Đề cương môn Quản trị nhân lực quốc tế cuối kỳ NEU Câu 1: Quản trị nhân lực quốc tế khác quản trị nhân lực nội địa thế nào C U 2: Đặc điểm nhân lực quốc tế: 4 đặc điểm C U 3: Chức năng QTNLQT và Phân tích các vai trò mới của quản trị nhân lực quốc tế. Cho ví dụ minh họa? C U 4: CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ VỊ CHỦNG, ĐA TÂM, ĐỊA TÂM, KHU VỰC Câu 5: Sự khác biệt về văn hóa - 6 CHIỀU VĂN HÓA 11 Câu 6: Giai đoạn trong tiến trình toàn cầu hóa
Câu 1: Khái niệm lao động quốc tế:
Lao động quốc tế có thể là người lao động được chuyển từ công ty mẹ ở chính quốc sáng làm việc ở chi nhánh ở nước ngoài hoặc người lao động từ nước sở tại được chuyển về trụ sở chính ở chính quốc hoặc được chuyển sang làm việc ở các chi nhánh nước ngoài ở nước thứ ba hoặc các nước khác Hầu hết lao động quốc tế sinh sống và làm việc ở nước ngoài một thời gian (vài tháng vài năm) và có kế hoạch trở về quê hương Tuy nhiên có một số người không trở về quê hương.
Nói cách khác, người lao động có quốc tịch ít nhất một nước, nhưng tạm thời sinh sống và làm việc ở một nước khác, hầu hết lao động quốc tế sinh sống và làm việc ở nước ngoài một thời gian (vài tháng, vài năm) có kế hoạch trở về quê hương Tuy nhiên, một số người không trở về quê hương hoặc có ý định sang các nước khác.
Câu 2: Khái niệm chuyển giao nhân lực quốc tế? Tầm quan trọng của các nhiệm vụ quốc tế/Động cơ thực hiện chuyển giao nhân lực quốc tế?
Nhân lực chuyển giao quốc tế có thể hiểu là nhân lực đang cư trú và làm việc tại nước ngoài để thực hiện nhiệm vụ quốc tế được giao
Chuyển giao nhân lực quốc tế là quá trình di chuyển và chuyển giao nhân sự từ một quốc gia hoặc vùng lãnh thổ sang một quốc gia hoặc vùng lãnh thổ khác để làm việc hoặc học tập trong một thời gian nhất định Quá trình này thường được thực hiện để đáp ứng nhu cầu của các tổ chức và doanh nghiệp quốc tế trong việc có được nhân viên có kỹ năng và hiểu biết phù hợp cho các hoạt động và dự án tại các địa điểm khác nhau trên thế giới.
Tầm quan trọng của các nhiệm vụ quốc tế/ Động cơ thực hiện chuyển giao nhân lực quốc tế: Có 3 mục tiêu để thực hiện chuyển giao nhân lực quốc tế
+ Thứ nhất, lấp chỗ trống các vị trí liên quan đến việc chuyển giao kiến thức kỹ thuật và quản lý Động cơ này khá quan trọng đối với các nước đang phát triển bởi nhân lực tại những quốc gia này chưa được tiếp xúc với công nghệ, kỹ thuật tiên tiến, không đủ tiêu chuẩn Vì vậy nhân lực chuyển giao là những người mang chìa khóa về kiến thức
Thứ hai, phát triển quản lý Doanh nghiệp sẽ cung cấp thêm kinh nghiệm thực hiện nhiệm vụ quốc tế cho quản lý và phát triển quản lý để thực hiện nhiệm vụ quan trọng trong tương lai Hoạt động chuyển giao này sẽ diễn ra khi công dân nước sở tại có đủ điều kiện.
+ Thứ ba, phát triển tổ chức Động cơ này bao gồm 2 yếu tố là: hòa nhập cả nhân lực chuyển giao và người quản lý địa phương vào văn hóa doanh nghiệp và tạo mạng thông tin bằng việc cung cấp liên kết giữa các công ty con và trụ sở chính
Câu 3: Nguồn lao động / Phân loại nhân lực quốc tế
● Các quốc gia tham dự trong quá trình điều hành (xem thêm trong GTR 763)
– Chính quốc (parent country) : nơi có công ty mẹ hoặc cơ quan đầu não của công ty - Công ty đăng ký hđ kinh doanh ở đấy
– Nước sở tại (host country) : nơi có các chi nhánh của công ty
– Các nước còn lại hay nước thứ ba - third country : nơi cung cấp tài chính, nhân lực,…
Xét ở góc độ quốc gia: nhân lực chuyển giao có thể được lựa chọn từ ba nguồn và mỗi nguồn đều có ưu nhược điểm riêng:
+ Nhân lực đến từ chính quốc – PCNs (Parent-country nationals)
+ Nhân lực đến từ nước sở tại – HCNs (Host-country nationals)
+ Nhân lực đến từ nước thứ ba – TCNs (Third-country nationals)
● Nhân lực đến từ chính quốc
- Khái niệm: là những người được gửi từ trụ sở chính của công ty mẹ, đây được coi là những đặc phái viên của công ty mẹ.
- Đảm bảo rằng công ty con sẽ tuân thủ các mục tiêu, chính sách của
MNE, Nhân lực đến từ chính quốc có thể hiểu rõ và quen thuộc với mục tiêu, chính sách và tình hình thực tiễn công ty mẹ Từ đó việc áp dụng các chính sách cũng như thực hiện mục tiêu được dễ dàng hơn
- Nhân lực đến từ chính quốc có thể liên lạc và giao tiếp với nhân viên tại văn phòng chính quốc dễ dàng hơn
- PCN có thể là người tốt nhất cho công việc vì các kỹ năng và kinh nghiệm đặc biệt Các nhà quản lý đầy triển vọng được cung cấp kinh nghiệm quốc tế
- Dễ dàng cho việc Kiểm soát và phối hợp trong tổ chức
- Thù lao cho PCN và HCN có thể khác nhau và Cơ hội thăng tiến của HCN bị hạn chế.
