[LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP] Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Tropicana Beach Resort & Spa

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam đang tiến hành “công nghiệp hóa, hiện đại hóa” trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang ở trong giai đoạn hội nhập toàn cầu hóa Để tiến hành thành công sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa của đất nước Đại hội X của Đảng cộng sản Việt Nam đã khẳng định “… nguồn lực con người – yếu tố cơ bản để phát triển xã hội, tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững“, “…Con người và nguồn nhân lực là nhân tố quyết định sự phát triển đất nước trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa…” Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực là vấn đề mang tính thời sự và được các nhà hoạch định chiến lược, chính sách quốc gia, các nhà quản trị doanh nghiệp đặc biệt quan tâm

Du lịch là một trong những ngành then chốt, có vai trò vô cùng quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế - xã hội; đẩy nhanh tiến bộ công nghiệp hóa, hiện đại hóa Du lịch còn được coi là ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước

Mặc dù tình hình kinh tế thế giới cũng như trong nước có nhiều biến động, đây là nguyên nhân chính dẫn đến những tác động dây chuyền ảnh hưởng đến dòng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam và hoạt động của ngành Du lịch trong nước (trong đó có việc tăng giá) thì lượng khách du lịch quốc tế đến Việt nam trong 7 tháng đầu năm 2013 ước đạt 2.619.287 lượt khách, tăng 10,6% so với 7 tháng đầu năm 2012 đạt 52,3% so với kế hoạch năm Khi nhu cầu du lịch nảy sinh và phát triển thì cung du lịch nảy sinh và phát triển đáp ứng tối đa nhu cầu đó Cũng chính điều này làm cho ngành kinh doanh du lịch mấy năm trở lại đây đã phát triển vượt bậc Đó là nhờ sự quan tâm của Đảng và Nhà nước coi du lịch là ngành kinh tế tổng hợp quan trọng, không những thế nhận thức của người dân về vai trò hoạt động kinh doanh du lịch đối với đời sống kinh tế, văn hoá, xã hội đã có những chuyển biến tích cực

Cũng chính vì vậy mà Việt Nam trở thành điểm du lịch lý tưởng của du khách quốc tế nên trong những năm gần đây các doanh nghiệp đều có sự đầu tư khá lớn trong việc nâng cấp đầu tư các loại hình kinh doanh nhà hàng, khách sạn hoặc khu nghỉ dưỡng…với trang thiết bị hiện đại, đáp ứng yêu cầu về tiêu chuẩn phục vụ khách du lịch khi đến nghỉ dưỡng tại Việt Nam

Song song đó, Công ty cổ phần du lịch Bến Thành – Long Hải đã ban hành “Kế

hoạch đào tạo nguồn nhân lực của Công ty cổ phần du lịch Bến Thành – Long Hải giai đoạn 2011-2013, dự kiến đến năm 2019” nhằm đảm bảo nguồn nhân lực thực hiện thành công chiến lược kinh doanh mà Công ty đã vạch ra

Nếu so sánh nguồn nhân lực hiện tại của Tropicana Beach Resort & Spa với kế hoạch mà Công ty cổ phần du lịch Bến Thành – Long Hải xây dựng về mặt trình độ đào tạo, chúng ta có cái nhìn khái quát về nguồn nhân lực hiện tại của Tropicana Beach Resort & Spa như sau:

Bảng: So sánh nguồn nhân lực hiện tại (2013) với kế hoạch mà Công ty cổ phần du lịch Bến Thành – Long Hải xây dựng cho Công ty đến năm 2019

STT Trình độ đào tạo

Tropicana Beach Resort & Spa (năm 2013)

Kế hoạch Công ty cổ phần du lịch Bến

Thành – Long Hải Số lƣợng

Tuy nhiên, đến thời điểm hiện tại Công ty vẫn chưa có được một kết quả đánh giá về thực trạng tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực, cũng như chưa xây dựng được riêng cho mình các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn

nhân lực Đó cũng chính là lý do tôi quyết định chọn đề tài: “Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Tropicana Beach Resort & Spa“ để thực hiện bài khóa luận tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Tropicana Beach Resort & Spa

Một là, khát quát hóa về Tropicana Beach Resort & Spa

Hai là, hệ thống hóa và làm sáng tỏ những lý luận cơ bản về nguồn nhân lực, tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của Khu du lịch

Ba là, phân tích thực trạng tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của Khu du lịch, xác định những kết quả đạt được bên cạnh những tồn tại, yếu kém và nguyên nhân; đồng thời phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển nguồn nhân lực của Khu du lịch nhằm đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi và khó khăn đối với công tác phát triển nguồn nhân lực của Tropicana Beach Resort & Spa

Bốn là, xác định mục tiêu, định hướng và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của Tropicana Beach Resort & Spa

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Là phát triển nguồn nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của Tropicana Beach Resort & Spa trong những năm qua

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp:

- Phương pháp hệ thống hóa, khái quát hóa, tư duy hệ thống, suy luận logic, so sánh đối chiếu

- Phương pháp dự báo, phân tích, tổng hợp thông qua kỹ thuật SWOT để hình thành và đề xuất các giải pháp tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của Khu du lịch

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn được cấu thành 4 chương

Chương 1: Tổng quan công ty

Chương 2: Cơ sở lý luận về tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực

Chương 3: Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Tropicana Beach Resort & Spa

Chương 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo

nguồn nhân lực tại Tropicana Beach Resort & Spa

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TROPICANA BEACH RESORT & SPA THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN BẾN THÀNH LONG HẢI

1.1 Giới thiệu khái quát quát về Tropicana Beach Resort & Spa

Địa chỉ: Tỉnh lộ 44A, Thị trấn Phước Hải, Huyện Đất Đỏ, Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, Việt Nam

Điện thoại: (84-643) 678 888 Fax: (84-643) 679 999 – 679 222 Email: btlh@tropicanabeachresort.com

Wedsite: www tropicanabeachresort.com Xếp loại:

• Ban Tổng Giám Đốc Công Ty Cổ Phần Bến Thành - Long Hải + Ông Nguyễn Văn Hùng: Tổng Giám Đốc

+ Ông Phạm Đình Quy: Trưởng Bộ Phận Bảo Trì - Cây Xanh

+ Ông Trần Việt Phương: Trưởng Bộ Phận Bảo Vệ - Cứu Hộ

Khu du lịch Tropicana Beach Resort & Spa là một khu nghỉ mát cao cấp, hài hoà với khung cảnh sang trọng Khu du lịch Tropicana Beach Resort & Spa là một trong những khu nghỉ mát hàng đầu ở Long Hải, được trang bị đầy đủ tiện nghi, có đội ngũ nhân viên nhiệt tình và chu đáo Toàn khu nghỉ mát là trong một cảnh lãng mạn và hài hòa với xung quanh bãi biển ở phía trước và núi ở phía sau Long Hải đã từ lâu trở thành địa chỉ quen thuộc của du khách trong và ngoài nước Khu du lịch Tropicana Beach Resort & Spa đã được tổng cục Du Lịch xếp hạng là khu Resort nghỉ dưỡng đạt tiêu chuẩn 4 sao và được uỷ ban nhân dân tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu công nhận là địa điểm tin cậy của Du Lịch Bà Rịa Vũng Tàu Hoạt động khu du lịch Tropicana Beach Resort & Spa đã không ngừng phát triển và là điểm hẹn nghỉ dưỡng của khách trong và ngoài nước

1.2 Lịch sử hình thành

Ngày 04/10/2006, Tổng Công Ty Bến Thành có công văn số 456/CV – TCT gửi cho Ủy ban Nhân dân tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu về việc: Báo cáo tiến độ thực hiện dự án Khu du lịch Bến Thành – Long Hải và xin chủ trương thành lập doanh nghiệp

Ngày 18/10/2006, Ủy ban Nhân dân tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu có công văn số 6049/UBND Văn phòng gửi cho Tổng công ty Bến Thành về việc đồng ý chủ trương thành lập Công ty Bến Thành – Long Hải trực thuộc Tổng Công ty Bến Thành để đầu tư và khai thác dự án tốt hơn

Đăng kí thành lập doanh nghiệp vào ngày 01/03/2007 theo giấy chứng nhận, Công ty Cổ phần Bến Thành – Long Hải được Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu cấp giấy phép kinh doanh số 3500783805 với ngành nghề kinh doanh chính là: Lưu trú du lịch và Kinh doanh bất động sản Sau gần 2 năm xây dựng, công ty chính thức hoạt động kinh doanh du lịch vào ngày 20/07/2008

