mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức với lãnh đạo chuyển đổi và quản lý sự thay đổi trong các nhóm ảo tại các lab phục hình răng

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING PHÍ THỊ HƯNG MỐI QUAN HỆ GIỮA VĂN HÓA TỔ CHỨC VỚI LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI VÀ QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI TRONG CÁC NHÓM ẢO TẠI CÁC LAB PHỤC HÌNH RĂ

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

PHÍ THỊ HƯNG

MỐI QUAN HỆ GIỮA VĂN HÓA TỔ CHỨC VỚI

LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI VÀ QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI TRONG CÁC NHÓM ẢO TẠI CÁC LAB PHỤC HÌNH RĂNG

TIỂU LUẬN CUỐI KỲ

TP Hồ Chí Minh, tháng 3 năm 2024

Hướng dẫn khoa học : TS Hồ Xuân Tiến

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH 3

DANH MỤC BẢNG 4

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 5

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU VỀ NGHIÊN CỨU 6

1.1 Lý do lựa chọn đề tài 6

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 7

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 8

1.4 Phương pháp nghiên cứu 8

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 8

1.6 Ý nghĩa của đề tài 9

1.7 Cấu trúc luận văn 9

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 10

2.1 Các khái niệm liên quan 10

2.1.1 Định nghĩa kỹ thuật viên nha khoa kỹ thuật số 10

2.1.2 Sự hài lòng trong công việc 10

2.1.3 Sự kiệt sức trong công việc 10

2.1.4 Ý định nghỉ việc 11

2.2 Lý thuyết nền 11

2.2.1 Mô hình lý thuyết về sự kiệt sức của Maslach và cộng sự (1976) 11

2.2.2 Mô hình lý thuyết về sự hài lòng trong công việc của Minesota 12

2.3 Tổng quan các nghiên cứu trước đó 12

2.3.1 Sự hài lòng trong công việc, sự kiệt sức và ý định nghỉ việc của các đơn vị cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe ban đầu ở vùng nông thôn Trung Quốc: Kết quả từ mô hình phương trình cấu trúc (Wang H., và công sự (2020)) 12

2.3.2.Nghiên cứu “Tác động của sự căng thẳng trong công việc và sự kiệt sức tới ý định nghỉ việc của nhân viên ngành khách sạn” (Salama W., và cộng sự (2022) 14

2.3.3 Nghiên cứu “Mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc, sự kiệt sức và ý định nghỉ việc của các bác sĩ thuộc cơ sở y tế nhà nước ở Hồ Bắc, Trung Quốc: một nghiên cứu cắt ngang” ( Zhang H., và Feng X., (2011) 15

2.3.4 Nghiên cứu “Mối quan hệ giữa căng thẳng nghề nghiệp, sự kiệt sức, và ý định nghỉ việc của các nhân viên quản lý từ một công ty liên doanh Trung-Nhật tại

Quảng Châu, Trung Quốc” (Lin Q., H., và cộng sự (2013) 17

2.3.5 Nghiên cứu “Tác động của sự hài lòng tỏng công việc của nữ hộ sinh đến tình trạng kiệt sức, ý định nghỉ việc và nghỉ việc: một nghiên cứu dọc ở Senegal” (Rouleau D., và cộng sự (2012)) 19

2.3.6 Nghiên cứu” Sự chấp nhận và trải nghiệm về công nghệ nha khoa kỹ thuật số, sự kiệt sức, sự hài lòng trong công việc và ý định nghỉ việc của các kỹ thuật viên nha khoa Đài Loan” ( Teng Y., và cộng sự 2022) 20

2.3.7 Nghiên cứu “Vai trò trung gian của sự hài lòng trong công việc với ý định nghỉ việc và sự kiệt sức của nhân viên đang làm việc tại các cơ sở chăm sóc sức khỏe ban đầu: một nghiên cứu cắt ngang” (Chen X., và cộng sự (2019) 22