- Khó khăn trong việc địa phương hóa công ty con, thúc đẩy công dân nước sở tại giữ vị trí đứng đầu trong các công ty con
- Khó khăn trong việc thích nghi với ngoại ngữ và môi trường làm việc tại nước ngoài về văn hóa, kinh tế, chính trị, xã hội,… => Việc thích ứng với HCN có thể mất nhiều thời gian => PCN có thể áp dụng kiểu quản lý không phù hợp.
- Chi phí tuyển dụng nhân lực chính quốc sẽ rất tốn kém, chi phí cao trong việc lựa chọn, đào tạo và duy trì nhân lực chuyển giao cũng như gia đình của họ
- Gặp vấn đề trong việc điều chỉnh gia đình, đặc biệt là vấn đề thất nghiệp của người trong gia đình nhân lực chuyển giao.
● Nhân lực đến từ nước sở tại
- Khái niệm: : Đây là nhân lực đến từ địa phương, là một người có quốc tịch giống với quốc gia nơi mà công ty chi nhánh đang hoạt động
- Nhân lực đến từ nước sở tại sẽ không có rào cản về ngôn ngữ, am hiểu về môi trường làm việc, có mối quan hệ gần gũi với khách hàng, nắm bắt được tâm lý người dân địa phương=> có thể giúp công ty con tiếp cận với khách hàng dễ dàng hơn, góp phần nâng cao kinh tế của doanh nghiệp
- Chi phí tuyển dụng giảm và không
- HCN dường như không quen với những thông tục và văn hóa trong hoạt động kinh doanh của công ty, Nhân lực nước sở tại sẽ gặp khó khăn trong việc giao tiếp với nhân lực đến từ chính quốc do khác nhau về ngôn ngữ, văn hóa,… vì thế hạn chế sự hiệu quả của các HCN.
- Việc kiểm soát và điều phối của trụ sở chính có thể bị cản trở. cần giấy phép lao động Đồng thời,
Chi phí nhân lực địa phương thấp hơn so với nhân lực nước ngoài do không phải chi trả các khoản như di chuyển, thủ tục giấy tờ và chi phí gia đình phát sinh.
Câu 1: Phân tích sự khác biệt quản lý công việc quốc tế và đánh giá thực hiện công việc
Câu 2: Cách tiếp cận quản lý thực hiện công việc quốc tế: tiêu chuẩn hóa, địa phương hóa, kết hợp tiêu chuẩn và địa phương
Tiêu chuẩn hóa Địa phương hóa Định nghĩa Quản lý thực hiện công việc theo hướng tiêu chuẩn hóa là quản lý người lao động theo các nguyên tắc chung
Quản lý thực hiện công việc theo hướng địa phương hóa là quản lý người lao động theo các nguyên tắc của nước sở tại/ chi nhánh
Trường hợp áp dụng Áp dụng khi mức độ chênh lệch giữa công ty mẹ và công ty con thấp, đồng thời giữa các quốc gia có trình độ tương đồng hoặc mới tấn công ra thị trường quốc tế (giai đoạn đầu của MNC) Áp dụng khi chênh lệch trình độ giữa công ty mẹ và công ty con lớn, đồng thời có sự khác biệt lớn về văn hóa, trình độ quản lý giữa các quốc gia
Nhất quán và mạch lạc trong việc quản lý sự thực hiện công việc
Tính đến sự khác biệt của địa phương, gắn kết với các quy định địa phương Ưu điểm - Nhất quán, mạch lạc trong việc xử lý thực hiện công việc => Dễ so sánh, đánh giá giữa các đơn vị , giữa các người lao động với nhau
- Xây dựng và áp dụng hệ thống QLTHCV riêng với từng công ty con ở nước ngoài =>
- Chi phí cho việc xây dựng hệ thống thực hiện công việc thấp
- Kích thích NLĐ (có 1 quy chuẩn để mọi người hướng tới nỗ lực với điều kiện: có sự đồng nhất giữa trình độ nhân viên)
- Đảm bảo sự thống nhất trong quản lý giữa công ty mẹ và công ty con => Đạt được sự chuẩn hóa trong hệ thống quản lý => Tạo điều kiện giúp hội nhập toàn cầu dễ dàng hơn
- Giúp tổ chức đạt được kết quả đầu ra một cách ổn định và giảm các biến động do người thực hiện gây ra
- Dễ dàng xây dựng văn hóa công ty, đảm bảo sự gắn kết văn hóa tổ chức và hệ thống kiểm soát. tạo được tính linh hoạt thích ứng phù hợp với văn hóa địa phương
- Thu hút sự tham gia của lao động địa phương vào việc tham gia THCV, tạo sự gắn kết cho ng lao động
- Tăng sức mạnh cạnh tranh( nếu hệ thống phù hợp)
- Hệ thống đánh giá cho phép đánh giá công bằng sự đóng góp của nhân viên
Nhược điểm - Có thể có một số quy định đi ngược hoàn toàn với tín ngưỡng, quan niệm của người lao động địa phương, gây ra mâu thuẫn khó có thể dung hòa => Bất đồng quan điểm, khiến người lao động khó thích nghi, hòa nhập và tuân thủ các quy tắc.
Doanh nghiệp thiếu linh hoạt trong việc thích ứng với văn hóa làm việc địa phương, dẫn đến tạo áp lực cho người lao động do sự khác biệt trong quản lý và thực hiện công việc.
- Khó khăn trong việc thu hút người lao động địa phương do một số người sẽ cảm thấy những quy tắc của công ty không phù hợp nên không sẵn sàng làm việc cho công ty.
