Hành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lý
TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
Lý do chọn đề tài
1.1.1 Xuất phát từ thực tiễn
Do toàn cầu hóa và số hóa, các ngành công nghiệp đang thay đổi nhanh chóng Sự thay đổi nhanh chóng này đã dẫn đến sự xuất hiện của Công nghiệp 4.0 đồng thời kéo theo sự thay đổi nhanh chóng trong ngành dịch vụ Do đó, ngành công nghiệp phải tiến hành cải tiến và đổi mới liên tục tại nơi làm việc bằng cách sử dụng năng lực năng động của họ để duy trỡ lợi thế cạnh tranh của mỡnh (Kửr và cộng sự, 2021) Đổi mới là rất quan trọng đối với hiệu suất và sự phát triển của tổ chức trong môi trường thay đổi nhanh chóng và không chắc chắn cao (Feng và cộng sự, 2016)
Do sự chuyển đổi gần đây từ nền kinh tế tri thức sang nền kinh tế đổi mới (Carnevale, Gainer, và Meltzer, 1990; Oke, Munshi, và Walumbwa, 2009), các tổ chức cần xác định các đặc điểm đổi mới cần thiết để thành công, và nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy đổi mới Việc có nhân viên sáng tạo giúp tăng mức độ đổi mới tổng thể của tổ chức Các công ty như Google, Apple, Amazon và Pixar đều có sự đổi mới gắn liền với cốt lõi tổ chức của họ Tuy cấu trúc của mỗi tổ chức khác nhau, nhưng một số nguyên tắc chung có thể được áp dụng bởi tất cả các tổ chức để hỗ trợ phát triển và duy trì một môi trường nuôi dưỡng sự đổi mới và sáng tạo của người lao động Ví dụ, Google đã tập trung vào đổi mới hệ thống hóa và đã kiếm được lợi nhuận ròng là 270.123 đô la trên mỗi nhân viên vào năm 2014 (Halder, 2014) Bên cạnh đó, phó chủ tịch cấp cao phụ trách quản lý sản phẩm và kỹ thuật tại Google, đã chia sẻ các nguyên tắc đổi mới giúp họ thúc đẩy văn hóa đổi mới của mình (Wojcicki, 2011) Theo Wojcicki, các nguyên tắc hướng dẫn của họ là: 1) Có một nhiệm vụ quan trọng: Công việc không chỉ là một công việc khi nó đại diện cho điều gì đó mà người nhân viên quan tâm, nhân viên nên cảm thấy được kết nối với sứ mệnh của công ty và được trao quyền để giúp đạt được sứ mệnh đó;
2) Nghĩ lớn nhưng bắt đầu từ việc nhỏ Cho dù kế hoạch có tham vọng đến đâu, bạn cũng phải xắn tay áo và bắt đầu từ nền tảng nhỏ; 3) Phấn đấu đổi mới liên tục,không hoàn hảo ngay lập tức Quá trình lặp đi lặp lại của sự thất bại trong đổi mới dạy cho chúng ta những bài học vô giá; 4) Tìm kiếm ý tưởng ở mọi nơi Những ý tưởng tuyệt vời đến từ mọi người, mọi nơi; 5) Chia sẻ mọi thứ Tính minh bạch và cởi mở khuyến khích thảo luận, trao đổi và diễn giải lại các ý tưởng có thể dẫn đến kết quả đổi mới; 6) Khơi dậy trí tưởng tượng, tiếp sức bằng dữ liệu Tư duy sáng tạo được thúc đẩy bởi những hiểu biết sâu sắc và dữ liệu dẫn đến sự đổi mới; 7) Là nền tảng cho ý tưởng của người khác Các công nghệ mở cho phép bất kỳ ai, ở bất kỳ đâu, áp dụng quan điểm, kiến thức, kỹ năng và niềm đam mê độc đáo của họ đều dẫn đến sự đổi mới Những nguyên tắc này là cách Google duy trì tinh thần đổi mới hàng năm Bằng cách cam kết đổi mới và Hành vi đổi mới, họ đã liên tục là một trong những công ty sáng tạo nhất thế giới (BCG, 2022) Họ nuôi dưỡng những hành vi này ở những nhân viên hiện tại của mình, tạo ra một môi trường hỗ trợ sự đổi mới, điều này không chỉ đặt nền tảng cho nhân viên của họ tham gia vào Hành vi đổi mới cá nhân mà còn tạo ra mong muốn cho những cá nhân có cùng đam mê,chí hướng tìm đến công ty của họ.
Các tổ chức mong muốn thúc đẩy sự đổi mới cũng phải tập trung vào sự lãnh đạo có thể truyền cảm hứng và ủng hộ tầm nhìn như vậy Steve Jobs tại công ty Apple là một ví dụ về một nhà lãnh đạo theo đuổi tầm nhìn này cho tổ chức của mình Apple là một trong những thương hiệu hàng đầu toàn cầu với doanh số ước tính quý 1 năm 2023 là 117,15 tỷ USD (statista, 2023) Công ty thiết kế, phát triển và bán các thiết bị điện tử tiêu dùng như iPhone, phần mềm máy tính và máy tính cá nhân Steve Jobs là một trong những nhà lãnh đạo sáng tạo nhất mọi thời đại và Resinger (2011) đã chỉ ra một số bài học sáng tạo nhất của Jobs như sau: (1) Đừng lo lắng về chi phí Làm đúng khả năng cao sẽ tốn tiền, đôi khi hàng triệu đô la Tuy nhiên số tiền đó là tiền đầu tư đúng đắn (2) Cung cấp cho khách hàng những gì họ không biết họ muốn, chỉ cho khách hàng thấy những gì họ cần (3) Đừng ngại tạo ra thị trường mới Hãy nghĩ về những “thị trường mới” có thể được tạo ra bằng cách sử dụng công nghệ trong tổ chức của mình (4) Thiết kế quan trọng nhất Thiết kế trang nhã và giao diện người dùng đồ họa được người tiêu dùng đánh giá cao (5) Đó là một cuộc chạy marathon, không phải chạy nước rút Sự kiên trì và niềm tin vào một dự án tốt xứng đáng với thời gian và sự đầu tư là điều cần thiết (6) Tiết lộ từ từ Cung cấp cho người tiêu dùng đủ để khiến họ muốn mua sản phẩm đó ngay bây giờ, nhưng không đủ để khiến họ không muốn mua thiết bị tiếp theo – người dùng ham muốn đồng nghĩa với người dùng hạnh phúc (7) Cố gắng làm nhiều hơn những gì có thể Học cách suy nghĩ về những khả năng vô hạn là thương hiệu của một nhà đổi mới thực sự trong bất kỳ ngành nào (8) Mọi chi tiết cuối cùng đều có giá trị Chú ý đến các chi tiết cũng quan trọng như mơ về những ý tưởng sáng tạo.
(9) Giá trị của sự ngạc nhiên Có giá trị trong việc giữ lại một số yếu tố trong dự án của bạn mà bạn biết sẽ làm hài lòng và thu hút người dùng của bạn (10) Nghĩ mình giỏi hơn, chứng tỏ mình giỏi hơn Những nhân viên tin rằng họ giỏi hơn những người còn lại là những người chứng minh điều đó bằng cách thúc đẩy sự đổi mới. Jobs hành động khác với hầu hết các nhà lãnh đạo, và nhiều người cho rằng ông kiêu ngạo Tuy nhiên, tư duy tiến bộ, triển vọng đổi mới và xu hướng chấp nhận rủi ro đã giải phóng ông ấy khỏi nhu cầu dựa vào nghiên cứu người tiêu dùng và cho anh ấy khả năng cho người tiêu dùng thấy những gì họ cần Bằng cách xác định nhu cầu của người tiêu dùng, Jobs đã có thể chấp nhận rủi ro hàng triệu đô la.
Các công ty khác có thể sử dụng các nguyên tắc và bài học của Google và Apple làm nguyên tắc để áp dụng và điều chỉnh khi chúng hoạt động cho tổ chức và nhân viên của họ Những hướng dẫn này có thể được sử dụng trước khi nhân viên gia nhập tổ chức của họ Khi các tổ chức mô phỏng những hành vi này, họ sẽ thu hút nhân tài và có thể tập trung vào việc tuyển dụng những nhân tài có khả năng suy nghĩ sáng tạo, mong muốn đổi mới và không sợ mạo hiểm Những hướng dẫn này cũng có thể được sử dụng để phát triển, thu hút và giữ chân nhân tài Do các tổ chức cần phải liên tục đổi mới để duy trì tính cạnh tranh, nên các tổ chức cần ưu tiên bồi dưỡng và phát triển Hành vi đổi mới cá nhân của nhân viên hiện tại Khám phá những tiền đề sẽ giúp thúc đẩy và phát triển các Hành vi đổi mới của một cá nhân sẽ cực kỳ có lợi cho một tổ chức.
