Luận văn thạc sĩ UEH xây dựng chiến lược phát triển đội tàu vận tải xăng dầu viễn dương của tổng công ty xăng dầu việt nam đến năm 2015

Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

Khái niệm về chiến lược

kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra

Theo Alfred Chandler (1) : “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo William J’ Glueck (2) : “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”

Theo Fred R David (3) : “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ”

Theo Michael E Porter (4) : “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

(1) (2) (4) Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007) , Quản trị chiến lược , nhà xuất bả n thống kê, trang 4

(3) Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuấ t bản thống kê, trang 20

Khái niệm về quả n trị chiến lược

Theo Alfred Chander (4) : “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo Fred R David (5) : “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”

Theo John Pearce II và Richard B Robinson (6) : “Quản trị chiến lược là một hệ các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp”.

Lợi ích của quản trị chiến lược

Giúp cho doanh nghiệp thấy được mục đích và hướng đi của mình để lựa chọn phương hướng nhằm đạt được mục tiêu của mình và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu đó

Giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, các điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp hiện tại để từ đó phát huy điểm mạnh, giảm thiểu điểm yếu, nắm bắt lấy cơ hội và có các biện pháp đề phòng các đe doạ từ bên ngoài

Giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và năng suất trong sản xuất kinh doanh

Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

(4) (3) PGS-TS Đồng Thị Thanh Phương, Th.s Nguyễn Đình Hoà, Th.s Trần Thị Ý Nhi (2005) , Giáo trình quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 26

(5) Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bả n thống kê, trang 9.

Các loại chiến lược

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng, ví dụ: chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh v.v

Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược riêng của mình.

Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)

Chiến lược cấp kinh doanh (SBU _ Strategic Business Unit) trong một công ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.v Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, ví dụ: chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để cũng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng khác.

Chiến lược cấp chức năng

Các công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v Các bộ phận này cần có chiến lược để

4 hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty, ví dụ: bộ phận marketing có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài giỏi về công ty, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư cho sản phẩm mới v.v…Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty

Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặc chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả.

Các yếu tố ảnh hưởng đến xây d ựng chiến lược

Đánh giá các yếu tố bên ngoài của tổ chức

1/Ảnh hưởng kinh tế 2/Ảnh hưởng văn hóa, xã hội, tự nhiên và nhân khẩu

3/Ảnh hưởng chính trị, luật pháp và chính phủ

1/ Các đối thủ cạnh tranh

2/ Khách hàng 3/ Nhà cung cấp 4/ Các đối thủ mới tiềm ẩn

CÁC CƠ HỘI VÀ MỐI NGUY CƠ CỦA TỔ CHỨC

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, luôn có nhiều cơ hội lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau Việc đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài nhằm phát hiện ra những tác nhân quan trọng, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đây là biện pháp quan trọng giúp những nhà quản trị ứng xử một cách linh hoạt và kịp thời với các tình huống phát sinh trong môi trường kinh doanh Nếu không kiểm soát môi trường bên ngoài thì doanh nghiệp không biết rõ mình đang đối diện với cái gì và sẽ không thể phản ứng kịp thời khi các yếu tố môi trường bên ngoài thay đổi

Có thể phân chia các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nhiệp làm hai nhóm đó là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố về kinh tế, văn hoá xã hội, địa lý và nhân khẩu, công nghệ, tự nhiên, ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động doanh nghiệp Khả năng tác động trở lại của doanh nghiệp đối với nhóm nhân tố này thấp Vì thế doanh nghiệp nên chọn môi trường kinh doanh với các yếu tố vĩ mô ổn định đặc biệt là vấn đề chính trị và luật pháp để hạn chế rủi ro Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần linh hoạt thay đổi chính sách kinh doanh khi các yếu tố vĩ mô này thay đổi ắ Cỏc yếu tố kinh tế cho ta cỏi nhỡn tổng quan về sức khỏe của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đang hoạt động trong nền kinh tế đó, bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô cần phải xem xét là: tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, và tỷ lệ lạm phát

Tăng trưởng kinh tế dẫn đến tăng chi tiêu, giảm áp lực cạnh tranh, phát triển thị phần, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, ngược lại suy giảm kinh tế, giảm chi tiêu, thu hẹp sản xuất, tăng áp lực cạnh tranh, thu hẹp thị phần

Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu chi tiêu của khách hàng

Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia với nhau, sự thay đổi tỷ giá hối đoái ảnh hưởng tính cạnh tranh trên thị trường quốc tế

Lạm phát nó làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nếu lạm phát tăng thì việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm vì trong môi trường lạm phát khó có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của dự án dài hạn dẫn đến các công ty không dám đầu tư, từ đó nền kinh tế sẽ bị đình trệ ắ Cỏc yếu tố văn hoỏ, xó hội, tự nhiờn và nhõn khẩu cần quan tõm như sau:

Những biến đổi về văn hoá, xã hội có thể gây ra khó khăn hay tạo ra thuận lợi cho các doanh nghiệp, tuy rằng những yếu tố này diễn ra một cách chậm chạp và khó nhận biết như: chất lượng cuộc sống của cộng đồng, các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống, tính đa dạng của lực lượng lao động, trình độ văn hoá, nghề nghệp của người lao động, truyền thống văn hoá, các tập tục xã hội

Các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng rất nhiều đến quản trị chiến lược, các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi rất nhiều hoàn cảnh tự nhiên, nó làm cho điều kiện tự nhiên ngày càng tốt hơn nhưng nó làm cho môi trường trở nên xấu đi rất nhiều Do đó đòi hỏi các doanh nghiệp không được làm ô nhiễm môi trường, không làm mất cân bằng sinh thái, không lãng phí tài nguyên thiên nhiên

Các yếu tố về nhân khẩu mà các nhà quản trị quan tâm khi nghiên cứu vấn đề xã hội như: quy mô dân số và tỷ lệ tăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo giới tính, độ tuổi, quy mô gia đình, thu nhập bình quân người hay hộ gia đình, vấn đề di chuyển lao động, trình độ dân trí Nó làm ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng lao động, tăng thị trường và nhiều kênh tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ, tác động đến chiến lược của doanh nghiệp ắ Cỏc yếu tố chớnh trị, luật phỏp và chớnh phủ: tỡnh hỡnh chớnh trị, sự ổn định của của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng đối với doanh nghiệp, do đó các nhà quản trị trước khi đưa ra các chiến lược cũng cần phải xem xét các yếu tố sau:

Sự ổn định hệ thống chính trị, của các đảng phái đến chính phủ

Hệ thống luật pháp nói chung, các luật có liên quan đến kinh doanh, như luật bảo vệ môi trường, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo hộ quyền kinh doanh hợp pháp, bảo hộ bản quyền, chống độc quyền, thừa nhận và bình đẳng giữa các thành phần kinh tế

Chính sách đối ngoại, chính sách khuyến khích xuất khẩu, khuyến khích đầu tư nước ngoài

Quan hệ với các tổ chức đoàn thể, tổ chức chính trị, chính quyền địa phương, chính phủ trung ương ắ Yếu tố cụng nghệ: ngày càng cú nhiều cụng nghệ mới, tiờn tiến ra đời tạo ra nhiều cơ hội và nguy cơ đối cới doanh nghiệp, công nghệ mới ra đời là cơ hội để doanh nghiệp nắm bắt và tạo ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao, đồng thời cũng là nguy cơ nếu doanh nghiệp không kịp thời nắm bắt để doanh nghịêp khác vận dụng Công nghệ càng hiện đại nó càng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản đó là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn mới và sản phẩm thay thế Để đề ra chiến lược thành công cần phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó, sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải ắ Đối thủ cạnh tranh: là những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng cùng loại với công ty, đối thủ cạnh tranh sẽ chia xẻ thị phần với công ty, đồng thời nó sẽ vượt qua nếu lợi thế cạnh tranh cao hơn, tính chất cạnh tranh trong ngành tăng hay giảm phụ thuộc vào thị trường, tốc độ tăng trưởng, và mức độ đầu tư của đối thủ cạnh tranh

8 ắ Khỏch hàng: là một phần của cụng ty, sự trung thành của khỏch hàng là một lợi thế lớn của công ty, sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn được phục vụ tốt hơn ắ Nhà cung cấp: doanh nghiệp phải luụn luụn liờn kết với nhà cung cấp để được cung cấp những nguồn lực khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn…Các nhà cung cấp có thể gây áp lực trong hoạt động của doanh nghiệp, cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường ắ Đối thủ tiềm ẩn mới: là những đối thủ cạnh tranh cú thể sẽ tham gia thị trường trong tương lai và hình thành những đối thủ cạnh tranh mới, từ đó thị phần bị chia xẻ, lợi nhuận doanh nghiệp bị giảm xuống, sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn để đánh giá những nguy cơ mà họ tạo ra cho doanh nghiệp ắ Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm khỏc về tờn gọi, khỏc về thành phần nhưng đem lại cho khách hàng những tiện ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp Sự xuất hiện của những sản phẩm thay thế này có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán và sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó doanh nghiệp phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển các sản phẩm thay thế, nhận diện hết các nguy cơ mà các sản phẩm thay thế tạo ra cho doanh nghiệp.

Đánh giá tình hình bên trong của tổ chức

Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu trong lĩnh vực kinh doanh, không một tổ chức nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập chiến lược cho doanh nghiệp Việc đánh giá tình hình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện đại, có thương hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong khách hàng hay nắm thị phần lớn trong các thị thường truyền thống Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh

Nắm rõ tình hình hoạt động của doanh nghiệp là mục tiêu của việc phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp Sự phân tích này dựa trên nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp

Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (nhãn hiệu sản phẩm, uy tín, thương hiệu, sở hữu công nghệ, khách hàng truyền thống…) một cách hiệu quả để tạo ra năng lực đặc biệt, với năng lực đặc biệt này doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm mình hay tính khác biệt của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh.

Công cụ xây d ựng chiến lược

Ma tr ận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp Như vậy sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm là 4, doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix_Internal Factor Evaluation matrix)

Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)

Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh về nội bộ

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa các doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố, đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tuỳ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong

Ma trận SWOT

Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa chọn những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp: điểm mạnh_cơ hội (S_O), điểm mạnh_nguy cơ (S_T), điểm yếu_nguy cơ (W_T), điểm yếu_cơ hội (W_O) Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của doanh ngiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:

S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội bên ngoài

S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài

W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài

W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài

Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi cho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp này Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển Để lập được một ma trận SWOT, theo FERD R DA VID ( 8) phải trải qua tám bước sau đây:

1) Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty

2) Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty

3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

4) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S_O vào ô thích hợp

6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W_O vào ô thích hợp

7) Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S_T vào ô thích hợp

8) Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W_T vào ô thích hợp.

Ma trận QSPM

Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lược tối ưu, ma trận QSPM theo Ferd R David ( 9) gồm có 6 bước căn bản sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe doạ lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.

Giới thiệu khái quát v ề tổng công ty

Sơ đồ b ộ máy tổ chức của tổng công ty

Cơ cấu tổ chức của Tcty được bố trí theo loại cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng (xem phụ lục) ngoài những ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng nó còn tạo điều kiện cho đội ngũ lãnh đạo trẻ phát huy năng lực, phát huy khả năng nhân sự trong Tcty Tuy nhiên với cơ cấu này nó cũng sẽ có những nhược điểm như trách nhiệm không rõ ràng, xảy ra nhiều tranh cải v.v…, cần phải có các giải pháp cụ thể để khắc phục hiện tượng này.

K ết qủa hoạt động kinh doanh năm 2007 của tổng công ty- 17

Tổng sản lượng xăng dầu nhập khẩu (bao gồm cả chuyển khẩu) 8.504.000m 3 , tấn tăng 9%, kim ngạch 4,331 tỷ USD tăng 21% so với năm 2006

Sản lượng nhập khẩu cho thị trường nội địa 7.405.000 m 3 , tấn đạt 100% kế hoạch bộ giao

Tỷ trọng nhập khẩu theo phương thức FOB là 72% và nhập theo phương thức CF/ CIF là 28% Tổ chức chuyển tải 8 chuyến tàu mẹ tại Vân Phong với tổng sản lượng đạt 860.000m 3 chiếm 18,6% tổng nhập diesel, tăng 33%so với năm 2006

Cơ cấu nhập khẩu về các cảng: Nhà Bè 42,8%, Hòn Gai 33,3%, Nha Trang 10,3%, Đà Nẵng 8,8%, Cần Thơ 3,6%, Nghi Hương, Quy Nhơn 1,2%

Tổng sản lượng xuất bán (bao gồm cả chuyển khẩu) 8.261.000 m 3 , tấn tăng 7% so với năm 2006, trong đó xuất bán nội địa 7.022.000 m 3 , tấn đạt 100% kế hoạch tăng 6,1% so với thực hiện năm 2006 ắ Thị trường nội địa:

Xăng ô tô 2,462 triệu m 3 , tấn đạt 104% kế hoạch, tăng 12% so với cùng kỳ

Diesel 3,334 triệu m 3 , tấn đạt 101% kế hoạch, tăng 6% so với cùng kỳ

Mazut 1,096 triệu m 3 , tấn đạt 93% kế hoạch, giảm 4% so với cùng kỳ

Dầu hoả 130.000 m 3 , tấn đạt 93% kế hoạch, giảm 7% so với cùng kỳ ắ Thị trường tỏi xuất chuyển khẩu 1.239.000m 3 , tấn trong đú tỏi xuất 919.000m 3 , tấn

2.1.2.3 Kết quả về tài chính ắ Tổng doanh thu 69.506 tỷ đồng tăng 21% so với cựng kỳ trong đú:

Doanh thu hoạt động sản xuất kinh doanh 68.106 tỷ đồng đạt 112% so với cùng kỳ

Doanh thu hoạt động sản xuất kinh doanh khác và dịch vụ: 1400 tỷ đồng đạt 108% kế hoạch, tăng 7% so với cùng kỳ

Nộp ngân sách nhà nước 12.553 tỷ đồng đạt 104% kế hoạch, tăng 14% so với cùng kỳ ắ Đối với cỏc cụng ty cổ phần tổng doanh thu đạt 11.660 tỷ đồng đạt 108% kế hoạch, tăng 27% so với năm 2006 Trong đó khối vận tải doanh thu đạt 4.319 tỷ đồng đạt 108% kế hoạch, tăng 23% so với cùng kỳ Tổng lợi nhuận sau thuế đạt 581 tỷ đồng đạt 134% kế hoạch, tăng 67% so với năm 2006 Trong đó khối vận tải lợi nhuận 339 tỷ đồng, đạt 156%, tăng 72% so với năm 2006 ắ Đối với cỏc cụng ty liờn doanh doanh thu đạt 1.890 tỷ đồng, đạt 119% kế hoạch tăng 23% so với cùng kỳ Lợi nhuận sau thuế 100 tỷ đồng đạt 155% kế hoạch tăng 35% so với năm 2006 ắ Đối với chi nhỏnh Singapore khối lượng kinh doanh xăng dầu 366.000m 3 , tấn tăng 37% so với kế hoạch Tcty giao, thực hiện 148 chuyến đại lý tàu biển (15% số tàu ngoài Tcty), doanh thu đạt 304 triệu SGD, tăng gấp 2 lần so với năm 2006, lợi nhuận trước thuế đạt 817.000SGD (tương đương hơn 9 tỷ đồng).