- Gây khó khăn trong việc đồng nhất trình độ quản lý tại nước sở tại
- Tốn kém chi phí xây dựng hệ thống chính sách có liên quan
- Gây khó khăn cho sự quản lý của công ty mẹ và công ty con
● Tiếp cận kết hợp giữa tiêu chuẩn hóa và địa phương hóa
=> Tiếp cận kết hợp giữa tiêu chuẩn hóa và địa phương hóa là việc sử dụng một cách linh hoạt các quy trình và tiêu chuẩn chung cho toàn bộ tổ chức, nhưng đồng thời cho phép điều chỉnh và tùy biến chúng để phù hợp với các yêu cầu cụ thể của từng địa phương hoặc bộ phận.
=> Trường hợp áp dụng: Trường hợp nên kết hợp tiếp cận tiêu chuẩn hóa và địa phương hóa là khi tổ chức hoạt động trên quy mô toàn cầu nhưng đồng thời đối mặt với các yêu cầu và điều kiện đặc biệt của từng thị trường địa phương. Để tồn tại và phát triển trên thế giới, các công ty đa quốc gia luôn tìm kiếm nguồn nhân lực cho doanh nghiệp không những phải đủ về số lượng mà còn cần đáp ứng yêu cầu về chất lượng và thích ứng với toàn bộ môi trường.
Trong thực tế, nhiều tổ chức lựa chọn kết hợp cả hai cách tiếp cận này để tối ưu hóa lợi ích của mỗi cách tiếp cận Cụ thể:
➢ Tiêu chuẩn hóa các yếu tố cốt lõi: Áp dụng các quy trình và tiêu chuẩn chung cho các hoạt động cốt lõi như quản lý chất lượng, tài chính, và an toàn.
➢ Địa phương hóa các yếu tố linh hoạt: Điều chỉnh các quy trình và tiêu chuẩn phù hợp với điều kiện địa phương cho các hoạt động như marketing, dịch vụ khách hàng, và quản lý nhân sự.
Và có thể nhận thấy rằng sở dĩ công ty Coca-Cola có thể đứng vững trong ngành nước giải khát hàng năm và giữ vững được thế mạnh toàn cầu của mình trong ngành là do chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tiếp cận theo hai hướng, kết hợp giữa “Tiêu chuẩn hóa” và “Địa phương hóa”.
Về cách tiếp cận đào tạo của Coca Cola theo địa phương hóa, cụ thể được biểu hiện thông qua như:
- Đào tạo cho người lao động quốc tế về đặc trưng văn hoá tại Việt Nam
- Ngôn ngữ đào tạo bên cạnh tiếng Anh là bắt buộc, Coca Cola còn tạo điều kiện cho người lao động được đào tạo bằng ngôn ngữ mẹ đẻ.
- Công ty tuyển dụng nhân sự ngay tại địa phương để chiêu mộ nhân tài, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với chi phí thấp hơn nhưng vẫn đảm bảo được chất lượng.
- Bên cạnh đó, việc doanh nghiệp tuyển chọn, đào tạo và phát triển người lao động theo cách tiếp cận địa phương hóa cũng giúp cho Coca Cola hiểu biết hơn về khách hàng mục tiêu tại thị trường Việt Nam, nắm bắt thông tin một cách nhanh chóng, từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu đến từ phía khách hàng.
Câu 1: Phân biệt đào tạo & phát triển Đào tạo: đưa ra các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình
Phát triển: Các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN Đáp ứng nhu cầu Đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại Đáp ứng nhu cầu công việc trong tương lai Áp dụng Áp dụng cho nhân viên yếu về kỹ năng Áp dụng cho cá nhân, nhóm và tổ chức
Mục đích Khắc phục vấn đề hiện tại Chuẩn bị cho sự thay đổi trong tương lai
Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
Tính chất Mang tính bắt buộc Mang tính tự nguyện
Câu 2: PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO
- Đào tạo trong công việc: là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc
- Đào tạo ngoài công việc: Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc trong thực tế
● tiêu chuẩn hoá vs địa phương hoá trong đào tạo => phần này tiêu chuẩn hoá, phần kia đp hoá => thiết kế chg trình đào tạo Đào tạo tiêu chuẩn hóa: Tương tự phần trên Đào tạo địa phương hóa:
VD: Lựa chọn phương pháp đào tạo COCA COLA
- Khác biệt với văn hoá và sở thích học tập ở phương Tây.
Tại Châu Á, đặc biệt là Việt Nam, văn hoá giáo dục là độc đoán, thầy nói trò nghe với không khí lớp học trang trọng, người học cũng thường bị động với giảng viên, ít tương tác giữa thầy và trò Do đó, khi tổ chức thực hiện chương trình đào tạo quốc tế phù hợp với văn hoá học tập với người lao động Việt Nam, Coca-Cola lựa chọn phương pháp đào tạo trực tiếp với hướng dẫn chi tiết cho người học thay vì chỉ đào tạo qua video online ở các chi nhánh nước ngoài.
Tôn trọng sự khác biệt ngôn ngữ là chìa khóa thành công của Coca-Cola Đội ngũ quản lý của họ thành thạo cả tiếng Anh và ngôn ngữ địa phương, đảm bảo mọi tài liệu chính thức được lập bằng cả hai ngôn ngữ Sự khác biệt về ngôn ngữ phản ánh sự khác biệt về văn hóa Do đó, để dịch chính xác các tài liệu đào tạo quốc tế sang tiếng Việt mà vẫn truyền tải được nội dung và dễ tiếp thu, Coca-Cola lựa chọn những dịch giả không chỉ thông thạo song ngữ mà còn hiểu biết sâu sắc về cả hai nền văn hóa Điều này giúp xóa bỏ rào cản ngôn ngữ, đảm bảo tính chính xác trong truyền đạt, tránh hiểu sai và đưa chương trình đào tạo đi đúng hướng.