Công ty cổ phần Bến Thành Long Hải là chủ đầu tư xây dựng và tổ chức quản lý kinh doanh khu du lịch Tropicana beach Resort & Spa Với tổng diện tích khu du lịch là: 12,4 ha; Giai đoạn 1 đã thực hiện 2,5 ha

Tropicana Beach Resort & Spa được đưa vào sử dụng với 51 phòng trong đó có 19 phòng twins (có 02 giường), 32 phòng double (có 01 giường lớn) trong tổng diện tích sử dụng 2,5 hecta Resort đã đưa vào sử dụng 2 phòng hội nghị tiêu chuẩn quốc tế với trang thiết bị đầy đủcho 40 đến 150 chỗ ngồi; 2 nhà hàng, hồ bơi và spa

Ngiêng mình bên triền đồi sát biển; Nhà hàng Terrace và Deli Veranda với cách thiết kế trang nhã, trang thiết bị hiện đại, cùng sự hoà hợp của thiên nhiên trong tầm mắt Còn gì thích thú hơn khi vừa nghe tiếng sóng vỗ và hướng mắt ngắm đại dương mênh mông ngàn trùng trong khi thưởng thức món Âu Á đặc biệt được chế biến từ hải sản địa phương (ghẹ, cua, ốc, mực,….) được phục vụ bởi tập thể nhân viên chuyên nghiệp Đây cũng là nơi khách cũng có thể tổ chức các dạng tiệc đứng tự chọn (Buffet), tiệc gia đình hoặc các bữa tiệc chiêu đãi khác

Nhà hàng Terrace và nhà hàng Deli Veranda là nơi cùng chia sẻ với nhau hơi gió đại dương và thưởng thức ly nước mát lạnh xua tan cơn khát của bạn; hoặc ly cà phê với những món ăn nhẹ Tại đây, bạn cũng có thể chia sẻ với nhau bữa tiệc cho một nhóm nhỏ

Với những du khách muốn có một kỳ nghỉ thật năng động, hoặc thư giãn giữa mênh mông nước và gió biển, hãy tìm đến với các trò chơi vận động hay dịch vụ spa của Tropicana Beach Resort & Spa Khu nghỉ dưỡng có sân tennis, hồ bơi và bãi biển riêng luôn chào đón bạn Khu spa được thiết kế với không gian ấn tượng, đội ngũ chuyên viênchuyên nghiệp giúp bạn xoá tan mỏi mệt mỏi hay buồn phiền

Khu du lịch Tropicana Beach Resort & Spa nằm cách thành phố Hồ Chí Minh không xa, chỉ cách 120km (2 giờ lái xe) về phía đông nam thành phố Hồ Chí Minh và chính xác là nó thuộc tỉnh lộ 44A, thị trấn Phước Hải, huyện Đất Đỏ, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu Tropicana Beach Resort & Spa chỉ nằm ở một vùng ngoại ô của thị trấn nhỏ bé thuộc tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu nhưng nó vẫn đủ sức thu hút mọi khách du lịch ở khắp các địa phương và các nước trên thế giới Tropicana Beach Resort & Spa nằm trên một bãi biển hoang sơ, lãng mạn Đến với khu resort này em có thể nhận thấy được cơ sở vật chất và các dịch vụ thật sự hấp dẫn

Hình 1.1: Bản đồ của Khu du lịch Tropicana Beach Resort & Spa

Toàn Khu Du Lịch toạ lạc trên khu đất rộng 12,4 ha dọc bờ biển Long Hải, được thiết kế theo phong cách một khu du lịch nghỉ dưỡng đạt tiêu chuẩn 4 sao Công trình chia ra làm 2 khu chính: khu lưu trú có công suất gồm 19 phòng twins (có 02 giường) và 32 phòng double (có 01 giường lớn), khu du lịch cao cấp bao gồm: hệ thống các nhà hàng khu vực tổ chức hội nghị, hội thảo, trưng bày triễn lãm nghệ thuật, giải trí, thể thao biển….Với lối thiết kế riêng biệt, độc đáo với những đường nét vừa hiện đại vừa cổ kính và trang thiết bị hiện đại làm cho du khách thật sự thoải mái, hài lòng khi đến với Tropicana Beach Resort & Spa Nhà hàng Terrace và Deli Veranda nhìn ra bãi biển với sức chứa 120 chỗ ngồi và Deli Veranda restaurant với sức chứa 200 chỗ ngồi; khu hồ bơi có sức chứa 150 chỗ ngồi Khu nhà hàng thoáng mát, sang trọng luôn sẵn sàng phục vụ ân cần, chu đáo các thực khách cùng với những món ăn đặc sản vùng biển, các món ăn Á, Âu do đội ngũ nhân viên đầu bếp chế biến, du khách vừa thưởng thức những món ăn hấp dẫn vừa ngắm nhìn những con thuyền lênh đênh trên sóng biền Ngoài ra, còn có 2 phòng hội trường lớn với từ 40 đến 160 chỗ ngồi sẽ đáp ứng cho các hội nghị lớn của khách hàng

+ Tivi và truyền hình vệ tinh + Minibar, tủ lạnh

+ Két an toàn

+ Máy sấy tóc, áo tắm, dép đi trong phòng + Máy điều hoà nhiệt độ

+ Internet tốc độ cao miễn phí + Dịch vụ phòng

+ Bóng đá hoặc bóng bàn + Bi da

+ Shop + Ban nhạc + Lửa trại

+ Sân chơi tennis * Các dịch vụ khác:

+ Dịch vụ giặt

+ Dịch vụ vận chuyển

1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 1.4.1 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức quản lý khu du lịch Tropicana Beach Resort & Spa có Hội đồng

thành viên, chủ tịch hội đồng thành viên, giám đốc

Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức của khách sạn

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN BẾN THÀNH LONG HẢI ORGANIZATION PLAN OF BEN THANH LONG HAI CORPORATION

Nguồn: do phòng hành chính cung cấp

* Hội đồng thành viên gồm các thành viên, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty Thành viên là tổ chức chỉ định người đại diện theo uỷ quyền tham gia Hội đồng thành viên

* Hội đồng thành viên có các quyền và nghĩa vụ sau đây:

- Quyết định chiến lược phát triển và kế hoạch kinh doanh hàng năm của khu du lịch

- Quyết định tăng hoặc giảm vốn điều lệ, quyết định thời điểm và phương thức huy động thêm vốn

- Quyết định phương thức đầu tư và dự án đầu tư có giá trị trên 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong báo cáo tài - chính tại thời điểm công bố gần nhất của khu du lịch

- Quyết định giải pháp thị trường, tiếp thị và chuyển giao công nghệ thông qua hợp đồng vay, cho vay, bán tài sản có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong báo cáo tài chính tại thời điểm công bố gần nhất

- Bầu, bổ nhiệm, bãi nhiệm Chủ Tịch Hội đồng thành viên, quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, ký và chấm dứt hợp đồng đối với Giám đốc, kế toán trưởng và người quản lý khác như phó giám đốc, trưởng, phó chi nhánh, quản lý…

- Quyết định mức lương, thưởng và lợi ích khác đối với chủ tịch hội đồng thành

viên, giám đốc, kế toán trưởng và người quản lý khác như phó giám đốc, trưởng, phó chi nhánh, quản lý…

- Thông qua báo cáo tài chính hàng năm, phương án sử dụng và phân chia lợi nhuận hoặc phương án xử lý lỗ của khu du lịch

- Quyết định cơ cấu tổ chức quản lý khu du lịch

- Quyết định thành lập công ty con, chi nhánh, văn phòng đại diện - Sửa đổi, bổ sung điều lệ khu du lịch

- Quyết định tổ chức lại khu du lịch

Các quyền và nghĩa vụ khác theo quy định của luật Doanh Nghiệp và điều lệ khu du lịch

Giám đốc có quyền và nhiệm vụ sau đây:

- Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng thành viên

- Quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh hàng ngày của khu du lịch

- Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư - Ban hành quy chế quản lý nội bộ

- Ký kết hợp đồng nhân danh, trừ trường hợp thuộc thẩm quyền của Chủ tịch Hội đồng thành viên

- Kiến nghị phương án cơ cấu tổ chức Trình báo cáo quyết toán tài chính hàng năm lên Hội đồng thành viên

- Kiến nghị phương án sử dụng lợi nhuận hoặc xử lý lỗ trong kinh doanh - Tuyển dụng lao động