Tại Việt Nam, vấn đề đổi mới được chính phủ và các cấp ban ngành chức năng quan tâm đặc biệt Theo Báo cáo Chỉ số đổi mới sáng tạo toàn cầu (Global Innovation Index - GII) năm 2021 của WIPO, Việt Nam xếp thứ hạng 44/132 nền kinh tế và đứng thứ 4 trong khối các nước ASEAN Với những nỗ lực nhằm cải thiện chỉ số ĐMST, có thể thấy thứ hạng của Việt Nam hiện nay đã tăng nhiều so với giai đoạn 2014-2016 ( Duy Sang, 2022 )
Hình 1 1 Xếp hạng chỉ số ĐMST toàn cầu của các nước thuộc khối ASEAN giai đoạn 2014-2021
(Nguồn dữ liệu Duy Sang, 2022)
Nhiều văn bản, quy định đã được ban hành để thúc đẩy hành vi sáng tạo của người lao động Sau đây là một số ví dụ:
Nghị định số 13/2019/NĐ-CP về việc chứng nhận doanh nghiệp khoa học và công nghệ cũng như những chính sách hỗ trợ, ưu đãi cho các doanh nghiệp khoa học công nghệ (thuvienphapluat, 2019).
Nghị định số 13/2012/NĐ-CP về cải tiến kỹ thuật hợp lý hóa sản xuất và sáng chế Đây là một trong những văn bản quan trọng về sáng kiến và sáng tạo tại Việt Nam Luật này quy định về việc bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ của người đóng góp ý tưởng mới, khuyến khích và hỗ trợ các hoạt động sáng tạo, đẩy mạnh quản lý và sử dụng sáng kiến trong các doanh nghiệp (Lê Minh Trường, 2021).
Các chương trình Hội nghị triển khai nhiệm vụ khoa học, công nghệ và đổi mới sáng tạo của bộ Khoa học và Công nghệ Theo Báo cáo kết quả hoạt động KH, CNvàĐMST năm 2022, triển khai nhiệm vụ năm 2023 của Bộ KHvàCN (do Thứ trưởng Bộ KHvàCN Lê Xuân Định trình bày): năm 2022 hành lang pháp lý về KH, CNvàĐMST tiếp tục được hoàn thiện, cụ thể: Bộ KHvàCN đã trình Quốc hội thông qua Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Sở hữu trí tuệ tại Kỳ họp thứ 3 Quốc hội khóa XV Đây là động lực mạnh mẽ cho việc nghiên cứu, đổi mới, đảm bảo hành lang pháp lý đầy đủ, hiệu quả với việc bảo hộ, khai thác và bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ Bộ KHvàCN tham mưu Chính phủ trình Ủy ban Thường vụ Quốc hội xem xét đưa vào Chương trình xây dựng pháp luật nhiệm kỳ Quốc hội khóa XV về sửa đổi, bổ sung Luật KHvàCN, Luật Chất lượng sản phẩm hàng hóa, Luật Tiêu chuẩn và Quy chuẩn kỹ thuật, Luật Năng lượng nguyên tử (Vũ Hưng, 2022). Đề án hỗ trợ phát triển hệ sinh thái khởi nghiệp đổi mới sáng tạo TP.HCM giai đoạn 2021 - 2025 được Uỷ ban nhân dân TP Hồ Chí Minh ban hành ngày 6/5/2022 nhằm hỗ trợ nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo cho 600 doanh nghiệp; đồng thời ươm tạo, phát triển 200 dự án khởi nghiệp đổi mới sáng tạo, hỗ trợ 20 doanh nghiệp tiếp cận nguồn vốn mạo hiểm.
Theo kết quả khảo sát 2.701 doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM trong “Báo cáo thường niên về khoa học - công nghệ và đổi mới sáng tạo đối với các ngành và lĩnh vực trọng điểm của TP.HCM năm 2021”, có 907 doanh nghiệp có thực hiện các hoạt động ĐMST trong năm 2020 (chiếm tỷ lệ 33,6%) Trong đó, chủ yếu các doanh nghiệp thực hiện “Đổi mới về phương pháp quản lý, tổ chức” và Đổi mới về quy trình sản xuất/cung ứng dịch vụ” (Hình 1.2) Hoạt động “Đổi mới về sản phẩm,dịch vụ cung ứng” hầu như rất ít doanh nghiệp thực hiện.
(Nguồn dữ liệu: Báo cáo về hoạt động khoa học và công nghệ của TP.HCM năm Hình 1 2 Hoạt động ĐMST trong doanh nghiệp năm 2020 theo nội dung đổi mới
Hội dầu khí Việt Nam đã khẳng định thi đua lao động sáng tạo là chìa khóa để phát triển bền vững (Petrotimes, 2023) Các đơn vị thành viên của PVN đã triển khai loạt phong trào thi đua sáng tạo nhằm đáp lại lời kêu gọi của tập đoàn, bao gồm: “Sáng kiến, sáng chế, cải tiến kỹ thuật”, “Dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm” của Tổng công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí; “PVCFC Eureka - sáng tạo là không giới hạn” của Công ty CP Phân bón Dầu khí Cà Mau; “Lao động sáng tạo, sáng kiến cải tiến kỹ thuật” của Công ty CP Lọc hóa dầu Bình Sơn; (Petrotimes,
2019) Việc phát triển văn hóa doanh nghiệp được nhận định là yếu tố then chốt đối với việc tăng cường hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của các cá nhân, bao gồm cán bộ và đảng viên, nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu chung của tập đoàn PetroVietnam (PVN) mà trong đó "đoàn kết, kỷ cương, sáng tạo, và hiệu quả" là một nhiệm vụ trọng tâm cho nhiệm kỳ 2020 – 2025 (BNEWS, 2021) Bên cạnh đó, chiến lược phát triển EVN được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 538/QĐ-TTg (Chính phủ, 2021) đã đề ra mục tiêu: “Phát triển Tập đoàn Điện lực Việt Nam thành tập đoàn kinh tế mạnh, kinh doanh bền vững, hiệu quả và có lãi; có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại và chuyên môn hóa cao; gắn kết chặt chẽ giữa sản xuất, kinh doanh với khoa học, công nghệ, nghiên cứu triển khai, đào tạo; làm nòng cốt để ngành Điện lực Việt Nam phát triển nhanh, bền vững, cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu quả” Để đạt được mục tiêu đề ra, EVN cần xây dựng một đội ngũ với đặc điểm: năng động, sáng tạo, chuyên môn cao, linh hoạt trong thích ứng nhằm chuẩn bị tốt cho việc hội nhập kinh tế quốc tế một cách hiệu quả (EVNNPC, 2022) Có thể thấy rằng, tạo dựng một văn hóa đổi mới sáng tạo, nơi mà mọi nhân viên đều được khuyến khích đề xuất ý tưởng mới và giải pháp sáng tạo, là điều cần thiết mà các doanh nghiệp cần xây dựng Vì những văn hóa đã bám rễ sâu chỉ có thể thay đổi dần dần theo thời gian (EVN, 2023c), việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp (bao gồm cả niềm tin, nhận thức về những giá trị được chia sẻ chung của những cá nhân trong tổ chức và bầu không khí đang làm việc) đòi hỏi thời gian và nỗ lực từ cấp lãnh đạo cho đến từng nhân viên.
Tất cả các văn bản, quy định và chương trình trên cho thấy sự quan tâm không những của Chính phủ, các tổ chức liên quan đến việc thúc đẩy sáng tạo và khởi nghiệp tại Việt Nam mà còn là sự quan tâm của tập đoàn PVN và EVN với sự đổi mới, sáng tạo của nhân viên Tuy nhiên, để các chính sách và chương trình này thực sự đem lại hiệu quả, cần có sự đồng bộ và tương thích giữa chúng, cùng với sự nâng cao nhận thức và kỹ năng sáng tạo của cộng đồng, đặc biệt là người lao động trong các doanh nghiệp và tổ chức nói chung và bản thân EVN, PVN nói riêng.
