đề bài xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ vận tải đường biển của

Doanh nghiệp cần xác định nhu cầu của kháchhàng về sản phẩm, dịch vụ, giá cả, thời gian giao hàng,…Chiến lược chuỗi cung ứng cần được thiết kế để đảm bảorằng sản phẩm và dịch vụ được cun

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

-o0o -TIỂU LUẬN MÔN:

CHIẾN LƯỢC LOGISTICS VÀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG

(Học kỳ III nhóm 1 năm học 2023 - 2024)

Đề bài: Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ vận tải

đường biển của Công ty Gemadept Logistics

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

-o0o -TIỂU LUẬN MÔN:

CHIẾN LƯỢC LOGISTICS VÀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG

(Học kỳ III nhóm 1 năm học 2023 - 2024)

Đề bài: : Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ vận tải

đường biển của Công ty Gemadept Logistics

Giáo viên hướng dẫn: Thầy Trần Văn Vinh Sinh viên thực hiện: A42426 – Nguyễn Hải Đăng

A42476 – Vũ Hương Giang

Số điện thoại: 0398222915 Email:

haidangk54ym@gmail.com

HÀ NỘI – 2024

MỨC ĐỘ ĐÓNG GÓP THÀNH VIÊN

Mã sinh viên Họ và tên Mức độ đóng góp

MỞ ĐẦU

Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây, dịch vụ vận tải đường biển tại Việt Nam đãphát triển mạnh mẽ và đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của người dân vàdoanh nghiệp Các cảng biển lớn như Cát Lái, Cái Mép, Hải Phòng, Đà Nẵng,Quy Nhơn, Cam Ranh, Vũng Tàu đã được đầu tư và nâng cấp hạ tầng để đápứng được tải trọng và kích thước của các tàu lớn Ngoài ra, các doanh nghiệpvận tải đường biển cũng đã đầu tư vào các tàu mới, hiện đại và có khả năng vậnchuyển hàng hóa nhanh chóng và an toàn hơn Với sự phát triển của dịch vụ vậntải đường biển, ngành công nghiệp logistics cũng đã phát triển mạnh mẽ tại ViệtNam Các doanh nghiệp logistics đã đầu tư vào hệ thống kho bãi, hệ thống giaonhận hàng hóa, hệ thống quản lý hàng hóa để đáp ứng nhu cầu của kháchhàng Ngoài ra, các doanh nghiệp logistics cũng đã phát triển các dịch vụ liênquan như dịch vụ tư vấn logistics, dịch vụ đóng gói, dịch vụ vận chuyển đaphương thức để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên, còn nhiều tháchthức đang đặt ra trước ngành vận tải đường biển tại Việt Nam Hạ tầng cảngbiển vẫn còn hạn chế, đặc biệt là ở các cảng biển nhỏ Ngoài ra, chi phí vận tảiđường biển vẫn cao hơn so với các phương tiện vận chuyển khác như đường bộ,đường sắt Do đó, cần có sự đầu tư và hỗ trợ từ chính phủ để phát triển ngànhvận tải đường biển tại Việt Nam Tóm lại, dịch vụ vận tải đường biển tại ViệtNam đã phát triển mạnh mẽ và đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của ngườidân và doanh nghiệp

Chính vì còn nhiều thách thức đang đặt ra trước ngành này và cần có sựđầu tư và hỗ trợ từ chính phủ để phát triển ngành vận tải đường biển tại Việt

Nam mà nhóm chúng em đã quyết định làm về đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ vận tải đường biển của Công ty Gemadept Logistics”.

Mục tiêu nghiên cứu

Phần I: Cơ sở lý luận về chiến lược chuỗi cung ứng

Phần II: Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ vận tải đường biển của Công tyGemadept Logistics

Phần III: Giải pháp và Khuyến nghị

PHẦN I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG

1 Chiến lược cạnh tranh và chiến lược chuỗi cung ứng

a Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh là hệ thống các kế hoạch triển khaingắn hạn và dài hạn mà tổ chức vạch ra với mong muốn đạtđược mục tiêu là gia tăng lợi thế cạnh tranh của mình so vớicác đối thủ khác, đồng thời chủ động đánh giá được nhữngđiểm mạnh, điểm yếu, mọi cơ hội và thách thức trong lĩnh vựchoạt động kinh doanh và thực hiện so sánh với chính mìnhtrong cách thức triển khai trước kia Mục đích của việc lênchiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp là nhằm tạo dựngmột vị trí của doanh nghiệp trong ngành, lĩnh vực của họ vàtạo ra sự vượt trội đối với lợi tức đầu tư (ROI) Hiện nay, chiếnlược cạnh tranh có vai trò vô cùng quan trọng, đặc biệt là khingành công nghiệp đang ngày càng phát triển, thay đổi vớitốc độ nhanh, nhu cầu người tiêu dùng ngày càng cao đối vớinhững sản phẩm, dịch vụ đang được các doanh nghiệp cungcấp gần như giống nhau

Chiến lược cạnh tranh gồm 4 loại sau:

- Chiến lược đi đầu về chi phí:

Một trong bốn loại chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệpthường xuyên quan tâm đó là chiến lược đi đầu về chi phí Đốivới nội dung chiến lược này, mục tiêu then chốt của doanhnghiệp đó là trở thành một nhà sản xuất, nhà cung ứng có giáthành được đánh giá là thấp nhất trong ngành hoặc trên thịtrường hiện tại Muốn đạt được mục tiêu này, doanh nghiệpcần đầu tư sản xuất ở quy mô lớn vì hiệu quả của chiến lượctập trung chủ yếu vào quy mô doanh nghiệp Do đó, nhữngcông ty, tổ chức có quy mô nhỏ và vừa nên cân nhắc khi lựa

chọn chiến lược đi đầu về chi phí này bởi nó đòi hỏi điều kiệncao liện quan đến những hợp đồng về cung cấp sản phẩm vớigiá thấp nhất trên thị trường mà các doanh nghiệp nhỏ và vừalại khó có tiềm lực thực hiện được Chiến lược dẫn đầu về chiphí có thể áp dụng hiệu quả cho những doanh nghiệp sảnxuất và các nhà phân phối bởi đặc điểm cốt lõi của chiến lượcnày chủ yếu là cung cấp những sản phẩm, dịch vụ có chi phíthấp hơn ở trong ngành Và để thực hiện chiến lược này thànhcông, doanh nghiệp cần quan tâm đến các yếu tố như: sảnxuất quy mô lớn, nguồn nguyên liệu giá thấp, quy trình quản

lý chất lượng, quy trình phân phối đảm bảo hiệu quả,…

- Chiến lược tạo sự khác biệt:

Chiến lược tạo sự khác biệt là chiến lược giúp cho cácdoanh nghiệp duy trì được những tính năng khác biệt, sự độcđáo của sản phẩm, dịch vụ mình sở hữu trên thị trường Vớimột chiến lược thành công, sản phẩm của công ty có thể tạo

ra sự đột phá, khác biệt cũng như tạo dấu ấn đặc biệt hơn vớikhách hàng so với các sản phẩm tương tự của đối thủ Đó cóthể là sự khác biệt về chất lượng sản phẩm, giá cả, tính năng

đa dạng, chi phí hợp lý, … Nhiều khi một chiến lược tạo sựkhác biệt còn tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp trở thành xuhướng duy nhất và dẫn đầu trên thị trường Bạn có thể nhìnthấy rõ ràng một ví dụ điển hình đó là hãng điện thoại thôngminh Apple với đặc trưng nổi bật trong sản phẩm được cả thếgiới đón nhận dù chi phí không phải là thấp

- Chiến lược tập trung chi phí:

Mặc dù có sự tương đồng với chiến lược dẫn đầu về chi phí,nhưng đối với chiến lược tập trung chi phí lại có sự khác biệttrong cách thức triển khai Đối với loại chiến lược này, doanhnghiệp chỉ tập trung vào phát triển một phân khúc thị trường

cụ thể, áp dụng giá thành thấp nhất cho phân khúc thị trường

đó và cung cấp sản phậm, dịch vụ tới tay khách hàng với mộtmức chi phí hấp dẫn Mục tiêu của chiến lược tập trung chi phí

đó là giúp doanh nghiệp tăng nhận diện thương hiệu quảnhân và thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng có thói quen

bị thu hút bởi những sản phẩm giá rẻ, các chương trìnhkhuyến mại

- Chiến lược phân biệt:

Chiến lược tập trung phân biệt là một loại chiến lược cạnhtranh mà doanh nghiệp có thể cân nhắc áp dụng cho kếhoạch của mình Mục tiêu của chiến lược này được hiểu làgiúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt khi đánh vào một phânkhúc thị trường nhất định nào đó Mục tiêu trọng tâm củachiến lược cạnh tranh đó là doanh nghiệp có thể đạt được lợithế cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ tìm ra được những ưu điểmđặc biệt, vượt trội và bỏ xa đối thủ hoạt động cùng lĩnh vực.Tuy nhiên, thời gian duy trì lợi thế cạnh tranh còn phụ thuộcvào nhiều các yêu tố khác như: thách thức kinh doanh, nănglực đối thủ, sự thay đổi, tác động từ môi trường bên ngoài,…Đánh giá chính xác những yếu tố này, doanh nghiệp mới cóthể xây dựng một chiến lược cạnh tranh hiệu quả và bỏ xa đốithủ để trở thành doanh nghiệp mạnh mẽ, phát triển khôngngừng trong tương lai

b Chiến lược chuỗi cung ứng

Chiến lược chuỗi cung ứng là kế hoạch dài hạn mà mộtdoanh nghiệp lập ra để quản lý các hoạt động liên quan đếnviệc sản xuất và cung ứng sản phẩm hoặc dịch vụ Mục tiêuchính của chiến lược này là đáp ứng đúng lúc yêu cầu củakhách hàng và tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp Chiến lược

chuỗi cung ứng cũng được lập ra để cắt giảm bớt các chi phívận hành, đồng thời tối đa hóa năng suất hoạt động của chuỗicung ứng công ty đó

Để xây dựng một chiến lược chuỗi cung ứng phù hợp, doanhnghiệp cần cân nhắc nhiều yếu tố khác nhau, bao gồm:

- Mục tiêu kinh doanh: Xác định rõ mục tiêu kinh doanh

của doanh nghiệp là bước đầu tiên trong việc xây dựngchiến lược chuỗi cung ứng Mục tiêu có thể bao gồm việcgiảm chi phí, tăng hiệu quả, cải thiện dịch vụ khách hàng,

… Chiến lược chuỗi cung ứng cần được thiết kế để hỗ trợcác mục tiêu này một cách hiệu quả nhất

- Nhu cầu của khách hàng: Hiểu rõ nhu cầu của khách

hàng là yếu tố then chốt để xây dựng một chuỗi cung ứngđáp ứng Doanh nghiệp cần xác định nhu cầu của kháchhàng về sản phẩm, dịch vụ, giá cả, thời gian giao hàng,…Chiến lược chuỗi cung ứng cần được thiết kế để đảm bảorằng sản phẩm và dịch vụ được cung cấp đến khách hàngmột cách nhanh chóng, hiệu quả và đáp ứng nhu cầu củahọ

- Khả năng của doanh nghiệp: Doanh nghiệp cần đánh

giá khả năng nội bộ của mình, bao gồm nguồn lực tàichính, nhân lực, công nghệ, Chiến lược chuỗi cung ứngcần được thiết kế phù hợp với khả năng của doanh nghiệp

và đảm bảo rằng doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lượcmột cách hiệu quả

- Môi trường kinh doanh: Môi trường kinh doanh, bao

gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội và môi trường, cóthể ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng của doanh nghiệp.Doanh nghiệp cần theo dõi và đánh giá những thay đổi

trong môi trường kinh doanh để điều chỉnh chiến lượcchuỗi cung ứng cho phù hợp.

- Các bên liên quan: Chuỗi cung ứng bao gồm nhiều bên

liên quan khác nhau, bao gồm nhà cung cấp, nhà phânphối, khách hàng, Doanh nghiệp cần xây dựng mối quan

hệ hợp tác hiệu quả với các bên liên quan để đảm bảochuỗi cung ứng hoạt động trơn tru và hiệu quả

- Rủi ro: Chuỗi cung ứng luôn tiềm ẩn nhiều rủi ro, bao gồm

rủi ro về gián đoạn nguồn cung ứng, rủi ro về chất lượngsản phẩm, rủi ro về biến động giá cả, Doanh nghiệp cầnxác định và đánh giá các rủi ro tiềm ẩn và xây dựng cácbiện pháp giảm thiểu rủi ro phù hợp

- Công nghệ: Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc

nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng Doanh nghiệp cần ápdụng các công nghệ tiên tiến, bao gồm phần mềm quản lýchuỗi cung ứng (SCM), hệ thống tự động hóa, dữ liệu lớn,

để tối ưu hóa hoạt động chuỗi cung ứng

- Bền vững: Doanh nghiệp cần xem xét các yếu tố bền

vững trong chiến lược chuỗi cung ứng, bao gồm việc sửdụng nguyên liệu thân thiện với môi trường, giảm thiểu tácđộng môi trường và cải thiện điều kiện làm việc cho ngườilao động

Ngoài ra, một số yếu tố quan trọng khác cần được xem xét khixây dựng chiến lược chuỗi cung ứng bao gồm:

- Quy mô và sự phức tạp của doanh nghiệp: Doanh

nghiệp lớn và phức tạp có thể cần một chiến lược chuỗicung ứng phức tạp hơn so với doanh nghiệp nhỏ và đơngiản

- Ngành công nghiệp: Mỗi ngành công nghiệp có những

đặc điểm riêng biệt có thể ảnh hưởng đến chiến lược chuỗicung ứng

- Vị trí địa lý: Vị trí địa lý của doanh nghiệp có thể ảnh

hưởng đến chi phí vận chuyển, thời gian giao hàng và tínhsẵn có của nguyên liệu

- Chu kỳ sản phẩm: Chu kỳ sản phẩm ngắn có thể đòi hỏi

một chiến lược chu linh hoạt hơn so với chu kỳ sản phẩmdài

c Mối quan hệ giữa chiến lược chuỗi cung ứng và chiến lược canh tranh

Để thấy mối quan hệ giữa chiến lược cạnh tranh và chuỗicung ứng, chúng ta bắt đầu với chuỗi giá trị cho một tổ chứcđiển hình, như thể hiện trong Hình dưới

Hình 1.1 Chuỗi giá trị trong một công ty

Chuỗi giá trị bắt đầu với việc phát triển sản phẩm mới, tạo

ra các thông số kỹ thuật cho sản phẩm Tiếp thị và bán hàngtạo ra nhu cầu bằng cách công khai các ưu tiên của kháchhàng mà các sản phẩm và dịch vụ sẽ đáp ứng Tiếp thị cũngđưa đầu vào của khách hàng trở lại phát triển sản phẩm mới.Hoạt động chuyển đổi đầu vào thành đầu ra để tạo ra sảnphẩm theo thông số kỹ thuật sản phẩm mới Phân phối hoặcđưa sản phẩm đến khách hàng hoặc đưa khách hàng đến sản

phẩm Dịch vụ đáp ứng yêu cầu của khách hàng trong hoặcsau khi bán hàng Đây là những quy trình hoặc chức năng cốtlõi phải được thực hiện để bán hàng thành công Tài chính, kếtoán, công nghệ thông tin và nguồn nhân lực hỗ trợ và tạođiều kiện thuận lợi cho hoạt động của chuỗi giá trị.