Giới thiệu khái quát v ề thị trường vận t ải xăng d ầu

Thị trường vận tải xăng dầu quốc tế đến năm 2015

Để đánh giá tương lai đội tàu vận tải dầu các nhà phân tích trước hết dựa vào kết quả nghiên cứu, đánh giá tình hình ổn định về mọi mặt (chính trị, kinh tế) và mức độ phát triển kinh tế thế giới Đây được coi là một trong số các yếu tố quan trọng nhất có tác động đến nhu cầu năng lượng Theo dự báo của IEA (cơ quan năng lượng thế giới) thì mức tăng trưởng kinh tế trung bình hàng năm của thế giới có sự biến động đồng đều ở tất cả các khu vực kinh tế lớn (biểu đồ dưới đây) Tuy nhiên sẽ tiếp tục duy trì ở mức 3,8% cho giai đoạn từ nay đến năm 2030 (tỷ lệ này cao hơn so với mức tăng trung bình trong 30 năm qua), mặc dù mức tăng trưởng của các khu vực kinh tế có khác nhau IEA cũng đưa ra dự báo mức tăng trưởng của Trung Quốc luôn dẫn đầu Điều đó có thể dự báo nhu cầu tiêu thụ nhiên liệu của Trung Quốc trong vài thập niên nữa liên tục ở mức cao nhất và đây là một thị trường vận tải cần được quan tâm đặc biệt

Hình 2.1 Biểu đồ mức tăng trưởng kinh tế trung bình hàng năm ở các khu vực kinh tế lớn

Ngu ồ n: C ơ quan n ă ng l ượ ng Hoa K ỳ tháng 6/2006

Tổng hợp các nghiên cứu về thị trường năng lượng thế giới đến 2025 cho thấy dầu mỏ và các sản phẩm dầu mỏ (kể cả khí gas) luôn đóng vai trò quan trọng và là nguồn năng lượng chính, chiếm tỷ trọng cao nhất trong số các nguồn năng lượng khác được sử dụng trên thế giới Biểu đồ dưới đây nêu trong tài liệu “Hoạt động vận tải quốc tế trong thương mại thế giới” được trình bày tại ngày lễ hàng hải, do Intertanko tổ chức ngày 15/11/2005 tại Lisbon Qua đó thấy dầu mỏ và khí gas chiếm tỷ trọng 63% nguồn năng lượng thế giới, tiếp theo là than đá (25%) và các nguồn năng lượng khác như nguyên tử, thủy điện (12%)

Nhận định trên phù hợp với đánh giá ngày 16/12/2003 văn phòng nghiên cứu năng lượng Hoa Kỳ đã đưa ra kết quả nghiên cứu tổng hợp tình hình sử dụng năng lượng thế giới từ năm 1970 đến 2003 và dự báo cho đến năm 2025 Theo đó trong vòng hơn 20 năm nữa, mặc dù có thể bị tác động của chính sách về tài nguyên, môi trường của các quốc gia nhưng dầu mỏ vẫn là nguồn năng lượng quan trọng, chiếm tỷ trọng sử dụng lớn nhất trong nền kinh tế thế giới với 39% nhu cầu năng lượng thế giới, tiếp theo là khí gas (24%), than đá (25%) và các nguồn năng lượng khác là hạt nhân (6%) và thủy điện (6%)

Hình 2.2 Dự báo tình hình sử dụng năng lượng trên thế giới đến năm 2025

Global primary energy consumption by fuel million tonnes oil equ ivalen ts

Oil: 3563 Gas: 2286 Coal: 2412 Nuclear: 611 Hydro: 593

Dựa vào các nghiên cứu, phân tích toàn diện về tình hình phát triển của kinh tế thế giới tổ chức năng lượng thế giới (IEA) đưa ra dự báo với 3 trường hợp về nhu cầu năng lượng thế giới trong tương lai gần đến 2015 Theo đó đến năm 2015 nhu cầu tối thiểu là 91,8 triệu thùng/ngày, tối đa là 102,6 triệu thùng/ngày và trung bình ở mức 98,2 triệu thùng/ ngày

Hình 2.3 Bảng dự báo nhu cầu năng lượng thế giới từ năm 2007 – 2015 Đvt : triệu thùng /ngày

Ngoài ra hội nghị vận tải năng lượng do Intertanko tổ chức ngày 5/12/2006 cũng đưa ra dự báo tiêu thụ dầu mỏ trên thế giới đến 2030 theo nhu cầu sử dụng điện lực, vận tải, công nghiệp, thương mại và dân dụng Theo đó tổng nhu cầu lượng dầu thế giới vào năm 2010 dự báo sẽ sử dụng 92 triệu thùng/ngày, năm 2020 đạt104 triệu thùng/ngày và đến năm 2030 là 118 triệu thùng/ngày

Hình 2.4 Biểu đồ dự báo mức tiêu thụ dầu thế giới theo ngành kinh tế giai đoạn từ 2003 – 2030

Elec tric it y Tra nsporta tion Indus tria l Comme rcial Res ident ia l

Source: E I A / Internati onal E nergy Outlook 2006

Ngu ồ n: T ổ ch ứ c n ă ng l ượ ng th ế gi ớ i (EIA)12/2006

Hội nghị của Intertanko về thị trường tàu dầu và dầu sản phẩm trong giai đoạn đến 2012, họp tháng 3/2007 đưa ra kết quả nghiên cứu của Gibson Ship- broker (London) về đánh giá thị trường tàu chở dầu sáng có trọng tải từ 55.000 DWT trở lên cho thấy một số kết luận sau: ắ So với năm 2006 nhu cầu dầu sỏng năm 2010 tăng thờm 5,5 triệu thùng/ngày ắ So với năm 2006 năng lực lọc dầu của Ấn Độ tăng 1,4 triệu thựng/ ngày và các nước Trung Đông tăng thêm 3,0 triệu thùng/ ngày, nâng sản lượng lọc dầu của các thành viên OPEC năm 2012 lên thêm 50% (từ 8,9 triệu thùng lên 13,3 triệu thùng/ngày) Đồng thời nâng năng lực xuất khẩu của các nước thành viên trên lên từ 2,1 triệu thùng/ ngày đến 5,3 triệu thùng/ngày ắ Trờn cơ sở đú bỏo cỏo cũng dự bỏo năng lực vận tải đến năm 2010 của đội tàu sản phẩm cỡ từ 55.000 DWT đến 120.000 DWT của thế giới sẽ tăng khoảng 200% - 215% so với năm 2006 Biểu đồ dưới đây phản ánh dự báo thực tế đó

Hình 2.5 Biểu đồ dự báo đội tàu dầu thế giới cỡ 55.000 – 120.000 DWT đến năm 2010

Ngu ồ n: Gibson ship-broker tháng 3/2007

Qua phân tích trên thấy sự khác biệt về địa lý giữa nguồn cung cấp và khách hàng tiêu thụ Như vậy phát sinh nhu cầu vận tải lớn là tất yếu Về nguồn cung cấp nhiên liệu và khách hàng nhu cầu tiêu thụ nhiên liệu lớn nhất của thế giới trong giai đoạn đến 2030 cũng được EIA đưa ra dự báo trong vòng 20 năm nữa bên cạnh châu

Mỹ La Tinh và Châu Phi sẽ là những nguồn cung cấp dầu tiềm năng thì Trung Đông vẫn là nguồn cung cấp năng lượng dầu mỏ lớn nhất của thế giới Đồng thời cũng chỉ ra mức tiêu thụ nhiên liệu của các nước lớn (Trung Quốc, Nhật Bản, Hoa

Kỳ, theo khu vực: Đông Bắc Á, Châu Mỹ, Châu Âu)

Dựa vào phân tích các yếu tố địa lý kinh tế thế giới, bản kết luận cũng dự báo phương thức và tuyến vận tải dầu và sản phẩm dầu thế giới Theo đó trong

24 tương lai tuyến vận tải tương lai sẽ không khác nhiều so với tuyến vận tải năm

2005, được trình bày trong sơ đồ dưới đây

Hình 2.6 Sơ đồ một số tuyến chính vận tải dầu thô trên thế giới năm 2005

Về giá cước vận tải tàu dầu thế giới g iai đoạn đến 2012 được dự báo sẽ tăng lên như trong biểu đồ dưới đây Theo đó mức giá thuê định hạn tàu dầu Aframax tuyến vùng Vịnh - Nhật bản trong giai đoạn 2008 - 2009 sẽ giảm xuống mức 23.000

- 25.000 USD/ngày rồi tăng lên mức giá năm 2006 là 33.000 USD/ngày và tiếp tục tăng lên mức 39.000 USD/ngày (năm 2011) và 45.000 USD/ngày vào năm 2012

Hình 2.7 Biểu đồ tổng hợp và dự báo giá thuê tàu dầu tàu cỡ 55.000 – 120.000

Ngu ồ n: Gibson ship-broker tháng 3/2007

Nếu dự báo này là chính xác thì giai đoạn đầu tư tàu Aframax tốt nhất là giai đoạn 2008 – 2009 Điều này cũng phù hợp với dự báo năm 2004 về tình hình thị trường tàu dầu của Tcty xăng dầu Việt Nam, khi xây dựng kế hoạch đầu tư đội tàu chở dầu đến 2015, trong đó có 2 đến 3 tàu Aframax

Với những dẫn chứng trên có thể thấy trong tương lai hoạt động vận tải xăng dầu viễn dương thế giới nói chung vẫn có rất nhiều cơ hội phát triển do nhu cầu vận tải vẫn tiếp tục phát triển với những kết luận khá khách quan như sau:

Trong giai đoạn 2 năm 2005 – 2006 thị trường tàu dầu có khó khăn do thay đổi về cơ cấu đội tàu dầu trước những yêu cầu mới đảm bảo an toàn môi trường biển của IMO Giai đoạn 2008 – 2010 khó khăn về năng lực vận tải giảm đi do số lượng tàu đóng mới chưa kịp đưa ra thị thường

Nhu cầu sử dụng nhiên liệu thế giới và năng lực lọc dầu của thế giới sẽ tiếp tục tăng sau 2010 khiến nhu cầu vận tải trong tương lai sẽ tăng lên đều đặn Đây là một cơ sở để xem xét cân nhắc khi quyết định tham gia thị trường vận tải xăng dầu thế giới thông qua đội tàu Aframax của Tcty xăng dầu Việt Nam.

Thị trường vận tải xăng dầu Việt Nam đến năm 2015

Cũng như nhiều nước trong khu vực, tại Việt Nam cung cấp nhiên liệu có nguồn gốc từ sản phẩm dầu đóng một vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân

Xăng dầu được coi là mặt hàng chiến lược và do nhà nước quản lý về hạn mức nhập khẩu và giá bán trên thị trường Kể từ khi nhà nước Việt Nam thực hiện chính sách đổi mới (1986), mức tiêu thụ nhiên liệu tại Việt Nam đã tăng đáng kể, đặc biệt giai đoạn từ 1996 đến nay Kết quả thống kê trong những năm gần đây (1996 – 2007) cho thấy tốc độ phát triển kinh tế đã tác động mạnh đến tốc độ tiêu thụ xăng dầu như sau:

Bảng 2.1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế và nhu cầu tiêu thụ xăng dầu Việt Nam giai đoạn 1996 – 2007

Năm Tốc độ phát triển kinh tế (%/năm)

Tiêu thụ xăng dầu (triệu tấn - m 3 )

Tỷ lệ tăng nhu cầu xăng dầu (%/năm)

Ngu ồ n : T ổ ng công ty x ă ng d ầ u Vi ệ t Nam

2.2.2.1 Dự báo tiêu thụ xăng dầu của Việt Nam đến 2015

Các chỉ tiêu trên được rút ra từ kết quả thống kê của Tcty xăng dầu Việt Nam nên đảm bảo độ tin cậy cao Trên cơ sở đó, kết hợp với dự báo phát triển kinh tế xã hội Việt Nam; dự báo nhu cầu vận tải và tỷ lệ tăng trưởng các chỉ số kinh tế cho các năm tiếp theo đến năm 2015 làm cơ sở tính toán, dự báo và lập bảng tổng hợp khi đánh giá tác động của các nhà máy lọc dầu ở phần sau như sau: ắ Mặc dự tốc độ tăng tiờu thụ xăng dầu của Việt Nam trong giai đoạn 2001 – 2004 tăng đột biến và tỷ lệ trung bình 11 năm 1996 – 2007 là 8,76%/năm nhưng để đảm bảo độ an toàn khi xác định tốc độ tăng nhu cầu tiêu thụ xăng dầu trung bình tương đương mức tăng trưởng tiêu thụ xăng dầu trong giai đoạn trước năm

