[LUẬN VĂN THẠC SĨ] Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH Thép Vinakyoei

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA – VŨNG TÀU

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 08 năm 2023.

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi có sự hướng dẫn của giảng viên và sản phẩm này duy nhất vào thời điểm công bố Các trích dẫn đều được thực hiện theo quy định

Bà Rịa – Vũng Tàu, tháng 8 năm 2023

Học viên

Hồ Minh Tuyền

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin kính gửi lời cảm ơn đến giảng viên hướng dẫn là Cô TS Nguyễn Thị Đức Loan đã giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận văn Xin cảm ơn các Thầy các Cô giảng dạy và Ban Giám hiệu trường Đại học Bà Rịa Vũng Tàu cùng các Thầy Cô của Viện Đào tạo Sau Đại học và Phát triển nguồn nhân lực đã giúp đỡ tôi trong suốt tiến trình học tập tại trường

Xin cảm ơn người thân và đồng nghiệp đã ủng hộ tôi trong học tập, nghiên cứu và công tác để tôi hoàn thành được sản phẩm nghiên cứu này

Trân trọng cảm ơn!

Học viên

Hồ Minh Tuyền

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU viii

2 Sự cần thiết của đề tài 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 3

a Mục tiêu nghiên cứu tổng quát 3

b Mục tiêu cụ thể 3

4 Câu hỏi nghiên cứu 3

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

6 Phương pháp nghiên cứu 4

7 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 4

8 Kết cấu của luận văn 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH, THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 7

1.1 Lý thuyết về hiệu quả kinh doanh, phân tích hiệu quả kinh doanh 7

1.1.1.Khái niệm hiệu quả kinh doanh 7

1.1.2.Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh 8

1.1.3.Phân tích hiệu quả kinh doanh 9

1.1.3.1.Khái niệm phân tích hiệu quả kinh doanh 9

1.1.3.2.Ý nghĩa phân tích hiệu quả kinh doanh 10

1.2 Đánh giá hiệu quả kinh doanh bằng mô hình thẻ điểm cân bằng 10

1.2.1.Khái niệm tổng quát về thẻ điểm cân bằng 10

1.2.2.Vai trò của Thẻ điểm cân bằng 12

1.2.2.1.Đo lường bằng thẻ điểm cân bằng 13

1.2.2.2.Quản trị chiến lược bằng thẻ điểm cân bằng 14

1.2.2.3.Trao đổi thông tin thông qua thẻ điểm cân bằng 15

1.2.3.Nội dung các yếu tố của thẻ điểm cân bằng 15

1.2.3.1.Phương diện tài chính 15

1.2.3.2.Phương diện khách hàng 20

1.2.3.3.Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 22

1.2.3.4.Phương diện đào tạo và phát triển 24

1.2.4.Bản đồ chiến lược các mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng 25

1.2.5.Một số rào cản khi thực hiện thẻ điểm cân bằng 27

1.2.5.1.Nhà quản lý 27

1.2.5.2.Nhân viên 27

1.3 Các nghiên cứu có liên quan 27

1.3.1.Các nghiên cứu tại Việt Nam 28

1.3.2.Các nghiên cứu trên Thế Giới 30

1.3.3.Nhận xét công trình nghiên cứu 31

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 33

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THÉP VINAKYOEI 34

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Thép Vinakyoei 34

2.1.1.Giới thiệu về Công ty TNHH Thép Vinakyoei 34

2.1.2.Hình ảnh sản phẩm 36

2.1.3.Các dự án của Công ty 37

2.2 Thực trạng hiệu quả kinh doanh của công ty TNHH Thép VinaKyoei 38

2.2.1.Phương diện tài chính 38

2.2.1.1.Mục tiêu tài chính 38

2.2.1.2.Kết quả thực hiện mục tiêu tài chính 2020-2022 39

2.2.1.3.Nhận xét 48

2.2.2.Phương diện khách hàng 51

2.2.2.1.Mục tiêu phương diện khách hàng 51

2.2.2.2.Tình hình thực hiện mục tiêu khách hàng 52

2.2.2.3.Nhận xét 54

2.2.3.Quy trình kinh doanh nội bộ 55

2.2.3.1.Mục tiêu phương diện kinh doanh nội bộ 55

2.2.3.2.Tình hình thực hiện mục tiêu phương diện kinh doanh nội bộ 56

2.2.3.3.Nhận xét 58

2.2.4.Phương diện đào tạo và phát triển 59

2.2.4.1.Mục tiêu phương diện đào tạo phát triển 59

2.2.4.2.Tình hình thực hiện hoạt động đào tạo phát triển 61

2.2.4.3.Nhận xét 67

2.2.5.Kết nối các thước đo trong thẻ điểm cân bằng với chiến lược 68

2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh 73

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 75

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THÉP VINAKYOEI 76

3.1 Định hướng phát triển ngành thép Việt Nam 76

3.2 Mục tiêu giai đoạn 2023-2027 của Công ty TNHH Thép Vinakyoei 77

3.2.1.Năng lực sản xuất hàng năm 77

3.2.2.Phương thức mua nguyên liệu 77

3.2.3.Kinh doanh, thị trường 78

3.2.4.Tuân thủ quy định về giao dịch với các bên có liên quan 79

3.2.5.Hiệu quả của công tác phối hợp hệ thống 79

3.3 Một số giải pháp đề xuất 80

3.3.1.Giải pháp chung 81

3.3.2.Giải pháp liên quan xu hướng giá cả và nhu cầu thép hiện nay 84

3.3.3.Giải pháp về phương diện tài chính 86

3.3.4.Giải pháp về phương diện khách hàng 90

3.3.5.Giải pháp về phương diện kinh doanh nội bộ 92

3.3.6.Giải pháp về phương diện đào tạo và phát triển 98

3.3.6.1.Giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên 98

3.3.6.2.Giải pháp về tiền lương 101

3.3.6.3.Giải pháp nâng cấp hệ thống thông tin 102

3.3.6.4.Giải pháp về văn hóa và sự gắn kết trong công ty 102

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BSC Balanced Score Card –Thẻ điểm cân bằng ROA Return On Asset – tỷ suất sinh lời của tài sản ROE Return On Equity – lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

ROS Return On Sale – tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu SWOT Strengths (Thế mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities

(Cơ hội), Threats (Thách thức)

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1 1 Một số thước đo tài chính 19

Bảng 1 2 Một số thước đo phương diện khách hàng 21

Bảng 1 3 Thước đo quy trình kinh doanh nội bộ thường dùng 23

Bảng 1 4 Thước đo Phương diện đào tạo và phát triển 25

Bảng 2 1 Thông tin công ty và tỷ lệ vốn góp 36

Bảng 2 2 Một số mục tiêu tài chính của công ty 39

Bảng 2 3 Báo cáo kết quả kinh doanh 2020-2022 40

Bảng 2 4 Bảng cân đối kế toán 2020, 2021, 2022 40

Bảng 2 5 Kết quả thực hiện mục tiêu 2020-2022 41

Bảng 2 6 Cơ cấu doanh thu thuần theo hoạt động 2020-2022 42

Bảng 2 7 Cơ cấu lợi nhuận gộp theo hoạt động 45

Bảng 2 8 Các chỉ số tài chính 45

Bảng 2 9 Mục tiêu phương diện khách hàng 51

Bảng 2 10 Kết quả thực hiện thu hút khách hàng mới 52

Bảng 2 11 Kết quả khảo sát khách hàng năm 2023 53

Bảng 2 12 Mục tiêu phương diện kinh doanh nội bộ 55

Bảng 2 13 Kết quả thực hiện phát triển sản phẩm mới 56

Bảng 2 14 Tình hình thực hiện sáng kiến, cải tiến 56

Bảng 2 15 Thống kê tình hình xử lý văn bản 57

Bảng 2 16 Mục tiêu phương diện đào tạo và phát triển 61

Bảng 2 17 Kết quả khảo sát sự hài lòng của nhân viên năm 2023 62

Bảng 2 18 Cơ cấu lao động năm 2023 63

Bảng 2 19 Bảng chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo từ năm 2020-2022 65

Bảng 2 20 Kết quả BSC của công ty TNHH Thép Vinakyoei năm 2022 70

Bảng 2 21.Phân tích mô hình SWOT 73

Bảng 3 1 Đề nghị mục tiêu công ty TNHH Thép Vinakyoei năm 2023 79

DANH MỤC HÌNH VẼ, CÔNG THỨC

Hình 1 1 Mô hình thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động 12

Hình 1 2 Vai trò thẻ điểm cân bằng 13

Hình 1 3 Bản đồ chiến lược 26

Hình 2 1 Toàn cảnh công ty TNHH Thép Vina Kyoei 35

Hình 2 2 Một số sản phẩm điển hình của công ty 37

Hình 2 3 Một số dự án điển hình của công ty 38

Hình 2 4 Thống kê phàn nàn, khiếu nại của khách hàng 54

Hình 2 5 Mối liên hệ giữa các yếu tố BSC Công ty TNHH Thép VinaKyoei 69

Công thức 1 1 Cách tính giá trị ROE 17

Công thức 1 2 Cách tính giá trị ROA 17

Công thức 1 3 Cách tính giá trị ROS 18

Công thức 1 4 Cách tính số vòng quay của tài sản 18

Công thức 1 5 Cách tính khả năng thanh toán ngắn hạn 18

Công thức 1 6 Cách tính nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu 19