Để thực hiện chiến lược cạnh tranh của công ty, tất cả cácchức năng này đóng một vai trò và mỗi chức năng phải pháttriển chiến lược của riêng mình Ở đây, chiến lược đề cập đếnnhững gì mỗi quy trình hoặc chức năng sẽ cố gắng làm đặcbiệt tốt

Chiến lược phát triển sản phẩm chỉ định danh mục sảnphẩm mới mà một công ty sẽ cố gắng phát triển Nó cũngquyết định liệu nỗ lực phát triển sẽ được thực hiện nội bộ haythuê ngoài Chiến lược tiếp thị và bán hàng chỉ định cách thịtrường sẽ được phân khúc và cách sản phẩm sẽ được định vị,định giá và quảng bá Chiến lược chuỗi cung ứng xác định bảnchất của việc mua sắm nguyên liệu thô, vận chuyển nguyênliệu đến và đi từ công ty, sản xuất sản phẩm hoặc hoạt động

để cung cấp dịch vụ và phân phối sản phẩm cho khách hàng,cùng với bất kỳ dịch vụ tiếp theo nào và đặc điểm kỹ thuật vềviệc các quy trình này sẽ được thực hiện nội bộ hay thuêngoài Chiến lược chuỗi cung ứng chỉ định những gì các hoạtđộng, phân phối và chức năng dịch vụ, cho dù được thực hiệnnội bộ hay thuê ngoài, nên làm đặc biệt tốt Chiến lược chuỗicung ứng bao gồm một đặc điểm kỹ thuật về cấu trúc rộnglớn của chuỗi cung ứng và cái mà nhiều người thường gọi là

"chiến lược nhà cung cấp", "chiến lược hoạt động" và "chiếnlược hậu cần" Ví dụ, quyết định ban đầu của Dell là bán trựctiếp, quyết định năm 2007 bắt đầu bán PC thông qua các đại

lý và quyết định sử dụng các nhà sản xuất theo hợp đồng của

Cisco xác định cấu trúc rộng lớn của chuỗi cung ứng của họ

và tất cả đều là một phần trong chiến lược chuỗi cung ứngcủa họ Chiến lược chuỗi cung ứng cũng bao gồm các quyếtđịnh thiết kế liên quan đến hàng tồn kho, vận chuyển, cơ sởvận hành và luồng thông tin Ví dụ, quyết định của Amazonxây dựng kho hàng để dự trữ một số sản phẩm và tiếp tục sửdụng các nhà phân phối làm nguồn cung cấp các sản phẩmkhác là một phần trong chiến lược chuỗi cung ứng của họ.Tương tự, quyết định của Toyota có cơ sở sản xuất tại mỗi thịtrường chính là một phần trong chiến lược chuỗi cung ứng củahãng

d Sự phù hợp của chuỗi cung ứng và chiến lược cạnh tranh là gì

Chiến lược quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả sẽ bao gồm cácđặc điểm sau đây:

- Chiến lược phù hợp với các mục tiêu của công ty

Để thực hiện một kế hoạch chuỗi cung ứng thành công, doanhnghiệp phải điều chỉnh chiến lược phù hợp với các mục tiêutổng thể mà mình đã đặt ra Việc này sẽ đảm bảo mọi hoạtđộng trong chuỗi cung ứng đều góp phần vào việc đạt đượcnhững kết quả mà doanh nghiệp đặt ra, từ đó thúc đẩy sự tăngtrưởng toàn diện và đảm bảo tính bền vững của tổ chức Dướiđây là các bước để điều chỉnh kế hoạch chuỗi cung ứng theomục tiêu của doanh nghiệp:

 Xác định mục tiêu chính của tổ chức: Đầu tiên, doanh

nghiệp cần xác định rõ những mục tiêu chính mà mìnhđang hướng đến Ví dụ: Mục tiêu chính mà doanh nghiệpmong muốn là tăng cường thị phần, cải thiện sự hài lòngcủa khách hàng hoặc giảm thiểu chi phí

 Đánh giá hiệu suất chuỗi cung ứng: Tiếp theo, doanh

nghiệp cần đánh giá tình hình hiện tại của chuỗi cung ứng

để xác định những vị trí cần cải thiện Điều này sẽ giúpdoanh nghiệp nhận biết các khả năng cải tiến có thể đónggóp vào việc đạt được mục tiêu đã đề ra

 Lập kế hoạch hành động: Sau khi đã hiểu rõ mục tiêu và

điểm yếu trong chuỗi cung ứng, doanh nghiệp có thể xâydựng một kế hoạch hành động chi tiết Kế hoạch này sẽbao gồm các bước cụ thể và tài nguyên cần thiết để điềuchỉnh các quy trình trong chuỗi cung ứng sao cho phù hợpvới mục tiêu tổng thể của tổ chức

- Xác định và quản lý rủi ro

Chiến lược chuỗi cung ứng phải lường trước các tình huống, rủi

ro có thể xảy ra để đảm bảo rằng chuỗi cung ứng có khả năngphục hồi và thích nghi tốt nhất Suy cho cùng, việc kiểm soáttốt các nguy cơ có thể xảy ra sẽ làm giảm sự gián đoạn, chi phí

 Xây dựng kế hoạch phòng ngừa: Người quản lý dự án nênxây dựng kế hoạch hành động để đối phó với các nguy cơ

đã được xác định Kế hoạch này phải bao gồm các bước cụthể và nguồn lực cần để giảm thiểu nguy cơ gián đoạntiềm ẩn

 Theo dõi và thích nghi: Quản lý dự án nên thường xuyêntheo dõi môi trường chuỗi cung ứng và điều chỉnh chiếnlược phòng ngừa nguy cơ khi cần để ứng phó với các mối

đe dọa hoặc thay đổi mới phát sinh trong bối cảnh kinhdoanh

- Cải tiến liên tục

Để duy trì hoạt động chuỗi cung ứng hiệu quả và cạnh tranh đòihỏi phải có sự cải tiến liên tục Bằng cách đánh giá và cải tiếnmột cách nhất quán các quy trình, doanh nghiệp sẽ có thể xácđịnh các cơ hội tối ưu hoá chuỗi cung ứng và thực hiện các thayđổi nhằm thúc đẩy hiệu suất tốt hơn Các doanh nghiệp có thểthực hiện cải tiến liên tục trong hoạt động của chuỗi cung ứngbằng cách thực hiện theo các bước sau:

 Thiết lập văn hóa cải tiến: Khuyến khích tư duy bao

hàm việc học hỏi, đổi mới và giải quyết vấn đề nhằm thúcđẩy một môi trường nơi nhân viên được trao quyền để xácđịnh và giải quyết các vấn đề cần cải thiện

 Sử dụng các chỉ số hiệu suất: Đo lường hiệu suất chuỗi

cung ứng bằng cách sử dụng các Chỉ số hiệu suất chính(KPI) có liên quan để đánh giá hiệu quả, hiệu quả và tiến

độ hướng tới các mục tiêu của tổ chức

 Tận dụng công nghệ và đổi mới: Tìm hiểu và áp dụng

các công nghệ, công cụ hoặc phương pháp mới để hợp lýhóa các quy trình, tăng cường hiệu quả cộng tác và thúcđẩy tính hiệu quả trong các hoạt động của chuỗi cung ứng

e Phân tích lấy ví dụ về sự quan trọng của phù hợp chiến lược trong quản lý chuỗi cung ứng

Dưới đây là một số ví dụ mà doanh nghiệp có thể áp dụng để tối

ưu hóa chuỗi cung ứng:

- Chuỗi cung ứng tinh gọn

Chiến lược chuỗi cung ứng tinh gọn tập trung vào việc giảm bớtchất thải và chi phí trong toàn bộ quá trình sản xuất Thông quaviệc tối ưu hóa các bước thực hiện, chiến lược sẽ loại bỏ nhữngphần không cần thiết đồng thời tăng cường hiệu suất của chuỗicung ứng Điều này sẽ giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phíđáng kể và nâng cao hiệu suất tổng thể một cách vượt trội

Một ví dụ minh họa điển hình cho chiến lược này là Toyota, mộthãng ô tô lớn của Nhật Bản Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS) đãnổi tiếng vì tập trung vào việc liên tục cải tiến, loại bỏ lãng phí

và nâng cao hiệu quả Thông qua việc áp dụng những nguyêntắc từ TPS, Toyota đã thành công trong việc giảm bớt chi phí,nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng sự hài lòng của kháchhàng

- Chuỗi cung ứng Agile

Chuỗi cung ứng Agile chú trọng vào tính linh hoạt cùng khảnăng thích ứng nhằm đáp ứng mọi biến đổi trong nhu cầu củakhách hàng và tình hình thị trường Phương pháp này cho phépcác doanh nghiệp phản ứng nhanh chóng trước các tình huốnggián đoạn hoặc biến đổi Đồng thời, chuỗi cung ứng Agile cũngđảm bảo đáp ứng các yêu cầu của khách hàng mà không phảigây ra tổn thất chi phí đáng kể

Zara - Tập đoàn bán lẻ thời trang nhanh hàng đầu Tây Ban Nha

là một ví dụ tiêu biểu cho việc thực hiện thành công mô hìnhchuỗi cung ứng linh hoạt Mô hình chuỗi cung ứng của Zarađược xây dựng nhằm đáp ứng nhanh chóng các xu hướng thờitrang đang biến đổi, cho phép công ty tung ra thị trường nhữngsản phẩm mới chỉ trong vài tuần Sự nhạy bén này đã giúp Zaravượt xa các đối thủ cạnh tranh và luôn đáp ứng nhanh chóng

nhu cầu của khách hàng đối với những sản phẩm thời trang mớinhất.

