các yếu tố cấu thành văn hoá doanh nghiệp
Lợi ích của một nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh đều mang tính trực quan và được hỗ trợ bởi khoa học xã hội Theo Giáo sư James L Heskett (giáo sư về Kinh doanh Logistics) từng nói rằng: “Văn hóa doanh nghiệp có thể chiếm 20-30% về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp" Mỗi nền văn hóa đều sở hữu những nét độc đáo cùng các yếu tố đan cài bao quanh Theo nhà báo John Coleman đã quan sát và nhận định rằng có ít nhất 6 yếu tố tạo nên một văn hóa doanh nghiệp vĩ đại Việc tích hợp các yếu tố đó có thể là bước đầu tiên để xây dựng một nền văn hóa khác biệt và một tổ chức lâu dài phát triển trường tồn.
Peter Senge từng nói rằng: “Tầm nhìn là bức tranh trong tương lai mà bạn muốn tạo ra” Một nền văn hóa vĩ đại luôn bắt đầu với một tầm nhìn đa diện Từ tầm nhìn đó có thể bao quát ra những mục tiêu xa hơn, rồi từ mục tiêu ấy lại giúp định hướng bước đi rõ ràng hơn Một doanh nghiệp khi xác định được hướng đi, họ sẽ tiến hành thực hiện từng bước một. Điều này dễ dàng nhận thấy nhất là ở các tổ chức phi lợi nhuận, đa phần tầm nhìn của họ khá đơn giản nhưng đầy nhân văn nên sẽ nổi trội hơn doanh nghiệp kinh doanh Đơn cử như Hiệp hội Alzheimer có tầm nhìn “vì một thế giới không có bệnh Alzheimer” hay như Oxfam lại có tầm nhìn “vì một thế giới không có đói nghèo” Một tuyên bố tầm nhìn tuy là yếu tố đơn giản nhưng lại là nền tảng của cả một văn hóa Tầm nhìn như là một kim chỉ nam cho mọi quyết định và hành động.
Cốt lõi của văn hóa chính là giá trị của doanh nghiệp Mặc dù tầm nhìn cho thấy mục tiêu của doanh nghiệp nhưng nhờ những giá trị ấy làm thước đo, làm tiêu chuẩn để cân chỉnh những hành vi, quan điểm cần thiết để đạt được tầm nhìn đó Và nhiều doanh nghiệp cũng tìm thấy các giá trị của họ xoay quanh vài chủ đề đơn giản như: nhân viên, khách hàng, tính chuyên nghiệp,…chính sự độc đáo của những giá trị đó góp phần làm nên một văn hóa doanh nghiệp.
McKinsey & Company là một minh chứng, nơi đây có hẳn một bộ giá trị rõ ràng dành cho tất cả nhân viên và cả công ty liên quan đến cách công ty hết lòng phục vụ khách hàng, đối xử tốt với đồng nghiệp và luôn chuyên nghiệp Hoặc chúng ta cũng có thể thấy một công ty lớn như Google, giá trị của họ đơn giản chỉ là câu slogan nhưng đó cũng là quy tắc nổi tiếng "Đừng trở thành cái ác - Don't be evil”, dĩ nhiên ngoài ra họ cũng có bộ giá trị riêng mang tên “10 điều chúng tôi biết là đúng” như là các điều luật lưu hành nội bộ trong doanh nghiệp họ.
Một sự thật cho thấy, các giá trị sẽ trở nên ít quan trọng trừ khi chúng được tôn trọng trong thực tiễn của một doanh nghiệp.
Nếu một tổ chức tuyên bố "con người là tài sản lớn nhất của chúng tôi" thì tổ chức ấy nên trực tiếp đầu tư vào con người theo những cách thức mà họ từng tuyên bố Công ty Wegman’s (New York) đã đưa ra các giá trị sẽ thực hiện trong tương lai như “quan tâm” và
“tôn trọng”, cũng như vẽ ra một viễn cảnh “một công việc trong mơ” Và sau cùng kết thúc quá trình tiến hành ấy, nó trở thành công ty đứng thứ 5 trong những công ty tốt nhất theo bảng xếp hạng của tạp chí Fortune bình chọn.
Tương tự như vậy, nếu một tổ chức có giá trị “khá thấp” thì buộc doanh nghiệp ấy phải khuyến khích từ những nhân viên cho tới các quản lý cùng thảo luận đưa ra những ý kiến về “giá trị chung”, tránh sự thụ động cũng như bị ảnh hưởng bởi tiêu cực Và bất kể giá trị nào của tổ chức, đều phải được cân nhắc dựa trên các tiêu chí đánh giá và các chính sách hoạt động của doanh nghiệp, từ đó mới có thể chuyển hóa “giá trị tinh thần” ấy thành hiện thực.
CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU THỰC TIỄN
2.2.1.1 Nghiên cứu của Ricardo và Jolly (1997)
Ricardo và Jolly (1997) đã xác định được tám khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp, bao gồm (1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Phần thưởng và sự công nhận, (4) Hiệu quả của việc ra quyết định (5) Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, (6) Định hướng và kế hoạch tương lai, (7) Làm việc nhóm, (8) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị
Hiệu quả trong việc ra quyết định Làm việc nhóm Working conditions Định hướng và kế hoạch tương lai
Giao tiếp trong công ty Job characteristics Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến Phần thưởng và sự công nhận Đào tạo và phát triển
SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN
Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị
Mô hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Ricardo và Jolly
2.2.1.2 Nghiên cứu “Tác động của văn hoá doanh nghiệp đến cam kết tổ chức của nhân viên: Trường hợp tại các công ty bán dẫn ở Malaysia” của Ooi, K.B and Arumugam, V (2006) Đối tượng mục tiêu của nghiên cứu này là ngành sản xuất hợp đồng bán dẫn ở Malaysia Trong ngành này, sáu tổ chức lớn ở Malaysia đã được lựa chọn trên cơ sở lấy mẫu ngẫu nhiên phân tầng: 4 tổ chức lắp ráp và thử nghiệm và 2 tổ chức lắp ráp Nghiên cứu được thực hiện trên chức năng công việc của mỗi cá nhân Tác giả đã kiểm tra các giả thuyết của mình bằng cách chỉ sử dụng nhân viên toàn thời gian Những người lao động hợp đồng bán thời gian và độc lập đã bị loại trừ Nhân viên từ bốn nhóm nghề nghiệp có đại diện trong mẫu: người vận hành, n = 173; nhân viên, n 101; giám đốc điều hành, n = 87; và người quản lý, n = 16 Trong số 500 bảng câu hỏi được phân phát cho nhân viên trong các tổ chức này, có 386 bảng câu hỏi được trả lại Tuy nhiên, chỉ có 377 bảng câu hỏi có thể sử dụng được, trong đó có 9 bảng chưa hoàn chỉnh, tỷ lệ phản hồi là 75,4%.
Mục đích của nghiên cứu này là điều tra sự ảnh hưởng của bốn khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp: (1) làm việc theo nhóm,(2) giao tiếp, (3) khen thưởng và công nhận, (4) đào tạo và phát triển đến cam kết tổ chức của nhân viên trong sáu tổ chức đóng gói bán dẫn lớn của Malaysia Mặc dù có nghiên cứu sâu rộng về văn hóa doanh nghiệp nhưng có rất ít nghiên cứu thực nghiệm xem xét lĩnh vực nghiên cứu này Phân tích hồi quy phân cấp được sử dụng để kiểm tra các giả thuyết nghiên cứu Kết quả của nghiên cứu này cho thấy rằng giao tiếp, đào tạo và phát triển, khen thưởng và công nhận, và làm việc nhóm có mối liên hệ tích cực với sự cam kết của nhân viên.
Ngoài ra, giao tiếp được coi là một khía cạnh văn hóa doanh nghiệp chiếm ưu thế; nó đã được liên kết với cải thiện đáng kể trong cam kết tổ chức của nhân viên Nghiên cứu này góp phần hiểu rõ hơn về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết tổ chức của nhân viên trong bối cảnh ngành bán dẫn của Malaysia.
Mô hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Ooi, K.B and Arumugam, V.
2.2.2 Các nghiên cứu tiền đề trong nước
2.2.2.1 Nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên Công ty Hệ thống thông tin FPT” của Ths.Trương Hoàng Lâm, TS Đỗ Thị Thanh Vinh (2012)
Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp định lượng qua việc điều tra khảo sát 456 nhân viên tại Công ty Hệ thống thông tin FPT Mô hình lí thuyết được phát triển dựa trên nghiên cứu của Recardo & Jolly (1997) Kết quả chỉ ra rằng có bảy nhân tố ảnh hưởng tích cực và liên quan mật thiết đến nhân tố cam kết gắn bó của nhân viên, bao gồm: (1) giao tiếp trong công ty, (2) đào tạo và phát triển, (3) phần thưởng và sự công nhận, (4) chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, (5) làm việc nhóm, (6) sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị, (7) hiệu quả của việc ra quyết định
Khen thưởng và công nhận Giao tiếp trong công ty Đào tạo và phát triển Làm việc nhóm
SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN
Mô hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Ths.Trương Hoàng Lâm, TS. Đỗ Thị Thanh Vinh
2.2.2.2 Nghiên cứu “Mối quan hệ giữa văn hoá doanh nghiệp và sự gắn kết nhân viên với tổ chức của Ngân hàng TMCP Á Châu tại khu vực TP.HCM” của Phạm Kim Loan Thảo (2019)
Trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước đây trong và ngoài nước, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu với 9 yếu tố văn hoá doanh nghiệp để giải thích mối quan hệ giữa các yếu tố đó với sự gắn kết nhân viên với tổ chức Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp định tính và phương pháp định lượng thông qua bảng khảo sát Kích thước mẫu n = 217 Kết quả thu được là cả 9 yếu tố ban đầu đều có ý nghĩa Mức độ tác động được sắp xếp từ cao đến thấp như sau: (1) đào tạo và phát triển, (2) phần thưởng và sự công nhận, (3) môi trường làm việc, (4) tôn trọng nhân viên, (5) trách nhiệm xã hội, (6) định hướng năng suất, (7) cải tiến, (8) sự công bằng và nhất quán trong công tác quản trị, (9) làm việc nhóm. Đào tạo và phát triển