2000, theo đó dự báo ở mức trung bình 7%/năm cho giai đoạn đến năm 2015 Cơ sở chọn 7% được dựa vào 2 yếu tố sau:

- Nếu loại trừ tốc độ tăng đột biến từ năm 2001 đến năm 2004, thì những năm còn lại từ 1996 đến năm 2007 tỷ lệ tăng bình quân là 7,!7%

- Thông thường các doanh nghiệp khi lập kế hoạch cho doanh nghiệp thường lấy kế hoạch trung bình của 3 năm liền kề trước đó làm chỉ tiêu cho dự báo, như vậy theo thống kê 3 năm 2005, 2006, 2007 thì tỷ lệ đạt được khoảng 7% năm

Do đó từ 2 yếu tố trên mà Tcty chọn tỷ lệ nhu cầu tiêu thụ xăng dầu cả nước tăng 7% /năm làm cơ sở dự báo cho những năm kế tiếp ắ Thị phần (tương đương tỷ lệ nhập khẩu xăng dầu) của Tcty trong giai đoạn sau 2010 (sau khi nhà máy lọc dầu số 1 và 2 hoạt động) chiếm 50% tổng nhu cầu xã hội ắ Riờng mặt hàng dầu DO nhập khẩu duy trỡ ở mức trung bỡnh 49-50% tổng sản lượng xăng dầu nhập khẩu của Tcty

2.2.2.2 Tình hình nhập khẩu xăng dầu của Việt Nam trong giai đoạn 2000 đến năm 2007

Theo quyết định 187/2003/QĐ-TTg ngày 15/9/2003 thì từ ngày 1/1/2004 cả nước có hơn 10 đơn vị tham gia thị trường nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu, trong đó có một số đơn vị lớn như: Tcty xăng dầu VN (Petrolimex); Công ty chế biến và kinh doanh dầu mỏ (PDC);Công ty thương mại dầu khí (Petechim); Công ty thương mại kỹ thuật và đầu tư (Petec); Công ty xuất nhập khẩu dầu khí TP Hồ Chí Minh (Saigon Petro); Công ty xăng dầu hàng không Việt Nam (Vinapco); Công ty liên doanh dầu khí Mekong (Petro Mekong); Công ty xăng dầu quân đội và công ty

28 dầu khí Đồng Tháp, trong đó Tcty xăng dầu Việt Nam là đơn vị chính, luôn duy trì thị phần lớn nhất, khoảng 60% thị trường xăng dầu Việt Nam

Sản lượng nhập khẩu xăng dầu các loại từ năm 2000 – 2007 của các đơn vị kinh doanh xăng dầu trong toàn quốc và của riêng Tcty thực hiện được tổng hợp trong bảng dưới đây Trong đó sản lượng và tỷ lệ mặt hàng dầu DO là mặt hàng nhập khẩu chiếm tỷ trọng khá cao trong sản lượng nhập và kinh doanh của cả nước

Bảng 2.2 Bảng tổng lượng xăng dầu Việt Nam nhập khẩu và sản lượng do tổng công ty nhập từ 2000 - 2007

Tổng lượng xăng - dầu các lọại Mặt hàng dầu DO

Lượng xăng dầu do Cty nhập khẩu Năm

Nhu cầu xăng - dầu toàn quốc (m 3 _ tấn) Khối lượng

Nhu cầu toàn quốc (m 3 ) Khối lượng

Ngu ồ n: T ổ ng công ty x ă ng d ầ u Vi ệ t Nam

Số liệu từ bảng tổng hợp trên cho thấy: ắ Sản lượng xăng dầu nhập khẩu của Tcty đạt trung bỡnh ở mức 61,3% tổng nhu cầu cả nước Với cơ sở hạ tầng (kho cảng, hệ thống phân phối bán lẻ, ) đồng bộ; uy tín trong kinh doanh cùng việc thực hiện cơ chế kinh doanh xăng dầu linh hoạt của nhà nước tạo cho Tcty cơ sở khẳng định vai trò quan trọng trong cung ứng xăng dầu, phục vụ phát triển kinh tế và nhu cầu xã hội Việt Nam, do đó tỷ lệ thị phần 60% của Tcty trong những năm tới vẫn có cơ sở duy trì ắ Lượng dầu DO do Tcty nhập đạt tỷ lệ trung bỡnh ở mức 59,2% tổng lượng dầu DO trong nhu cầu toàn quốc và tương đương 54,4% tổng lượng xăng dầu do Tcty nhập khẩu.

Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển đội tàu công ty

Dự báo tác động của các nhà máy lọc dầu đến hoạ t động nhập khẩu d ầu của công ty đến 2015

dầu của tổng công ty đến 2015

Trong nhiều năm qua đã có nhiều công ty nhà nước cũng như địa phương lập dự án xây dựng nhà máy lọc dầu Điển hình là nhà máy lọc dầu số 1 ở Dung Quất do tập đoàn dầu khí quốc gia (Petro Việt Nam) là chủ đầu tư với công suất 6,5 triệu tấn dầu thô/năm với nguồn cung cấp nguyên liệu chính là dầu thô nội địa từ mỏ Bạch Hổ Hiện nay công tác thiết kế đã đạt 80% khối lượng và mua sắm thiết bị đạt khoảng 50% khối lượng Đây là nhà máy có đủ điều kiện khả thi cung cấp sản phẩm ra thị trường theo kế hoạch đã định vào cuối năm 2009 Theo thiết kế khi nhà máy lọc dầu số 1 hoạt động ổn định sẽ cung cấp dầu DO khoảng 3 triệu m 3 /năm

Tiếp theo là khu liên hợp lọc hóa dầu Nghi Sơn Theo thông tin tháng 2/2007 thì đây là sản phẩm liên doanh giữa Petro Việt Nam với tập đoàn dầu khí Idemitsu (Nhật Bản) với công suất thiết kế 8,4 triệu tấn dầu thô/năm với nguồn nguyên liệu trong nước 50% và 50% nhập khẩu từ Trung Đông Sản phẩm chính của liên hợp hóa dầu Nghi Sơn gồm 2,1 triệu tấn xăng; 2,6 triệu tấn DO; 0,5 triệu tấn khí hóa lỏng, 0,8 triệu tấn dầu máy bay và một số hóa chất đang có nhu cầu sử dụng nhiều Theo kế hoạch thì liên hợp hóa dầu Nghi Sơn đi vào hoạt động năm

2013 Tuy nhiên do vốn đầu tư lớn (dự kiến ban đầu khoảng trên 5,25 tỷ USD do Việt Nam đóng góp 29% và Idemitsu 71%) và trong điều kiện giá cả vật tư, thiết bị tăng cao dẫn đến vượt khả năng thu xếp vốn của các bên thì tiến độ có thể sẽ bị kéo dài, khó hoàn thành theo đúng kế hoạch

Ngoài 2 dự án trên còn có dự án nhà máy lọc dầu số 3 tại Long Sơn (Vũng Tàu) Dự án này đã được Thủ tướng phê duyệt với công suất 7 triệu tấn/năm, chủ yếu sử dụng nguyên liệu nhập khẩu Đây là dự án được thực hiện với hình thức liên

30 doanh, hoặc 100% vốn nước ngoài hoặc tự đầu tư và nhà máy đưa vào vận hành trước 2015

Ngoài 3 dự án lọc dầu lớn nêu trên còn có một số dự án nhỏ khác như nhà máy lọc dầu số 4 ở Hải Hà (Quảng Ninh), Nhà máy lọc dầu Đình Vũ (Hải Phòng) hay Nhơn Hội (Bình Định)

Căn cứ vào hiện trạng triển khai các dự án thì thấy nhà máy lọc dầu số 1 ở Dung Quất là sẽ đưa vào hoạt động năm 2009 – 2010 Còn các nhà máy khác với nhiều lý do khác nhau, tính khả thi chưa cao hoặc tiến độ sẽ không hoàn thành như dự kiến

Do vậy yếu tố tác động chính đến nhu cầu nhập khẩu dầu DO (mặt hàng vận chuyển chính của tàu Aframax) là sản lượng 3 triệu m 3 dầu DO của nhà máy số 1

Việc các nhà máy lọc dầu ra đời và hoạt động ổn định trong tương lai chắc chắn sẽ tác động đến hoạt động nhập khẩu, đặc biệt là mặt hàng DO của Tcty nói riêng và các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu nói chung, thông qua đó là hoạt động vận tải xăng dầu đường biển Vì vậy việc xây dựng chiến lược phải xem xét cụ thể tác động của nhà máy đến vận tải mặt hàng dầu DO nhập khẩu trong những năm sau 2009 –

Cùng với nhà máy số 1, giả định nhà máy lọc dầu số 2 đi vào hoạt động năm

2013 có năng suất tương đương thì tổng công suất cả hai nhà máy dự kiến đảm bảo khoảng 6 triệu m 3 DO/năm Dự báo về năng suất và các loại sản phẩm của các nhà máy lọc dầu số 1 và 2 sau khi đi vào hoạt động ổn định như sau:

Bảng 2.3 Bảng dự báo năng lực 2 nhà máy lọc dầu (Dung Quất và Nghi Sơn) khi hoạt động hết công suất

Loại sản phẩm Dự báo năng lực của nhà máy lọc dầu số 1 (tấn - m 3 dầu sản phẩm)

Dự báo năng lực của 2 nhà máy lọc dầu (tấn - m 3 dầu sản phẩm)

Ngu ồ n: T ổ ng công ty x ă ng d ầ u Vi ệ t Nam Để đánh giá tác động hoạt động của các nhà máy lọc dầu đến hoạt động nhập khẩu và vận tải viễn dương, giả thiết là sau khi các nhà máy lọc dầu đi vào hoạt động theo đúng kế hoạch ổn định sẽ cung cấp toàn bộ sản phẩm cho nhu cầu nội địa Việt Nam và xây dựng bảng dự báo dưới đây (với tỷ lệ thị phần của Tcty dự báo chiếm 50% thị phần toàn quốc)

Bảng 2.4 Bảng dự báo nhu cầu nhập khẩu xăng dầu của Việt Nam và sản lượng xăng dầu do tổng công ty nhập đến 2015 Đơ n v ị : t ấ n – m 3

Năm Tổng nhu cầu cả nước

Hai nhà máy lọc dầu cung cấp

Lượng xăng dầu cả nước nhập khẩu

Sản lượng xăng dầu nhập khẩu của công ty (50%)

Từ 1996 – 2007 Tcty nhập khẩu đạt trung bình 54,6% tổng nhu cầu dầu

DO của cả nước Căn cứ tỷ lệ các mặt hàng nhập khẩu trong bảng "Qui hoạch đội tàu dầu Tcty từ 2005 – 2015" dự báo tỷ lệ dầu DO do Tcty nhập khẩu duy trì ở mức 50% sản lượng nhập khẩu hàng năm cho các năm sau 2005 Trên cơ sở đó lập bảng cân đối nhu cầu nhập khẩu DO cho giai đoạn đến 2015 của Việt Nam và của Tcty, làm cơ sở xác định nhu cầu vận tải cho tàu Aframax tại bảng dưới đây

Bảng 2.5 Bảng dự báo lượng DO do tổng công ty nhập khẩu đến năm 2015 Đơ n v ị : m 3

Năm Dự báo tổng sản lượng xăng dầu công ty nhập khẩu

Dự báo sản lượng dầu DO do công ty nhập khẩu

Trên cơ sở phân tích và số liệu tổng hợp trong các bảng trên có thể đi đến kết luận sự tác động của các nhà máy lọc dầu khi ra đời ảnh hưởng đến hoạt động vận chuyển nhập khẩu của Tcty, như sau:

Trong vòng 2 – 3 năm tới nhà máy lọc dầu đầu tiên đi vào họat động Với công suất chế biến của nhà máy là 6,5 triệu tấn dầu thô/năm, cho dù phương án công nghệ được lựa chọn tối đa là xăng hay dầu DO thì vẫn còn một lượng nhiên liệu khá lớn phải nhập khẩu vì trong thời gian xây dựng nhà máy nhu cầu tiêu thụ xăng dầu của xã hội tiếp tục tăng Tương tự như vậy tới năm 2015, năng lực cung cấp dầu D.O theo thiết kế của cả hai nhà máy vẫn chỉ đáp ứng một phần nhu cầu xã hội Với mức độ khác nhau theo từng năm nhưng nhu cầu nhập khẩu DO vẫn tiếp tục tồn tại với khối lượng lớn

Vào giao đoạn các năm 2010 và 2013, khi các nhà máy lọc dầu bắt đầu khai thác hết năng suất sẽ khiến nhu cầu nhập khẩu dầu DO giảm xuống (còn khoảng 2 triệu m 3 /năm), thì Tcty sẽ có biện pháp điều chỉnh phương án khai thác phù hợp nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh cũng như khả năng khai thác hiệu quả tàu Aframax như cho thuê định hạn, chuyển sang chuyên chở dầu thô trong trường hợp các nhà máy lọc dầu trong nước có nhu cầu nhập dầu thô từ Trung Đông v.v

Việc Tcty đầu tư tàu Aframax trước hết là đáp ứng nhu cầu vận tải thay thế việc thuê tàu chở dầu từ Trung Đông về Việt Nam như hiện nay với sản lượng trung bình gần 1 triệu m 3 /năm Như vậy trong giai đoạn trước mắt, đến khoảng

2010 – 2012 năng lực vận tải bằng tàu Aframax vẫn chỉ đảm bảo được một phần nhu cầu nhập khẩu của Tcty

Dự báo tác động kho ngoại quan Vân Phong đến việc phát triển đội tàu

Công ty liên doanh kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong được đầu tư với số vốn 150 triệu USD và có sức chứa 1 triệu m3 xăng dầu các loại Tcty cùng với công ty cổ phần bảo hiểm Petrolimex (Pjico) và công ty PB Tankes limited của Singapore góp vốn liên doanh xây dựng kho chứa xăng dầu ngoại quan lớn tại vịnh Vân Phong tỉnh Khánh Hoà Trong đó Tcty góp 55% vốn, Pjico góp 15% và PB Tankes Limited góp 30%