- Chuỗi cung ứng lấy khách hàng làm trung tâm

Chiến lược lấy khách hàng làm trung tâm đặt sự hài lòng củakhách hàng lên hàng đầu thông qua việc điều chỉnh quy trìnhtrong chuỗi cung ứng Mục tiêu của chiến lược là đáp ứng đúngnhững gì khách hàng mong muốn Bằng cách tập trung vào việccung cấp những dịch vụ đặc biệt và giải pháp cá nhân, doanhnghiệp có thể xây dựng mối quan hệ vững chắc với khách hàng

và xây dựng lòng trung thành lâu dài của họ

Amazon, cái tên lớn trong thương mại điện tử toàn cầu, đã xâydựng uy tín dựa trên việc đặt khách hàng vào tâm trung củachuỗi cung ứng Tổ chức này luôn đầu tư trong yếu tố cơ sở hậucần, các trung tâm xử lý đơn hàng và hệ thống giao hàng đểđảm bảo dịch vụ nhanh, đáng tin cậy và thuận tiện nhất CáchAmazon đặt khách hàng làm trung tâm là yếu tố chính gópphần vào sự tăng trưởng phi thường và thành công khôngngừng của họ trong ngành thương mại điện tử đầy cạnh tranh

 Một chiến lược chuỗi cung ứng tốt sẽ giúp doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ trên thị trường và kịp thời thích nghi với các thay đổi nhanh chóng ngày nay.

f Những thách thức để duy trì chiến lược chuỗi cung ứng

Thách thức 1: Thay đổi nhận thức về chuỗi cung ứng và cách thức quản lý nó.

Nhiều nhà quản lý khi chúng tôi tư vấn đều hiểu chuỗi cung ứng

là một loại phương pháp quản lý mới Cách hiểu này vừa đúngvừa sai Nó không mới bởi lẽ quản lý chuỗi cung ứng thực ra làcông việc mà bạn vẫn làm hàng ngày, từ lúc mua nguyên vậtliệu, vận chuyển về cơ sở hay nhà máy sản xuất, đến việc bạn

đưa sản phẩm ra thị trường trao tận tay khách hàng Vậy thìhàng ngày, hàng tuần bạn vẫn quản lý chuỗi cung ứng đấy thôi.Nhưng nói thế không có nghĩa là trước nay bạn quản lý nó tốt ởhai khía cạnh hiệu quả và hiệu năng Bởi vì chuỗi cung ứng củabạn chưa hoặc chưa từng được kết nối giữa các bộ phận mộtcách trôi chảy, trơn tru, và ít tốn kém nhất Đó là lý do tại saoviệc quản lý chuỗi cung ứng được đặt ở khía cạnh mới là đượcnhìn nhận như một hệ thống cung ứng cho nhu cầu của kháchhàng.

Theo cách ví von của nhiều chuyên gia, thì người quản lý chuỗicung ứng giống như một nhạc trưởng điều phối các hoạt độngmột cách hoàn hảo, hài hòa sao cho người nghe (khách hàng)cảm thấy thỏa mãn nhất với bản nhạc giao hưởng (sản phẩm).Người nhạc trưởng sẽ từng giây từng phút điều chỉnh ban nhạcsao cho thật nhịp nhàng, tránh việc nhất bên trọng nhất bênkhinh trong một tổng thể hài hòa

Với cách hiểu như vậy, quản lý chuỗi cung ứng không phải làphương pháp quản lý mới mà là cách tiếp cận mới, tất nhiên đitheo nó là một loạt các kỹ năng mới phù hợp hơn

Thách thức 2: Thách thức xây dựng một chuỗi cung ứng

mở rộng hiệu quả.

Nhìn nhận vai trò quản lý chuỗi cung ứng giờ đây không còn làviệc nội bộ của bất kỳ doanh nghiệp nào Bạn mua hàng củanhà cung cấp A thì cũng đồng nghĩa với việc A sẽ mua hàng của

B rồi B cũng sẽ mua hàng của C, D,… nào đó Rõ ràng chuỗicung ứng đã mở rộng, và có quan hệ tương hỗ trong một hệthống mở rộng chứ không bó hẹp trong bất kỳ doanh nghiệpnào Ví dụ chuỗi cung ứng hàng thủy sản Việt Nam Rõ ràng đây

là một chuỗi quan hệ tương hỗ, đòi hỏi sự phối hợp hài hòa giữangười mua cuối cùng, người mua trung gian (các doanh nghiệp

nước ngoài hoặc trong nước), doanh nghiệp chế biến, thương láihoặc bộ phận thu mua của doanh nghiệp chế biến, nông dânhoặc ngư dân Mặc dù chúng ta đã ý thức được việc phối hợphài hòa giữa các bên tránh không gây thiệt hại cho bên nào,nhưng trong thực tế thì:

+ Có những thời điểm hàng thủy sản khai thác và nuôi trồngcủa nông dân không bán được (tồn kho ở lại với người nôngdân) và có những thời điểm thì lại không đáp ứng đủ nhu cầu(giảm chất lượng dịch vụ khách hàng)

+ Có những thời điểm hàng chế biến của nhà máy không bánđược (tăng tồn kho tại nhà máy chế biến), rồi lại có những lúchàng không đủ để cung cấp (giảm chất lượng dịch vụ kháchhàng)

Hệ quả của những việc này là hàng bị bán tống bán tháo với giá

rẻ, hoặc giảm chất lượng, tăng chi phí hoạt động Để rồi mỗibên lại đổ lỗi cho nhau Nhà chế biến đổ lỗi do biến động cungcầu của người nhập khẩu, do hàng rào hạn chế của nước nhậpkhẩu, do chất lượng hàng từ phía nông dân không đáp ứng yêucầu Người nông dân thì phàn nàn bị nhà chế biến ép giá hoặckhông chịu tiêu thụ Cho dù lỗi ở phía nào, thì chắc chắn cóphần của việc không kết nối thông tin một cách hiệu quả vàkhông tuân thủ các cam kết của các bên tham gia vào chuỗicung ứng Thật đáng buồn, đây lại là vấn đề phổ biến ở nước ta.Tôi đã từng chứng kiến nhiều doanh nghiệp mặc dù luôn sẵnlòng cam kết hợp tác chia sẻ thông tin với đối tác trong chuỗicung ứng của mình, nhưng sau đó vẫn “lật kèo” như thường Lý

do cơ bản, theo họ, lúc nào cũng là nguyên nhân khách quan,bất khả kháng

Không chỉ trong lĩnh vực thủy sản mà hầu như trong tất cả cáclĩnh vực khác, chúng ta thường gặp việc cộng tác không hiệu

quả giữa các bên trong chuỗi cung ứng mở rộng Để giải quyếtbài toán ấy, đòi hỏi trong mỗi chuỗi cung ứng mở rộng phải cómột thành viên làm lãnh đạo và điều chỉnh cho toàn bộ chuỗicung ứng mở rộng vận hành một cách hiệu quả và thống nhất.Đấy cũng là cách mà Toyota đã làm rất thành công Họ đã trựctiếp lãnh đạo toàn bộ chuỗi cung ứng mở rộng, hiểu rõ và hỗ trợcác thành viên gặp khó khăn, từng thành viên tham gia vào cáccông việc vốn trước đây thuộc ốc đảo riêng của người khác Ví

dụ, các nhà cung cấp cũng được mời tham gia trực tiếp ngay từkhâu thiết kế mẫu mã Đây cũng là cách một số công ty khác đãứng dụng thành công Như trường hợp của P&G thì họ chủ độnglàm việc với nhà bán lẻ, phân phối để hỗ trợ về năng lực (bánhàng, quản lý hoạt động, đào tạo nhân sự) hoặc tài chính (hỗtrợ vốn, hạn mức tín dụng,…) Không chỉ có thế, mô hình NestleViệt Nam còn trực tiếp chuyển giao công nghệ trồng, chăm sóc,thu hoạch, bảo quản, và chế biến thô cho người nông dân

Đó là những điểm sáng để các chuỗi cung ứng khác học hỏi kinhnghiệm Nên nhớ nếu chỉ chú trọng vào marketing, quảng básản phẩm, mà quên mất những ai đang đứng đằng sau chuỗicung ứng sản phẩm ấy thì sẽ không tránh khỏi thất bại