2.3.8 Nghiên cứu “Tình trạng kiệt sức trong công việc và ý định luân chuyển cong việc của nhân viên chăm sóc sức khỏe ban đầu tại Trung Quốc: tác động trung gian của sự hài lòng” (Ran L., 2020) 23

2.3.9 Nghiên cứu “Mối quan hệ giữa sự kiệt sức, ý dịnh nghỉ việc, sự hài lòng trong công việc, nhu cầu công việc, và nguồn lực đối với sức khỏe tâm thần của nhân viên tại một bệnh viện tâm thần của Úc” (Scanlan N., và cộng sự 2019) 24

2.3.10 Nghiên cứu “Mối quan hệ giữa đặc điểm công việc với sự hài lòng trong công việc, ý định nghỉ việc và sự kiệt sức của các bác sĩ trong hệ thống y tế hỗn hợp công tư cấp huyện của Bangladesh” 26

2.4 Xây dựng giải thuyết và mô hình nghiên cứu 29

CHƯƠNG 3 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 32

3.1 Quy trình nghiên cứu 32

3.2 Phương pháp nghiên cứu 32

3.2.1 Xây dựng thang đo 32

3.2.2 Phương pháp nghiên cứu định tính 36

3.2.3 Phương pháp nghiên cứu định lượng 36

3.3 Cỡ mẫu trong nghiên cứu 37

3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 37

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 38

DANH MỤC HÌNH

Hình 3 Mô hình nghiên cứu của Wang H., và cộng sự (2020) 15

Hình 4 Mô hình nghiên cứu của Salama W., và cộng sự (2022) 16

Hình 5 Mô hình nghiên cứu của Zhang H., và cộng sự 18

Hình 6 Mô hình nghiên cứu của Lin và cộng sự 19

Hình 7 Mô hình nghiên cứu của Rouleau D., và cộng sự (2012) 21

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2 Bảng thang đo đề xuất 26

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU VỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do lựa chọn đề tài

Đại dịch Covid-19 vừa qua có ảnh hưởng sâu rộng tới mọi mặt của đời sống xã hộitrên toàn thế giới, buộc các doanh nghiệp phải chuyển đổi khái niệm từ gặp mặt trựctiếp sang các nhóm ảo, và trở thành một sự thay đổi mang tính đột phá (Kozlowski etal., 2021) Ngày nay, cùng với sự phát triển bùng nổ của CNTT trong giai đoạn đạidịch, khái niệm nhóm ảo không còn là một khái niệm mới vì tất cả các nhân viên đềulàm trong những nhóm như vậy khá lâu rồi, tuy nhiên, không phải mọi tổ chức đềukiểm soát nó một cách hiệu quả Vì vậy, việc áp dụng nhóm ảo là một vấn đề mangtính liên tục, hướng tới sự phát triển bền vững của tổ chức chứ không phải đơn thuầnchỉ là một sự lựa chọn (Richter, 2020)

Trong nha khoa, khoảng năm năm trở lại đây, công nghệ kỹ thuật số đã có nhữngđóng góp đáng kể vào quy trình điều trị nha khoa hằng ngày trong các phòng khámcũng như trong các phòng lab phục hình răng Sự ra đời của các loại máy quét trong

và ngoài miệng, kèm theo đó là sự ra đời của một loạt các quy trình chế tạo răng giảtiên tiến, có sự hỗ trợ của máy tính (CAD/CAM) và in 3D đã làm thay đổi rất nhiềuquy trình làm việc của các bác sĩ cũng như kỹ thuật viên (Teng et al., 2022) Khi sosánh với công nghệ nha khoa thông thường, rõ ràng công nghệ nha khoa kỹ thuật số

đã giúp gia tăng hiệu quả công việc cũng như tiết kiệm thời gian cho cả bác sĩ và kỹthuật viên (de Oliveira et al., 2020), kết quả là gia tăng sự hài lòng cho bệnh nhân(Teng et al., 2022)

