[LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP] THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NHÀ BÀ RỊA - VŨNG TÀU (HODECO)

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NHÀ BÀ RỊA – VŨNG TÀU (HODECO)

Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Cổ Phần Phát Triển Nhà Bà Rịa - Vũng Tàu (Hodeco) là đơn vị tiên phong về lĩnh vực Bất động sản tại tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

Hodeco tiền thân là doanh nghiệp nhà nước được thành lập theo quyết định số 262/QĐUB ngày 31/05/1990 của UBND Đặc Khu Vũng Tàu Côn Đảo Ngày 29/06/2001 đã được thủ tướng chính phủ ra quyết định số 1274/QĐ-TTg v/v chuyển doanh nghiệp nhà nước Công ty Phát Triển Nhà tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu thành Công ty

Cổ Phần Phát Triển Nhà Bà Rịa - Vũng Tàu

Với hơn 29 năm trưởng thành và phát triển, bằng sự năng động, sáng tạo, nhiệt huyết của toàn thể lãnh đạo cán bộ công nhân viên, Hodeco không ngừng lớn mạnh Hiện Hodeco không những là chủ đầu tư hàng đầu về nhà ở, chung cư cao tầng tại Tỉnh

Bà Rịa – Vũng Tàu mà bên cạnh đó Hodeco đang chuyển mình sang các sản phẩm bất động sản du lịch, căn hộ khách sạn, condotel… và mở rộng dự án tại Thành phố Hồ Chí Minh Trong công tác xây dựng Công ty luôn đặt chất lượng, hiệu quả lên hàng đầu, bên cạnh đó cũng coi trọng và thực hiện tốt chính sách hậu mãi đối với khách hàng của công ty Những công trình do Hodeco xây dựng có những tiêu chuẩn kỹ thuật tiên tiến, đảm bảo về chất lượng công trình và tính mỹ thuật cao

Tên giao dịch trong nước: Công ty Cổ Phần Phát Triển Nhà Bà Rịa - Vũng Tàu Tên giao dịch quốc tế: Ba Ria- Vung Tau House Development joint stock company

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh: 3500444601 Địa chỉ: Tầng 3 – Hodeco Plaza, 36 Nguyễn Thái Học, Phường 7, Tp Vũng Tàu, Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu Điện thoại: (0254) 3856 274 Fax: (0254) 3856 205

Email: info@hodeco.vn Website : www.hodeco.vn

Sơ đồ tổ chức

Hình 1.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu

Nguồn: Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu (Hodeco)

- Các ngành nghề kinh doanh chủ yếu:

+ Kinh doanh nhà; Đầu tư xây dựng, kinh doanh cầu cảng (Chủ yếu)

+ Quản lý vận hành nhà chung cư; Quản lý, điều hành sàn giao dịch bất động sản; Môi giới bất động sản, định giá bất động sản

+ Kinh doanh vật liệu xây dựng

+ Kinh doanh các dịch vụ du lịch

+ Sản xuất bê tông và các sản phẩm khác từ xi măng, vữa

+ Xây dựng và phát triển nhà ở khu dân cư đô thị, khu công nghiệp; Xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông;

+ Sửa chữa và bảo dưỡng thang máy

- Các Công ty con và Xí nghiệp trực thuộc:

+ Công ty CP Bê Tông và Xây Lắp Hodeco;

+ Công ty CP Xây dựng – Bất Động Sản Hodeco;

+ Công ty CP Đầu tư và Xây Dựng Hodeco;

+ Xí nghiệp Dịch vụ và Du Lịch.

Chiến lược đầu tư

Hodeco tập trung đầu tư vào sản phẩm căn hộ và văn phòng cho thuê tại các thành phố lớn ở Việt Nam, đặc biệt là ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu Hodeco có lợi thế là mua đất từ rất lâu với giá rẻ, có liên kết công ty xây dựng lớn, có liên kết nhà máy chế biến gỗ, đá granite khép kín trong việc xây dựng căn hộ, nhờ vậy tạo ra sản phẩm với giá thành rất cạnh tranh

Thế mạnh của một doanh nghiệp BĐS phụ thuộc nhiều vào quỹ đất hiện tại và cả trong tương lai Một số doanh nghiệp tích lũy quỹ đất bằng cách thu mua từng lô nhỏ riêng lẻ sau đó đền bù giải tỏa Thông thường, việc phát triển quỹ đất phải tốn nhiều chi phí đền bù giải tỏa để có quỹ đất sạch Chi phí đền bù giải tỏa có xu hướng ngày càng tăng do Ủy ban Nhân dân Tỉnh hàng năm đều điều chỉnh giá đất tiêu chuẩn Vì vậy, doanh nghiệp có quỹ đất sạch càng lớn thì càng có lợi thế và là một điểm cộng khi đánh giá triển vọng kinh doanh

Bảng 1.1: Các dự án của Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu

STT Tên dự án Tổng diện tích đất Tổng đầu tư

1 Khu đô thị Phú Mỹ 21,45ha 137.152 tỷ đồng

2 Khu nhà ở phía tây đường 3/2 63.347 m2 358,8 tỷ đồng

3 Dự án Căn hộ du lịch nghỉ dưỡng và khách sạn Fusion suites Vũng Tàu 1.968,3 m2 1.285 tỷ đồng

4 Dự án ECOTOWN Phú Mỹ 63.134,5m2 596,2 tỷ

5 Khu nhà ở Đồi Ngọc Tước 2 14,3 ha 432,5 tỷ

6 The Light City 27,2 ha 977 tỷ đồng

7 Chung cư 20 tầng Thống Nhất 2.641,1 m2 250 tỷ đồng

8 Khách sạn Hodeco Sea Village 4,74 ha 153,5 tỷ

9 Khu du lịch Đại Dương 195.942 m2 769 tỷ đồng

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2016 – 2018

Kết quả tình hình kinh doanh của công ty thể hiện ở bảng 1.2, tác giả thấy chỉ số doanh thu của Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu từ năm 2016 đến

2018 lần lượt là 18.799.098.947 VNĐ, 20.468.217.539 VNĐ, 19.173.000.996 VNĐ Con số doanh thu bán hàng và dịch vụ của công ty khá ổn định, không có đột biến lớn

Rõ ràng, tình hình hoạt động của công ty cũng chịu ảnh hưởng lớn theo thị trường bất động sản nói chung và thị trường bất động sản tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu nói riêng

Bảng 1.2: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016 – 2018 Đơn vị tính: VNĐ

Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 18.799.098.947 20.468.217.539 19.173.000.996

2 Các khoản giảm trừ doanh thu

3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 18.799.098.947 20.468.217.539 19.173.000.996

5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ -6.420.290.078 5.316.067.237 8.260.475.693

6 Doanh thu hoạt động tài chính 451.834.296.191 994.828.731.468 526.763.856.262

- Trong đó: Chi phí lãi vay

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 18.905.998.227 27.052.333.020 26.658.176.047

10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 205.121.604.476 87.210.491.230 333.241.325.366

14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 206.172.177.346 88.746.077.718 332.713.166.447

15 Chi phí thuế TNDN hiện hành 169.571.176.330 135.795.556.228 415.564.986

16 Chi phí thuế TNDN hoãn lại -118.511.046.694 -267.235.249.964 14.267.293.669

17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 155.112.047.710 220.185.771.454 318.030.307.792

(Nguồn: Báo cáo tài chính đã được kiểm toán từ năm 2016– 2018 do Phòng Kế toán Công ty cung cấp)

Việc thu gọn lại nguồn hàng hóa cung cấp thị trường thể hiện rõ ở con số giá vốn hàng bán Năm 2016, giá vốn hàng bán đạt 25.219.389.025 VNĐ và con số này giảm dần đến năm 2018 chỉ còn 10.912.525.303 Công ty tiến hành giảm cung cấp căn hộ đợi thị trường khởi sắc sẽ tiếp tục đầu tư và phát triển Trong năm 2018, tuy đã tiến hành giảm sản xuất sản phẩm làm giảm chi phí hoạt động nhưng chi phí quản lý doanh nghiệp thì không thay đổi gì nhiều Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu (Hodeco) dù đang hoạt động gặp khó khăn nhưng vẫn kiên quyết không giảm trừ lương nhân viên Chính vì vậy, chi phí quản lý doanh nghiệp trở thành gánh nặng Tình hình chung của thị trường bất động sản có thể lấy làm lý do nói lên tình hình khó khăn của công ty Nhưng xét về bản chất, nếu năng lực cạnh tranh của công ty mạnh thì khả năng đối phó tình hình khó khăn của thị trường của công ty sẽ không quá nhiều màu tối Tuy tình hình vẫn có thể kiểm soát, thị trường bất động sản đang được Nhà nước đưa ra nhiều quy định mở rộng và tạo sự khởi sắc, nhưng nếu công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu (Hodeco) không khắc phục những điểm yếu của mình, đồng thời tăng cường năng lực cạnh tranh thì khó trụ vững ở thị trường bất động sản tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

Kết luận chương 1 Được thành lập từ rất lâu đời và tiền thân là một doanh nghiệp nhà nước, Hodeco đã chiếm nhiều lợi thế nỗi bật như: Có nhiều quỹ đất tiềm năng, giá rẻ, có nhiều ngành nghề hoạt hoạt động hỗ trợ cho việc xây dựng nhà và chung cư… so với các đối thủ xung quanh Từ những lợi thế này, Hodeco hoàn toàn có thể cạnh tranh và phát triển hơn tầm so với các đối thủ khác nếu công ty có một chiến lược kinh doanh phù hợp và hiệu quả với thực tiễn.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