Thách thức 3: Hạ tầng chuỗi cung ứng: khoảng trống khó lấp đầy

Quản lý chuỗi cung ứng cần phải được xây dựng trên một nềntảng hạ tầng chuỗi cung ứng phù hợp, và luôn đáp ứng kịp yêucầu phát triển chuỗi cung ứng Nhưng thực tế đây cũng là bàitoán khó giải Ngay các quốc gia phát triển như Mỹ thì việc đầu

tư vào hạ tầng cũng vẫn là yêu cầu quan trọng Nếu như trướcsuy thoái việc tắc nghẽn cảng, thắt cổ chai hệ thống đường xáthực sự là câu chuyện đau đầu của nhiều nhà quản lý, thì nay,khi mà suy thoái đã dần dần dịu đi, câu chuyện ấy vẫn không

hề phai mờ Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chứng minh rằngnếu hạ tầng không đáp ứng nhu cầu sẽ làm chuỗi cung ứng trởlên tốn kém rất lớn Chỉ riêng tại Mỹ, theo nghiên cứu của ViệnTiêu Chuẩn và Công Nghệ Quốc Gia Mỹ (US National Institute ofStandards and Technology (NIST)), thì việc yếu kém hạ tầng đãlàm tốn kém mỗi năm 9 tỷ Đô la Ở Việt Nam thì vấn đề nàykhông những quan trọng mà còn vô cùng cấp bách Bởi phầnlớn chuỗi cung ứng của ta là hướng đến thị trường xuất khẩu,con số xuất khẩu năm 2008 là 63 tỷ USD chiếm khoảng 70%GDP cả nước (theo thống kê của tổng cục thống kê), một tỷtrọng rất lớn Mỗi năm chúng ta đều nghe đến việc hạ tầng hệthống đường xá, cảng biển, vận tải, kho bãi chưa đáp ứng kịpnhu cầu và thường xảy ra tắc nghẽn Một hạ tầng còn yếu kém

mà phải “còng lưng cõng” lượng lưu chuyển hàng gấp bội sẽ làthách thức không nhỏ để triển khai một chuỗi cung ứng tiêuchuẩn và hiệu quả Theo đánh giá của ông Michael Perksin, “Dohạn chế về hạ tầng, nên chi phí vận chuyển của Việt Nam caomột cách bất hợp lý, vào khoảng 30-40% tổng chi phí so với con

số 15% ở các quốc gia khác.” Hậu quả là làm chậm tốc độ lưuchuyển và gia tăng rủi ro trong quá trình vận chuyển

Đối mặt với thách thức này các doanh nghiệp cần chủ động(proactive) và linh hoạt hơn Chủ động và linh hoạt thể hiện ởviệc nhìn nhận, và đánh giá toàn diện và chi tiết hơn các rủi ro

có thể gặp phải khi vận hành chuỗi cung ứng của mình Tuynhiên đây lại là điểm yếu của các doanh nghiệp, bởi họ ít có thóiquen quản lý rủi ro, cũng như rất lúng túng trong việc xử lý các

sự cố trong chuỗi cung ứng Vậy tại sao ta không lường trước

nó, đo lường nó, hệ thống nó để giảm thiểu chi phí, đồng thờixây dựng các phương án đối phó phù hợp hơn?

Thách thức 4: Nhà quản trị chuỗi cung ứng chuyên nghiệp: mò kim đáy bể

Tự học, tự đào tạo, tự tìm hiểu, đó là ba cái “tự” rất chủ độngcủa phần lớn các nhà quản lý, vận hành chuỗi cung ứng vàlogistics trong các doanh nghiệp Lẽ dĩ nhiên, chúng ta cũng rõ

là tại Việt Nam hiệ nnay có rất ít nơi có đào tạo hoặc nếu có thìđào tạo chưa bài bản về ngành này Vì thế, các doanh nghiệpmuốn triển khai, hay chuyển đối, hay to tát hơn là tái cấu trúchoạt động chuỗi cung ứng sẽ luôn gặp phải vấn đề về nhân sựcùng các kỹ năng đi kèm Đọc trên các tờ báo kinh tế hoặc kinhdoanh ở Việt Nam, bạn sẽ khó tìm thấy một ngôi sao sáng tronglĩnh vực quản lý chuỗi cung ứng

Quả thật, trong các dự án tư vấn mà chúng tôi thực hiện tại ViệtNam thì phần lớn câu chuyện tư vấn chính là vấn đề con người.Con người chính gốc rễ của mọi tổ chức Trong tương lai gần, có

lẽ cũng không dễ dàng tìm được nhà quản trị chuỗi cung ứngchuyên nghiệp tại nước ta Đây là báo động để các tổ chức,doanh nghiệp linh hoạt hơn trong việc xây dựng tổ chức chuỗicung ứng của mình Có thể tự xây dựng chương trình đào tạohay đầu tư cho chuyên gia đào tạo nước ngoài? Điều đó tùythuộc vào năng lực của từng tổ chức

Thách thức 5: Thay đổi, sẽ thay đổi, chưa thay đổi

Một trong những thách thức lớn mà các doanh nghiệp sẽ phảiđối mặt với quản trị chuỗi cung ứng là quản lý sự thay đổi.Không riêng gì tổ chức của chuỗi cung ứng, bất kỳ tổ chứcdoanh nghiệp nói chung nào cũng luôn phải đối diện với sự thayđổi Nhưng xem chừng có thể dễ dàng thay đổi chiến lượcmarketing, sản phẩm, tài chính hơn là thay đổi chuỗi cung ứng.Phải chăng nó quá cứng, quá bất động đến mức không thể dịchchuyển? Câu trả lời là không Tất cả nằm ở tầm nhìn và năng

lực của nhà lãnh đạo Một doanh nghiệp chúng tôi tư vấn rấtháo hức với những ý tưởng giá trị đem lại từ việc đổi mới và cảitiến chuỗi cung ứng của mình Dự án tưởng chừng như hứa hẹnrất thành công với những kế hoạch rất toàn diện và chi tiết Khitriển khai nó đòi hỏi sự thay đổi rất lớn về tổ chức, về cách thứcphối hợp giữa các phòng ban, cách chia sẻ thông tin và hoạchđịnh chung Nhưng thực tế thì sao, khi chúng tôi gặp lại, câu trảlời vẫn là chưa có gì, kế hoạch vẫn là trên giấy Có chăng chỉ làmột số điều chỉnh nho nhỏ và có phần tinh gọn hơn Nghĩa làgiá trị cốt lõi của dự án ấy lại vẫn nằm ở thì tương lai Đây cũng

là tâm lý phổ biến ở các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trìnhchuyển đổi tổ chức cho phù hợp với thời kỳ mới Nói chung, một

dự án cải tiến chuỗi cung ứng tại Việt Nam cần nhiều thời gianhơn so với các nước khác, vì nó phải qua quá trình “mưa dầmthấm lâu” hơn là “thần tốc” Điều chúng tôi lưu ý là chậm mộtphút sẽ làm ta chậm cả vài năm so với thế giới

2 Xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng

a Ý nghĩa

Xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng (supply chain strategy)

là quá trình lên kế hoạch và triển khai các hoạt động để quản

lý và tối ưu hóa quá trình di chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ từnguồn cung cấp đến khách hàng cuối cùng Chiến lược nàyđóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự liên kết, hiệuquả và đáng tin cậy của toàn bộ chuỗi cung ứng

Việc xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng mang lại nhiều lợiích quan trọng cho tổ chức hoặc doanh nghiệp, bao gồm:

- Tối ưu hóa hiệu quả chi phí: Chiến lược chuỗi cung ứng

giúp tối thiểu hóa chi phí vận chuyển, lưu kho, quản lýhàng tồn kho và các hoạt động khác trong quá trình cung

ứng Điều này có thể giúp tăng tính cạnh tranh và lợinhuận của doanh nghiệp.