Công ty liên doanh kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong được xây dựng tại đảo Mỹ Giang nằm trên vịnh Vân Phong; cách đất liền 425mét, có diện tích 430km 2 , có độ sâu trung bình 25-30mét Vốn đầu tư giai đoạn 1 là 100 triệu USD; quy mô bể chứa giai đoạn 1 là 505.000m 3 gồm 29 bồn chứa xăng, dầu diesel, dầu F.O; cùng với 4 cầu tàu có khả năng tiếp nhận tàu 150.000DWT và các cầu cảng

34 xuất hàng cho tàu từ 500DWT đến 60.000DWT với công suất nhập hàng tối đa 6.000m 3 /h, xuất hàng tối đa 4.200m 3 /h Đi kèm là các công trình hỗ trợ như văn phòng, trạm điện, trạm bơm nước, cấp nước, trạm xử lý môi trường và đường bộ nối đảo với đất liền Toàn bộ các thiết bị được đầu tư hoàn toàn mới, hiện đại và tự động hoá cao, tương đương với các kho xăng, dầu ngoại quan tại châu Á Dự án này sẽ được triển khai trong vòng 30 tháng, sau đó giai đoạn 2 sẽ đầu tư tiếp 50 triệu USD nữa, nâng sức chứa của bể chứa lên 1 triệu m 3 Việc đầu tư kho xăng dầu tại vịnh Vân Phong có ý nghĩa quan trọng trong cung cấp xăng dầu vào Việt Nam và các thị trường khác, tăng thêm 1 kho dự trữ với khối lượng lớn nhằm ổn định thị trường xăng dầu trong nước mỗi khi thị trường dầu trên thế giới biến động Đây là dự án mang tầm chiến lược quốc gia trong việc cung ứng và phân phối xăng dầu Việt Nam, có ảnh hưởng lớn đến thị trường xăng dầu trong nước và khu vực Vì vậy việc xây dựng kho xăng dầu ngoại quan không ảnh hưởng đến chiến lược phát triển đội tàu của Tcty Việc xây dựng tổng kho xăng dầu ngoại quan tại Vân Phong sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc nâng cao hiệu quả khai thác đội tàu viễn dương thông qua việc rút ngắn thời gian trả hàng tại cảng Việt Nam, tăng vòng quay vận tải, tạo mối liên hoàn thống nhất trong hoạt động kinh doanh xăng dầu của Tcty Đó cũng là cơ hội rất thuận lợi cho việc đầu tư và khai thác tàu Aframax

Cùng với các nhà máy lọc dầu số 1, 2 với tổng năng lực sức chứa thiết kế 1.000.000 m 3 tổng kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong khi được khai thác 100% năng lực từ năm 2009, sẽ trở thành một trong các trung tâm phân phối dầu sản phẩm lớn của Việt Nam Đây là điều kiện tốt cho hoạt động vận tải xăng dầu viễn dương và nội địa Việt Nam cùng phát triển

Hình 2.8 Kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong

Dự báo tác động việc đầu tư đội tàu viễn d ương đối với đội tàu hiện hữu của công ty

Tổng hợp và đánh giá kết quả vận tải trong 2005 – 2007 (là giai đoạn mà năng lực vận tải của đội tàu Tcty khá ổn định ở mức cao nhất từ trước đến nay) cho thấy năng lực của Tcty vận tải các mặt hàng xăng dầu nhập khẩu từ các nước trong khu vực và chuyển tải từ tàu mẹ (tàu Aframax do Tcty thuê) tại Vân Phong như sau: xăng chiếm tỷ lệ là 45%; dầu DO chiếm tỷ lệ 55% - 60% và dầu FO chiếm tỷ lệ là 60% Riêng sản lượng dầu FO từ năm 2008 có khả năng tăng lên do công ty VIPCO (công ty con mà Tcty đang có cổ phần chi phối) mới được đầu tư tàu Petrolimex 10 chở dầu FO Tuy nhiên mục tiêu đầu tư tàu Aframax nhằm chở dầu DO từ Trung Đông về Việt Nam nên không tác động đến hoạt động của các tàu chở FO hiện có Đội tàu dầu của Tcty thuộc 2 công ty vận tải cổ phần (công ty con) quản lý (trong đó Tcty nắm giữ 51% vốn) tính đến tháng 4/2007 có tổng trọng tải hơn

240.000 DWT, chủ yếu vận chuyển các mặt hàng xăng dầu các loại do Tcty nhập khẩu từ các nước trong khu vực và tham gia chuyển tải từ tàu mẹ tại Vân Phong đến các cảng nội địa Việt Nam Tuy nhiên từ 2007 – 2010 năng lực vận tải của đội tàu Tcty có thay đổi do đến 2009 sẽ có ít nhất 3 tàu Petrolimex 01, 03 và 04 với tổng năng lực gần 80.000 DWT phải thanh lý giải bảng hoặc không được chạy tuyến quốc tế do hết tuổi khai thác hoặc không đáp ứng yêu cầu mới của IMO Như vậy số tàu mới đầu tư thêm của VITACO và VIPCO cũng chỉ đáp ứng thay thế đội tàu cũ và năng lực vận tải thực tế chỉ đạt 160.000 DWT, tương đương giai đoạn 2004-

2005 (trước khi cổ phần hóa 2 công ty con)

Mặt khác các tàu này chỉ hoạt động trên các tuyến ngắn trong khu vực về Việt Nam Hầu hết khối lượng hàng hóa do đội tàu Tcty vận chuyển đều thuộc các hợp đồng ngắn hạn với lô hàng nhỏ Với mục tiêu đầu tư tàu cỡ Aframax là chuyên chở hàng nhập khẩu trực tiếp từ Trung Đông hoặc các trung tâm dầu mỏ khác trên thế giới nên khi đầu tư, tàu Aframax sẽ giúp chuyển dịch tỷ lệ xăng dầu nhập khẩu theo phương thức ngắn hạn (phụ thuộc nhiều hơn) sang phương thức hợp đồng dài hạn với lô hàng lớn (đảm bảo chủ động nguồn và hiệu quả kinh tế cao hơn), qua đó tác động tích cực tới hiệu quả kinh doanh xăng dầu

Theo tính toán lượng dầu D.O do Tcty nhập từ Trung Đông đạt khoảng 1 triệu m 3 /năm Đây là sản lượng hợp lý cho một tàu Aframax chạy chuyên tuyến Trung Đông – Việt Nam với tần suất 38 – 40 ngày/chuyến Như vậy khi đầu tư tàu Aframax, Tcty hoàn toàn có cơ hội chủ động trong vận tải và tác động tích cực đến chi phí vận tải và giá thành đầu vào hàng hóa kinh doanh.

Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của công ty

Môi trường v ĩ mô

ắ Ảnh hưởng kinh tế Việc Việt Nam ra nhập WTO cuối năm 2006 là bước triển khai chính sách hội nhập quốc tế của Việt Nam nhằm phát huy nội lực, tranh thủ nguồn lực bên ngoài và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế để phát triển nhanh, có hiệu quả và bền vững Chủ động hội nhập kinh tế quốc tế nhằm mở rộng thị trường, tranh thủ vốn, công nghệ, kiến thức quản lý để đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa theo định hướng xã hội chủ nghiã, thực hiện dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh, thực hiện thắng lợi những nhiệm vụ nêu ra trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội đến 2015 và giai đoạn sau đó Đồng thời nhà nước chủ trương tiếp tục đẩy mạnh sắp xếp, đổi mới, nhất là cổ phần hóa mạnh hơn nữa những doanh nghiệp nhà nước, phát triển và nâng cao hiệu quả kinh tế nhà nước, phát triển mạnh không hạn chế qui mô các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác, khuyến khích phát triển mạnh kinh tế tập thể, kinh tế tư nhân, kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài và các tổ chức kinh tế cổ phần; nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp Đó là đường lối chiến lược và cơ sở quan trọng cho Tcty nhằm phát triển theo hướng đi tắt, đón đầu và tạo ra thế bứt phá trong hoạt động vận tải xăng dầu viễn dương

Quyết định 1195/QĐ-TTg ngày 04/11/2004 của Thủ tướng chính phủ phê duyệt quy hoạch phát triển vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 và định hướng năm 2020 thì nhà nước khuyến khích và yêu cầu các doanh nghiệp vận tải biển phát triển vận tải biển với tốc độ nhanh, đồng bộ nhằm đáp ứng nhu cầu vận tải biển của nền kinh tế quốc dân, phục vụ cho sự nghiệp CNH-HĐH; tăng sức cạnh tranh của vận tải biển để chủ động hội nhập và mở rộng thị trường vận tải trong khu vực và trên thế giới

Trước nhu cầu phát triển của thời kỳ đổi mới, nhờ ý thức đầy đủ về vai trò của hoạt động vận tải xăng dầu đường biển, Tcty đã tập trung phát triển đội tàu vận tải biển xa Với một lợi thế là đơn vị đang quản lý và khai thác đội tàu biển chở sản phẩm dầu lớn nhất và hiện đại nhất ở Việt Nam, với tổng trọng tải trên 230.000 DWT Đội tàu đang được khai thác hiệu quả góp phần quan trọng trong hoạt động kinh doanh xăng dầu cả nước

Tóm lại trong nền kinh tế hiện nay, Tcty đã có đầy đủ các điều kiện cần để hội nhập với thế giới thông qua hoạt động vận tải xăng dầu, còn lại phụ thuộc

38 vào các chiến lược của Tcty có phù hợp hay không, xây dựng và phát triển đội tàu viễn dương để phát triển trong nền kinh tế hiện nay ắ Ảnh hưởng xó hội, tự nhiờn và nhõn khẩu

Môi trường xã hội có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Tcty

Với mức sống ngày càng cao, đời sống nhân dân ngày càng được cải thiện và nhu cầu càng được nâng lên Người dân mong muốn có được chỗ ở tốt hơn, nhu cầu đi lại nhiều hơn, tiện nghi, thoải mái hơn, môi trường sống sạch sẽ hơn, muốn đạt được những yêu cầu trên khi thực hiện chiến lược, Tcty cũng đã chú ý đến việc bảo vệ môi trường Tàu Aframax chắc chắn là đối tượng triển khai thực hiện qui định này trước tiên, tuy nhiên tàu Aframax là loại tàu có năng lực vận tải lớn, hoạt động trên phạm vi toàn cầu nên chắc chắn đáp ứng mọi yêu cầu đảm bảo môi trường của mọi quốc gia trên thế giới Vì vậy mọi tác động tới môi trường của tàu Aframax, từ nhiều góc độ đều được kiểm soát chặt chẽ từ khâu thiết kế, lắp đặt đến vận hành khai thác

Vị trí địa lý thuận lợi: Việt Nam có trên 3.200 km bờ biển, nằm trên ngã ba đường của tuyến hàng hải quốc tế Châu Âu - Bắc Á; Châu Úc - Đông Bắc Á; Đông Nam Á - Đông Bắc Á, với quãng đường tương đương tuyến Cô Oét - Việt Nam Trong trường hợp có thêm các đối tác khác trong khu vực Đông Bắc Á hoặc Tây Ấn thì xét trên khía cạnh địa lý và môi trường, hoạt động của tàu Aframax không bị ảnh hưởng Điều kiện tự nhiên: với nhiều thuận lợi về vị trí địa lý chiến lược hàng hải cũng như điều kiện tự nhiên, đặc biệt với độ sâu tự nhiên 22 - 23 mét, vịnh Vân Phong có địa điểm lý tưởng để tiếp nhận thuận lợi các tàu biển cỡ lớn đến 250.000 DWT và tiến hành các hoạt động chuyển tải xăng dầu từ tàu mẹ sang các tàu nội địa hoặc bơm lên kho trung chuyển trên bờ Đồng thời đảm bảo việc chuyển tải bằng tàu đến các cảng nội địa ở cả ba miền Bắc, Trung và Nam là thuận lợi và hiệu quả kinh tế

Việt Nam là nước có dân số đông, và mật độ dân số thuộc loại cao trên thế giới, dân số trung bình năm 2007 đã lên đến gần 85,2 triệu người, đông thứ tư trong khu vực Đông Nam Á và đứng thứ 14 trên thế giới, nhu cầu tiêu dùng trong năm 2008 sẽ tăng mạnh do nhiều tác động, ngoài việc tăng trưởng kinh tế thì dân số đóng vai trò quan trọng trong tiêu dùng, việc phát triển công nghệ tạo ra sản phẩm để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng, việc vận chuyển lưu thông hàng hoá sẽ ảnh hưởng tốt đến chiến lược vận tải của Tcty ắ Ảnh hưởng chớnh trị, luật phỏp và chớnh phủ Đây là yếu tố hết sức quan trọng để doanh nghiệp tồn tại và phát triển

Sự ổn định về chính trị là một thế mạnh tạo niềm tin cho việc đầu tư lâu dài vào Việt Nam Song song với việc giữ gìn ổn định về chính trị, Việt Nam cam kết xây dựng một nền kinh tế mở, hội nhập, nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa chính phủ Việt Nam cam kết tạo một sân chơi bình đẳng và một môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các thành phần kinh tế, khuyến khích phát triển nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần

Theo Quyết định số 181/TTg ngày 23/12/1992 của Thủ tướng chính phủ về việc phát triển ngành hàng hải trong đó khuyến khích các doanh nghiệp phát triển đội tàu vận tải xăng dầu dưới mọi hình thức: liên doanh, liên kết, thuê mua, vay mua phấn đấu có thể chở được tối đa lượng hàng xuất nhập khẩu (cho đến nay vẫn chưa thực hiện được)