Kỹ thuật viên nha khoa là một phần quan trọng của đội ngũ nha khoa, làm việc vớivai trò là ngường chế tác các loại khi cụ chỉnh hình, phục hình răng cho cho bệnhnhân trong phòng lab phục hình răng Để đạt được hiệu quả tối ưu trong việc giao tiếpgiữa các kỹ thuật viên trong lab nha khoa trong thời đại số, các tổ chức còn quan tâmsâu sắc tới việc phát triển khả năng lãnh đạo, điều phối công việc từ xa của các trườngnhóm Với tốc độ thay đổi của môi trường làm việc và văn hóa tổ chức, các nhà lãnh

đạo cần phải rất chủ động trong cách tiếp cận của mình vì hiện nay tất cả các lab phụchình răng đều đang làm việc trong các nhóm ảo được kết nối thông qua mạng xã hộinhư Zalo, Telegram, Whatsapp… và sự phụ thuộc của lãnh đạo vào các nhóm ảo nàyngày càng lớn để hoàn thành công việc và mục tiêu của họ (Simranjeet et al., 2023).Những nhóm này đòi hỏi một phong cách lãnh đạo tốt để gắn kết các nhân viên trongnhóm ảo, điều chỉnh văn hóa doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu của môi trường đangthay đổi (Simranjeet et al., 2023) Với môi trường kinh doanh không ổn định như hiệnnay, việc lãnh đạo thay đổi tổ chức là điều cần thiết để các cá nhân, nhóm và toàn bộ

tổ chức theo kịp tốc độ thay đổi Để phát triển mạnh mẽ trong môi trường làm việckhông có ranh giới này, phong cách lãnh đạo hiệu quả và có ảnh hưởng nhất là phongcách lãnh đạo mang tính chuyển đổi (Antonakis & House, 2013) và điều đó thúc đẩynhiều thay đổi trong văn hóa tổ chức

Tại Việt Nam hiện nay, việc nghiên cứu về lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức

và quản lý sự thay đổi rất ít được khám phá, đặc biệt nhắm vào các kỹ thuật viên tạicác phòng lab phục hình răng tiếp nhận và trao đổi thông tin qua các nhóm ảo

Chưa có nghiên cứu nào đề cập tới mối quan hệ giữa các biến số này Do đó, đểthu hẹp khoảng cách này giữa các biến số, nghiên cứu này được thực hiện nhằm mụctiêu:

- Đánh giá vài trò của văn hóa tổ chức đối với lãnh đạo chuyển đổi và quản

lý sự thay đổi giữa các kỹ thuật viên trong các lab phục hình răng

- Đề xuất hàm ý quản trị cho quản lý cấp trên nhằm đưa ra các chương trìnhđào tạo nhằm phát triển phong cách lãnh đạo phù hợp và văn hóa làm việctốt để thích ứng với sự thay đổi

1.2 Câu hỏi nghiên cứu

- Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức với lãnh đạo chuyển đổi và quản lý sựthay đổi giữa các kỹ thuật viên trong các nhóm ảo tại các lab phục hìnhrăng là gì?

- Hàm ý quản trị nào cho quản lý cấp trên nhằm đưa ra các chương trình đàotạo nhằm phát triển phong cách lãnh đạo phù hợp và văn hóa làm việc tốt

để thích ứng với sự thay đổi

- Phương pháp nghiên cứu định tính: Tham khảo ý kiến chuyên gia

- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Dùng AMOS để xây dựng mô hìnhphương trình cấu trúc và kiểm tra giả thuyết nghiên cứu