Phần thưởng và sự công nhận
Tôn trọng nhân viên Môi trường làm việc Giao tiếp trong công ty Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến
Làm việc nhóm Đào tạo và phát triển
Hiệu quả trong việc ra quyết định
SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN Phần thưởng và sự công nhận
Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị
Mô hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Phạm Kim Loan Thảo
2.2.2.3 Nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên các ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh Sóc Trăng” của Ngô Mỹ Trân và cộng sự (2020)
Nghiên cứu sử dụng mẫu gồm 180 nhân viên các ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh Sóc Trăng Kết quả nghiên cứu xác định được có 8 nhân tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên các ngân hàng thương mại bao gồm (1) đào tạo và phát triển, (2) phần thưởng và sự công nhận, (3) chấp nhận rủi ro, (4) sự trao quyền, (5) giao tiếp, (6) làm việc nhóm, (7) ra quyết định và (8) chính sách quản trị Dựa trên kết quả phân tích, một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên các ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh Sóc Trăng được đề xuất bao gồm xây dựng văn hóa giao tiếp trong ngân hàng, đảm bảo có sự thông báo đầy đủ, rõ ràng về các thay đổi chính sách có liên quan đến nhân viên trong ngân hàng Bên cạnh đó, các chính sách đào tạo và phát triển, chính sách
Làm việc nhóm Sự cải tiến
Sự công bằng và nhất quán trong công tác quản trị Định hướng năng suất lương thưởng rõ ràng, minh bạch, công bằng cũng cần được các ngân hàng quan tâm đúng mức.
Mô hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Ngô Mỹ Trân và cộng sự
2.2.2.4 Nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên Công ty trách nhiệm hữu hạn sản xuất – thương mại Nhất Quang” của Hà Nam Khánh Giao và Trần Quốc Bình (2021)
Nghiên cứu được thực hiện bằng việc khảo sát 185 nhân viên Công ty Trách nhiệm hữu hạn sản xuất – thương mại Nhất Quang.
Sau khi tiến hành kiểm định thang đo bằng Cronbachs Alpha và phân tích EFA, mô hình nghiên cứu có 30 biến quan sát, trong đó các thang đo biến độc lập có 25 biến gồm 6 thành phần Kết quả cho thấy mức độ ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá doanh nghiệp theo tầm quan trọng giảm dần đến sự gắn bó của nhân viên gồm:
(1) sự sáng tạo trong công việc, (2) sự trao quyền, (3) giao tiếp Giao tiếp trong công ty
Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến
Làm việc nhóm Đào tạo và phát triển
Hiệu quả trong việc ra quyết định
SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN Phần thưởng và sự công nhận
Chính sách quản trị trong tổ chức, (4) làm việc nhóm, (5) phần thưởng và sự công nhận, (6) đào tạo và phát triển
Mô hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Trần Quốc Bình
Sự sáng tạo trong công việc
Giao tiếp trong tổ chức
Phần thưởng và sự công nhận Đào tạo và phát triển
2.2.3 Tóm tắt các mô hình nghiên cứu
Bảng 2.1: Tóm tắt các mô hình nghiên cứu
Tác giả Đề tài Các nhân tố
(1) Giao tiếp trong tổ chức (2) Đào tạo và phát triển
(3) Phần thưởng và sự công nhận
(4) Hiệu quả của việc ra quyết định
(5) Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến
(6) Định hướng và kế hoạch tương lai
(8) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị
“ Tác động của văn hoá doanh nghiệp đến cam kết tổ chức của nhân viên:
Trường hợp tại các công ty bán dẫn ở Malaysia”
(1) làm việc theo nhóm (2) giao tiếp
(3) khen thưởng và công nhận(4) đào tạo và phát triển
Ths.Trương Hoàng Lâm, TS. Đỗ Thị Thanh Vinh (2012)
“Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên Công ty Hệ thống thông tin
(1) giao tiếp trong công ty (2) đào tạo và phát triển (3) phần thưởng và sự công nhận
(4) chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến
(6) sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị
(7) hiệu quả của việc ra quyết định
“Mối quan hệ giữa văn hoá doanh nghiệp và sự gắn kết nhân viên với tổ chức của Ngân hàng TMCP Á
Châu tại khu vực TP.HCM”
(1) đào tạo và phát triển
(2) phần thưởng và sự công nhận
(3) môi trường làm việc (4) tôn trọng nhân viên (5) trách nhiệm xã hội (6) định hướng năng suất (7) cải tiến
(8) sự công bằng và nhất quán trong công tác quản trị
(9) làm việc nhóm Ngô Mỹ Trân và “Ảnh hưởng của (1) đào tạo và phát triển cộng sự (2020) văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên các ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh Sóc Trăng”