1.1.2 Xuất phát từ khoảng trống khoa học
Tính mới của đề tài
Tính mới của nghiên cứu được thế hiện qua các khía cạnh sau:
Tổng quan các nghiên cứu trước cho thấy các yếu tố tiềm năng ảnh hưởng đến sự đổi mới đã được nghiên cứu Tuy nhiên rất ít nghiên cứu xem xét đồng thời mối quan hệ giữa ba hệ thống cấp bậc trong công ty bao gồm cấp độ tổ chức, người lãnh đạo và cấp độ nhân viên Bên cạnh đó, hiện nay có rất ít nghiên cứu xem xét các đặc điểm tâm lý của nhân viên ở cấp độ cá nhân (Afsar và cộng sự, 2017) Do đó, nghiên cứu này hướng đến điều tra đổi mới trong tổ chức ở cấp độ cá nhân thông qua việc tìm hiểu ảnh hưởng của vai trò Lãnh đạo chuyển đổi, môi trường sáng tạo, cảm nhận sự tương đồng giữa cá nhân và tổ chức, và cảm nhận về việc Trao quyền tâm lý Bên cạnh đó, mặc dù một số yếu tố chính thúc đẩy sự đổi mới đã được khám phá, bao gồm lãnh đạo chuyển đổi, môi trường làm việc sáng tạo,phù hợp cá nhân-tổ chức, và trao quyền tâm lý (Damanpour, 2014; Helfat vàPeteraf, 2015), tuy nhiên, hiện chưa có nhiều nỗ lực được thực hiện để cung cấp sự hiểu biết toàn diện bằng cách xem xét các yếu tố tiên quyết này cùng lúc và mối quan hệ nhân quả giữa chúng Hơn nữa, việc xem xét tổng quan lý thuyết cũng cho thấy có những kết quả không nhất quán liên quan đến các nghiên cứu về lãnh đạo chuyển đổi Đặc biệt, một số kết quả cho thấy rằng các phong cách lãnh đạo chuyển đổi không phải lúc này cũng dẫn đến với các kết quả tích cực và thậm chí có thể gây hại cho tổ chức (Elbanna và Newman, 2022; Khoo và Burch, 2008).
Bên cạnh đó, vai trò trung gian của hai biến Bầu không khí đổi mới và Sự tương thích cá nhân - tổ chức đến các mối quan hệ giữa Lãnh đạo chuyển đổi đến Hành vi đổi mới nhân viên gần như vẫn còn bỏ ngỏ Nhiều tác giả khác nhau đã chỉ ra tầm quan trọng của việc xác định vai trò của lãnh đạo trong hiệu quả công việc của nhân viên (idodo và Mawarto, 2020; Prayuda, 2019; Chung và Li, 2021) và rằng các nhà lãnh đạo thể hiện vai trò quan trọng trong việc tạo ra một môi trường hỗ trợ sự đổi mới trong các tổ chức của họ (Edú-Valsania và cộng sự, 2016) Vì vậy, ảnh hưởng của Lãnh đạo chuyển đổi tới Hành vi đổi mới được xem xét thông qua yếu tố trung gian là Bầu không khí đổi mới nhằm làm rõ mối quan hệ giữa hai khái niệm nghiên cứu và cố gắng đưa ra sự giải thích hợp lý cho sự không có sự nhất quán của các nghiên cứu trước đây Bên cạnh đó, tác động của lãnh đạo đến sự sáng tạo của người lao động thông qua cảm nhận sự tương thích cá nhân-tổ chức được xem là quan trọng nhưng vẫn ít nhận được sự quan tâm của các học giả trước đây Các nghiên cứu về mối quan hệ trực tiếp từ Lãnh đạo chuyển đổi đến cảm nhận
Sự tương thích cá nhân - tổ chức, và từ Sự tương thích cá nhân - tổ chức đến Hành vi đổi mới sáng tạo của người lao động đã được nghiên cứu trước đây (Afsar và cộng sự, 2017; Chi và Pan, 2012; Chen và cộng sự, 2020; Tang và cộng sự, 2021),tuy nhiên theo hiểu biết của tác giả thì rất ít nghiên cứu đánh giá vai trò trung gian của Sự tương thích cá nhân - tổ chức trong mối quan hệ Lãnh đạo chuyển đổi đếnHành vi đổi mới của người lao động, đặc biệt chưa có nghiên cứu nào đánh giá vai trò trung gian của Sự tương thích cá nhân - tổ chức đối với mối quan hệ trên tại khu vực doanh nghiệp công.
Mặc dù tác động trực tiếp của Trao quyền tâm lý đến Hành vi đổi mới đã được kiểm định, tuy nhiên sự hiểu biết về vai trò điều tiết của yếu tố này vẫn còn hạn chế Vì ảnh hưởng của các quá trình tâm lý quan trọng đối với Hành vi đổi mới ít được quan tâm nghiên cứu hơn, cũng như vai trò điều tiết mối quan hệ môi trường
- đổi mới (Liu và cộng sự, 2019), nghiên cứu cũng đã xem xét ảnh hưởng điều tiết của Trao quyền tâm lý trong mối quan hệ giữa Bầu không khí đổi mới và Hành vi đổi mới cũng như trong mối quan hệ giữa sự tương thích cá nhân – tổ chức và Hành vi đổi mới Hơn nữa, nghiên cứu này cũng lấp đầy khoảng trống của các nghiên cứu về Hành vi đổi mới trước đã chỉ ra Huang (2019) và Nguyen (2019) đã kêu gọi các nghiên cứu về các biến điều tiết các mối quan hệ từ sự tương thích cá nhân - tổ chức và yếu tố tổ chức đến Hành vi đổi mới Do đó, đề tài này củng cố kiến thức liên quan đến Trao quyền tâm lý bằng cách xem xét vai trò điều tiết của nó đối với các mối quan hệ từ Bầu không khí đổi mới và Sự tương thích cá nhân - tổ chức đối vớiHành vi đổi mới.
Các tập đoàn do nhà nước sở hữu không chỉ thể hiện sự khác biệt về quản lý và cấu trúc so với các doanh nghiệp tư nhân, mà còn hoạt động trong một ngữ cảnh tổ chức đặc biệt, bị chi phối bởi các quy định cụ thể, và ảnh hưởng chính trị (Andrews và Boyne, 2010; Wright và Pandey, 2010) Những yếu tố này tạo nên một môi trường hoạt động khác biệt và ảnh hưởng đến việc thúc đẩy sự đổi mới trong tập đoàn do nhà nước sở hữu Tập đoàn do nhà nước sở hữu có vai trò quan trọng trong việc định hình nền kinh tế quốc gia Các tập đoàn này thường tham gia vào các lĩnh vực chiến lược, đóng góp quan trọng vào việc thúc đẩy phát triển kinh tế và cung cấp các dịch vụ cơ bản cho công chúng (Kane và Christiansen, 2015) Tuy nhiên, do những ảnh hưởng chính trị và quản lý đặc thù, việc thúc đẩy sự đổi mới trong các tập đoàn này thường phải đối mặt với những thách thức riêng Mặc dù có vai trò quan trọng và tiềm năng đối với sự đổi mới, thế nhưng các nghiên cứu về hoạt động đổi mới của các tập đoàn do nhà nước sở hữu vẫn còn khá hạn chế so với các doanh nghiệp tư nhân (Belloc, 2014) Sự thiếu hụt này có thể gây ra một khoảng trống trong việc hiểu về cách những yếu tố đặc thù của tập đoàn do nhà nước ảnh hưởng đến quá trình đổi mới và cản trở hay thúc đẩy sự sáng tạo trong ngữ cảnh tổ chức này.
Chính vì thế, trong nghiên cứu này tác giả kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố xung quanh Hành vi đổi mới đồng thời vai trò trung gian cũng như vài trò điều tiết của các biến Bầu không khí đổi mới, Sự tương thích cá nhân - tổ chức, và trao quyền tâm lý nhằm cung cấp cái nhìn tổng quan, một bức tranh toàn diện trong lĩnh vực hành vi sáng tạo của người lao động.
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện nhằm khám phá mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi, bầu không khí đổi mới, sự tương thích cá nhân - tổ chức ảnh hưởng đến sự sáng tạo của người lao động trong công ty thuộc tập đoàn nhà nước, cũng như kiểm định vai trò điều tiết của khái niệm trao quyền tâm lý trong mối quan hệ giữa bầu không khí đổi mới, sự tương thích cá nhân - tổ chức ảnh hưởng đến sự sáng tạo của người lao động.