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Luận văn được nghiên cứu trong bối cảnh Việt Nam và thế giới vừa trải qua một trận đại dịch lịch sử, dịch Covid-19, đã gây ra thiệt hại nặng nề về tính mạng và cho nền kinh tế kéo dài hơn 3 năm qua Nội dung luận văn đã đạt được các mục tiêu đề ra như: Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về hiệu quả kinh doanh, đánh giá tầm quan trọng của hiệu quả kinh doanh trong doanh nghiệp; Vận dụng thẻ điểm cân bằng phân tích thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh tại công ty TNHH Thép Vinakyoei trong 3 năm 2020-2022; Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho doanh nghiệp

Từ khóa: Hiệu quả kinh doanh; Công ty TNHH Thép Vinakyoei; Thẻ điểm cân bằng

ABSTRACT

The thesis is researched in the context that Vietnam and the world have just experienced a historic pandemic, the Covid-19 epidemic, which has caused heavy loss of life and the economy over the past 3 years The content of the thesis has achieved the set objectives such as: Systematize the theoretical basis of business efficiency, evaluate the importance of business efficiency in enterprises; Applying the balanced scorecard to analyze the actual situation of production and business at Vinakyoei Steel Co., Ltd in 3 years 2020-2022; Proposing solutions to improve business performance for enterprises Keywords: Business efficiency; Vinakyoei Steel Company Limited; Balanced Score Card

PHẦN MỞ ĐẦU 1 Lý do chọn đề tài

Trong quá trình hội phập kinh tế toàn cầu, nhất là từ khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO, các hiệp định thương mại tự do, các diễn đàn hợp tác kinh tế đã thúc đẩy nền kinh tế Việt Nam phát triển mạnh mẽ Mỗi lĩnh vực từ công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ đều được phát triển và hội nhập là những mắc xích trong khối giúp nền kinh tế Việt Nam phát triển ổn định và bền vững Từng doanh nghiệp trong các lĩnh vực đóng một vai trò quan trọng trong chuỗi các mắc xích này

Môi trường kinh tế toàn cầu xấu đi đáng kể trong đại dịch Covid 19, ảnh hưởng nghiêm trọng đến nền kinh tế toàn cầu, đặt biệt trong năm 2022 khi nguy cơ lạm phát hoàn toàn hiện hữu cùng với các cơn gió lớn khác, cụ thể là chiến tranh Nga-Ukraine càng làm trầm trọng hơn áp lực lạm phát, bất ổn thị trường tài chính, gây ra tình trạng khó khăn trong hoạt động của doanh nghiệp Việc xây dựng, hoạch định và phân tích chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm đề ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp luôn là yếu tố trọng tâm, cốt lõi trong quá trình duy trì hoạt động của mỗi doanh nghiệp

Công ty TNHH Thép Vinakyoei (VKS) là doanh nghiệp liên doanh giữa Công ty thép Kyoei Nhật Bản và tổng công ty thép Việt Nam được thành lập và đi vào hoạt động từ những năm 1994, sản xuất các mặt hàng thép xây dựng Ngành thép là ngành công nghiệp cốt lõi, hiện nay việc mất cân bằng cung cầu, gián đoạn chuỗi cung ứng do dịch bệnh, các hoạt động chiến tranh, các lệnh trừng phạt, bất ổn thị trường tài chính được cho là các nguyên nhân gây ra nghịch lý giá thép tăng giảm không theo quy luật kinh tế Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong bối cảnh toàn cầu hóa và và nhất là tại giai đoạn khó khăn như hiện nay, việc lựa chọn và vận dụng chiến lược đúng đắng và có những chính sách cụ thể để không đi lệnh hướng với chiến lược đã đề ra và có những điều chỉnh phù hợp với tình hình thực tế là một mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp Tác giả lựa chọn và áp dụng thẻ điểm cân bằng một hệ thống tiên tiến để đo lường hiệu suất của một doanh nghiệp thông qua việc phân tích 4 khía cạnh quan trọng chủ yếu trong doanh nghiệp: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, phương diện đạo tạo và phát triển trong 3 năm từ 2020-2022 để đánh giá về thực trạng và hiệu quả

sản xuất kinh doanh tại công ty Từ đó rút ra nhận xét, ưu và nhược điểm cũng như ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc hoạch ra chiến lược, kế hoạch hành động, đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tại doanh nghiệp trong thời gian sắp tới

2 Sự cần thiết của đề tài

Hiệu quả kinh doanh có sự liên quan mật thiết đến quá trình cung cấp dịch vụ và sản xuất hàng hoá Vì vậy, khi thực hiện phân tích, những lợi ích mà doanh nghiệp sẽ nhận được bao gồm: Với các nhà quản trị doanh nghiệp, việc tiếp nhận các thông tin từ phân tích hiệu quả sẽ giúp họ có thể nhanh chóng nắm bắt và đánh giá được mức độ hiệu quả trong việc sử dụng các tài sản và nguồn lực của doanh nghiệp Từ đó, các mặt tích cực sẽ được phát huy, còn các mặt tiêu cực sẽ được hạn chế để hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trở nên tốt hơn Với các nhà đầu tư, việc phân tích hiệu quả kinh doanh giúp họ nắm bắt nhanh chóng hiệu quả sử dụng vốn và mức độ lợi nhuận thu vào Từ đó, có thể đưa ra quyết định thu hồi vốn hoặc tiếp tục đầu tư một cách chính xác

Theo thực tế kinh doanh tại công ty TNHH Thép Vinakyoei qua 3 năm 2020-2022, cho thấy thực tế hiệu quả kinh doanh giảm sút mạnh mẽ, đặt biệt trong năm 2022 khi lợi nhuận trước thuế lỗ lên đến 569 tỷ đồng, trong năm thị trường có hơn 25 đợt điều chỉnh tăng giảm giá không theo quy luật cung cầu Nhu cầu thị trường thấp trong thời gian dài là nguyên nhân chính khiến hiệu quả kinh doanh sụt giảm mạnh Lượng tiêu thụ thấp buộc các nhà máy phải giảm sản lượng, đẩy chi phí sản xuất tăng cao Nhu cầu thị trường xuất khẩu cũng còn hạn chế Thị trường bất động sản trì trệ cùng với hệ thống tín dụng ngân hàng bị siết chặt nên tỷ lệ sử dụng thép xây dựng thấp hơn dự kiến trong mùa xây dựng Các chính sách thắt chặt tiền tệ, thị trường bất động sản đóng băng, nhu cầu thị trường thấp so với thường lệ và suy yếu khiến cho sản lượng tiêu thụ kéo theo hiệu ứng domino dẫn đến lượng sản xuất của công ty liên tục giảm Chi phí tài chính, định phí đơn vị lớn, giá thành sản xuất tăng cao, quan hệ khách hàng, quản trị công nợ, rủi ro thanh toán, cân đối cắt giảm được chi phí nhưng vẫn đảm bảo được đời sống, tạo cơ hội phát triển cho công nhân viên cũng như đào tạo đội ngũ kế thừa với trình độ chuyên môn cao…tất cả những lý do trên tạo ra tính cấp bách trong việc tìm ra giải pháp hành động Tác giả nhận thấy việc phát triển đồng thời các khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, đào tạo và phát triển trong thẻ điểm cân bằng là giải pháp

cần thiết và cấp bách với thực trạng hoạt động tại công ty Đó là lý do tác giải chọn đề

tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH Thép

Vinakyoei” để nghiên cứu và phát triển luận văn của mình để đánh giá thực trạng về kết quả, hiệu quả hoạt động của công ty, trên cơ sở đó đề xuất giải pháp giúp các nhà quản trị quản lý, điều hành công ty ngày càng hiệu quả hơn

3 Mục tiêu nghiên cứu

a Mục tiêu nghiên cứu tổng quát

Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH Thép Vinakyoei

4 Câu hỏi nghiên cứu

Câu 1: Cơ sở lý thuyết nào dùng để đo lường hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp?

Câu 2: Vận dụng thẻ điểm cân bằng phân tích thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh tại công ty TNHH Thép Vinakyoei trong 3 năm 2020-2022 như thế nào?

Câu 3: Những giải pháp nào nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho công ty TNHH Thép Vinakyoei?