- Các quyền và nhiệm vụ khác được quy định tại Điều lệ khu du lịch, hợp đồng lao động mà Giám đốc ký với khu du lịch theo quyết định của Hội đồng thành viên

1.4.2 Các ngành nghề kinh doanh của khu du lịch

Lưu trú du lịch và kinh doanh bất động sản - Kinh doanh spa

Hình 1.4: Double room Hình 1.5: Twin room

BẢNG 1.1 BẢNG GIÁ PHÒNG (GIÁ CÔNG BỐ)

LOẠI PHÒNG

DIỆN TÍCH (M2)

SỐ LƯỢNG PHÒNG

GIÁ PHÒNG NGÀY THƯỜNG

- Sân tennis; hồ bơi; bãi biển riêng từ 8 giờ sáng đến 6 giờ chiều

- Giá phòng theo tiêu chuẩn 1 đêm; có thể là phòng đôi hoặc phòng 2 giường đơn; bao gồm ăn sáng (Không hoàn tiền ăn sáng nếu không sử dụng)

- Hai chai nước suối mỗi ngày và một rỗ trái cây tươi trước khi nhận phòng * Giá phòng không bao gồm:

- Các bữa ăn khác; nước uống; mini-bar; điện thoại; dịch vụ giặt ủi và các dịch

vụ khác * Chính sách:

- Miễn phí tối đa 2 trẻ dưới 6 tuổi chung phòng với cha mẹ không kê thêm giường phụ (Phụ thu 125.000 VND/lần/em tiền ăn sáng cho trẻ từ 6-12 tuổi và 250.000 VND/lần/em trên 12 tuổi)

- Giường phụ được kê thêm theo yêu cầu và phụ thu 550.000 VND/đêm (Bao gồm ăn sáng)

- Giờ nhận phòng: 14:00 chiều Giờ trả phòng: 12:00 trưa Nhận phòng sớm hoặc trả phòng trễ tuỳ thuộc vào tình trạng sẵn sàng của phòng

- Phụ thu 50% tiền phòng khi trả phòng từ 12 giờ trưa đến trước 18 giờ tối Trả phòng trễ sau 18 giờ tối được tính nguyên đêm đó

- Phụ thu 350.000 VND/đêm cho các ngày lễ; tết (30/12 AL; 1, 2, 3/1 AL; 1/1; 30/4; 1/5; 2/9; 24/12; 25/12)

- Phụ thu 200.000 VND/đêm cho cuối tuần (thứ 7) - Giá phòng có thể thay đổi mà không báo trước

* Đặt cọc:

- Mọi yêu cầu giữ phòng phải được đảm bảo bằng việc đặt cọc Đặt cọc có thể bằng tiền mặt; thẻ tín dụng hoặc chuyển khoản vào tài chính của Resort Giá trị đặt cọc bằng tổng số tiền phòng đêm đầu tiên

* Việc thanh toán:

- Tiền mặt hoặc thẻ tín dụng (VISA,MASTER)

định nghĩa “Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp hữu hiệu nhất cho tổ chức bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên, tương quan lao động…”

Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như thế nào tuỳ thuộc vào quy mô và nhu cầu tổ chức Quản trị nguồn nhân lực phân thành các hoạt động:

2.1.1Hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh Quá trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sẵn sàng về số lượng của các loại và với chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ở đúng nơi vào đúng lúc Quản lý một tổ chức phụ thuộc vào các tình huống có thể có trong tương lai về nhu cầu nguồn nhân lực ,yếu tố nhân khẩu học ,tình hình nền kinh kế ,sự thay đổi về công nghệ, mức thành công về tuyển dụng, xác lập lại mục tiêu hay tình huống chiến lược của công ty

2.1.2 Phân tích và thiết kế công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ thống thông tin về đặc điểm cụ thể Phân tích công việc là công cụ cơ sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa và chương trình huấn luyện, đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao được xây dựng dựa trên cơ sở công việc Bước tiếp theo các lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo nguồn nhân lực ,đó là các hoạt động tuyển mộ ứng viên, đánh giá và lựa chọn các ứng viên tốt nhất; thiết lập và triển khai các chương trình đào tạo và phát triển thích hợp

2.1.3Tuyển mộ và lựa chọn

Nhiệm vụ của tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút các ứng viên thích hợp cho tổ chức Các yêu cầu về sự công bằng và dân chủ trong công việc lựa chọn các ứng viên ngày càng được chú trọng, làm cho quy trình lựa chọn nhân viên ngày càng trở nên chặt chẽ, hợp lý

Quá trình lựa chọn bao gồm một số bước quan trọng Bước đầu tiên là việc xác định nhu cầu các vị trí mới và xác định những kỹ năng nào cần thiết để thực hiện công việc hữu hiệu Xác định được các năng lực và khả năng cần thiết, các quản trị viên nguồn nhân lực sẽ dễ dàng thiết lập nhiều chiến lược tuyển mộ khác nhau Quy trình xem xét và đánh giá để lựa chọn ứng viên có thể gồm có việc điều phiến thông tin ứng viên, phỏng vấn, kiểm tra năng lực

2.1.4Đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích trở thành yếu tố then chốt trong quá trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá thành tích là các hoạt động xác định nhân viên làm tốt như thế nào là hợp lý Vai trò của quản trị viên nguồn nhân lực trong đánh giá thành tích, phát triển hệ thống lương thích hợp và định hướng nỗ lực của nhân viên Nhiệm vụ quan trọng khác của đánh giá thành tích là kiểm soát quá trình thực hiện công việc và thành quả của nó

2.1.5 Đào tạo và phát triển

Ngày nay cùng với sự phát triển khoa học và công nghệ, kiến thức của loài người trong các lĩnh vực tích luỹ với tốc độ nhanh Theo ước tính của các nhà khoa học, ngày nay cứ sau 5 năm, kiến thức loài người được tích luỹ gấp đôi Và chính do môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi, cạnh tranh nên cần thiết cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để thích ứng với môi trường trở nên nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển có thể được triển khai một cách chính thức hay không chính thức Hình thức đào tạo chính thức liên quan đến những hướng dẫn cho việc thực hiện công việc mới hay là đảm bảo đáp ứng những thay đổi về công nghệ và quy trình Đào tạo chính thức và triển khai bởi các chuyên gia nguồn nhân lực hay có thể là chuyên gia kỹ thuật hay là tổ chức đưa người lao động đào tạo ở những chương trình của các tổ chức nghề nghiệp hay các cơ sở đào tạo

Đào tạo không chính thức thực hiện trong quá trình làm việc, được đảm trách bởi các quản đốc hay các đồng nghiệp Bộ phận nguồn nhân lực có thể cung cấp các khoá

tự đào tạo và liên kết các cơ hội đào tạo tại nơi làm việc với các kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên và với các dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực

2.1.6Thù lao

Đánh giá thành tích là cơ sở quan trọng cho việc phát triển hệ thống thù lao thích hợp Có 2 loại thù lao là thù lao trực tiếp, tức là tiền lương và thù lao gián tiếp, tức là dạng lợi ích khác nhau cho người lao động Ý nghĩa của thù lao không đơn giản còn là yếu tố đảm bảo cho nhân viên thực hiện nhiệm vụ của mình mà thông qua đó, làm động lực cho sự nỗ lực của nhân viên, sự vươn lên khẳng định vai trò của họ vì mục tiêu chung

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực của khu du lịch Tropicana Beach Resort & Spa

2.2.1 Yếu tố môi trường vi mô:

Môi trường vi mô là một tổ chức bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh Các yếu tố này tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và cũng giúp cho nhà doanh nghiệp và cho nhà quản trị hướng chương trình hành động và từ đó sẽ có những quyết định phù hợp với môi trường kinh doanh Những yếu tố cơ bản của môi trường vi mô là: nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các nhà môi giới, các giới chức có quan hệ trực tiếp, các yếu tố nội bộ bên trong mỗi tổ chức

Môi trường càng biến động phức tạp và có nhiều rủi ro sẽ dẫn đến sự cạnh tranh gia tăng, các nguồn tài nguyên ngày càng khan hiếm Tùy theo quy mô ngành hàng, sức hấp dẫn của thị trường mà các yếu tố môi trường vi mô tác động đến hoạt động quản trị khác nhau

2.2.2 Yếu tố môi trường vĩ mô 2.2.2.1 Khái niệm:

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố, lực lượng, thể chế… nằm bên ngoài tổ chức mà nhà quản trị khó kiểm soát được, nhưng chúng có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức

2.2.2.2 Đặc điểm môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô có ba đặc điểm sau:

+ Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô thường có tác động gián tiếp đến hoạt động động và kết quả hoạt động của tổ chức

+ Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô thường có mối quan hệ tương tác với nhau

để cùng tác động đến tổ chức

+ Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến tất cả các ngành khác nhau, các lĩnh vực khác nhau và tất cả mọi tổ chức

2.3 Những xu hướng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

Có bốn xu hướng lớn trong các lĩnh vực chức năng quản trị nguồn nhân lực, đó là cách tiếp cận chiến lược, toàn cầu hoá của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, sự duy trì tính chất nhân văn và hành vi tổ chức, và sự cần thiết của định chuẩn, đo lường và đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực

2.3.1 Tiếp cận chiến lược

Các tổ chức kinh doanh sử dụng nguồn nhân lực sẵn sàng của mình để cạnh tranh với các công ty khác Đó lả những nguồn vật lý (như nhà xưởng, thiết bị, công nghệ) với những lợi thế của tổ chức (như cấu trúc ,hệ thống liên kết) và nguồn nhân lực Nguồn nhân lực được phân bổ và kết hợp nhau để tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty

Quan điểm về các lĩnh vực chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực không chỉ hoạch định nguồn nhân lực phân tích và thiết kế công việc, đảm bảo nguồn nhân lực, tạo dựng thành tích và duy trì nguồn nhân lực mà còn sự kết hợp các yếu tố này với mục tiêu chiến lược của tổ chức Trong bất cứ tổ chức nào, sự thách thức đặt ra là quản trị sự tương tác, ảnh hưởng lẫn nhau của các nguồn nhân lực, trong đó có nguồn nhân lực nhằm tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh

2.3.2 Tính chất quốc tế hoá của quản trị nguồn nhân lực

Những ảnh hưởng của quá trình toàn cầu hoá nền kinh tế và hội nhập diễn ra trên thế giới trở nên lực lượng tác động chủ yếu đến quá trình kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực nói riêng Ngày nay càng ngày càng nhiều công ty hoạt động trong các lĩnh vực có mối quan hệ với khách hàng và đối tác nước ngoài, cũng như các nhân viên càng có nhiều cơ hội làm việc trong môi trường tương tác với nước ngoài, trong đó có đồng nghiệp của họ

2.3.3 Duy trì hành vi và những chuẩn mực

Điều rõ ràng là các nhà quản trị phải có trách nhiệm bảo vệ lợi ích hoạt động kinh doanh và các chủ sở hữu Tuy nhiên trong những thập niên gần đây, thực tiễn chứng tỏ lợi nhuận không chỉ là mục tiêu duy nhất của kinh doanh và các nhà quản trị và các công ty phải có trách nhiệm thể hiện hành vi phù hợp với lợi ích của các giới hữu quan mà các chủ sở hửu chỉ là một bộ phận của nó Các giới hữu quan của công ty

gồm có khách hàng và nhân viên

2.3.4 Định chuẩn và đánh giá kết quả của quản trị nguồn nhân lực

Định chuẩn (benchmarking) nguồn nhân lực là quá trình so sánh hoạt động nguồn nhân lực của một tổ chức với các tổ chức khác, kể cả đối thủ cạnh tranh như là một cách thức để nhân diện cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh Định chuẩn là một phương pháp qua đó quản trị viên nguồn nhân lực tìm kiếm phương án cách thức thực hành tốt nhất và so sánh các chi phí liên quan đến tuyển chọn, đào tạo và tăng thưởng nhân viên

2.4 Khái niệm và tầm quan trọng của công tác tuyển dụng 2.4.1 Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng được hiểu là quá trình nhằm thu hút và tìm kiếm người từ nhiều nguồn khác cho vị trí công việc trống nhằm lực chọn ra người tốt nhất cho vị trí công việc trống đó Tuyển dụng nhân lực gồm 2 quá trình:

+ Tuyển mộ: Tìm kiếm người có trình độ phù hợp và động viên họ tham gia dự tuyển cho vị trí công việc trống đó

+ Tuyển chọn: Lựa chọn tốt người phù hợp với yêu cầu công việc trong số những người tham gia dự tuyển

2.4.2 Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực được xem là hoạt động trọng tâm cho sự thắng lợi cho tổ chức vì góp phần đảm bảo nguyên tắc: đúng người đúng việc, đúng thời điểm cần Tuyển được nhân sự tốt là bước khởi đầu và là nền tảng cho sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai Những sai lầm trong tuyển dụng thì ảnh hưởng đến chất lượng công việc và sản phẩm Một khi đã mắc sai lầm trong tuyển dụng buộc doanh nghiệp phải cho nhân viên mới thôi việc, điều đó dẫn đến hậu quả là:

- Gây tốn kém chi phí cho doanh nghiệp: ví dụ như chi phí sa thải, chi phí đào tạo lại, chi phí sản phẩm hỏng, chi phí do phàn nàn của khách hàng

- Tạo tâm lý bất an cho nhân viên

- Có thể làm cho doanh nghiệp mình vướng vào các quan hệ pháp lý phức tạp - Gây ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp do chất lượng sản phẩm không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng

- Do đó việc tuyển dụng người phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp tránh được những rủi ro không đáng có

- Đồng thời, tuyển chọn tốt là điều kiện thực hiện hiệu quả các hoạt động quản trĩ nguồn nhân lực khác như đào tạo, phân tích công việc….và cũng là điều kiện để phát triển văn hoá của tổ chức ngày càng lành mạnh

- Nhận thức được tầm quan trọng của tuyển dụng nguồn nhân lực, do đó thách thức đối với mỗi doanh nghiệp là làm sao tuyển được đúng người: “phù hợp với doanh nghiệp”

* Những nhu cầu của tuyển dụng:

- Phải xuất phát từ kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực chỉ ra rằng tổ chức thiếu người thì hoạt động mới được diễn ra, phải gắn với mục tiêu của tổ chức và phục vụ cho mục tiêu của tổ chức

- Khi tuyển dụng phải tuyển người gắn với nhu cầu công việc đặt ra dựa vào bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc, và trong số những người đáp ứng được yêu cầu công việc cần lựa chọn người có kỷ luật, trung thực gắn bó với tổ chức và muốn đóng góp cho tổ chức

2.5 Khái niệm vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 2.5.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động của mình có hiệu quả hơn Đào tạo là hoạt động quá trình phát triển nguồn nhân lực, là tổng thể các hoạt động có tổ chức diễn ra trong khoảng thời gian xác định nhằm làm thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động

2.5.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

Mục tiêu đào tạo là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính chuyên nghiệp, tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện tiên quyết để tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc - Nâng cao chất lượng thực hiện công việc

- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức - Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp

- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp

Đối với người lao động, vai trò của đào tạo phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ:

- Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động vả doanh nghiệp - Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc huện tại cũng như tương lai

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động

- Tạo cho người lao động có cách nhìn mới, cách tư duy mới trong công việc của

họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc 2.6 Mối quan hệ giữa tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực

Có thể nói tuyển dụng và đào tạo là hai trong số những hoạt dộng quản trị nhân lực có quan hệ tác động lẫn nhau, gắn bó mật thiết với nhau Mục đích của tuyển dụng và đào tạo là xây dựng hình thành đội ngũ lao động chất lượng tốt phục vụ cho sự nghiệp phát triển của tổ chức Nếu như tuyển dụng là điều kiện tiên quyết thì đào tạo lại là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh Thực vậy, tổ chức chỉ có thể tồn tại và đi lên khi có người thực hiện những nhiệm vụ và mục tiêu đã đề ra một cách tốt nhất, muốn vậy thì người thực hiện phải có trình độ chuyên môn để đảm bảo khả năng hoàn thành tốt công việc của mình, của tổ chức Để có những người giúp đỡ tổ chức thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình như vậy thì việc đầu tiên tổ chức phải làm đó là tiến hành tuyển mộ, tuyển chọn những người tài về làm cho tổ chức, đó cũng chính là mục tiêu của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Sau khi đã có đủ đội ngũ lao động đáp ứng nhu cầu, bản thân tổ chức cần phải có những biện pháp để đội ngũ lao động được nâng cao trình độ có thể hoàn thành tốt hơn

mục tiêu ngày càng cao của tổ chức Nếu không trong khi những đòi hỏi, thách thức, rủi ro bên ngoài với tổ chức ngày càng nhiều mà chất lượng đội ngũ lao động không được nâng cao để thực hiện những công việc phức tạp hơn, đòi hỏi nhiều hơn thì tổ chức đó sẽ tức khắc bị đào thải theo quy luật khách quan, vì vậy đào tào là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh Nói cách khác, tuyển dụng quyết định chất lượng đội ngũ lao động cao hay thấp ngay từ đầu vào, đào tạo nhân lực chính là duy trì nâng cao chất lượng của đội ngũ lao động trong tổ chức