- Sự khác biệt về văn hoá
Văn hoá quốc gia có thể ảnh hưởng đến hành vi của người lao động ở một số khía cạnh Chẳng hạn như Hoa Kỳ, người lao động thích được làm việc một cách tự do nên các quy tắc công ty cần phải được nới lỏng, tương tự như đào tạo cho người lao động cũng không được quá khắt khe và ép buộc, không những khiến việc đào tạo và phát triển năng lực cho nhân viên không hiệu quả mà nhân viên còn có thể cảm thấy chán nản vì không được học tập một cách thoải mái, tự do Trong khi đó, văn hoá tại các nước châu Á thì hoàn toàn khác biệt Cụ thể, văn hoá Việt Nam theo mô hình Hofstede có đặc điểm nổi trội như:
Về khoảng cách quyền lực, người ta chấp nhận hệ thống thứ bậc với vị trí của từng người được xác định rõ ràng Hệ thống phân cấp được coi là phản ánh sự bất bình đẳng cố hữu, ủng hộ mô hình quản lý tập trung mà cấp dưới mong đợi được hướng dẫn cụ thể, với người lãnh đạo lý tưởng là chuyên quyền và nhân từ Việc nhân viên thách thức lãnh đạo không được nhìn nhận tích cực.
+ Tính cá nhân/tập thể: Việt Nam là một xã hội tập thể Trong xã hội tập thể, việc xúc phạm nhau sẽ dẫn đến xấu hổ và mất mặt Mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và nhân viên được nhìn nhận theo khía cạnh đạo đức (giống như một gia đình), việc tuyển dụng và thăng chức có tính đến việc nhân viên có thuộc nhóm mình hay không Quản lý nghĩa là quản lý của các nhóm.
+ Định hướng dài hạn/ ngắn hạn: Việt Nam thuộc nhóm văn hoá thực dụng (tức là thiên về định hướng lâu dài) Trong các xã hội có khuynh hướng thực dụng, người ta tin rằng chân lý phụ thuộc rất nhiều vào hoàn cảnh, bối cảnh và thời gian Họ cho thấy khả năng thay đổi truyền thống để thích ứng dễ dàng với các điều kiện mới, xu hướng tiết kiệm và đầu tư sự chi tiêu cẩn thận và tính kiên nhẫn để đạt được kết quả Do đó, để chuẩn hóa được một chương trình đào tạo quốc tế phù hợp với nước sở tại và thực hiện đào tạo có hiệu quả Coca-Cola tiếp cận đào tạo kết hợp giữa tiêu chuẩn hóa và địa phương hóa Thực hiện quá trình đào tạo đồng thời quản trị đa văn hoá tại Việt Nam thì mới đào tạo và phát triển đội ngũ lao động một cách hiệu quả thông qua: phương pháp đào tạo, các chuyên gia đào tạo và nội dung đào tạo như đã nói ở trên.
Câu 3: Định hướng là gì? Nhóm nghĩ như thế nào là một chương trình định hướng thành công?
Một chương trình định hướng hiệu quả cần phải bao gồm nhiều yếu tố, có khả năng thích ứng cao và phù hợp với từng nhân viên và gia đình của họ để giúp họ hòa nhập dễ dàng vào môi trường làm việc mới và đạt được hiệu suất công việc cao.
● Nội dung đào tạo đa dạng và toàn diện
Chương trình định hướng cần bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, từ đào tạo văn hóa, ngôn ngữ, kỹ năng làm việc, đến thông tin về cuộc sống hàng ngày tại quốc gia mới. Điều này đảm bảo rằng nhân viên được trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết để làm việc và sinh hoạt hiệu quả Ví dụ, đào tạo văn hóa sẽ giúp nhân viên hiểu rõ về phong tục, tập quán và quy tắc xã hội, trong khi đào tạo ngôn ngữ giúp họ giao tiếp tốt hơn với đồng nghiệp và đối tác.
● Tính linh hoạt và tùy chỉnh theo nhu cầu cá nhân
Mỗi nhân viên và gia đình của họ có những nhu cầu và thách thức riêng khi chuyển đến một quốc gia mới Chương trình định hướng thành công cần có khả năng tùy chỉnh để đáp ứng những nhu cầu này Ví dụ, một số nhân viên có thể cần nhiều hỗ trợ hơn về ngôn ngữ, trong khi những người khác có thể cần thông tin chi tiết hơn về hệ thống giáo dục hoặc dịch vụ y tế địa phương.
● Hỗ trợ liên tục và theo dõi sau định hướng Định hướng không chỉ dừng lại ở các buổi đào tạo ban đầu mà cần có sự hỗ trợ liên tục trong suốt quá trình làm việc ở nước ngoài Điều này bao gồm việc cung cấp các nguồn tài liệu bổ sung, tư vấn cá nhân, và các chương trình hỗ trợ định kỳ để giúp nhân viên và gia đình họ giải quyết các vấn đề phát sinh Theo dõi và đánh giá liên tục cũng giúp đảm bảo rằng chương trình định hướng đáp ứng đúng nhu cầu và mang lại hiệu quả.
● Tương tác thực tế và trải nghiệm mô phỏng
Chương trình định hướng nên bao gồm các hoạt động tương tác thực tế và trải nghiệm mô phỏng để giúp nhân viên làm quen với tình huống thực tế mà họ sẽ gặp phải.
Ví dụ, các buổi thực hành giao tiếp, tham quan các địa điểm quan trọng, hoặc tham gia các hoạt động văn hóa địa phương sẽ giúp nhân viên cảm thấy tự tin và sẵn sàng hơn khi bước vào môi trường mới.
● Hỗ trợ gia đình nhân viên
CÂU 1: Thù lao lđ quốc tế có thành tố nào?
(cho ông A đi từ nước B đến nước C=> nên được trả thù lao gồm thành phần nào?)