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Hiệu quả kinh doanh và các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH Thép Vinakyoei

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu phân tích dữ liệu thứ cấp tại công ty TNHH Thép Vinakyoei trong 3 năm 2020-2022

Thời gian nghiên cứu: Tháng 01/2023- 7/2023 Không gian: công ty TNHH Thép Vinakyoei

6 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu, tác giải sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

Nghiên cứu định tính: Sử dụng phương pháp nghiên cứu chuyên gia, tác giả tiến hành phỏng vấn ban lãnh đạo công ty TNHH Thép Vinakyoei và các phòng ban về các nội dung liên quan đến đề tài nghiên cứu, cụ thể: tầm nhìn và sứ mệnh hoạt động của doanh nghiệp, định hướng chiến lược kinh doanh, mục tiêu và kế hoạch hành động các phòng ban trong thời gian sắp tới

Sử dụng phương pháp thống kê, phân tích, so sánh đối chiếu các số liệu thứ cấp tại công ty như: các báo cáo tài chính đã kiểm toán, các chỉ tiêu tài chính, giá thành, kế hoạch và thực trạng về kết quả sản xuất, bán hàng tại doanh nghiệp cũng như các báo cáo khác có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Thép Vinakyoei

7 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu giúp Ban lãnh đạo công ty có cái nhìn tổng quan về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp thông qua việc áp dụng thẻ điểm cân bằng vào việc phân tích kết quả kinh doanh qua các năm, từ đó tìm ra các giải pháp và định hướng phù hợp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai

Xác định mối liên hệ chặt chẽ, sự tác động qua lại và liên quan mật thiết của 4 khía cạnh trong mô hình thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH Thép Vinakyoei Tầm quan trọng của việc phối hợp cả 4 khía cạnh vào hoạt động kinh nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại doanh nghiệp

8 Kết cấu của luận văn

Tên đề tài nghiên cứu: giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH Thép Vinakyoei với kết cấu gồm có 3 chương chính thức và các phần như sau đây

Tác giả xác định vấn đề và mục tiêu tiêu nghiên cứu, sử dụng các phương pháp nghiên cứu định đính và phân tích so sánh các nguồn số liệu thứ cấp tại công ty TNHH Thép Vinakyoei để từ đó rút ra ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu Bên cạnh đó tác giả giới thiệu các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến đề tài

Luận văn được kết cấu thành 03 chương cùng với phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục, tài liệu tham khảo, cụ thể như sau:

Phần mở đầu: Xác định vấn đề nghiên cứu, các nghiên cứu có liên quan

Tác giả xác định vấn đề cần nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu, cũng nêu ra các phương pháp thực hiện nghiên cứu đề tài

Nêu các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến đề tài nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hiệu quả kinh doanh và mô hình thẻ điểm cân bằng Tác giả giới thiệu các khái niệm cơ bản, các lý thuyết về hiệu quả kinh doanh, phân tích và nêu ý nghĩa của hiệu quả kinh doanh đối với doanh nghiệp Giới thiệu về mô hình thẻ điểm cân bằng, 4 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển, ảnh hưởng đến hoạt động tại doanh nghiệp

Tác giả cũng giới thiệu sơ lược về tình hình ngành thép Việt Nam, đây là ngành kinh doanh tại công ty TNHH Thép Vinakyoei mà tác giả thực hiện nghiên cứu đề tài luận văn Đánh giá khái quát về tình hình hoạt động kinh doanh của một số các đơn vị tiêu biểu trong ngành thép

Chương 2: Phân tích thực trạng hiệu quả kinh doanh tại công ty TNHH Thép Vinakyoei

Tác giả giới thiệu sơ lược về công ty TNHH Thép Vinakyoei, về lịch sử hình thành và phát triển Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu, sơ đồ bộ máy tổ chức…

Tác giải áp dụng 4 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng đánh giá thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh tại công ty TNHH Thép Vinakyoei qua 3 năm từ năm 2020 đến năm 2022

Phân tích về thực trạng kinh doanh tại doanh nghiệp qua số liệu sản xuất kinh doanh trong 3 năm 2020-2022, đưa ra ưu, nhược điểm khi áp dụng từng khía cạnh của thẻ điểm cân bằng vào việc phân tích hiệu quả kinh doanh tại doanh nghiệp

Từ việc phân tích số liệu, làm cơ sở cho việc đề xuất và đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp

Chương 3: Giải pháp nâng hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH Thép Vinakyoei

Từ việc phân tích thực trạng hoạt động của doanh nghiệp tại chương 2, tác giả xây dựng và đưa ra các giải pháp mang ý nghĩa thực tiễn cho từng phương diện trong mô hình thẻ điểm cân bằng

Tác giải đưa ra một số kiến nghị với ban lãnh đạo công ty và các bên liên quan về các chính sách nhằm hỗ trợ công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh trong thời gian tới

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH, THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1 Lý thuyết về hiệu quả kinh doanh, phân tích hiệu quả kinh doanh

1.1.1 Khái niệm hiệu quả kinh doanh

Hiệu quả thường được hiểu đó là một phép so sánh, cụ thể hiểu một cách giản đơn đó là một phép trừ Đó chính là phép trừ (phép hiệu) giữa những gì thu được đối với những gì phải bỏ ra trong một thời kỳ nào đó Trong phép trừ này, có những giá trị có tính chất hiện hữu và thanh khoản ngay trong lúc diễn ra quá trình đánh giá nhưng cũng có những khoản không thể thanh khoản ngay và được đánh giá một cách gián tiếp để chuyển sang kỳ đánh giá sau Hiểu theo một cách rộng hơn và sâu hơn, hiệu quả còn được đánh giá trên các khía cạnh khác nữa tuy nhiên một trong những khía cạnh đó chính là việc doanh nghiệp có sử dụng nguồn lực hiện có để tạo ra một hiệu quả kinh doanh tối ưu nhất hay không

Tác giả Adam và Nordhaus đưa ra quan niệm khác nhau về khái niệm hiệu quả nhưng cùng là sự nhìn nhận để bổ sung lẫn nhau khi Adam cho rằng hiệu quả kinh doanh là thành quả mà doanh nghiệp nỗ lực đạt được trong quá trình kinh doanh dưới dạng các giá trị thu được từ việc bán hàng hóa và cung cấp các dịch vụ Trong khi đó Nordhaus bổ sung thêm rằng hiệu quả đồng nghĩa với việc sử dụng tốt nhất trong một nguồn lực có hạn để tạo ra một giá trị kinh doanh tối ưu nhất có thể đồng thời phải bảo đảm thỏa mãn nhu cầu và làm hài lòng khách hàng và có những đóng góp với xã hội Tác giả Gujaratu lại quan niệm hiệu quả chủ yếu được xem xét và đánh giá trên hai đối tượng, đó chính là kết quả đạt được cao nhất đối với một chi phí thấp nhất

Quan điểm về hiệu quả nói chung và hiệu quả kinh doanh cũng được nhiều học giả trong nước thể hiện có sự tương đồng so với các quan điểm của các học giả nước ngoài Cụ thể của sự tương đồng đó là cân nhắc giữa kết quả trả về sau cùng khi sử dụng một khoản chi phí nhất định nào đó Hiệu quả sẽ được đánh giá là cao hơn khi kết quả trả về cao hơn nhưng sử dụng một nguồn lực và chi phí ngang bằng hoặc thấp hơn Theo đó, tác giả Nguyễn Văn Tạo (2004) còn bổ sung quan niệm rằng trước khi tính đến hiệu quả, phải tính đến việc hoàn thành mục tiêu đề ra trước đó Theo đó, hiệu quả sẽ không được tính đến nếu mục tiêu đề ra không được thực hiện Điều này trên một phương diện nào

đó là đúng nhưng sẽ không hợp lý hoàn toàn vì có thể mục tiêu trước đó cần được thay đổi để phù hợp với bối cảnh mới Mặc dù vậy, tác giả này vẫn đang chú trọng đến quá trình hoàn thành mục tiêu như là một điều kiện tiên quyết trước khi tính đến các điều kiện khác

Trong khi đó, tác giả Bùi Xuân Phong (2013) lại quan niệm rằng hiệu quả là phản ánh trình độ sử dụng nguồn lực Tác giả này xác định hiệu quả như một phạm trù kinh tế trong đó đặt mục tiêu lên hàng đầu và xem mục tiêu như là thước đo năng lực của quá trình điều hành quản lý Quan niệm của Xuân Phong có điểm tương đồng với Nguyễn Văn Tạo, nhưng Xuân Phong có góc nhìn nghiên về phía tổng quan và có tính triết học nhiều hơn

Như vậy, tổng hợp các quan điểm của các tác giả trong và ngoài nước thể hiện rằng khi quan niệm về hiệu quả, sẽ có sự xuất hiện của các đối tượng và hiện tượng đó là nguồn lực, cụ thể hơn là nguồn lực có hạn hoặc nhất định không đổi hoặc thay đổi không đáng kể Nhưng kéo theo đó, chính là tài năng, năng lực của nhà điều hành làm thế nào đó để có thể đem lại một nguồn lợi lớn nhất có thể cho công ty Lợi nhuận càng lớn sẽ đem lại đời sống con người trong và ngoài công ty được tốt hơn cũng như sẽ có cơ sở và nguồn lực để tái đầu tư và giúp cho doanh nghiệp đứng vững trên thương trường và phát triển ổn định