Quản trị chiến lược 9 1 Khái niệm quản trị chiến lược

2.1.1 Khái niệm quản trị chiến lược

Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu cảu thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan

Có ba cấp chiến lược:

- Chiến lược cấp công ty

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty

Quản trị chiến lược bao gồm: phân tích môi trường (bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá, kiểm soát chiến lược

2.1.2 Vai trò, ý nghĩa của quản trị chiến lược

2.1.2.1 Vai trò quản trị chiến lược Định hướng kinh doanh: Chiến lược thể hiện rõ mục đích, hướng đi của tổ chức Các nhà quản trị xem xét và xác định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào đạt được vị trí mong đợi cũng như thực hiện những công việc cần thiết để cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức

Nhận dạng cơ hội và nguy cơ: Để xây dựng, lựa chọn và thực hiện chiến lược hiệu quả yêu cầu nhà quản trị phải phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai Nhờ vậy, nhà quản trị có khả năng nắm bắt, tận dụng tốt các cơ hội và giảm thiểu ảnh hưởng của nguy cơ

Chủ động ra quyết định phù hợp với điều kiện bên ngoài: Dựa trên những chiến lược đã xây dựng và luôn luôn cập nhập trong quá trình thực hiện chiến lược giúp các tổ chức có được những quyết định chủ động hơn trước những thay đổi liên tục của môi trường Quyết định chủ động là cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo nhằm hướng đến mục tiêu đề ra

Nâng cao lợi thế cạnh tranh: Thông qua những công cụ, thông tin phân tích lựa chọn những chiến lược khả thi nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty và né tránh rủi ro

2.1.2.2 Ý nghĩa quản trị chiến lược

➢ Giúp tổ chức xác định rõ hướng đi trong tương lai

➢ Xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của tổ chức

➢ Đưa ra các quyết định đúng đắn, các chiến lược kinh doanh tốt hơn

➢ Giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn

Nhiệm vụ của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có 5 nhiệm vụ quan hệ mật thiết với nhau:

+ Tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh của công ty trong tương lai, nêu rõ công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một công ty như thế nào?

+ Thiết lập các mục tiêu: Chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt được

+ Xây dựng các chiến lược để đạt được mục tiêu mong muốn

+ Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu quả và hiệu lực

+ Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viến cảnh, định hướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm, các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới

Quá trình quản trị chiến lược

Hình 2.1: Sơ đồ mô hình quản trị chiến lược tổng quát

Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – PGS TS Ngô Kim Thành

- Là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế

- Giai đoạn này bao gồm: các hoạt động nghiên cứu; hợp nhất trực giác và phân tích; đưa ra các quyết định

Xác định chức năng nhiệm vụ Đối với những doanh nghiệp mới ra đời, chức năng và nhiệm vụ của nó chính là nguyên nhân cho sự ra đời của doanh nghiệp Đối với những tổ chức, doanh nghiệp làm ăn bài bản, trong bản báo cáo thường niên thường thấy những thông tin về bản cáo bạch nhiệm vụ này

Xác định đúng chức năng nhiệm vụ sẽ diễn tả mục đích của tổ chức, của khách hàng, của sản phẩm và dịch vụ, của thị trường, triết lý kinh doanh và các kỹ thuật cơ bản được sử dụng Đánh giá môi trường bên ngoài

Bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài: Là đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời à những nguy cơ từ môi trường mang lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp, mà nó cần phải tránh

Những nhân tố tác động chính của môi trường: o Các nhân tố thuộc về kinh tế o Các nhân tố thuộc về xã hội, văn hóa, dân cư và địa lý o Các nhân tố thuộc về chính trị, chính quyền o Các nhân tố khoa học – công nghệ o Các nhân tố cạnh tranh

Phân tích các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài để xây dựng ma trận sau:

 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước

Ma trận có dạng chuẩn như sau:

Bảng 2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược NXB Thống Kê 2002 Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

• Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ

• Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ

• Nếu tổng số điểm là 1 công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện và phân tích đánh giá những đối thủ cạnh tranh chủ yếu

Chiến lược kinh doanh

2.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Theo Michael Porter, tác giả cuốn “Chiến lược cạnh tranh” cho rằng: “Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt được mục tiêu”

2.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng theo một quy trình gồm ba bước như sau:

Hình 2.2: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Nguồn: Chiến lược cạnh tranh M Porte 2.2.3 Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược hiểu một cách khái quát là trạng thái mong đợi của doanh nghiệp trong tương lai Những chỉ số thường xuất hiện trong chiến lược là: mức lợi nhuận, mức tăng doanh số bán hàng, thị phần, tính rủi ro và sự đổi mới

Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại là mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài là quá trình mà các nhà chiến lược tiến hành kiếm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định các cơ hội hoặc các đe doạ đối với doanh nghiệp của họ

+ Môi trường chính trị pháp luật

+ Môi trường văn hóa xã hội

+ Môi trường toàn cầu hóa

- Phân tích môi trường ngành

+ Phân tích áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

+ Phân tích áp lực cạnh tranh từ khách hàng

+ Phân tích áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

+ Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn

+ Phân tích áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành

Phân tích môi trường bên trong

Mục tiêu của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp dựa trên các nguồn lực mà doanh nghiệp đó có từ đó xây dựng lợi thế cạnh tranh riêng có trên thị trường

- Phân tích hoạt động marketing

- Phân tích hoạt động sản xuất

- Phân tích hoạt động quản lý nhân sự

- Phân tích hệ thống quản lý

- Phân tích tài chính doanh nghiệp

Căn cứ lựa chọn chiến lược

Khi lựa chọn chiến lược doanh nghiệp cần xem xét một số yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược Các yếu tố đó là: Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp; nguồn tài chính; khả năng và trình độ của đội ngũ các nhà quản trị; ưu nhược điểm của từng phương án chiến lược

Mô hình lựa chọn chiến lược kinh doanh

Mô hình lựa chọn chiến lược cấp công ty theo mô hình ma trận của MC Kinsey được áp dụng lần đầu tiên ở công ty General Electric Mô hình này vận dụng căn cứ vào nhiều yếu tố, tùy thuộc vào từng ngành và được chia thành ba khả năng cạnh tranh: mạnh, trung bình, yếu.

Các công cụ sử dụng để đánh giá chiến lược kinh doanh 18 1 Phương pháp phân tích môi trường bên ngoài

2.3.1 Phương pháp phân tích môi trường bên ngoài

Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bên ngoài bao gồm: Phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành

➢ Phân tích môi trường vĩ mô là việc đánh giá tác động của các yếu tố vĩ mô nhằm xác định cơ hội và thách thức với doanh nghiệp Các yếu tố đó là:

- Yếu tố kinh tế: Tốc độ tăng trưởng ảnh hưởng rất lớn đến thu nhập Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp va ngược lại

- Yếu tố chính trị pháp luật: Chính trị có ổn định hay không? Các quan điểm, chính sách lớn có nhất quán với nhau hay không? Các chính sách liên quan đến người lao động như: luật lao động, quy chế tuyển dụng, chế độ hưu trí, trợ cấp Quyết định về các loại thuế có tạo cơ hội cho ngành phát triển hay không? Tác động của các chính sách này đến ngành như thế nào?

- Yếu tố văn hóa xã hội: Doanh nghiệp cần phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ… tất cả những yếu tố trên là những thách thức với các doanh nghiệp

- Yếu tố tự nhiên: Điều kiện khí hậu tại địa phương có cản trở hoạt động kinh doanh của ngành? Những hiện tượng thời tiết bất thường có hay xảy ra không? Làm cách nào để giảm tối đa thiệt hại do thời tiết gây ra cho ngành?

- Yếu tố công nghệ: Tốc độ thay đổi công nghệ trong ngành như thế nào? Chu kỳ sống của sản phẩm bị ảnh hưởng ra sao? Liệu sự thay đổi công nghệ có làm thay đổi phương thức sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động

- Yếu tố toàn cầu hóa: Toàn cầu hóa kinh tế đem lại những cơ hội kinh doanh gì cho ngành? Những thách thức với doanh nghiệp là gì khi tham gia vào quá trình toàn cầu hóa kinh tế? Doanh nghiệp cần phải làm những gì để có thể kinh doanh hiệu quả trong môi trường toàn cầu?

➢ Phân tích môi trường ngành: Theo quan điểm của M Porter, bất cứ một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng chịu tác động của 5 áp lực cạnh tranh:

- Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành

- Áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

- Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

- Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm khách hàng

- Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

2.3.2 Phương pháp phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Đây là phương pháp nghiên cứu những yếu tố thuộc về bản thân doanh nghiệp Những nhân tố nội bộ chủ chốt cần phân tích là:

Phân tích hoạt động marketing: Những vấn đề cần xem xét khi đánh giá hoạt động marketing gồm: Hiện tại doanh nghiệp nắm được bao nhiêu % thị trường hay thị phần đó là lớn hay nhỏ, thậm chí là rất nhỏ Hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng như thế nào?

- Đánh giá sản phẩm qua chất lượng, chủng loại và danh mục sản phẩm mới

- Về giá của sản phẩm, mức giá đó có phù hợp linh hoạt Giá quá cao hay quá thấp so với khả năng chi trả của đối tượng khách hàng mục tiêu

- Hệ thống phân phối: Độ bao phủ của kênh như thế nào? Hệ thống kênh phân phối bao phủ toàn bộ hay chỉ một phân đoạn thị trường Khả năng kiểm soát kênh phân phối của doanh nghiệp như thế nào?