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức, quản lý sựthay đổi

- Đối tượng khảo sát: Các kỹ thuật viên có độ tuổi từ đủ 18 trở lên

- Phạm vi nghiên cứu:

o Phạm vi không gian: Trong các lab phục hình răng tại TP.HCM, ViệtNam

o Phạm vi thời gian: tháng 1/2024 đến 5/20241.5 Ý nghĩa của đề tài

Cung cấp các bằng chứng khoa học về vai trò của văn hóa tổ chức đối với lãnh đạochuyển đổi và quản lý sự thay đổi ở các kỹ thuật viên làm việc tại các lab phục hìnhrăng nha khoa trong bối cảnh ngày càng nhiều nhóm ảo được lập ra để trao đổi thôngtin, thay thế phương thước truyền thống mặt đổi mặt như hiện nay

Những kết quả của nghiên cứu này góp phần giúp các nhà quản lý lab phục hìnhrăng có thể hiểu rõ hơn về hành vi của nhân viên trong việc xây dựng và triển khai cácchính sách nhằm đưa ra các chương trình đào tạo nhằm phát triển phong cách lãnhđạo phù hợp và văn hóa làm việc tốt để thích ứng với sự thay đổi, phù hợp với mức độsẵn sàng của thị trường

Chương 1: Giới thiệu đề tài nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

CHƯƠNG 2.CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Các khái niệm liên quan

2.1.1 Định nghĩa khả năng lãnh đạo

Theo Kort và cộng sự, lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng xã hội, trong đó ngườilãnh đạo tìm cách làm rõ các mục tiêu của tổ chức thông qua mối quan hệ dựa trênhành động của người lãnh đạo và người thực thi (Kort, 2008) Schmidt và cộng sự đãkhẳng định tầm quan trọng của khả năng lãnh đạo và người lãnh đạo hiệu quả và hiệuquả như thế nào (Schmidt, 2015) Nghiên cứu về hiệu quả của nhóm ảo đối với sựthành công trong quản lý tổ chức được tạo ra bỏi khả năng lãnh đạo đã được chưngminh bởi nhiều tác giả Nhóm ảo giúp tăng cường khả năng lãnh đạo, tăng cường sốlượng nhân viên trong nhóm để đối hó với những trở ngại và thích ứng với nhữngthách thức, rảo cản về khoảng cách… nhằm nâng cao khả năng làm việc nhóm Dướibối cảnh đại dịch covid 19, cuộc khủng hoảng đã thu hút sự chú ý đến quá trìnhchuyển đổi từ lãnh đạo trực tiếp sang lãnh đạo trong môi trường ảo, điều này tạo ranhững thách thức lớn cho cả nhà lãnh đạo và tổ chức (Mysirlaki & Paraskeva, 2020).Thambusamy và cộng sự đã khám phá rằng lãnh đạo ảo hiệu quả có thể hồi sinh cácdoanh nghiệp đang chết dần và duy trì sự hoạt động của tổ chức, góp phần giải quyếtcác thách thức khi điều hành công ty từ xa (Thambusamy & Bekiroğulları, 2020), nhờ

sự phát triển đáng kể của công nghệ kỹ thuật số trong trao đổi thông tin

2.1.2 Định nghĩa lãnh đạo chuyển đổi

Lãnh đạo chuyển đổi lần đầu tiên xuất hiện trong bối cảnh chính trị do Burn khởixướng năm 1978 và được Bass áp dụng vào bối cảnh tổ chức năm 1985 (Simranjeet etal., 2023) Sau đó vào năm 2003, Bass và cộng sự đã mô tả lãnh đạo chuyển đổi dựatrên bốn khía cạnh là ảnh hưởng lý tưởng hóa – đề cập đến đặc điểm lãnh đạo đượccác hình mẫu ngưỡng mộ, tôn trọng và noi theo; động lực truyền cảm hứng – là nhữngnhà lãnh đạo có cách tiếp cận tương lai, cung cấp công việc quan trọng và đầy tháchthức cho những người theo dõi và truyền cảm hứng cho chính họ; kích thích trí tuệ -