- Cải thiện thời gian đáp ứng: Bằng cách xác định và loại

bỏ các quá trình không hiệu quả, chiến lược chuỗi cungứng có thể giảm thiểu thời gian đáp ứng từ khi có nhu cầuđến khi sản phẩm được giao đến khách hàng Điều nàygiúp tăng sự hài lòng của khách hàng và đáp ứng nhanhchóng với yêu cầu thị trường

- Tăng tính linh hoạt: Chiến lược chuỗi cung ứng cho phép

tổ chức tăng cường khả năng thích ứng và linh hoạt đối vớibiến đổi trong thị trường và yêu cầu của khách hàng Cáchoạt động như quản lý rủi ro, phân phối đa kênh và đanguồn cung cấp có thể được tích hợp vào chiến lược đểđảm bảo sự linh hoạt trong việc đáp ứng các yêu cầu mới

- Nâng cao chất lượng và độ tin cậy: Xây dựng chiến

lược chuỗi cung ứng có thể giúp cải thiện chất lượng sảnphẩm hoặc dịch vụ thông qua việc quản lý chặt chẽ nguồncung cấp, kiểm soát chất lượng và đảm bảo tuân thủ cácquy định và tiêu chuẩn liên quan

- Xây dựng mối quan hệ đối tác: Chiến lược chuỗi cung

ứng đòi hỏi sự hợp tác và tương tác với các đối tác trongchuỗi cung ứng, bao gồm nhà cung cấp, nhà sản xuất, đại

lý, vận chuyển và khách hàng Quá trình này có thể tạo ramối quan hệ đối tác lâu dài và cùng có lợi, giúp tăng cườngmạng lưới kinh doanh và cải thiện hiệu suất tổng thể

Nhìn chung, xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng là một quátrình quan trọng để tối ưu hóa quá trình cung ứng, nâng caohiệu quả và tính cạnh tranh, đáp ứng nhanh chóng với thịtrường và tạo mối quan hệ đối tác mạnh mẽ

b Các chiến lược chuỗi cung ứng

Hiện nay, có một số chiến lược chuỗi cung ứng phổ biếnđược áp dụng trong các ngành công nghiệp khác nhau Một sốchiến lược chuỗi cung ứng phổ biến như:

- Chiến lược theo đuổi (Pursue strategy):

- Chiến lược linh hoạt (Agile strategy):

- Chiến lược cấp độ (Tiered strategy):

- Chiến lược sản xuất tinh gọn (Lean operations)

- Chiến lược Push và Pull

- Chiến lược chuỗi cung ứng nhanh nhạy (Agile supply chain)

- Chiến lược chuỗi cung ứng hướng đến khách hàng(Customer driven supply chain)

- Chiến lược chuỗi cung ứng gắn với phát triển bền vững

- Chiến lược chuỗi cung ứng hiệu năng

Các chiến lược này không độc lập và có thể được kết hợphoặc tùy chỉnh phù hợp với nhu cầu và mục tiêu của mỗidoanh nghiệp trong ngành của mình

c Phân tích từng chiến lược và khả năng áp dụng của các chiến lược trong các hoàn cảnh khác nhau

- Chiến lược theo đuổi (Pursue strategy):

Chiến lược này tập trung vào việc tối ưu hóa hiệu suất vàhiệu quả của chuỗi cung ứng hiện tại Đây là một chiến lượcphổ biến trong các ngành công nghiệp ổn định, trong đó cácdoanh nghiệp tập trung vào việc cải thiện quá trình sản xuất,vận chuyển và lưu trữ để tăng cường hiệu suất và giảm chiphí Điều này có thể bao gồm việc nâng cao quy trình sảnxuất, tối ưu hóa hệ thống vận chuyển, tăng cường quản lý khohàng và cải thiện quy trình đặt hàng

- Chiến lược linh hoạt (Agile strategy):

Đây là chiến lược tập trung vào khả năng thích ứng nhanhchóng với biến đổi trong thị trường và nhu cầu của kháchhàng Trong chiến lược linh hoạt, các doanh nghiệp thiết lậpcác quy trình và hệ thống linh hoạt để có thể thay đổi và thíchứng nhanh chóng với yêu cầu mới Điều này có thể bao gồm

sử dụng các công nghệ mới để tăng cường khả năng linh hoạt,thiết lập mạng lưới đối tác đáng tin cậy và sẵn sàng, và xâydựng mô hình kinh doanh có thể điều chỉnh để đáp ứng nhucầu thay đổi

- Chiến lược cấp độ (Tiered strategy):

Chiến lược cấp độ liên quan đến việc phân chia chuỗi cungứng thành các cấp độ khác nhau dựa trên tính phức tạp và giátrị Thông qua việc phân chia và quản lý từng cấp độ, doanhnghiệp có thể tối ưu hóa hoạt động của mình và tập trung vàoviệc tối đa hóa giá trị từ các đối tác chiến lược Cấp độ caonhất trong chiến lược cấp độ thường liên quan đến việc làmchủ các hoạt động chiến lược quan trọng và kỹ thuật cao,trong khi các cấp độ thấp hơn thường chịu trách nhiệm chocác hoạt động tái tạo và các nhiệm vụ cơ bản khác

Các chiến lược này không độc lập và có thể được kết hợphoặc tùy chỉnh phù hợp với nhu cầu và mục tiêu của mỗidoanh nghiệp trong ngành của mình

- Chiến lược sản xuất tinh gọn (Lean operations):

Chiến lược sản xuất tinh gọn hướng đến vận hành doanhnghiệp theo cách tập trung vào việc đáp ứng và thỏa mãn sựhài lòng của khách hàng nhiều hơn nhưng vẫn đảm bảo sửdụng nguồn tài nguyên ít nhất có thể

Với chiến lược này, các tổ chức có thể tối đa hóa được hiệuquả hoạt động của nội bộ cùng với nâng cao chất lượng sảnphẩm để tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng hơn

- Chiến lược Push và Pull:

Với chiến lược Push, doanh nghiệp sẽ sản xuất sản phẩmhay dịch vụ của họ dựa trên các dự báo về nhu cầu tiêu thụcủa khách hàng và khả năng cung cấp của công ty

Với chiến lược Pull, doanh nghiệp sẽ sử dụng phương thứcJust-in-time trong quản lý hàng tồn kho, nghĩa là giảm sốhàng dự trữ và thực hiện giao hàng theo đúng thời gian giaohẹn

- Chiến lược chuỗi cung ứng nhanh nhạy (Agile supply chain):

Chiến lược chuỗi cung ứng nhanh nhạy sẽ tập trung đápứng với các sự thay đổi không lường trước được của thị trường

và tận dụng chúng thông qua việc giao hàng nhanh chóng(linh hoạt trong thời gian đáp ứng đơn hàng của khách hàng)

- Chiến lược chuỗi cung ứng hướng đến khách hàng (Customer driven supply chain):

Chiến lược chuỗi cung ứng tập trung vào khách hàng là hìnhthức mà doanh nghiệp sẽ chủ động chia sẻ thông tin và tiếpcận khách hàng thay vì để bản thân khách hàng tìm đến công

ty để được giải quyết vấn đề

Với chiến lược này, công ty sẽ không xem sản phẩm haydịch vụ của họ là trung tâm mà dành sự quan tâm đặc biệtcho người sử dụng sản phẩm đó hơn

- Chiến lược chuỗi cung ứng gắn với phát triển bền vững:

Để doanh nghiệp của bạn gặt hái được những lợi ích từ bất

kỳ khoản đầu tư nào về thời gian hoặc nguồn lực, đưa chiếnlược bền vững của mình vào chiến lược kinh doanh cốt lõi củadoanh nghiệp sẽ là một ý tưởng tuyệt vời

d Xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng

Để tạo ra một kế hoạch tổng hợp, một công ty phải xác định

rõ yêu cầu thời gian lập kế hoạch Một kế hoạch rộng mở làkhoảng thời gian mà kế hoạch tổng hợp đưa ra giải pháp —thường là từ 3 đến 18 tháng

Một công ty cũng phải xác định thời hạn của từng giai đoạntrong thời gian lập kế hoạch (ví dụ: tuần, tháng hoặc quý) Nói chung, quy hoạch tổng hợp diễn ra qua tháng hoặc quý Tiếp theo, một công ty chỉ định thông tin chính cần thiết đểtạo ra một kế hoạch tổng hợp và để đưa ra các quyết định mà

kế hoạch tổng hợp sẽ phát triển các khuyến nghị

Người lập kế hoạch tổng hợp yêu cầu các thông tin sau:

 Dự báo nhu cầu tổng hợp t cho mỗi giai đoạn Ft trong mộtthời gian lập kế hoạch kéo dài trên T Chu kỳ

 Chi phí sản xuất

 Chi phí lao động: thời gian bình thường ($ / giờ), và chi phílàm thêm giờ ($ / giờ)

 Chi phí sản xuất theo hợp đồng phụ ($ / chiếc hoặc $ / giờ)