- Xúc tiến khuyếch trương là một hoạt động marketing quan trọng không thể thiếu nhằm làm cho mọi người biết, thích, mua sản phẩm thông qua thông điệp chuyển đến khách hàng

Phân tích hoạt động sản xuất: Những câu hỏi thường đặt ra đối với hoạt động sản xuất của doanh nghiệp là: Đối với máy móc thiết bị, mức độ hợp lý trong bố trí tại công ty đang ở mức độ nào? Các thiết bị của công ty có được thiết kế tốt hay không? Doanh nghiệp đang dùng những biện pháp nào để giảm thiểu chi phí sản xuất?

Phân tích hoạt động quản lý nhân sự: Trình độ quản lý nhân sự tại công ty được xem xét qua các hoạt động sau: Hoạt động tuyển dụng tại công ty diễn ra như thế nào? Quy trình tuyển dụng hợp lý hay không? Công ty tuyển dụng theo phương pháp nào?

Phân tích hệ thống quản lý

THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NHÀ BÀ RỊA – VŨNG TÀU

Phân tích ảnh hưởng môi trường bên ngoài

3.1.1 Phân tích môi trường tổng quát

Theo số liệu thống kê của Tổng cục Thống kê trong báo cáo số 1809/BC-BTNMT thì tổng dân số Việt Nam năm 2016 đã xấp xỉ 89.708.900 người Với diện tích đất 330.972,4 km2, đất nước chúng ta gánh 90 triệu dân cư.

Bảng 3.1: Diện tích – Dân số trung bình – Mật độ dân số khu vực Đông Nam Bộ

Diện tích (Km 2 ) Dân số trung bình

Mật độ dân số (Người/km 2 )

Cả nước 330972,4 89708,9 271,0 Đông Nam Bộ 23590,8 15459,6 655,0

Nguồn: Báo cáo số 1809/BC-BTNMT ngày 15 tháng 5 năm 2017 của Bộ trưởng Bộ Tài nguyên và Môi trường

Trong khi đó, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu với diện tích là 1989,5km2, chỉ chiếm 0,60% diện tích cả nước nhưng số dân cư đạt 1152,8 người tức chiếm tới 1,17% tổng dân số Việt Nam Mật độ dân số cả nước là 271 người/km2 còn mật độ dân số tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu gấp đôi số lần đạt tới con số 629 người/km2 Sự chênh lệch giữa diện tích đất đai và số lượng người dân cư trú đòi hỏi bài toán giải đáp về tình trạng nhà ở cho cư dân tại tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu Khi dân số quá đông mà diện tích đất đai có hạn thì xu hướng ở căn hộ chung cư trở thành câu trả lời cho bài toán này Thực tế tại tỉnh

Bà Rịa – Vũng Tàu, các chủ đầu tư nhận ra nhu cầu lớn về nhà ở của người dân, chính phủ cũng nhận ra sự quá tải về dân cư và nhu cầu đất nhà phố không thể đáp ứng hết, và chính người dân cũng nhận ra nhu cầu căn hộ chung cư là phù hợp với mình Như vậy, với nhu cầu cần thiết của thực tế, thị trường căn hộ chung cư trở nên sôi động và có nhiều cơ hội phát triển Đây là một cơ hội với Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu (Hodeco)

Hình 3.1 Biểu đồ giá bán căn hộ quý 2/2018 tại tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

Nguồn: Công ty dịch vụ bất động sản Cushman & Wakefield (C&W) Việt Nam, Báo cáo thị trường bất động sản quý 2/2018

Hình 3.2: Biểu đồ hoạt động thị trường sơ cấp căn hộ bán quý 2 năm 2018 Tỉnh

Nguồn: Công ty dịch vụ bất động sản Cushman & Wakefield (C&W) Việt Nam, Báo cáo thị trường bất động sản quý 2/2018

Tình hình hoạt động thị trường sơ cấp căn hộ bán quý 2 năm 2018 tại tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu thể hiện ở hình 3.1 và 3.2 Tại tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, trong Quý 2 năm

2018, có gần 24.500 căn hộ sẵn sàng để bán ở tất cả các hạng từ nguồn cung sơ cấp, tăng

Triệ u đồ ng /m 2 Giá bán căn hộ Quý 2/201 8

Nguồn sơ cấp lũy kế 4000 6500 14000

Hoạt động thị trường sơ cấp quý 2/201 8 đáng kể 121% theo năm về nguồn cung sơ cấp Hạng C vẫn là sản phẩm cốt lõi, chiếm hơn 50% tổng nguồn cung

Thị trường nhà ở sau thời gian trầm lắng đang chứng tỏ sự hồi phục mạnh mẽ, khối lượng giao dịch ở tất cả các hạng trong quý 2 ghi nhận mức tăng nhẹ 1% theo quý nhưng tăng 236% theo năm Dựa vào hình 3.1 và 3.2, tác giả thấy sự phân cấp căn hộ loại A, loại B, loại C Trong số lượng căn hộ trên thị trường sơ cấp, loại C chiếm tỷ trọng lớn nhất Đây là phân khúc năng động nhất, chiếm hơn 43% tổng khối lượng giao dịch, theo sau là hạng B với 39%

Giá trung bình của tất cả các hạng đang có xu hướng tăng Hạng C ghi nhận mức tăng cao nhất theo quý và theo năm, tăng 8,5% theo quý và 12% theo năm, đạt 12.878.000 VNĐ/m2 Trong khi giá hạng B vẫn không thay đổi so với quý trước nhưng tăng 6,5% theo năm, đạt 19.926.000 VNĐ/m2 Giá trung bình hạng A tăng 1,3% theo quý nhưng giảm 4% theo năm, đạt 32.100.000 VNĐ/m2 Mức giá trung bình tăng do mức giá chào bán ở những dự án mới chào bán gần đây cao hơn, cùng với mức giá thấp hơn ở những dự án sắp bán hết 100% Các căn hộ giá rẻ sẽ vẫn hút khách nhất và thị trường này dự báo sẽ có tính thanh khoản cao trong thời gian tới Tuy nhiên, nhu cầu căn hộ cao và trung cấp dự báo cũng sẽ tăng do các nhà đầu tư tiếp tục quay trở lại thị trường Với những đổi mới trong Luật nhà ở và Luật kinh doanh Bất động sản trong năm 2015 và mức lãi suất hợp lý hỗ trợ người mua nhà, thị trường căn hộ sẽ tiếp tục được cải thiện trong năm 2018

3.1.1.3 Yếu tố chính trị, luật pháp

Việt Nam có nền chính trị khá ổn định, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động về lĩnh vực bất động sản có thể yên tâm đầu tư và phát triển Sau một vài năm trầm lắng trong thị trường nhà đất, từ giữa năm 2014, chính phủ Việt Nam đã đưa ra nhiều chính sách cũng như tạo điều kiện thuận lợi cho thị trường bất động sản hoạt động tốt hơn Cụ thể, Nhà nước Việt Nam đã điều chỉnh nhiều quy định trong bộ luật về bất động sản hiện hành năm 2006 thay bằng luật Bất động sản năm 2014 nhằm tạo sự thuận lợi hơn cho thị trường bất động sản hoạt động mạnh trở lại Trường hợp chủ đầu tư không giao nhà đúng tiến độ, khách hàng có quyền yêu cầu ngân hàng bảo lãnh hoàn trả số tiền ứng trước và các khoản khác quy định trong hợp đồng (Điều 56 Luật Bất động sản 2014) Rõ ràng quy định này đã đem lại sự an tâm cho khách hàng khi tiến hành giao dịch mua căn hộ chung cư Sự bảo lãnh của ngân hàng cũng làm tăng tính thanh khoản cho các sản phẩm nhà chung cư tại tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

3.1.1.4 Yếu tố văn hóa xã hội:

Những năm gần đây, tình hình đô thị hóa diễn ra nhanh chóng, quỹ đất tại các tỉnh, thành phố ngày càng hạn hẹp, chính vì vậy mà nhà ở chung cư đang trở thành xu thế tất yếu ở các đô thị lớn này, không chỉ với những người trẻ tuổi, những người chưa có nhà mà cả với những người trung niên, đã và đang ở trong căn nhà riêng lẻ của mình

Diện mạo mới cho tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu khi những trung tâm thương mại, những tiện ích mọc lên phủ đầy các khu căn hộ chung cư, các khu phức hợp, khu dân cư mới đã tạo nên một xu hướng mới Xu hướng ở nhà chung cư cao tầng Quan điểm ở gần mặt đất dần xuất hiện thêm quan điểm lên trên cao quan sát cảnh vật xung quanh, thoáng khí và mát mẻ hơn Theo quan điểm cũ của đại đa số người Á Đông, thích an toàn với những ngôi nhà gần mặt đất Giờ đây, với giới trẻ được lối sống Tây Âu hấp thụ, đồng thời những chỉ tiêu xây dựng nhà cao tầng cũng đáp ứng được tiêu chí an toàn và thoải mái đã làm xuất hiện dần xu hướng ở nhà cao tầng Người dân dần bớt ngại ở trên cao, khi có vấn đề rủi ro xảy ra thì không xử lý được Ngoài ra, các doanh nghiệp đầu tư các tiện ích trong khu căn hộ, dự án đã thu hút khách hàng sử dụng căn hộ chung cư