Từ mục tiêu tổng quan được nêu ra trong mục 1.3.1, các mục tiêu cụ thể của nghiên cứu cũng được chỉ ra như sau:
Xác định và đo lường ảnh hưởng của Lãnh đạo chuyển đổi đối với Hành vi đổi mới thông qua yếu tố trung gian là Bầu không khí đổi mới và Sự tương thích cá nhân - tổ chức.
Xác định và đo lường ảnh hưởng điều tiết của Trao quyền tâm lý tới mối quan hệ giữa (1) Bầu không khí đổi mới và Hành vi đổi mới; (2) Sự tương thích cá nhân – tổ chức và Hành vi đổi mới
Đánh giá sự khác biệt về Hành vi đổi mới giữa các nhóm nhân khẩu học
Phát triển một số hàm ý chính sách quản trị nhân sự cho doanh nghiệp nhằm gia tăng Hành vi đổi mới trong doanh nghiệp mình
Câu hỏi nghiên cứu
Để hiện thực hóa những mục tiêu nghiên cứu tại mục 1.3.2, những câu hỏi nghiên cứu tương ứng cần được giải quyết là:
Lãnh đạo chuyển đổi có thông qua trung gian là Bầu không khí đổi mới và Sự tương thích cá nhân - tổ chức tạo ra tác động tới Hành vi đổi mới hay không? Nếu có thì mức độ tác động như thế nào?
Trao quyền tâm lý có điều tiết các mối quan hệ giữa giữa (1) Bầu không khí đổi mới và Hành vi đổi mới; (2) Sự tương thích cá nhân - tổ chức và Hành vi đổi mới hay không? Nếu có thì mức độ tác động như thế nào?
Liệu có sự khác biệt nào về Hành vi đổi mới giữa các nhóm nhân khẩu học hay không?
Các hàm ý, chính sách quản trị nhân sự cho doanh nghiệp nhằm gia tăngHành vi đổi mới là gì?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.5.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận án là mối quan hệ giữa các yếu tố thuộc về lãnh đạo chuyển đổi, bầu không khí đổi mới, sự tương thích cá nhân - tổ chức ảnh hưởng, trao quyền tâm lý và sự sáng tạo của người lao động trong công ty thuộc tập đoàn nhà nước
Tập đoàn Điện lực Nhà nước Việt Nam (EVN) và Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN) là những tập đoàn lớn (VPN, 2023) và thể hiện nhiều nỗ lực chuyển đổi trong thời gian gần đây (EVN 2023, Thu Hương, 2022) Đây là hai tập đoàn lớn, chiếm trên 50% doanh thu doanh nghiệp nhà nước, hai tập đoàn này đại diện cho khu vực (Bộ Tài chính, 2023; PVN, 2023; EVN, 2023a) Vì vậy, khảo sát của các công ty con thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam và PVN có thể phần nào đại diện cho các tập đoàn nhà nước Việt Nam Như vậy, cuộc khảo sát này bao gồm cả các nhân viên của Tập đoàn Điện lực Việt Nam và PVN.
Nghiên cứu được thực hiện thông qua việc khảo sát những người lao động hiện công tác tại các công ty con của tập đoàn EVN và PVN có thể phần nào đại diện cho tập đoàn nhà nước ở Việt Nam.
Phương pháp nghiên cứu
Luận án sử dụng sự kết hợp giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Nghiên cứu này dựa trên ứng dụng thực tế, sử dụng phương pháp tiếp cận hỗn hợp kết hợp các phương pháp nghiên cứu định tính như phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm tập trung với các phương pháp nghiên cứu định lượng như phỏng vấn trực tiếp với những người tham gia khảo sát Phương pháp này được tác giả sử dụng để kiểm tra mô hình và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.
1.6.1 Phương pháp nghiên cứu định tính
Thảo luận nhóm cùng các chuyên gia nhằm điều chỉnh các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu sao cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu Đối tượng thảo luận nhóm là 3 chuyên gia trong lĩnh vực hành chính nhân sự. Danh sách chuyên gia được trình bày trong phần phụ lục Các chuyên gia cùng tác giả sẽ trao đổi về chủ đề: hiệu chỉnh thang đo phù hợp cho nghiên cứu “ Hành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của Lãnh đạo chuyển đổi và Trao quyền tâm lý ” Kịch bản thực hiện nghiên cứu định tính được trình bày ở phần phụ lục 2
1.6.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng
Phương pháp thu thập thông tin: Đối với dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu thu thập thông qua:
- Một là, thảo luận nhóm tập trung
- Hai là, điều tra khảo sát.
Công cụ xử lý dữ liệu: Tác giả thực hiện thu thập dữ liệu từ các đáp viên
(các câu trả lời trong bảng khảo sát), thông tin được xem xét cẩn thận và loại bỏ những bảng phản hồi không đạt yêu cầu Dữ liệu được dự kiến xử lý theo phương pháp PLS-SEM với phần mềm Smart PLS phiên bản 4
Công cụ phân tích và kiểm định mô hình nghiên cứu: Đề tài sử dụng dữ liệu thu thập từ những đối tượng khảo sát nhằm đánh giá thang đo thông qua các chức năng từ công cụ Smart PLS phiên bản 4 như kiểm định thang đo (thông quaCronbach’s alpha; Độ tin cậy tổng hợp, Phương sai trích trung bình, bảng Fornell vàLarcker, chỉ số HTMT); kiểm định mô hình (R2; Q2 và f2) cũng như những giả thuyết nghiên cứu nhờ SEM.
Đóng góp của luận án
Trước tiên, nghiên cứu này xem xét đồng thời mối quan hệ giữa ba hệ thống cấp bậc trong công ty bao gồm cấp độ tổ chức, người lãnh đạo và cấp độ nhân viên đối với Hành vi đổi mới, bổ sung cho nền tảng lý thuyết tương đối ít các nghiên cứu xem xét các đặc điểm tâm lý của nhân viên ở cấp độ cá nhân hiện nay (Afsar và cộng sự, 2017) Việc xem xét đồng thời cả ba cấp độ bao gồm cấp độ tổ chức, người lãnh đạo và cấp độ nhân viên cũng là một tiếp cận lý thuyết theo hướng mới của nghiên cứu này Bên cạnh đó, trong nghiên cứu này tác giả đã kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố xung quanh Hành vi đổi mới, đồng thời đánh giá vai trò trung gian cũng như vai trò điều tiết của các biến Bầu không khí đổi mới, Sự tương thích cá nhân - tổ chức, và Trao quyền tâm lý Điều đó đã góp phần cung cấp cái nhìn tổng quan, một bức tranh toàn diện vào nền tảng lý thuyết về lĩnh vực hành vi sáng tạo của người lao động hiện nay.
Về khía cạnh thực tiễn, nghiên cứu này đã đưa ra được một số hướng dẫn cho nhân viên, người quản lý và tổ chức nhằm thúc đẩy Hành vi đổi mới, sáng tạo trong tổ chức thông qua các yếu tố thuộc cả ba hệ thống cấp bậc trong công ty (các yếu tố được xem xét bao gồm Lãnh đạo chuyển đổi; Bầu không khí đổi mới, Sự tương thích cá nhân - tổ chức, và Trao quyền tâm lý) Kết quả nghiên cứu này cũng được kỳ vọng là có khả năng đánh giá được thực trạng mức độ đổi mới, cũng như nhìn nhận của nhân viên về Lãnh đạo chuyển đổi; Bầu không khí đổi mới, Sự tương thích cá nhân - tổ chức, Trao quyền tâm lý trong các doanh nghiệp nhà nước tại Việt Nam, đặc biệt là tại EVN và PVN Thực trạng đánh giá được sẽ trở thành hoa tiêu để EVN và PVN nói riêng và các doanh nghiệp nhà nước đưa ra các động thái phù hợp cho công cuộc đẩy mạnh đổi mới sau này.