- Các yếu tố bổ sung của việc làm
Thù lao cơ bản, thù lao khuyến khích, phúc lợi và trợ cấp là những yếu tố quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân lực quốc tế Thù lao cơ bản thường dựa trên kinh nghiệm, trình độ chuyên môn và thị trường lao động địa phương Thù lao khuyến khích được trao thưởng cho hiệu suất và thành tích xuất sắc Phúc lợi bao gồm bảo hiểm y tế, nghỉ phép có lương và kế hoạch hưu trí Trợ cấp có thể bao gồm trợ cấp nhà ở, phụ cấp giáo dục và trợ cấp đi lại Trong thực tế, tại Tổ chức Y tế Thế giới (WHO), nhân viên quốc tế nhận được mức thù lao cơ bản theo Bảng lương của Liên Hợp Quốc, phụ cấp phụ thuộc, phụ cấp giáo dục và bảo hiểm y tế toàn diện.
- Thù lao cơ bản là khoản tiền công mà công ty đa quốc gia trả cho người lao động dựa trên sự khác nhau về yêu cầu công việc, thâm niên và mức độ hoàn thành công việc của họ Đây là khoản tiền cố định và được chi trả hàng tháng cho người lao động Bên cạnh các chi phí như bảo hiểm, chi phí sinh hoạt, trợ cấp nhà ở, thù lao cơ bản là thành tố chính của gói thu nhập
- Dù là nhân lực chính quốc hay nhân lực nước thứ ba thì thù lao cơ bản là phần thu nhập chính của họ.
- Các quốc gia khác nhau sẽ có những phương pháp xác định thù lao cơ bản khác nhau: xác định thù lao dựa trên mức lương thị trường tại nước sở tại hoặc theo hệ thống lương tại chính quốc
Thù lao khuyến khích là phần thù lao ngoài lương trả cho người lao động khi họ hoàn thành tốt nhiệm vụ Phần thù lao khuyến khích nhằm mục đích khuyến khích, tạo động lực cho người lao động tiếp tục thực hiện tốt nhiệm vụ được giao Các công ty đa quốc có rất nhiều chính sách khuyến khích tài chính cho nhân lực quốc tế như: khuyến khích cá nhân, khuyến khích nhóm/tổ, khuyến khích bộ phận sản xuất,
Hình thức trả thù lao khuyến khích: các công ty đa quốc gia trả thù lao khuyến khích bằng tiền, trả một lần hoặc trả thêm vào lương hàng tháng Tuy nhiên hiện nay các doanh nghiệp quốc tế thường trả thù lao khuyến khích bằng hình thức trả một lần Ngoài ra, công ty đa quốc gia còn sử dụng chính sách thù lao bằng cổ phần/cổ tức nhằm thu hút và giữ chân người lao động làm việc tại nước ngoài Một số chương trình trả thù lao của một số công ty đa quốc gia trên thế giới: trả bằng cổ phiếu cho người lao động, cho người lao động mua cổ phiếu với giá ưu đãi hoặc thưởng bằng giá trị cổ phiếu
● Phúc lợi và trợ cấp
+ Bảo hiểm bao gồm bảo hiểm bắt buộc theo quy định pháp luật của nước sở tại và bảo hiểm tự nguyện tùy theo điều kiện và chính sách của công ty Một số bảo hiểm của nhân lực quốc tế như: bảo hiểm y tế, bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm xã hội,
+ Để tránh trùng lặp về chi phí bảo hiểm của nhân lực quốc tế, các nước có thể ký hiệp định song thương Trong trường hợp nhân lực luân chuyển công tác từ quốc gia này sáng quốc gia khác trong cùng 1 công ty, các khoản thuế và chi phí bảo hiểm sẽ được trích từ nước cử họ đi Chứng chỉ các khoản đóng chi phí bảo hiểm của nhân lực quốc tế tại nước chủ nhà sẽ được cấp cho người lao động trước khi chuyển giao và chứng chỉ này sẽ duy trì bảo hiểm của nhân lực ở nước chủ nhà và cắt giảm 1 số khoản phải đóng góp ở nước sở tại
- Các ngày nghỉ, lễ: các ngày nghỉ lễ ở các quốc gia là rất đa dạng và khác nhau, nó có thể bao gồm các ngày lễ của quốc gia, lễ của tôn giáo,
VD các doanh nghiệp ở châu Âu thường được nghỉ đến 6 tuần trong năm trong khi MỸ, Canada, thì số ngày nghỉ rất ít
- Phúc lợi hưu trí: Phúc lợi hưu trí là rất phức tạp với công ty đa quốc gia do các nước kahcs nhau sẽ có chính sách pháp luật khác nhau Có quốc gia quy định lương hưu sẽ bằng lương cố định cho toàn bộ thời gian nghỉ hưu nhưng có quốc gia lương nghỉ hưu dựa trên mức độ đóng góp của cá nhân với doanh nghiệp
+ Trợ cấp chi phí sinh hoạt là khoản tiền thanh toán cho người lao động nhằm bù đắp sự chênh lệch chi phí sinh hoạt giữa nước chính quốc và nước sở tại Trợ cấp chi phí sinh hoạt được tính toán dựa trên giá cả (giá thực phẩm, quần áo, ) và tỷ lệ lạm phát giữa các quốc gia Trong một quốc gia, chi phí sinh hoạt ở thành phố có thể cao hơn nhiều lần so với chi phí sinh hoạt ở nông thôn Để xác định trợ cấp chi phí sinh hoạt, các công ty đa quốc gia có thể dựa vào thông tin về COLA trong bối cảnh toàn cầu được cung cấp bởi các công ty dịch vụ cung ứng
+ Trợ cấp nhà ở là khoản tiền trả cho người lao động để giải quyết vấn đề liên quan đến nhà ở nhằm đảm bảo mức sống cho người lao động ở chính quốc bằng nước ở tại Công ty có thể cung cấp một số thiết bị cơ bản như (giường, ghế, bàn, bếp gas, ) cho người lao động