(2) phần thưởng và sự công nhận (3) chấp nhận rủi ro
(4) sự trao quyền (5) giao tiếp (6) làm việc nhóm (7) ra quyết định
Hà Nam Khánh Giao và Trần Quốc Bình (2021)
“Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên Công ty trách nhiệm hữu hạn sản xuất – thương mại Nhất Quang”
(1) sự sáng tạo trong công việc (2) sự trao quyền
(3) giao tiếp trong tổ chức (4) làm việc nhóm
(5) phần thưởng và sự công nhận
(6) đào tạo và phát triển
Bảng 2.2: Tóm tắt mức độ xuất hiện của các nhân tố
Ths.Trương Hoàng Lâm, TS Đỗ Thị Thanh Vinh
Ngô Mỹ Trân và cộng sự (2020)
Hà Nam Khánh Giao và Trần Quốc
Giao tiếp trong tổ chức
5 Đào tạo và phát triển 6
Phần thưởng và sự công nhận
Hiệu quả của việc ra quyết định
Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến
5 Định hướng và kế hoạch tương lai
Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị
2.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT 2.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Từ cơ sở lý thuyết được trình bày ở trên, mô hình nghiên cứu được đề xuất có 9 nhóm nhân tố thuộc văn hóa tổ chức được kỳ vọng có ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên như sau:
Mô hình 2.7: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Giao tiếp trong tổ chức Đào tạo và phát triển H1
Phần thưởng và sự công nhận H3
Hiệu quả trong việc ra quyết định
SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến Làm việc nhóm H6
Sự công bằng và nhất H7 quán trong chính sách
Giao tiếp trong tổ chức
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
TỔNG QUAN CÔNG TY
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
Tên công ty: Công ty TNHH Dịch vụ vận tải và thương mại Phúc Thành Ngày thành lập: 04/12/2012
Mã số thuế: 0401519480 Đại diện pháp luật: Nguyễn Thị Hồng Châu Địa chỉ: 515/16 Hoàng Diệu, Phường Hoà Thuận Đông, Quận Hải Châu, Thành phố Đà Nẵng
Công ty TNHH Dịch vụ Vận tải và Thương mại Phúc Thành là một công ty kinh doanh trong lĩnh vực giao nhận vận tải, được thành lập vào năm 2012, khởi đầu khiêm tốn chỉ với khoảng 20 nhân viên và văn phòng chính đặt tại thành phố Đà Nẵng Với đội ngũ lãnh đạo trên 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực giao nhận vận tải và đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, có kiến thức chuyên môn, dù mới hoạt động hơn 10 năm nhưng hiện nay công ty đã có những bước phát triển không ngừng và mở rộng phát triển mạng lưới khắp cả nước, có chỗ đứng nhất định trong thị trường địa bàn thành phố Đà Nẵng.
Công ty có thể cung cấp các dịch vụ liên quan đến giao nhận vận tải bằng đường bộ phạm vi toàn quốc như: vận tải hàng hoá, bốc xếp hàng hoá, cho thuê xe có động cơ,…
Với phương châm hoạt động “Nâng cao chất lượng và thương hiệu vận tải”, công ty luôn nỗ lực để đem đến những dịch vụ tốt nhất, góp phần vào những thành công cho khách hàng và đối tác
Sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu dài hạn của công ty
Sứ mệnh cốt lõi của doanh nghiệp chúng tôi là cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa một cách an toàn, hiệu quả và đáng tin cậy.
Là một doanh nghiệp kết nối các khu vực và cung cấp các dịch vụ vận chuyển để hỗ trợ phát triển kinh tế Bằng cách cung cấp các giải pháp vận chuyển hiệu quả, doanh nghiệp giúp gắn kết các khu vực, đưa hàng hóa đến thị trường và tạo điều kiện cho thương mại và hoạt động kinh doanh phát triển. Đảm bảo an toàn và bảo vệ môi trường: Một sứ mệnh quan trọng của doanh nghiệp vận tải là đảm bảo an toàn cho hàng hóa và khách hàng cũng như cho cộng đồng, cho nhân viên của công ty Tuân thủ các quy tắc an toàn giao thông, sử dụng các phương tiện vận chuyển đảm bảo và đồng thời áp dụng các biện pháp bảo vệ môi trường để giảm thiểu tác động tiêu cực lên môi trường.
Nâng cao chất lượng dịch vụ bao gồm tối ưu hóa quy trình vận chuyển, đảm bảo sự chính xác và đúng thời gian của dịch vụ, cung cấp thông tin đầy đủ và minh bạch cho khách hàng, đồng thời tạo ra trải nghiệm tốt và hài lòng cho khách hàng. Đổi mới công nghệ và quy trình để cải thiện hiệu suất và hiệu quả vận chuyển Điều này có thể bao gồm sử dụng hệ thống quản lý vận tải thông minh, theo dõi và quản lý kho hàng bằng công nghệ IoT, áp dụng phương pháp vận chuyển xanh và sử dụng các phương tiện vận chuyển thân thiện với môi trường.
Xây dựng mối quan hệ đối tác và đáp ứng các yêu cầu đặc biệt bền vững với khách hàng, đối tác và nhà cung cấp Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và tìm kiếm cơ hội hợp tác và phát triển chung để tạo ra giá trị tốt nhất cho tất cả các bên liên quan.
Tầm nhìn của chúng tôi là trở thành một đối tác đáng tin cậy và uy tín trong lĩnh vực vận tải đường bộ, đồng thời đóng góp tích cực vào sự phát triển của ngành công nghiệp vận tải Việt Nam.