1.1.2 Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Nâng cao hiệu quả nói chung và nâng cao hiệu quả kinh doanh luôn là vấn đề mà các nhà quản trị quan tâm vì tính chất quan trọng của nó Nguồn lực luôn là hữu hạn và có khả năng cạn kiệt, đứt gãy bất cứ lúc nào dưới sự tác động của những biến cố khó lường trong đời sống kinh tế xã hội trong nước và thế giới Việc không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp có một nguồn lực dự phòng rủi ro khi gặp phải những điều kiện khắc nghiệt xảy ra đột ngột hoặc có dự tính trước đó Hiệu quả kinh doanh được nâng cao sẽ làm cho doanh nghiệp trở nên giàu có hơn và vì thế sẽ nâng cao được năng lực cạnh tranh Doanh nghiệp đứng trước những áp lực từ phía người lao động, đối với áp lực được tạo ra từ chính nội tại của doanh nghiệp và áp lực của nền kinh tế Bên cạnh áp lực từ các phía như vậy thì chính các phía này cũng tạo cho doanh nghiệp những điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp phát triển Trong đó, bản chất của các đối tượng này có thể được nhìn nhận như sau:

Thứ hai, đối với chính bản thân trong nội tại của doanh nghiệp, việc tạo ra hiệu quả và nâng cao hiệu quả là điều kiện tiên quyết sống còn của chính doanh nghiệp đó Bài toán tối ưu hiệu quả sẽ đem lại một nguồn lợi ích vô cùng to lớn để doanh nghiệp nhẹ gánh nặng chi phí Những khoản lợi nhuận sẽ là nguồn bù chi phí và doanh nghiệp sẽ có cơ hội tái đầu tư, có đủ nguồn lực để đổi mới quy trình công nghệ và bắt kịp với xu thế phát triển không ngừng của xã hội Việc bản thân doanh nghiệp đứng vững được trên thị trường cũng là minh chứng của việc vượt qua được các đối thủ cạnh tranh khi mà hiện tại mỗi ngày trong nước có không dưới 600 doanh nghiệp trong nước phá sản hoặc chờ giải thể

Thứ ba, sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đồng hành với sự sống còn và phát triển của đội ngũ nhân viên và những người thân, người phụ thuộc của họ Việc nỗ lực tạo được hiệu quả kinh doanh cao nhất sẽ có nguồn lực để chăm lo đời sống ổn định của nhân viên và kéo theo đời sống gia đình của họ ổn định, kéo theo an sinh xã hội trong khu vực sẽ ổn định Đây là điều kiện tốt nhất để nhân viên an tâm cống hiến và công tác cũng như không ngừng học tập nâng cao trình độ và tiếp tục quay trở lại doanh nghiệp để làm việc Từ vòng trôn ốc phát triển này sẽ tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự ổn định và phát triển kinh tế đất nước

1.1.3 Phân tích hiệu quả kinh doanh

1.1.3.1 Khái niệm phân tích hiệu quả kinh doanh

Theo Phạm Văn Dược và cộng sự (2015) thì người ta sẽ áp dụng các phương pháp phân tích phù hợp để hiểu được một cách rõ ràng nhất về mối quan hệ của các đối tượng kinh tế Quá trình phân tích ấy sẽ làm rõ được bản chất của tất cả các hoạt động kinh doanh trong một doanh nghiệp, cũng từ đó sẽ phát hiện được các nguồn tiềm năng nên được khai thác tốt nhất để định hướng các giải pháp khai thác chúng, đồng thời điều chỉnh các hoạt động chưa phù hợp để đưa doanh nghiệp phát triển theo một định hướng phù hợp và hiệu quả hơn Theo nhóm tác giả này, để có được các cơ sở và số liệu phục vụ quá trình phân tích, nhà phân tích phải căn cứ vào các báo cáo liên quan đến các số liệu tài chính và các số liệu phi tài chính khác trong quá khứ và hiện tại cùng với các ý kiến của chuyên gia Như vậy, trên một phương diện nào đó, phân tích hiệu quả kinh doanh có bao hàm việc đánh giá hiệu quả hoạt động trong suốt quá trình kinh doanh của doanh nghiệp đó

1.1.3.2 Ý nghĩa phân tích hiệu quả kinh doanh

Kết quả của việc phân tích hiệu quả quá trình sản xuất, cung ứng, kinh doanh đem lại ý nghĩa to lớn đối với doanh nghiệp Các nhà quản trị doanh nghiệp thường nhận ra được điểm mạnh, phát hiện điểm yếu trong nội tại doanh nghiệp nhờ vào quá trình phân tích hoạt động kinh doanh hàng quý, hàng năm, thông thường là vào thời điểm cuối tháng cuối cùng của năm tài chính Nhà phân tích cũng nhờ vào hoạt động này để có thể nắm được các cơ hội và các thách thức từ môi trường bên ngoài để có giải pháp ứng phó kịp thời với những tác động ngoại vi ấy Từ việc phân tích và lên được một ma trận SWOT: “Strengths (Thế mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức)”, như vậy sẽ làm nổi bật vai trò của việc phân tích nói chung và phân tích hoạt động kinh doanh nói riêng

Từ việc khai thác ma trận SWOT được lập ra hàng năm và điều chỉnh rà soát định kỳ, doanh nghiệp sẽ có đủ căn cứ khoa học và đáng tin cậy để lập nên các kế hoạch ngắn, trung và dài hạn để triển khai thực hiện các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu hướng đến mục đích chung và phù hợp với tầm nhìn của doanh nghiệp, thực hiện được sứ mệnh do doanh nghiệp đề ra

Việc phân tích hoạt động kinh doanh một cách nghiêm túc, có trách nhiệm và đầy đủ sẽ là cơ sở đáng tin cậy để cung cấp các số liệu tài chính đến với các bên liên quan để thu hút vốn đầu tư của cổ đông và cung cấp các số liệu trung thực cho các cơ quan chức năng, các cơ quan giám sát các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và giúp cho doanh nghiệp thực hiện tốt nghĩa vụ đóng thuế với nhà nước, giúp cho doanh nghiệp thực hiện đúng các quy định của pháp luật

Vì tính chất quan trọng cũng như ý nghĩa và vai trò của việc phân tích hoạt động kinh doanh nên khoa học đã có nghiên cứu phát triển về các giải pháp và công cụ phân tích Cụ thể là công cụ về thước đo tài chính trước đây đã được thay thế dần bằng công cụ là biểu đồ BSC thường được gọi là Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng ưu việt ở chỗ cho phép nhà phân tích chi tiết hóa các hoạt động và từ đó tổng hợp lại thành các chỉ tiêu tài chính lớn hơn

1.2 Đánh giá hiệu quả kinh doanh bằng mô hình thẻ điểm cân bằng

1.2.1 Khái niệm tổng quát về thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng, tiếng Anh được viết là Balanced Score Card, viết tắt là BSC, là một công cụ, một phương pháp dùng để phân tích các hoạt động kinh doanh trong quá khứ và hiện tại của doanh nghiệp để từ đó đưa ra các dự đoán, các phương án điều hành và ra quyết định trong tương lai Phương pháp này được phát minh lần đầu tiên bởi David P.Norton và các cộng sự vào năm 1990 Kết quả nghiên cứu về công cụ này được công bố chính thức trên Tờ Harvard Business Review vào năm 1992 Có thể nói đây là một giải pháp đem lại một phương pháp phân tích rất tốt khi vừa kết hợp giữa phân tích và đo lường hiệu quả của quá khứ và quyết định các hoạt động của tương lai được tốt nhất

Mô hình BSC hàm chứa bên trong nó 4 khía cạnh quan trọng và cốt lõi gồm có: “Tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển” Tài chính hàm ý cả cơ sở vật chất và các nguồn lực đi kèm theo Khách hàng là một đối tượng quyết định đến doanh số của doanh nghiệp Kinh doanh nội bộ thể hiện tất cả các quy trình điều hành và vận hành của doanh nghiệp Học hỏi phát triển bao hàm tất cả các hoạt động giúp cho doanh nghiệp cập nhật và phát triển mọi thứ về quy trình, công nghệ và các cập nhật, nâng cấp khác Bốn nhân tố này có sự kết nối và quan hệ lẫn nhau đồng thời chúng sẽ xoay quanh sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp để chịu sự chi phối của sứ mệnh chiến lược cũng như tham gia hỗ trợ để sứ mệnh và chiến lược của doanh nghiệp được thực thi Mô hình BSC được tổng hợp tại hình 1.1 của luận văn Các nhân tố của mô hình thường được chất vấn chủ yếu như sau:

Thứ nhất, về tài chính, doanh nghiệp cần phải thể hiện tài chính trước cổ đông ra sao để cổ đông yên tâm và tin tưởng vào quá trình điều hành và vận hành hoạt động của công ty đang đi đúng hướng và hiệu quả Thứ hai, về khách hàng, làm thế nào để khách hàng cảm thấy hài lòng về các sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cũng như tin tưởng vào việc doanh nghiệp luôn hướng đến việc thực hiện sứ mệnh mà doanh nghiệp đã đề ra Thứ ba, về quy trình nội bộ, doanh nghiệp sẽ hướng đến các hoạt động phục vụ cho quá trình điều hành và kinh doanh nội bộ như thế nào để tạo và giữ vững niềm tin với khách hàng và cổ đông Thứ tư, về học hỏi và phát triển, doanh nghiệp sẽ phải làm những gì để giữ được hướng đi theo tầm nhìn đã đề ra trong bối cảnh thay đổi liên tục và theo đó sẽ phải thực hiện các hoạt động học hỏi và phát triển ra sao

