[LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP] Thực trạng và giải pháp quản lí nhân lực tại Công ty cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu

TÌM HIỂU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ TỔNG HỢP DẦU KHÍ

Quá trình hình thành và phát triển

Công ty cổ phần dịch vụ tổng hợp Dấu Khí Vũng Tàu là đơn vị thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đƣợc thành lập ngày 2 tháng 12 năm 2007 theo quyết định số 354/QĐ-VPCP Bộ trưởng Chủ nhiệm Văn phòng Chính phủ, với phương hướng và mục tiêu đóng góp thực hiện thành công chiến lược chung của Ngành Dầu khí Việt Nam Nhiệm vụ trong tâm của PSV là thành lập và phát triển các loại hình kinh doanh khác nhau để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của Ngành Dầu khí tại Việt Nam và trong khu vực

Mới được thành lập một năm thì Công ty đã phải chịu ảnh hưởng nặng nề từ cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008 Tuy nhiên, dưới sự lãnh đạo của Ban lãnh đạo Công ty xác định cần phải tìm một hướng đi đột phá nhằm mở rộng, đa dạng hóa hoạt động của PSV để tiếp tục phát triển và giảm thiểu ảnh hưởng tiêu cực từ những cuộc khủng hoảng tương tự Chính những định hướng đúng đắn và sự dìu dắt tận tình của Tồng Công ty đã giúp PSV có đƣợc một số thành tựu nhƣ hiện nay

Tổng quan về Công ty:

- Tên tiếng Việt: Công ty cổ phần dịch vụ tổng hợp dầu khí Vũng Tàu

- Tên tiếng Anh: PETROVIETNAM SERVICES VUNG TAU

- Địa chỉ: Số 63 đường 30/4 Phường 9, TP Vũng Tàu

Trong quá trình phát triển của công ty, cùng với sự cố gắng của tập thể cán bộ công nhân viên, trong những năm qua công ty đã có những sự kiện tiêu biểu nhƣ sau:

- Tháng 12/2007 Công ty TNHH MTV Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu (PSV) chính thức thành lập và là đơn vị trực thuộc Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí

- Tháng 10/2010 sáp nhập Công ty TNHH MTV Chế biến Suất ăn và Thương mại Dầu khí vào Công ty TNHH MTV Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu kể từ ngày 15 tháng 10 năm 2010, nhằm mở rộng và đa dạng hóa hoạt động của PSV

- Đến tháng 11/2010 chuyển đổi Công ty TNHH MTV Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu thanh công ty cổ phần, hoạt động với tên gọi Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu thành công ty cổ phần, hoạt động với tên gọi Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu

- Tháng 12/2010 đƣa công ty Petrosetco Hotel (công ty Holiday Mansion cũ) hoạt động trở lại sau khi nâng cấp lên tiêu chuẩn 3 sao, với tổng số 37 phòng

- Tháng 02/2011 ký hợp đồng cung cấp dịch vụ Catering trong vòng 10 năm với Vietsovpetro

- Tháng 09/2011 ký hợp đồng với PVD về việc cung cấp dịch vụ đời sống cho dàn khoan PVD5

- Tháng 12/2011 ký hợp đồng cung cấp dịch vụ đời sống Catering với Công ty khai thác và chế biến khoáng sản Núi Pháo

Công ty cổ phần dịch vụ Tổng hợp Dầu khí đã trải qua gần 7 năm phát triển với bao nhiêu khó khăn của nền kinh tế còn nhiều yếu kém Mặc dù vậy, với sự cố gắng vƣợc bậc, cùng với sự đoàn kết , quyết tâm xây dựng một công ty vững mạnh trong nước cũng như trên trường quốc tế, trong năm qua, Công ty đã không ngừng lớn mạnh, hoàn thiện, mở rộng thêm để phù hợp và đứng vững trong nền kinh tế.

Chức năng, nhiệm vụ của Công ty

Công ty Cổ phần dịch vụ Tổng hợp Dầu khí là một doanh nghiệp có tƣ cách pháp nhân hoạt động, sản xuất kinh doanh theo chức năng, nhiệm vụ của mình và đƣợc Pháp luật bảo vệ Công ty có những chức năng và nhiệm vụ nhƣ sau:

 Xây dựng, tổ chức và thực hiện các mục tiêu kế hoạch đề ra, sản xuất kinh doanh theo đúng ngành nghề đăng ký, đúng mục tiêu thành lập doanh nghiệp

 Tuân thủ chính sách, chế độ pháp luật của Nhà nước và các quy định trong hợp đồng kinh doanh với các bạn hàng trong và ngoài nước

 Quản lí và sử dụng vốn theo đúng quy định và đảm bảo có lãi

 Chịu sự kiểm tra và thanh tra của các cơ quan Nhà nước, tổ chức có thẩm quyền theo quy định của Pháp luật.

Lĩnh vực kinh doanh

- Dịch vụ Catering: Cung cấp các suất ăn công nghiệp, Vệ sinh công nghiệp, cung cấp lương thực, thực phẩm, nhu yếu phẩm cho đội tàu dịch vụ

- Dịch vụ kỹ thuật dầu khí, dịch vụ sửa chữa, đóng mới tàu biển và các công trình dầu khí, dịch vụ đại lí hàng hải

- Dịch vụ khách sạn, nhà hàng

- Dịch vụ thiết bị văn phòng; duy tu sửa chữa; gia công cơ khí điện, nước và chống ăn mòn kim loại; cho thuê kho bãi nhà ở

- Dịch vụ vận chuyển, xếp dỡ hàng hóa; Sản xuất, gia công chế biến, kinh doanh mua bán các sản phẩm về sinh hoạt đời sống cho các hoạt động của ngành Dầu khí; Kinh doanh hàng nông sản; Kinh doanh máy móc thiết bị ngành công nghiệp; vật tư; nhà xưởng, mặt bằng, văn phòng, duy tu sửa chữa; gia công cơ khí điện, nước và chống ăn mòn kim loại; cho thuê kho bãi, nhà xưởng, mặt bằng, văn phòng, phương tiện vận tải

Cơ cấu tổ chức

Hình 1.1: Sơ đồ tổ chức Công ty

MẠI PGĐ SẢN XUẤT KỸ

An toàn Chất lƣợng Phòng

1.4.2 Chức năng của các phòng ban:

 Ban Giám đốc: là những người có trách nhiệm quản lý và điều hành mọi hoạt động của Công ty theo đúng Pháp luật Nhà nước, các quy định của ngành, điều lệ, quy chế, quy định của Công ty

 Phòng Thương Mại Hợp Đồng

- Lập kế hoạch, quản lý và thực hiện công tác phát triển kinh doanh của Công ty

- Lập kế hoạch, quản lý và thực hiện chiến lƣợc marketing

- Quản lý các hợp đồng kinh tế của Công ty

- Triển khai các dịch vụ mới

 Phòng Tài Chính Kế Toán

- Tham mưu Ban Giám Đốc Công ty và hỗ trợ các bộ phân về lĩnh vực tài chính kế toán, xây dựng kế hoạch tài chính theo đúng chế độ quản lý của Nhà nước và Công ty

- Tổ chức thực hiện công tác tài chính kế toán theo đúng Luật kế toán, các chuẩn mực kế toán và các quy định của Nhà nước đảm bảo phản ánh toàn bộ các hoạt động kinh tế của Công ty

- Quản lý việc sử dụng và bảo toàn vốn của công ty

 Phòng Hành Chính Nhân Sự

Tham mưu cho Ban Giám Đốc Công ty và hỗ trợ các Phòng ban trong các lĩnh vực:

- Xây dựng, kiện toàn bộ máy tổ chức công ty

- Thực hiện công tác quản lý nguồn nhân lực, bao gồm nhân lực văn phòng và nhân lực của các đội khai thác, các dự án,…

- Triển khai thực hiện công tác lao động tiền lương và chế độ chính sách đối với người lao động

- Tổ chức thực hiện công tác văn thư, lưu trữ, lễ tân

- Tổ chức thực hiện dịch vụ cung ứng nhân lực

- Quản lý và mua sắm các trang thiết bị phục vụ công tác hành chính, văn phòng

- Đảm bảo an ninh trật tự và bảo vệ nội bộ, thiết lập và củng cố quan hệ với chính quyền địa phương, Tổng công ty và các đơn vị trong cùng Tổng công ty

- Quản lý về kỹ thuật các trang thiết bị và công cụ sản xuất của công ty

- Quản lý, giám sát, hỗ trợ kỹ thuật đối với các tàu do Công ty quản lý, vận hành

- Quản lý, giám sát và thực hiện công tác thiết kế kỹ thuật, giám sát kỹ thuật trong các dự án của Công ty

- Quản lý vật tƣ, thiết bị trong các công trình liên quan của Công ty về mặt kỹ thuật

- Quản lý và thực hiện công tác sửa chữa trang thiết bị, công cụ sản xuất của Công ty

- Triển khai thực hiện các dịch vụ của Công ty về mặt kỹ thuật

 Phòng Kế Hoạch Đầu Tƣ

- Thực hiện công tác lập kế hoạch, theo dõi thực hiện kế hoạch, đề xuất giải pháp thực hiện kế hoạch của Công ty Chuẩn bị các báo cáo cho cơ quan cấp trên và cơ quan chức năng theo quy định

- Thẩm định việc mua sắm hàng hóa dịch vụ theo phân công của Ban Giám Đốc

- Chuẩn bị báo cáo tiền khả thi, tổ chức thực hiện các dự án đầu tƣ xây dựng cơ bản đã đƣợc phê duyệt Đầu mối thực hiện xây dựng các định mức cho Công ty

 Phòng An Toàn Chất Lƣợng

- Giám sát, quản lý công tác bảo hiểm cho các rủi ro, giải quyết các vấn đề tranh chấp khiếu nại, bảo hiểm phát sinh trong quá trình hoạt động của Công ty

- Tư vấn tham mưu cho Ban Giám Đốc, Trưởng các bộ phận về các vấn đề an toàn chất lượng, môi trường cho các hoạt động sản xuất của Công ty, đảm bảo sức khỏe cho người lao động

- Kiểm tra chất lƣợng nguyên vật liệu đầu vào và giám sát chặt chẽ qui trình bảo quản trước khi xuất đi tàu

- Thẩm định các gói thầu, mua hàng hóa theo sự phân công của Ban Giám Đốc

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Để am hiểu hơn về thực trạng nguồn nhân lực trong công ty cũng nhƣ việc phân bổ nhân viên tại từng phòng ban, luận văn đã hệ thống đƣợc các điểm chính về công ty nhƣ: lịch sử hình thành và phát triển, lĩnh vực kinh doanh, sơ đồ tổ chức cũng nhƣ nhiệm vụ, chức năng của từng phòng ban, nhằm tạo cơ sở và nền tảng cho việc hình thành cơ sở lí luận phù hợp với môi trường kinh doanh tại công ty Cổ phần dịch vụ tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu ở chương 2 và giúp việc đánh giá thực trạng quản lí nguồn nhân lực ở chương 3 dễ dàng và khách quan hơn.

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN LÍ LAO ĐỘNG TIỀN LƯƠNG

Cơ sở lí luận về phân tích hoạt động kinh doanh

2.1.1 Khái niệm và vai trò của phân tích hoạt động kinh doanh

Phân tích là sự phân chia, chia nhỏ sự vật, hiện tƣợng trong mối quan hệ hữu cơ giữa các bộ phận cấu thành nên sự vật hiện tƣợng đó Có thể xem phân tích nhƣ là một hoạt động thực tế, phân tích là một trong những hình thức của quản lí Phân tích luôn đi trước quyết định, là cơ sở cho việc ra quyết định

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là toàn bộ các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, nó đƣợc phản ánh thông qua hệ thống các chỉ tiêu kinh tế, các báo cáo…

Phân tích hoạt động kinh doanh là cơ sở quan trọng để đề ra các quyết định kinh doanh Thông qua tài liệu phân tích cho phép các nhà quản trị doanh nghiệp nhận thức đúng đắn về khả năng, những hạn chế cũng nhƣ thế mạnh của doanh nghiệp mình Phân tích hoạt động kinh doanh là biện pháp quan trọng để phòng ngừa rủi ro trong kinh doanh Để hoạt động kinh doanh đạt đƣợc hiệu quả mong muốn, doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích hoạt động kinh doanh

Tóm lại, phân tích hoạt động kinh doanh không chỉ cần thiết cho cấp độ quản trị khác nhau trong nội bộ doanh nghiệp mà còn cần thiết cho các đối tƣợng bên ngoài là những người không trực tiếp điều hành doanh nghiệp, khi họ có mối quan hệ về quyền lợi với doanh nghiệp

2.1.2 Phân tích bằng phương pháp so sánh

Phương pháp so sánh được sử dụng nhiều trong quá trình phân tích hoạt động kinh doanh, khi lựa chọn phương pháp này cần phải:

 Lựa chọn tiêu chuẩn so sánh: Có thể là chỉ tiêu của một kì đƣợc chọn làm gốc để so sánh Tùy theo mục tiêu nghiên cứu khác nhau mà gốc so sánh có thể là: tài liệu của năm trước, tài liệu dự kiến (kế hoạch), tài liệu của doanh nghiệp khác…

 Các chỉ tiêu so sánh phải thống nhất về các mặt: cùng phản ánh nội dung kinh tế, phương pháp tính toán, đơn vị đo lường, cùng một khoảng thời gian hạch toán Các kỹ thuật so sánh:

 So sánh tương đối: chỉ tiêu kì phân tích – chỉ tiêu kì gốc

 So sánh tương đối: chỉ tiêu kì phân tích /chỉ tiêu kì gốc x 100%.

Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lí nguồn nhân lực

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố, các lực lượng xã hội rộng lớn, có tác động đến toàn bộ môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp không thể kiểm soát, thay đổi được các yếu tố của môi trường vĩ mô Các yếu tố trong môi trường vĩ mô mang lại những cơ hội mới cũng nhƣ các thách thức đối với các doanh nghiệp Vì doanh nghiệp không thể thay đổi được môi trường vĩ mô, do vậy phải tìm cách thích ứng với nó thì mới có thể tồn tại và phát triển đƣợc

2.2.1.1 Các yếu tố của môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng lao động Các ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế như: tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, sự tăng giảm lãi suất, giá cổ phiếu, xu hướng về giá trị của đồng đô la Mỹ, hệ thống thuế và mức thuế; v.v…

2.2.1.2 Các yếu tố của môi trường văn hóa và xã hội

Văn hoá là một hệ thống giá trị, quan niệm, niềm tin, truyền thống và các chuẩn mực hành vi đƣợc một tập thể giữ gìn, đƣợc hình thành trong những điều kiện nhất định về vật chất, môi trường tự nhiên, lịch sử của cộng đồng và dưới tác động của các nền văn hoá khác

Hành vi tiêu dùng của khách hàng chịu ảnh hưởng sâu sắc của nền văn hoá của dân tộc họ Nói cách khác, các yếu tố văn hoá có tác động lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Do vậy, doanh nghiệp cần hiểu biết môi trường văn hoá mà họ đang kinh doanh để làm cho hoạt động kinh doanh của họ phù hợp với môi trường văn hoá đó

Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích những yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội, đe dọa tiềm tàng Các yếu tố xã hội bao gồm các yếu tố nhƣ vai trò nữ giới, áp lực nhân khẩu, phong cách sống, đạo đức, truyền thống, tập quán, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân số, trính độ dân trí v.v… Những thay đổi về địa lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu hết tất cả các quyết định về nhân lực

2.2.1.3 Các yếu tố của môi trường kỹ thuật và công nghệ Đối với doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ hoặc liên quan đến công nghệ như R&D, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự động hóa, chuyển giao công nghệ, … đều có thể vừa là vận hội, vừa là mối đe dọa mà chúng phải đƣợc xem xét đúng mức trong việc soạn thảo chiến lƣợc sử dụng nguồn lao động Vì sự thay đổi công nghệ nhanh cũng có nghĩa thu ngắn chu kỳ sống hay vòng đời của sản phẩm từ đó đặt ra nhiều thách thức trong chuyển dịch cơ cấu lao động Những công nghệ mới cũng đem lại những qui trình công nghệ mới giúp giảm chi phí đáng kể trong giá thành sản phẩm Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những ƣu thế cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ƣu thế hiện có

2.2.1.4 Các yếu tố môi trường dân cư Đây là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu lao động của công ty, môi trường dân cư bao gồm nhiều yếu tố như:

 Quy mô và tốc độ tăng dân số

 Kết cấu nghề nghiệp và cơ cấu độ tuổi của dân cƣ

 Thay đổi trong quy mô và cấu trúc ngân sách chi tiêu của gia đình

 Phân bố dân cƣ về mặt địa lí

 Sự đa dạng hóa các dân tộc và tôn giáo

Khách hàng là đối tƣợng phục vụ của công ty và cũng là nhân tố tạo nên nguồn nhân lực Do đó, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kĩ những khách hàng của mình Nhìn chung có các loại khách hàng sau đây:

 Người tiêu dùng: là những cá nhân, hộ gia đình mua sản phẩm của công ty để sử dụng cho mục đích cá nhân

 Nhà sản xuất: Là các tổ chức mua sản phẩm cho mục đích sản xuất và hoạt động của mình

 Trung gian phân phối: Là các tổ chức hay cá nhân mua sản phẩm với mục đích bán lại để kiếm lời

 Các cơ quan Nhà nước và doanh nghiệp phi lợi nhuận

 Khách hàng quốc tế: là những người mua ở nước ngoài bao gồm người tiêu thụ, người sản xuất, người bán lại và các cơ quan nhà nước