Bản thân công tác tuyển dụng cũng ảnh hưởng tới công tác đào tạo Vì nếu đầu vào lao động tốt, tức là họ đã được sàng lọc kỹ càng trong quá trình tuyển chọn, họ sẽ đòi hỏi ít phải đào tạo hơn những người không có tay nghề trình độ chuyên môn thấp Tuyển được nhân sự là một việc giúp nhân viên mới làm quen với môi trường, công việc, giúp họ nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề và ngày càng gắn bó với tổ chức còn quan trọng hơn – và đó chính là nhiệm vụ hoạt động của đào tạo nhân lực

Không chỉ ảnh hưởng qua lại lẫn nhau, hoạt động tuyển dụng và đào tạo nhân lực cũng bị ảnh hưởng và bị chi phối bởi kết quả công tác kế hoạch hoá nhân lực, phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc Kết quả của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để xác định nhu cầu, đối tượng, nhiệm vụ, nội dung chương trình tuyển dụng và đào tạo nhân lực trong tổ chức

Chính vì mối quan hệ qua lại giữa công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực cũng như tầm quan trọng của hai hoạt động này đối với hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức, mỗi tổ chức cần phải quan tâm, chú trọng việc ngày càng hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức của mình

2.7 Mục tiêu của chính sách tiền lương 2.7.1 Khái niệm tiền lương

Tiền lương phản ánh đầy đủ những thành quả đóng góp của từng thành viên đối với doanh nghiệp như trình độ, kỹ năng, thâm niên, giá trị sáng tạo, năng suất,….phải được doanh nghiệp tính toán và thanh toán đầy đủ cho nhân viên

Các yếu tố cấu thành trong thu nhập của người lao động gồm: tiền lương cơ bản, tiền phúc lợi, trợ cấp

2.7.2 Khái niệm tiền thưởng

Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối với người lao động trong quá trình làm việc Qua đó nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian làm việc

2.7.3 Khái niệm phụ cấp

Phụ cấp là khoản tiền lương bổ sung cho lương cấp bậc, chức vụ, lương cấp hàm khi điều kiện lao động, mức độ phức tạp của công việc và điều kiện sinh hoạt có các yếu tố không ổn định

2.7.4 Khái niệm bảo hiểm xã hội

Bảo hiểm xã hội là sự bảo đảm một phần hoặc thay thế thu nhập của người lao động khi bị ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thất nghiệp, hết tuổi lao động hoặc chết trên cơ sở đóng góp và sử dụng một quỹ tài chính tập trung, nhằm đảm bảo ổn định đời sống cho họ và an toàn xã hội

2.7.5 Mục tiêu của chính sách tiền lương

Trong thực tế, mỗi công ty có những mục tiêu khác nhau trong thiết lập một chính sách tiền lương Nhưng nhìn chung thì các mục tiêu thường là:

- Thu hút được các nhân viên tài năng - Duy trì được đội ngũ nhân viên giỏi

- Động viên nhân viên nâng cao năng suất lao động và sự hài lòng của khách hàng

- Kiểm soát được chi phí (đảm bảo khả năng cạnh tranh) - Đáp ứng các yêu cầu luật pháp

- Chia sẻ cam kết và trách nhiệm: nuôi dưỡng tinh thần hợp tác- Gắn thu nhập với kết quả hoạt động tài chính của công ty

- Cân bằng lợi ích trước mắt và chiến lược - Đề cao sự công bằng

- Có khả năng cạnh tranh - Công khai và minh bạch

2.8 Ma trận SWOT

2.8.1 Khái niệm ma trận SWOT

Phương pháp phân tích SWOT (còn gọi là ma trận SWOT) là phương pháp phân tích các điểm Mạnh (Strengths), điểm Yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Rủi ro (Threats)

Điểm Mạnh và điểm Yếu, gọi nôm na là sở trường và sở đoản là những yếu tố nội bộ tạo nên (hoặc làm giảm) giá trị Các yếu tố này có thể là tài sản, kỹ năng hoặc những nguồn lực nào đó của công ty so với đối thủ cạnh tranh

Cơ hội và Rủi ro là các yếu tố bên ngoài tạo nên (hoặc làm giảm) giá trị của công ty mà nằm ngoài tầm kiểm soát của công ty Cơ hội và Rủi ro nảy sinh từ môi trường kinh doanh cạnh tranh, yếu tố địa lý, kinh tế, chính trị, công nghệ, xã hội, luật pháp hay văn hóa

SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ Phân tích SWOT nhằm vào việc đánh giá các dữ liệu được tổ chức kiểu SWOT theo một thứ tự logic, để hiểu được, trình bày được, thảo luận được, và ra quyết định được Bốn chiều đánh giá của SWOT là mở rộng của hai chiều “điểm mạnh” và “điểm yếu.” Phân tích SWOT có thể sử dụng được cho mọi kiểu ra quyết định, và khuôn mẫu SWOT cho phép tư duy một cách tích cực, vượt ra khỏi khuôn khổ thói quen hay bản năng

Khi làm phân tích SWOT, điều đầu tiên người ta phải làm là xác định chủ đề một cách thật rõ ràng Chỉ khi đó mới có thể mong đợi người khác đóng góp được vào quá trình phân tích, và những ai xem kết quả phân tích có thể hiểu được mục đích của phép đánh giá và quan hệ giữa các thành tố SWOT

Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp Và trên

thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cà trong các báo cáo nghiên cứu đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn

2.8.2 Nguồn gốc của ma trận SWOT

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60 - 70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và BirgerLie

Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ

Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm

Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn

3.1.1.1 Chính sách, chiến lược/kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Chính sách phát triển nguồn nhân lực cần nêu rõ tại sao lại cần phát triển nguồn nhân lực, nội dung của phát triển nguồn nhân lực là gì, quyền lợi, nghĩa vụ của người lao động, người chủ doanh nghiệp trong phát triển nguồn nhân lực Chính sách phát triển nguồn nhân lực rõ ràng sẽ khuyến khích người lao động học tập để làm việc tốt hơn, và nó cũng chỉ rõ cam kết cần thực hiện để phát triển nguồn nhân lực của người chủ doanh nghiệp Doanh nghiệp cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực gắn với chiến lược/kế hoạch phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Các hoạt động đào tạo cần phản ánh tầm nhìn, chiến lược của tổ chức Doanh nghiệp cần có khả năng phân tích quan hệ rõ ràng giữa đào tạo và phát triển với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, sự phát triển của tổ chức

3.1.1.2 Tăng trưởng, sự đổi mới, công nghệ mới của doanh nghiệp

Những doanh nghiệp tăng trưởng nhanh hoặc có mục tiêu phát triển đều cần đào tạo và tuyển dụng nhân viên Doanh nghiệp áp dụng công nghệ mới đòi hỏi phải đào tạo nhân viên nắm bắt được các kỹ năng mới Doanh nghiệp luôn đổi mới thực hiện nhiều biện pháp đổi mới trong quản lý và cần đào tạo nhân viên

3.1.1.3 Quan điểm, nhận thức tích cực của chủ doanh nghiệp về phát triển nguồn nhân lực

Chủ doanh nghiệp nhận biết tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và mối quan hệ của nó với sự phát triển của doanh nghiệp Họ có kinh nghiệm tích cực về đào tạo và phát triển: đào tạo được nhìn nhận là đã cải thiện tình hình kinh doanh và chi phí đào tạo sẽ được bù đắp Họ hiểu biết kỹ năng phân tích nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo Họ mong muốn thực hiện hoạt động đào tạo và không sợ nhân viên được đào tạo sẽ rời bỏ doanh nghiệp mình

3.1.1.4 Khả năng tài chính

Khả năng tài chính của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn đến thực hiện hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp dù biết mình cần đào tạo nhân viên, nhưng khả năng tài chính không cho phép họ gửi người đi đào tạo tại các cơ sở đào tạo có uy tín Bên cạnh những nhân tố có ảnh hưởng quyết định đến sự phát triển nguồn nhân lực, còn có thêm những nhân tố khác cũng có ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực

3.1.1.5 Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực

Việc tổ chức bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực là rất khác nhau tùy theo quy mô công ty Đối với doanh nghiệp nhỏ dưới 10 lao động thường người chủ doanh nghiệp kiêm nhiệm công tác nguồn nhân lực, những trường hợp này nhận thức của chủ doanh nghiệp về công tác phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng trong việc thực hiện các hoạt động phát triển nguồn nhân lực Các doanh nghiệp có quy mô lao động lớn hơn thì tùy theo quy mô mà có một người hoặc bộ phận chuyên trách tổ chức nhân sự và nguồn nhân lực Họ cần thực hiện chức năng về phát triển nguồn nhân lực như sau:

1) Quản lý quá trình học tập có tính tổ chức và quản lý hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc;

2) Trách nhiệm quản lý: lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, giám sát, đánh giá hoạt động phát triển nguồn nhân lực;

3) Trách nhiệm chiến lược trong việc lập kế hoạch dài hạn về phát triển nguồn nhân lực;

4) Khuyếch trương hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

3.1.1.6 Cơ sở thông tin quản lý nguồn nhân lực

Việc lưu trữ, cập nhật thông tin quản lý nguồn nhân lực một cách khoa học sẽ giúp nhân viên chuyên trách nguồn nhân lực tìm kiếm nhanh chóng thông tin cần thiết cho quản lý nhân lực nói chung và cho phát triển nguồn nhân lực nói riêng Cần đảm bảo thông tin quản lý nguồn nhân lực được giữ bí mật

3.1.2 Yếu tố môi trường vĩ mô

3.1.2.1 Chính sách vĩ mô và sự hỗ trợ của nhà nước và các tổ chức quốc tế trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho khách sạn

Do tầm quan trọng của ngành kinh doanh khách sạn trong nền kinh tế và những khó khăn của bản thân khách sạn, Chính phủ các nước cũng như Chính phủ Việt Nam đều đưa ra những chính sách vĩ mô, quy định luật pháp để khuyến khích phát triển ngành kinh doanh khách sạn, trong đó có phát triển nguồn nhân lực Đối với các nước đang phát triển như nước ta, bên cạnh hỗ trợ của Chính phủ, khách sạn còn nhận hỗ trợ phát triển của các Tổchức Quốc tế Các hỗ trợ này rất đa dạng, từ hỗ trợ về vốn, phát triển thị trường,nâng cao trình độ công nghệ, đến hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực

3.1.2.2 Sự phát triển của hệ thống cung cấp dịch vụ phát triển kinh doanh

Khi hệ thống cung cấp dịch vụ phát triển kinh doanh phát triển và các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo sẵn sàng thiết kế các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp nhỏ thì khách sạn sẽ dễ dàng tìm kiếm được các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo tốt trên thị trường để tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý hay người lao động Nếu trên thị trường có nhiều tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo, tư vấn cho khách sạn thì sẽ thuận lợi cho khách sạn trong phát triển nguồn nhân lực và ngược lại

3.1.2.3 Đào tạo nghề và chất lượng đào tạo nghề

Hệ thống trường dạy nghề, cơ sở dạy nghề phát triển đáp ứng nhu cầu xã hội: cung cấp được nghề nghiệp mà thịtrường lao động có nhu cầu, đáp ứng được nhu cầu học tập và người học tốt nghiệp các chương trình dạy nghề có kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp tốt đáp ứng được yêu cầu sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp

3.1.2.4 Thị trường lao động

Thị trường lao động phát triển thì người chủdoanh nghiệp dễ dàng tìm kiếm được người lao động có trình độ, kỹ năng đápứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, người lao động cũng dễ dàng tìm kiếm việc làm phù hợp với năng lực và sở trường của mình Sựphát triển của hệ thống thông tin thị trường lao động, của trung tâm giới thiệu việc làm sẽ là cầu nối tốt giữa người sử dụng lao động và người lao động Mối quan hệ giữa cung và cầu lao động sẽ ảnh hưởng đến mức tiền công trả cho người lao động

Bảng 3.1: Tóm tắt các nhân tố có tác động thúc đẩy cũng như là rào cản đối với sự phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp qui mô nhỏ Phần tóm tắt này là cái nhìn tổng hợp từ các nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ trên thế giới

Bảng 3.1: Những nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn

Chiến lược: Đào tạo có thể phản ánh tầm

nhìn, chiến lược của tổ chức

Tăng trưởng: Tăng trưởng nhanh hoặc

có mục tiêu phát triển nên cần tuyển dụng nhân viên và/ hoặc đào tạo nhân viên nắm bắt được các kỹnăng mới

Sự đổi mới: Doanh nghiệp luôn đổi mới

và cốgắng để hoạt động trong thị trường ngách (nich market)

Liên kết với kết quả hoạt động kinh doanh: đào tạo có thể được nhìn nhận là

đã cải thiện tình hình kinh doanh và chi phí đào tạo sẽ được bù đắp

Các quan điểm của chủ doanh nghiệp:

chủdoanh nghiệp có kinh nghiệp tích cực về đào tạo và phát triển; nhận biết/hoặc có kinh nghiệm về các vấn đề phát triển nguồn nhân lực; và/hoặc được giáo dục, đào tạo tốt

Văn hoá: Văn hoá trong quản lý và tổ

chức liên quan tới đào tạo

Công nghệ: Có công nghệ mới trong

công ty

Không có khả năng để phân tích quan hệ rõ ràng giữa đào tạo và phát triển với kết quả thực hiện trong doanh nghiệp

Giám đốc - chủ doanh nghiệp lo sợ sự ra đi hoặc lấn quyền của nhân viên đã được đào tạo

Người lao động không quan tâm đến đào tạo bởi họ không muốn được đào tạo thêm nữa để làm việc tốt hơn, hoặc không có một sự khuyến khích nào nếu họ thực sự tiến bộ Đào tạo được đánh giá là không liên quan tới hoạt động kinh doanh và không thể hiện lợi ích của công ty Các doanh nhân không mong muốn thực hiện đào tạo

Thiếu sự nhận biết/chuyên môn về phát triển nguồn nhân lực, nhất là thiếu kỹ năng phân tích nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo Không hiểu rõ chi phí đào tạo gồm các chi phí thực tế và thời gian nghỉ việc dành cho việc học

Giám đốc - chủ doanh nghiệp không để ý đến lợi ích từ việc đào tạo

Giám đốc - chủ doanh nghiệp quan tâm đến các vấn đề tồn tại ngắn hạn hơn là các vấn đề đào tạo và phát triển

3.2 Tình hình nguồn nhân lực hiện nay tại Tropicana Beach Resort & Spa 3.2.1 Phân loại theo loại hình

Bảng 3.2 Phân loại theo loại hình năm 2013

3.2.2 Phân loại theo trình độ

- Do khu du lịch Tropicana Beach Resort & Spa kinh doanh loại hình lưu trú và kinh doanh bất động sản là chủ yếu nên lực lượng lao động chủ yếu là lao động trực tiếp và làm về chuyên môn, nghiệp vụ là chính dẫn đến lực lượng lao động có trình độ Đại học, Cao đẳng chiếm tỷ trọng thấp

- Những người có trình độ Đại học, Cao đẳng thường đảm nhiệm những công

việc quan trọng và thường làm ở các bộ phận lãnh đạo Còn lại một lực lượng chiếm tỷ trọng rất lớn là lực lượng lao động có trình thấp Trung cấp và trình độ khác

Bảng 3.3 Cơ cấu lao động theo trình độ

ĐVT: Người

Chỉ tiêu

Số người

Tỷ trọng (%)

Số người

Tỷ trọng (%)

Số người

Tỷ trọng (%)

ĐH-CĐTrung cấpTrình độ Khác

Biểu đồ 3.2Cơ cấu lao động theo trình độ

Qua biểu đồ 3.2.2 ta thấy:

- Năm 2011, số lượng lao động có trình độ Đại học – Cao đẳng là 11 người chiếm tỷ lệ 11,96%, trình độ Trung cấp là 23 người chiếm tỷ lệ 25%, còn lại là trình độ khác 58 người, chiếm số lượng lớn so với số lượng lao động có trình độ Đại học – Cao đẳng chiếm 63,04%