+ Trợ cấp giáo dục là khoản tiền thường xuyên chi trả cho chi phí giáo dục con cái của người lao động làm việc tại nước ngoài bao gồm chi phí nhập học, sách vở, chi phí học ngoại ngữ Công ty phải chi trả chi phí này cho người lao động bởi khi chuyển sang môi trường mới, con em của người lao động không biết ngoại ngữ vì vậy công ty phải trợ cấp chi phí để đi học trường công
+ Trợ cấp y tế là khoản trợ cấp về chăm sóc sức khỏe cho người lao động và người nhà của họ khi chuyển giao nhân lực
+ Trợ cấp chi phí đi lại: Trợ cấp xa nhà là khoản tiền chi trả cho người lao động làm việc ở nước ngoài về thăm quê hương Có thể là 1-2 lần/năm nhằm giúp họ duy trì mối quan hệ với người thân và xã hội Trợ cấp di chuyển là khoản hỗ trợ cho việc di chuyển và ổn định nơi công tác cho người lao động làm việc tại nước ngoài, bao gồm chi phí vận chuyển đồ đạc và người, mua sắm đồ dùng và trang thiết bị cần thiết
- Trợ cấp khó khăn là khoản tiền trợ cấp cho người lao động làm việc tại các vùng kinh tế khó khăn của nước đang phát triển, các vùng có chiến tranh hoặc không ổn định về chính trị, nền an ninh xã hội không được đảm bảo Trợ cấp khó khăn có thể áp dụng như mức khuyến khích tài chính Khoản trợ cấp khó khăn này được tính theo tỷ lệ lương cơ bản, khoảng 15-20%
Tùy vào chính sách của mỗi công ty, người lao động được hưởng các phúc lợi và trợ cấp khác nhau Các khoản thù lao có thể được thanh toán bằng tiền của nước chính quốc hoặc nước sở tại, tùy thuộc vào thỏa thuận giữa hai bên và đảm bảo tuân thủ đúng pháp luật.
CÂU 3: Cách tiếp cận trong thù lao? (xem thêm trong slide)
● Cách tiếp cận tỷ lệ - Thang lương theo khu vực địa lý
Theo phương pháp này, thù lao lao động được xác định dựa trên mức lương, hệ thống lương của thị trường lao động tại nước sở tại
Thuyên chuyển, đề bạt nhân lực quốc tế? Biên chế NNLQT?
Câu 1: Phân tích khái niệm tuyển dụng nhân lực quốc tế Động cơ
Khái niệm: Tuyển dụng nhân lực quốc tế là quá trình thu hút, tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thực hiện nhiệm vụ quốc tế
- Tuyển dụng nhân lực bao gồm 2 nội dung chính là tuyển mộ và tuyển chọn Tuyển mộ là quá trình thu hút và tìm kiếm nhân lực nhằm có đủ ứng viên cả về số lượng và chất lượng để có thể lựa chọn được nhân lực phù hợp thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Tuyển chọn là quá trình lựa chọn nhân lực phù hợp để có thể thực hiện nhiệm vụ mà doanh nghiệp đã xác định
- Tuyển mộ và tuyển chọn có mối quan hệ mất thiết với nhau, ảnh hưởng đến hiệu quả tuyển dụng nói chung Nếu một công ty có hệ thống cách lựa chọn nhân lực tiên tiến để có thể lựa chọn chính xác nhân lực phù hợp với doanh nghiệp nhưng không có số lượng ứng viên để tiến hành tuyển chọn thì hệ ,thống tuyển chọn đó cũng không được hiệu quả Chính vì vậy, tuyển mộ và tuyển chọn cần phải đi đôi, song hành để công tác tuyển dụng nói chung có thể đạt được hiệu quả.
- Trước khi tiến hành tuyển dụng nhân lực, doanh nghiệp cần phải xác định nhu cầu nhân lực cần thiết của doanh nghiệp và mức cung của nhân lực, sau đó cân đối và dự kiến thời gian và cách thức tuyển chọn Để có thể xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá số lượng, chất lượng nhân lực hiện tại bằng cách thu thập số liệu về kết quả thực hiện công việc, trình độ làm việc, khả năng,…Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp còn phụ thuộc vào nhu cầu sản xuất kinh doanh, mục tiêu sản xuất của doanh nghiệp Sau khi xác định được nhu cầu nhân lực, doanh nghiệp sẽ tiến hành tuyển chọn cho những vị trí còn trống hoặc những vị trí dự kiến Khi cung nhân lực nhiều hơn cầu nhân lực doanh nghiệp sẽ tiến hành sa thải nhân viên yếu kém để có thể cân bằng nhân lực trong công ty.
Câu 2: Trình bày nội dung quản trị nhóm đa văn hóa trong quản trị nhân lực quốc tế Yếu tố văn hóa nào doanh nghiệp đa quốc gia cần quan tâm nhiều nhất, tại sao?
Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp những hành vi, chuẩn mực được tuân thủ trong tổ chức, ảnh hưởng sâu sắc đến hiệu quả quản lý nhân sự Hiểu rõ bản sắc văn hóa của quốc gia nơi doanh nghiệp hoạt động là yếu tố then chốt để thành công trong việc chuyển giao quy trình quản trị nhân sự, đảm bảo thích ứng với điều kiện địa phương và tối đa hóa kết quả đạt được.
- Để xây dựng quy trình chuyển giao sang chi nhánh được hiệu quả, đội ngũ quản trị nhân lực cần nghiên cứu 6 đặc điểm sau:
+ Yếu tố quyền lực: Văn hóa quyền lực được thể hiện thông qua khoảng cách giữa nhà quản trị với nhân viên và sự đồng tình của nhân viên với sự bất bình đẳng đó.