Công nghệ đóng một vai trò quan trọng trong việc xây dựng các công trình nhà chung cư, dự án, khu phức hợp Việc áp dụng những công nghệ mới trong ngành xây dựng sẽ giúp chủ đầu tư các công trình tiết kiệm được khoản chi phí rất lớn Đối với các công ty bất động sản, khi xây dựng hàng loạt những chung cư phục vụ cho khách hàng thì đòi hỏi yêu cầu lớn về tiết giảm chi phí nhưng vẫn đảm bảo chất lượng nhằm giảm giá thành sản phẩm bất động sản Một số ứng dụng nổi bật:

Sử dụng bê tông nhẹ thay gạch trong các công trình nhà cao tầng Tường sử dụng bê tông nhẹ có tác dụng thẩm thấu và điều hoà không khí trong phòng, giảm tải trọng cho toàn bộ công trình nhưng vẫn giữ được sự chắc chắn

Công nghệ sàn rỗng C-Deck là công nghệ có thành phần cơ bản là lưới thép hàn lớp trên, lưới thép hàn lớp dưới và ở giữa là các quả bóng rỗng bằng nhựa tái chế Đây là sản phẩm bán lắp ghép, thể hiện các tính năng vượt trội như: Khả năng thi công nhanh và không cần ván khuôn, cách âm, cách nhiệt và đặc biệt là thân thiện với môi trường

Cốp pha hay còn gọi là khuôn đúc bê tông là một thiết bị thi công xây dựng, dùng để chế tạo nên kết cấu bê tông và bê tông cốt thép Trong dự án của công ty, cốp pha cột định hình được sử dụng như một giải pháp thay thế hữu hiệu cốp pha panel Giá thành của cốp pha định hình rẻ hơn từ 30% - 50% so với cốp pha panel, vì vậy đáp ứng được yêu cầu tiết kiệm chi phí trong thi công công trình Với hệ xương đỡ dưới tấm cốp pha làm bằng thép, tạo cho tấm cốp pha định hình rất cứng cáp khi đổ trụ hoặc đổ tường vây

Có thể tái sử dụng được nhiều lần với độ chính xác cao, an toàn, đa dạng về kích thước, tăng chất lượng về bề mặt sàn, cột, khả năng chịu được lực lớn, khung được làm chắc chắn nên khó bị phá hủy, có thể giảm thiểu bớt thời gian xây dựng

Hòa theo xu hướng của thế giới, Việt Nam cũng tham gia những sự kiện chính trị lớn mở ra những con đường phát triển tương lai nhưng vẫn luôn đi kèm những thách thức không dễ dàng Mới đây nhất, vào ngày 05/10/2015, Việt Nam đã chính thức tham gia Hiệp định Đối tác Thương mại Xuyên Thái Bình Dương (TPP) Khi hòa nhập vào môi trường toàn cầu, luồng sóng đầu tư sẽ tác động mạnh mẽ đến thị trường hàng hóa, dịch vụ của Việt Nam kể cả lĩnh vực đầu tư bất động sản Đặc biệt, Bà Rịa – Vũng Tàu (BRVT) là địa bàn thuận lợi cho việc phát triển Bất động sản Bà Rịa – Vũng Tàu thuộc vùng kinh tế trọng điểm miền Nam với các ngành mũi nhọn: dầu khí, du lịch, công nghiệp nặng (điện, thép, phân bón), 8 khu công nghiệp (Đông Xuyên, Phú Mỹ 1 & 2,

Phân tích Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu 34 3.3 Phân tích ảnh hưởng môi trường bên trong 35 3.3.1 Năng lực tài chính của Công ty

Sau khi tham khảo các ý kiến của các chuyên gia, em xác định 10 yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh của Công ty và đã xây dựng được ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) của của Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu như sau:

Bảng 3.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty Cổ phần

Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu

STT Các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến

Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu có tiềm năng lớn phát triển kinh doanh BĐS 0,1051 2 0,2102

Nhu cầu BĐS ở Bà Rịa – Vũng Tàu và các tỉnh lân cận ngày càng cao 0,0974 3 0,2922

3 Chính sách pháp luật của nhà nước và địa phương ổn định 0,0862 3 0,2586

4 Nguồn lao động dồi dào 0,0816 4 0,3264

5 Xu hướng chú trọng chất lượng của khách hang 0,1171 4 0,4683

6 Cạnh tranh trong vấn đề đấu thầu gay gắt 0,0921 1 0,0921

7 Giá vật tư, thiết bị đầu vào thường xuyên biến động 0,0973 3 0,2919

8 Sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trên địa bàn 0,0881 2 0,1762

9 Sự đóng băng của thị trường bất động sản 0,1050 2 0,2101

Theo ma trận EFE trên thì “Xu hướng chú trọng chất lượng của khách hàng” và

“Lãi suất ngân hàng” là hai yếu tố môi trường bên ngoài quan trọng nhất ảnh hưởng đến

Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa - Vũng Tàu, với mức độ quan trọng lần lượt là 0,1171 và 0,1301 Theo ý kiến của các chuyên gia thì công ty phản ứng với 2 yếu tố này tương đối cao, cho thấy năng lực cạnh tranh của Công ty khá vững mạnh

Tổng điểm quan trọng là 2,5861 (so với mức trung bình là 2,5), điều này cho thấy Công ty có phản ứng tương đối trong việc nỗ lực tận dụng cơ hội và né tránh các mối đe dọa từ bên ngoài

3.3 Phân tích ảnh hưởng môi trường bên trong

3.3.1 Năng lực tài chính của Công ty

Khi mới thành lập Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu (Hodeco) với số vốn được nhà nước giao 354 tỷ đồng, với số vốn được giao rất khiêm tốn như vậy Công ty đã gặp không ít khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh Mặc dù gặp nhiều khó khăn nhưng Công ty luôn cố gắng vừa ổn định vừa đẩy mạnh hoạt sản xuất kinh doanh, tích lũy nguồn vốn, đến nay sau hơn 29 năm Công ty đã nâng số vốn điều lệ lên gấp 3 lần số vốn ban đầu, và đạt 934 tỷ đồng

Theo số liệu, ta thấy quy mô vốn kinh doanh của Công ty tăng dần trong các năm, điều này cho thấy kết quả bước đầu những nỗ lực của Công ty trong việc huy động các nguồn lực tài chính trong và ngoài Công ty

Bảng 3.6: Kết cấu tài sản và nguồn vốn

(Đơn vị tính: Triệu đồng)

I Tài sản lưu động và ĐTNH 1.150.656 6.060.778 3.875.657 Trong đó: Các khoản phải thu 53.784 1.437.335 941.211

II Tài sản cố định và ĐTDH 952.679 1.858.555 2.311.091

II Nguồn vốn chủ sở hữu 1.312.235 1.843.900 2.266.673

3 Nguồn vốn chủ SH khác 7.814 10.989 337.834

Nguồn: Phòng Kế Toán – Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu (Hodeco)

Trong đó phần lớn do Công ty tăng đầu tư cho các dự án, và đầu tư tài sản cố định Năm 2017 và 2018, Công ty tập trung các nguồn lực tăng đầu tư đặc biệt là lĩnh vực đầu tư các dự án bất động sản, bên cạnh đó Công ty đã quan tâm đến công tác thu hồi công nợ, thực hiện các chính sách tài chính một cách năng động, hợp lý, luôn đảm bảo đủ nguồn vốn để phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh

Bảng 3.7 cho thấy nợ phải trả của Công ty chiếm trên 73,5% tổng nguồn vốn vào năm 2017, dẫn tới hệ số nợ tương đối cao 0,73 Tình trạng nợ cao sẽ làm tăng lãi vay từ đó làm giảm kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty, do vậy với các giải pháp hợp lý Công ty đã giảm tỷ lệ nợ vào năm 2018 và tiếp tục giảm vào những năm tiếp theo, nhưng vẫn cân đối đủ nguồn vốn phục vụ sản xuất kinh doanh của toàn Công ty

Bảng 3.7: Một số chỉ tiêu tài chính tổng quát

I Kết cấu tài sản và nguồn vốn

- Tài sản cố định / Tổng tài sản 47,3% 12,7% 21%

-Tài sản lưu động / Tổng tài sản 54,7% 76,5% 62,6%

- Nợ phải trả / Tổng nguồn vốn 37,6% 73,5% 61,9% -Nguồn vốn chủ sở hữu/ Tổng nguồn vốn 62,3% 23,2% 36,6%

II Tình hình tài chính

1 Hệ số nợ/ Tổng nguồn vốn 0,37 0,73 0,61

2 Tỷ suất tự tài trợ tài sản cố định 1,09 0,79 0,56

3 Khả năng thanh toán tổng quát 1,21 1,18 1,15

Nguồn: Phòng Kế Toán – Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu (Hodeco)

Qua những số liệu tài chính ở trên cho chúng ta thấy số nợ phải thu của Công ty cũng tương đối lớn, nhất là năm 2017 quy mô các khoản phải thu chiếm 23,7% tài sản lưu động Tuy tình hình đã được khắc phục dần sau mỗi năm, song số phải thu vẫn còn tương đối cao vào năm 2018, điều này thể hiện những khó khăn tạm thời cho Công ty Tuy nhiên những con số này cũng phản ánh những khó khăn chung của nền kinh tế trong bối cảnh suy thoái toàn cầu Những số liệu tài chính ở bảng sau đây sẽ cho thấy tuy có khó khăn nhưng nhìn chung tình hình tài chính của Hodeco tương đối lành mạnh

Bảng 3.8: Tóm tắt một số chỉ tiêu trên bảng cân đối kế toán từ năm 2016 - 2018 ĐVT: Triệu đồng