- Năm 2012, số lượng lao động có trình độ Đại học – Cao đẳng là 14 người chiếm tỷ lệ 15,22% tăng 3 người so với năm 2011, trình độ Trung cấp là 23 người chiếm tỷ lệ 25% như năm 2011, còn lại là trình độ khác 55 người giảm 3 người so với năm 2011, chiếm số lượng lớn so với số lượng lao động có trình độ Đại học – Cao đẳng chiếm 59,78%

- Năm 2013, số lượng lao động có trình độ Đại học – Cao đẳng là 11 người chiếm tỷ lệ 14,47%, giảm 3 người so với năm 2012; trình độ Trung cấp là 20 người chiếm tỷ lệ 26,32% như năm 2012; trình độ khác là 45 người, giảm 10 người chiếm

59,21% so với năm 2012

Từ những số liệu trên ta thấy, nhân viên không có trình độ chiếm đa số so với nhân viên có trình độ Đại học – Cao đẳng, điều này cũng ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng của khu du lịch vì những nhân viên không có trình độ gì chắc chắn sẽ không hiểu biết nhiều kiến thức như nhân viên có trình độ Đại học – Cao đẳng và kéo

theo sẽ không thực hiện tốt công việc được giao 3.2.3 Phân bố lao động trong khu du lịch

Bảng 3.4 Phân bố lao động năm 2013

Nguồn: Phòng hành chính của khu du lịch

Biểu đồ 3.3 Phân bố lao động năm 2013

- Lao động phân bố chủ yếu trong các bộ phận: Ẩm thực và dịch vụ khách hàng

- Sự phân chia như vậy là hợp lý vì loại hình kinh doanh của khu du lịch chủ yếu là lưu trú và nhà hàng Qua các năm thì lực lượng lao động trong các bộ phận này không ngừng gia tăng để đáp ứng nhu cầu cho lượng du khách đến với khu du lịch

ngày càng tăng

- Mặt khác, so với năm 2011 và năm 2012, thì năm 2013, cơ cấu công ty đã thay đổi rất nhiều, như Tổng giám đốc kiêm Tổng quản lý, Quản lý bộ phận ẩm thực kiêm quản lý bộ phận phòng buồng, còn bộ phận bảo vệ - cứu hộ, bộ phận bảo trì – cây xanh

thì tương tự,

* Ƣu điểm:Tiết kiệm chi phí tuyển dụng nhân viên mới, ở đây là nhân viên quản lý * Nhƣợc điểm:

- Phải mất 1 thời gian để thích nghi với công việc mới

- Thời gian và áp lực công việc làm ảnh hưởng đến năng suất lao động 3.2.4 Phân loại theo giới tính

Bảng 3.5 Phân loại theo giới tính năm 2013

ĐVT: Người

Phân loại theo giới tính Số lƣợng Tỷ lệ %

Tổng 76 100

Nguồn: do phòng hành chính cung cấ

Biểu đồ 3.4: Phân loại theo giới tính năm 2013

3.3 Tình hình tuyển dụng và đào tạo tại khu du lịch Tropicana Beach Resort & Spa

3.3.1 Nguồn tuyển dụng

3.3.1.1 Luân chuyển trong nội bộ của khách sạn

Bảng 3.6 Luân chuyển lao động

Biểu đồ 3.5: Luân chuyển lao động

- Năm 2011, số lao động luân chuyển nội bộ là 1 người

- Năm 2012 là 1 người và năm 2013 tăng lên 3 người

- Nguyên nhân là do trong năm 2013 lượng khách đến với khu du lịch tăng nên cần thêm nhân viên cho bộ phận Ẩm thực để phục vụ khách du lịch chu đáo hơn và cũng nhằm giúp khách sạn hoạt động tốt hơn

* Ƣu điểm

- Tận dụng được thời gian nhàn rỗi của nhân viên - Tiết kiệm được chi phí thuê thêm nhân công ngoài

* Nhƣợc điểm

- Lao động bị luân chuyển phải mất 1 thời gian để thích nghi với công việc mới

- Thời gian và áp lực công việc làm ảnh hưởng đến năng suất lao động 3.3.1.2 Tuyển dụng từ bên ngoài

> Tuyển mới

- Từ các trường Đại học, Cao đẳng - Từ các trường dạy nghề

- Từ các trung tâm giới thiệu việc làm

- Những nhân viên đã có kinh nghiệm làm việc tại các khách sạn khác - Từ sự giới thiệu của nhân viên trong khu du lịch

thân bằng công việc cụ thể nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao

* Ƣu điểm

- Đảm bảo nguồn lao động để phục vụ du khách một cách tốt nhất

- Tiết kiệm được một khoản chi phí lớn cho khu du lịch như: chi phí bảo hiểm, công đoàn

* Nhƣợc điểm

- Lao động thời vụ thường không được đào tạo chuyên môn gây ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ du khách

- Họ không phải là nhân viên chính thức nên không tâm huyết với khu du lịch

3.3.1.3 Tuyển dụng trong nội bộ

- Có thể tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc trong công ty - Tuyển người theo hình thức quảng cáo

- Tuyển người thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

3.3.2 Kế hoạch và nguyên tắc tuyển dụng nhân sự 3.3.2.1 Kế hoạch tuyển dụng

- Kế hoạch năm: Hàng năm Phòng Tổ chức – Hành chánh phải lên kế hoạch tuyển dụng nhân sự của năm kế tiếp căn cứ vào kế hoạch nhân sự của năm cũ, số lượng lao động hiện tại, sự thiếu hụt nhân sự của các bộ phận, kế hoạch kinh doanh của năm kế tiếp; và đề xuất tyển dụng nhân sự của các phòng, bộ phận trực thuộc

- Kế hoạch định kỳ: Theo định kỳ (06 tháng/01 lần), Phòng Tổ chức – Hành chánh đánh giá lại công tác nhân sự của toàn Công ty, đối chiếu với kế hoạch Kinh doanh trong năm để đưa ra nhu cầu tuyển dụng mới của các phòng, bộ phận theo định kỳ báo cáo

- Kế hoạch tuyển dụng đột xuất: Căn cứ theo kế hoạch kinh doanh hiện tại, kế

hoạch sắp tới, các phòng, bộ phận trực thuộc Công ty thông báo và đề xuất Ban lãnh đạo Công ty tuyển dụng nhân sự vào vị trí đã nghỉ việc, còn thiếu hoặc chưa đáp ứng được yêu cầu công việc Ban lãnh đạo Công ty xem xét giao Phòng Tổ chức – Hành chánh lên kế hoạch tuyển dụng

3.3.2.2 Nguyên tắc tuyển dụng nhân sự

- Đúng số lượng, yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ, giới tính, sức khỏe, độ tuổi….để đảm bảo hoạt động của Doanh nghiệp

- Yếu tố kinh nghiệm, chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và mong muốn gắn bó lâu dài được coi là nhân tố ưu tiên để tuyển dụng Nếu lao động đã có kinh nghiệm công tác phải có xác nhận quá trình công tác, cũng như thái độ, ý thức làm việc tại đơn vị cũ

- Xuất phát từ nhu cầu hoạt động kinh doanh của Công ty

- Phòng Tổ chức – Hành chánh có chức năng, nhiệm vụ chính trong công tác tuyển dụng, các phòng, bộ phận chuyên môn cùng phối hợp với bộ phận tuyển dụng để đảm bảo công tác chuyên môn

3.3.3 Dự báo nhu cầu tuyển dụng

Bảng 3.7 Dự báo nhu cầu tuyển dụng trong các năm tới

Qua bảng 3.7 ta thấy, nhu cầu tuyển dụng của Tropicana Beach Resort & Spa qua các năm càng tăng, cụ thể năm 2014 so với năm 2015 tăng từ 4 người lên 9 người, năm 2015 so với 2016 tăng từ 9 người lên 14 người, nguyên nhân do nhu cầu du lịch của khách quốc tế và khách nội địa ngày càng tăng cao nên Khu du lịch phải tuyển dụng thêm nguồn nhân lực để đảm bảo phục vụ du khách một cách tốt nhất