Mỗi doanh nghiệp từng hoàn cảnh có những hình thức đối thủ cạnh tranh khác nhau Cơ bản có 4 loại nhƣ sau:

 Đối thủ cạnh tranh về ƣớc muốn: đó là sự cạnh tranh từ tất cả các doanh nghiệp ở các ngành nghề khác nhau về ƣớc muốn chiếm vị trí cao nhất trong lòng khách hàng

 Đối thủ cạnh tranh về loại sản phẩm: đó là cạnh tranh về các loại sản phẩm có thể thỏa mãn đƣợc một ƣớc muốn đặc thù nào đó

 Đối thủ cạnh tranh về hình thái sản phẩm: đó là sự cạnh tranh của những hãng sản xuất về các hình thái sản phẩm khác nhau

 Đối thủ cạnh tranh về nhãn hiệu sản phẩm: Đó là sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm cùng loại với nhãn hiệu khác nhau

Là những cá nhân hoặc tổ chức cung cấp các nguồn lực ( có thể là sản phẩm, dịch vụ, nguyên nhiên vật liệu và nguồn nhân lực) cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp Sự tăng giá hay khan hiếm nguồn lực này trên thị trường có thể ảnh hưởng đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Các bên liên quan này có thể là các tổ chức hay cá nhân có nhiều sự ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của công ty nhƣ:

- Ngân hàng: đây là nơi thực hiện nhiều giao dịch giúp công việc thanh toán tiền lương diễn ra nhanh chóng và chính xác

- Cục kiểm tra chất lƣợng vệ sinh an toàn thực phẩm: nơi kiểm tra và đánh giá các nguồn nguyên vật liệu đạt chất lƣợng…

Cơ sở lí luận về ma trận SWOT

Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển các loại chiến lƣợc sau: Các chiến lƣợc SO sử dụng những điểm mạnh bên trong tổ chức để tận dụng những cơ hội bên ngoài Các chiến lƣợc WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Các chiến lƣợc ST sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh hay làm giảm đi ảnh hưởng của những đe dọa từ bên ngoài Các chiến lƣợc WT là những chiến lƣợc phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt và sẽ không có một kết hợp tốt nhất

Quá trình xây dựng chiến lƣợc là một quá trình bao gồm việc phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp trên cơ sở sứ mạng và mục tiêu kinh doanh đƣợc đề ra của doanh nghiệp để soạn thảo và chọn lựa các chiến lƣợc thích hợp Để xây dựng các chiến lƣợc cần đánh giá xem doanh nghiệp có thực hiện những biện pháp đúng đắn hay không và những hoạt động hiện tại của doanh nghiệp có thể đƣợc thực hiện một cách hiệu quả hơn hay không Sự đánh giá lại thường xuyên các chiến lược sẽ giúp cho các nhà quản trị chiến lược tránh được sự tự mãn, chủ quan Các mục tiêu và chiến lược cần được thường xuyên quan tâm, phát triển và kết hợp sao cho hoàn thành đƣợc sứ mạng của doanh nghiệp với hiệu quả cao nhất.

Cơ sở lí luận về quản lí lao động

2.4.1 Khái niệm và vai trò của lao động

Lao động là hoạt động có mục đích của con người, nhằm thỏa mãn những nhu cầu về đời sống của mình, là điều kiện tất yếu để tồn tại và phát triển của xã hội loài người Nguồn lao động là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định thực tế có tham gia lao động, và những người không có việc làm nhưng đang tích cực tìm kiếm việc làm

 Vai trò của lao động trong tăng trưởng và phát triển kinh tế

- Vai trò hai mặt của lao động trong quá trình phát triển kinh tế

Lao động là một bộ phận của nguồn lực phát triển, đó là yếu tố đầu vào không thể thiếu đƣợc của quá trình sản xuất Mặt khác lao động là một bộ phận của dân số những người được hưởng lợi ích của sự phát triển Sự phát triển kinh tế suy cho cùng đó là tăng trưởng kinh tế để nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho con người

- Lao động với tăng trưởng kinh tế

Vai trò của lao động với tăng trưởng kinh tế được xem xét qua các chỉ tiêu về số lƣợng lao động, trình độ chuyên môn, sức khỏe lao động và sự kết hợp giữa lao động và các yếu tố đầu vào khác Các chỉ tiêu này đƣợc thể hiện tập trung qua mức tiền công của người lao động Khi tiền công của người lao động tăng có nghĩa chi phí sản xuất tăng, phản ánh khả năng sản xuất tăng lên Đồng thời khi mức tiền công tăng làm cho thu nhập có thể sử dụng của người lao động cũng tăng, do đó khả năng chi tiêu của người tiêu dùng tăng

2.4.2 Phân loại lao động trong doanh nghiệp

Việc phân loại người lao động có ý nghĩa quan trọng trong việc quy hoạch lao động, phục vụ trực tiếp cho việc tính toán, lập dự toán cho việc tính toán chi phí lao động trực tiếp, gián tiếp

Có nhiều tiêu chuẩn phân loại có mục đích, ý nghĩa và yêu cầu quản lý khác nhau

 Căn cứ vào tính chất công việc mà người lao động đảm nhận, lao động của doanh nghiệp cũng nhƣ của từng bộ phận trong doanh nghiệp đƣợc chia thành 2 loại: Lao động trực tiếp và lao động gián tiếp

- Lao động trực tiếp gồm những người trực tiếp tiến hành hoạt động SXKD tạo ra sản phẩm hay trực tiếp thực hiện các công việc dịch vụ nhất định Theo nội dung công việc mà người lao động thực hiện, loại lao động trực tiếp được chia thành: Lao động SXKD chính, lao động SXKD phụ trợ, lao động của các hoạt động khác

Theo năng lực và trình độ chuyên môn, lao động trực tiếp đƣợc phân chia thành các loại:

+ Lao động tay nghề cao: Gồm những người đã qua đào tạo chuyên môn và có nhiều kinh nghiệm trong công việc thực tế, có khả năng đảm nhận các công việc phức tạp đòi hỏi trình độ cao

+ Lao động tay nghề trung bình: Gồm những người đã qua đào tạo chuyên môn, nhưng thời gian công tác thực tế chưa nhiều hoặc những người chưa được đào tạo qua trường lớp chuyên môn nhưng có thời gian làm việc thực tế tương đối lâu được trưởng thành do học hỏi từ thực tế

-Lao động gián tiếp: Gồm những người chỉ đạo, phục vụ và quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp

 Căn cứ theo nội dung công việc và nghề nghiệp chuyên môn, loại lao động này đƣợc chia thành: Nhân viên kỹ thuật, nhân viên quản lý kinh tế, nhân viên quản lý hành chính

Theo năng lực và trình độ chuyên môn, lao động gián tiếp đƣợc phân thành các loại: + Chuyên viên chính: Là những người có trình độ từ đại học trở lên, có trình độ chuyên môn cao, có khả năng giải quyết các công việc mang tính tổng hợp, phức tạp

+ Cán sự: Gồm những người mới tốt nghiệp cao đẳng, trung cấp có thời gian công tác thực tế chƣa nhiều

+ Nhân viên: Là những người lao động gián tiếp với trình độ chuyên môn thấp, có thể đã qua đào tạo các trường lớp chuyên môn, nghiệp vụ, hoặc chưa qua đào tạo

 Căn cứ hình thức quản lý và tuyển dụng:

+ Theo hình thức quản lý:

- Công nhân viên trong danh sách: là số lao động do Doanh nghiệp trực tiếp quản lý và trả lương

- Công nhân viên ngoài danh sách: là số lao động Doanh nghiệp không trực tiếp quản lý và trả lương

+ Theo hình thức tuyển dụng:

- Lao động ký Hợp đồng dài hạn

- Lao động ký Hợp đồng ngắn hạn

- Lao động ký Hợp đồng mùa vụ

Phân loại lao động trong doanh nghiệp có ý nghĩa lớn trong việc nắm bắt thông tin về số lượng và thành phần lao động, về trình độ nghề nghiệp của người lao động trong doanh nghiệp, về sự bố trí lao động trong doanh nghiệp từ đó thực hiện quy hoạch lao động, lập kế hoạch lao động Mặt khác, thông qua phân loại lao động trong toàn doanh nghiệp và từng bộ phận giúp cho việc lập dự toán chi phí nhân công trong chi phí SXKD, lập kế hoạch quỹ lương và thuận lợi cho việc kiểm tra tình hình thực hiện các kế hoạch và dự toán này

2.4.3 Một số hình thức tổ chức lao động khoa học

Tổ chức lao động khoa học là tổ chức lao động dựa trên cơ sở phân tích khoa học các quá trình lao động và điều kiện thực hiện chúng, thông qua việc áp dụng thực tiễn những biện pháp đƣợc thiết kế dựa trên những thành tựu của khoa học và kinh nghiệm sản xuất

Tổ chức lao động khoa học bao gồm các nội dung sau:

- Cải tiến tổ chức và phục vụ nơi làm việc

- Cải thiện tổ chức điều kiện làm việc

- Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi

 Cải tiến tổ chức và phục vụ nơi làm việc:

- Chỗ làm việc (nơi làm việc) là một phần diện tích và không gian sản xuất mà trên đó được trang bị các phương tiện vật chất kỹ thuật cần thiết để một người hay một nhóm người lao động hoàn thành được công việc của mình

Nhiệm vụ của tổ chức và phục vụ nơi làm việc:

- Tạo ra những điều kiện vật chất kỹ thuật cần thiết để tiến hành các nhiệm vụ sản xuất phù hợp với năng lực

- Bảo đảm cho quá trình sản xuất đƣợc liên tục, nhịp nhàng

- Bảo đảm những điều kiện thuận lợi nhất để tiến hành quá trình lao động và tạo hứng thú tích cực cho người lao động

- Bảm đảm các điều kiện, khản năng thực hiện các động tác lao động trong tƣ thế thoải mái, cho phép áp dụng các phương pháp và thao tác lao động tiên tiến

Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần đƣợc thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Thông thường, quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây:

 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp

 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lƣợc nguồn nhân lực phù hợp với chiến lƣợc phát triển kinh doanh

 Dự báo khối lƣợng công việc hoặc xác định khối lƣợng công việc và tiến hành phân tích công việc( đối với các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn)

 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực

 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

Cơ sở lí luận về tổ chức tuyển chọn nhân lực

Trong quá trình tuyển chọn người quản lý cần căn cứ vào các yêu cầu sau:

- Trình độ học vấn của lao động

- Trình độ ngoại ngữ chuyên môn

- Ngoại hình, độ tuổi, giới tính, sức khoẻ, tâm lý và đạo đức

- Khả năng giao tiếp, kiến thức về tâm lý

- Tất cả các yêu cầu này nhằm mục đích lựa chọn đƣợc những lao động có khả năng tốt nhằm tăng năng suất lao động Tuyển chọn tốt sẽ giảm bớt đƣợc thời gian và chi phí đào tạo sau này

* Quy trình tuyển chọn lao động: gồm các bước sau

Bước 1: Xác định nhu cầu về nhân lực

- Ở mỗi thời điểm, mỗi công ty đều có nhu cầu về một số lƣợng lao động nhất định

Số lƣợng này do đặc điểm của hoạt động, quy mô và trình độ của từng công ty quy định Để xác định đƣợc nhu cầu tuyển chọn nhân lực, chúng ta phải phân biệt rõ 2 nhu cầu:

+ Nhu cầu thiếu hụt nhân viên

+ Nhu cầu cần tuyển chọn thêm nhân viên

+ Nhu cầu tuyển chọn thêm nhân viên là nhu cầu thực tế thể hiện bằng con số cụ thể về số lƣợng chủng loại của nhân viên cần phải có thêm để đảm bảo có thể hoàn thành được các công việc trong hiện tại và tương lai mà quá trình sản xuất kinh doanh của công ty hiện tại không có và không thể tự khắc phục đƣợc Thực chất nhu cầu tuyển chọn thêm là nhu cầu thiếu hụt nhân viên sau khi đã sử dụng các biện pháp điều chỉnh

Qth : Nhu cầu thiếu hụt nhân viên

Qđc: Tổng khả năng tự cân đối - điều chỉnh

Qtc: Nhu cầu tuyển chọn

Thì ta có : Qtc = Qth – Qđc

Bước 2: Xác định định mức lao động Định mức lao động là số lƣợng lao động cần thiết để tạo ra một đơn vị sản phẩm Khối lƣợng công việc mà một lao động tạo ra một đơn vị sản phẩm Khối lƣợng công việc mà một lao động tao ra trong một đơn vị thời gian Định mức lao động trong công ty đƣợc coi là hợp lý khi thoả mãn các điều kiện sau:

 Định mức lao động đó phải là mức lao động trung bình tiên tiến, đó là định mức có khả năng thực hiện và phải có sự sáng tạo, phấn đấu

 Định mức lao động không đƣợc phép vĩnh viễn cố định

 Định mức lao động phải đƣợc xây dựng ở chính bản thân cơ sở

 Để xây dựng được định mức lao động, người ta thường dùng phương pháp thống kê kinh nghiệm, dựa trên kinh nghiệm trong quá trình giám sát hoạt động của đội ngũ lao động

Thông thường để đưa ra được định mức lao động, ta dựa vào số liệu thống kê sau:

 Dựa trên thống kê về định mức lao động ở các cơ sở khác có điều kiện kinh doanh gần giống với mình

 Dựa trên định mức lao động của cơ sở ở những thời kỳ trước

 Dựa trên định mức lao động trung bình, tiên tiến của các công ty trên thế giới

 Dựa trên thống kê định mức lao động của đối thủ cạnh tranh

 Dựa trên quy trình tổ chức phục vụ của từng bộ phận, dựa trên số lƣợng chủng loại các dịch vụ bổ sung đi kèm

Tuỳ thuộc vào quy mô công ty, tính chất mùa vụ và sự biến động trong tương lai của sơ sở để đoán được Định mức lao động trong công ty thường có 2 loại: Định mức lao động chung và định mức lao động bộ phận

 Định mức lao động chung là định mức lao động cần thiết đƣợc xây dựng chung cho toàn công ty

 Định mức lao động bộ phận đƣợc xây dựng cho các khu vực kinh doanh trực tiếp trong công ty

Bước 3: Thông báo tuyển nhân viên

Qua việc xác định nhu cầu tuyển chọn và định mức lao động làm cơ sở cho việc tiến hành thông báo tuyển chọn nhân viên Việc thông báo phải chỉ ra đƣợc các tiêu chuẩn rõ ràng, số lƣợng cần tuyển, tiêu chuẩn gì Sau đó cung cấp những thông tin cần thiết cho người có nhu cầu được tuyển chọn bằng nhiều phương pháp thông tin: đài, tivi, sách báo…

Bước 4: Thu thập và phân loại hồ sơ

Sau khi thông báo tuyển chọn thì tiến hành thu thập hồ sơ của người xin việc giới hạn trong một khoảng thời gian nhất định nào đó và dựa trên hệ thống tiêu chuẩn, yêu cầu của tuyển chọn Tiến hành phân loại hồ sơ bước đầu để thu thập thông tin, xem xét để ra quyết định tuyển chọn

Bước 5: Tổ chức tuyển chọn trực tiếp Để tuyển chọn đƣợc tốt thì phải có hệ thống tiêu chuẩn về nghiệp vụ, chức danh tối ưu vào các khu vực còn thiếu Sử dụng các phương pháp tuyển chọn, có 2 phương pháp tuyển chọn thông dụng nhất:

- Phương pháp trắc nghiệm: 4 phương pháp

+ Trắc nghiệm trí thông minh, sự thích nghi, trình độ văn hoá

+ Trắc nghiệm về kỹ năng, kỹ xảo

+ Trắc nghiệm về sự quan tâm, những vấn đề quan tâm hay thích thú

+ Trắc nghiệm về nhân cách

- Phương pháp phỏng vấn: có 2 quá trình

+ Phỏng vấn ban đầu: Dùng để loại trừ những người xin việc không đạt tiêu chuẩn, không đủ trình độ

+ Phỏng vấn đánh giá: đƣợc tiến hành để duyệt lại tất cả mọi vấn đề thuộc khả năng của người xin việc Điều này cho phép người phỏng vấn ra quyết định cuối cùng việc tuyển chọn hay không

Bước 6: Thông báo cho người trúng tuyển

Sau khi ra quyết định tuyển chọn, với số lƣợng và tiêu chuẩn đầy đủ Thì tiến hành thông báo cho người trúng tuyển hẹn ngày ký kết hợp đồng lao động

Cơ sở lí luận về đào tạo nhân lực

Do nhu cầu khách hàng ngày càng cao, đổi mới và càng phong phú hơn, nên việc đào tạo nhân lực là việc thiết yếu, ngoài ra các trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật ngày càng tân tiến đổi mới nên việc đào tạo đội ngũ lao động cho phù hợp là điều cần thiết và bắt buộc

 Có các hình thức đào tạo sau:

+ Đào tạo tập trung: là hình thức tập trung cho những đối tƣợng chƣa biết gì về công việc, học tập trung tại trung tâm hoặc 1 cơ sở nào đó theo một chương trình cơ bản

+ Đào tạo theo hình thức tại chức, đối tượng đào tạo là những người đã có những kiến thức nhất định về công việc hay đã đƣợc học nhƣng chƣa đạt tiêu chuẩn thì tiến hành đào tạo lại

Ngoài ra còn rất nhiều các hình thức đào tạo khác, tuỳ thuộc vào các mức độ khác nhau về nhận thức hay tuỳ thuộc vào địa lý từng vùng mà có phương pháp đào tạo trực tiếp hay gián tiếp

 Thời gian đào tạo: gồm đào tạo ngắn hạn và đào tạo dài hạn

+ Đào tạo ngắn hạn: Là đào tạo trong một thời gian ngắn về một nghiệp vụ nào đó, thông thường chương trình đào tạo đơn giản, ngắn, đi sâu vào các thao tác, kỹ năng, kỹ xảo về một nghiệp vụ nào đó Mục đích của chương trình đào tạo này nhằm có thể sử dụng ngay nguồn nhân lực, đáp ứng ngay đƣợc nhu cầu về nhân lực của công ty

+ Đào tạo dài hạn, là đào tạo trong một thời gian dài, thông thường từ 2 năm trở lên, học viên được học theo một chương trình cơ bản Chương trình đào tạo này đa phần là giành cho các nhà quản lý hay nhân viên kỹ thuật cao, làm việc trong những bộ phận cần có trình độ cao

Nội dung đào tạo đƣợc dựa theo những hình thức cơ bản của lao động nhƣ lao động quản lý, nhân công kỹ thuật cao Đào tạo theo hướng chuyên môn, nghiệp vụ Với hoạt động kinh doanh công ty, một hoạt động kinh doanh tổng hợp đƣợc tổ chức theo hướng chuyên môn hoá cao, nên nội dung đào tạo phải có tính chuyên môn hoá tức là đào tạo từng nghiệp vụ chuyên sâu: nhƣ đào tạo nhân viên Buồng, Bàn, lễ tân Vậy phải xây dựng nội dung đào tạo riêng cho từng đối tƣợng, từng nghiệp vụ cụ thể.