CHỈ TIÊU Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

2 Tài sản cố định 952.679 1.858.555 2.311.091 Trong đó: TSCĐ(giá trị còn lại) 66.586 491.708 486.318

2 Nguồn vốn chủ sở hữu 1.312.235 1.843.900 2.266.673

Nguồn: Phòng Kế Toán – Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu (Hodeco)

Phân tích số liệu trên cho thấy tình hình tài chính của Công ty Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu tương đối lành mạnh Tuy nhiên phải thừa nhận cơ cấu vốn còn nhỏ so với nhu cầu và quy mô đầu tư sản xuất kinh doanh của Công ty, để đảm bảo mục tiêu chiến lược kinh doanh trong giai đoạn đến 2025, vấn đề đảm bảo nguồn lực tài chính đủ mạnh cho duy trì năng lực sản xuất và nâng cao sức cạnh tranh của Công ty là một vấn đề cần có kế hoạch và các giải pháp cụ thể

3.3.2 Năng lực về nguồn nhân lực

Kể từ khi thành lập tới nay, trong quá trình đổi mới và ổn định tổ chức, Công ty

Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu luôn quan tâm đến nguồn nhân lực bởi đây là nguồn gốc của sự thành công Thế mạnh nguồn nhân lực của Công ty là các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật và công nhân có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực Quản lý đầu tư, thi công nhà cao tầng đặc biệt là Quản lý vận hành sau đầu tư đối với các khu đô thị mới, các khu chung cư cao tầng

Bảng 3.9: Cơ cấu lao động theo trình độ

STT Cán bộ công nhân viên Số lượng Tỷ lệ % theo cấp bậc

Cán bộ quản lý và kỹ thuật 59 9,2

Trên đại học 41 6,4 Đại học 133 20,8

Nguồn: Phòng Nhân sự - Công ty CP Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu

Về trình độ có 41 người có trình độ trên đại học, chiếm 6,4%, trình độ đại học và cao đẳng là 169 người, chiếm 26,5% Số lao động đã qua đào tạo trung cấp và công nhân kỹ thuật là 369 người, chiếm 57,9% Các tỷ lệ trên còn thấp so với tổng số lao động, đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý, và đội ngũ cán bộ nghiên cứu khoa học, có tỷ lệ thấp hơn nhiều so với yêu cầu công việc Hàng năm Công ty đều có chế độ khuyến khích học tập nâng cao trình độ chuyên môn tùy điều kiện từng đơn vị theo định hướng chung về nhân lực của Công ty Công ty đã mạnh dạn đưa một số cán bộ đi tham quan học hỏi kinh nghiệm sản xuất ở nước ngoài, tổ chức các lớp đào tạo tại trường trung cấp kỹ thuật nghề nhằm nâng cao tay nghề và nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên Đứng trước tình hình và những nhiệm vụ cấp bách phải hoàn thành Công ty đã bố trí lực lượng cán bộ công nhân kỹ thuật đủ để làm nòng cốt trên các công trình đồng thời kết hợp lực lượng lao động tại chỗ của địa phương để kịp thời phục vụ thi công những giai đoạn căng thẳng

Nhìn chung, nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu còn thiếu hụt rất nhiều cả về số lượng và chất lượng, do vậy trong thời gian tới Công ty cần có kế hoạch cụ thể về chiến lược tuyển dụng, đào tạo, đào tạo lại nguồn nhân lực trong toàn Công ty nhằm đáp ứng được yêu cầu thực tế sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn hiện nay và giai đoạn tới

3.3.3 Năng lực quản lý và điều hành

Sự khác biệt giữa năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp chính là ở tầm tổ chức, quản lý của người điều hành, ngoài kinh nghiệm và kiến thức cần phải có đào tạo bài bản về chuyên môn Chúng ta đều hiểu rõ năng lực tổ chức, quản lý thấp kém sẽ chỉ đem lại kết quả tương đương như vậy, ngược lại năng lực quản lý tốt sẽ dẫn đến kết quả tăng trưởng tốt hơn tạo môi trường làm việc rất linh hoạt, khích lệ tinh thần của đội ngũ lao động, tạo phương thức làm việc nhạy bén và khôn ngoan

Tổ chức quản lý tốt trước hết phải áp dụng quản lý hiện đại đã được doanh nghiệp của nhiều nước áp dụng thành công như phương pháp quản lý theo tình huống, quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo chất lượng ISO Bản thân Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu đã tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho chính mình Muốn có cán bộ quản lý giỏi, thì ngoài chính sách đãi ngộ, Hodeco đã định hình rõ triết lý dùng người, phải trao quyền chủ động cho cán bộ và phải thiết lập cơ cấu tổ chức đủ linh hoạt, thích nghi với sự thay đổi

Là một doanh nghiệp đã được niêm yết, Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu (Hodeco) luôn chú trọng công tác cải tiến bộ máy quản lý, tổ chức sản xuất, áp dụng phương pháp quản lý khoa học hiện đại để đạt được hiệu quả cao Phong cách quản lý của Hodeco thực hiện theo mô hình chức năng với các Trung tâm, phòng ban Tất cả các hoạch định, tổ chức, thực hiện và kiểm tra đều được qui định rõ ràng bằng văn bản và được thực hiện rất chặt chẽ

Phân tích Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong của Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu

Qua trao đổi, tham khảo ý kiến, em đã xác định 10 yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh của Công ty và đã xây dựng được ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE) của Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu như sau:

Bảng 3.11: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Công ty Cổ phần

Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu

STT Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến Công ty

1 Nguồn tài sản và sức mạnh tài chính lớn mạnh 0,2342 2 0,4684

2 Giá trị sản lượng và thu nhập bình quân luôn tăng 0,0205 3 0,0615

3 Thương hiệu công ty phát triển 0,1882 3 0,5645

4 Hệ thống phân phối rộng lớn 0,0734 2 0,1468

5 Quan hệ tốt với các nhà cung cấp, cơ quan địa phương

6 Khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng chưa được quan tâm

7 Công ty chưa có bộ phận marketing bán hàng 0,1583 4 0,6332

8 Hoạt động tiếp thị, quảng cáo sản phẩm còn kém 0,0232 3 0,0697

9 Máy móc thiết bị thi công hầu hết thuộc các thế hệ cũ

10 Chương trình đào tạo chưa đáp ứng yêu cầu 0,0632 4 0,2528

Theo ma trận IFE trên thì “Nguồn tài sản và sức mạnh tài chính lớn mạnh” và

“Thương hiệu công ty phát triển” là hai yếu tố môi trường nội bộ quan trọng nhất ảnh hưởng đến Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa - Vũng Tàu, với mức độ quan trọng lần lượt bằng 0,2342 và 0,1882 Theo ý kiến của các chuyên gia thì công ty phản ứng với 2 yếu tố này tương đối cao, cho thấy năng lực cạnh tranh của công ty khá vững mạnh

Tổng điểm quan trọng là 2,6749 (so với mức trung bình là 2,5), điều này cho thấy công ty có phản ứng tương đối trong việc nỗ lực tận dụng các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu ở mức tương đối cao.

Phân tích ma trận SWOT đối với Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu

Hiện nay, tình hình cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng ngày càng gay gắt hơn, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp, phải phát huy mọi nguồn lực cần thiết cho công ty Từ đó, doanh nghiệp hoặc công ty xây dựng đề ra chiến lược kinh doanh phù hợp với sự phát triển kinh tế và xã hội

Như vậy, việc phân tích SWOT áp dụng cho Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu là điều cần thiết, nhằm xác định được những thuận lợi và khó khăn, cơ hội, thách thức của công ty cần phải đối mặt là những vấn đề nào

Bảng 3.12: Phân tích ma trận SWOT

Ma trận SWOT Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)

1 Nguồn tài sản và sức mạnh tài chính lớn mạnh

2 Giá trị sản lượng và thu nhập bình quân luôn tăng

1 Khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng chưa được quan tâm

2 Công ty chưa có bộ phận marketing bán hàng

3 Vốn của Công ty đã phát huy hiệu quả tối đa

4 Thương hiệu công ty phát triển mạnh

5 Hệ thống phân phối rộng lớn

6 Đội ngũ quản lý và CBCNV hung hậu, Công ty chú trọng, quan tâm đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

7 Quan hệ tốt với các nhà cung cấp, cơ quan địa phương

3 Hoạt động tiếp thị, quảng cáo sản phẩm còn kém

4 Máy móc thiết bị thi công hầu hết thuộc các thế hệ cũ

5 Chương trình đào tạo chưa đáp ứng yêu cầu

6 Một bộ phận lao động chưa ngang tầm với yêu cầu.

Cơ hội (O) Chiến lược SO Chiến lược WO

Rịa – Vũng Tàu và các tỉnh lân cận ngày càng cao

2 Chính sách pháp luật của nhà nước và địa phương ổn định

3 Nguồn lao động dồi giào

1 Công ty biết nâng cao uy tín và phát triển thương hiệu (S4,5,6,7+O1,2,3)

2 Đề ra chiến lược phát triển thị trường tiềm năng như khu vực Tp

HCM và các tỉnh lân cận (S1,2,3,4,5,6,7 + O1,2,3)

3.Tập trung nâng cao, phát huy tình hình tài chính (S1,2,3,7 + O2)

1 Cải thiện công tác marketing (W1,2,3+O1,2,3)

2 Hoàn thiện công tác đào tạo, phát tiển nguồn nhân lực (W5,6+O3).

Thách thức (T) Chiến lược ST Chiến lược WT

1 Cạnh tranh trong vấn đề đấu thầu gay gắt

2 Giá vật tư, thiết bị đầu vào thường xuyên biến động

1.Phát huy chất lượng công trình và tiến độ thi công, tạo niềm tin đối với thị trường xây dựng (S4,6,7+T1,2,3)