 Chi phí thay đổi công suất; cụ thể là chi phí thuê / sa thảilực lượng lao động ($ / công nhân) và chi phí thêm hoặcgiảm công suất máy ($ / máy)

 Yêu cầu số giờ lao động / máy trên mỗi đơn vị

 Chi phí nắm giữ hàng tồn kho ($ / đơn vị / kỳ)

 Chi phí tồn kho hoặc tồn đọng ($ / đơn vị / kỳ)

kỳ thấp điểm, do đó giảm độ biến thiên có thể dự đoán được Do

đó, điều quan trọng là Phải hiểu quảng cáo ảnh hưởng như thếnào nhu cầu

Khi khuyến mãi được cung cấp trong một khoảng thời gian, nhucầu của thời kỳ đó có xu hướng tăng lên Điều này làm tăng nhucầu là kết quả của sự kết hợp của ba yếu tố sau:

 Tăng trưởng thị trường: Sự gia tăng tiêu thụ sản phẩm xảy

ra từ sản phẩm mới hoặc hiện có khách hàng

Ví dụ, khi Toyota đưa ra một chương trình khuyến mãi vềgiá trên Camry, nó có thể thu hút người mua những ngườiđang xem xét việc mua một mô hình cấp thấp hơn Do đó,quảng cáo làm tăng quy mô của thị trường sedan gia đìnhnói chung cũng như tăng doanh số bán hàng của Toyota

 Chiếm thị phần: Khách hàng thay thế sản phẩm của công

ty bằng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

Khi Toyota cung cấp một chương trình khuyến mãi choCamry, những người mua có thể đã mua Honda Accord giờ

có thể mua Camry

 Do đó, chương trình khuyến mại làm tăng doanh số bánhàng của Toyota trong khi vẫn giữ kích thước tổng thể củachiếc sedan gia đình thị trường như nhau

 Chuyển đổi kỳ hạn: Khách hàng chuyển các giao dịch muatrong tương lai sang hiện tại Một chương trình khuyến mãi

có thể thu hút những người mua, những người đã mua mộtchiếc Camry vài tháng trước Việc mua kỳ hạn không làmtăng doanh số bán hàng của Toyota về lâu dài và cũng chỉkhiến thị trường nhóm sedan cùng kích thước

Hai yếu tố đầu tiên làm tăng nhu cầu tổng thể đối với Toyota,trong khi việc mua chuyển kỳ hạn chỉ đơn giản là thay đổi nhucầu từ tương lai đến hiện tại Điều quan trọng là phải hiểu tácđộng tương đối từ ba các yếu tố là kết quả của việc quảng cáotrước khi đưa ra quyết định về thời gian tối ưu

Bốn yếu tố chính ảnh hưởng đến thời gian của một chương trìnhkhuyến mại:

 Tác động của khuyến mãi theo yêu cầu

 Chi phí giữ hàng tồn kho

 Chi phí thay đổi mức công suất

 Biên lợi nhuận của sản phẩm

Nếu một chương trình khuyến mại chủ yếu dẫn đến việc mua kỳhạn (như trường hợp của một sản phẩm như chất tẩy rửa), tốtnhất nên sử dụng các chương trình khuyến mại giảm giá caođiểm theo mùa bằng cách giảm giá trong thời gian nhu cầuthấp Đưa ra khuyến mại trong thời gian nhu cầu thấp cũng có ýnghĩa nếu nhà sản xuất có chi phí cao trong việc giữ hàng tồnkho hoặc thấy tốn kém khi thay đổi sản xuất các cấp độ

Chính vì lý do này mà John Deere đưa ra chương trình khuyếnmãi trong thời gian nhu cầu thấp trước đỉnh

Ngược lại, nếu một chương trình khuyến mại dẫn đến việc tăngđáng kể doanh số bán hàng bằng cách thu hút người mua, cóthể tốt hơn nếu giảm giá trong thời gian cao điểm, khi nhiềungười mua đang ở thị trường cho sản phẩm

Chi phí sản xuất tăng do nhu cầu cao điểm cao hơn kết quả từmột chương trình khuyến mại có thể được bù đắp bởi lợi nhuậnthu được từ những người mua mới

- Quản lý nguồn cung

Một công ty có thể thay đổi nguồn cung cấp sản phẩm bằngcách kiểm soát sự kết hợp của hai yếu tố sau:

 Năng lực sản xuất

 Hàng tồn kho

Nói chung, các công ty sử dụng kết hợp các công suất và hàngtồn kho khác nhau để quản lý nguồn cung

Chúng ta liệt kê một số cách tiếp cận cụ thể cho phép các công

ty giảm lượng công suất và hàng tồn kho cần thiết để đối phóvới sự thay đổi có thể dự đoán được

Quản lý năng lực

Các công ty sử dụng kết hợp các phương pháp sau để giảmchi phí năng lực cần thiết để đáp ứng biến thiên có thể dựđoán được:

 Sự linh hoạt về thời gian của lực lượng lao động:

Trong cách tiếp cận này, một công ty sử dụng giờ làm việclinh hoạt theo lực lượng lao động để thay đổi năng lực theonhu cầu

Trong nhiều trường hợp, các nhà máy không hoạt động liêntục và được để ở chế độ nhàn rỗi trong các phần của ngày

hoặc tuần Do đó, công suất nhà máy dự phòng tồn tại tronghình thức giờ khi nhà máy không hoạt động

Ví dụ, nhiều nhà máy không chạy ba ca, vì vậy lực lượng laođộng hiện tại có thể làm việc ngoài giờ trong thời gian caođiểm để sản xuất nhiều hơn đáp ứng nhu cầu

Thời gian làm thêm rất đa dạng để phù hợp với sự biến độngcủa nhu cầu

Trong các cài đặt như vậy, hãy sử dụng công việc bán thời gianlực lượng lao động có thể tăng cường khả năng linh hoạt hơnnữa bằng cách cho phép công ty đưa nhiều người vào làm việctrong thời kỳ cao điểm Hệ thống này cho phép sản xuất từ nhàmáy để đáp ứng nhu cầu của khách hàng gần hơn

 Sử dụng lực lượng lao động thời vụ:

Theo cách tiếp cận này, một công ty sử dụng một lực lượnglao động tạm thời kéo dài thời gian cao điểm mùa vụ để tăngcông suất phù hợp với nhu cầu Ngành du lịch thường sử dụnglao động ở biển Cơ sở nhân viên toàn thời gian tồn tại vànhiều hơn nữa chỉ được thuê vào mùa cao điểm

Ví dụ, Toyota thường xuyên sử dụng lực lượng lao động thời

vụ ở Nhật Bản để phù hợp hơn với cung và cầu Cách tiếp cậnnày có thể khó duy trì nếu thị trường lao động bị thắt chặt

 Sử dụng các phương tiện kép - chuyên biệt và linh hoạt: Trong cách tiếp cận này, một công ty sử dụng cả hai cơ sởvật chất chuyên biệt và linh hoạt

+ Các cơ sở chuyên môn hóa sản xuất ra sản lượng sảnphẩm theo thời gian một cách hiệu quả

+ Các cơ sở linh hoạt tạo ra một khối lượng khác nhau và đadạng sản phẩm, nhưng với đơn giá cao hơn

Ví dụ, một thành phần điện tử nhà sản xuất có thể có cácphương tiện chuyên biệt cho từng loại bảng mạch cũng như cơ

Đối với cách tiếp cận như vậy để làm việc, nhà thầu phụ phải cónăng lực linh hoạt và khả năng hạ giá thành bằng cách tổnghợp các biến động của nhu cầu giữa các nhà sản xuất khácnhau

Như vậy, năng lực nhà thầu phụ linh hoạt phải có cả haikhối lượng (nhu cầu dao động từ một nhà sản xuất) cũng như

sự đa dạng (nhu cầu từ một số nhà sản xuất) linh hoạt để bềnvững

Ví dụ, hầu hết các công ty điện lực không có khả năng cungcấp khách hàng của họ với tất cả nhu cầu điện vào nhữngngày cao điểm Thay vào đó, họ dựa vào khả năng mua điện

từ các nhà cung cấp và nhà thầu phụ thừa điện Điều này chophép các công ty điện lực để duy trì nguồn cung cấp và do đó,chi phí thấp hơn

 Thiết kế tính linh hoạt của sản phẩm vào quy trình sảnxuất:

Theo cách tiếp cận này, một công ty có dây chuyền sảnxuất linh hoạt mà tốc độ sản xuất có thể dễ dàng thay đổi.Sản xuất sau đó được thay đổi thành phù hợp với nhu cầu

Ví dụ, xe tải Hino ở Nhật Bản có một số dây chuyền sảnxuất cho các bộ phân sản xuất khác nhau ở cùng một nhàmáy.