Bố cục luận án
Bài nghiên cứu có kết cấu gồm 05 chương với thứ tự nội dung như sau:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Thông qua chương 1, tác giả đã giới thiệu một cách sơ lược về nghiên cứu cũng như phác họa được một bức tranh tổng thể cho đề tài từ việc đặt vấn đề, đến xác định các mục tiêu và câu hỏi cho nghiên cứu; trình bày đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu Bên cạnh đó, chương này còn khái quát kết cấu, bố cục của đề tài, từ đó giúp đọc giả có được cái nhìn tổng quan nhất về đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương thứ hai trình bày bản tóm tắt đầy đủ về các khung lý thuyết chính được sử dụng trong suốt luận án này, các khái niệm nghiên cứu chủ chốt cũng như các nghiên cứu trước đây đã được thực hiện về chủ đề này Tiếp theo đó, mô hình nghiên cứu và các giả thuyết phù hợp cho luận án cũng được đưa ra trong chương này.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3 cung cấp cái nhìn tổng quan về các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong nghiên cứu này, bao gồm cả phương pháp định lượng và định tính. Để hiệu chỉnh thang đo, giai đoạn đầu của luận án đã thực hiện việc nghiên cứu định tính bao gồm tổ chức các buổi nói chuyện nhóm tập trung với ba chuyên gia được coi là chuyên gia trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực Nghiên cứu định lượng chính thức sẽ sử dụng kết quả của nghiên cứu định tính để xác nhận thang đo lường và các biến quan sát được sử dụng trong nghiên cứu
Tại giai đoạn nghiên cứu định lượng, phương pháp thu thập dữ liệu phù hợp với bối cảnh nói trên đã được hình thành Chương 3 cung cấp một cái nhìn toàn diện về lý do cơ bản đằng sau việc lựa chọn và thực hiện các kỹ thuật xử lý dữ liệu được sử dụng trong luận án.
Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu và bàn luận
Chương 4 của luận án mô tả các kết quả nghiên cứu một cách chính xác. Điều này đòi hỏi phải trình bày số liệu thống kê mô tả cho mẫu thu được cũng như số liệu thống kê mô tả cho từng khái niệm được đưa vào mô hình Hơn nữa, Chương 4 trình bày những phát hiện thu được từ việc kiểm định cả thang đo và mô hình được sử dụng trong nghiên cứu Sau đó, quá trình thực hiện kiểm tra giả thuyết nghiên cứu và đánh giá sự khác biệt đã được thực hiện.
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị
Chương 5 của luận án bao gồm một phân tích toàn diện về các khái niệm và giả thuyết khác nhau, xuất phát từ những phát hiện thực nghiệm được làm sáng tỏ ở chương 4 Chương này nhấn mạnh thêm những đóng góp về mặt lý thuyết của luận án Ngoài ra, tác giả còn trình bày các ý tưởng nhằm thúc đẩy Hành vi đổi mới trong doanh nghiệp Phần này cũng làm sáng tỏ thêm những hạn chế của nghiên cứu và đề xuất những hướng đi tiềm năng cho nghiên cứu trong tương lai do những hạn chế này.
Trong chương đầu tiên, tác giả trình bày tổng quan ngắn gọn về nghiên cứu,nêu rõ lý do chọn đề tài, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu Song song với đó, tác giả còn trình bày đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu Ngoài ra, chương này cung cấp một bản tóm tắt toàn diện về cấu trúc và bố cục của luận án, từ đó tạo điều kiện cho người đọc có được sự hiểu biết tổng quan về nghiên cứu này.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Lý thuyết trao quyền (Empowerment Theory)
Trao quyền là một khái niệm liên kết sức mạnh/năng lực cá nhân, hệ thống trợ giúp tự nhiên và hành vi chủ động với chính sách và thay đổi xã hội (Perkins và Zimmerman, 1995) Về mặt lý thuyết, khái niệm này kết nối sức khỏe tâm thần với sự giúp đỡ lẫn nhau nhằm đạt đến lợi ích cho cộng đồng Trao quyền được cho là một trong những lý thuyết phổ biến nhất - được các học giả và nhà nghiên cứu sử dụng rộng rãi Gutiérrez (1990) định nghĩa trao quyền là quá trình đạt được quyền lực cá nhân, giữa các cá nhân hoặc chính trị để các cá nhân có thể cải thiện cuộc sống của mình Lý thuyết trao quyền bao gồm cả quá trình con người giành được nhiều quyền kiểm soát hơn đối với cuộc sống cũng như kết quả của việc được trao quyền Cả hai đều là thành phần chính của lý thuyết trong đó việc đạt được mức độ trao quyền xảy ra do quá trình trao quyền (Perkins và Zimmerman, 1995) Trao quyền ở cấp độ cá nhân rất quan trọng vì nó cung cấp nền tảng cho các cấp độ trao quyền khác bằng cách cho phép mọi người hoạt động hiệu quả hơn trong tổ chức và cộng đồng của họ để tạo ra sự thay đổi quy mô lớn hơn (Han và cộng sự, 2021) Mô hình trao quyền tâm lý của Zimmerman (1995) xem xét việc trao quyền ở cấp độ cá nhân và bao gồm một mạng lưới các cấu trúc có liên quan với nhau, bao gồm năng lực bản thân, nhận thức kiểm soát, năng lực, nhận thức phản biện, phát triển kỹ năng, chuyển giao kỹ năng giữa các lĩnh vực, hành vi ứng phó, sự tham gia của tổ chức và cộng đồng sự tham gia.
Theo lý thuyết này, việc trao quyền được thúc đẩy trong các môi trường làm việc cung cấp cho nhân viên khả năng tiếp cận thông tin, nguồn lực, hỗ trợ và cơ hội học hỏi và phát triển Kluska và cộng sự (2004) đã lưu ý rằng Trao quyền tâm lý bao gồm cảm giác về năng lực, quyền tự chủ, ý nghĩa công việc và khả năng tác động đến tổ chức Những nhân viên được trao quyền cam kết hơn với tổ chức, có trách nhiệm hơn với công việc của họ và có khả năng đáp ứng nhu cầu công việc một cách hiệu quả hơn (Degner, 2005) Lý thuyết trao quyền không chỉ là việc cung cấp quyền lực cho một cá nhân hay một nhóm, mà còn là việc thúc đẩy sự phát triển toàn diện của họ bằng cách cải thiện các điều kiện và tạo ra một môi trường thuận lợi để họ phát triển (Zimmerman, 1995) Theo ghi nhận của Erickson (2003), trao quyền được cho là xảy ra khi một tổ chức thu hút mọi người một cách chân thành và dần dần đáp ứng sự tham gia này với sự quan tâm và ý định thúc đẩy tăng trưởng chung Việc trao quyền phát triển theo thời gian khi nhân viên có quyền kiểm soát nhiều hơn đối với cuộc sống của họ và ngày càng tham gia nhiều hơn vào các quyết định ảnh hưởng đến họ Do đó, với xu hướng tích cực và tự chủ cao của họ, những nhân viên có định hướng làm chủ có thể ít bị ảnh hưởng bởi sự bối rối do lãnh đạo thiếu rõ ràng.
Các khái niệm nghiên cứu quan trọng
Tính sáng tạo và đổi mới, vốn là đặc điểm nổi bật của kinh doanh hiện đại, được coi là điều cần thiết cho sự thành công của một tổ chức trong nền kinh tế hiện nay Sự sáng tạo là hạt giống dẫn đến việc tạo ra các sản phẩm, dịch vụ, giải pháp và cách thức thực hiện mới Sự đổi mới sẽ phát triển và nở hoa nếu những hạt giống được chăm sóc và hỗ trợ bởi một tổ chức (Kwon và Kim, 2020) Cozzarin (2017) cũng nhận định Đổi mới là mục tiêu quan trọng của nhiều tổ chức vì tác động tiềm tàng của nó đến hiệu suất và năng suất của tổ chức Trong thập kỷ qua, các tổ chức ngày càng quan tâm đến việc phát triển Hành vi đổi mới vì hành vi này được coi là động lực quan trọng cho sự đổi mới của tổ chức Nó đặc biệt phù hợp trong môi trường kinh doanh ngày nay vì sự cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức (Amankwaa và cộng sự, 2022) Cùng quan điểm với ý kiến trên, Wen, Wu và Long (2021) cũng đưa ra quan điểm cho rằng trong thời đại luôn thay đổi này, doanh nghiệp phải thích ứng với môi trường bên ngoài thông qua đổi mới liên tục và Hành vi đổi mới là rất quan trọng đối với sự tồn tại của doanh nghiệp và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững. Đổi mới là nền tảng của “sự tồn tại và phát triển” của doanh nghiệp (Zahra và Covin 1994, trang 183), là một hiện tượng quan trọng được nghiên cứu ở nhiều cấp độ (cá nhân, nhóm và tổ chức) và trong một số lĩnh vực Ở cấp độ cá nhân, hành vi đổi mới của các chủ thể trong tổ chức, dù là quản lý hay không quản lý, được coi là động lực cơ bản cho đổi mới tổ chức Ở cấp độ doanh nghiệp, thăm dò và khai thác là hai hình thức đổi mới tổ chức rất quan trọng cho sự thịnh vượng của công ty. Đây là hai hoạt động chính trong đó các tổ chức phân chia mức độ tập trung và tài sản của mình, đồng thời các học giả nhấn mạnh sự cần thiết của việc quản lý phù hợp để đảm bảo sự tồn tại lâu dài của tổ chức (Strobl và cộng sự, 2020).