Mục tiêu dài hạn của chúng tôi là mở rộng hoạt động kinh doanh và nâng cao chất lượng dịch vụ, trở thành một trong những công ty vận tải hàng đầu không chỉ ở Việt Nam mà còn ở khu vực Đông Nam Á.
3.1.2 Sản phẩm của công ty
Công ty chuyên thực hiện các loại hình dịch vụ sau:
- Vận tải Bắc Nam - Vận chuyển hàng đi các khu công nghiệp - Vận tải hàng lẻ, hàng ghép, hàng bao xe - Vận tải đường ngắn
- Cho thuê xe tải - Dịch vụ bốc xếp - Dịch vụ nâng hạ tải - Chuyển nhà, dọn văn phòng giá rẻ - Dịch vụ chuyển phát nhanh
- Dịch vụ giao nhận vận chuyển hàng hoá bằng đường bộ
- Dịch vụ hàng công trình dự án, vận chuyển hàng xá hàng rời, hàng chất lỏng
- Dịch vụ vận tải nội địa - Dịch vụ kho bãi
- Dịch vụ đóng gói và giao nhận hàng hoá
3.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
3.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Tổ chức công tác quản lí trong bất kì công ty nào cũng cần thiết và không thể thiếu, nó đảm bảo giám sát chặt chẽ tình hình kinh doanh của công ty. Để thực hiện tốt chức năng quản lí thì mỗi công ty cần có một bộ máy quản lí phù hợp Đối với Công ty TNHH Dịch vụ vận tải và thương mại PhúcThành cũng vậy, là một công ty có quy mô nhỏ nên bộ máy tổ chức quản lí hết sức đơn giản, gọn nhẹ Sau đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty.
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNHH Phúc Thành
3.1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban Giám đốc
-Là người phụ trách chung, là đại diện của công ty trước pháp luật, chịu trách nhiệm trước pháp luật về hoạt động của công ty.
-Hoạch định phương hướng, mục tiêu dài hạn cũng như ngắn hạn cho cả công ty.
-Kiểm tra, đôn đốc, chỉ đạo các đơn vị, trưởng các đơn vị trực thuộc kịp thời sửa chữa những sai sót, hoàn thành tốt các chức năng và nhiệm vụ được giao.
-Là người trợ giúp cho giám đốc, thực hiện nhiệm vụ cụ thể do giám đốc giao hay uỷ quyền khi vắng mặt.
-Tham mưu cho ban giám đốc về kế hoạch kinh doanh, lựa chọn phương án kinh doanh phù hợp nhất.
-Điều hoà kế hoạch của công ty thích ứng với tình hình thực tế thị trường.
-Nghiên cứu, kí kết hợp đồng vời các đối tác.
PHÓ GIÁM ĐỐC ĐỘI XE P KINH DOANH P KẾ TOÁN P NHÂN SỰ
-Phòng kinh doanh còn có Ban thị trường, chuyên trách tìm hiểu nghiên cứu thị trường trên các phương tiện thông tin đại chúng, cung cấp thông tin kịp thời cho công ty.
Phòng tài chính kế toán
-Thực hiện tất cả các công việc kế toán tài chính doanh nghiệp cho công ty.
-Cố vấn cho giám đốc công tác tài chính theo quy định của pháp luật.
-Xây dựng kế hoạch và định hướng công tác tài chính ngắn hạn cũng như dài hạn cho công ty.
-Quán lý tài sản của công ty, thu hồi công nợ, tính lương, quyết toán định kì với ngân hàng.
Phòng hành chính – nhân sự
-Động viên cán bộ công nhân viên đoàn kết, hăng hái lao động, hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao.
-Quản lí hồ sơ, lí lịch của cán bộ nhân viên đúng quy định.
-Tham mưu và làm thủ tục tiếp nhận cán bộ, công nhân viên.
-Giải quyết các thủ tục liên quan đến hành chính. Đội xe
-Có bộ phận giám sát trực tiếp việc xếp dỡ, làm hàng tại kho của khách hàng, kho của công ty.
-Thực hiện lái xe, rửa xe, sửa xe theo nhiệm vụ được giao với tinh thần làm việc có trách nhiệm cao.
-Quan tâm và báo cáo lại cho người phụ trách về mảng hàng đó khi hàng đã chính thức rời kho cũng như đến kho.
3.1.4 Tình hình nguồn nhân lực của công ty
3.1.4.1 Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 3.1: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2023Chỉ tiêu Số lượng ( người ) Tỉ lệ ( % )
Qua số liệu trên ta thấy, năm 2023 công ty TNHH Phúc Thành có số lượng lao động nam và lao động nữ chênh lệch nhau khá nhiều Nhìn chung lí do là công việc của công ty chủ yếu về kĩ thuật hay các công việc khá nặng nhọc như bốc vác, vận chuyển, sử dụng các trang thiết bị kĩ thuật,… lao động nam ở các bộ phận này đòi hỏi phải có sức khoẻ tốt, có hiểu biết về kĩ thuật Lao động nữ chủ yếu tập trung là phòng kế toán, phòng nhân sự hay phòng kinh doanh, là những bộ phận cần sự cẩn thận, khéo léo.