Theo quyết định 149/2003/QĐ-TTg ngày 21/7/2003 của Thủ tướng chính phủ về chính sách và cơ chế khuyến khích phát triển đội tàu biển Việt Nam quy định rõ đối với hàng hóa xuất nhập khẩu bằng nguồn tài chính có nguồn gốc từ ngân sách nhà nước, của các công ty cổ phần, doanh nghiệp vận tải biển Việt Nam được dành quyền vận tải, trừ trường hợp điều ước quốc tế có quy định khác Các doanh nghiệp vận tải được miễn thuế thu nhập trong 02 năm khi có thu nhập chịu thuế và giảm 50% số thuế phải nộp trong 2 năm tiếp theo khi thực hiện các biện pháp phát triển đội tàu

Quyết định 1195/QĐ-TTg ngày 04/11/2004 của Thủ tướng chính phủ phê duyệt quy hoạch phát triển vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 và định hướng năm 2020 thì nhà nước khuyến khích và yêu cầu các doanh nghiệp vận tải biển phát

40 triển vận tải biển với tốc độ nhanh, đồng bộ nhằm đáp ứng nhu cầu vận tải biển của nền kinh tế quốc dân, phục vụ cho sự nghiệp CNH-HĐH; tăng sức cạnh tranh của vận tải biển để chủ động hội nhập và mở rộng thị trường vận tải trong khu vực và trên thế giới ắ Ảnh hưởng cụng nghệ Đầu tháng 12/2003, uỷ ban an toàn chống ô nhiễm biển của IMO đã họp và thông qua nghị quyết sửa đổi quy định của công ước MARPOL 73/78, ấn định thời hạn loại bỏ tàu dầu có kết cấu vỏ đơn (không có đáy đôi hoặc mạn kép) chở dầu sáng tối đa đến năm 2010 hoặc không quá 25 tuổi và tàu dầu vỏ đơn không được phép chở dầu đen từ tháng 4/2005

Mặt khác hiện nay vấn đề khủng hoảng dầu mỏ làm cho giá dầu lên cao, dẫn đến chi phí vận tải cũng tăng theo từ đó tác động mạnh đến thương mại thế giới, để tồn tại các hảng tàu cần phải hợp tác chặc chẽ với nhau hơn bằng cách ứng dụng các công nghệ tiên tiến trong phân tích và quản lý chi phí thì hiệu quả hơn, hiện nay ngành vận tải biển toàn cầu có khoảng 90.000 tàu chở hàng các loại và 1,2 triệu thủy thủ, tiêu thụ trung bình mỗi năm 369 triệu tấn dầu đốt tương đương 7,29 triệu thùng dầu/ngày tức 8,5% lượng dầu cung ứng cho toàn thế giới, Theo IMO các hảng vận tải biển và các xưởng đóng tàu chấp nhận chi nhiều tiền hơn để đóng mới những con tàu hiện đại hơn thì lượng dầu tiêu thụ sẽ giảm được từ 30% đến 40% Từ những vấn đề được nêu ra Tcty nhận thấy vấn đề đầu tư những con tàu thuộc thế hệ mới, có những công nghệ tiên tiến nó không những tiết kiệm được nhiên liệu, làm giảm chi phí nâng cao khả năng cạnh tranh mà còn làm cho môi trường ngày càng tốt hơn

Tuy nhiên để phát triển đội tàu có công nghệ hiện đại đáp ứng được các tiêu chuẩn của IMO, không phải công ty nào cũng thực hiện được mà còn phụ thuộc vào tài chính của công ty đó Tcty đã dự đoán được điều này và với bề dầy truyền thống vận tải xăng dầu, thông qua kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm đạt được, Tcty chuẩn bị được các phương án tài chính, ví dụ như liên doanh với các ngân hàng hay các công ty khác và đã được hưởng ứng một cách tích cực.

Môi trường vi mô

ắ Cỏc đối thủ cạnh tranh Theo quyết định 187/2003/QĐ-TTg ngày 15/9/2003 thì từ ngày 1/1/2004 cả nước có hơn 10 đơn vị tham gia thị trường nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu, trong đó có một số đơn vị lớn như: Công ty chế biến và kinh doanh dầu mỏ (PDC); Công ty thương mại dầu khí (Petechim); Công ty thương mại kỹ thuật và đầu tư (Petec); Công ty xuất nhập khẩu dầu khí TP Hồ Chí Minh (Saigon Petro);

Công ty xăng dầu hàng không Việt Nam (Vinapco); Công ty liên doanh dầu khí Mekong (Petro Mekong); Công ty xăng dầu Quân đội và Công ty dầu khí Đồng Tháp Trong đó Tcty là đơn vị chính, luôn duy trì thị phần lớn nhất khoảng 50% đến 60% trong thị trường xăng dầu Việt Nam

Hiện các công ty vận tải xăng dầu khác trong nước còn khó khăn về nguồn hàng, các loại cỡ tàu này tại các công ty hầu như rất ít đầu tư vì giá thành cao và không có thị phần lớn để tiêu thụ nên không xảy ra cạnh tranh lớn, đối với Tcty thì tàu được đầu tư đảm bảo cho hoạt động vận tải và phát triển ra thị trường khu vực

Hiện nay số tàu dầu trong nước cùng cỡ đảm bảo yêu cầu của công ước quốc tế là rất ít, đặc biệt sau khi IMO triển khai thực hiện công ước MAPOL 73/78 thì số tàu chở dầu sẽ thiếu hụt trầm trọng do không đủ tiêu chuẩn chạy nước ngoài

Việc thuê tàu rất khó khăn và giá rất cao, do đó việc cạnh tranh là không nhất thiết là quan trọng trong lúc này ắ Khỏch hàng

Với chính sách phát triển nền kinh tế nhiều thành phần của Đảng và nhà nước Việt Nam, tại thị trường nội địa đã và đang phát triển các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu tham gia bán buôn, bán lẻ xăng dầu trên thị trường nội địa dưới hình thức đại lý, tổng đại lý Tcty cùng với các đại lý, tổng đại lý và các đối tác của mình thực hiện kinh doanh bình đẳng, hai bên cùng có lợi trên cơ sở chấp hành nghiêm túc luật pháp và các quy định của nhà nước trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu Các doanh nghiệp này thực sự là đội ngũ bạn hàng tin cậy đã và đang sát cánh

42 với doanh nghiệp phát triển ngày càng vững mạnh Tcty đánh giá cao, coi trọng các đại lý, tổng đại lý của mình và chủ trương tiếp tục phát triển mối quan hệ với các doanh nghiệp này một cách chặt chẽ, toàn diện, bền vững và lâu dài Đối với nhóm khách hàng là các cơ sở kinh tế trọng yếu trong nền kinh tế quốc dân sử dụng nhiều diesel và nhiên liệu đốt lò, hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp này có ảnh hưởng đến toàn bộ đời sống kinh tế-xã hội và an ninh quốc phòng của đất nước, Tcty chủ trương dành cho nhóm khách hàng này những ưu đãi nhất định về nguồn, giá cả, công nợ Đối với nhóm khách hàng tiêu dùng trực tiếp với số lượng nhỏ lẻ, Tcty cùng với hệ thống đại lý, tổng đại lý của mình luôn nỗ lực phục vụ với tinh thần đủ số lượng, đúng chất lượng và thời gian mở cửa bán hàng Đối với khách hàng tiêu dùng mặt hàng chính sách, Tcty phối hợp chặt chẽ với các tỉnh miền núi bảo đảm cung ứng đầy đủ về số lượng, tiến độ, đúng địa chỉ và các chính sách khác theo đúng chỉ đạo của nhà nước ắ Nhà cung cấp Trước năm 1995, Tcty thường nhập xăng dầu từ Singapore theo phương thức CF Đến giai đoạn 1995 - 2001, cùng với việc duy trì phương thức nhập CF từ Singapore, Tcty đã tìm kiếm nguồn hàng từ các nước khác trong khu vực như Trung Quốc, Đài Loan, Thái Lan, , chuyển sang nhập khẩu nhiều lô hàng theo phương thức mua FOB và sử dụng đội tàu dầu Tcty chở về Việt Nam

Cùng việc duy trì quan hệ với các nhà cung cấp từ các nước trong khu vực, Tcty đã tìm kiếm các nhà cung cấp khác từ Trung Đông Đầu năm 2002 cho đến nay Tcty thỏa thuận với người bán Trung Đông đưa tàu Aframax (trọng tải 100.000 tấn) đến giao hàng tại vùng biển Việt Nam Việc Tcty chủ động đưa tàu Aframax đến cảng Việt Nam là bước tiến trong chiến lược kinh doanh và vận tải xăng dầu Thực tế hơn 5 năm chuyển tải thành công tại Vân Phong (Khánh Hòa) với năng suất trung bình 1 triệu tấn/năm, tạo cho Tcty đã có tầm nhìn về cơ hội phát triển đội tàu trọng tải lớn, vận tải xăng dầu viễn dương

Trong vài năm gần đây với mức độ tăng trưởng kinh tế hàng năm của Việt Nam đạt khoảng 7%/năm, lượng xăng dầu nhập khẩu và tiêu thụ tại Việt Nam trung bình trong 10 năm qua tăng đều trong các năm qua và đạt mức khoảng 10% đến 11%/năm Trên cơ sở dự báo nhu cầu tiêu thụ và nhập khẩu xăng dầu từ nay đến 2015 duy trì trung bình ở mức khoảng 7%/năm, tạo ra cơ hội lớn cho phát triển hoạt động vận tải xăng dầu bằng đường biển của Tcty Việc Tcty đầu tư tàu Aframax để chở hàng nhập khẩu trực tiếp từ Trung Đông về Việt Nam, thay cho việc dùng tàu nước ngoài như hiện nay là dựa trên nguồn hàng nhập khẩu ổn định

Kết quả nghiên cứu thị trường và các vấn đề liên quan đến xăng dầu thế giới trong nhiều năm qua của nhiều viện nghiên cứu liên quan đến năng lượng thế giới xác định Trung Đông đã và sẽ luôn là trung tâm cung cấp dầu dầu lớn nhất cho các khu vực khác trên thế giới Tuyến vận tải Trung Đông - Việt Nam phù hợp để các tàu dầu Aframax họat động hiệu quả, đảm bảo hiệu quả kinh tế đầu tư ắ Cỏc đối thủ mới tiềm ẩn

Sự kiện Việt Nam gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới cộng với sự ra đời của luật doanh nghiệp mở rộng các thành phần kinh tế và chính sách khuyến khích đầu tư, trong thời gian qua đã xuất hiện rất nhiều doanh nghiệp tư nhân vận tải xăng dầu dưới dạng công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty liên doanh, công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài Các công ty này sẽ trở thành những đối thủ lớn trong việc chiếm lĩnh thị phần vận tải xăng dầu tại Việt Nam Lợi thế của các công ty tư nhân là cơ chế thoáng, sẵn sàng vận chuyển với giá thành thấp, cơ cấu tổ chức tinh gọn Lợi thế của công ty liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài là họ có lợi thế là có nhiều kinh nghiệm trong công việc vận chuyển xăng dầu quốc tế, công tác marketing được thực hiện ngay từ nước ngoài, là đối thủ tiềm ẩn lớn trong thị trường vận tải xăng dầu có vốn đầu tư nước ngoài ắ Sản phẩm thay thế

Cuộc khủng hoảng về dầu mỏ hiện nay làm cho thế giới đang đi tìm giải pháp bảo đảm an ninh năng lượng Để đảm bảo cho an ninh năng lượng trong bối cảnh dầu thô ngày càng khan hiếm, h iện nay một số nước đang phát triển nguồn

44 năng lượng thay thế trong đó trong đó việc sản xuất ethanol (cồn công nghiệp) từ cây mía và các chất thải nông nghiệp khác rất được quan tâm, tuy nhiên các quốc gia còn phải cân nhắc giữa vấn đề an ninh lương thực và an ninh năng lượng, mặt khác người ta chỉ đang tiến hành ở các quốc gia có nền nông nghiệp truyền thống như Brazil, Cuba, đây có thể xem là đối thủ tiềm ẩn cho chiến lược vận tải xăng dầu của Tcty, nếu Việt Nam cũng giải quyết vấn đề năng lượng giống như các nước khác trên thế giới

Khí đốt là nguồn năng lượng quan trọng đứng thứ ba trong nền kinh tế thế giới sau dầu mỏ (chiếm 36,4% tổng tiêu thụ năng lượng toàn thế giới) và than đá (27,8%), hiện nay vị trí của nó ngày càng được tăng cường, con số thống kê cho thấy tổng lượng khí tiêu thụ toàn cầu năm 2005 là 97 Tcf (2,75 nghìn tỷ m 3 ) và năm

2007 khoảng 100 Tcf Nếu năm 1977 dầu mỏ chiếm đến 46,8% tổng năng lượng sơ cấp tiêu thụ toàn thế giới thì đến 2005 chỉ còn chiếm 36,4% trong lúc đó khí đốt tăng từ 18,6% lên 23,5% và than đá gần như giữ nguyên tỷ lệ 27,5% Các nước phát triển và Mỹ là các quốc gia tiêu thụ khí đốt lớn nhất chiếm đến 74% nhu cầu toàn cầu, riêng Mỹ chiếm 23%, khí đốt là loại nhiên liệu sạch hơn nhiều lần so với than đá hoặc dầu mỏ, trữ lượng còn dồi dào và giá tương đối rẻ nên có lợi thế lớn Tính đến ngày 1/1/2006 trữ lượng khí đốt toàn cầu đạt 6.347,79 Tcf (179,82 tỷ m 3 ) tức là đủ cho nhu cầu cho khoảng 65 năm đối với mức tiêu thụ như hiện nay

Trong các năm gần đây và hiện nay giá dầu thế giới đang tăng cao đột biến, điều này trở thành nhân tố quan trọng cho khí đốt lên ngôi, ngoài ra các thị trường mới nổi tuy còn nhỏ về quy mô như Thailan, Philippine, Singapore và các nước trên bán đảo Đông Dương cũng dần trở thành thị trường tiềm năng, cũng chủ trương thành lập một tổ chức OPEC về khí đốt do một số nước xuất khẩu lớn cũng sẽ góp phần quan trọng để khí đốt lên ngôi trong những thập niên tiếp theo của thế kỹ 21 này… Tuy nhiên chi phí khai thác và vận chuyển loại khí đốt nay vẫn còn cao, các nhà máy khí hoá lỏng và các nhà máy tái khí hoá việc đầu tư và xây dựng còn rất cao hơn xây dựng các nhà máy lọc dầu, các thiết bị sử dụng khí đốt thay thế cho các thiết bị sử dụng các sản phẩm dầu chưa đại trà và phổ biến, do đó không ảnh hưởng đến việc đầu tư tàu Aframax của Tcty