Kể từ khi Scott và Bruce (1994) đưa ra khái niệm Hành vi đổi mới vào năm
1994, tài liệu sử dụng khái niệm này đã phát triển đều đặn (De Spiegelaere Stan và cộng sự, 2014) Khái niệm này được công nhận và thực hiện ở các tổ chức khác nhau kể từ khi khái niệm đổi mới xuất hiện và chứng minh được tầm quan trọng của mình (Axtell và cộng sự, 2000; Quintane và cộng sự, 2011) Hành vi đổi mới của nhân viên, từ đó, được coi là yếu tố then chốt trong đổi mới tổ chức giữa các giai đoạn đổi mới khác nhau (Salam và Senin, 2022)
Hành vi đổi mới được đặc trưng như một cấu trúc đa chiều “việc tạo ra, thúc đẩy và hiện thực hóa các ý tưởng mới có chủ ý trong vai trò công việc, nhóm làm việc hoặc tổ chức để mang lại lợi ích cho việc thực hiện vai trò, một nhóm hoặc một tổ chức” (Cingửz và Akdoğan, 2011) Theo Scot và Bruce (1994), đổi mới được xem là một quá trình gồm nhiều giai đoạn, với các hoạt động khác nhau và các hành vi cá nhân khác nhau cần thiết ở mỗi giai đoạn Carmeli, Meitar và Weisberg (2006) đưa ra định nghĩa về hành vi đổi mới là một chuỗi các sự kiện phức tạp trong đó một cá nhân thừa nhận một tình huống khó khăn và tiến hành tạo ra những ý tưởng mới và các giải pháp được thực hiện, nỗ lực tăng cường sự hỗ trợ và thúc đẩy chúng, cũng như phát triển các nguyên mẫu hoặc mô hình có thể được triển khai vì lợi ích của tổ chức hoặc các bộ phận của tổ chức Trong nghiên cứu của họ, Anderson et al (2014) đưa ra định nghĩa rộng hơn về hành vi đổi mới là việc đề xuất và thực hiện có chủ ý các chính sách, quy trình, ý tưởng và thực tiễn mới và nâng cao nhằm mục đích đạt được hiệu quả của tổ chức, sự thịnh vượng trong kinh doanh và khả năng tồn tại lâu dài Hành vi đổi mới của nhân viên, trong nghiên cứu của Singh và Sarkar (2018) là khả năng của nhân viên thúc đẩy và tìm kiếm những ý tưởng mới cũng như nỗ lực xây dựng sự hỗ trợ để thực hiện những ý tưởng này.
Hành vi đổi mới, theo Salam và Senin (2022), là hành vi có chủ ý của cá nhân nhằm tạo ra và thực hiện các ý tưởng đổi mới và có lợi nhằm mang lại lợi ích cho cá nhân, nhóm hoặc tổ chức Có thể thấy, trong suốt quá trình hình thành và phát triển, định nghĩa về khái niệm này chỉ dần dần được hình thành một cách chi tiết hơn chứ không có bất kỳ tranh cãi nào được hình thành trong việc đưa ra định nghĩa cho nó
Khác với sự sáng tạo, vốn xác định tính mới và cấp tiến của các ý tưởng, hành vi đổi mới bao gồm một quá trình tâm lý xã hội giữa các cá nhân quan tâm nhiều hơn đến việc thực hiện và hiện thực hóa các ý tưởng Nhấn mạnh các đặc điểm có chủ ý và thực tế của hành vi đổi mới, lập luận rằng hành vi đổi mới thường xảy ra trong quá trình thay đổi có kế hoạch với những mục tiêu nhất định; và bao gồm các hành động như tìm kiếm ý tưởng mới, ủng hộ các sáng kiến mới và đảm bảo lập kế hoạch/tài trợ cho việc thực hiện ý tưởng (Kwon và Kim, 2020).
Tùy thuộc vào bản chất của các mối quan hệ được nghiên cứu, một số nhà nghiên cứu xem việc trao quyền từ góc độ cấu trúc và xã hội tập trung vào việc tăng cường quyền ra quyết định của cá nhân, trong khi những người khác nhấn mạnh vào quan điểm nhận thức hoặc tâm lý của việc trao quyền có liên quan đến nhận thức cá nhân về quyền lực trong tổ chức và các trạng thái tâm lý (Afsar và Badir, 2016). Nghiên cứu hiện tại tập trung vào nhận thức tâm lý hoặc nhận thức của nhân viên về việc trao quyền.
Trao quyền tâm lý là một khái niệm gắn liền với tâm lý học tích cực, là cảm giác được kiểm soát các tình huống tại nơi làm việc (Abbasi và cộng sự, 2021). Trao quyền tâm lý được khái niệm hóa là sự định hướng chủ động, chứ không phải thụ động của một cá nhân đối với vai trò công việc với mong muốn định hình bối cảnh, quy trình và môi trường làm việc của tổ chức (Afsar và Badir, 2016)
20 năm qua đã chứng kiến sự xuất hiện của lĩnh vực trao quyền tâm lý, mặc dù thuật ngữ này có thể đã trải qua những thay đổi từ nhà nghiên cứu này sang nhà nghiên cứu khác (Mathew và Nair, 2022) Thomas và Velthouse (1990) định nghĩaTrao quyền tâm lý là trạng thái động lực nội tại của nhân viên Conger và Kanungo
(1988) giải thích trao quyền tâm lý là một quá trình nâng cao cảm giác tự tin vào năng lực của nhân viên Spreitzer (1995) xác định việc trao quyền tâm lý là sự phản ánh ý thức kiểm soát cá nhân của một người tại nơi làm việc Theo đó, khái niệm này được thể hiện thành bốn khía cạnh của mối quan hệ con người – công việc, đó là ý nghĩa, năng lực, tác động và quyền tự quyết Trong đó:
Ý nghĩa là giá trị mà nhân viên gắn kết với mục đích hoặc mục đích công việc Khía cạnh này yêu cầu mục tiêu công việc không được xung đột với các giá trị và niềm tin cá nhân của nhân viên để nhân viên cảm thấy được trao quyền trong vai trò công việc;
Năng lực là mức độ mà nhân viên tin rằng họ có khả năng và kỹ năng để thực hiện tốt công việc Điều này rất giống với khái niệm về năng lực bản thân được Bandura mô tả Sự tự tin rằng một người có thể thực hiện công việc sẽ giúp nhân viên thực hiện tốt hơn và thậm chí còn cảm thấy được trao quyền nhiều hơn.
Quyền tự quyết là mức độ tự do mà các cá nhân tin rằng họ có được khi đưa ra các quyết định liên quan đến công việc của mình Mức độ kiểm soát mà nhân viên nhận thấy khiến nhân viên có trách nhiệm hơn nhiều đối với nhiệm vụ trước mắt Quyền tự quyết là mức độ tự chủ được nhận thức trong quá trình làm việc và mức độ tự chủ phụ thuộc trực tiếp vào nhận thức của nhân viên về mức độ kiểm soát.
Tác động là mức độ ảnh hưởng mà nhân viên nhận thấy họ có đối với tiến trình chiến lược và tổng thể của tổ chức Tuy nhiên, tác động không giống như địa điểm kiểm soát; vì tác động bị ảnh hưởng bởi bối cảnh công việc trong khi tiêu điểm kiểm soát bên trong là đặc điểm tính cách được thể hiện qua các tình huống Nếu nhân viên nhận thấy rằng công việc của họ ảnh hưởng đến tiến độ chung của tổ chức, họ sẽ có nhiều khả năng cảm thấy mình đang ở vị trí quyền lực hoặc quyền kiểm soát.