Hình 1 1 Mô hình thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động

(Nguồn: Kaplan and Norton, 2003)

Hình 1.1 thể hiện rằng sứ mệnh và chiến lược của doanh nghiệp được đặt ở vị trí trung tâm và có sự chi phối trực tiếp đến tất cả 4 khía cạnh của một mô hình BSC Đồng thời giữa tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ với đào tạo và phát triển có mối quan hệ không thể tách rời với nhau Theo đó, quá trình phân tích một trường hợp cụ thể tại một doanh nghiệp cụ thể thì đều phải đặt các trường hợp cụ thể đó trong một tổng thể mối quan hệ và không được tách rời chúng

1.2.2 Vai trò của Thẻ điểm cân bằng

Xét về vai trò, thẻ điểm cân bằng là tâm điểm để tạo mối quan hệ nhìn nhận với các đối tượng, hiện tượng khác trong doanh nghiệp bao gồm: “hệ thống quản lý, hệ thống đo lường và các công cụ để trao đổi thông tin” Thẻ điểm cân bằng sau khi được phân tích sẽ cung cấp thông tin cho hệ thống quản lý ra được các quyết định quan trọng và chính xác, nó cũng vừa phối hợp vừa cung cấp thông tin cho các hệ thống đo lường và làm chất liệu cho các hệ thống thông tin trong toàn hệ thống

Hình 1 2 Vai trò thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Kaplan and Norton, 2003)

Có thể nhận định rằng, vai trò của thẻ điểm cân bằng không những là công cụ giúp doanh nghiệp hệ thống hóa các hoạt động trong quá khứ, hiện tại trên nhiều phương diện quan trọng của doanh nghiệp, mà còn là công cụ để lãnh đạo doanh nghiệp và các nhà phân tích hiệu quả nhìn nhận được các điểm mạnh, điểm tồn tại khuyết điểm để kịp thời có các giải pháp phù hợp cho các kỳ kinh doanh tiếp theo Thẻ điểm cân bằng giữ nhiều vai trò quan trọng trong việc điều hành doanh nghiệp, trong đó việc làm công cụ để nhà quản trị đo lường, quản trị chiến lược và trao đổi thông tin là 3 vai trò quan trọng nhất được tác giả phân tích chi tiết như sau đây

1.2.2.1 Đo lường bằng thẻ điểm cân bằng

Các tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi và các mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp cần phải được cụ thể hóa, chi tiết hóa thành các nội dung là những mục tiêu và chỉ tiêu nhỏ hơn, chi tiết hơn sao cho có thể chạm được thực tế và cũng phải dễ hiểu, dễ hình dung để đội ngũ toàn hệ thống đọc được, hiểu được và làm được thành các sản phẩm có thể là vật chất hoặc phi vật chất nhằm tạo ra giá trị cuối cùng là lợi nhuận, hiệu quả cho doanh nghiệp và giá trị nhân văn đối với cộng đồng xã hội Để làm được như vậy, doanh nghiệp cần phải có giải pháp, phương thức trong đó thẻ điểm cân bằng là một trong những giải pháp thiết thực để bảo đảm giúp cho doanh nghiệp thực hiện được cả ba nhiệm vụ đó là vừa chuyển được các nội dung tổng quan thành các hành động cụ thể, vừa định hướng và thu hút các hành vi hoạt động của mỗi cá nhân, mỗi đơn vị trong toàn doanh nghiệp hoạt động hướng đến các mục tiêu chung và đồng thời cũng là công cụ để điều phối 4 khía cạnh cốt lõi và quan trọng của một doanh nghiệp Đó chính là tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ và đào tạo phát triển

Hệ thống đo lường

Thẻ điểm cân bằng

thông tin

1.2.2.2 Quản trị chiến lược bằng thẻ điểm cân bằng

Việc quản trị doanh nghiệp nói chung và quản trị chiến lược một cách hiệu quả cần đến rất nhiều các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và nhiều nghệ thuật khác nhau Trong đó thẻ điểm cân bằng như là một công cụ hiệu quả được nhiều nhà quản trị nghiên cứu sử dụng Lợi thế của thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược có thể được thống kê, đúc kết qua 3 ưu thế nổi trội của nó gồm việc định hướng chiến lược đúng hướng, truyền đạt thông tin trong nội bộ chính xác và sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả nhất

Thứ nhất, nhờ vào thẻ điểm cân bằng, nhà quản trị sẽ có phương pháp để triển khai các mục tiêu chiến lược thành những mục tiêu chi tiết cụ thể có thể chạm đến thực tế giúp các đội ngũ cấp trung và cấp thấp thực thi các nhiệm vụ cụ thể để tạo ra sản phẩm, dịch vụ cụ thể Công cụ này cũng giúp cho việc triển khai các nội dung được rõ ràng và dễ hiểu hơn đối với các đội ngũ cấp thấp nhưng vẫn bảo đảm các hoạt động diễn ra đúng hướng, không bị nhầm lẫn

Thứ hai, một nhiệm vụ quan trọng mà mỗi cá nhân, đơn vị phải thực thi đó là việc tiếp nhận và truyền tải các thông tin nội bộ trong quá trình vận hành chung sao cho các hoạt động diễn ra kịp thời, hiệu quả, tránh được việc bỏ nhở các thông tin quan trọng giữa các cá nhân trong cùng một đơn vị hoặc giữa các đơn vị với nhau BSC sẽ làm được điều này tốt cho doanh nghiệp hơn là việc không áp dụng nó vào quá trình vận hành BSC giúp tạo ra những luồng thông tin hữu ích và kịp thời sẽ tạo ra cho mỗi cá nhân, đơn vị trong toàn doanh nghiệp nhận thấy vai trò và tầm quan trọng của họ, cũng như sẽ phát hiện ra các cá nhân, bộ phận đang thừa, thiếu chức năng và công việc ra sao để có hướng điều chỉnh kịp thời

Thứ ba, nguồn lực là một nhân tố mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải cần có sự dự trù, tính toán để vừa bảo đảm việc thực thi các chức năng chiến lược đã được vạch ra và điều phối các hoạt động phù hợp với thực tế BSC giúp doanh nghiệp dự trù nguồn lực và cũng giúp doanh nghiệp điều chỉnh nguồn lực thay đổi sao cho phù hợp với thực tiễn

Như vậy, có thể thấy rằng những bế tắc trong công tác quản trị, quản lý có thể được hóa giải bởi thẻ điểm cân bằng Cụ thể công cụ thẻ điểm cân bằng (BSC) cho phép nhà quản trị nhìn thấy được từ những điểm chi tiết nhất cấu thành hiệu quả của việc thực thi chiến lược thông qua các kế hoạch Chính vì vậy, việc áp dụng BSC vào quá trình điều

hành kinh doanh sẽ giúp nhà quản trị có thông tin kịp thời để điều chỉnh những hoạt động không phù hợp có nguy cơ làm chệch mục tiêu kinh doanh

1.2.2.3 Trao đổi thông tin thông qua thẻ điểm cân bằng

BSC điều phối thông tin hai chiều và đa chiều tùy vào mỗi loại hình cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Đối với các cơ cấu tổ chức thường dùng và truyền thống như các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa thì BSC thường tạo ra kênh thông tin trao đổi 2 chiều Đối với các cơ cấu tổ chức phức tạp hơn với các công ty quy mô lớn và có nhiều các công ty con, nhiều các dự án song hành triển khai thì BSC có chức năng tạo kênh thông tin đa chiều theo cơ cấu phức tạp đó Kết quả của quá trình áp dụng BSC vào doanh nghiệp và chia sẻ các kết quả phân tích ấy đến với các nhân sự cần thiết trong doanh nghiệp sẽ giúp cho đội ngũ cán bộ chủ chốt thấy được tiềm lực của doanh nghiệp cũng như sẽ có các ý kiến đóng góp sát thực nhất giúp cho bộ phận, phòng ban nơi họ làm việc có giải pháp điều chỉnh kịp thời và góp phần vào quá trình điều chỉnh, nâng cấp toàn thể cấu trúc của cả doanh nghiệp

1.2.3 Nội dung các yếu tố của thẻ điểm cân bằng

1.2.3.1 Phương diện tài chính

Tài chính có vai trò chủ đạo trong mô hình BSC Tài chính vừa giữ vị trí cung ứng và vận hành doanh nghiệp đến thành công và nó cũng là nhân tố đánh giá hiệu quả cuối cùng của quá trình điều hành và vận hành doanh nghiệp đó Tài chính theo đó trở thành một nhân tố thước đo cho các nhân tố khác trong và ngoài mô hình BSC

Các giá trị gia tăng dành cho cổ đông với một tỷ lệ lớn hơn so với việc cổ đông đem tiền đầu tư vào việc gửi tiết kiệm, vì vậy các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải tìm kiếm và vận dụng các công cụ, các mô hình kinh doanh và mô hình tổ chức phù hợp nhất có thể để việc vận hành để tạo ra các doanh số lớn hơn nữa so với hiện tại