Cơ sở lí luận về quản lí tiền lương

2.8.1 Khái niệm về tiền lương

Trong nền kinh tế thị trường tiền lương được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo giá trị sức lao động mà người lao động hao phí trên cơ sở thỏa thuận (theo hợp đồng lao động)

Theo điều 55 của Bộ luật Lao Động sửa đổi và bổ sung năm 2002: “Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc Mức lương của người lao động không thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định

Tiền lương danh nghĩa là số lượng đơn vị tiền tệ mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động trong một đơn vị thời gian

Tiền lương thực tế là số lượng vật phẩm tiêu dùng và các dịch vụ khác mà người lao động nhận được từ việc trao đổi bằng tiền lương danh nghĩa của họ

Mức lương tối thiểu là một định chế quan trọng bậc nhất của luật Lao động nhằm bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động, nhất là trong điều kiện nền kinh tế thị trường và trong điều kiện cung sức lao động lớn hơn cầu Tiền lương tối thiểu cần đảm bảo nhu cầu tối thiểu về sinh học và xã hội học Mức lương tối thiểu được ấn định là bắt buộc với những người sử dụng lao động Theo tổ chức lao động quốc tế, những yếu tố cần thiết để xác định mức lương tối thiểu phải bao gồm những nhu cầu của người lao động và gia đình họ, có chú ý tới các mức lương trong nước, giá sinh hoạt, các khoản trợ cấp an toàn xã hội và mức sống so sánh của các nhóm xã hội khác, những nhân tố kinh tế, năng suất lao động và mối quan tâm trong việc đạt tới và duy trì một mức sử dụng lao động cao

Theo Nghị định số 206/2004/NĐ-CP Doanh nghiệp được phép chọn mức lương tối thiểu trong giới hạn theo công thức:

ML TTDN : Mức lương tối thiểu của doanh nghiệp

ML TT : Mức lương tối thiểu nhà nước quy định

K đc : Hệ số điều chỉnh tăng thêm so với mức lương tối thiểu chung

2.8.2 Bản chất và chức năng của tiền lương

2.8.2.1 Bản chất của tiền lương

 Về mặt kinh tế: Tiền lương là phần đối trọng của sức lao động mà người lao động đã cung cấp cho người sử dụng lao động Qua hợp đồng lao động, người lao động và người sử dụng lao động đã cam kết trao đổi hàng hóa sức lao động: Người lao động cung cấp sức lao động của mình trong một khoảng thời gian nào đó và sẽ nhận một khoản tiền lương theo thỏa thuận từ người sử dụng lao động

 Về mặt xã hội: Tiền lương là khoản thu nhập của người lao động để bù đắp nhu cầu tối thiểu của người lao động ở một thời điểm kinh tế - xã hội nhất định Khoản tiền

ML TTDN = ML TT * ( 1 + K đc ) đó phải được thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động có tính đến mức lương tối thiểu do nhà nước ban hành

2.8.2.2 Chức năng của tiền lương

 Chức năng thước đo giá trị lao động: Tiền lương là giá cả sức lao động, khoản tiền chúng ta nhận được sau quá trình lao động Nên tiền lương phải là thước đo của sức lao động phản ánh giá trị sức lao động Do giá trị sức lao động tăng qua các thời kỳ nên tiền lương có xu hướng tăng qua các thời kỳ

 Chức năng tái sản xuất sức lao động: Khôi phục lại sức lao động đã mất trong quá trình sản xuất Nếu không thực hiện chức năng này thì sức lao động sẽ không đƣợc phục hồi lại hoàn toàn, khả năng làm việc của con người bị giảm sút, sức khỏe suy sụp giảm hiệu quả sản xuất gây ảnh hưởng đến quá trình sản xuất

 Chức năng kích thích lao động: Về mặt nguyên tắc tiền lương phải đảm bảo lợi ích kinh tế cho người lao động, tạo niềm hứng khởi trong công việc, phát huy tinh thần học hỏi sáng tạo

 Chức năng bảo hiểm và tích lũy: Với mức tiền lương nhận được người lao động không chỉ duy trì cuộc sống hàng ngày mà còn phải dự phòng cho cuộc sống sau này khi họ hết khả năng lao động hoặc gặp những rủi ro bất ngờ

2.8.3 Các yêu cầu và nguyên tắc của công tác trả lương

Khi trả lương cho người lao động cần phải đạt được các yêu cầu sau:

- Đảm bảo tái sản xuất sức lao động và không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động Đây là yêu cầu quan trọng nhằm thực hiện đúng chức năng và vai trò của tiền lương trong đời sống xã hội Yêu cầu này cũng đặt ra những đòi hỏi cần thiết khi xây dựng chính sách tiền lương

- Khuyến khích người lao động không ngừng nâng cao trình độ lành nghề, trình độ chuyên môn

- Làm cho năng suất lao động không ngừng nâng cao Tiền lương là đòn bẩy quan trọng để nâng cao năng suất lao động tạo cơ sở để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, do vậy tổ chức tiền lương phải đặt ra yêu cầu làm tăng năng suất lao động

- Đảm bảo phân bố lao động hợp lý giữa các vùng miền và các khu vực

- Tổ chức tiền lương phải rõ ràng, đơn giản, dễ hiểu

- Trả lương như nhau cho các lao động như nhau Đây là một nguyên tắc rất quan trọng vì nó đảm bảo được sự công bằng, đảm bảo được tính bình đẳng trong trả lương Đây là động lực để thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả hơn

- Đảm bảo tăng năng suất lao động bình quân tăng nhanh hơn tiền lương bình quân Đây là nguyên tắc cần thiết vì nó nâng cao đƣợc hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, nâng cao đời sống của người lao động và đảm bảo phát triển kinh tế

Đánh giá hiệu quả lao động

Hiệu quả của việc sử dụng lao động thể hiện thông qua hiệu quả kinh tế xã hội mà công ty đạt đƣợc trong một khoảng thời gian nhất định Để đánh giá đƣợc hiệu quả của việc sử dụng lao động ta dựa vào các chỉ tiêu sau:

 Chỉ tiêu về năng suất lao động (W)

CT1:W= Tổng doanh thu / Tổng số nhân viên

CT2 :W= Khối lƣợng sản phẩm / Số lƣợng lao động

Chỉ tiêu này thể hiện đƣợc hiệu quả sử dụng lao động của công ty, nó đƣợc xác định bằng tỉ số giữa khối lƣợng sản phẩm hoặc doanh thu thu đƣợc trong một thời gian nhất định với số lƣợng lao động bình quân, tạo ra một khối lƣợng sản phẩm hay một khối lƣợng doanh thu Đối với các công ty hoạt động trong ngành du lịch, khối lƣợng sản phẩm đƣợc tính bằng ngày khoán, chỉ tiêu bình quân trên 1 lao động = Lợi nhuận / Số lao động bình quân Chỉ tiêu này càng cao thì lợi nhuận càng lớn nên quỹ lương tăng lên, chứng tỏ việc sử dụng lao động hợp lý và hiệu quả

 Hệ số sử dụng lao động theo quỹ thời gian

 Hệ số sử dụng lao động theo quỹ thời gian = Thời gian làm việc thực tế / Thời gian làm việc quy định

Hệ số này thể hiện cường độ lao động về thời gian Hệ số này tăng chứng tỏ thời gian làm việc của nhân viên tăng dẫn đến sản phẩm sản xuất cũng tăng, nó thể hiện sự cố gắng làm việc của nhân viên khi khối lƣợng công việc của công ty tăng lên

 Hệ số thu nhập so với năng suất lao động = Thu nhập của một lao động trong năm/Mức doanh thu trung bình của một lao động trong năm

Các chỉ tiêu này tính chung cho toàn doanh nghiệp và tính riêng cho từng bộ phận Qua sự biến đổi, tăng giảm của các chỉ tiêu này mà nhà quản lý công ty có thể đưa ra những phương án giải quyết về việc sử dụng lao động một cách hữu hiệu hơn, tạo điều kiện tốt cho việc quản trị nhân sự.

Ý nghĩa của quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị, nó giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người, gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào

Quản trị nhân sự là lĩnh vực để theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi tính chất giữa con người với các yếu tố của tự nhiên trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người Nhằm duy trì, bảo vệ và sử dụng phát huy tiềm năng của mỗi con người

Quản trị nhân sự bao gồm việc hoạch định tổ chức chỉ huy, kiểm soát liên quan đến công việc hình thành, phát triển duy trì nguồn sự nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức

Quản trị nhân sự là thành tố quan trọng của chức năng quản trị, mà trong công ty hay bất cứ một tổ chức nào, việc quản lý là quan trọng nhất nó có thể ở sự hiệu quả của công việc cũng nhƣ kết quả của công việc Quản trị nhân sự giữ vai trò quan trọng trong những hoạt động của công việc quản trị, giúp các nhà quản trị có những giải pháp thích hợp đối với những tình huống trong quản lý cũng nhƣ kinh doanh

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 Để việc đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và đề ra những giải pháp thực hiện trở nên hữu hiệu và phù hợp với tình hình thực tế của công ty, luận văn đã hệ thống hóa một số cơ sở lí thuyết về quản trị nhân lực như: phân tích môi trường kinh doanh, môi trường vi mô, môi trường vĩ mô, SWOT, hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, lao động, chính sách phúc lợi, tiền lương, đánh giá nhân viên để làm cơ sở, nền tảng cho việc phân tích và đánh giá thực trạng lao động của công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu ở chương 3 và đưa ra các giải pháp ở chương 4.

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÍ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ TỔNG HỢP DẦU KHÍ VŨNG TÀU

Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần dịch vụ tống hợp dầu khí đƣợc thể hiện ở bảng sau:

Bảng 3.1: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ĐVT: Đồng

Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2012 Chênh lệch Tỷ lệ đạt(%)

1.Doanh thu BH và c/c DV 445,150,570,594 501,421,968,693 501,421,968,693 88.78

Trong đó: CP lãi vay 4,626,454,550 5,369,922,066 (743,467,516) 86.15

Nguồn: “ Phòng tài chính Kế toán” Năm 2013 tiếp tục là một năm rất khó khăn của nền kinh tế nói chung, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh vận tải biển và dịch vụ dầu khí,đã ảnh hưởng lớn đến hoạt động của các công ty hoạt động trong ngành, trong đó có Công ty Cổ phần dịch vụ tổng hợp dầu khí Trong hoạt động vận tải và dịch vụ dầu khí yếu tố chi phí đầu vào bao gồm chi phí xăng dầu, chi phí bến bãi, chi phí nhân công, nguyên nhiên liệu ảnh hưởng đáng kể đến lợi nhuận, đặc biệt là chi phí xăng dầu Theo ước tính, chi phí nguyên nhiên liệu chiếm 40% trong tổng chi phí của sản phẩm Do tình hình thị trường nông sản, lương thực trong nước biến động liên tục theo mùa và chịu sự phụ thuộc bởi quan hệ cung cầu nên không ổn định về giá đã có lúc đẩy giá sản phẩm lên cao trong khi hợp đồng đã kí kết khiến có lúc Công ty chấp nhận chịu thua lỗ để giữ uy tín với Khách hàng Nhưng dưới sự chỉ đạo sát sao của tập thể Ban lãnh đạo PSV và đặc biệt là sự giúp đỡ, ủng hộ của Lãnh đạo Tổng Công ty, Công ty vẫn đạt đƣợc kết quả khả quan xét trong tình hình suy thoái và ảnh hưởng toàn cầu năm 2013 Để có thể đạt hiệu quả chỉ tiêu lợi nhuận là dựa trên cơ sở những chi tiêu tài chính sau:

 Doanh thu về hoạt động cung cấp dịch vụ của Công ty năm 2012 đạt 501,421,968,693 đồng, trong năm 2013 đạt 445,150,570,594 đồng, giảm 56,271,398,099 đồng, tương đương đạt 88.78% so với năm 2012, giảm 11.22% Do trong năm 2013 không có phát sinh các khoản giảm trừ trong doanh thu nên doanh thu thuần của Công ty bằng với doanh thu về hoạt động cung cấp dịch vụ

 Giá vốn hàng bán đạt 83.43% so với năm 2012, giảm 76,083,398,877 đồng, tương đương giảm 16.57% Giá vốn hàng bán là chi phí trực tiếp mà Công ty phải bỏ ra tương ứng với sản lượng bán ra Tốc độ giảm của giá vốn hàng bán và cung cấp dịch vụ lớn hơn tốc độ giảm của doanh thu thuần về cung cấp dịch vụ

 Lợi nhuận gộp: Do tỷ trọng giá vốn trên doanh thu giảm, nên dẫn đến lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng khá nhiều, năm 2013 lợi nhuận gộp tăng 19,812,000,778 đồng ứng với tốc độ tăng 46.71% so với năm 2012

 Về chi phí tài chính đặc biệt là chi phí lãi vay, chỉ đạt 86.15%, giảm

743,467,516 đồng Do tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty buộc phải có những khoản vay để đầu tƣ về trang thiết bị Mặt khác, các khoản vay này đều là ngoại tệ theo các hợp đồng vay nợ với các ngân hàng, nên nếu có sự biến động về tỷ giá thì sẽ làm gia tăng khoản chi phí này Tuy nhiên hầu hết các khoản doanh thu cho thuê phương tiện vận tải là bằng đồng USD và khoản tiền này dùng để trả nợ vay Ngân hàng nên đã bù đắp đƣợc khoản chi phí này

 Lợi nhuận sau thuế TNDN đạt 165,58% so với năm 2012, tăng 19,964,044,602 đồng do tốc độ tăng giá vốn hàng bán không theo kịp với tốc độ tăng doanh thu và sự gia tăng của lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh Hoạt động kinh doanh của Công ty có lãi đã mang lại một phần tài chính nộp cho ngân sách Nhà nước.

Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lí nhân sự tại công ty

Khách hàng là một trong những nhân tố chính ảnh hưởng đến chất lượng của đội ngũ nhân lực Với những khách hàng có trình độ chuyên môn và am hiểu về sản phẩm thì đội ngũ nhân viên văn phòng đến nhân viên sản xuất phải có trình độ tương đương với yêu cầu của khách hàng, từ đó mới có thể đáp ứng và phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

Khách hàng chủ yếu của công ty là các Tổ chức và tập đoàn hoạt động trong lĩnh vực dầu khí nhƣ: Vietsopetro, PV Drilling… đó là những tập đoàn lớn và có số lƣợng lớn nhân viên làm việc trên bờ và tại các mỏ khai thác Đối với những công ty này có một bộ phận chuyên mua các thiết bị vật tƣ, các sản phẩm sinh hoạt phục vụ cho hoạt động dầu khí Chính vì vậy, đòi hỏi nhân viên bán hàng và nhân viên sản xuất phải có nhiều kinh nghiệm, nhiều kĩ năng thuyết phục khách hàng tổ chức cũng nhƣ giới thiệu sản phẩm, để từ đó có thể tạo niềm tin và sự uy tín cho công ty

Bên cạnh đó, vì khách hàng là những công ty, tập đoàn lớn nên họ rất khắt khe trong việc sản xuất các sản phẩm sạch và cũng nhƣ qui trình sản xuất chúng Xuất phát từ nhu cầu đó, công ty đã cho nhân viên áp dụng qui trình sản xuất thức ăn theo tiêu chuẩn Vệ sinh an toàn thực phẩm do Bộ y tế qui định

Khách hàng của công ty là những tập đoàn lớn Nhưng người sử dụng và đánh giá sản phẩm lại là các kĩ sƣ và công nhân trên biển cũng nhƣ trong đất liền Chính vì vậy, dưới sự đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng sản phẩm, nhân viên công ty đã không ngừng học hỏi và đổi mới các món ăn và các dịch vụ khác trên giàn khoan Điển hình nhất là thay đổi liên tục các món ăn Âu-Á, các món ăn Ấn Độ…tạo nên sự phong phú và đa dạng cho sản phẩm của mình

Hiện nay tại Vũng Tàu, các công ty chuyên về cung ứng các dịch vụ thiết yếu cho hoạt động dầu khí khá nhiều nhƣ: Strategic Marine, PTSC…nhƣng hầu hết đều cung cấp các dịch vụ đóng sữa chữa tàu, thiết bị vật tƣ, các dịch vụ vận hành máy móc, cho thuê nhân công…chứ không nghiêng về các dịch vụ phục vụ đời sống thiết yếu cho nhân viên trên tàu hoặc giàn khoan

Nên có thể nói đối thủ cạnh tranh chính của công ty không có nhƣng bên cạnh đó vẫn có các đối thủ tiềm ẩn, chính là các công ty chưa tham gia khúc thị trường hiện có của Công ty, nhưng rất có thể trong tương lai họ sẽ xâm nhập khúc thị trường đầy tiềm năng này:

Nhân viên có rất nhiều kinh nghiệm trong việc cung cấp các dịch vụ cung ứng cho giàn khoan trong và ngoài nước

Thế mạnh chủ yều nhân viên của công ty chính là dịch vụ sữa chữa tàu

Nhân viên có tuổi đời rất trẻ nên chƣa có nhiều kinh nghiệm trong việc cung cấp và sữa chữa thiết bị tàu Chính sách đào tạo

Dù mới đƣợc cổ phần hóa tuy nhiên vốn trên

50% của Nhà nước nên công ty cũng nhƣ đội ngũ nhân viên được hưởng rất nhiều chế độ ƣu đãi nhƣ: đƣợc cử đi công tác nước ngoài để học hỏi kinh nghiệm, đƣợc đào tạo để phục vụ chuyên sâu cho ngành dầu khí…

Do là một công ty tƣ nhân mới thành lập, vốn điều lệ còn thấp nên chƣa đầu tƣ thích đáng vào khâu đào tạo đội ngũ nhân viên

Công ty chỉ có chính sách đào tạo bên trong, do chính các thế hệ nhân viên đi trước đào tạo nhân viên mới Ngoài ra PSV còn cử nhân viên đi học bên ngoài, nhƣng không thuộc chính sách đào tạo của PSV

Tích cách nổi trội nhân viên Đƣợc thành lập sớm và là một trong những công ty đi đầu trong ngành dịch vụ dầu khí nên nhân viên đã đúc kết đƣợc nhiều kinh nghiệm cho thế hệ nhân viên sau này

Tạo tiền đề giúp nhân viên dễ dàng nắm bắt và

Hầu hết làm việc trong nhà xưởng đóng và sữa chữa thiết bị tàu là đội ngũ kĩ sƣ trẻ mới ra trường, họ làm việc rất nhiệt tình, siêng năng với sự say mê để tạo năng suất và

Với phương châm của Công ty là “ tận tay tận tâm” đã hình thành nên tính cách siêng năng và nhiệt tình phục vụ Khách hàng với sự tâm huyết nhất hoàn thành công việc hiệu quả cao nhất

Nhận xét: Nếu xét trên phương diện kinh nghiệm có thể nói PTSC là công ty có đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm nhất vì PTSC đƣợc thành lập lâu đời nhất, tiếp đến là PSV và cuối cùng mới là Strategic marine Xét trên phương diện tính cách nổi trội nhân viên của ba Công ty thì mỗi Công ty sẽ có những thế mạnh riêng, không giống nhau, nhƣng chuyên môn chính của PSV thì lại khác biệt so với hai Công ty còn lại PSV chuyên môn về khâu cung cấp dịch vụ ăn uống hơn là đóng và sữa chữa thiết bị tàu Có thể nói, điểm mạnh của PSv chính là đã phát hiện và thâm nhập thị trường dịch vụ ăn uống trước các Công ty khác Tuy nhiên rất có thể trong tương lai sẽ có nhiều Công ty thâm nhập thị trường này

Nhà cung cấp nguyên vật liệu cho hoạt động dịch vụ công ty nhà hàng, các sản phẩm thiết yếu phục vụ sinh hoạt đời sống chính là các người dân nuôi trồng thủy hải sản, rau sạch và các nguyên vật liệu khác Họ là những người hằng ngày mang nguyên liệu đến và có một bộ phận kiểm định vệ sinh an toàn thực phẩm kiểm tra chất lƣợng sản phẩm và số lượng trước khi nhập kho Chính vì vậy, một ngày có thể công ty nhập rất nhiều nguyên nhiên liệu khác nhau nên nhân viên cũng có khi phải làm cả việc bảo quản hàng hóa trước khi xuất lên tàu Các loại thủy hải sản do Bác Hoàng ở Phường Chuyên môn chính

Sau khi các công ty chủ chốt của tập đoàn lâm vào cảnh khó khăn nhƣ:

PTSC đã đang dần thoái hóa vốn và dần chuyển sang các lĩnh vực khác nên rất có thể họ sẽ xâm nhập khúc thị trường mới là cung cấp các dịch vụ khác nhƣ: thực phẩm, đồ dùng thiết yếu…

Là các hoạt động đóng và sữa chữa tàu Tuy nhiên, mở rộng hoạt động sản xuất sang khúc thị trường mới là một trong những tiêu chí của công ty khi có nguồn tài chính dƣ thừa

Là cung cấp các hoạt động thiết yếu cho ngành dầu khí ở rất nhiều lĩnh vực khác nhau: sữa chữa, cung cấp nhu yếu phẩm…

Phân tích SWOT

Chất lƣợng sản phẩm cao và đa dạng, phục vụ mọi nhu cầu trong ngành dầu khí Từ các dịch vụ ăn uống đến các dịch vụ sữa chữa tàu, cho thuê tàu, cho thuê phương tiện vận tải… Chất lượng sản phẩm được đánh giá cao bởi sự linh hoạt, ham học hỏi của đội ngũ nhân viên kèm theo sự quan tâm của các cấp lãnh đạo trong việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của ngành dầu khí

Sự chuyên nghiệp trong cách phục vụ cũng đƣợc xem là điểm mạnh của Công ty Sự ân cần, nhiệt tình, chu đáo với thái độ sẵn sàng phục vụ mọi lúc, kèm theo tác phong nhanh nhẹn đã tăng tính chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên trong Công ty, giúp Công ty tạo đƣợc uy tín cao trong ngành

PSV là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ tổng hợp dầu khí, hằng năm đƣợc Tổng Công ty trích trên 10% lợi nhuận giữ lại để PSV tái đầu tƣ sản xuất Đã tạo nên nguồn tài chính mạnh và ổn định giúp Công ty ổn định hoạt động sản xuất

Kho bãi rộng, có khả năng tiếp nhận nhiều đơn hàng, làm hàng và lưu kho cùng một lúc, sẵn sàng phục vụ khách hàng khi có nhu cầu

Cơ cấu lao động trong PSV rất hài hòa, có nhiều lao động có nhiều năm kinh nghiệm làm việc tại các giàn khoan và văn phòng Còn khối lao động trẻ rất phù hợp cho khối Nhà hàng, Công ty Chính cơ cấu lao động hợp lí đã giúp PSV phát huy đƣợc lợi thế trong nhiều lĩnh vực, nhiều ngành nghề khác nhau

Công ty có nhiều chính sách đào tạo cho nhân viên nâng cao tay nghề và trình độ chuyên môn, giúp sự gắn kết giữa nhân viên và Công ty ngày càng bền chặt

Do hoạt động ở lĩnh vực dịch vụ và có quá nhiều sản phẩm nên gây khó khăn cho quá trình kiểm soát giá cả Hầu hất các sản phẩm dịch vụ đều có mùa cao điểm đẩy giá lên cao hơn so với bình thường Điển hình như mùa hè và mùa lễ hội thì giá cả các sản phẩm dịch vụ lưu trú, ăn uống… sẽ cao hơn bình thường do nguyên vật liệu đầu vào tăng Chính vì vậy, việc kiểm soát giá rất khó khăn Có khi có những hợp đồng đã kí, công ty phải chịu bù lỗ cho Khách hàng để không vi phạm hợp đồng

Cơ cấu tổ chức chƣa đƣợc chặt chẽ, thiếu sự liên kết giữa các bộ phận đã làm cho năng suất làm việc thấp Nhƣ bộ phận Kho và Bộ phận Kế toán làm việc vẫn còn rời rạc chƣa ăn khớp với nhau nên mỗi khi có thanh tra rất tốn thời gian để kiểm hàng

Vũng Tàu là một trong những vùng kinh tế trọng điểm của Đông Nam Bộ, hơn nữa lại có thế mạnh về khai thác dầu khí do giáp với biển Chính vị trí này đã mang lại cho Công ty nhiều cơ hội để mở rộng và thâm nhập thị trường sâu hơn nữa, mang lại lợi nhuận cao hơn

Hằng năm, Tỉnh nhà có rất nhiều chính sách ƣu đãi và hỗ trợ các Doanh nghiệp dịch vụ và khai thác Dầu khí, đã tạo thêm động lực và đó cũng chính là tiền để giúp Công ty phát triển

Với những hứa hẹn khi năm 2015 Việt Nam gia nhập Cộng đồng chung ASEAN, sẽ tạo ra nhiều cơ hội cho các Doanh nghiệp Việt Nam nói chung và PSV nói riêng học hỏi được các kinh nghiệm làm sản phẩm dịch vụ từ các nước bạn và qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh của mình Bên cạnh đó, lao động giữa các nước trong ASEAN sẽ tự do làm việc trong khối ASEAN, sẽ tạo nên cơ hội cho nhân viên PSV giao lưu học hỏi và trao dồi kĩ năng, cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

Hiện nay, số lƣợng các Doanh nghiệp hoạt động trong ngành ngày càng tăng, đã đặt ra nhiều thách thức mới cho Công ty Phải luôn đổi mới và nâng cao chất lƣợng sản phẩm sao cho phù hợp với nhu cầu hiện đại của xã hội Đó không phải là một vấn đề nhỏ và có thể giải quyết một sớm một chiều Nó cần một sự nghiên cứu liên tục và bền bỉ của cả một tổ chức và đòi hỏi tốn nhiều thời gian và chi phí

Cùng với thách thức chung của đất nước, Công ty đang cũng đang “khát” nguồn nhân lực chất lƣợng cao, trong khi tình trạng thất nghiệp vẫn gia tăng Cho thấy, nguồn nhân lực của nước ta chưa được đào tạo chuyên sâu và chuyên nghiệp, nên chưa đáp ứng đƣợc nhu cầu của Công ty

Năm 2015 Việt Nam gia nhập khối Cộng đồng chung ASEAN đem lại nhiều cơ hội, nhưng cũng đạt ra nhiều thách thức cho Công ty Khi các Công ty nước ngoài đầu tƣ vào Việt Nam với nguồn lực tài chính mạnh và nguồn nhân lực chất lực chất lƣợng cao, tạo nên môi trường cạnh tranh khốc liệt trong ngành Không những thế, mặc dù những năm qua Nhà nước và Công ty luôn chú trọng Ngoại ngữ nhưng khả năng giao tiếp tiếng nước ngoài của nhân viên Công ty còn rất yếu, đòi hỏi nhân viên phải học thêm để có thể giao tiếp tốt, vấn đề này cần một thởi gian dài để học hỏi, tạo nên nhiều thách thức cho PSV

3.3.5 Xây dựng các chiến lƣợc từ ma trận SWOT Để hoạch định một chiến lƣợc tối ƣu, sử dụng các thế mạnh để khai thác các cơ hội, cũng nhƣ lấp dần các yếu kém và giảm bớt nguy cơ, đề xuất thiết lập ma trân SWOT nhƣ sau:

Bảng 3.2 Ma trận SWOT của công ty Cổ phần dịch vụ tổng hợp dầu khí Vũng Tàu

Từ việc kết hợp các cặp tương ứng trong ma trận SWOT, tác giả kết hợp thành các phương án chiến lược sau đây:

Phương án 1: Thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường dầu khí theo chiều sâu Với chiến lƣợc này công ty tân dụng điểm mạnh là nguồn lực tài chính mạnh, hệ thống nhà xưởng thuận lợi, chất lượng sản phẩm tốt để tăng thị phần hiện nay với cơ hội là chính sách ƣu đãi và vị trí địa lý thuận lợi

Thực trạng về số lƣợng và cơ cấu lao động của Công ty

3.4.1 Cơ cấu lao động theo trình độ

Bảng 3.3: Tình hình lao động theo trình độ ĐVT: Người

STT Trình độ Năm 2012 Năm 2013 Chênh lệch (người)

2 Đại học và tương đương 95 46.57 130 53.94 35 36.84

5 Công nhân kĩ thuật, sơ cấp 15 7.35 40 16.60 25 166.67

Nguồn: “Phòng Hành Chính Nhân Sự”

Hình 3.1: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2013

Qua bảng thống kê, cho thấy năm 2013 lao động ở Công ty tăng 37 người so với năm 2012, tương đương tăng 18.14% Về trình độ Đại học ở Công ty tiếp tục tăng và vẫn chiếm tỷ trọng rất cao với 46.57% năm 2012 và tăng lên 53.94% vào năm

2013, tương ứng tăng 36.84% Số lao động này tập trung tại khối văn phòng và đa số thuyền viên Những lao động có trình độ trên đại học đƣợc bố trí tại Ban giám đốc và mỗi Phòng ban, đảm nhiệm các chức danh như Phó phòng, Trưởng phòng tạo nên sự đồng đều về trình độ Văn phòng hiện vẫn còn lao động sơ cấp và lao động phổ thông, chiếm lƣợng nhỏ là 1.66% lao động Công ty năm 2013, do đây là số lao động làm công việc phục vụ, lễ tân, đƣợc tuyển vào theo mùa vụ và ký kết hợp đồng tạm thời Ở khối làm việc trên biển, xét về lao động trung cấp, năm 2013 số lao động này đã giảm 33.85% so với năm 2012 nhƣng công nhân kỹ thuật lại tăng mạnh với tốc độ 166.67% vào năm 2013 Nhƣng sự gia tăng lao động ở các trình độ này là hoàn toàn phù hợp Vì đây là khối lao động trực tiếp cần trình độ tay nghề và kinh nghiệm làm việc thực tế để đảm bảo thực hiện kinh doanh, đáp ứng yêu cầu về an toàn trong sản xuất Nhìn chung công ty đã sử dụng và bố trí lao động hợp lý

3.4.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 3.4: Tình hình lao động theo độ tuổi ĐVT: Người

Hình 3.2 Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi

Qua bảng thống kê cho thấy độ tuổi lao động chủ yếu của Công ty là từ đủ 30 theo là từ đủ 25 đến dưới 30 tuổi với 27.8% Công ty là đơn vị trực thuộc của Tổng Công ty Cổ phần dịch vụ Dầu khí, đƣợc thành lập hơn 6 năm, là công ty còn non trẻ và đang trên đà phát triển Do đó Công ty sử dụng lực lƣợng lao động chủ yếu là các lao động trẻ với tinh thần ham học hỏi, năng động, phát huy tính sáng tạo và đầy nhiệt huyết trong công việc, góp phần thúc đẩy sự phát triển cho Công ty

Bên cạnh đó, Công ty còn có lực lƣợng lao động nhiều năm kinh nghiệm, có trình độ chuyên môn cao, tay nghề vững vàng với độ tuổi từ 35 đến dưới 45 tuổi, chiếm 26.97% Số lao động có tuổi đời lớn hơn 45 là 17 người, chiếm tỷ trọng 7.05% Đây là lực lƣợng lao động đã hoạt động nhiều năm, kinh nghiệm và trình độ cao nhằm hỗ trợ cho lực lƣợng lao động trẻ trong kinh nghiệm, góp phần củng cố và tạo tiền đề vững chắc cho lực lƣợng lao động, chiếm hơn 18% lao động toàn Công ty Ngoài ra số lượng lao động có độ tuổi từ 18 đến 25 năm 2013 là 16 người, chiếm tỷ trọng 6.64% tổng số lao động Đây là lực lượng lao động trẻ vừa ra trường nên có sức khỏe tốt, ham học hỏi song chưa có kinh nghiệm nhiều, cần có sự hướng dẫn kèm cặp trong công việc Nhìn chung Công ty đã sử dụng khéo léo các bộ phận lao động cho phù hợp với tính chất và mục tiêu phát triển của mình

3.4.3 Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 3.5 Tình hình lao động theo giới tính ĐVT: Người STT Giới tính

Số lƣợng Tỷ trọng(%) Số lƣợng Tỉ trọng(%)

Nguồn: “ Phòng hành chính nhân sự”

Hình 3.3 Cơ cấu lao động theo giới tính

Lực lƣợng lao động chủ yếu của Công ty là lao động nam, chiếm 87.96% lao động toàn Công ty năm 2013 và chiếm 89.71% năm 2012 Ngoài số lao động nam làm việc ở khối văn phòng thì toàn bộ cán bộ công nhân viên làm việc trên các tàu, các giàn khoan đều là lao động nam Do đây là khối lao động làm việc trong điều kiện nặng nhọc và độc hại, môi trường làm việc đơn điệu và nguy hiểm nên đòi hỏi lực lƣợng lao động nam để phù hợp với yêu cầu và tính chất công việc Lực lƣợng lao động nữ của Công ty chỉ tập trung làm việc ở các phòng, ban của Công ty, chiếm tỷ trọng 12.03% Nhìn chung năm 2013 lao động nam và nữ của Công ty đều tăng so với