Các dây chuyền sản xuất được thiết kế để thay đổi số lượngcông nhân trên một dây chuyền có thể thay đổi tỷ lệ sản xuất.Miễn là sự thay đổi của nhu cầu trên các dòng sản phẩm khácnhau là bổ sung (nghĩa là khi một dòng tăng lên, dòng kia có xuhướng đi xuống), dung lượng trên mỗi dòng có thể đa dạngbằng cách chuyển lực lượng lao động từ dây chuyền này sangdây chuyền khác

Tất nhiên, điều này đòi hỏi lực lượng lao động đa kỹ năng và cóthể thích ứng dễ dàng với việc di chuyển sản xuất từ tuyến nàysang tuyến khác

Tính linh hoạt cũng có thể đạt được nếu máy móc sản xuất linhhoạt và có thể thay đổi dễ dàng từ sản xuất sản phẩm này sangsản xuất sản phẩm khác

Cách tiếp cận này chỉ hiệu quả nếu tổng thể nhu cầu trêntất cả các sản phẩm tương đối ổn định Một số công ty sảnxuất sản phẩm với nhu cầu theo mùa cố gắng khai thác cáchtiếp cận này bằng cách mang theo danh mục các sản phẩm

có các mùa nhu cầu phân bố trong năm

Quản lý hàng tồn kho

Các công ty sử dụng kết hợp các phương pháp sau để giảmmức tồn kho cần thiết để đáp ứng sự thay đổi có thể dự đoánđược:

 Sử dụng các thành phần chung trên nhiều sản phẩm:

Trong cách tiếp cận này, một công ty thiết kế chung cácthành phần được sử dụng trong nhiều sản phẩm Tổng nhu

cầu của các thành phần này tương đối ổn định, mặc dù mỗisản phẩm hiển thị khả năng thay đổi có thể dự đoán được Việc sử dụng một động cơ chung cho cả máy cắt cỏ và máy thổituyết đều cho phép nhu cầu động cơ tương đối ổn định mặc dùnhu cầu máy cắt cỏ và máy thổi tuyết dao động trong năm Do

đó, một phần của chuỗi cung ứng sản xuất các thành phần cóthể dễ dàng đồng bộ hóa cung với cầu và lượng hàng tồn khotương đối thấp các bộ phận phải được xây dựng

 Xây dựng kho các sản phẩm có nhu cầu cao hoặc nhu cầu

có thể dự đoán được:

Khi hầu hết các sản phẩm đều vững chắc các sản phẩm cócùng mùa nhu cầu cao điểm, cách tiếp cận trước đây khôngkhả thi Môi trường, tốt nhất là công ty nên xây dựng các sảnphẩm có nhu cầu dễ đoán hơn trong thời gian trái vụ, bởi vì có

ít người biết về nhu cầu của họ mà chỉ là bằng cách chờ đợi.Sản xuất thêm các mặt hàng không chắc chắn sẽ diễn ra gầnmùa bán hơn, khi nhu cầu dễ dự đoán hơn

Hãy xem xét một nhà sản xuất áo khoác mùa đông sản xuất

áo khoác để bán lẻ và cung cấp cho cảnh sát BOSTON vàPhòng cháy chữa cháy Boston Nhu cầu về cảnh sát Boston và

áo khoác cứu hỏa nhiều hơn có thể đoán trước được; Nhữngchiếc áo khoác này có thể được sản xuất trái mùa và dự trữcho đến mùa đông

Tuy nhiên, nhu cầu bán lẻ của áo khoác có thể sẽ được biếtđến nhiều hơn vào gần thời điểm chúng được bán, vì xuhướng thời trang có thể thay đổi nhanh chóng Do đó, nhà sảnxuất nên sản xuất ao khoác bán lẻ gần đến mùa cao điểm, khinhu cầu dễ dự đoán hơn

Chiến lược này giúp chuỗi cung ứng đồng bộ hóa cung cầu tốthơn

- Hàng lưu kho, phân phối

Nhà bán lẻ cũng cần biết nhu cầu như sự không chắc chắncủa nguồn cung cấp để thiết lập mức tồn kho an toàn Tuynhiên, sự không chắc chắn về nguồn cung bị ảnh hưởng bởimức độ tồn kho an toàn mà nhà cung cấp chọn để thực hiện Nếu đơn đặt hàng của nhà bán lẻ đến khi nhà cung cấp có đủhàng tồn kho, thì thời gian dẫn hàng sẽ ngắn

Ngược lại, nếu đơn đặt hàng của nhà bán lẻ đến khi nhà cungcấp hết hàng, thời gian bổ sung cho nhà bán lẻ sẽ tăng lên Do

đó, nếu nhà cung cấp tăng mức tồn kho an toàn, nhà bán lẻ cóthể giảm lượng tồn kho an toàn nắm giữ

Điều này ngụ ý rằng mức độ tồn kho an toàn ở tất cả các giaiđoạn trong chuỗi cung ứng đa nên có liên quan

 Do đó, một nhà phân phối nên quyết định sự an toàn của nómức tồn kho dựa trên mức tồn kho an toàn được thực hiệnbởi tất cả các nhà bán lẻ do nó cung cấp

Các nhà bán lẻ mang theo nhiều hàng tồn kho an toàn hơn,thì nhà phân phối càng cần mang theo ít hàng tồn kho antoàn hơn

Nếu nhà bán lẻ giảm mức tồn kho an toàn mà họ mang theo,nhà phân phối phải tăng mức độ hàng tồn kho an toàn của nó

để đảm bảo bổ sung thường xuyên tại các điểm bán lẻ

Nếu tất cả các giai đoạn trong chuỗi cung ứng đều cố gắngcùng nhau quản lý hàng tồn kho ở cấp độ của họ, vấn đề vềcách phân chia hàng lưu kho giữa các giai đoạn khác nhau trởnên quan trọng

Thực hiện hàng tồn kho ngược dòng trong chuỗi cung ứng chophép tổng hợp nhiều hơn và do đó giảm lượng hàng lưu kho yêucầu

Tuy nhiên, việc chuyển hàng tồn kho ngược dòng làm tăng xácsuất cuối cùng khách hàng sẽ phải chờ đợi vì sản phẩm không

có sẵn ở giai đoạn gần với họ

 Vì vậy, trong một chuỗi cung ứng nhiều tầng, phải đưa raquyết định về mức độ tồn kho an toàn được thực hiện ở cácgiai đoạn khác nhau

Nếu hàng tồn kho đắt để giữ và khách hàng sẵn sàng chịu được

sự chậm trễ, tốt hơn là tăng số lượng hàng tồn kho an toàn đượcđưa lên phía trên, xa khách hàng cuối cùng, để khai thác các lợiích của việc tổng hợp

Nếu hàng tồn kho không đắt để giữ và khách hàng nhạy cảm

với thời gian, tốt hơn là nên mang theo nhiều hàng tồn kho antoàn hơn về phía hạ lưu, gần hơn với khách hàng cuối cùng

- Công nghệ thông tin

Lập kế hoạch tổng hợp được cho là lĩnh vực chuỗi cung ứngtrong đó công nghệ thông tin đã được sử dụng nhiều nhất.Các sản phẩm chuỗi cung ứng công nghệ thông tin đầu tiên

là các mô-đun lập kế hoạch tổng hợp, thường được gọi là nhàmáy, sản xuất hoặc lập kế hoạch sản xuất

Một số mô-đun ban đầu chỉ tập trung để có được một kế hoạchsản xuất khả thi với những ràng buộc phát sinh từ nhu cầu vàsức chứa Các mô-đun sau này cung cấp các công cụ chọn giảipháp tối ưu trong số các kế hoạch sản xuất, dựa trên các mụctiêu như tăng sản lượng hoặc hạ giá thành

Các giải pháp cổ điển này thường xây dựng bài toán quy hoạchtổng hợp dưới dạng tuyến tính chương trình để có được một lịchtrình sản xuất các sản phẩm sẽ được thực hiện trong từngkhoảng thời gian Ngày nay, một số mô-đun lập kế hoạch kếthợp tối ưu hóa phi tuyến tính để giải thích rằng không phải tất