Mô hình phân tích theo BSC có thể làm tăng năng suất chung vì trên cơ sở áp dụng mô hình này có thể làm tăng hiệu quả sử dụng nguồn vốn, tăng hiệu quả sử dụng tài sản và các khoản tương đương với tài sản Khi sử dụng tài sản và nguồn vốn một cách hiệu quả cũng có nghĩa là đã góp phần gián tiếp vào việc sử dụng chi phí hợp lý Đồng thời, sử dụng BSC cũng là nơi để có thể đưa ra các giải pháp trực tiếp nhằm giảm thiểu chi phí đến mức thấp nhất có thể và từ đó sẽ có thêm nguồn lực để gia tăng số lượng và chất

lượng các sản phẩm dịch vụ của công ty Điều này thể hiện rằng BSC góp phần vào việc nâng cao năng suất của công ty Một chỉ số rất đáng được quan tâm nữa đó là BSC góp phần vào việc tăng trưởng doanh thu do BSC có thể cho phép tìm thấy các giải pháp phù hợp để giúp doanh nghiệp mở rộng quy mô thị trường cũng như hướng đến các phân khúc khách hàng phù hợp, tìm kiếm thị trường mới cùng với các sản phẩm dịch vụ đi kèm trên cơ sở sáng tạo hoặc thiết kế lại sản phẩm dịch vụ cho phù hợp với thị hiếu mới Tài chính là một nhân tố giữ vị trí vô cùng quan trọng bất kể là trong hay ngoài thẻ điểm cân bằng Trong phạm vi thẻ điểm cân bằng thì tài chính cần phải có các thước đo Thước đo là một công cụ phái sinh của thẻ điểm cân bằng để giúp doanh nghiệp đánh giá các yếu tố chính như hiện tại và tương lai doanh nghiệp đã và sẽ đạt được mục tiêu đến đâu cũng như có làm chệch hướng các mục tiêu chiến lược hay không Thường có 6 thước đo tài chính được vận dụng vào doanh nghiệp đó là: “Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA), Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS), Số vòng quay của tài sản, Khả năng thanh toán ngắn hạn, Tỷ lệ nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu” Sáu thước đo này được mô tả kèm công thức tính toán cơ bản từ công thức 1.1 đến công thức 1.6

ROE: Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu Đây là phương pháp để đo lường mức độ chuyển hóa vốn chủ sở hữu về thành lợi nhuận giúp cho nhà đầu tư tiên lượng bức tranh lợi nhuận trong tương lai để ra quyết định đầu tư như thế nào, mức độ ra sao và thời điểm nào nên đầu tư Đây cũng là một chỉ số dùng để đánh giá và so sánh về hiệu quả đầu tư vì nó cho biết mức độ tương quan giữa 1 đơn vị tiền bỏ ra đầu tư tương ứng với bao nhiêu đơn vị tiền lợi nhuận thu về ROE được tính toán theo công thức 1.1 về cách tính giá trị ROE

Công thức 1 1 Cách tính giá trị ROE

ROA: Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản Đây là tỷ số được tính toán theo công thức 1.2 về cách tính giá trị ROA Tất cả các tài sản mà doanh nghiệp đưa vào phục vụ cho các hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải hướng đến mục tiêu tạo ra lợi nhuận Kết quả của ROA sẽ cho biết mỗi đồng giá trị tài sản sẽ tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế Tỷ số này sẽ cho biết năng lực vận hành để khai thác tài sản hiện có của doanh nghiệp để đạt được lợi nhuận Qua đó nhà đầu tư sẽ đánh giá được năng lực thể hiện của người vận hành, điều hành các hoạt động của công ty

Công thức 1 2 Cách tính giá trị ROA

ROS: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, được tính theo công thức 1.3 về cách tính giá trị ROS Doanh thu là khoản tiền hoặc tương đương tiền mà doanh nghiệp thu được sau khi bán hàng và cung cấp dịch vụ đến khách hàng Khoản doanh thu này được dùng vào nhiều việc khác nhau được gọi là chi phí, sau những hoạt động chi phí, số tiền còn lại hiểu theo một cách thức nhất định thì nó là khoản lợi nhuận trước thuế Nếu khoản này có giá trị lớn hơn 0 thì sẽ trích một phần đóng thuế và khoản còn lại là lợi nhuận sau thuế Như vậy, giá trị của ROS sẽ nói lên năng lực điều hành các hoạt động và năng lực quản trị tài chính sao cho việc quản lý chi phí là hợp lý và hiệu quả nhất để có thể đem lại lợi nhuận sau thuế là cao nhất trong khi giả định doanh thu là một con số cố định Ở đây cũng nhấn mạnh rằng việc quản trị chi phí là hợp lý để doanh nghiệp vận hành trôi chảy, không phải là bóp chặt chi phí dẫn đến ách tắt các hoạt động của doanh nghiệp

Vốn CSH bình quân

Doanℎ tℎu

Doanℎ tℎuTài sản bìnℎ quân

Tài sản bìnℎ quânVốn CSH bình quân

Tài sản bình quân

Công thức 1 3 Cách tính giá trị ROS

Số vòng quay của tài sản: yếu tố đánh giá hiệu quả của việc vận hành tài sản để tạo ra doanh thu Tài sản nói chung và tài sản cố định, dài hạn nói riêng là một trong những nhân tố vừa chiếm một tỷ trọng giá trị lớn nhất trong doanh nghiệp, vừa có thời gian tồn tại lâu nhất trong số các nhân tố giá trị của doanh nghiệp Vì vậy, nhà quản trị doanh nghiệp phải tính toán thật kỹ lưỡng nhân tố này Số vòng quay tài sản thể hiện rằng một đồng tài sản sẽ tạo được bao nhiêu đồng doanh thu Để từ doanh thu sẽ chuyển hóa thành lợi nhuận trước thuế và lợi nhuận sau thuế là mục đích cuối cùng của quá trình kinh doanh Công thức 1.4 thể hiện về cách tính số vòng quay của tài sản bằng cách lấy tổng giá trị doanh thu chia cho tổng tài sản bình quân

Công thức 1 4 Cách tính số vòng quay của tài sản

Thanh toán ngắn hạn trên một phương diện nào đó có thể được hiểu là việc phải trả cho các bên liên quan những khoản chi phí bằng tiền hoặc tương đương tiền một khoản đến hạn trong khoảng thời gian một năm hoặc ngắn hơn Năng lực thanh toán ngắn hạn tốt sẽ giúp doanh nghiệp tạo niềm tin tốt với các bên liên quan như cổ đông, khách hàng, nhà cung cấp và một số các bên có yêu cầu thanh toán hợp pháp khác Khi cần thanh toán ngắn hạn nhanh, người ta loại trừ hàng tồn kho ra khỏi tài sản ngắn hạn Nhìn chung, thanh toán ngắn hạn được tính theo công thức 1.5

Công thức 1 5 Cách tính khả năng thanh toán ngắn hạn Doanh thu

Số vòng quay của tài sản

Tài sản bình quân

Khả năng thanh toán ngắn hạn

Nợ ngắn hạn

Nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu: tỷ số này càng cao doanh nghiệp có nghĩa vụ

phải thanh toán càng lớn và lâm vào tình trạng rủi ro hơn Tỷ số này được tính theo công thức 1.6 về cách tính nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu

Công thức 1 6 Cách tính nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu

Để có thể chỉ ra mối quan hệ giữa các cách thức tính toán với các thước đo tài chính, luận văn trình bày 20 thước đo tài chính trong bảng 1.1

Bảng 1 1 Một số thước đo tài chính

1 Tài sản Gồm tài sản cố định và các dạng tài sản khác 2 Dòng tiền

Là việc mô tả sự vào ra và vận động chuyển đổi của các giá trị tiền và tương đương tiền giữa các hoạt động để giúp cho doanh nghiệp có nguồn để hoạt động

3 Doanh số Được hiểu là những khoản tiền thu được từ việc bán hàng và cung cấp dịch vụ

4 Chi phí Là tất cả những khoản chi 5 Thu nhập thuần

Đây là khoản thu nhập từ việc bán hàng và cung cấp dịch vụ đã được trừ đi các khoản chiết khấu và trả lại hàng

6 Lãi gộp Đây là phần lãi được tính bằng cách lấy tổng doanh số trừ đi các khoản chi phí kinh doanh

7 Giá trị kinh tế tăng thêm Một khoản lợi nhuận tăng thêm nhờ có sự chênh lệch

8 Tỷ suất sinh lãi và Doanh thu thuần

Đây là cách tính xem đối với mỗi đơn vị tiền tệ đo doanh thu thuần sẽ trả về bao nhiêu đơn vị tiền tệ sẽ sinh ra lãi suất

9 Tỷ suất sinh lãi và Tài sản

Đây là cách tính xem đối với mỗi đơn vị tiền tệ đo tài sản sẽ trả về bao nhiêu đơn vị tiền tệ sẽ sinh ra lãi suất

10 Tỷ suất doanh số và Tài sản

Đây là cách tính xem đối với mỗi đơn vị tiền tệ đo tài sản sẽ trả về bao nhiêu đơn vị tiền tệ sẽ sinh ra doanh số