thể hiện đặc điểm lãnh đạo truyền cảm hứng cho cấp dưới quên đi những giả định, giátrị truyền thống trước đây để khơi dậy sự quan tâm đến những suy nghĩ mới; Sự cânnhắc cá nhân hóa- nhấn mạnh rằng người lãnh đạo xem xét nhu cầu và khả năng củacấp dưới để được cố vấn thêm (Bass et al., 2003) Gần đây, Busari và cộng sự cũng

mô tả lãnh đạo chuyển đổi là một nhà lãnh đạo chủ động, đóng vai trò là người thúcđẩy sự thay đổi, nâng cao nhận thức của cấp dưới bằng cách nâng cao lợi ích tập thểcủa họ và hỗ trợ họ đạt được các mục tiêu đặc biệt (Busari et al., 2020)

2.1.3 Văn hóa tổ chức

Theo Schein, văn hóa tổ chức là chuỗi các chuẩn mực, giá trị, giả định cơ bản vàniềm tin được các thành viên trong nhóm xây dựng để đối phó với các vấn đề về thíchứng và hội nhập có ảnh hưởng đến hành vi nhân viên trong tổ chức (Schein, 1985).Ủng hộ với quan điểm đó, đầu năm 1995, Denison và cộng sự đã phân loại văn hóa tổchức thành 4 đặc điểm, bao gồm sự tham gia, tính nhất quán, khả năng thích ứng và

sứ mệnh (Denison & Mishra, 1995) Ngoài ra, các đặc điểm của văn hóa tổ chức củaDenison đã phân tích sâu hơn bằng cách phản ánh nhu cầu về sức mạnh và tính linhhoạt của tổ chức Nghiên cứu này đã áp dụng cách giải thích của Denison và cộng sự.Như trong mô hình của Denison, việc so sánh giữa các tổ chức được xác định dựa trêncác giá trị ở cấp độ và thực tiễn biểu hiện của nó, đây được coi là một công cụ nềntảng với khả năng dự đoán mạnh mẽ đánh giá văn hóa tổ chức Mô hình này cũngđược chấp nhận rộng rãi trong lĩnh vực công nghệ thông tin, nhưng gần như chưađược kiểm chứng trong lĩnh vực y tế Do đó, nghiên cứu này sẽ áp dụng mô hình được

đề xuất bởi Denison và cộng sự (2015) Trong đó:

- Tính nhất quán: là các cá nhân có những giá trị, niểm tin và chuẩn mực nhưmột phần của văn hóa (gồm những giá trị cốt lõi, hiệp định, và phối hợp-hộinhập)

- Khả năng thích ứng: các thành viên của tổ chức hướng tới môi trường bênngoài (gồm tạo thay đổi, khách hàng trọng điểm)

- Nhiệm vụ: Giải thích định hướng dài hạn trong tương lai của tổ chức( gồmđịnh hướng chiến lược, mục tiêu và mục đích, tầm nhìn)

- Sự tham gia: Các cá nhận có khả năng, ý thức làm chủ và trách nhiệm trongtoàn tổ chức (gồm trao quyền, định hướng nhóm và phát triển năng lực)

2.1.4 Quản lý sự thay đổi

Sự thay đổi của tổ chức là một quá trình phức tạp, biện chứng, trong đó các cáchthức liên kết cũ và mới tạo ra một thế giới năng động (Castel & Friedberg, 2010).Shin và cộng sự coi sự thay đổi của tổ chức là sự chuyển đổi các thói quen, quy trình,chiến lược làm việc cũ có ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức (Shin et al., 2012)