3.3.4 Quy trình tuyển dụng 3.3.4.1 Quy trình

a Xác định nhu cầu tuyển dụng

b Tìm kiếm va thu hút ứng viên thông qua các Nguồn tuyển dụng c Tiếp nhận hồ sơ và sàng lọc Hồ sơ ứng viên đạt yêu cầu tuyển dụng d Lên danh sách ứng viên, định ngày phỏng vấn

e Làm bài thi viết, bài thi trắc nghiệm

f Phỏng vấn chuyên môn (Các phòng, bộ phận chuyên môn trực tiếp phỏng vấn) g Đánh giá kết quả phỏng vấn, quyết định tuyển dụng

h Làm thủ tục tiếp nhận: Thư mời làm việc và ký Hợp đồng thử việc

i Đánh giá kết quả thử việc: Trưởng phòng, bộ phận nơi nhân viên thử việc trực tiếp đánh giá kết quả thử việc Các chức danh Trưởng phòng, bộ phận do Tổng quản lý trực tiếp quản lý thì Tổng quản lý đánh giá kết quả thử việc và đề nghị Tổng giám đốc tuyển dụng hoặc thông báo không đạt yêu cầu tuyển dụng

k Đề nghị và ký hợp đồng tuyển dụng chính thức

3.3.4.2 Quy trình cụ thể

a Xác định nhu cầu tuyển dụng

- Kế hoạch tuyển dụng: Kế hoạch định kỳ, kế hoạch hàng năm, kế hoạch đột xuất Kế hoạch kinh doanh, kế hoạch mở rộng cơ cấu Công ty, áp dụng công nghệ mới, đề xuất của các phòng, bộ phận…

- Lượng nhân viên mới thôi việc, nhân viên bị điều đi công tác, nhân viên chưa đáp ứng được công việc hoặc nhân viên đã có kế hoạch đào tạo những khả năng không

đáp ứng được công việc

- Quy mô, tính chất công việc đòi hỏi phải tuyển mới mặc dù đã tiến hành tăng ca, không thể thuê khoán lao động ngoài

Khi xác định được nhu cầu tuyển dụng phác thảo yêu cầu: + Công việc nhân viên mới phải thực hiện

+ Tiêu chuẩn tuyển dụng

+ Chiến lược sử dụng lao động mới

b Tìm kiếm và thu hút ứng viên thông qua các Nguồn tuyển dụng

Phòng Tổ chức – Hành chánh phải lên kế hoạch, sử dụng tối đa các nguồn thông tin tuyển dụng

c Tiếp nhận hồ sơ và sàng lọc Hồ sơ ứng viên đạt yêu cầu tuyển dụng

- Hồ sơ được tiếp nhận và sàng lọc căn cứ theo tiêu chuẩn đã đề ra: Chuyên môn, nghiệp vụ, giới tính, sức khỏe, vị trí tuyển dụng…từ đó quyết định hồ sơ đạt được hay không đạt

- Những hồ sơ còn thiếu các Giấy tờ, thông tin liên quan thì đề nghị ứng viên bổ sung cho đầy đủ

Yêu cầu hồ sơ xin việc:

- Sơ yếu lý lịch tự thuật, có dán ảnh cá nhân được chính quyền địa phương nơi cư trú xác nhận

- Giấy khai sinh (bản sao có công chứng)

- Giấy khám sức khỏe (trong thời hạn 06 tháng gần nhất của cơ sở y tế từ cấp huyện trở lên)

- Các văn bằng, chứng chỉ chuyên môn, nghiệp vụ có công chứng kèm theo - Đơn xin việc viết tay, bản liệt kê kinh nghiệm công tác có xác nhận của đơn vị cũ (nếu có)

- Sổ Bảo hiểm xã hội, thẻ Công đoàn, sổ đoàn viên, hồ sơ đảng viên chuyển sinh hoạt (nếu có)

- Hình 3x4: 04 tấm, hình 4x4: 02 tấm

- Giấy chứng nhận không tiền án, tiền sự do Công an địa phương ký

d Lên danh sách ứng viên, định ngày phỏng vấn

Sau khi sang lọc hồ sơ, những hồ sơ nào đạt yêu cầu thì Phòng Tổ chức – Hành chánh lên danh sách ứng viên trình Hội đồng tuyển dụng hoặc Tổng giám đốc Công ty

định ngày phỏng vấn, tiến hành thông báo ngày phỏng vấn cho ứng viên (Ngày phỏng vấn có thể được dự định trước và ghi vào giấy biên nhận hồ sơ ứng viên)

e Làm bài thi, bài trắc nghiệm

Các ứng viên sẽ được làm bài thi viết, thi trắc nghiệm có nội dung về chuyên môn, kiến thức xã hội…để kiểm tra kiến thức, sự hiểu biết và khả năng tư duy logic

Nội dung bắt buộc khi phỏng vấn phải giới thiệu:

+ Sơ bộ về lịch sử Công ty + Sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh + Viễn cảnh của Công ty

g Đánh giá, quyết định tuyển dụng:

Hội đồng tuyển dụng sẽ đánh giá từng ứng viên căn cứ theo kết quả phỏng vấn để lựa chọn ứng viên đạt tiêu chuẩn

Khi đánh giá kết quả phải đảm bảo tính khách quan, nhu cầu tuyển dụng và khả năng của ứng viên

h Làm thủ tục tiếp nhận và ký Hợp đồng thử việc

- Những ứng viên đạt yêu cầu sẽ được liên hệ tới Văn phòng Công ty để thông báo kết quả tuyển dụng và đề nghị ký Hợp đồng thử việc

Thời gian thử việc cụ thể:

- Đối với Lao động tốt nghiệp Cao đẳng, Đại học, trên Đại học, tốt nghiệp Trung cấp, công nhân kỹ thuật kỹ thuật cao, lái xe, lái máy hoặc những vị trí tương đương: thời gian thử việc không quá 60 ngày

- Đối với những lao động khác thời gian thử việc không quá 30 ngày

Những trường hợp đặc biệt, Giám đốc Công ty sẽ quyết định thời gian thử việc hoặc tuyển dụng trực tiếp không qua thời gian thử việc (Lao động đã có nhiều năm kinh nghiệm, lao động đúng ngành nghề truyền thống của Công ty)

- Quyền lợi và nghĩa vụ của nhân viên thử việc sẽ được hưởng theo đúng quy

định của Công ty và của Nhà nước Lương thử việc của nhân viên được hưởng không dưới 70% mức lương chính sẽ được hưởng khi được tuyển dụng chính thức tương đương với vị trí đang đảm nhiệm

i Đánh giá kết quả thử việc:

- Sau khi hết thời gian thử việc, người lao động có trách nhiệm làm bài thu hoạch những kết quả đạt được trong thời gian thử việc gồm: những ưu điểm và nhược điểm trong công việc, hướng khắc phục và đề nghị được tuyển dụng chính thức

- Trưởng phòng, Trưởng bộ phận trực tiếp quản lý và theo dõi lao động thử việc có trách nhiệm nhận xét và xác nhận kết quả thử việc của lao động đồng thời thông báo kết quả lên Tổng giám đốc Công ty: Đề nghị tuyển dụng hoặc thông báo không đạt kết quả yêu cầu

- Khi đánh giá thời gian thử việc phải xét các yếu tố: + Năng lực chuyên môn, năng lực công tác

+ Thái độ làm việc, trách nhiệm đối với công việc, ý thức thực hiện các quy định, quy chế của Doanh nghiệp

+ Ý thức tập thể, khả năng làm việc nhóm, khả năng giao tiếp xã hội + Ý định gắn bó lâu dài, chấp hành điều động cộng tác

k Đề nghị và ký Hợp đồng tuyển dụng chính thức

- Căn cứ kết quả thử việc của Lao động, đồng thời kết quả đã được Tổng giám đốc phê duyệt cho tuyển dụng chính thức, Phòng Tổ chức – Hành chánh có trách nhiệm hoàn thiện Hợp đồng lao động trình Tổng giám đốc ký tuyển dụng chính thức

- Hình thức Hợp đồng không xác định thời hạn, Hợp đồng xác định thời hạn sẽ do Tổng giám đốc Công ty xét duyệt trên cơ sở tham mưu của Trường phòng Tổ chức – Hành chánh, chế độ và chính sách ưu đãi nhân sự của Công ty

3.3.5 Đào tạo nguồn nhân lực năm 2013 3.3.5.1 Các bước đào tạo nguồn nhân lực

a Xác định nhu cầu đào tạo

- Phòng Tổ chức – hành chánh căn cứ kế hoạch kinh doanh, chiến lước định

hướng phát triển Công ty, chiến lược nhân sự để xác định nhu cầu đào tạo trong nămchủ yếu là nâng cao trình độ về nghiệp vụ, chuyên môn, công tác an

toàn lao động và khả năng điều hành, quản lý, kế hoạch đào tạo định kỳ

- Ngoài ra, theo nguyện vọng của cá nhân nhân viên đề nghị, Tổng giám đốc