11 Tỷ suất Nợ trên vốn Là sự đối ứng giữa vốn vay và vốn sở hữu 12 Tỷ số Vòng quay hàng tồn

TT Tên thước đo Diễn giải

13 Tỷ số Khả năng thanh toán Thể hiện năng lực thanh khoản của doanh nghiệp 14 Nhân viên và lợi nhuận

Thể hiện mối quan hệ giữa năng lực của đội ngũ nhân viên với việc tạo ra lợi nhuận của doanh nghiệp

15 Nhân viên và doanh số Thể hiện mối quan hệ giữa năng lực của đội ngũ nhân viên với việc tạo ra doanh số của doanh nghiệp 16 Nhân viên và giá trị gia

tăng

Thể hiện mối quan hệ giữa năng lực của đội ngũ nhân viên với việc tạo ra các giá trị gia tăng của doanh nghiệp

17 Nhân viên và tài sản

Thể hiện mối quan hệ giữa năng lực của đội ngũ nhân viên với việc sử dụng hiệu quả tài sản của doanh nghiệp

18 Vốn cổ phần và thu nhập Đây là mối quan hệ giữa việc tạo ra thu nhập từ vốn cổ phần

19 Sử dụng Vốn và thu nhập Đây là mối quan hệ giữa việc tạo ra thu nhập từ việc sử dụng hiệu quả nguồn vốn nói chung

20 Vốn đầu tư và thu nhập Đây là mối quan hệ giữa việc tạo ra thu nhập từ vốn đầu tư

(Nguồn: Kaplan et al, 2012) 1.2.3.2 Phương diện khách hàng

Nói đến khách hàng, đứng ở góc nhìn doanh nghiệp, đó là việc doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu của khách hàng như thế nào, đáp ứng đến đâu, doanh nghiệp đã đánh giá được ở mức độ nào và bằng phương pháp đánh giá ra sao BSC căn cứ vào việc doanh nghiệp đã phục vụ khách hàng ở mức độ nào để có thể xây nên một chiến lược phù hợp và từ đó cụ thể hóa chiến lược này thành các hoạt động chi tiết cụ thể vào thực tiễn quá trình kinh doanh Một trong những kế hoạch kinh doanh được chú trọng đó là việc tìm ra các thị trường mới

Để có thể duy trì và phát triển, mỗi doanh nghiệp đều phải ý thức cao độ về việc giữ vững thị phần hiện có và không ngừng tìm cách gia tăng thị phần nhờ vào việc coi trọng và đầu tư đúng mức cho phương diện khác hàng, tất cả các công việc kinh doanh đều hướng tới đối tượng chính đó là khách hàng Cụ thể là phải giữ chân được các khách hàng hiện tại, biến những người xa lạ trở thành khách hàng tiềm năng, biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng thật mua và biến khách hàng thật mua thành khách hàng thân thiết

Bên cạnh việc xác lập các mục tiêu về khách hàng, BSC cũng có những thước đo về phương diện khách hàng gồm: “Thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng, chất lượng trong giải quyết khiếu nại, thu hút khách hàng mới và tính toán về khả năng sinh lời từ khách hàng Trong đó, thị phần được định nghĩa là: “Đó là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh, được đo bằng tỷ số giữa doanh số bán hàng trên số lượng khách hàng” Điều này nói lên rằng khả năng mà một doanh nghiệp cạnh tranh với doanh nghiệp khác được thể hiện thông qua chỉ số năng lực thâm nhập thì trường đó chính là thị phần Sự hài lòng khách hàng được định nghĩa là: “Đó là sự thể hiện hài lòng hay sự thỏa mãn của khách hàng, đây là thước đo đánh giá, định hướng cho hoạt động của phương diện khách hàng, phản hồi về mức độ hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp” Đo lường mức độ hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp là một trong những bài toán đã được nhiều học giả quan tâm nghiên cứu từ rất lâu và cho đến nay nó vẫn đang còn là bài toán có tính thời sự cao vì đây là một trong những nhân tố tạo ra sự cạnh tranh bền vững và khốc liệt trên thương trường Bên cạnh đó, BSC cũng là công cụ để phân tích về năng lực và khả năng thu hút được khách hàng mới từ khách hàng tiềm năng hoặc những cá nhân, tổ chức trước đây không hề biết đến doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp Một số các chỉ số thước đo về phương diện này được thể hiện tại bảng 1.2 trong đó chú trọng các khía cạnh liên quan tới sự tương tác giữa khách hàng và doanh nghiệp Chủ yếu tập trung vào việc doanh nghiệp quan tâm đến khách hàng ở mức độ như thế nào thông qua việc diễn giải rõ hơn về ý nghĩa của mỗi khía cạnh mà doanh nghiệp đã quan tâm

Bảng 1 2 Một số thước đo phương diện khách hàng

1 Sự hài lòng khách hàng

Được đo bằng những gì khách hàng trải nghiệm được trong thực tế so với kỳ vọng trước đó hoặc những gì khách hàng được nghe trước đó

2 Lòng trung thành khách hàng

Thể hiện sự quay trở lại của khách hàng để mua sắm hoặc sử dụng dịch vụ của một nhãn hàng hoặc công ty

3 Thị phần

Được hiểu là một vùng lãnh thổ hoặc một không gian mạng internet mà doanh nghiệp bán được sản phẩm tại đó

4 Các khiếu nại của khách hàng Là những gì khách hàng gặp phải rủi ro trong quá trình sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ và

TT Tên thước đo Diễn giải

nằm trong phạm vi được phép gửi ý kiến đến công ty để được xem xét bồi thường

5 Khách hàng bị mất

Là những người đã từng bỏ tiền ra để sử dụng sản phẩm dịch vụ một hoặc nhiều lần trước đó nhưng nay đã chính thức chuyển sang một đối thủ cạnh tranh

6 Tỷ lệ khách hàng tiếp tục mua hàng

Là giá trị được tính giữa lòng trung thành khách hàng với lượng khách hàng bị mất đi

7

Các khiếu nại khách hàng được giải quyết vào lần liên lạc đầu tiên

Khách hàng có thể gửi khiếu nại đến công ty nhiều lần, việc khách hàng được giải quyết khiếu nại ngay trong lần gặp đầu tiên luôn được khách hàng đánh giá cao

8 Số lượng khách hàng Là tổng số mã số khách hàng đã chính thức bỏ tiền ra để sử dụng sản phẩm, dịch vụ của công ty ít nhất 1 lần

9 Doanh thu từ khách hàng mới Là số tiền thu được từ việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho những người mới lần đầu tiên sử dụng

10 Chi phí mỗi khách hàng mới thu hút được

Là tổng số tiền đã bỏ ra để có được một khách hàng lần đầu tiên sử dụng sản phẩm, dịch vụ của công ty

11 Số lượng khách hàng trên mỗi nhân viên

Đây là con số rất quan trọng để đánh giá năng lực và hiệu quả của nhân viên kinh doanh nói riêng và toàn bộ nhân viên nói chung

(Nguồn: Kaplan et al, 2012) 1.2.3.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Theo Kaplan and Norton (1996), quy trình kinh doanh nội bộ là một phương diện đứng vị trí thứ ba, đứng sau phương diện khách hàng và phương diện tài chính Đây là quy trình giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp xác định, xây dựng và phát triển những yếu tố thuộc về bên trong và chất lượng bên trong nhằm hướng tới mục tiêu đáp ứng nhu cầu của khách hàng, khách hàng nội bộ và những yêu cầu đặt ra từ cổ đông Quy trình này nếu được thiết kế và vận hành tốt sẽ đem lại các kết quả tốt đẹp để giữ vững sự phát triển của doanh nghiệp trên thương trường Ban đầu là sẽ cung cấp cho khách hàng những giá trị bền vững trên từng phân khúc thị trường mục tiêu khác nhau nhằm giữ chân họ và gia tăng số lượng khách hàng thân thiết cho doanh nghiệp Khi khách hàng trở nên ổn định và tăng trưởng tốt, lượng bán ra sẽ ổn định và tăng trưởng, đây là một nhân tố làm nên lợi nhuận tăng trưởng và từ đó sẽ thỏa được các kỳ vọng của các cổ đông khi góp vốn vào doanh nghiệp Một trong những kỳ vọng lớn nhất mà cổ đông

hướng đến đó là sự ổn định và tăng trưởng của tài chính doanh nghiệp, một trong những kỳ vọng và nhân tố tạo nên sự phát triển cho doanh nghiệp và cổ đông Các quy trình con bên trong quy trình kinh doanh nội bộ gồm có cải tiến, sản xuất, giao nhận, bán hàng, hậu mãi, pháp lý và xã hội là những yếu tố quyết định chính làm nên sự thành công của quy trình lớn này Trong mỗi quy trình con lại được đặt ra các mục tiêu tổng thể và cụ thể khác nhau Cải tiến là quy trình nhằm nâng cao chất lượng và số lượng các mặt hàng bán ra và làm cho các dịch vụ trở nên thân thiện hơn, giá trị hơn đối với khách hàng, cải tiến cũng nhằm hướng tới mục tiêu tăng trưởng chung Sản xuất, giao nhận, bán hàng có thể được xem là quy trình vận hành hoạt động và mục tiêu của chúng là đúng giờ trong giao nhận, giảm tỷ lệ sai sót trong sản xuất, kiểm tra chất lượng sản phẩm được tốt hơn cũng như hướng đến giảm thiểu chi phí xuống thấp nhất nhưng vẫn bảo đảm được chất lượng theo tiêu chuẩn đã quy định Hậu mãi là hoạt động mang lại sự hạnh phúc và an tâm cho khách hàng sau khi khách hàng trải nghiệm các dịch vụ và sản phẩm của doanh nghiệp Các hoạt động hậu mãi thông thường được ưu tiên trước hết đó là kịp thời đáp ứng các nhu cầu như giải quyết khiếu nại, sửa chữa, bảo hành, thưởng, giảm giá và chương trình khác về tri ân khách hàng thân thiết Pháp lý và trách nhiệm xã hội thể hiện doanh nghiệp luôn có ý thức tuân thủ theo các quy định của pháp luật cũng như thể hiện trách nhiệm với cộng đồng xã hội trong việc nâng cao ý thức và các hoạt động để bảo vệ môi trường và thực hiện các hoạt động thiện nguyện xã hội, cộng đồng Một số các thước đo về quy trình kinh doanh nội bộ được thể hiện tại bảng 1.3