Có thể thấy, trong các khái niệm, định nghĩa đa chiều được đưa ra trong tác phẩm của Spreitzer (1995) có thể khai thác được nhiều hơn và chi tiết hơn yếu tố
Trao quyền tâm lý Đó cũng chính là lý do mà cách tiếp cận này vẫn còn được sử dụng rộng rãi trong các nghiên cứu hiện nay (Mathew và Nair, 2022) Do đó, trong nghiên cứu này, định nghĩa về Trao quyền tâm lý sẽ được sử dụng theo đề xuất của Spreitzer (1995).
Tổng quan các nghiên cứu liên quan
2.3.1 Các nghiên cứu trong nước
Trong quá trình tổng quan các nghiên về Hành vi đổi mới của nhân viên trong tổ chức, tác giả đã lược khảo được một vài nghiên cứu trong nước Xét về chủ đề nghiên cứu, trước hết là nghiên cứu của Nguyễn Hoàng Kim và Lưu Trọng
Tuấn (2017) về các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi đổi mới của từng nhân viên y tế tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương TP.HCM Tác động trực tiếp của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Hành vi đổi mới cũng như tác động gián tiếp thông qua Sự tự tin và Sự gắn kết với công việc đã được phân tích trong nghiên cứu này.Tiếp đến là nghiên cứu của Võ Thành Đức và cộng sự (2021), xem xét mối quan hệ giữa Sự sáng tạo và Kết quả công việc được giao cho một người và Hành vi đổi mới của họ là yếu tố chính được xem xét trong bài viết này Nghiên cứu của Vũ ViệtHằng và Phan Thị Trà My (2021) về tác động của phong cách Lãnh đạo chuyển đổi đến kết quả làm việc thông qua sự tự tin và sáng tạo của nhân viên kinh doanh ngành logistics Bên cạnh đó, ảnh hưởng của Trao quyền Tâm lý ảnh hưởng như thế nào đến hai mối quan hệ này cũng được điều tra Nghiên cứu của Nguyễn Thu Ngân và Trần Thị Thanh Phương (2021) nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên làm việc tại các trường đại học công lập ở Thành phố Hồ Chí Minh Sự hỗ trợ của tổ chức; Tính chủ động cá nhân; Động lực nội tại và cuối cùng là Ý nghĩa công việc là những tiền tố được xem xét trong nghiên cứu này. Cuối cùng, nghiên cứu của Trương Thị Thúy Vân và cộng sự (2022) về việc làm thế nào để nhân viên ngân hàng gắn kết hơn với công việc và sáng tạo hơn trong công việc Bài nghiên cứu này hướng đến việc phân tích ảnh hưởng của yêu cầu và nguồn lực của công việc, nguồn lực cá nhân và sự hỗ trợ của đồng nghiệp đến gắn kết công việc, sự sáng tạo của nhân viên ngân hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh.
Xét về kết quả của các nghiên cứu, có thể thấy ảnh hưởng tích cực của nhiều yếu tố đến Hành vi đổi mới bao gồm Sự sáng tạo của người lao động; Kết quả công việc được giao; Trao quyền tâm lý; Phong cách lãnh đạo; Sự tự tin; Sự gắn kết với công việc; yêu cầu công việc, nguồn lực công việc, nguồn lực cá nhân; Sự hỗ trợ của đồng nghiệp; Sự tự tin, Sự hỗ trợ của tổ chức; Tính chủ động của cá nhân; Ý nghĩa công việc; Động lực nội tại Tuy nhiên, rõ ràng là rất ít nghiên cứu xem xét đồng thời mối quan hệ giữa ba hệ thống cấp bậc trong công ty bao gồm cấp độ tổ chức, người lãnh đạo và cấp độ nhân viên Hơn nữa, có rất ít nghiên cứu kiểm tra đặc điểm tâm lý cá nhân của nhân viên Bên cạnh đó, so với các doanh nghiệp tư nhân, nghiên cứu về hoạt động đổi mới sáng tạo của các tập đoàn nhà nước vẫn còn khan hiếm, bất chấp vai trò quan trọng và tiềm năng đổi mới của các tập đoàn này.
2.3.2 Các nghiên cứu ngoài nước
Trong quá trình tổng quan các nghiên về Hành vi đổi mới của nhân viên trong tổ chức, tác giả đã lược khảo được một vài nghiên cứu ngoài nước Xét về chủ đề nghiên cứu, nghiên cứu của Kabasheva và cộng sự (2015) về ảnh hưởng của hệ thống động viên đổi mới trong công ty và tính cách nhân viên Nghiên cứu của Pundt (2015) được thực hiện nhằm điều tra mối quan hệ giữa khả năng lãnh đạo hài hước và Hành vi đổi mới cũng như nghiên cứu các tác động điều tiết của yêu cầu sáng tạo và Bầu không khí đổi mới Nghiên cứu của Wang và cộng sự (2015) đã tích hợp lý thuyết mạng lưới xã hội và lý thuyết trao đổi lãnh đạo - thành viên, và điều tra tác động của ba loại mối quan hệ xã hội đối với Hành vi đổi mới: mối quan hệ yếu bên ngoài nhóm, sự trao đổi lãnh đạo - thành viên và mối quan hệ mạnh mẽ trong nhóm Nghiên cứu của Choi và cộng sự (2016) được thực hiện nhằm điều tra mối quan hệ giữa Lãnh đạo chuyển đổi và Hành vi đổi mới của người lao động Hàn Quốc Ngược lại với các nghiên cứu trước đây, mục đích của bài viết này là cung cấp cách xử lý toàn diện về tác động của sự hỗ trợ của tổ chức và kiểm tra xem sự hỗ trợ của tổ chức được nhận thức như thế nào tạo điều kiện thuận lợi (hoặc kiểm duyệt) tình trạng lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến hành vi đổi mới của người thừa hành Nghiên cứu của Afsar và cộng sự (2017) dựa trên tâm lý tổ chức, nền tảng đổi mới và quản lý tri thức để điều tra tác động của sự tương thích cá nhân – tổ chức của một y tá đối với hành vi đổi mới của họ Hơn nữa, để hiểu các cơ chế tâm lý xung quanh mối quan hệ này, các tác giả xem xét vai trò trung gian của Trao quyền tâm lý và vai trò điều tiết của hành vi chia sẻ kiến thức Nghiên cứu của Miao và cộng sự (2017) sử dụng lý thuyết Trao quyền tâm lý để xem xét các quy trình cơ bản mà qua đó, lãnh đạo theo phong cách doanh nghiệp và động lực phục vụ khu vực công hình thành Hành vi đổi mới trong công chức Nghiên cứu của Bani- Melhem và cộng sự (2018) nhằm mục đích xem xét tác động của hạnh phúc tại nơi làm việc, sự hỗ trợ của đồng nghiệp và căng thẳng trong công việc đối với Hành vi đổi mới của nhân viên Tác động trung gian của việc hỗ trợ đồng nghiệp và căng thẳng trong công việc cũng được khám phá Trọng tâm nghiên cứu của Bani- Melhem và cộng sự (2018) là ngành du lịch Các Tiểu vương quốc Ả Rập Thống nhất, một hình mẫu thích hợp cho các quốc gia khác, vì lịch sử phát triển nhanh chóng của ngành này trong những thập kỷ qua Nghiên cứu của Yu và cộng sự
(2018) kiểm tra cơ chế trung gian của niềm tin tổ chức giữa mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức với hành vi đổi mới, đồng thời khám phá các điều kiện ranh giới của mối quan hệ giữa niềm tin tổ chức và hành vi đổi mới trong bối cảnh công ty (ngành thiết kế quần áo vừa và nhỏ) đặt tại Ninh Ba, Hàng Châu và Thượng Hải ở TrungQuốc Nghiên cứu của Zhang và cộng sự (2018) về tác động của các quy định về môi trường (ER) đối với Hành vi đổi mới công nghệ xanh (GTIB) thông qua trung gian của ý định đổi mới công nghệ xanh (GTII) Nghiên cứu của Riaz và cộng sự