3.1.4.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 3.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2023 Độ tuổi Số lượng ( người ) Tỉ lệ ( % )
Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy, lực lượng lao động của công ty chủ yếu tập trung vào độ tuổi từ 26 đến 50 tuổi, đặc biệt là từ 26 đến 35 tuổi, là độ tuổi có đủ sức khoẻ, kinh nghiệm để hoàn thành công việc một cách tốt nhất Qua đó cho thấy, lực lượng lao động của công ty là những người trẻ, năng động, đầy nhiệt huyết, có kinh nghiệm, thích ứng nhanh với môi trường làm việc, có tinh thần trách nhiệm cao và đáp ứng nhu cầu công việc.
3.1.4.3 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn năm 2023
Trình độ Số lượng ( người ) Tỉ lệ ( % )
Hiện nay, số lượng nhân viên có bằng đại học, cao đẳng, trung cấp tại công ty khá nhiều Điều này cho thấy, lực lượng lao động của công ty là những người được đào tạo bài bản, có kiến thức, phù hợp với thị trường lao động của lĩnh vực ngày nay Cán bộ, công nhân viên có bằng thạc sĩ chiếm tỉ trọng ít, chỉ tập trung vào những phòng ban trọng điểm của công ty Ngoài ra, một số còn lại là lao động phổ thông, thuộc bộ phận kho và vận chuyển, chủ yếu cần người đã qua đào tạo nghề cũng như có sức khoẻ tốt.
3.1.4.4 Cơ cấu lao động theo thâm niên lao động
Bảng 3.4: Cơ cấu lao động theo thâm niên lao động năm 2023
Thâm niên Số lượng ( người ) Tỉ lệ ( % )
Qua các thông số trên ta có thể thấy được cơ cấu lao động theo thâm niên dưới 1 năm chiếm tỉ lệ thấp ( 16,4%), điều này cho thấy đây có thể là lực lượng lao động vừa mới được tuyển dụng trong thời gian gần đây Số nhân viên có thâm niên từ 1 – 5 năm chiếm tỉ lệ vừa phải và số lượng nhân viên có thâm niên trên 5 năm chiếm tỉ lệ khá cao Đây có lẽ là một tín hiệu đáng mừng cho công ty vì qua đó cho thấy sự gắn bó của nhân viên là khá cao, nguồn nhân lực có nhiều kinh nghiệm giúp cho công việc hiệu quả hơn.
3.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh
Dưới đây, tác giả xin đưa ra kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm gần nhất của công ty TNHH Phúc Thành ( 2021-2023 ).
Bảng 3.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm gần nhất ( Đơn vị: ngàn đồng )
Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ
Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ
3 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Sơ đồ 3.2: Quy trình nghiên cứu 3.2.2 Nghiên cứu định tính
Quá trình nghiên cứu định tính bao gồm hai bước Đầu tiên, tác giả sẽ tìm kiếm và kế thừa thang đo từ các nghiên cứu của các
Thảo luận kết quả và kiến nghị -Phân tích tương quan - Phân tích hồi quy - Chọn mẫu nghiên cứu
Alpha -Phân tích nhân tố EFA Nghiên cứu định lượng
Thang đo sử dụng và bảng hỏi khảo sát Nghiên cứu định tính Nghiên cứu các cơ sở lý thuyết, xây dựng mô hình đề xuất Xác định vấn đề nghiên cứu
Xác định mục tiêu nghiên cứu tác giả trước đây Từ thang đo kế thừa, tác giả xây dựng bảng câu hỏi để khảo sát ý kiến các chuyên gia và các nhân viên tại công ty.
Mỗi biến quan sát sẽ có 2 lựa chọn là phù hợp và không phù hợp.
Ngoài ra, các nhân viên công ty có thể bổ sung các biến quan sát mà bản thân cảm thấy phù hợp với yếu tố nghiên cứu Phương pháp này được thực hiện bằng cách phỏng vấn trưc tiếp 30 nhân viên (n = 30) theo một nội dung đã được chuẩn bị trước Và kết quả cho thấy, 9 nhân tố được tác giả đưa ra ở mô hình đề xuất đều có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại công ty
Dựa vào bảng kết quả nghiên cứu định tính được trình bày thì các biến quan sát xuất hiện không có gì thay đổi so với thang đo gốc cho nên tác giả quyết định giữ lại các thang đo gốc của mô hình đề xuất xuất để tiếp tục nghiên cứu
3.2.3 Nghiên cứu định lượng Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức, các thang đo sau khi được điều chỉnh sẽ được thể hiện trong bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu Sau đó, dữ liệu sẽ được phân tích bằng phần mềm SPSS 20.
3.2.4 Xây dựng thang đo chính thức
Việc xây dựng thang đo chủ yếu dựa trên những nghiên cứu trước đó vì chúng đã được kiểm chứng làm tăng độ chính xác của thang đo Sau khi tìm hiểu cơ sở lý luận, xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất và tài liệu liên quan, đồng thời tiến hành điều tra phỏng vấn trực tiếp để xác định lại các nhân tố thuộc văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Và kết quả nghiên cứu định tính đã đóng góp hình thành nên thang đo chính thức xác định thước đo của từng biến số ứng với từng câu hỏi trong bảng khảo sát như sau :
Nhân tố độc lập “Giao tiếp trong tổ chức” có 4 thang đo.