2 Đề xuất những sáng kiến hay, có thể áp dụng cho công ty, khắc phục các nhược điểm bất lợi, trao đổi, rút

1 Nâng cao nguồn nhân lực có chuyên môn hóa cao (W5,6+T1,3)

2 Thành lập phòng marketing, phát huy vai trò trong vấn đề cạnh tranh (W1,2,3,5,6 + T1,3)

3 Sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trên địa bàn kinh nghiệm làm hồ sơ thầu (S6+T1,3)

3 Nâng cao năng lực tiếp thị bán hàng (W1,2+T3)

4 Đầu tư thiết bị và phát triển công nghệ (W4+T1,3)

Qua phân tích, ta xác định được những giải pháp cần đưa ra như sau:

- Phát triển nguồn nhân lực

- Đầu tư thiết bị và phát triển công nghệ

- Nâng cao năng lực tiếp thị bán hàng

- Phát huy chất lượng công trình và tiến độ thi công, tạo niềm tin đối với thị trường xây dựng

Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu bằng công cụ Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Để phân tích và đánh giá chiến lược của Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu, tác giả đã sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh với phương pháp phỏng vấn chuyên gia gồm các chuyên gia là lãnh đạo trưởng, phó phòng công ty xây dựng, các chuyên viên công tác tại Sở Xây dựng tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu và Trung tâm quy hoạch và kiểm định xây dựng tỉnh Bà Rịa – Vũng T àu

Hiện tại tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu có khoảng hơn 200 Công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng Tuy nhiên, tác giả chỉ chọn ra 2 Công ty có quy mô khá tương đồng với Công ty Cổ phần phát triển nhà Bà Rịa – Vũng Tàu để so sánh, đó là Công ty cổ phần Sơn Thịnh và Công ty cổ phần đầu tư kinh doanh địa ốc Hưng Thịnh Những chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá bao gồm: Danh tiếng thương hiệu; Chất lượng sản phẩm; Năng lực quản lý và điều hành; Tốc độ tăng trưởng thị phần; Khả năng tài chính; Thị phần của doanh nghiệp; Năng lực về nguồn nhân lực; Thông tin trong việc đấu thầu; Giá gói thầu; Hoạt động Marketing

Bảng 3.13: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty Cổ phần Phát triển

Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu (Hodeco)

Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh

Công ty Hodeco Đối thủ 1

Công ty Hưng Thịnh Đối thủ 2

Phân loại Điểm quan trọng

Phân loại Điểm quan trọng

Phân loại Điểm quan trọng

3 Năng lực quản lý và điều hành 0,10 3,8 0,38 3,3 0,33 2,5 0,25

4 Tốc độ tăng trưởng thị phần 0,10 3,5 0,35 3,4 0,34 3,0 0,30

6 Thị phần của doanh nghiệp 0,08 3,6 0,29 3,1 0,25 2,9 0,23

7 Năng lực về nguồn nhân lực 0,07 3,7 0,26 3,3 0,23 3,1 0,22

8 Thông tin trong việc đấu thầu 0,10 3,0 0,30 2,9 0,29 2,5 0,25

Nguồn: Từ kết quả điều tra của tác giả

Qua bảng tống kết về ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa - Vũng Tàu và các đối thủ cạnh tranh chính của công ty thì ta có thể rút ra được những nhận xét như sau:

Tổng điểm mà các chuyên gia đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa - Vũng Tàu là 3,37 Điểm số này cao hơn so với Công ty cổ phần Sơn Thịnh và Công ty cổ phần đầu tư kinh doanh địa ốc Hưng Thịnh

Các chỉ tiêu được chuyên gia đánh giá là quan trọng trong việc cạnh tranh của các Công ty tại tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu: danh tiếng thương hiệu, khả năng tài chính, khả năng nắm bắt thông tin thị trường, chất lượng sản phẩm, năng lực quản lý và điều hành, tốc độ tăng trưởng thị phần và Năng lực về nguồn nhân lực Trong các chỉ tiêu này thì Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa - Vũng Tàu rất mạnh về danh tiếng thương hiệu, chất lượng sản phẩm, năng lực quản lý và điều hành Nhưng không mạnh về khả năng nắm bắt thông tin thị trường, tốc độ tăng trưởng thị phần và hoạt động marketing

Các chỉ tiêu còn lại tuy không quan trọng nhiều nhưng vẫn góp phần vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa - Vũng Tàu Trong đó phải kể đến thị phần của Công ty được các chuyên gia đánh giá khá cao, còn chất lượng và độ đa dạng của sản phẩm của công ty chỉ ở mức bình thường

Công ty cổ phần đầu tư kinh doanh địa ốc Hưng Thịnh cũng đạt điểm số cao và rất mạnh về trình độ lao động và danh tiếng thương hiệu Nhưng khả năng cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, tốc độ tăng trưởng thị phần, cũng như chất lượng và độ đa dạng của sản phẩm; năng lực quản lý và điều hành chỉ ở mức bình thường Có thể nói Công ty cổ phần đầu tư kinh doanh địa ốc Hưng Thịnh là một đối thủ cạnh tranh rất mạnh của Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa - Vũng Tàu hiện nay

Còn Công ty cổ phần Sơn Thịnh thì các chỉ tiêu được các chuyên gia đánh giá là chỉ ở mức bình thường và rất yếu, đặc biệt là rất yếu về năng lực tài chính Do đó, có thể kết luận rằng Công ty cổ phần Sơn Thịnh chỉ là đối thủ cạnh tranh ở mức không đáng quan ngại so với Công ty cổ phần đầu tư kinh doanh địa ốc Hưng Thịnh.

Ma trận Boston (BCG)

Bảng 3.14 Ma trận Boston (BCG)

Doanh số ( tỷ) Doanh số top 3

Số đối thủ Thị phần tương đối Tăng trưởng thị trường

C Các dịch vụ du lịch

D Sửa chữa bảo dưỡng thang máy

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Hình 3.4: Ma trận Boston (BCG)

Từ phân tích của ma trận BCG ta thấy 2 nghành nghề: Kinh doanh vật liệu xây dựng và kinh doanh các dịch vụ du lịch nằm ở ô ngôi sao, tuy 2 nghành nghề này có nhiều đối thủ cạnh tranh gay gắt nhưng vẫn có khả năng sinh lời cao, vì vậy công ty cần cân nhắc đầu tư và mở rộng quy mô thị phần cho nghành nghề này Đối với nghành bất động sản năm 2016-2017 tăng trưởng rất nhanh, tuy nhiên sang

2018 tốc độ tăng trưởng giảm (ô con chó), công ty can xem xét lại một số nguyên nhân như: giá cả, chi phí, tốc độ thi công, khả năng marketing…để có chiến lượt phù hợp

Riêng nghành sữa chữa và bảo dưỡng thang máy, tuy mới nhưng có tiềm năng sinh lời (ô ngôi sao) vì vậy công ty có thể cân nhắc vốn để đầu tư thêm cho SBU này.

Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM)

Từ những phân tích của các ma trận trên ta rút ra được 3 chiến lược thay thế và tiếp tục được phân tích dưới ma trận SQPM

Bảng 3.15 Ma trận hoạch định chiến lược

Các yếu tố quan trọng

Các chiến lược thay thế

Cơ sở hấp dẫn Phân loại

Phát huy chất lượng công trình và tiến độ thi công, tạo niềm tin đối với thị trường xây dựng

Thành lập phòng marketing, phát huy vai trò trong vấn đề cạnh tranh

Nâng cao nguồn nhân lực có chuyên môn hóa cao

Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến Công ty

AS TAS AS TAS AS TAS

- Hiện nay các công trình xây dựng căn hộ, nhà ở đang cạnh tranh gay gắt giữa các công ty, để các sản phẩm bất động sản của HODECO đến khách hàng nhanh nhất cần chú ý về chất lượng xây dựng, mãu mã và đặt biệt là tiến trình thi công phải kịp tiến độ, tạo dựng niềm tin cho khách hàng

- Hiện tại, công ty chưa có bộ phận marketing bán hàng riêng biệt , Nếu phòng marketing được thành lập sẽ tác động tích cực đến vấn đề cạnh tranh nói chung và công tác đấu thầu Nguồn tài sản và sức mạnh tài chính lớn mạnh

Giá trị sản lượng và thu nhập bình quân luôn tăng

Thương hiệu công ty phát triển

Hệ thống phân phối rộng lớn 2 3 6 4 8 2 4

Quan hệ tốt với các nhà cung cấp, cơ quan địa phương

Khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng chưa được quan tâm 3 3 9 4 12 2 6

Công ty chưa có bộ phận marketing bán hàng

Hoạt động tiếp thị, quảng cáo sản phẩm còn kém

Máy móc thiết bị thi công hầu hết thuộc các thế hệ cũ

Chương trình đào tạo chưa đáp ứng yêu cầu

Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến Công ty

Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu có tiềm năng lớn phát triển kinh doanh BĐS

3 1 3 3 9 1 3 nói riêng của công ty như:

+nghiên cứu thông tin về đối thủ cạnh tranh

+ Phối hợp hoạt động của các phòng ban của công ty + Giải quyết khiếu nại của khách hàng -Nguồn nhân lực là tài sản quý báu nhất, quan trọng nhất trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, nguồn nhân lực đó phải là những con người có tri thức, sáng tạo, đầy nhiệt huyết, tận tâm, và có trách nhiệm cho việc đạt tới tầm nhìn, sứ mạng của doanh nghiệp Mặc dù có lực lượng nhân lực trình độ cao vẫn còn chưa đủ về số lượng và chất lượng so với nhu cầu của công việc thực tại của công ty

Nhu cầu BĐS ở Bà Rịa –

Vũng Tàu và các tỉnh lân cận ngày càng cao

Chính sách pháp luật của nhà nước và địa phương ổn định

Nguồn lao động dồi dào

Xu hướng chú trọng chất lượng của khách hàng

Cạnh tranh trong vấn đề đấu thầu gay gắt

Giá vật tư, thiết bị đầu vào thường xuyên biến động

Sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trên địa bàn

Sự đóng băng của thị trường bất động sản 3 4 12 3 9 2 6

Từ các phân tích ở các ma trận trên ta rút 3 chiến lược đó là: Phát huy chất lượng công trình và tiến độ thi công, tạo niềm tin đối với thị trường xây dựng Thành lập phòng marketing, phát huy vai trò trong vấn đề cạnh tranh Nâng cao nguồn nhân lực có chuyên môn hóa cao Sau khi sử dụng ma trận SQPM, ta thấy số điểm của chiến lược thành lập phòng marketing, phát huy vai trò trong vấn đề cạnh tranh là 155 cao hơn số điểm hấp dẫn của 2 chiến lược còn lại Điều này chứng tỏ trước mắt công ty cần sử dụng chiến lược thành lập phòng marketing, phát huy vai trò trong vấn đề cạnh tranh.

Đánh giá chung thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu

3.9.1 Các thành tựu đạt được

Qua quá trình phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu (Hodeco), tác giả nhận thấy những năng lực đáp ứng tiêu chí VRIN (Có giá trị – Hiếm – Khó bắt chước – Khó thay thế) mà Hodeco có nhưng các đối thủ không có

Năng lực cạnh tranh của Hodeco được đánh giá là khá vững vàng trên thị trường trong nước Nó thể hiện trên tất cả các mặt hoạt động của toàn Công ty trong suốt quá trình trưởng thành và phát triển và Hodeco sẽ ngày càng được khẳng định hơn trong các thị trường trên, khẳng định được vị thế tầm cỡ của Hodeco trong giai đoạn hội nhập của Việt Nam, thể hiện ở những điểm sau:

- Giá trị sản xuất kinh doanh: Giá trị sản lượng và thu nhập bình quân của CBCNV và LĐ năm sau luôn cao hơn năm trước Với năng lực và khả năng tài chính hiện có, Hodeco đã bắt đầu chuẩn bị các điều kiện cần thiết để hình thành cơ cấu một tập đoàn xây dựng

- Việc đầu tư các trang thiết bị và tăng vốn của Công ty đã phát huy hiệu quả tối đa, thông qua đó Công ty đã giành được cơ hội thực hiện các hợp đồng lớn của các Nhà thầu trong nước Công tác đào tạo đáp ứng kịp thời cho yêu cầu phát triển của Công ty và của đất nước

- Công tác tư vấn đã tăng cường khả năng hoạt động, tự đảm nhận lập dự án, thiết kế công nghệ, hồ sơ mời thầu cho các công trình lớn

- Với phương châm “Khách hàng là trọng tâm” luôn cố gắng để đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao của khách hàng

- Công ty chủ trương kinh doanh trên cơ sở thúc đẩy sự sáng tạo của tập thể CBCNV, trung thành với mục tiêu trở thành Công ty dẫn đầu trên thị trường thông qua chất lượng công trình, dự án

- Hodeco đã thực thi triết lý “Con người là nhân tố quan trọng nhất quyết định sự thành công” và đặc biệt quan tâm đến việc chăm lo, đào tạo và phát triển đội ngũ lao động

- Xuất phát từ việc đánh giá chính xác tầm quan trọng đặc biệt của nhân tố con người, Hodeco đặc biệt quan tâm đến việc đầu tư vào đội ngũ CBCNV Công ty đang có một đội ngũ CBCNV hùng hậu, chuyên nghiệp, giỏi về chuyên môn nghiệp vụ và năng động nhất trên thị trường xây dựng

- Nguồn tài sản và sức mạnh tài chính lớn mạnh

- Quy trình xây dựng căn hộ khép kín là một trong những nguồn lực tạo giá trị khách hàng của Công ty

- Hệ thống phân phối rộng lớn, phủ sóng thành tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu và lấn sang thị trường thành phố Hồ Chí Minh

- Thương hiệu Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu (Hodeco) được khách hàng đánh giá rất cao về mức độ phổ biến đã tạo sự nhận biết đến khách hàng khi tiếp cận sản phẩm bất động sản Hodeco

- Mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp, các cơ quan chức năng địa phương

3.9.2 Các mặt còn hạn chế

Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, thì Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu vẫn còn có những vấn đề còn tồn tại ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Hodeco Cụ thể là:

- Trình độ một bộ phận lao động chưa ngang tầm yêu cầu nhiệm vụ sản xuất trong giai đoạn cạnh tranh và hội nhập

- Đánh giá nhân sự, sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng chưa hiệu quả; các chương trình đào tạo chưa xuất phát từ yêu cầu của mạng lưới, yêu cầu kinh doanh

- Về hoạt động marketing và chính sách giá cả chưa mềm dẻo, tính linh hoạt trước các đối thủ cạnh

- Các hoạt động quảng bá và khai thác thị trường chưa tương xứng với quy mô của Công ty Các sản phẩm mới có giá trị gia tăng cao còn chiếm tỷ trọng nhỏ, chưa khai thác hết năng lực hiện có của Công ty Công tác triển khai các dự án mới còn chậm so với thời cơ thị trường

- Các hoạt động nghiên cứu về khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng chưa được quan tâm đúng mức làm ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược và kế hoạch phát triển của Công ty

- Công ty chưa có bộ phận marketing bán hàng riêng biệt nên hoạt động tiếp thị, quảng cáo sản phẩm còn kém

+ Nhà mẫu đơn điệu, kém hấp dẫn

+ Chưa tuyển dụng được nhiều người tài

+ Sự cống hiến cho công việc của nhân viên chưa được phát huy đồng bộ trong công ty

- Máy móc thiết bị của công ty hầu hết thuộc các thế hệ cũ, trình độ công nghệ thấp do vậy gây nhiều khó khăn trong việc đảm bảo chất lượng và tiến độ thi công các dự án, công trình xây dựng

Qua nội dung chương 3, dựa trên khung cơ sở lý thuyết trình bày trong chương

2, em đã phân tích thực trạng môi trường tổng quát, môi trường ngành và môi trường cạnh tranh của ngành bất động sản Đồng thời em cũng đã phân tích thực trạng môi trường nội bộ cũng như nguồn lực của Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu Bằng các công cụ đánh giá thông qua các ma trận, em đã phân tích thực trạng về chiến lược kinh doanh của công ty, nêu ra được những thành tựu, cũng như các mặt hạn chế hiện tại của công ty Đây chính là cơ sở để chương tiếp em có thể đưa ra những giải pháp cho các chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu (Hodeco) 56 1.Thành lập phòng marketing

4.1.1.Thành lập phòng marketing a Cơ sở giải pháp

Trong cơ chế thị trường, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững thì trước hết cần phải có thị trường ổn định, đảm bảo công ăn việc làm Năm 2018 và thời gian sắp đến, công ty có nhiều thách thức, cạnh tranh ở thị trường xây dựng rộng lớn Điều đó cần phải có sự định hướng đúng đắn, tập trung chỉ đạo, mở rộng thị trường, ngành nghề liên doanh Đồng thời phải luôn chủ động sáng tạo, đổi mới phương thức hoạt động đáp ứng nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách hàng

Hiện tại, công ty chưa có bộ phận marketing bán hàng riêng biệt, công việc này do phòng kinh doanh đảm trách, nhân sự cho công tác marketing bán hàng kiêm nhiệm chưa chuyên môn hóa nên hiệu quả còn thấp Vì thế, việc thành lập phòng marketing là điều cần thiết trong giai đoạn hiện nay b Nội dung và biện pháp thực hiện i) Xây dựng mô hình quản lý của phòng:

Hình 4.1: Sơ đồ cơ cấu mô hình quản lý của phòng marketing (đề xuất)

Phân tích nhiệm vụ của các cán bộ sẽ phân công cụ thể như sau:

- Trưởng phòng (01 người): Có nhiệm vụ phụ trách chung và trực tiếp tham gia việc hoạch định chiến lược của công ty Tham mưu cho ban giám đốc về chiến lược kinh

NV NC thị trường doanh Phân tích những đối thủ cạnh tranh Yêu cầu chuyên ngành: Quản trị kinh doanh, Kinh nghiệm trên 05 năm, tuyển dụng mới

- Nhân viên nghiên cứu thị trường (01 người): Có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường và hoạch định chiến lược, bao gồm các công việc chủ yếu như: Tìm kiếm thông tin về công trình cần đấu thầu, thu thập và xử lý thông tin về thị trường cũng như các đối thủ cạnh tranh, xây dựng chiến lược tranh thầu, thực hiện các giải pháp Marketing, thông tin quảng cáo Yêu cầu chuyên ngành Marketing tổng hợp, tuyển dụng mới