Ma tr ận SWOT

Qua phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô, các yếu tố môi trường vi mô, năng lực cạnh tranh, thông qua các ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh cho phép chúng ta phát họa ma trận SWOT nhằm khái niệm được các chiến lược của Tcty

Bảng 2.11 Ma trận SWOT của tổng công ty

O1 Nhu cầu vận tải trên thế giới ngày càng tăng

O2 Nhu cầu tiêu thụ xăng dầu trong nước ngày càng tăng, dẫn đến nhu cầu vận tải ngày càng tăng

O3 Thực hiện công ước Marpol 73/78, thanh thải tàu vỏ đơn đến năm 2010

O4 Chính phủ khuyến khích và tạo điều kiện phát triển vận tải đường biển

O5 Vận tải dầu thô cho các nhà máy lọc dầu

O6 Tăng vòng quay vận tải khi kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong hoạt động ĐE D0Ạ (THREATEN-T)

T1.Đội tàu trên thế giới ngày càng tăng Gia nhập WTO tạo điều kiện cho đối thủ tiềm ẩn tham gia thị trường dễ dàng hơn

T2.Ô nhiễm môi trường, làm cho các quy định bảo vệ môi trường ngày càng khó khăn hơn

T3 Lạm phát tăng cao, nhu cầu sẽ giảm

T4 Giá dầu tăng cao, làm cước vận chuyển tăng, giá thép tăng dẫn đến giá đóng mới tàu tăng theo

T5 Đảm bảo an ninh năng lượng, nhiều sản phẩm thay thế đang đe doạ ĐIỂM MẠNH (STRENGTH-S)

S1 Đang chiếm lĩnh thị trường nhiều nhất

S2 Sở hữu đội tàu thế hệ mới đảm bảo các tiêu chuẩn môi trường

S3 Thương hiệu có truyền thống lâu đời, người tiêu dùng dễ dàng

O2,O3,O4,O5,O6: Phát triển đội tàu mới với các lợi thế, việc huy động vốn dễ dàng kết hợp với nhu cầu tiêu thụ xăng dầu thế giới và trong nước tăng, ưu đải của chính phủ cho một trong những ngành kinh tế mũi nhọn hiện nay (chiến lược phát triển đội tàu với phương án mua tàu

T1,T4: Liên doanh liên kết với các công ty hiện hữu có tiềm lực mạnh nhắm đối phó với các đối thủ tiềm ẩn, giá đóng mới tàu tăng (chiến lược phát triển đội tàu với phương án liên doanh ) ắ S1, S2, S3, S4, S5+ T1

S4 Dễ dàng huy động vốn do hoạt động kinh doanh có hiệu quả, phát triển thị trường tiềm năng mới

S5 Năng lực cạnh tranh tốt mới ) ắ S2 , S4 , S5 + O5 , O6:

Nghiên cứu phát triển đội tàu mới đa năng để đáp ứng nhu cầu vận tải đa dạng (chiến lược phát triển đội tàu với phương án mua tàu đa năng mới) đội tàu đa năng, công nghệ mới đảm bảo các quy định về môi trường, có thể vận tải được các loại sản phẩm đa dạng của dầu mỏ do khủng hoảng dầu mỏ nên ngày càng có nhiều sản phẩm thay thế đe doạ (chiến lược phát triển đội tàu với phương án mua tàu đa năng mới) ĐIỂM YẾU (WEAKNESS ES-W)

W1 Cơ cấu tổ chức chưa linh hoạt

W2 Công tác dự báo chưa chính xác

W3 Công tác quảng cáo chưa thường xuyên

W4 Nguồn vốn cho việc đầu tư phát triển đội tàu còn hạn chế

W5 Trình độ ngoại ngữ thủy thủ còn kém

W6 Chịu sự quản lý của nhà nước

Tăng cường công tác marketing, dự báo kết hợp với nhu cầu tiêu thụ xăng dầu thế giới, trong nước gia tăng(chiến lược phát triển đội tàu với phương án thuê tàu định hạn ) ắW1,W2,W3,W5,W6+

O1,O2,O3,O4:Tăngcường công tác đào tạo nghiệp vụ chuyên môn trong môi trường mới kết hợp với nhu cầu tiêu thụ, các chính sách liên quan( chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức )

+T2,T3,T5:Tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức, đào tạo lại đội ngũ nhân viên, thuỷ thủ có trình độ tay nghề cao phù hợp với yêu cầu hiện nay ( chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức ) ắ W1,W2,W3,W5,W6+

T1,T2,T3,T5:Đẩy mạnh công tác marketing, hoàn thiện công tác dự báo để đảm bảo thời điểm đầu tư đội tàu là hợp lý ( chiến lược marketing ).

Ma trận QSPM

Việc lựa chọn chiến lược được quyết định trên cơ sở sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng ( QSPM ) Ma trận QSPM cho phép ta có thể đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế để từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp Cơ sở để cho điểm phân loại giống như cách cho trong ma trận EFE, số chuyên gia được lấy theo số đông làm nền tảng tính tổng số điểm hấp dẫn cho ma trận để đưa ra kết luận cuối cùng cho Tcty để chọn lựa chiến lược phù hợp

Bảng 2.12 Ma trận QSPM (Nhóm S +O)

Các chiến lược có thể thay thế chiến lược phát triển đội tàu với phương án mua tàu mới chiến lược phát triển đội tàu với phương án mua tàu đa năng mới

Các yếu tố quan trọng Phân loại

AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong

1/ Ban lãnh đạo công ty có trình độ chuyên môn và có năng lực quản lý

2/ Trình độ quản lý các phòng ban chuyên môn còn hạn chế

3/ Công tác tuyển dụng và đào tạo thuỷ thủ mới chưa tốt

4/ Đội tàu hiện hữu của Tcty được trang bị công nghệ tiên tiến

5/ Nguồn vốn tự có để đầu tư cho đội tàu công nghệ hiện đại phù hợp môi trường còn ít

6/ Quản lý sản xuất theo mô hình trực tuyến chức năng Giám đốc nắm vững tình hình của doanh nghiệp

7/ Phương pháp dự báo xây dựng kế hoạch hàng năm chưa thực tế

8/ Tổng công ty có thương hiệu truyền thống lâu đời

9/ Tổng công ty đã xây dựng được thương hiệu đối với nước ngoài

10/ Chiến lược marketing mở rộng thị trường chưa tốt

11/ Tinh thần làm việc của nhân viên tốt 3 3 9 3 9

12/ Mối quan hệ giữa các phòng ban của công ty chưa thật sự chặc chẻ

Các yếu tố bên ngoài

1/ Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao 4 3 12 4 16

2/ Hội nhập vào nền kinh tế thế giới làm tăng cơ hội và thách thức 3 3 9 4 12

5/ Tình hình chính trị ổn định 3 3 9 3 9

6/ Chính phủ quan tâm đến việc phát triển vận tải đường biển 3 4 12 3 9

7/ Điều kiện tự nhiên thuận lợi 3 3 9 3 9

9/ Thuận lợi có nhiều nhà cung cấp 3 4 12 3 9

10/ Ngày càng nhiều các công ty vận tải đường biển tư nhân, nước ngoài tham gia thị trường

11/ Khí đốt ngày càng được sử dụng nhiều 2 2 4 4 8

12/ Phục vụ khách hàng tiêu dùng mọi lúc mọi nơi 3 3 9 3 9

AS: số điểm hấp dẫn TAS: tổng số điểm hấp dẫn

Bảng 2.13 Ma trận QSPM (Nhóm S+T)

Các chiến lược có thể thay thế

Chiến lược phát triển đội tàu: phương án liên doanh

Chiến lược phát triển đội tàu: phương án mua tàu đa năng

1/ Ban lãnh đạo Tcty có trình độ chuyên môn và có năng lực quản lý

12/ Mối quan hệ giữa các phòng ban của Tcty chưa thật sự chặc chẻ

Bảng 2.14 Ma trận QSPM (Nhóm W+O)

Các chiến lược có thể thay thế chiến lược phát triển đội tàu với phương án thuê tàu định hạn chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức

Bảng 2.15 Ma trận QSPM (Nhóm W+T)

Các chiến lược có thể thay thế chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức chiến lược marketing

Thông qua ma trận QSPM cho chúng ta thấy các chiến lược có tổng số điểm hấp dẫn và từ đó có thể ra quyết định chọn lựa chiến lược phù hợp đối với Tcty như sau:

Nhóm kết hợp S+O: chiến lược phát triển đội tàu với phương án mua tàu mới có tổng số điểm hấp dẫn là 184; chiến lược phát triển đội tàu với phương án mua tàu đa năng mới có tổng số điểm hấp dẫn là 195

Nhóm kết hợp S+T: chiến lược phát triển đội tàu với phương án liên doanh có tổng số điểm hấp dẫn là 185; chiến lược phát triển đội tàu với phương án mua tàu đa năng có tổng số điểm hấp dẫn là 195

Nhóm kết hợp W+O: chiến lược phát triển đội tàu với phương án thuê tàu định hạn có tổng số điểm hấp dẫn là 176; chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức có tổng số điểm hấp dẫn là 188

Nhóm kết hợp W+T: chiến lược tái cấu trúc cơ cấu tổ chức có tổng số điểm hấp dẫn là 188 ; chiến lược marketing có tổng số điểm hấp dẫn là 186

Từ những kết quả trên , chúng ta sẽ chọn các chiến lược sau đây để phát triển đội tàu:

Chiến lược phát triển đội tàu với phương án mua tàu đa năng

Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức.

Độ lệch giữa giá thuê và giá cước v ận tải khi phát triển đội tàu

Chi phí qu ản lý và khai thác

Trong bảng tổng hợp chi phí quản lý tàu dầu do McQuilling đưa ra trong tạp chí Tanker Market Outlook 2007 - 2011, số tháng 1/2007 Theo đó tàu Aframax có chi phí trung bình 7.500 USD/ngày (bao gồm cả chi phí sửa chữa lớn) và tổng mức phí quản lý hàng năm là 2.372.500 USD, trong khi đó kết quả tính chi phí quản lý tàu của Tcty là 8.549 USD/ngày và tổng phí quản lý trung bình năm khoảng gần 3 triệu USD

Lý do là Tcty đã tăng một số chi phí hàng năm theo tỷ lệ trượt giá; chi phí 2 đầu bến của McQuilling là 87.500 USD/chuyến, trong khi của công ty là 90.000 USD/chuyến; chi phí bảo hiểm đưa ra phù hợp với bản chào và cách tính của công ty cổ phần bảo hiểm Petrolimex (PJICO), trong thực tế các công ty quản lý thường cân nhắc và mua với mức bảo hiểm thấp để đạt hiệu quả quản lý

Kết quả xác định chi phí quản lý trung bình ngày và tổng chi phí quản lý trung bình hàng năm của Tcty là phù hợp với nhu cầu đảm bảo duy trì tình trạng kỹ thuật của con tàu trong thời gian dài Điều đó đảm bảo cho dự án có hiệu quả và khả năng cạnh tranh trên thị trường, khi đưa tàu tham gia thị trường vận tải.

T ỷ suất nội hoàn (IRR)

Mặc dù tỷ suất nội hoàn khi khai thác tàu là 11,15% thấp hơn của McQuilling nhưng cao hơn lãi vay Với IRR = 10,63% > 8.0%, do đó Tcty hoàn toàn có khả năng trả vốn cùng lãi vay và có hiệu quả Lý do IRR thấp hơn so với McQuilling do lãi vay dự án tính ở mức 8%/năm trong khi MacQuilling chỉ tính 6%/năm.

Thời gian hoàn vốn

Thời gian hoàn vốn khi đầu tư tàu Aframax là 14,3 năm sớm hơn so với thời gian dự kiến 15 năm Điều đó cho thấy việc đầu tư tàu có tính khả thi.

So sánh chi phí vốn với giá cho thuê tàu trần

Công ty mua lại tàu đóng mới với vốn phí trung bình là 14.676 USD/ngày và cho thuê tàu trần với mức phí 21.135 USD/ngày (theo tổng kết của Capital Shipbroker nêu ở bảng 2.15) sẽ có lãi trung bình:

21.135USD/ngày– 14.676USD/ngày = 6.459 SD/ngày.

So sánh t ổng chi phí quản lý và vốn phí với giá thuê Định hạn

Theo tính toán tổng chi phí quản lý và vốn khi đưa tàu vào hoạt động kinh doanh là 23.225 USD/ngày So với mức giá thuê định hạn trung bình 32.000 USD/ngày thì sẽ có lãi: 32.000 USD/ngày - 23.225 USD/ngày = 8.775 USD/ngày

Nếu so với phương án cho thuê tàu trần thì phương án đầu tư này hiệu quả hơn (cao hơn 2.316 USD/ngày) do có sự tham gia quản lý của Tcty Đây cũng là yếu tố khuyến khích Tcty tham gia quản lý con tàu sau khi đầu tư.