Quản lý sự thay đổi là một chuỗi các quá trình có hệ thống được chia thành nhiềuthành phần: lập kế hoạch thay đổi, truyền đạt sự thay đổi, tham gia vào sự thay đổi, hỗtrợ thay đổi, dẫn dắt sự thay đổi, quản lý hiệu quả và xử lý những phản ứng chống lại

sự thay đổi Smith định nghĩa giao tiếp về sự thay đổi là làm thế nào để quá trình thayđổi có thể diễn ra suôn sẻ, diễn giải và quản lý bằng giao tiếp hiệu quả, tạo ra môitrường thuận lợi cho các cá nhân trong tổ chức(Smith, 2006) Sự tham gia vào sự thayđổi đề cập đến việc cá nhân có thể sẵn sàng thay đổi như thế nào chỉ khi mọi thànhviên của tổ chức đều tham gia vào các sáng kiến thay đổi Trong nghiên cứu này, khinghiên cứu về quản lý sự thay đổi, nghiên cứu tập trung làm sáng tổ vai trò của sựtham gia vào sự thay đổi và truyền thông về sự thay đổi

2.2.1 Lý thuyết liên kết xã hội

Lý thuyết liên kết xã hội mô tả về mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và quản

lý sự thay đổi Lý thuyết này giải thích rằng khi một nhân viên thể hiện suy nghĩ vàhành vi tiêu cực do sự bất an và thách thức liên quan đến sự thay đổi của tổ chức, điều

đó sẽ làm giảm thái độ thù địch của họ và tăng cường sự gắn kết bền chặt giữa lãnhđạo và cấp dưới để giảm thiểu sự vi phạm quy tắc đạo đức của nhân viên (Hirschi,2017) Điều đó có nghĩa là, sự gắn bó với tổ chức, tham gia, cam kết, giao tiếp và tin

tưởng của nhân viên gắn liền với thái độ tích cực của nhân viên trong việc quản lý sựthay đổi.

2.2.2 Lý thuyết học tập xã hội

Lý thuyết giải thích rằng học tập quan sát tập trung vào các cá nhân học bằng cáchquan sát hành vi của người khác và sau đó mô hình hóa những hành vi đó mộtcách hiệu quả trong môi trường tổ chức Việc quan sát ở đây hàm ý rằng nhân viêncủa tổ chức có xu hướng bắt chước các nhà lãnh đạo, vì các nhà lãnh đạo có ảnhhưởng mạnh mẽ tới việc tạo ra một văn hóa hiệu quả tại nơi làm việc Hơn nữa, có

sự tương tác lẫn nhau giữa người lãnh đạo và văn hóa tổ chức Mối quan hệ tíchcực giữa lãnh đạo chuyển đổi và văn hóa tổ chức cũng được khái niệm hóa dướigóc độ của lý thuyết này (Bandura, 1977)

2.2.3 Mô hình tám bước của Kotter (1998)

Kotter đã mô tả sự thay đổi thành công xảy ra như thế nào bất cứ khi nào có sựgiao tiếp để thay đổi tầm nhìn và củng cố sự thay đổi đó bằng cách đưa ra cácphương pháp tiếp cận mới vào văn hóa tổ chức trong mô hình 8 bước Sự thay đổi

sẽ trở thành một phần của văn hóa tổ chức khi được đưa vào phần cốt lõi của tổchức và các giá trị đưa ra phải phù hợp với tầm nhìn mới để đảm bảo rằng nhânviên ủng hộ sự thay đổi (Kotter, 1998)

2.3 Tổng quan các nghiên cứu trước đó

2.3.1 Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo và sự cam kết với tổ chức trong ngành Logistic tại Thổ Nhĩ Kỳ (A Zafer Acar, 2012)

Tên đề tài - Tiếng Anh: “Organizational culture, leadership styles and

organizational commitment in Turkish logistics industry”

- Tiếng Việt: “Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo và

sự cam kết với tổ chức trong ngành Logistic tại Thổ Nhĩ Kỳ”

Mục tiêu - Khám phá vài trò của văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo đối với

sự cam kết của nhân viên

Phương - Nghiên cứu cắt ngang mô tả sử dụng phương pháp lấy mẫu phân tầng