2012 nhƣng lao động nữ tăng mạnh hơn với 38.10% Cho thấy Công ty đang ngày càng phân bổ và sử dụng hợp lý đồng đều lực lƣợng lao động theo các chức năng

3.4.4 Cơ cấu lao động theo Hợp đồng Lao động

Bảng 3.6: Tình hình lao động theo Hợp đồng Lao động ĐVT: Người

STT Hợp đồng lao động

1 Không xác định thời hạn 76 37.25 115 47.72 39 51.32

Xác định thời hạn và thử việc 128 62.75 122 50.62 (6) (4.69)

HĐ đào tạo (chƣa ký

Hình 3.4 Cơ cấu lao động theo Hợp đồng Lao động

Năm 2013, lao động ở Công ty chủ yếu vẫn là ký kết theo hợp đồng lao động xác định thời hạn và thử việc, với tỷ trọng 50.62% Đây là hợp đồng lao động của những lao động đƣợc tuyển mới ở khối văn phòng, đang trong quá trình thử việc, tuyển dụng Và của những chức danh đang trong thời gian xem xét gia hạn thời gian làm việc Vì Công ty đang trong quá trình dần hoàn thiện và khẳng định mình nên chú trọng trong việc sàng lọc, tìm kiếm, lựa chọn nguồn nhân lực có năng lực, kỹ năng làm việc chuyên nghiệp, phù hợp với yêu cầu của Công ty Bên cạnh đó, Công ty cũng lựa chọn đƣợc những nguồn nhân lực thích hợp, ƣng ý với những Hợp đồng ký kết không xác định thời hạn, chiếm tỷ trọng khá cao 47.72% Ngoài ra Công ty còn có một vài hợp đồng lao động mùa vụ, đƣợc ký kết tạm thời ở các mảng công việc lễ tân, phục vụ

3.4.5 Tình hình biến động lao động

Bảng 3.7: Tình hình biến động lao động năm 2013

STT Tình hình biến động

1 Số lao động đầu kỳ 153 - 204 - 51 33.33

2 Số lao động cuối kỳ 204 - 241 - 37 18.14

4 Số lao động tăng 78 100 61 100 (17) (21.79) a Tuyển mới LĐ gián tiếp 20 25.64 23 37.70 3 15 b Tuyển mới LĐ trực tiếp 58 74.36 38 62.30 (20) (34.48)

5 Số lao động giảm 27 100 24 100 (3) (11.11) a LĐ gián tiếp nghỉ việc 4 14.81 4 16.67 0 - b LĐ trực tiếp nghỉ việc 23 85.19 20 83.33 (3) (13.04)

Qua bảng thống kê cho thấy tình hình biến động lao động năm 2013 giảm hơn so với năm 2012, số lượng biến động lao động chỉ còn 37 người, giảm 27.45% Trong đó nhu cầu tuyển mới và sa thải cũng giảm hơn năm 2012

Năm 2012 Công ty tuyển nhiều lao động trực tiếp, chiếm 74.36% số lao động tăng nhƣng số lao động trực tiếp nghỉ việc cũng khá cao, chiếm 85.19% số lao động giảm Năm 2013 tuy sự biến động về lao động giảm hơn, giảm 21.79% so với năm

2012 nhƣng xét về tổng thể, Công ty vẫn tuyển mới nhiều lao động trực tiếp, cụ thể là chiếm 62.30% số lao động tăng trong kỳ, và số lao động trực tiếp nghỉ việc cũng chiếm 83.33% số lao động giảm Tuy nhiên, số lƣợng lao động trực tiếp nghỉ việc nhiều do trong quá trình xem xét tuyển dụng, một số nhân viên không đủ năng lực chuyên môn, không đáp ứng đƣợc yêu cầu của công việc và Công ty Và một số nhân viên đi biển thì đƣợc thuyên chuyển qua các bộ phận khác làm việc trên bờ, hoặc chuyển sang Công ty khác Công ty đang thực hiện phương châm không tăng nhiều lực lƣợng lao động ở khối gián tiếp nên về tuyển mới và sa thải ở khối gián tiếp không có sự dao động đáng kể so với năm 2012.

Tổng quan về công tác tổ chức lao động tiền lương tại công ty

Lao động tại Công ty Cổ phần Dịch Vụ Tổng hợp Dầu Khí đƣợc chia làm hai khối:

- Khối lao động trực tiếp: Gồm toàn bộ cán bộ công nhân viên làm việc trên các tàu, giàn khoan Toàn bộ số lao động này đều là lao động nam Đây là lao động chủ yếu của Công ty

- Khối lao động gián tiếp: Đây là khối lao động trên bờ gồm những cán bộ công nhân viên làm việc tại các phòng, ban của Công ty

 Chế độ làm việc, nghỉ ngơi và điều kiện lao động của Công ty Đối với khối lao động gián tiếp:

- Gồm cả lao động nam và nữ làm việc trong các phòng, ban tại Công ty

- Làm trên bờ theo giờ hành chính, mỗi tuần làm việc 5 ngày và 40 giờ/tuần, đƣợc nghỉ làm việc ngày thứ 7, chủ nhật Đối với khối lao động trực tiếp:

- Tất cả số lao động trên biển đều là lao động nam

- Thời gian làm việc trong ngày 8h/ngày Làm việc liên tục kể cả thứ bảy, chủ nhật

- Lao động trong điều kiện nặng nhọc và độc hại, môi trường làm việc chật hẹp, tiếng ồn và độ rung lớn, nguy cơ cháy nổ cao

- Chịu sự tác động của điều kiện thời tiết của môi trường biển trong khi làm việc như nắng, mƣa, gió

- Làm việc trên thềm lục địa cách xa đất liền hơn 100km

- Môi trường làm việc đơn điệu

 Nghỉ giữa ca: Đối với ca làm việc 8 giờ/ngày: nếu làm việc vào ban ngày người lao động được nghỉ tại chỗ 30 phút; nếu làm việc vào ban đêm người lao động được nghỉ tại chỗ 45 phút

 Các ngày nghỉ người lao động được hưởng nguyên lương:

- 10 ngày nghỉ theo quy định tại điều 115 của Bộ Luật Lao động

- 03 ngày khi người lao động kết hôn

- 01 ngày khi người lao động có con kết hôn

- 03 ngày khi người lao động có nhân thân chết: cha, mẹ (bên vợ/bên chồng) vợ hoặc chồng, con

- Bố mẹ (cả bên vợ và bên chồng) kết hôn nghỉ 1 ngày

- Người lao động có vợ sinh con thứ nhất hoặc thứ 2 được nghỉ 03 ngày

Nếu những ngày ngày nghỉ quy định trên trùng vào ngày nghỉ hàng tuần, ngày nghĩ giãn ca thì người lao động được nghỉ bù vào các ngày kế tiếp hoặc được chấm công làm thêm giờ của ngày kế tiếp đó

Nếu người lao động làm việc theo chế độ ca, kíp có ngày làm việc trùng vào ngày nghỉ quy định trên thì đƣợc giải quyết theo chế độ làm thêm giờ

Nếu người lao động tham gia các hoạt động Thể dục thể thao & Văn hóa văn nghệ vào các ngày làm việc theo Quyết định của Giám đốc Công ty thì được hưởng nguyên lương Ngoài ra còn được hưởng chế độ bồi dưỡng do Công đoàn Công ty quy định

 Người lao động được phép đề nghị Công ty cho nghỉ việc không hưởng lương và chỉ được nghỉ sau khi được Công ty đồng ý Nếu nghỉ dưới 1 tháng Công ty sẽ tiếp tục đóng các khoản phải nộp cho Bảo hiểm Xã hội và Bảo hiểm Y tế cho người lao động như trong thời gian làm việc Khi nghỉ việc không hưởng lương trên một tháng sẽ thực hiện chế độ tạm hoãn Hợp đồng Lao động và trong thời gian này người lao động phải tự đóng toàn bộ các khoản nộp cho Bảo hiểm Xã hội, Bảo hiểm Y tế để đƣợc giải quyết các chế độ bảo hiểm sau này.

Hoạch định nguồn nhân lực

Hàng năm vào đầu quí III căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của mình, Công ty xây dựng định biên lao động và tổng hợp nhu cầu lao động cho năm kế tiếp

Công ty thành lập từ năm 2007, vì vậy đến nay cơ cấu tổ chức gần nhƣ đã đi vào ổn định Nguồn nhân lực của Công ty chủ yếu là lực lƣợng lao động trẻ, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao nên đủ để đáp ứng cho nhu cầu sản xuất Hàng năm Công ty mở rộng thị trường, ký thêm hợp đồng với khách hàng nên đòi hỏi phải tăng thêm lực lƣợng trực tiếp sản xuất Tuy nhiên do tình hình kinh tế khó khăn chung của Đất nước, Tổng Công ty Cổ phần dịch vụ tổng hợp Dầu khí có chủ trương đào tạo, thuyên chuyển, sắp xếp lại nguồn nhân lực nội bộ, hạn chế tuyển mới nên vấn đề nhân lực đáp ứng nhu cầu sản xuất của Công ty cũng bị hạn chế.

Thực trạng và đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng

3.7.1 Thực trạng tuyển dụng tại Công ty

3.7.1.1 Quy trình tuyển dụng của Công ty

Hàng năm căn cứ định biên lao động hoặc yêu cầu đột xuất đã đƣợc Giám đốc phê duyệt, phòng Hành chính Nhân sự lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự để tìm kiếm và lựa chọn những người có trình độ chuyên môn, kỹ năng, năng lực phù hợp với yêu cầu chức danh cần tuyển, năng động, sáng tạo và đủ sức khỏe để làm việc tại Công ty nhằm bổ sung kịp thời cho các đơn vị theo đúng tiến độ, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh

Xác định và đề xuất nhu cầu tuyển dụng

Nhu cầu đột xuất Kế hoạch năm

Lập kế hoạch tuyển dụng cả năm

Theo dõi và phối hợp thực hiện tuyển dụng nhân sự

Thông báo tuyển dụng / tìm kiếm hồ sơ

Lập kế hoạch phỏng vấn

Tổng hợp, lựa chọn đề xuất

Hình 3.5: Lưu đồ quy trình tuyển dụng Diễn giải:

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng:

Nhu cầu tuyển dụng của Công ty có thể dựa trên cơ sở:

 Kế hoạch tuyển dụng hàng năm của Công ty

 Kế hoạch tuyển dụng phục vụ cho những năm tiếp theo thường công bố vào cuối Quý III hoặc Quý IV

 Bổ sung đột xuất theo yêu cầu của Khách hàng sau khi đã có cân đối lao động trong đơn vị

 Đáp ứng các yêu cầu đột xuất của các phòng ban, bộ phận Công ty

Bước 2: Tổng hợp và đề xuất:

Dựa trên nhu cầu tuyển dụng đã đƣợc xác định, phòng HCNS tiến hành tổng hợp và làm báo cáo đề xuất Giám Đốc, bao gồm các nội dung sau:

 Số lƣợng, chức danh tuyển

 Hình thức và thời gian thông báo tuyển dụng

 Kế hoạch phỏng vấn sơ bộ

Giám đốc xem xét đề xuất, khi đó có ba khả năng:

 Nếu có thể điều tiết đƣợc lao động thì Giám đốc Công ty sẽ không phê duyệt kế hoạch tuyển dụng → kết thúc qui trình tuyển dụng

 Nếu Giám đốc đồng ý cho tuyển dụng nhƣng phải điều chỉnh các yếu tố đề xuất( số lượng,…) thì quay về bước 1( xác định lại nhu cầu)

 Giám đốc đồng ý và kí vào bản đề xuất, phòng HCNS tiếp tục triển khai các bước tiếp theo

Bước 4: Thông báo tuyển dụng trên các phương tiện đã dược phê duyệt:

 Quảng cáo trên báo Bà Rịa Vũng Tàu, đài, tivi, website của công ty

 Thông báo trước Cổng Công ty

 Tại các trung tâm hỗ trợ việc làm của địa phương

Nội dung bảng tuyển dụng gồm có:

 Thông tin về Công ty và công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về Công ty và công việc dự tuyển

 Các thông tin về công việc, cũng nhƣ: chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xin việc có thể hình dung được công việc mà họ dự định xin tuyển

 Các yêu cầu về ứng viên: bằng cấp, khả năng chuyên môn, các kĩ năng…cần thiết để hoàn thành công việc

 Số lƣợng cần tuyển, giới tính, độ tuổi và các yêu cầu khác

 Các quyền lợi nếu ứng viên được tuyển: lương, thưởng, môi trường làm việc an toàn, cơ hội thăng tiến…

 Cách thức liên hệ và nộp hồ sơ về Công ty

Hồ sơ dự tuyển bao gồm:

- Đơn xin việc có công chứng tại địa phương

- Sơ yếu lí lịch có công chứng

- Giấy khai sinh công chứng

- Sổ hộ khẩu công chứng

- Chứng minh nhân dân công chứng

- Giấy khám sức khỏe trong vòng 6 tháng gần ngày nộp hồ sơ nhất

- Các văn bằng chứng chỉ có công chứng…

Bước 5: Thu nhận, phân loại và lựa chọn hồ sơ phù hợp:

Sau khi thông báo tuyển dụng, Phòng HCNS tiếp nhận các hồ sơ xin việc gửi đến, phân loại và tổng hợp các thông tin cần thiết vào cơ sở dữ liệu Đây là một công việc rất khó khăn, đòi hỏi tất cả nhân viên Phòng Hành chính nhân sự phải cân nhắc và tính toán kĩ lưỡng trước khi loại bỏ hay thu nhận một hồ sơ Công việc này tốn khá nhiều thời gian do phải phân loại và lựa chọn qua rất nhiều lần, ít nhất là qua hai lần kiểm tra với hai người khác nhau trước khi loại bỏ hồ sơ

Việc phân loại có thể dựa trên các loại sau:

- Hồ sơ loại bỏ ngay: Khi hồ sơ đó không phù hợp với trình độ chuyên môn mà Công ty tuyển dụng, ứng viên không đủ sức khỏe để đảm nhận công việc,…

- Hồ sơ còn do dự: đây là những bộ hồ sơ, chƣa có đầy đủ các chứng chỉ liên quan, nhƣng lại có nhiều kinh nghiệm hay có kiến thức chuyên môn sâu nhƣng khả năng thực hành chưa có Các hồ sơ loại này thường rơi vào các Sinh viên mới ra trường

- Hồ sơ thu nhận ngay: là những hồ sơ đáp ứng đủ yêu cầu của Công ty và có khả năng trúng tuyển cao

Bước 6: Xem xét hồ sơ phù hợp với yêu cầu:

Hết thời hạn thông báo, căn cứ vào tiêu chuẩn tuyển dụng, Phòng HCNS xem xét những hồ sơ xin việc đạt yêu cầu và đƣa vào danh sách tổng hợp phỏng vấn

Bước 7:Lập kế hoạch phỏng vấn:

Trên cơ sở số lƣợng thí sinh đạt yêu cầu về hồ sơ, Phòng HCNS lập kế hoạch phỏng vấn và đề xuất lên Giám đốc, gồm các nội dung sau:

 Chương trình, nội dung phỏng vấn

 Thành phần Hội đồng phỏng vấn tuyển dụng

 Thời gian, địa điểm phỏng vấn

Bước 8: Giám đốc Công ty phê duyệt:

Kế hoạch tuyển dụng trên đƣợc trình Giám đốc phê duyệt, có các khả năng sau:

 Giám đốc không đồng ý với kế hoạch trên thì quay lại bước 7 ( lập kế hoạch phỏng vấn) và tiếp tục thực hiện theo qui trình

 Giám đốc đồng ý và duyệt kế hoạch tuyền dụng, phòng tiếp tục triển khai các bước tiếp theo

Bước 9: Tổ chức phỏng vấn và phỏng vấn:

Bao gồm các công việc:

 Thành lập Hội đồng phỏng vấn( nếu có hơn 10 chức danh tuyển dụng cùng đợt tuyển dụng)

 Thông báo tới thí sinh thời gain, địa điểm phỏng vấn

 Các công việc khác( bàn ghế,hoa, phòng…)

Bước 10: Tổng hợp và lựa chọn đề xuất:

Phòng HCNS thực hiện tổng hợp kết quả phỏng vấn

Căn cứ vào tiêu chuẩn tuyển dụng, nhu cầu tuyển dụng, kết quả phỏng vấn tổng hợp đƣợc, Phòng HCNS lựa chọn số thí sinh có nhiều ƣu thế nhất theo tỷ lệ thích hợp và trình Giám đốc Công ty xem xét

Bước 11: Giám đốc Công ty phê duyệt:

 Nếu không đồng ý với kết quả phỏng vấn tổng hợp hoặc số người đạt ở vòng phỏng vấn này thì quay lại bước 10( lựa chọn đề xuất) và tiếp tục thực hiện theo qui trình

 Nếu Giám đốc Công ty đồng ý thì phê duyệt quyết định ban hành tuyển dụng

Bước 12: Hoàn tất tuyển dụng, ký hợp đồng lao động và lưu hồ sơ:

Giám đốc kí bản hợp đồng lao động theo mẫu qui định của Bộ lao động thương binh

Xã hội với người lao động và chuyển cho người lao động giữ một bản và lưu hồ sơ nhân sự một bản

Bước 13: Đánh giá thử việc, lưu hồ sơ nhân sự:

Sau khi kí hợp đồng lao động:

 Trong trường hợp người lao động phải thử việc: sau thời gian thử việc trưởng bộ phận tiếp nhận nhân sự mới phải tiến hành đánh giá kết quả thử việc của nhân sự mới đó và gửi về phòng HCNS để trình Giám đốc xem xét năng lực của nhân viên mới tuyển → phòng HCNS lưu hồ sơ, kết thúc qui trình tuyển dụng

 Trong trường hợp không cần thử việc: Phòng HCNS lưu hồ sơ, kết thúc qui trình tuyển dụng

3.7.1.2 Thực trạng tuyển dụng năm 2013

Bảng 3.8 Kết quả và chi phí tuyển dụng năm 2013

Số lượng người tuyển dụng

Số lượng người không đáp ứng nhu cầu công việc

Kế hoạch Thực hiện Tỷ lệ đạt

Nguồn: “ Phòng hành chính nhân sự”

Qua bảng thống kê trên cho ta thấy năm 2013 mặc dù tiếp tục là một năm khó khăn của nền kinh tế, nhƣng công ty vẫn luôn chú trọng đến công tác tuyển dụng để có thể tuyển chọn đƣợc những ứng viên xuất sắc

Năm 2013 công ty đã tuyển được 61 người so với kế hoạch đề ra tương ứng đạt 95.3% ,điều đó có nghĩa là công ty đã giảm 3 chỉ tiêu so với kế hoạch, nhƣng chi phí lại tăng 14.13% Điều này cho thấy mặc dù số lƣợng nhân viên đƣợc tuyển ít hơn so với dự kiến nhƣng chi phí lại cao hơn là do các chi phí quảng cáo, chi phí tổ chức và thực hiện tuyển dụng tăng Bên cạnh đó, do số lƣợng hồ sơ nộp về nhiều nên tốn nhiều thời gian và chi phí để phân loại Tuy nhiên, dù chi phí tăng 14.13% so với kế hoạch nhƣng tỉ lệ nhân viên tuyển sai nhu cầu và công việc chỉ chiếm 4.92% cho thấy công tác tuyển dụng tại công ty khá tốt do đƣợc chuẩn bị kĩ lƣỡng và tốn nhiều thời gian công sức

3.7.2 Đánh giá công tác tuyển dụng tại công ty

Nhìn chung công tác tuyển dụng của công ty đƣợc tiến hành theo chuẩn ISO

9001 tạo chu trình rất khép kín nên tránh được các rủi ro như tuyển nhầm người, ngồi nhầm vị trí Tuy nhiên, dù chu trình khép kín đến đâu nhƣng nếu không đƣợc giám sát chặt chẽ thì vẫn thường xuyên xảy ra sai sót Chính vì vậy, nên năm 2013 dù tuyển chọn rất kĩ nhưng số lượng người tuyển nhầm vẫn có, chiếm 4.92% trong tổng số người được nhận

Trong năm qua, công ty lựa chọn hình thức quảng cáo trên báo và phương tiện truyền thông là chủ yếu, nên tốn nhiều chi phí Nhƣng cũng mang lại tín hiệu tốt khi số lƣợng hồ sơ chất lƣợng cao tăng hơn so với cùng kì năm ngoái, giúp công ty lựa chọn được người nhiều người tài hơn góp phần xây dựng công ty giàu mạnh hơn.

Quy trình điều động nguồn nhân lực

Hình 3.6 Lưu đồ điều động nguồn nhân lực

Phân tích yêu cầu sản xuất kinh doanh Đánh giá năng lực chuyên môn

Lựa chọn nhân sự Đề xuất

Nhận quyết định và thi hành

Bước 1: Phân tích yêu cầu sản xuất: Định kì một năm hai lần phòng HCNS phân tích nhu cầu thừa thiếu nhân lực ở các bộ phận sản xuất, kih doanh dựa trên quy mô phát triển sản xuất của đơn vị, các qui định hiện hành của Nhà nước, Tổng Công ty và Công ty hoặc trong những trường hợp đột xuất theo yêu cầu của công việc

Bước 2: Đánh giá khả năng, đạo đức người lao động:

Các yếu tố đƣợc xem xét để đánh giá:

 Trình độ đã đƣợc đào tạo

 Khả năng về chuyên môn, nghiệp vụ và ngoại ngữ

 Cá tính, tính cách, lối sống, quan hệ với đồng sự, mọi người xung quanh

 Các thông tin hỗ trợ khác

Bước 3: Lựa chọn nhân sự:

Trên cơ sở đánh giá bước 2, phòng HCNS tổng hợp danh sách lựa chọn nhân sự điều động

Phòng HCNS sẽ đề xuất lên Ban Giám đốc các ứng cử viên để xem xét

Bước 5: Giám đốc Công ty xem xét:

Giám đốc đồng ý: Giám đốc yêu cầu phòng HCNS chuẩn bị văn bản hoặc chuẩn bị thêm các thủ tục khác nếu xét thấy cần thiết (trưng cầu ý kiến của các trưởng bộ phận trong đơn vị…) Yêu cầu này có thể đƣợc thực hiện bằng mệnh lệnh nói, văn bản Giám đốc không đồng ý: Quay trở lại bước 3

Giám đốc Công ty đồng ý, sẽ kí quyết định bổ nhiệm, điều động chính thức

Bước 7: Nhận quyết định và thi hành:

Phòng HCNS nhận quyết định sau đó chuyển tới người lao động để thực hiện.

Thực trạng và đánh giá công tác đào tạo phát triển nhân sự tại Công ty

3.9.1 Thực trạng công tác đào tạo

3.9.1.1 Quy trình đào tạo tại Công ty Đào tạo và phát triển lao động là một trong những biện pháp tích cực tăng khả năng thích ứng của Công ty trước sự thay đổi của môi trường Đào tạo và phát triển cung cấp cho Công ty nguồn vốn nhân sự chất lƣợng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh Đào tạo đƣợc coi là một vũ khí chiến lƣợc của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ Ngày nay đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của tổ chức Hiện tại Công ty đang thực hiện đào tạo theo quy trình sau:

Trách nhiệm Các bước thực hiện

Lãnh đạo phòng chức năng

Hình 3.7: Lưu đồ đào tạo phát triển nhân sự định kỳ hàng năm

Phân tích các kỹ năng cần thiết cho từng chức danh Đánh giá năng lực thực tế của từng nhân viên

Xác định và đề xuất nhu cầu đào tạo Đánh giá / Tổng hợp

Triển khai các khoá đào tạo đƣợc phê duyệt Đào tạo nội bộ Đào tạo bên ngoài Đánh giá hiệu quả đào tạo

3.9.1.2 Các hình thức đào tạo

Công ty chủ yếu chọn hình thức đào tạo bên ngoài cho các khóa học về đào tạo kĩ thuật, kỹ năng và phổ biến các nội dung mới theo qui định của pháp luật, nhằm mục đích nâng cao kĩ năng nghề nghiệp và bồi dƣỡng kiến thức chuyên môn cho nhân viên Ngoài ra Công ty cũng tiến hành đào tạo nội bộ cho những khóa học hướng dẫn về an toàn lao động và hướng dẫn bộ quy chuẩn ISO

Khi công ty kí hợp đồng với các trung tâm đào tạo các phòng ban liên quan có trách nhiệm tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân viên tham gia khóa học Phòng hành chính nhân sự có trách nhiệm tiến hành các thủ tục cần thiết cho hoạt động đào tạo và hỗ trợ nhân viên tham gia đầy đủ

Phòng hành chính nhân sự dựa vào ý kiến của nhân viên và kinh phí để lựa chọn nhà cung cấp sao cho phù hợp dựa vào các tiêu chí đã đƣợc nêu trên

Người đào tạo/ học viên

Hình 3.8: Lưu đồ đào tạo nội bộ

Hình 3.9: Lưu đồ đào tạo bởi tổ chức bên ngoài

Chuẩn bị nội dung chương trình đào tạo

Kiểm tra sau đào tạo

Cập nhật hồ sơ/ lưu

Lập chương trình, lựa chọn tổ chức đào tạo

Làm thủ tục cử nhân sự đi đào tạo

Thu thập & báo cáokết quả đào tạo Đánh giá hiệu quả đào tạo

Cập nhật hồ sơ/ lưu

3.9.1.3 Thực trạng đào tạo năm 2013

Bảng 3.9: Kết quả đào tạo và phát triển lao động năm 2013

Số lƣợng (lƣợt) Chi phí (triệu đồng)

Tỷ lệ đạt(%) Kế hoạch Thực hiện Tỷ lệ(%)

Số lượt người được đào tạo 382 500 130.9

1 Đào tạo về quản lý 4 - - 44.1 - -

2 Đào tạo bồi dƣỡng thường xuyên 120 177 147.5 888.51 969.597 109.13

3 Đào tạo các kỹ năng công tác 58 65 112.07 468.3 480.187 102.54

Số khóa đào tạo đã tổ chức (khóa) 49 23 46.94

1.1 Do đơn vị tự tổ chức 47 20 42.55 410 425.6 103.8

1.2 Do ĐV khác tổ chức - - - -

Nguồn: “Phòng Hành chính Nhân sự”

Qua bảng thống kê cho thấy Công ty đã rất chú trọng và quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty luôn quan tâm, tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên đƣợc học tập, cập nhật kiến thức, công nghệ mới, đặc biệt Công ty chú trọng tăng cường công tác đào tạo nội bộ, chia sẻ kiến thức, học hỏi kinh nghiệm Đây là điểm mới, điểm mạnh của Công ty cần phát huy, vừa tiết kiệm kinh phí vừa nâng cao năng suất lao động

Về số lượt người đào tạo được thực hiện năm 2013 tăng 118 lượt người so với kế hoạch, tương ứng tăng 30.9% Số khóa tham gia tổ chức 23 khóa, tương ứng chỉ đạt 46.94% so với kế hoạch Tuy số lượt người tăng 29.20% nhưng chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực chỉ tăng 2.43% do năm nay Công ty đã sử dụng nguồn lực đào tạo nội bộ, tiết kiệm chi phí cho Công ty

3.9.2 Đánh giá công tác đào tạo tại Công ty

Nhìn chung Công ty chú trọng đến công tác đào tạo và nâng cao chất lƣợng nhân viên Công ty sẵn sàng cho nhân viên đi đào tạo để đáp ứng tốt hơn yêu cầu của công việc và yêu cầu của khách hàng Trong quá trình đào tạo, công ty thực hiện cả đào tạo theo định hướng công việc và đào tạo theo định hướng doanh nghiệp, nhằm giúp nhân viên có thể hòa nhập tốt với văn hóa doanh nghiệp và dễ dàng tiếp cận với công việc đƣợc giao

Công tác đào tạo của Công ty thực hiện theo ISO 9001, giúp Công ty thực hiện bài bản hơn, nhằm tránh các rủi ro nhƣ: thất lạc hồ sơ đào tạo, đào tạo không đúng mục đích, đào tạo sai qui trình… trong quá trình thực hiện Song trên thực tế, việc xây dựng các biểu mẫu trong qui trình chƣa đi vào chi tiết, chỉ mang tính chất đối phó nhƣ: Ở biểu mẫu báo cáo kết quả học tập cá nhân chỉ đề nghị nhân viên đƣa ra những nhận xét về nội dung khóa học có phù hợp không?, kết quả đạt đƣợc sau khóa học là gì?, nhận xét về khóa học… Thông thường, tất cả nhân viên đều trả lời tương tự nhau như: “phù hợp để áp dụng vào công việc” hoặc “có thể lấy kiến thức để áp dụng vào công việc”… Do các câu hỏi trong biểu mẫu chƣa có giá trị định lƣợng cụ thể, nên dù có hoàn thành đầy đủ biểu mẫu thì cũng chƣa thể dùng cho việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo cũng nhƣ phát triển công tác đào tạo tốt hơn

Trong lúc xác dịnh nhu cầu đào tạo, ngoài việc chƣa xác định nhu cầu của từng nhân viên, còn chƣa xác định đƣợc mục đích rõ ràng của từng khóa học Trên thực tế, trong biểu mẫu đào tạo có ghi nhận nội dung khóa học phù hợp với chương trình, nhƣng do chƣa hình thành đƣợc những mục tiêu cho khóa học một cách rõ ràng, chƣa trả lời đƣợc khóa học phải đáp ứng đƣợc những yêu cầu gì cho học viên nên không thể đánh giá đƣợc khóa học đó thực sự phù hợp với nhân viên ở mức độ nào

Trong phần chuẩn bị đào tạo và thiết kế đào tạo chƣa đƣợc chú trọng đầu tƣ, chƣa tiến hành đánh giá nhân viên trước đào tạo và không kiểm tra nội dung khóa học trước khi tổ chức cho nhân viên

Trong phần đánh giá hiệu quả công tác đào tạo chƣa đƣợc đàu tƣ kĩ lƣỡng, việc đánh giá hiệu quả đào tạo dựa trên các biểu mẫu còn sơ sài, những câu hỏi và câu trả lời không có giá trị định lƣợng và chỉ khái quát chung Dẫn đến công tác đánh giá hiệu quả đào tạo không chính xác.

Thực trạng quản lí tiền lương của Công ty

3.10.1 Công tác xây dựng quỹ lương trong Công ty

3.10.1.1 Căn cứ xây dựng quỹ lương

Hình 3.10: Căn cứ xây dựng quỹ lương Nguồn hình thành quỹ tiền lương của Công ty từ:

 Quỹ tiền lương được xác định theo đơn giá tiền lương được Tổng Công ty phê duyệt là Quỹ tiền lương được xác định trên cơ sở chỉ tiêu sản xuất kinh doanh (doanh thu, sản lượng, hiệu quả…) và đơn giá tiền lương (ĐGTL), cụ thể như sau:

- V: là quỹ tiền lương của Công ty được hưởng theo ĐGTL

- Qi: là sản lƣợng (doanh thu) hoặc kết quả của loại hình SXKD thứ i

- Đgi : là đơn giá tiền lương loại hình SXKD thứ i (được Tổng Công ty phê duyệt hàng năm)

- n: là số các loại hình SXKD của công ty

 Quỹ tiền lương dự phòng từ năm trước chuyển sang (nếu có)

 Quỹ tiền lương bổ sung từ nguồn quỹ của Tổng Công ty

3.10.1.2 Phân bổ quỹ lương trong Công ty

Theo quy định của Công ty, quỹ lương được trích không quá 17% làm quỹ lương dự phòng cho năm sau Phần còn lại là 83% quỹ lương dùng để chi trả trực tiếp hàng tháng cho cả khối trực tiếp và gián tiếp Cách phân bổ quỹ lương của Công ty được thể hiện ở sơ đồ sau:

Quỹ tiền lương của Công ty hưởng theo Đơn giá tiền lương

Quỹ tiền lương dự phòng từ năm trước chuyển sang

Quỹ tiền lương bổ sung từ nguồn quỹ của Tổng công ty

Quỹ tiền lương của Công ty

Hình 3.11: Sơ đồ phân bổ quỹ lương của Công ty

3.10.2 Phương pháp xây dựng đơn giá tiền lương 2013

Dựa vào tính chất đặc điểm hoạt động của Công ty là sản xuất kinh doanh trên nhiều lĩnh vực, Công ty đã chọn phương pháp xây dựng đơn giá tiền lương theo từng loại hình sản xuất kinh doanh Với phương pháp này đơn giá tiền lương sẽ được xây dựng dựa trên tỉ số giữa quỹ lương và doanh thu kế hoạch của từng loại hình sản xuất kinh doanh của Công ty Trong đó, quỹ lương kế hoạch là quỹ lương tính theo số lƣợng lao động định biên đƣợc xây dựng trong năm kế hoạch

Công thức tính đơn giá tiền lương:

Quỹ lương kế hoạch Đơn giá Tổng doanh thu theo kế hoạch Với quỹ lương kế hoạch được tính theo công thức:

V kh : Quỹ lương năm kế hoạch

V tt : Quỹ lương cho khối trực tiếp của loại hình kinh doanh i

V gt : Quỹ lương cho khối gián tiếpcủa loại hình kinh doanh i

 Công ty có 6 loại hình kinh doanh dịch vụ chính, đó là:

- Dịch vụ Catering: (bắt đầu từ 15/3/2011) dịch vụ ăn uống và phục vụ trên tàu

- Dịch vụ kỹ thuật dầu khí: dịch vụ sửa chữa, đóng mới tàu biển và các công trình dầu khí, dịch vụ đại lí hàng hải

- Dịch vụ lao động theo nhà thầu: các hoạt động nhằm mục đích sinh lời, nhƣ kinh doanh thương mại, cung cấp vật tư thiết bị hàng hải, dầu khí, các hợp đồng kinh doanh cung cấp khí hóa lỏng (LPG), xăng dầu,… để tạo nguồn thu và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn

- Dịch vụ công ty: cung cấp phòng nghỉ, hội họp cho việc kí kết các hợp đồng và đi công tác trong Tổng Công ty

Quỹ tiền lương của Công ty

Quỹ lương chi trả trực tiếp

- Dịch vụ vận chuyển, xếp dỡ hàng hóa: các dịch vụ đại lý hàng hải, dịch vụ vận chuyển hàng rời, hóa phẩm,…

- Dịch vụ thương mại: các hoạt động đầu tư, kinh doanh về vốn của Công ty nhƣ đầu tƣ vào ngân hàng,…