Chi phí vận tải trung bình

Để có thêm cơ sở xác định độ an toàn khi đầu tư, giả sử Tcty là người thuê tàu, dự án xây lập bảng dữ liệu, trên cơ sở đó xác định chi phí khai thác theo ngày tàu trung bình và cước phí vận tải dầu DO (USD/thùng và USD/tấn) trung bình trong các bảng dưới đây

Bảng 2.21 Dự tính chi phí khai thác

1 Chi phí khai thác a Chi phí nhiên liệu USD/chuyến 502.500 b Máy đèn chạy 1 năm USD/năm 510.000

74 c Chi phí đầu bến Việt Nam USD/chuyến 20.000 d Chi phí đầu Trung Đông USD/chuyến 50.000 e Chi phí khác USD/chuyến 30.000

2 Đơn giá thuê định hạn USD/ngày 32.000

3 Năng suất vận chuyển dầu DO thùng/chuyến 650.000

4 Số chuyến khai thác trong thời hạn thuê chuyến tổng số ngày tàu thuê 38 ngày/chuyến

5 Sản lượng vận tải trong thời hạn thuê thùng Tính từ bảng2.18

6 Tổng phí quản lý và khai thác tàu trong thời hạn thuê

7 Cước phí vận tải trung bình USD/thùng

Bảng 2.22 Tính chi phí vận tải = chi phí khai thác + chi phí thuê tàu

Từ bảng trên cho thấy chi phí khai thác trung bình 17.299 USD/ngày thấp hơn chút ít so với mức 18.552 USD/ngày theo tổng kết của McQuilling, tuy nhiên mức chênh không nhiều cho thấy phương pháp tính toán của Tcty là sát với thực tế

Mặt khác cước phí vận tải dầu DO trung bình tuyến Trung Đông –Việt Nam là 2,88 USD/thùng (khoảng 22,69 USD/tấn) So với mức giá nhập khẩu DO trung bình tại Trung Đông và Singapore năm 2004 - 2006 là 2,97 USD/thùng thì cước phí vận tải theo tính toán của Tcty là 2,88 USD/thùng thấp hơn mức giá nhập khẩu tại Trung Đông và Singapore Từ đó cho thấy có cơ hội giảm giá đầu vào hàng hóa khi đầu tư tàu chở hàng cho chính cho Tcty.

CÁC GI ẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐỘI TÀU VẬN TẢI XĂNG DẦU ĐẾN NĂM 2015

Phương án đầu tư

Xuất phát từ mục đích đầu tư là phải chắc chắn, đảm bảo phát triển bền vững, tạo tiền đề phát triển lâu dài, căn cứ tình hình thị trường vận tải xăng dầu của Việt Nam và khu vực đã được phân tích trong chương 2, phương án đầu tư đội tàu viễn dương của Tcty được xác định như sau: ắ Tàu đầu tiờn sẽ đầu tư vào năm 2008 – 2009, với con tàu đầu tiờn sẽ chở dầu D.O trong vài năm đầu sẽ dựa vào nguồn hàng nhập khẩu của chính Tcty Tuy nhiên việc chủ động tìm các nguồn hàng bên ngoài cần sớm được nghiên cứu thị trường, tổ chức triển khai các hoạt động tìm kiếm ngay thị trường mới sau khi con tàu đi vào hoạt động nhằm đảm bảo đủ lượng hàng cho con tàu đầu tiên và tạo tiền đề cho việc vươn ra thị trường khu vực và thế giới khi đầu tư con tàu tiếp theo ắ Trờn cơ sở thực tế khai thỏc và quản lý tàu, Tcty sẽ tiếp tục xõy dựng cỏc phương án khai thác tàu và lập đề án, tìm kiếm các đối tác đầu tư thêm một tàu Aframax chở dầu F.O vào khoảng năm 2010 – 2012 ắ Con tàu Aframax thứ ba khoảng năm 2014 – 2015 cú thể chở dầu D.O hoặc F.O, sẽ được đầu tư trên cơ sở nghiên cứu khả năng liên doanh đầu tư nếu có, nhu cầu vận tải trong nước và quốc tế, năng lực khai thác hai con tàu trước trên nguyên tắc đảm bảo hiệu quả kinh tế.

Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển đội tàu

3.2.1 Chiến lược phát triển đội tàu với phương án mua tàu đa năng

Trong vài năm gần đây với mức độ tăng trưởng kinh tế hàng năm của Việt Nam đạt trung bình khoảng 7%/năm, lượng xăng dầu nhập khẩu và tiêu thụ tại Việt Nam trung bình trong 10 năm qua tăng đều, nhất là trong các năm vừa qua đạt ở mức khoảng 10 - 11%/năm Trên cơ sở dự báo nhu cầu tiêu thụ và nhập khẩu xăng dầu từ nay đến 2015 duy trì trung bình ở mức khoảng 7%/năm, tạo ra cơ hội lớn cho phát triển hoạt động vận tải xăng dầu bằng đường biển của Tcty Việc Tcty đầu tư tàu Aframax để chở hàng nhập khẩu trực tiếp từ Trung Đông về Việt Nam, thay cho việc thuê tàu nước ngoài như hiện nay là dựa trên nguồn hàng nhập khẩu ổn định

Tcty là đơn vị có nhiều kinh nghiệm quản lý, khai thác đội tàu dầu Việc đầu tư, tổ chức quản lý và khai thác các tàu dầu có trọng tải lớn là phù hợp với qui luật phát triển, nhắm tới mực đích mở rộng phạm vi hoạt động vận tải xăng dầu ra khu vực và thế giới được Mặt khác do tình hình dầu mỏ trên thế giới đang gia tăng làm nảy sinh nhu cầu sử dụng nguồn năng lượng thay thế khác, do đó việc đầu tư tàu phải đảm bảo yêu cầu vận tải được nhiều loại sản phẩm dầu mỏ

Trên đây là các yếu tố cơ bản có tác động thúc đẩy Tcty nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển đội tàu với phương án mua tàu đa năng chở dầu cỡ 100.000 DWT ( được gọi chung là tàu Aframax), bằng các giải pháp sau đây: ắ Giải phỏp nghiờn cứu phỏt triển đội tàu đa năng để thớch nghi với tình hình khủng hoảng dầu mỏ hiện nay

Trong bối cảnh nguồn dầu thô ngày càng khan hiếm, thì kh í đốt là nguồn năng lượng quan trọng đứng thứ ba trong nền kinh tế thế giới sau dầu mỏ

Khí đốt là loại nhiên liệu sạch hơn nhiều lần so với than đá hoặc dầu mỏ, trữ lượng còn dồi dào và giá tương đối rẻ nên có lợi thế lớn Hiện nay các nước phát triển và

Mỹ là thị trường tiêu thụ khí đốt lớn nhất, chiếm đến 74% nhu cầu toàn cầu Giá dầu tăng cao đột biến và trở thành khuynh hướng không thể đảo ngược, điều này trở thành nhân tố để khí đốt lên ngôi, ngoài hệ thống đường ống để vận chuyển khí đốt thì công nghiệp khí hoá lỏng đang được phát triển một cách nhanh chóng Do đó khi đầu tư đội tàu chúng ta cần phải nghiên cứu tính khả thi của đội tàu đa năng, mặc dù giá thành sẽ cao hơn giá thành của tàu chuyên dụng, thời gian thu hồi vốn sẽ lâu hơn nhưng nó có thể vận chuyển được một số sản phẩm của dầu mỏ mà tàu dầu thông thường không thể vận chuyển được, đây chính là vấn đề mà nhà quản trị cần cân nhắc để đưa ra chiến lược đầu tư một cách thích hợp ắ Giải phỏp dựa vào cỏc chớnh sỏch khuyến khớch vận tải đường biển, các chính sách về môi trường với lợi thế hiện có so với đối thủ cạnh tranh để phát triển đội tàu

Việc chính phủ khuyến khích và tạo điều kiện phát triển vận tải đường biển thông qua các quyết định phát triển ngành vận tải biển Việt Nam đến năm

2010, việc thực hiện công ước Marpol 73/78, thanh thải tàu vỏ đơn đến năm 2010 kết hợp với việc Tcty đang sở hữu đội tàu thế hệ mới đảm bảo các tiêu chuẩn môi trường, với thương hiệu truyền thống lâu đời, người tiêu dùng dễ dàng nhận biết từ đó so với các đối thủ cạnh tranh chưa kịp đầu tư đội tàu thay thế, đây chính là cơ hội cho Tcty phát triển thị phần trong nước và phát triển thị trường ở khu vực và thế giới ắ Giải phỏp huy động vốn

Việc huy động vốn vào thời điểm hiện nay để đầu tư phát triển đội tàu nhằm duy trì thị phần vận tải của Tcty và tranh thủ cơ hội là điều hết sức cần thiết

Theo tiêu chuẩn an toàn và bảo vệ môi trường, đến những năm 2008-2010, hàng loạt tàu không đảm bảo kết cấu sẽ bị thay thế Thêm vào đó, theo nhận định của các chuyên gia trong ngành vận tải thì giá mua tàu đủ tiêu chuẩn hiện nay là chấp nhận được và giá bán tàu không đủ tiêu chuẩn về môi trường đang thuận lợi

Huy động vốn để đảm bảo tính chủ động trong việc mua hàng nhập khẩu của Tcty, góp phần ổn định thị trường xăng dầu trong nước và đáp ứng nhu cầu vận tải ngày càng tăng với tốc độ tăng trưởng và nhu cầu tiêu thụ xăng dầu hàng năm của Việt Nam khoảng 7%/năm

Huy động vốn để phát triển đội tàu thâm nhập thị trường vận tải khu vực và thế giới Do hàng loạt tàu không đạt tiêu chuẩn hoạt động sẽ bị loại bỏ dẫn đến việc mất cân bằng cung cầu trong vận tải xăng dầu và đây là thời điểm tốt để mở rộng hoạt động vận tải Thêm vào đó, giá cước trong thời gian tới sẽ ở mức cao do thiếu hụt phương tiện vận tải

Việc huy động vốn để đầu tư phát triển đội tàu sẽ đem lại hiệu quả kinh tế, xã hội rất lớn nhằm nâng cao uy tín của ngành vận tải Việt Nam trong khu vực và thế giới, góp phần đưa Tcty trở thành một Tcty vận tải xăng dầu hàng đầu của Việt Nam và có uy tín trong khu vực

Tăng cường nguồn vốn cho Tcty có thể được thực hiện huy động từ các nguồn như sau:

Ngân hàng là đối tác chiến lược cung cấp tín dụng dài hạn để tài trợ cho các dự án đầu tư của Tcty

Liên doanh liên kết với các công ty vận tải xăng dầu trong khu vực và quốc tế

Huy động vốn từ các tổ chức cho thuê tài chính

Huy động vốn từ các nguồn vốn ứng trước của khách hàng

Huy động vốn từ cổ phần hóa Tcty và từ việc phát hành thêm cổ phiếu

Huy động vốn từ cán bộ công nhân viên trong Tcty ắ Giải phỏp tiết kiệm nhằm giảm chi phớ đầu vào

Giá dầu lên cao, dẫn đến chi phí vận tải cũng tăng theo từ đó tác động mạnh đến thương mại thế giới, v iệc tiết kiệm để tồn tại là phương châm các hảng tàu cần phải thực hiện ngay, bằng cách ứng dụng các công nghệ tiên tiến trong việc phân tích và quản lý chi phí thì việc tiết kiệm trở nên có hiệu quả hơn

Theo IMO, các hảng vận tải biển và các xưởng đóng tàu chấp nhận chi nhiều tiền hơn để đóng mới những con tàu có công nghệ hiện đại thì lượng dầu tiêu thụ cho mỗi con tàu sẽ giảm được từ 30% đến 40% và nếu các hảng chấp nhận cho tàu hải hành chậm hơn thì sẽ giảm thêm khoảng 10% lượng dầu tiêu thụ Như vậy mỗi ngày lượng dầu tiêu thụ cho các con tàu trên thế giới sẽ khoảng 50% (ước tính khoảng 4 triệu thùng/ ngày)

Kiến nghị

ắ Rỳt ngắn thời gian cấp phộp, đơn giản hoỏ thủ tục giấy tờ đầu tư Theo nghị định 49/2006/NĐ-CP, thì các thủ tục đăng ký tàu biển quốc gia từ cục hàng hải Việt Nam, bộ giao thông vận tải, để hoàn thành thủ tục đăng ký cho một con tàu được phép hoạt động mất khoảng từ 30 đến 45 ngày Tuy nhiên vấn đề thời gian nó còn phụ thuộc vào hình thức mua tàu của Tcty, nếu Tcty đặt đóng mới mới một con tàu ở nước ngoài phải mất từ 2- 3 năm ; còn nếu Tcty mua tàu đã được đóng mới

84 thông qua ship-broker phải mất từ 2- 3 tháng Như vậy tùy theo hình thức mua tàu mà Tcty có thể tiến hành song song các thủ tục pháp lý cần thiết để một con tàu có thể hoạt động ngay khi bàn giao con tàu giữa người mua và người bán ắ Theo thụng lệ quốc tế, việc mua tàu cần phải thực hiện nhiều cụng đoạn, từ quá trình chuẩn bị, giao dịch đàm phán và ký kết hợp đồng, tổ chức thực hiện, giám sát, tiếp nhận, đưa tàu về, làm thủ tục, khai thác… điều này yêu cầu chủ đầu tư phải quyết định nhanh chóng, đúng thời điểm trong thời gian ngắn Do đó Tcty cần được sự hỗ trợ tích cực từ các bộ, các ngành liên quan ắ Việc đầu tư phỏt triển đội tàu đó được kiểm tra hiệu quả kinh tế với mức giá tàu trên thị trường hiện nay Tuy nhiên việc mua bán tàu trên thế giới mang tính cơ hội rất cao Vì vậy Tcty trình hồ sơ và đề nghị các cơ quan quản lý Nhà nước khẩn trương xem xét, thẩm định và cho phép triển khai