- Nhân viên thu hồi vốn (01 người): Có nhiệm vụ quan hệ các đối tác, chủ đầu tư… nhằm giúp công ty giải quyết công tác thu hồi vốn một cách thuận lợi Tạo nguồn vốn lưu động cho công ty phát triển Ngoài ra, nhân viên này có thể nhận các công việc của phòng kỹ thuật giao cho như: Đọc bản vẽ và bóc tách khối lượng, xây dựng biện pháp thi công, đề xuất các giải pháp kỹ thuật Yêu cầu chuyên ngành Kỹ sư xây dựng, kinh nghiệm vị trí tương đương trên 04 năm Điều chuyển từ phòng kỹ thuật qua phòng marketing

- Nhân viên quan hệ doanh nghiệp (01 người): Có nhiệm vụ xây dựng các mối quan hệ đối với các chủ đầu tư, ngân hàng… đồng thời, xây dựng chiến lược tranh thầu, thực hiện các giải pháp Marketing, thông tin quảng cáo Yêu cầu chuyên ngành quản trị kinh doanh, tuyển dụng mới

- Nhân viên theo dõi, tổng hợp: Có nhiệm vụ theo dõi tình hình hoạt động của công ty Tổng hợp báo cáo hàng tháng, hàng quý cho ban giám đốc, quản lý hồ sơ, dữ liệu của phòng Yêu cầu chuyên ngành cao đẳng quản trị kinh doanh, tuyển dụng mới

Việc bố trí nhân sự cho phòng marketing trước hết phải căn cứ vào số cán bộ công nhân viên hiện có đang tham gia vào thực hiện công tác tại công ty ii) Xây dựng chi phí hoạt động cho phòng:

- Để tạo điều kiện cho phòng marketing hoạt động có hiệu quả Công ty cần trang bị cho phòng các thiết bị phục vụ công việc như:

+ 05 bộ máy vi tính bàn:

CPU Dell Optiplex 7010 I7 3770 3.4Ghz, up to 3.9 8Mb Cache ; Ram 4Gb ; HDD 500GB; DVD; USB 3.0; VGA: HD 1Gb Onboard; Màn hình Dell 19 inch Wide; Chuột + bàn phím

+ 05 máy A4 loại: loại LBP2900 canon

+ 01 máy in màu A3:loại Epson L1300

+ 03 điện thoại bàn (mạng nội bộ):Panasonic KX-TS500

- Căn cứ vào thực trạng hoạt động của công ty, nhu cầu công tác và hiệu quả của phòng marketing của công ty, phát triển hiệu quả thì em lập bảng khái toán về nhân lực và các thiết bị (Bảng 1, Phụ lục 2) bao gồm chi phí xây dựng và chi phí lương cho nhân sự của phòng marketing là cơ sở để công ty tham mưu, lấy ý kiến của ban Tổng giám đốc công ty về việc thành lập phòng

Qua bảng khái toán, khi vận hành của phòng marketing trong lần đầu thành lập thì mất chi phí khoảng 105.500.000 đồng Như vậy, công ty hoàn toàn có thể thực hiện được và lợi ích của công ty sẽ tăng nhiều lần so với trước nếu bộ máy này phát huy hết vai trò và chức năng theo quy chế của công ty quy định c Kết quả dự kiến

Khi phòng marketing được thành lập sẽ phát huy được vai trò trong việc giải quyết được một số công tác như sau:

- Giảm tải khối lượng công việc, gây áp lực cho phòng kỹ thuật thông qua những công tác gắn liền với chuyên môn marketing hơn Khắc phục những vấn đề tồn tại của công ty từ trước tới thời điểm hiện tại

- Là một phòng ban chuyên tham mưu, đề xuất các kế hoạch chiến lược trong kinh doanh Đề xuất xây dựng, mô hình quản lý Từ đó, nâng cao sức mạnh, và hiệu quả hoạt động của công ty

- Nếu phòng marketing phát huy hiệu quả thì sẽ tác động tích cực đến vấn đề cạnh tranh nói chung và công tác đấu thầu nói riêng của công ty như:

+ Mở rộng hoạt động Marketing, nghiên cứu thông tin về đối thủ cạnh tranh, về các dự án mới, nguồn nguyên vật liệu, phương pháp kỹ thuật thi công tiên tiến và hiện đại nhằm tìm kiếm giải pháp tối ưu cho công ty

+ Phối hợp hoạt động của các phòng ban của công ty để có thể nhận biết được các biến động có thể gặp phải trên thị trường Qua đó có biện pháp kịp thời đối phó một cách chủ động có hiệu quả

Kiến nghị với cơ quan nhà nước

Nhà nước cần phải hoàn thiện các văn bản pháp luật liên quan đến hoạt động xây dựng, kinh doanh BĐS, cần phải đơn giản hóa các thủ tục về đầu tư dự án, hoàn thiện sửa đổi luật đất đai, luật kinh doanh BĐS Các chính sách của Nhà nước cần phải được công khai, minh bạch, tránh chống chéo và phải được ban hành kịp thời

Hiện nay, mặc dù nhà nước ta đã có nhiều văn bản quy phạm pháp luật về hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, kinh doanh BĐS Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số vướng mắc trong quá trình tham gia hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, kinh doanh BĐS Do đó, cần phải tăng cường quản lý nhà nước về lĩnh vực xây dựng, kinh doanh BĐS nhằm tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh

Cần tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp tiếp cận các nguồn vốn dễ dàng, đề nghị có chính sách cho vay với lãi suất thấp để doanh nghiệp có thể chủ động trong nguồn vốn Ngoài ra, nhà nước cần có chính sách kích cầu nhằm thúc đẩy hoạt động sản xuất phát triển, tạo niềm tin cho nhà đầu tư

Thành lập các tổ chuyên môn chuyên nghiệp của Sở Xây dựng đến từng địa phương, kiểm tra hồ sơ, chất lượng công trình của các đơn vị tư vấn từ lúc lập hồ sơ thiết kế cho đến khi nghiệm thu đưa vào sử dụng

Từ các giải pháp, các quan điểm phát triển, các mục tiêu phát triển định hướng cho chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu (Hodeco) đến năm 2025 trên Căn cứ vào những phân tích thực trạng của Chương 3, Chương 4 em đã đưa ra những giải pháp dựa trên kết quả phân tích các yếu tố cấu thành và tác động chiến lược kinh doanh của công ty, nó mang tính khả thi rất cao và có ý nghĩa rất quan trọng để nhằm mục đích hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Công ty Chính vì vậy, những giải pháp này cần phải được thực hiện, được kiểm soát và điều chỉnh một cách hiệu quả

Với sự hạn chế về quỹ đất ở Việt Nam nói chung và tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu nói riêng, đặc biệt là với tình trạng ô nhiễm về môi trường sống như hiện nay, bài toán về căn hộ chung cư đang là giải pháp được ưa chuộng, đặc biệt đối với những gia đình trẻ

Từ một doanh nghiệp nhà nước, với những ưu thế nỗi bật, qua phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Hodeco năm 2016,2017,2018 và những giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty, ta thấy rõ:

Thứ nhất: Là một doanh nghiệp hoạt động trong hai lĩnh vực chính là xây dựng và kinh doanh bất động sản, Công ty đã năng động sáng tạo để vượt qua những khó khăn trong giai đoạn đầu khi mới thành lập, sau hơn 29 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty kịp thời có những quyết sách đúng đắn củng cố năng lực cạnh tranh để tự đứng vững trong thị trường Từng bước đi lên khẳng định thương hiệu của mình và trở thành một trong những Công ty lớn, vững mạnh trong lĩnh vực xây dựng nhà ở và và hạ tầng đô thị ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu Điều đó được thể hiện ở các dự án, các công trình do Công ty đã và đang tham gia triển khai thực hiện Thương hiệu Hodecoco đã dần khẳng định và được nhiều người biết đến

Thứ hai: Bên cạnh những kết quả đã đạt được, Công ty vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục như máy móc thiết bị chưa đồng bộ và hiện đại, nguồn nhân lực cần phải bổ sung và đào tạo lại, cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý vẫn đang ở giai đoạn ổn định và hoàn thiện có tác động ít nhiều đến hiệu quả hoạt động chung của Công ty

Thứ ba: Để tiếp tục tăng trưởng và phát triển bền vững, Công ty cần phấn đấu giải quyết các hạn chế để nâng cao năng lực cạnh tranh Thực hiện thành công các giải pháp mang tính chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh, Công ty sẽ có đủ điều kiện để nắm bắt các cơ hội và đối mặt với thách thức của nền kinh tế đất nước, chủ động hội nhập kinh tế khu vực và thế giới

Với những nội dung về định hướng, mục tiêu và giải pháp chiến lược lớn, nhằm nâng cao chiến lược năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa - Vũng Tàu (Hodeco) bản chiến lược này sẽ là một trong những công cụ quan trọng trong quản lý và chỉ đạo điều hành hướng tới một sự phát triển bền vững trong tương lai vì lợi ích của doanh nghiệp, của người lao động và của toàn xã hội

Chiến lược kinh doanh là một đề tài bao quát nhiều mặt hoạt động của doanh nghiệp, nhiều lĩnh vực hoạt động của nền kinh tế Do vậy mặc dù đã có nhiều cố gắng, những gì đạt được trong báo cáo tác giả quan niệm mới chỉ là những nghiên cứu bước đầu, đóng góp những kết quả nhỏ bé vào sự phát triển và thịnh vượng của Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa - Vũng Tàu (Hodeco) Tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của những ai quan tâm đến lĩnh vực này để bài viết được hoàn thiện hơn nữa.