3.10.3 Quỹ lương thực hiện tính theo đơn giá năm 2013

Dựa vào tỷ lệ đơn giá đã được xác định ở phần quỹ lương kế hoạch, Công ty tiến hành trích quỹ lương thực hiện theo đơn giá như sau:

Bảng 3.10: Quỹ lương thực hiện tính theo đơn giá năm 2013 ĐVT: Đồng

Loại hình kinh doanh Đơn giá (%)

Kế hoạch Thực hiện So sánh

DV kĩ thuật dầu khí 33,00 63,760,000,000 21,040,800,000

DV lao động theo nhà thầu 10,00 77,000,000,000 124,238,779,245 161.35 7,700,000,000

+ DV khác 1,50 31,000,000,000 87,435,029,878 282.05 465,000,000 718,957,634 Doanh thu tài chính 700,000,000 413,716,360

3.10.4 Tình hình thực hiện quỹ lương năm 2013

Bảng 3.11: Tình hình thực hiện quỹ lương năm 2013 ĐVT:Đồng

STT Chi tiết Kế hoạch Thực hiện

1 Quỹ lương tính theo đơn giá 58,217,300,000 38,282,134,123 -20,064,834,123 -34.47

3 Tổng quỹ lương sử dụng 62,434,083,960 42,482,134,123 -20,048,050,163 -32,11 a Trích quỹ dự phòng 2013

(17%) - 7,224,816,074 - - b Quỹ lương chi trả trực tiếp

Quỹ lương Công ty xây dựng trong kỳ kế hoạch bao gồm quỹ lương tính trong đơn giá và quỹ dự phòng trích từ năm trước chuyển sang Quỹ lương bổ sung từ nguồn quỹ của Tổng công ty về mặt lý thuyết là tồn tại nhƣng thực tế trong năm qua thì lại không có khoản này Qua bảng trên, nhận thấy quỹ lương tính trong đơn giá giảm hơn

20 tỷ, tương ứng là 34,47% Nguyên nhân làm giảm quỹ lương là do doanh thu thực hiện thấp hơn doanh thu kế hoạch

Quỹ lương dự phòng năm 2012 chính là quỹ lương được trích từ quỹ lương năm

2012 của Công ty Theo quy định của Tổng công ty, tỷ lệ trích quỹ lương dự phòng không được vượt quá 17% Thực hiện theo quy định này, quỹ lương dự phòng năm

2012 của Công ty là 4,216,783,960 đồng

Quỹ lương của Công ty sẽ được trích như sau:

 Quỹ lương dự phòng: Trích 17% quỹ lương để lại cho năm sau với mục đích đảm bảo công tác trả lương cho năm sau khi gặp tình hình kinh doanh khó khăn hoặc khi quỹ lương năm đó chưa được Tổng công ty phê duyệt

 Quỹ lương chi trả trực tiếp: Trích 83% quỹ lương còn lại để trả lương cho toàn thể lao động tại Công ty bao gồm lương trả trực tiếp hàng tháng và lương bổ sung cuối mỗi quý dành riêng cho Cán bộ công nhân viên khối văn phòng

Vấn đề cốt lõi trong công tác trả lương là sự linh hoạt điều phối quỹ lương Không phải cứ cứng nhắc thực hiện quỹ lương được bao nhiêu thì phân bổ hết bấy nhiêu Điều quan trọng là người làm công tác chi lương hoặc phụ trách về công tác này nắm bắt được tình hình kinh doanh thuận lợi hay khó khăn để có thể điều phối lương cho phù hợp Nếu nhận thấy tình hình kinh doanh sắp tới gặp nhiều khó khăn, Công ty sẽ phải cắt giảm chi phí lương bằng nhiều cách như là giảm hệ số lương bổ sung, giảm mức thưởng vào dịp lễ Tết Hoặc có thể vì lý do muốn đạt được doanh thu và lợi nhuận như mong đợi, Công ty sẽ có thể cắt giảm lương vì lương thực chất là một khoản chi phí, nên nếu cắt giảm chi phí thì mức lợi nhuận đạt đƣợc sẽ tăng lên Xét riêng trong năm 2013, quỹ lương thực tế chi trả là 35,187,354,019 đồng dù Công ty đã trả lương, lương bổ sung và thưởng cho người lao động đầy đủ Quỹ lương Công ty được phép phân bổ là 35,274,102,009 đồng Như vậy, khoản lương còn dư lại xem như được chuyển vào lợi nhuận Việc xây dựng quỹ lương và chờ Tổng công ty phê duyệt thường phải đến Quý II hoặc Quý III của năm đang thực hiện Vì thế Công ty xây dựng rất sát sao và phù hợp với tình hình chi lương hiện tại trên cơ sở số lượng lao động thực tế đã có và các hệ số cần thiết

3.10.5 Các phương thức trả lương năm 2013

Công ty áp dụng hình thức trả lương cho người lao động theo thời gian làm việc thực tế trong tháng, tiền lương được trả cho người lao động gồm 2 phần:

1 Phần lương chức danh (L cd ) : Là mức lương ghi trong hợp đồng lao động, quyết định xếp lương, nâng bậc lương, quyết định tuyển dụng bổ nhiệm của CBCNV trên cơ sở hệ thống thang, bảng lương của Công ty ban hành và được đăng kí tại cơ quan quản lí Nhà nước về lao động Mức lương chức danh là căn cứ trích nộp BHXH, BHYT, BHTN và giải quyết các chế độ liên quan theo chính sách của Luật BHXH, luật lao động (ốm đau, thai sản, nghỉ việc, trợ cấp thất nghệp )

2 Phần lương hiệu quả sản xuất kinh doanh (L hq ): Là mức lương trả cho CBCNV căn cứ vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty và kết quả thực hiện công việc của CBCNV Năm 2014, lương hiệu quả chung là 1.480.000 đồng do Giám đốc phê duyệt

3.10.5.2 Hệ thống thang bảng lương và các nguyên tắc áp dụng tại Công ty

 Hệ thống bảng lương cơ bản: Thực hiện theo nghị định 182/2013/NĐ – CP Từ tháng 3 năm 2014, Công ty áp dụng lương tối thiểu là 2.700.000 đồng đối với khối văn phòng (lao động gián tiếp) và khối lao động trực tiếp

 Bảng hệ số lương chức danh công việc:

Hệ số lương chức danh khối hành chính văn phòng và nhân sự làm việc trên tàu, các công trình biển đƣợc thể hiện ở các bảng sau:

Bảng 3.12: Hệ số lương chức danh công việc khối văn phòng

Nguồn: “Phòng Hành chính Nhân s

1 Giám đốc chi nhánh hoặc chức danh/đơn vị tương đương 14.50 16.00 17.50

2 Phó Giám đốc chi nhánh hoặc chức danh/đơn vị tương đương 12.00 13.00 14.50

3 Kế toán trưởng chi nhánh hoặc chức danh/đơn vị tương đương 10.00 11.00 12.00

4 Trưởng phòng chi nhánh; Xưởng trưởng hoặc các chức danh khác tương đương 7.00 8.00 9.00 10.00

5 Phó phòng chi nhánh; Xưởng phó hoặc các chức danh khác tương đương 5.50 6.50 7.50 8.50

10 Nhân viên phục vụ, bảo vệ 1.00 1.20 1.40 1.60 1.80 2.00 2.20 2.50

Bảng 3.13: Hệ số lương chức danh công việc của nhân sự làm việc trên bờ và công trình biển

1 Trưởng phòng thông tin kỹ thuật 16.00 17.50 19.00 20.50

2 Trưởng phòng điều hành sản xuất 14.00 15.50 17.00 18.50

3 Trưởng phòng điều hành tiện ích 9.00 11.50 14.00 16.00 18.00 20.00

4 Trưởng phòng điều hành hàng hóa 8.00 9.50 11.00 12.50 14.00 16.00

5 Trưởng phòng kỹ thuật máy 9.00 10.50 12.00 13.50 15.00 16.50

7 Nhân viên an toàn/Kỹ thuật viên/Nhân viên kho 9.50 10.50 11.50 12.50 14.00

11 Nhân viên điều hành sản xuất 7.50 8.50 9.50 11.00 12.00 13.00

 Nguyên tắc xếp lương chức danh công việc:

Tiền lương chức danh của người lao động được xếp theo nguyên tắc làm công việc gì thì hưởng theo công việc đó, khi người lao động thay đổi công việc thì được xếp lại lương cho phù hợp với công việc mới đảm nhận

- Đối với chức danh lãnh đạo là Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng/Phó phụ trách phòng Tài chính Kế toán:

+ Xếp lương chức danh bậc 1 đối với các cán bộ có thời gian đảm nhiệm chức vụ đó dưới 24 tháng

+Xem xét xếp lương chức danh bậc 2 đối với cán bộ đủ năng lực, hoàn thành tốt nhiệm vụ và có thời gian đảm nhiệm chức danh đó ít nhất từ 24 tháng trở lên (kể cả thời gian giữ các chức vụ tương đương)

Việc xếp lương và phê duyệt quỹ lương đối với các chức danh trên do Tổng Giám đốc Tổng công ty quyết định

Thực trạng đánh giá hiệu quả công việc nhân viên

3.11.1 Mục đích việc đánh giá hiệu quả công việc

 Thứ nhất, đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể

 Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc

 Việc sử dụng các chỉ số KPIs góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn

 Đánh giá công việc chính là cơ sở để quyết định thăng tiến, khen thưởng, thuyên chuyển hay cho nhân viên thôi việc Điều này khiến các nhân viên phải chú trọng điều chỉnh công việc nhiều hơn là chỉ tập trung vào tiền lương

 Dựa trên sự đánh giá của cấp quản lí, nhân viên có thể đặt ra cho mình những mục tiêu cụ thể nhằm nâng cao năng suất lao động và thăng tiến trong công việc Đó cũng là dịp để các nhân viên kiểm điểm bản thân và tối ƣu hóa qui trình hoạt động của mình để hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn

 Nó có thể cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lƣợc một cách nhanh chóng qua những con số cụ thể

 Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của công ty hoặc phòng ban hoặc tại một bộ phận nào đó

 Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác;

 Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc;

 Động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ;

 Nâng cao sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp;

 Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới

3.11.2 Qui trình đánh giá nhân viên

Hình 3.13 Quy trình đánh giá nhân viên Cuối mỗi quí, Phòng hành chính nhân sự sẽ phát Bảng tiêu chuẩn đánh giá công việc cho từng nhân viên từng phòng ban để tự đánh giá về bản thân Khi nhân viên đánh giá xong, Phòng Hành chính nhân sự sẽ tổng hợp và đƣa lên cấp trên của từng phòng để đánh giá lại nhân viên Nếu Giám đốc đồng ý, thì kết thúc qui trình, lưu hồ sơ Nếu không đồng ý sẽ chuyển kết quả xuống cho nhân viên đánh giá lại và Phòng Hành chính nhân sự đánh giá lại dựa trên những tiêu chí Giám đốc đã đƣa ra Kết thúc qui trình

P HCNS lập bảng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên Nhân viên tự đánh giá

Có rất nhiều chủ thể đánh giá nhân viên, tuy nhiên tại công ty có duy nhất hai chủ thể đánh giá đó là nhân viên tự đánh giá và cấp trên đánh giá cấp dưới

Khi nhân viên tự đánh giá mức độ hiệu quả công việc của mình, sẽ giúp nâng cao tinh thần tự giác và trách nhiệm trong công việc Không những thế, khi tự đánh giá về khả năng hoàn thành công việc của chính bản thân sẽ còn giúp nhân viên nhận ra những mặt mình hoàn thành tốt và đâu là những mặt mình cần thay đổi để có thể hoàn thành tốt hơn, giúp nhân viên tự điều chỉnh bản thân để ngày càng phát triển tốt hơn

Khi nhân viên tự đánh giá hiệu quả làm việc của bản thân xong thì chủ thể thứ hai “ cấp trên” sẽ đánh giá lại lần nữa dựa trên kết quả nhân viên đã tự đánh giá từ trước, giúp cho quá trình đánh giá khách quan hơn, minh bạch và sát với thực tế hơn Khi hai chủ thể này, không cùng chung một kết quả thì quá trình đánh giá sẽ lặp lại và có sự trao đổi để đi đến thống nhất giữa hai bên.Vì vậy, giúp nhân viên và cấp trên có thể trao đổi thẳng thắn về công việc và tạo nên bầu không khí vui vẻ tránh sự hiểu nhầm và thiên vị

3.11.4 Phương pháp đánh giá Để đánh giá công bằng và khách quan trong toàn thể nhân viên của công ty, cuối mỗi Quí phòng Hành chính nhân sự sẽ lập bảng tiêu chuẩn đánh giá về đƣa về từng phòng ban để phát cho mỗi nhân viên tự đánh giá dựa trên các tiêu chí:

 Mức độ hoàn thành công việc đúng hạn

 Chấp hành nội qui lao động

 Tuân thủ thời gian làm việc

 Bảo vệ tài sản công ty

 Tuân thủ kỉ cương, an toàn khi lao động sản xuất

Mẫu bảng tiêu chuẩn đánh giá:

BẢNG TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC

STT Tiêu chí đánh giá Trọng số Tổng điểm

STT Mức điểm Kết luận Mức thưởng trên tổng lương

Nhận xét: Với phương pháp đánh giá bằng bảng điểm sẽ giúp nhân viên nâng cao tinh thần trách nhiệm và gắn liền nhiệm vụ hoàn thành công việc của bản thân với nhiệm vụ xây dựng phát triển công ty, tạo nên mối gắn kết chặt chẽ giữa quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên với nhau giúp hai bên cùng phát triển

3.11.5 Kết quả đánh giá nhân viên năm 2013

 Mức thu nhâp TB năm = Tổng thu nhập/ Tổng nhân viên 62,855,463,000/241&0,811,000 đồng /năm

 Mức thu nhập TB tháng = Mức thu nhập TB năm / 12 = 260,811,000 / 12 = 21,734,000 đồng/tháng

Nhận xét: Mức thu nhập trung bình tháng cùa nhân viên là 21,734,000 đồng là mức thu nhập khá cao so với các ngành nghề khác trong Tỉnh, nhƣng nếu xét trong ngành Dầu khí thì đây lá một con số khá thấp Chính vì vậy, để tăng thu nhập trong các năm tiếp theo thì toàn thể nhân viên trong công ty cần nỗ lực nhiều hơn nữa để có thể tạo đƣợc uy tín và tăng thu nhập cho bản thân

 Mức độ vi phạm nội qui TB trong một tháng = Số lƣợng vi phạm trong năm /

Nhận xét: Tỉ số này cho ta biết số lƣợng vi phạm nội qui trong một tháng trung bình là 7 người trong tổng số 241 nhân viên, tương ứng chiếm khoảng gần 3% chủ yếu là do làm việc các nhân trong giờ làm và đi làm muộn Tỉ lệ này rất nhỏ cho thấy, các nhân viên trong công ty đều nắm bắt và thực hiện theo qui định và nội qui chung của công ty, góp phần xây dựng môi trường làm việc hiệu quả Tuy nhiên cũng còn một số cá nhân vẫn chƣa chấp hành đúng theo qui định cần có biện pháp khắc phục để tránh tái phạm lần sau

 Tỉ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ = Số nhân viên không hoàn thành / Tổng số nhân viên = 96/241 = 0.398 = 39.8%

Nhận xét: Tỉ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ trong năm là 39.8% trong tổng số 100% nhân viên cho thấy, số lƣợng nhân viên không hoàn thành đúng thời hạn và số lƣợng công việc trong năm chiếm khá cao, thái độ và tinh thần làm việc chƣa cao, chƣa làm hết bổn phận và trách nhiệm của công ty giao phó Nhƣng bên cạnh đó, ta cũng có thể thấy, tỉ lệ này cao cũng có thể do lãnh đạo đánh giá quá khắt khe về công việc đối với nhân viên

 Tỉ lệ năng suất công việc của một nhân viên trong một năm = Tổng LNST / Tổng nhân viên = 50,405,856,509/ 241 9,153,000 đồng

Nhận xét: Nghĩa là, trong một năm một nhân viên tạo ra đƣợc 209,153,000 đồng lơi nhuận sau thuế, tỉ số này tương đối khá cao Tuy nhiên, Công ty cũng nên chú ý đến doanh lợi tiêu thụ và chi phí lãi vay để đánh giá hiệu quả chính xác hơn về năng suất làm việc của nhân viên

Chương 3 đã tập trung phân tích và đánh giá tình hình sử dụng lao động của công ty

Cổ phần dịch vụ tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu trong thời gian qua nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức làm cơ sở nền tảng cho việc đề ra giải pháp cho công ty trong chương 4

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CƠ BẢN VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÍ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

DỊCH VỤ TỔNG HỢP DẦU KHÍ VŨNG TÀU

Tổng hợp ưu và nhược điểm của công tác tổ chức lao động – tiền lương tại Công ty

Năm 2013 là một năm khó khăn của thị trường Dầu khí trong cả nước nói chung và Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí nói riêng Song với truyền thống đoàn kết, khắc phục khó khăn, năng động sáng tạo của cán bộ công nhân viên trong Công ty và đặc biệt đƣợc sự chỉ đạo quan tâm của Tổng Công ty, cùng với sự phấn đấu trách nhiệm cao của toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty nên năm 2013 Công ty đã hoàn thành tốt kế hoạch đề ra

Từ những số liệu về tổ chức lao động – tiền lương của Công ty ta thấy một số điểm sau:

-Về cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức ổn định, gọn nhẹ phù hợp với quy mô và yêu cầu sản xuất

-Về tình hình bố trí lao động tại các phòng ban: Công ty bố trí lực lƣợng lao động tương đối hợp lý, lực lượng lao động trực tiếp luôn nhiều hơn lực lượng lao động gián tiếp, có cơ cấu lao động hợp lý, trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên cao, phù hợp với công việc đảm nhận

-Về cơ cấu lao động: Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ, đƣợc đào tạo cơ bản và nhiệt tình trong công việc

-Về đào tạo: Đã xây dựng quy trình đào tạo chặt chẽ, hợp lý

-Về lương: Công ty xây dựng quy chế trả lương trả thưởng, thang bảng lương tương đối hợp lý khoa học Thực hiện đầy đủ chế độ tiền lương, tiền công cho người lao động theo đúng quy định của Luật lao động Bộ máy tính lương trong Công ty được tổ chức chuyên sâu và đƣợc phân công cụ thể từ các phòng ban, các nhân viên: một nhân viên chuyên về tiền lương, một nhân viên chuyên về tổng hợp ngày công, một nhân viên chuyên về bảo hiểm, nghỉ phép,…

-Về thưởng: Công ty đã có quy chế trả thưởng hợp lý, kích thích người lao động làm việc an toàn, hăng say, sáng tạo

- Sự phân bổ lao động ở trong các phòng ban có chỗ còn chƣa hợp lý Ví dụ có trường hợp cán bộ công nhân viên có trình độ đại học nhưng lại được sắp xếp vào chức danh cán sự, nhân viên Điều này dẫn đến việc Công ty không sử dụng hết đƣợc năng lực của người lao động

- Theo quy định về chế độ tiền lương của Bộ Lao động Thương binh và Xã hội, khối lãnh đạo phải được xây dựng quỹ lương riêng nhằm mục đích hưởng lương theo năng suất thực tế và gắn liền với trách nhiệm Tuy nhiên, Công ty lại không xây dựng quỹ lương riêng cho khối lãnh đạo mà việc chi trả này được lấy từ quỹ lương chung của Công ty

- Việc trả thưởng cho công nhân viên đều trích từ quỹ lương Như vậy thực chất đây không phải là hình thức thưởng mà chỉ là một hình thức lương khuyến khích, bổ sung

- Quỹ lương được hình thành từ doanh thu, không phải doanh thu trừ chi phí nên chưa phản ánh đúng tình hình sử dụng quỹ lương.