3.3.2 Đối với tổng công ty ắ Do giỏ nhiờn liệu trờn thế giới tăng đột biến dẫn đến biến động giỏ cước vận tải cũng tăng theo Sẽ có sự cạnh tranh về giá cước từ các đối thủ cạnh tranh hoặc do sự cạnh tranh không lành mạnh từ các công ty vận tải khác lẫn trong nước và ngoài nước, Tcty cần phải có chiến lược về giá để hỗ trợ chiến lược phát triển đội tàu viễn dương ắ Việc biến động giỏ nhiờn liệu, mà chi phớ nhiờn liệu chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí hoạt động vận tải nên việc giá nhiên liệu biến động có ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh, đề nghị Tcty xem xét lại các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh của công ty cho phù hợp với thời điểm h iện tại ắ Việc cỏc nước trờn thế giới rất quan tõm đến vấn đề mụi trường, mà hoạt động vận tải xăng dầu là đối tượng gây ra ô nhiểm môi trường do tai nạn trên biển, Tcty cần cập nhật thường xuyên việc thay đổi các chính sách, quy định của ngành hàng hải quốc tế ắ Tỡnh hỡnh lạm phỏt, lói suất ngõn hàng, ảnh hưởng rất lớn đến việc kết quả thực hiện chiến lược, đề nghị Tcty phải kiểm tra công tác dự báo để việc thực hiện chiến lược đạt hiệu quả cao

Trong chương này luận văn đã xác định được mục tiêu của chiến lược phát triển đội tàu vận tải xăng dầu đến năm 2015 Trên cơ sở các ma trận đã được phân tích, đưa ra các chiến lược hỗ trợ cho chiến lược then chốt để phát triển đội tàu, từ đó đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến lược đó:

Chiến lược phát triển đội tàu với phương án mua tàu đa năng

Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức Để thực hiện các chiến lược hỗ trợ cần phải được thực hiện một cách đồng bộ, và phải đạt được sự nhất quán và quyết tâm thực hiện của tất cả mọi người trong Tcty Đối với chiến lược then chốt thì nó mang tính cơ hội rất cao và phụ thuộc vào năng lực của nhà quản trị dự đoán thời điểm thích hợp để thực hiện, tuy nhiên cần phải cần phải có sự hỗ trợ từ phía nhà nước thì chiến lược mới có khả năng thực hiện được

Việc tổng công ty đầu tư tàu dầu Aframax nhằm mục tiêu phục vụ chiến lược kinh doanh của Tcty và là bước chuẩn bị cho quá trình hội nhập quốc tế, phù hợp với chủ trương của Đảng và nhà nước nên rất cần hỗ trợ của các cơ quan quản lý nhà nước

Từ các phân tích trên cho thấy đây là một chiến lược mang tính khả thi về phương diện quản lý, khai thác, tài chính và hiệu quả kinh tế Các dữ kiện nêu ra trong phân tích đều dựa trên các tài liệu có độ tin cậy, có tính tổng hợp và mang tính đặc trưng

Với việc đầu tư tàu chở dầu cỡ Aframax phục vụ cho hoạt động vận tải và kinh doanh xăng dầu của Tcty, cùng với phương án khai thác và quản lý hợp lý, đảm bảo hiệu quả kinh tế và an toàn kỹ thuật, chắc chắn Tcty sẽ thu được những lợi ích kinh tế, xã hội sau:

- Về tài chính: tăng thêm doanh thu cho Tcty, tăng thêm ngân sách cho nhà nước

- Tạo cơ hội cho việc hội nhập với khu vực và thế giới trong hoạt động vận tải biển và kinh doanh xăng dầu

- Tăng thế chủ động trong hoạt động kinh doanh xăng dầu và đàm phán hợp đồng thương mại

- Nâng cao hiệu quả kinh doanh thông qua việc giảm chi phí so với mua CF tại Singapore

- Tạo thêm việc làm và thu nhập cao cho của người lao động Đặc biệt đội ngũ cán bộ quản lý và thuyền viên của Tcty có thêm nhiều cơ hội để học tập và tiến bộ về mọi mặt chuyên môn và ngoại ngữ

Từ đó đi đến kết luận việc Tcty xây dựng chiến lược đầu tư tàu chở dầu Aframax là đúng đắn và có tính khả thi

2 Dưong Ngọc (2007), “Tổng quan kinh tế Việt nam 2007 ”, Thời báo kinh tế Việt

Nam, kinh tế 2007-2008 Việt Nam và Thế giới, trang 4

3 Đào Duy Huân (2007) , Qu ả n tr ị chi ế n l ượ c ( trong toàn c ầ u hoá kinh t ế ) , Nhà xuất bản thống kê

4 Fred David (2006), B ả n d ị ch khái lu ậ n v ề qu ả n tr ị chi ế n l ượ c, Nhà xuất bản thống kê

5 Hoàng Ngọc Nhậm (2007), Giáo trình kinh t ế l ượ ng, Khoa toán thống kê, trường đại học kinh tế TP HCM

6 Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm và Trần Hữu Hải (2007), Qu ả n tr ị chi ế n l ượ c,

Nhà xuất bản thống kê

7 Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007) , Qu ả n tr ị chi ế n l ượ c, Nhà xuất bản thống kê

8 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam ( 2006), Chi ế n l ượ c và chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản lao động – xã hội

9 Phạm Thị Thu Phương (2007), Qu ả n tr ị chi ế n l ượ c trong n ề n kinh t ế toàn c ầ u ,

Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật

10 Phạm Trí Cao và Vũ Minh Châu (2006), Kinh t ế l ượ ng ứ ng d ụ ng, Nhà xuất bản lao động xã hội

11 Tổng công ty xăng dầu Việt Nam ( 01/2008), báo cáo t ổ ng k ế t n ă m 2007 và ph ươ ng h ướ ng nhi ệ m v ụ gi ả i pháp n ă m 2008

12 Trần Ngọc Toản (2007), “Cuộc khủnh hoảng âm thầm về dầu mỏ 2007 ” , Thời báo kinh tế VN, kinh tế 2007-2008 Việt Nam và Thế giới, trang 109

14 Website: www.petrolimex.co m.vn

15 Website: www.meps.couk/world-price.htm

PHỤ LỤC 1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty

Ngu ồ n : T ổ ng công ty x ă ng d ầ u Vi ệ t Nam

PHỤ LỤC 2:Bảng tính chi phí vận tải Bảng 2.22 Tính chi phí vận tải = chi phí khai thác + chi phí thuê tàu

1 Chi phí khai thác Chi phí vận tải Năm1 Năm2 Năm3 Năm4 Năm5

Số ngày tàu 350 350 320 350 320 a Tổng chi phí nhiên liệu cho chuyến USD/chuyến 502,500 4,628,289 4,628,289 4,231,579 4,628,289 4,231,579 b Tổ máy phát điện chạy cả năm USD/năm 510,000 510,000 510,000 510,000 510,000 510,000 c Chi phí đầu bến Việt Nam USD/chuyến 20,000 184,211 184,211 160,000 175,000 160,000 d Chi phí đầu bến Trung Đông USD/chuyến 50,000 460,526 460,526 400,000 437,500 400,000 e Chi phí khai thác khác USD/chuyến 30,000 276,316 276,316 252,632 276,316 252,632 f Cộng chi phí khai thác 6,059,342 6,059,342 5,554,211 6,027,105 5,554,211 g Chi phí khai thác USD/ngày tàu 17,299 17,312 17,312 17,357 17,220 17,357

2 Chi phí vận tải Chi phí vận tải Năm1 Năm2 Năm3 Năm4 Năm5 a Lượng hàng vận chuyển trung bình thùng/chuyến 650,000 b Lượng hàng vận chuyển /năm thùng/năm 5,986,842 5,986,842 5,473,684 5,986,842 5,473,684 c Chi phí khai thác USD/thùng 1.01 1.01 1.01 1.01 1.01 d Chi phí thuê tàu USD/ngày 32,000 11,200,000 11,200,000 10,240,000 11,200,000 10,240,000 e Chi phí thuê tàu đơn vị USD/thùng

1 Chi phí khai thác Chi phí vận tải Năm6 Năm7 Năm8 Năm9 Năm10

Số ngày tàu 350 320 350 350 310 a Tổng chi phí nhiên liệu cho chuyến USD/chuyến 502,500 4,628,289 4,231,579 4,628,289 4,628,289 4,099,342 b Tổ máy phát điện chạy cả năm USD/năm 510,000 510,000 510,000 510,000 510,000 510,000 c Chi phí đầu bến Việt Nam USD/chuyến 20,000 175,000 160,000 175,000 175,000 155,000 d Chi phí đầu bến Trung Đông USD/chuyến 50,000 437,500 400,000 437,500 437,500 387,500 e Chi phí khai thác khác USD/chuyến 30,000 276,316 252,632 276,316 276,316 244,737 f Cộng chi phí khai thác 6,027,105 5,554,211 6,027,105 6,027,105 5,396,579 g Chi phí khai thác USD/ngày tàu 17,299 17,220 17,357 17,220 17,220 17,408

2 Chi phí vận tải Chi phí vận tải Năm6 Năm7 Năm8 Năm9 Năm10 a Lượng hàng vận chuyển trung bình thùng/chuyến 650,000 b Lượng hàng vận chuyển /năm thùng/năm 5,986,842 5,473,684 5,986,842 5,986,842 5,302,632 c Chi phí khai thác USD/thùng 1.01 1.01 1.01 1.01 1.02 d Chi phí thuê tàu USD/ngày 32,000 11,200,000 10,240,000 11,200,000 11,200,000 9,920,000 e Chi phí thuê tàu đơn vị USD/thùng 1.87 1.87 1.87 1.87 1.87

USD/thùng 2.88 2.877 2.885 2.877 2.877 2.888 f Chi phí vận tải

LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com

PHỤ LỤC 3 : Bảng câu hỏi tham kháo ý kiến chuyên gia

Xin Anh/ Chị vui lòng cho biết ý kiến của các anh/chị về những câu hỏi sau đây:

- Mức độ quan trọng: từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố, tổng số tất cả các yếu tố bên ngoài công ty, tổng số tất cả các yếu tố bên trong công ty, hoặc các yếu tố thành công phải bằng 1,0

- Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 phản ứng ít đối với hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp

Bảng 1: Môi trường bên ngoài

TT Các yếu tố bên ngoài của công ty Mức độ quan trọng

1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao

2 Hội nhập vào nền kinh tế thế giới làm tăng cơ hội và thách thức

5 Tình hình chính trị ổn định

6 Pháp luật ngày càng hoàn chỉnh

7 Chính phủ quan tâm đến việc phát triển vận tải đường biển

8 Nhu cầu xã hội ngày càng tăng cao

9 Điều kiện tự nhiên thuận lợi

11 Sự phát triển của công nghệ đóng tàu

13 Nhiều công ty tham gia cạnh tranh

14 Sự liên doanh liên kết

15 Công bằng và bình đẳng đối với mọi khách hàng

16 Phục vụ khách hàng tiêu dùng mọi lúc mọi nơi

17 Đối với khách hàng vùng sâu, vùng xa thực hiện chế độ chính sách đầy đủ

18 Thuận lợi khi có nhiều nhà cung cấp

19 Ngày càng nhiều các công ty vận tải đường biển tư nhân, nước ngoài tham gia thị trường

20 Khí đốt ngày càng được sử dụng nhiều

Bảng 2: Môi trương nội bộ công ty

TT Các yếu tố bên trong của công ty

1 Ban lãnh đạo công ty có trình độ chuyên môn và có năng lực quản lý

2 Cán bộ lãnh đạo các phòng ban có trình độ chuyên môn và gắn bó với công ty

3 Trình độ quản lý các phòng ban chuyên môn còn hạn chế

4 Cán bộ kỹ thuật quản lý đội tàu có chuyên môn tốt

5 Thuỷ thủ có tay nghề cao, được đào tạo chính quy theo tiêu chuẩn hàng hải quốc tế ít

6 Công tác tuyển dụng và đào tạo thủy thủ mới chưa tốt

7 Trình độ ngoại ngữ thuỷ thủ còn kém

8 Đội tàu hiện hữu của công ty được trang bị công nghệ tiên tiến

9 Hiệu quả sử dụng vốn tốt

10 Có khả năng huy động vốn để phát triển đội tàu

11 Nguồn vốn để đầu tư cho đội tàu công nghệ hiện đại phù hợp môi trường còn ít

12 Quản lý sản xuất theo mô hình trực tuyến chức năng Giám đốc nắm vững tình hình của doanh nghiệp

13 Phương pháp dự báo xây dựng kế hoạch hàng năm chưa thực tế

14 Công tác quản lý tàu theo luật hàng hải quốc tế còn kém

15 Công ty có thương hiệu truyền thống lâu đời

16 Công ty đã xây dựng được thương hiệu đối với nước ngoài

17 Chiến lược marketing mở rộng thị trường chưa tốt

18 Phong cách lãnh đạo tập trung dân chủ

19 Tinh thần làm việc của nhân viên tốt

20 Mối quan hệ giữa các phòng ban của công ty chưa thật sự chặc chẻ

21 Chịu sự quản lý của nhà nước

Bảng 3 : So sánh lợi thế cạnh tranh của công ty

Tổng công ty xăng dầu Việt Nam Công ty PDC Công ty ÂU

TT Các yếu tố thành công

1 Nắm vững thị trường vận tải xăng dầu trong nước

2 Tìm hiểu thị trường vận tải xăng dầu khu vực

3 Khả năng huy động vốn cho việc phát triển đội tàu

5 Doanh thu và lợi nhuận

7 Khả năng cạnh tranh về thị phần

8 Năng lực quản lý và vận hành đội tàu thế hệ mới

9 Cơ cấu quản lý linh hoạt

9 Đội ngũ thủy thủ được đào tạo chính quy

Cám ơn các Anh/Chị đã trả lời các câu hỏi trên

Danh sách các chuyên gia được mời đóng góp ý kiến cho các yếu tố đối với công ty

Tt Họ và Tên Đơn vị công tác

1/ Nguyễn Quang Chiến Trưởng phòng KT – Cty Vitaco 2/ Nguyễn Tiến Dũng Cán bộ KT – Cty Vitaco

Tiêu đề	Xây Dựng Chiến Lược Phát Triển Đội Tàu Vận Tải Xăng Dầu Viễn Dương Của Tổng Công Ty Xăng Dầu Việt Nam Đến Năm 2015
Tác giả	Lê Kim Điền
Người hướng dẫn	PGS.TS. Lê Thanh Hà
Trường học	Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2008
Thành phố	Thành Phố Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	123
Dung lượng	1,41 MB