Bảng 1 3 Thước đo quy trình kinh doanh nội bộ thường dùng

Đúng hẹn trong giao nhận và các cuộc hẹn khác với khách hàng

Định ra được giá thành đơn vị sản phẩm một cách thuyết phục và khoa học

Tiến độ được bảo đảm ở mức trung

bình trở lên Quan tâm đến mức độ hài lòng của khách hàng Tính kịp thời trong việc tạo ra sản

góp phần tạo ra sản phẩm hoặc tích hợp vào sản phẩm mới

Chế độ cho người lao động về nghỉ ngơi, tái tạo sức lao động

(Nguồn: Kaplan et al, 2012)

Bảng 1.3 thể hiện với 12 hạng mục tiêu chí để đánh giá mức độ tốt của quy trình kinh doanh nội bộ mà mỗi doanh nghiệp cần phải nghiên cứu và tham chiếu đến các hoạt động thực tiễn tại doanh nghiệp để tìm ra những điểm mạnh để phát triển chúng, điểm tồn tại nhằm khắc phục chúng một cách kịp thời

1.2.3.4 Phương diện đào tạo và phát triển

Theo nhóm tác giả Norton và Kaplan (1996), mục tiêu của phương diện đào tạo và phát triển là một trong những lĩnh vực quan trọng trong việc đưa doanh nghiệp đến mức độ phát triển bền vững Khi sử dụng nguồn lực hợp lý cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì sẽ đem lại giá trị to lớn trong việc giữ chân nhân tài Tuy nhiên, song song với quá trình đào tạo cần phải chỉ cho đội ngũ thấy tối thiểu hai giá trị, giá trị thứ nhất là việc đào tạo và phát triển sẽ làm cho năng lực cá nhân của mỗi nhân viên phát triển kèm theo đó là lợi ích về lương bổng và địa vị trong công ty Giá trị thứ hai phải kể đến để nhân viên thấy được đó là hiếm có đối thủ cạnh tranh nào có thể có được những giá trị trả về cho nhân viên như vậy cũng như việc đào tạo này còn dài, diễn ra ở nhiều cấp độ phía trước để nhân viên cảm thấy bị cuốn hút và không thể rời đi

Theo Kaplan và cộng sự (2012), việc triển khai tốt các chính sách học hỏi và phát triển sẽ giúp doanh nghiệp củng cố và phát triển đội ngũ nhân lực đáp ứng được việc nắm bắt kịp thời sự phát triển của khoa học công nghệ, xây dựng được một nền văn hóa doanh nghiệp phát triển bền vững Từ đó, làm tốt quy trình của phương diện này sẽ góp phần vào việc nâng cao năng lực của đội ngũ và làm hài lòng khách hàng hơn Đây là hành động gián tiếp để nâng cao hiệu quả kinh doanh

Phương diện này thường nhắm đến đội ngũ nhân viên với hai chỉ số chính Chỉ số thứ nhất là đánh giá năng suất và hiệu quả làm việc của nhân viên trên cơ sở tính tỷ lệ giữa doanh số và tổng số nhân viên trong toàn doanh nghiệp Đồng thời, doanh nghiệp cũng quan tâm đến việc đánh giá mức độ hài lòng của đội ngũ thông qua khảo sát dữ liệu sơ cấp để đánh giá và có giải pháp phù hợp để nâng cao chỉ số hài lòng của nhân viên để giữ chân họ Việc phát triển hoạt động học hỏi và phát triển được thể hiện bởi 12 tiêu chí tại bảng 1.4

Bảng 1 4 Thước đo Phương diện đào tạo và phát triển

Số năm làm việc trung bình Chất lượng của môi trường làm việc Tỷ lệ phần trăm nhân viên có bằng cấp

Các đề xuất cải tiến của nhân viên Các giờ đào tạo Sự hài lòng của nhân viên Tỷ suất năng lực Sự tham gia của nhân viên vào chương

(Nguồn: Kaplan et al, 2012)

1.2.4 Bản đồ chiến lược các mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng

Theo Kaplan và cộng sự (2012), bốn phương diện được phân tích trong thẻ điểm cân bằng sẽ được minh họa bằng một bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược sắp xếp trong đó phương diện tài chính được bố trí trên cùng như là đích đến cuối cùng trên cơ sở tăng năng suất và tăng trưởng doanh số để trả về giá trị dài hạn cho cổ đông một cách lâu dài Bản đồ chiến lược chi tiết được thể hiện tại hình 1.3

Hình 1 3 Bản đồ chiến lược

(Nguồn: Paul R Niven, 2006)

Trong hình 1.3, phương diện đào tạo phát triển được bố trí dưới cùng thể hiện như là một nền tảng để doanh nghiệp phát triển bền vững, để có thể triển khai đào tạo, học hỏi và phát triển thì cần phải có 3 nhân tố quan trọng gồm nhân lực, văn hóa doanh nghiệp và hệ thông tin phục vụ

Quy trình kinh doanh nội bộ và khách hàng được bố trí tiếp theo phía trên phương diện đào tạo phát triển để tạo nhân phần hạt nhân trong quy trình kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.5 Một số rào cản khi thực hiện thẻ điểm cân bằng

1.2.5.1 Nhà quản lý

Trong mỗi công ty, có rất nhiều nhà quản trị và nhà quản lý khác nhau ở các lĩnh vực khác nhau như quản lý tài chính, quản lý nhân sự, quản lý thị trường kinh doanh, quản lý chất lượng sản phẩm dịch vụ, quản lý sản xuất và nhiều nhà quản lý khác Từ đây mỗi nhà quản lý có một cách nhìn nhận khác nhau trên nhiều góc độ khác nhau đối với cùng một vấn đề Điều này sẽ tạo ra những khó khăn khi áp dụng thẻ điểm cân bằng nếu các nhà quản lý này không có một mục tiêu chung Chính vì vậy, điều quan trọng nhất là cần phải xây dựng một văn hóa để có thể có được tiếng nói chung để đưa ra được các thước đo chung cùng với phương pháp thực thi để không mất thời gian của các nhà quản lý mà lại có thể đưa được thẻ điểm cân bằng vào quá trình đánh giá

1.2.5.2 Nhân viên

Khi đề cập đến thước đo, đa số nhân viên với tầm hiểu biết còn có hạn cộng với việc chưa được giải thích rõ, họ sẽ có tâm thế chống cự lại với các thước đo vì họ nghĩ rằng đó là những sự ràng buộc gây khó khăn cho họ, bắt ép họ phải làm thêm giờ thêm việc và sẽ bị trừ lương thưởng nếu không đạt được các chỉ số khó có thể vượt qua

Rất nhiều nhân viên đã bị ăn sâu văn hóa làm tự do, ngại cải tiến, ghét thay đổi nhất là đa số nhân viên lớn tuổi Khi họ gặp phải các thước đo năng lực, họ sẽ tỏ ra e ngại và thiếu hợp tác nếu không nhận được sự giao tiếp và diễn giải khéo léo cộng với sự kiên trì từ phía các cấp lãnh đạo trong công ty

Các thước đo kết hợp với các chiến lược thành phần và chiến lược tổng thể của công ty là những nền móng vững chắc để áp dụng thẻ điểm cân bằng vào thực tiễn kinh doanh của công ty Tuy nhiên việc làm này không phải một sớm một chiều mà có được, ngược lại cần phải có sự duy trì, kiên trì thực hiện từ cả hai phía lãnh đạo và nhân viên thông qua cấp quản lý trung gian là phòng ban bộ phận Càng cần thiết hơn để áp dụng thẻ điểm cân bằng để công ty có thể định vị được bản thân đang ở đâu và cần phải làm gì để có thể đứng vững trên thị trường nhiều biến động và mức độ cạnh tranh vô cùng khốc liệt như ngày nay

1.3 Các nghiên cứu có liên quan