Trong nền văn hóa có khoảng cách quyền lực cao, nhà quản trị sẽ là người nắm nhiều quyền lực Khi xây dựng quy trình, đội ngũ quản trị nhân lực cần chú ý đến yếu tố văn hóa quyền lực của nơi doanh nghiệp đặt chi nhánh nhằm tối ưu hóa việc trao quyền hạn, trách nhiệm và xác định rõ vai trò đối với đội ngũ thực hiện quy trình
+ Yếu tố bảo thủ: Yếu tố văn háo bảo thủ được thể hiện thông qua mức độ thay đổi từ đội ngũ nhân lực Yếu tố này ảnh hưởng đến mức độ cứng nhắc và chính thống trong hành vi ứng xử cũng như cơ cấu tổ chức Khi xây dựng quy trình, doanh nghiệp cần cân nhắc yếu tố này để đưa ra mức độ chi tiết, các hướng dẫn thực hiện quy trình
+ Yếu tố cá nhân và nhóm: Yếu tố này được đánh giá thông qua vai trò của cá nhân trong nhóm Ở các nước châu Âu, doanh nghiệp thường đánh giá cao quan điểm cá nhân Tuy nhiên, ở các nước châu Á họ thường đề cao quan điểm làm việc nhóm.
Khi xây dựng quy trình, doanh nghiệp cần chú ý đến yếu tố này để phân công nhiệm vụ làm việc theo nhóm hoặc cá nhân
+ Yếu tố quan niệm với giới tính: Đây là đặc điểm văn hóa về quan niệm chung về đặc điểm giới tính Ví dụ: nam giới là phái mạnh nên thường được giao các nhiệm vụ liên quan đến kỹ thuật, thường là trụ cột trong gia đình Đối với nữ giới là phái yếu vì vậy họ sẽ được giao các nhiệm vụ bàn giấy,…Khi xây dựng quy trình, doanh nghiệp cần chú ý đến vấn đề này để phân công nhiệm vụ cho nhân lực một cách hợp lý
+ Yếu tố quan niệm về thời gian: Đây là văn hóa về tầm nhìn ngắn hạn và dài hạn.
Yếu tố này đặc biệt quan trọng đối với việc xác định mục tiêu và đánh giá kết quả đối với nhân lực được giao nhiệm vụ trong quy trình Ví dụ tại các nước nhân lực có tầm nhìn dài hạn, doanh nghiệp có thể cân nhắc áp dụng phương pháp đánh giá theo mục tiêu nhưng đối với nhân lực có xu hướng tầm nhìn ngắn hạn thì doanh nghiệp sẽ phân chia nhỏ các mục tiêu cụ thể
+ Quan niệm về hạnh phúc: Giao nhiệm vụ phù hợp với nhân lực sẽ giúp người lao động có được động lực làm việc tốt đa
Câu 2: Tính chính xác của tuyển chọn nhân lực quốc tế được thể hiện ở đâu? Đánh Giá Kỹ Năng và Trình Độ Chuyên Môn
Việc tuyển chọn nhân lực quốc tế đòi hỏi đánh giá chính xác về kỹ năng và trình độ chuyên môn của ứng viên Điều này thường được thực hiện thông qua các bài kiểm tra kỹ năng chuyên môn và các kỳ thi chứng chỉ quốc tế Các bài kiểm tra này giúp xác định liệu ứng viên có đủ kiến thức và khả năng để thực hiện công việc tại môi trường mới hay không Bên cạnh đó, việc xác minh chứng chỉ và bằng cấp từ các cơ quan giáo dục uy tín đảm bảo rằng ứng viên đã được đào tạo và có nền tảng học vấn phù hợp Quá trình này giúp nhà tuyển dụng đảm bảo rằng họ tuyển dụng đúng người có khả năng đáp ứng các yêu cầu chuyên môn của vị trí công việc.
Kinh Nghiệm Làm Việc Quốc Tế
Kinh nghiệm làm việc quốc tế là một yếu tố quan trọng trong việc tuyển chọn nhân lực quốc tế Ứng viên có kinh nghiệm quản lý và làm việc trong các môi trường đa quốc gia thường có khả năng thích ứng nhanh hơn và hiểu rõ hơn về những thách thức và cơ hội trong môi trường quốc tế Đánh giá thành tích công việc của ứng viên trong các dự án quốc tế hoặc các vị trí ở nước ngoài cũng giúp xác định mức độ thành công và hiệu quả của họ trong những bối cảnh tương tự Kinh nghiệm làm việc quốc tế không chỉ chứng tỏ khả năng chuyên môn mà còn cho thấy ứng viên đã có sự hiểu biết về các yếu tố văn hóa,pháp lý và kinh tế của các quốc gia khác nhau.
Phù hợp văn hóa là một yếu tố quan trọng trong việc đảm bảo sự thành công của việc chuyển giao nhân lực quốc tế Sự phù hợp này được đánh giá thông qua các bài kiểm tra hoặc phỏng vấn để xác định khả năng thích ứng văn hóa của ứng viên Hiểu biết về văn hóa địa phương, các giá trị, phong tục và thực hành kinh doanh của quốc gia mà ứng viên sẽ làm việc là cần thiết Sự không phù hợp văn hóa có thể dẫn đến mâu thuẫn, hiểu lầm và giảm hiệu quả làm việc Do đó, nhà tuyển dụng cần chắc chắn rằng ứng viên không chỉ có kỹ năng chuyên môn mà còn có khả năng hòa nhập và làm việc hiệu quả trong môi trường văn hóa mới.