Nhân tố độc lập “Đào tạo và phát triển” có 4 thang đo.
Nhân tố độc lập “Phần thưởng và sự công nhận” có 3 thang đo.
Nhân tố độc lập “Hiệu quả trong việc ra quyết định” có 4 thang đo.
Nhân tố độc lập “Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến” có 4 thang đo
Nhân tố độc lập “Làm việc nhóm” có 4 thang đo.
Nhân tố độc lập “Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị” có 4 thang đo.
Nhân tố độc lập “Sự trao quyền” có 4 hang đo.
Nhân tố độc lập “Môi trường làm việc” có 4 thang đo.
Nhân tố phụ thuộc “ Sự gắn kết tổ chức” có 5 thang đo.
Bảng 3.6: Thang đo chính thức
Nhân tố Ký hiệu Biến quan sát Nguồn
Giao tiếp trong tổ chức
Công ty luôn có bảng thông tin chi tiết cho từng vị trí công việc của anh/ chị
Ngô Mỹ Trân và cộng sự (2019)
Các thay đổi về chinh sách liên quan đến nhân viên đều được thông báo đầy đủ, rõ ràng
Công ty khuyến khích anh/chị tăng cường trao đổi thông tin giữa các bộ phận
GT4 Anh/chị dễ dàng trao đổi, hỏi ý kiến lãnh đạo khi có vấn đề liên quan Đào tạo và phát triển
DT1 Anh/ chị được trang bị các kĩ năng và nghiệp vụ cần thiết để thực hiện
Recardo và Jolly (1997) công việc Phạm Kim Loan
Công ty khuyến khích, tạo điều kiện cho anh/ chị tham gia các khoá đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và kĩ năng
DT3 Nội dung đào tạo đa dạng, bổ ích
DT4 Định kì công ty tổ chức kiểm tra nghiệp vụ, nội dung đào tạo để đánh giá nhân viên
Phần thưởng và sự công nhận
Công ty thực hiện các chế độ khen thưởng đúng như cam kết với nhân viên
Phạm Kim Loan Thảo (2019) PT2 Thu nhập lương, thưởng của anh/ chị tương xứng với kết quả làm việc
Chính sách khen thưởng và công nhận được truyền đạt một cách rõ ràng đến người lao động
Hiệu quả trong việc ra quyết định
Công ty thu thập nhiều nguồn thông tin và ý kiến phản hồi trước khi ra quyết định
Anh/ chị được phép tham gia vào việc ra quyết định quan trọng của bộ phận
Các quyết định sáng suốt của cấp quản lý mang lại lợi ích lâu dài cho công ty
QĐ4 Anh/ chị được tự do thực hiện công việc theo năng lực tốt nhất của mình
Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến
Anh/chị được phép học hỏi những sai lầm khi thực hiện sự thay đổi mà không bị khiển trách
Lãnh đạo luôn ủng hộ anh/chị cả vật chất lẫn tinh thần để thực hiện những ý tưởng mới
Anh/ chị được khuyến khích thực hiện công việc theo phương pháp khác so với những cách mọi người đã làm trước đây
CT4 Anh/Chị được lãnh đạo chia sẻ, động viên những cải tiến không hiệu quả
LN1 Các thành viên trong nhóm luôn quan tâm, chăm sóc, giúp đỡ nhau
Phạm Kim Loan Thảo (2019) LN2 Anh/ chị cảm thấy làm việc nhóm mang lại hiệu quả cao
LN3 Công ty tạo điều kiện cho anh/ chị tham gia làm việc nhóm cùng nhau
LN4 Anh/ chị thích làm việc với mọi người trong bộ phận của minh
Sự công bằng và nhất quán trong công tác quản trị
Các chính sách tuyển dụng, đào tạo, phát triển, khen thưởng trong Công ty là công bằng
Phạm Kim Loan Thảo (2019) QT2 Không tồn tại sự thiên vị trong việc xét cấp nâng lương hay thăng chức
QT3 Tiền lương và sự phân phối thu nhập là công bằngQT4 Các cấp quản lý luôn nhất quán trong việc thực thi các chính sách liên quan đến nhân viên
Anh/ chị được hỏi ý kiến về việc loại bỏ hoặc thay đổi các chính sách mà anh/chị cảm thấy hạn chế bởi chúng
Ngô Mỹ Trân và cộng sự (2019)
Anh/ chị có được hỏi ý kiến để chấp nhận những rủi ro mà công ty gặp phải
Anh/ chị được uỷ quyền trách nhiệm quyết định trong các kế hoạch của phòng ban/ công ty
Anh/ chị được đề xuất ý kiến cá nhân về những hoạt động của phòng ban/ công ty
Nơi làm việc tiện nghi, sạch đẹp, thoáng mát, đảm bảo tốt các điều kiện về an toàn lao động, vệ sinh
Phạm Kim Loan Thảo (2019) MT2 Thời gian làm việc hợp lí
Các phòng ban có đủ người để thực hiện công việc được giao đúng kế hoạch và hiệu quả