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lao động tại Công ty

4.2.1 Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Mặc dù cơ cấu lao động trong công ty hiện nay đƣợc bố trí là khá hợp lí nhƣng để đáp ứng nhu cầu trong tương lai công ty cần đề ra những chính sách nhân sự khá đúng đắn nhƣ:

 Những người lao động kiêm nhiều chức vụ trong công ty hoặc giữ một vị trí chức vụ quan trọng chủ chốt cần nhất thiết là người có trình độ sâu rộng về các lĩnh vực trong hoạt động sản xuất kinh doanh liên quan đến lĩnh vực mà mình đang đảm nhận, đồng thời cũng cần biết phải hiểu biết về các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác của công ty Nếu người đang đảm nhận chức vụ đó không đáp ứng được yêu cầu của công việc thì công ty sẽ phải tiến hành tổ chức đào tạo ngay hoặc thực hiện tuyển dụng lao động mới thay thế

 Ngoài việc sắp xếp người lao động vào vị trí phù hợp với trình độ công việc của mình công ty còn nên thực hiện nhiều chính sách đãi ngộ hơn nữa nhằm khuyến khích, tạo động lực cho người lao động như:

- Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất

- Thưởng phát minh sáng kiến mới

- Thưởng nâng cao tỷ lệ hàng sản xuất ra có chất lượng cao

Các hình thức thưởng này sẽ làm cho người lao động cảm thấy mình được quan tâm hơn và đó là động lực lớn để người lao động gắn bó với công ty

 Trong những năm tới công ty nên đề ra các mục tiêu về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là:

- Bằng mọi cách nâng cao chất lƣợng lao động thông qua các lớp đào tạo ngắn hạn

- Sẵn sàng sa thải những CBCNV không đáp ứng yêu cầu công việc

- Các CBCNV đảm nhận các lĩnh vực hành chính trong các phòng ban cùa công ty buộc phải có trình độ trung cấp trở lên

- Thực hiện trả lương, khen thưởng, kỷ luật phù hợp với cấp bậc, mức độ và chất lượng công việc mà người lao động đảm nhiệm

 Công ty cần tiếp tục ổn định, hoàn thiện công tác tổ chức lao động trong từng bộ phận của Công ty Việc sắp xếp, bố trí lao động khoa học, hợp lý sẽ tiết kiệm số lƣợng lao động mà đảm bảo năng suất lao động cao, giảm chi phí trong kinh doanh

 Công ty nên rút ngắn thời gian làm việc, tăng thời gian nghỉ ngơi để người lao động phục hồi thể lực, trí lực, làm việc minh mẫn hơn Tránh những sự cố đáng tiếc xảy ra

 Xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên hợp lý là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì đƣợc đội ngũ lao động lành nghề của Công ty

4.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng

 Hiện nay Công ty có chính sách tuyển dụng ƣu tiên con cán bộ công nhân viên trong đơn vị, đây là một chính sách tốt, mang tính nhân đạo cao Tuy nhiên Công ty cũng cần phải lưu ý tiêu chuẩn để chọn lựa, tránh những trường hợp tuyển người không đủ năng lực, không đúng chuyên môn

 Công ty nên tiếp tục áp dụng chính sách tuyển dụng theo chuẩn ISO để có thể tuyển đúng người đúng việc tránh gây thiệt hại về sau này

 Để công tác tuyển dụng có hiệu quả và phù hợp với quy mô hoạt động của công ty, công ty nên thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân sự nhƣ một kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn Bởi vì, thông thường việc hoạch định kế hoạch nhân lực trung và dài hạn của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty cổ phần dịch vụ tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu nói riêng đều phụ thuộc vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty Việc bố trí và sử dụng nguồn nhân lực nhƣ vậy không hiệu quả và không đạt đƣợc kết quả kinh doanh nhƣ mong đợi Điều đó sẽ làm mất đi thời cơ của công ty

Vì thế việc hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn là một yêu cầu bức thiết đặt ra với công ty Nó đảm bảo cho việc sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao và công tác tuyển dụng sẽ chính xác hơn

 Tuyển dụng đúng người vào đúng công việc cần tuyển dụng thông qua chính sách hoạch định nguồn nhân lực dài hạn, giúp công ty xác định đƣợc đúng số lƣợng cán bộ công nhân viên còn thiếu để lên kế hoạch tuyển dụng một cách cụ thể Công tác này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với công ty và người lao động Nếu quá trình tuyển dụng lao động thành công thì công ty sẽ có đƣợc một nguồn nhân lực thích hợp để hoàn thành tốt mọi công việc đƣợc giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của công ty Còn phía người lao động , do công việc phù hợp với năng lực, sở trường của mình người lao động sẽ hứng thú và nhanh chóng thực hiện những công việc đƣợc giao, giảm bớt thời gian đào tạo, chi phí đào tạo, hạn chế tai nạn sản xuất và đảm bào chất lƣợng sản phẩm

 Mặc dù công tác tuyển chọn của công ty đã chuẩn hóa theo tiêu chuẩn ISO nhƣng cũng nên chú ý đên các công tác sau:

- Trong qua trình xét duyệt hồ sơ phải khách quan, vô tƣ, không thiên vị hoặc ƣu tiên cho cán bộ công nhân viên và người quen trong công ty

- Trong quá trình phỏng vấn người thực hiện phỏng vấn phải có đủ năng lực, kinh nghiệm về công việc cần tuyển chọn để có thể đƣa ra các câu hỏi đúng trọng tâm của yêu cầu công việc cần tuyển chọn

- Tạo một tâm trạng thoải mái, môi trường phỏng vấn thích hợp để người tham gia phỏng vấn có thể tự tin hơn, thể hiện đƣợc hết năng lực, khả năng của mình…

 Thường xuyên nắm bắt chủ trương của Đảng và nhà nước về đề hướng hoạt động kinh doanh từ đó công tác tuyển dụng sẽ dạt hiệu quả cao hơn

4.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức chính sách phúc lợi, tiền lương tại Công ty

 Công ty đang áp dụng hình thức trả lương theo thời gian, với hình thức này thì ƣu điểm là ổn định đời sống của cán bộ công nhân viên, tuy nhiên nhƣợc điểm là mang tính chất cào bằng, người làm tốt cũng như người chưa tốt Công ty nên hoàn thiện công tác tiền lương cho sát với thực tế kinh doanh của Công ty, trả lương cho người lao động căn cứ vào hiệu quả làm việc, sức lao động mà họ đóng góp cho Công ty

 Quỹ lương nên được xây dựng căn cứ vào Doanh thu trừ Chi phí (chưa bao gồm lương) để từ đó đánh giá đúng việc sử dụng tiết kiệm quỹ lương

 Xây dựng quỹ thưởng tách riêng với quỹ lương

 Công ty nên tạo mọi điều kiện để những công nhân viên khi học xong các lớp nâng bậc được hưởng lương sớm, hoặc các lớp tại chức đại học được chuyển bậc lương kỹ sư với thời gian ngắn nhất

 Quản lý chặt chẽ lao động hơn, gắn liền tiền lương với năng suất lao động và sự tuân thủ kỷ luật, cũng là một giải pháp tiết kiệm quỹ lương

 Mặc dù công tác đánh giá nhân viên vẫn đƣợc thực hiện trong công ty theo từng quý, tuy nhiên vẩn chƣa phản ánh nhanh và kịp thời về hiệu quả làm việc của nhân viên Chính vì vậy, công tác này nên thực hiện vào cuối mỗi tháng và tiến hành bình bầu nhân viên, người lao động theo mức độ hoàn thành công việc, ý thức làm việc cũng như chấp hành các nội quy của công ty Để từ đó có các chính sách khen thường và phạt kịp thời giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn

 Để tạo thêm nhập cho người lao động thì công ty nên áp dụng một số chỉ tiêu thưởng như: thưởng hoàn thành vượt mức sản lượng, thưởng tiết kiệm vật tư (làm cho chí phí đàu vào giảm xuống, số tiền tiết kệm đƣợc chia làm hai, một phần hạ giá thành sản phẩm, một phần dùng để trả công cho nhân viên thông qua tiền thưởng)…làm như vậy công ty mới đảm bảo tính kích thích người lao động, giảm tính bình quân trong phân phối, gắn các khoản thu nhập đó với hình thức trả lương theo sản phẩm

 Tạo môi trường làm việc tốt cho người lao động sẽ có tác động trực tiếp đến kết quả công việc mà người đó thực hiện Để thực hiện điều đó cần thực hiện một số công việc sau:

- Tạo môi trường làm việc ấm cúng, giúp người lao động cảm thấy thoải mái làm việc

- Thực hiện cuộc giao lưu giữa các bộ phận nhằm thi đua lao động giữa các bộ phận

- Đi sâu, quan sát, quan tâm, tìm hiểu đến hoàn cảnh riêng của từng cá nhân để có chế độ ƣu tiên đối với tùng cá nhân có hoàn cảnh khó khăn Ngoài ra, còn kêu gọi các CBCNV ủng hộ lẫn nhau để vƣợt qua hoàn cảnh khó khăn

 Thực hiện tốt an toàn cho người lao động và các nghĩa vụ trong việc sử dụng lao động đối với xã hội:

- Có chế độ ưu tiên đối với các lao động làm việc trong môi trường độc hại và đi xa bờ hơn các bộ phận khác

- Nên tổ chức định kì 2 hoặc 3 tháng một lần việc kiểm tra sức khỏe cho nhân viên để có thể dự báo và phòng ngừa các căn bệnh nghề nghiệp là hết sức cần thiết Nó làm cho người lao động yên tâm công tác, làm việc, cống hiến sức lao động của mình cho công ty.

Khuyến nghị

Để việc quản trị nhân lực có hiệu quả nhƣ đã hoạch định và các giải pháp trở nên hữu hiệu, tác giả đề xuất một số kiến nghị đối với Công ty cụ thể nhƣ sau:

 Về công tác bố trí nguồn nhân lực

Trong cơ cấu tổ chức của công ty, giữa các phòng ban có sự chồng chéo nhau làm công việc trở nên quá tải đối với một số nhân viên Thông thường việc quảng cáo, tiếp thị do bộ phận marketing đảm nhận, nhƣng đối với công ty việc này do bộ phận thương mại hợp đồng đảm nhiệm, do đó công ty cần phải hoạch định công việc theo đúng chức năng để phát huy tối đa khả năng của người lao động

Mục đích quản trị nguồn nhân lực là hoạch định nguồn lao động có đầy đủ khả năng nhằm giúp cho công ty đạt đƣợc những mục tiêu lâu dài Chính vì vậy công ty cần sử dụng những chiến lƣợc sau đây nhằm tăng tính cạnh tranh và đạt những mong muốn trong tương lai:

- Chiến lƣợc tìm kiếm nhân tài : Bộ phận nhân sự công ty phải đƣa vào dự báo, qui mô, nhu cầu nhân sự của bộ phận trong tương lai để tuyển dụng học sinh, sinh viên…

- Bố trí công việc phù hợp với khả năng chuyên môn và đặc điểm cá nhân nhằm mang tính ổn định và khai thác tối đa khả năng của nhân viên

- Tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên làm việc tốt nhất

- Hình thành hệ thống thu hút, khai thác, duy trì và phát triển lực lƣợng lao động giỏi cho công ty

 Về công tác tiền lương

Trước tình hình giá cả tiêu dùng sinh hoạt ngày càng tăng như hiện nay Công ty cần phải nâng mức lương hợp lý cho người lao động để họ có thể đảm bảo được chất lƣợng cuộc sống hàng ngày

 Về chế độ ăn uống cho nhân viên

Trong thời gian tới, Công Ty cần phải xây dựng nhà ăn đủ rộng không chỉ đáp ứng cho nhu cầu ăn, uống của của nhân viên văn phòng mà còn phục vụ cho công nhân sản xuất.Vì hiện nay đối với nhà ăn của Công Ty còn quá hẹp chỉ phục vụ cho số lƣợng nhân viên văn phòng còn các công nhân lao động sản xuất thì họ phải tìm dịch vụ ăn, uống từ bên ngoài

 Về công tác phòng chống cháy nổ

Phòng chống cháy nổ một nhiệm vụ hết sức cần thiết và nên trở thành nhu cầu cấp bách đối với các công ty hiện nay, nhất là trong giai đoạn mùa khô Chính vì vậy, trong thời gian tới Cơng Ty cần phải trang bị thêm các phương tiện chữa cháy phù hợp, đồng thời tổ chức khóa học về phòng cháy chữa cháy cho công nhân viên

Công ty cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí (PSV) đi vào hoạt động với loại hình dịch vụ của Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Việt Nam, với đặc điểm cung cấp các sản phẩm dịch vụ thiết yếu cho ngành Dầu khí Do vậy chất lƣợng lao động của đội ngũ nhân viên luôn yêu cầu ngang tầm với chất lƣợng lao động quốc tế để đáp ứng được nhu cầu khách hàng Trong khi xu thế trả lương cho nhân viên trong khu vực luôn tăng nhanh qua các năm, muốn duy trì đội ngũ nhân viên Việt Nam chất lượng cao này đòi hỏi Công ty luôn phải chủ động dành một quỹ lương đủ lớn, đặc biệt mức lương trả cho thuyền viên xấp xỉ mức lương trong khu vực Châu Á, góp phần giải quyết việc làm cho lao động Việt Nam, không phải thuê lao động là người nước ngoài

Vƣợt qua những khó khăn thử thách từ những ngày đầu thành lập, dựa trên cơ sở những thành tựu ban đầu đạt đƣợc, Công ty PSV đã khắc phục đƣợc những khó khăn do biến động kinh tế chính trị xã hội trong và ngoài nước để đạt hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh Đặc biệt Công ty đã thực hiện tốt công tác trả lương đối với cán bộ công nhân viên Công tác trả lương đã được xây dựng trên cơ sở quan tâm đến quyền lợi của người lao động Công ty đã sử dụng tiền lương như một công cụ kinh tế để kích thích cán bộ công nhân viên nâng cao năng suất lao động vì hiệu quả công việc và phát triển PSV ngày càng vững mạnh

Qua quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí, với những kiến thức đã học tại trường và được đi thực tế tại một đơn vị thuộc Tổng công ty lớn của ngành Dầu khí, em không thể tránh khỏi những bỡ ngỡ trong quá trình tìm hiểu về các chế độ, chính sách lao động cũng như công tác trả lương áp dụng đối với người lao động trong Công ty Nhìn chung, những nhiệm vụ bài thực tập đề ra đã được giải quyết, nhƣng do kiến thức và thời gian còn hạn chế, kinh nghiệm thực tế còn hạn hẹp nên bài luận văn không thể tránh khỏi thiếu sót, vì vậy em rất mong đƣợc sự chỉ dạy và góp ý kiến của quý thầy cô

Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo – Ths Nguyễn Tấn Hoành cùng các thầy cô trong bộ môn và các anh chị trong Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí đã giúp em hoàn thành bài luận văn này.

Tiêu đề	Thực trạng và giải pháp quản lí nhân lực tại Công ty cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu
Chuyên ngành	Quản trị Kinh doanh
Thể loại	Luận văn tốt nghiệp
Thành phố	Vũng Tàu

Định dạng
Số trang	111
Dung lượng	1,23 MB