Khả Năng Giao Tiếp và Ngôn Ngữ
Kỹ năng ngôn ngữ và khả năng giao tiếp liên văn hóa là yếu tố không thể thiếu trong quá trình tuyển chọn nhân lực quốc tế Đánh giá kỹ năng ngôn ngữ của ứng viên thông qua các bài kiểm tra hoặc phỏng vấn giúp xác định khả năng giao tiếp hiệu quả trong môi trường đa ngôn ngữ Ngoài ra, khả năng giao tiếp liên văn hóa giúp ứng viên hiểu và tôn trọng các quan điểm, phong tục và cách thức làm việc khác nhau Khả năng này rất quan trọng để xây dựng mối quan hệ công việc tốt, giải quyết xung đột và đảm bảo sự hợp tác hiệu quả trong các dự án quốc tế. Đánh Giá Tính Cách và Phong Cách Lãnh Đạo
Phong Cách Lãnh Đạo và Quyền Hạn
Phong Cách Lãnh Đạo Thụy Sĩ:
Thụy Sĩ có khoảng cách quyền lực thấp, điều này dẫn đến phong cách lãnh đạo thường dân chủ hơn Các nhà lãnh đạo Thụy Sĩ khuyến khích sự tham gia và ý kiến đóng góp từ nhân viên ở mọi cấp bậc.
● Người quản lý Thụy Sĩ thường xem các cấp dưới như những người cộng sự, khuyến khích sự bình đẳng và giao tiếp mở.
Phong Cách Lãnh Đạo Việt Nam:
Việt Nam có khoảng cách quyền lực cao, thể hiện ở việc quyền hạn tập trung chủ yếu vào cấp trên Những quyết định quan trọng thường được đưa ra bởi những người có chức vụ cao, tạo ra sự chênh lệch đáng kể về quyền lực và ảnh hưởng trong các tổ chức xã hội và doanh nghiệp.
● Người quản lý ở Việt Nam thường có vai trò quyền uy và mong đợi sự tuân thủ từ cấp dưới.
● Người quản lý Thụy Sĩ có thể gặp khó khăn khi nhân viên Việt Nam không quen với việc bày tỏ ý kiến và tham gia vào quá trình ra quyết định Điều này có thể dẫn đến sự hiểu lầm rằng nhân viên thiếu ý tưởng hoặc không nhiệt tình.
● Nhân viên Việt Nam có thể thấy khó hiểu hoặc không thoải mái với phong cách lãnh đạo dân chủ và bình đẳng, vì họ quen với việc nhận chỉ đạo cụ thể và rõ ràng từ cấp trên.
Quản Lý Mối Quan Hệ và Giao Tiếp
● Giao tiếp ở Thụy Sĩ thường trực tiếp và minh bạch, khuyến khích sự trao đổi thông tin cởi mở và thẳng thắn.
● Người quản lý Thụy Sĩ có xu hướng khuyến khích các cuộc thảo luận và phản hồi từ nhân viên.
Tại Việt Nam, văn hóa giao tiếp thường có xu hướng gián tiếp, chú trọng sự tôn trọng và lịch sự đối với những người có vị trí cao hơn Những phản hồi thường được đưa ra một cách khéo léo, tế nhị để tránh làm mất mặt người nghe.
● Nhân viên thường ngại bày tỏ quan điểm hoặc phản biện trực tiếp với cấp trên. Vấn Đề Phát Sinh:
● Người quản lý Thụy Sĩ có thể cảm thấy thất vọng khi không nhận được phản hồi hoặc ý kiến từ nhân viên, dẫn đến cảm giác thiếu sự tương tác và hợp tác.
● Nhân viên Việt Nam có thể cảm thấy áp lực hoặc không thoải mái với yêu cầu giao tiếp trực tiếp và minh bạch từ người quản lý Thụy Sĩ, dẫn đến việc giảm hiệu quả giao tiếp và hiểu lầm.
Cách Tiếp Cận và Ra Quyết Định
Cách Tiếp Cận Thụy Sĩ:
● Người Thụy Sĩ thường có cách tiếp cận ra quyết định tập thể, nơi mà ý kiến của tất cả các thành viên trong nhóm được xem xét và tôn trọng.
● Quyết định được đưa ra dựa trên sự đồng thuận và phân tích kỹ lưỡng.
Cách Tiếp Cận Việt Nam:
● Người Việt Nam có xu hướng tôn trọng quyết định của cấp trên và tuân thủ các chỉ đạo mà không cần nhiều thảo luận từ phía dưới.
● Quyết định thường được đưa ra nhanh chóng bởi người có thẩm quyền mà không cần sự đồng thuận rộng rãi.
Các nhà quản lý Thụy Sĩ có thể mất nhiều thời gian hơn để ra quyết định do mong muốn sự tham gia và sự đồng thuận của tất cả các thành viên, điều này có thể không hiệu quả trong môi trường Việt Nam.
● Nhân viên Việt Nam có thể cảm thấy bất an hoặc bối rối khi được yêu cầu tham gia vào quá trình ra quyết định, vì họ quen với việc nhận chỉ đạo rõ ràng từ cấp trên.
Động Lực và Sự Thừa Nhận
● Trong môi trường Thụy Sĩ, động lực thường đến từ sự công nhận cá nhân, sự tự chủ và cơ hội phát triển bản thân.
● Nhân viên được khuyến khích để phát triển ý tưởng sáng tạo và cải tiến. Động Lực Việt Nam:
● Tại Việt Nam, động lực làm việc thường đến từ sự công nhận của cấp trên và sự ổn định trong công việc.
● Nhân viên thường đánh giá cao sự khen ngợi công khai và những phần thưởng từ cấp trên.
● Người quản lý Thụy Sĩ có thể không nhận ra tầm quan trọng của việc khen ngợi công khai và các hình thức động viên từ cấp trên đối với nhân viên Việt Nam.
● Nhân viên Việt Nam có thể cảm thấy thiếu động lực nếu họ không nhận được sự công nhận và khen ngợi rõ ràng từ người quản lý.