MT4 Không khí làm việc thân thiện, nhiều tiếng cười
Sự gắn kết tổ chức
GK1 Anh/chị không có ý định thay đổi
Công ty khi có điều kiện thích hợp
Ngô Mỹ Trân và cộng sự (2019)
Phạm Kim Loan Thảo (2019) GK2
Anh/chị luôn cố gắng nâng cao kỹ năng làm việc để có thể cống hiến nhiều hơn cho Công ty
GK3 Anh/ chị cảm thấy tự hào là nhân viên của công ty
GK4 Anh/chị hoàn toàn tin tưởng vào mục tiêu phát triển của tổ chức
Anh/ chị sẵn lòng giới thiệu cho những người thân quen để họ có thể trở thành đồng nghiệp trong tương lai của anh/ chị
3.2.5 Mẫu nghiên cứu Kích cỡ mẫu
T D Nguyen (2011) cho rằng để sử dụng EFA, kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ quan sát so với biến đo lường là 5:1, nghĩa là 1 biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát, tốt nhất là tỉ lệ 10:1 trở lên Đối với phương pháp hồi qui tuyến tính, công thức kinh nghiệm thường dùng là: n ≥ 50 + 8 p (với n là kích thước mẫu tối thiểu cần thiết và p là số lượng biến độc lập trong mô hình) Nghiên cứu sử dụng kết hợp cả 2 phương pháp phân tích EFA và hồi quy tuyến tính, cỡ mẫu được chọn trên nguyên tắc mẫu càng lớn càng tốt Với 35 biến sử dụng trong phân tích nhân tố EFA, cỡ mẫu tối thiểu cần là 175 quan sát (>6*5).
Vậy trong nghiên cứu này tác giả sử dụng tổng số mẫu nghiên cứu là 200 để đảm bảo sự tin cậy trong thang đo nghiên cứu.
Lấy mẫu dựa trên sự thuận lợi hay dựa trên tính dễ tiếp cận của đối tượng ở những nơi mà tác giả điều tra có nhiều khả năng gặp được đối tượng Nếu người được phỏng vấn không đồng ý thì họ chuyển sang đối tượng khác Phương pháp này vừa tiếp cận được nhanh nhất những người mà tác giả muốn khảo sát, vừa tiết kiệm được thời gian và chi phí.
3.2.6 Phương pháp thu thập dữ liệu
3.2.6.1 Thiết kế bảng câu hỏi
Công cụ tác giả sử dụng thu thập là Bảng câu hỏi để thăm dò ý kiến của các đối tượng Dạng câu hỏi là câu hỏi đóng, các gợi ý được liệt kê sẵn, đối tượng trả lời 1 đáp án phù hợp với minh cho mỗi câu hỏi Thang điểm 5 điểm cho mỗi câu hỏi, sử dụng thang đo Likert 5 khoảng cách ( từ 1 = Rất không đồng ý đến 5 = Rất đồng ý ).
Nội dung bảng câu hỏi gồm 3 phần chính:
Phần thứ nhất là một số thông tin cá nhân, bao gồm các câu hỏi liên quan đến nhân khẩu học của người được khảo sát như: giới tính, tuổi, vị trí làm việc, trình độ học vấn… nhằm để phân nhóm đối tượng nghiên cứu Các câu hỏi được xây dựng dưới hình thức các câu hỏi lựa chọn với nội dung đơn giản.
Phần thứ hai được thiết kế bao gồm 35 câu hỏi liên quan đến 9 nhân tố văn hoá doanh nghiệp
Phần thứ ba được thiết kế để thu thập ý kiến nhân viên liên quan đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức.
Quá trình thiết kế Bảng câu hỏi:
Bảng câu hỏi được thiết kế qua nhiều giai đoạn, để đảm bảo có thể thu thập được những thông tin có giá trị và phù hợp cho những yếu tố cần nghiên cứu.
Giai đoạn 1: Xây dựng Bảng câu hỏi sơ khao dựa vào những cơ sở lý thuyết, những mô hình nghiên cứu trước đó.
Giai đoạn 2: Đánh gía nội dung Bảng câu hỏi bằng cách đánh giá mức độ hiểu những ý được hỏi trong đó, đảm bảo cho quá trình được hỏi và trả lời thông suốt, dễ hiểu hơn.
Giai đoạn 3: Hiệu chỉnh lại nội dung Bảng câu hỏi và ra Bảng câu hỏi chính thức Sau đó tiến hàng gởi trực tiếp hoặc gởi qua mail để đạt được mục tiêu số lượng kháo sát như ý muốn.
Việc thu thập dữ liệu được tiến hành thông qua hai dạng phỏng vấn là phỏng vấn trực tiếp và phỏng vấn qua mạng Internet (cụ thể là bảng câu hỏi trực tuyến). Đối với hình thức phỏng vấn trực tiếp, đối tượng được tiếp cận và phát bảng câu hỏi để trả lời Trong nghiên cứu này, phỏng vấn viên sẽ tiếp cận đối tượng là nhân viên công ty TNHH Phúc Thành Đối với hình thức phỏng vấn qua Internet, một bảng câu hỏi trực tuyến được tạo ra và được gửi đến các đối tượng khảo sát thông qua gmail.
3.2.7 Phương pháp phân tích số liệu