(2018) đã xem xét tác động của thăng tiến vượt trội trong công việc đối với Hành vi đổi mới thông qua sự hỗ trợ của tổ chức đối với đổi mới Nghiên cứu của Nazir và cộng sự (2019) được tiến hành nhằm mục đích điều tra mối liên hệ giữa công bằng tổ chức, văn hóa tổ chức đổi mới, nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, cam kết tình cảm và hành vi đổi mới trong bối cảnh các công ty sản xuất và công nghệ thông tin của Pakistan đã tham gia vào cuộc điều tra này Nghiên cứu của Qi và cộng sự
(2019) đã được triển khai với mong muốn đánh giá liệu lãnh đạo toàn diện có tác động đến Hành vi đổi mới ra sao, sự hỗ trợ của tổ chức trong nghiên cứu được xem xét với vai trò trung gian trong mối quan hệ này Nghiên cứu của Zhang và Yang
(2020) đã kiểm tra tập trung vào lãnh đạo tinh thần và điều tra vai trò của nó trong việc phát triển Hành vi đổi mới vì đây là kiểu lãnh đạo mới, dựa trên giá trị và tập trung vào tinh thần, về bản chất thúc đẩy bản thân và những người khác thông qua việc kêu gọi và trở thành thành viên Nghiên cứu của Echebiri và cộng sự (2020) được thực hiện nhằm mục đích liên kết việc trao quyền cơ cấu cho sự đổi mới do nhân viên thúc đẩy với việc Trao quyền tâm lý như một cơ chế trung gian Nghiên cứu của Karatepe và cộng sự (2020) đã chỉ ra mặc dù đổi mới trong quản lý là một nguồn lợi thế cạnh tranh quan trọng nhưng bằng chứng về các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả đổi mới như vậy vẫn còn khan hiếm Bên cạnh đó, Sự lãnh đạo phục vụ, có thể đóng vai trò như một cơ chế để thiết lập bầu không khí đổi mới dẫn đến kết quả đổi mới tích cực Nói rộng ra, các nhà lãnh đạo phục vụ ưu tiên đáp ứng nhu cầu của cấp dưới, giúp họ phát triển và thành công cũng như nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề của họ Những người cấp dưới như vậy coi người lãnh đạo của họ như một hình mẫu và sử dụng định hướng phục vụ người khác Do đó, các nhà lãnh đạo phục vụ thiết kế một môi trường nơi cả nhân viên quản lý và không quản lý đều có thể đóng góp vào sự thành công của tổ chức bằng cách thể hiện các hành vi sáng tạo và đổi mới ở cấp độ cao Nghiờn cứu của Kửr và cộng sự (2021) điều tra một chủ đề chưa được nghiên cứu trước đó: Tính đổi mới của tổ chức ảnh hưởng như thế nào đến Hành vi đổi mới cấp độ cá nhân của nhà quản lý thông qua các chiến lược tự lãnh đạo và liệu việc chấp nhận rủi ro của tổ chức và giới tính của người trả lời tạo điều kiện hay cản trở quá trình.
Xét về kết quả của các nghiên cứu, Nghiên cứu của Kabasheva và cộng sự
(2015) cho thấy hệ thống động viên đổi mới trong công ty và tính cách nhân viên ảnh hưởng đến sự sáng tạo Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu cho thấy sự khác biệt về giới trong Hành vi đổi mới của người sử dụng lao động: nhận thức về đổi mới thuận lợi hơn ở phụ nữ - 57%, ở nam giới - 43%, phần lớn những người cải cách tích cực (sẵn sàng, có thể làm việc và năng động), tìm thấy ở lao động nữ - 65%, 50% ở nam giới Nghiên cứu của Pundt (2015) cho thấy, những nhân viên mà người lãnh đạo sử dụng tính hài hước thường xuyên sẽ đổi mới hơn Vai trò điều tiết của yêu cầu sáng tạo cũng được thực nghiệm xác nhận, tuy nhiên, Bầu không khí đổi mới không cho thấy vai trò điều tiết trong mối quan hệ giữa khả năng lãnh đạo hài hước và Hành vi đổi mới Khả năng lãnh đạo hài hước là một yếu tố quan trọng của hành vi lãnh đạo phù hợp với đổi mới Nghiên cứu của Wang và cộng sự (2015) cho thấy sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên hoàn toàn làm trung gian cho mối quan hệ tích cực giữa mối quan hệ yếu kém ngoài nhóm và Hành vi đổi mới Hơn nữa, các mối quan hệ bền chặt trong nhóm điều tiết làm giảm mối quan hệ gián tiếp này, do đó sự trao đổi lãnh đạo - thành viên chỉ liên quan tích cực và đáng kể đến Hành vi đổi mới khi số lượng mối quan hệ bền chặt trong nhóm thấp Nghiên cứu của Choi và cộng sự (2016) cho thấy Lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đáng kể đến cả Hành vi đổi mới và chia sẻ kiến thức Kết quả cũng chỉ ra rằng việc chia sẻ kiến thức có vai trò trung gian trong mối quan hệ mối quan hệ giữa Lãnh đạo chuyển đổi và Hành vi đổi mới; bên cạnh đó, Sự hỗ trợ tổ chức cũng điều chỉnh tích cực mối quan hệ giữa Lãnh đạo chuyển đổi và Hành vi đổi mới Nghiên cứu của Afsar và cộng sự (2017) chỉ ra rằng mức độ tương thích cá nhân - tổ chức của y tá có liên quan tích cực đến mức độ của cả bản thân (y tá) và bác sĩ về các hành vi đổi mới, và sự Trao quyền tâm lý làm trung gian cho mối quan hệ này Nghiên cứu của Miao và cộng sự (2017) cho thấy khả năng lãnh đạo theo phong cách doanh nghiệp có tạo ra ảnh hưởng tích cực đến
Hành vi đổi mới của cấp dưới bằng cách nâng cao hai khía cạnh của Trao quyền tâm lý Ngoài ra, động lực phục vụ khu vực công được phát hiện là có thể ảnh hưởng đến Hành vi đổi mới của cấp dưới bằng cách nâng cao các khía cạnh của ý nghĩa và năng lực Nghiên cứu của Bani-Melhem và cộng sự (2018) chỉ ra rằng thấy Hạnh phúc tại nơi làm việc là yếu tố quyết định quan trọng nhất đối với Hành vi đổi mới, trong khi sự hỗ trợ của đồng nghiệp đóng một vai trò trung gian quan trọng. Trái ngược với giả thuyết nghiên cứu và giả định, chỉ riêng căng thẳng công việc không phải là một trung gian hòa giải đáng kể; nó chỉ đóng vai trò trung gian khi kết hợp với sự hỗ trợ của đồng nghiệp Nghiên cứu của Yu và cộng sự (2018) chỉ ra rằng sự sáng tạo đã ảnh hưởng tích cực đến Hành vi đổi mới thông qua sự tin tưởng của tổ chức; đồng thời, Bầu không khí đổi mới đã điều chỉnh tác động gián tiếp của mối quan hệ nhân viên-tổ chức đối với Hành vi đổi mới thông qua sự tin tưởng của tổ chức Nghiên cứu của Zhang và cộng sự (2018) cho thấy rằng quy định về môi trường theo lệnh và kiểm soát (CACER) và quy định về môi trường khuyến khích dựa trên thị trường (MBIER) có thể thúc đẩy ý định đổi mới công nghệ xanh (GTII) và nâng cao Hành vi đổi mới công nghệ xanh (GTIB) Cả quy định về môi trường theo lệnh và kiểm soát (CACER) và quy định về môi trường khuyến khích dựa trên thị trường (MBIER) đều có tạo ra ảnh hưởng tích cực đến ý định đổi mới công nghệ xanh (GTII) và cũng có những tạo ra ảnh hưởng tích cực khác nhau đối với Hành vi đổi mới công nghệ xanh được phân loại thành Hành vi đổi mới công nghệ cuối đường ống (EOPTIB), Hành vi đổi mới quy trình sạch hơn (CPIB) và Hành vi đổi mới sản phẩm xanh (GTIB) Ý định đổi mới công nghệ xanh (GTII) ảnh hưởng tích cực đến Hành vi đổi mới công nghệ cuối đường ống (EOPTIB), Hành vi đổi mới quy trình sạch hơn (CPIB) và Hành vi đổi mới sản phẩm xanh (GTIB) Bên cạnh đó, ý định đổi mới công nghệ xanh (GTII) đóng các vai trò trung gian khác nhau trong mối quan hệ giữa các quy định về môi trường (ER) và Hành vi đổi mới công nghệ xanh (GTIB) Nó không làm trung gian mối quan hệ giữa quy định môi trường theo lệnh và kiểm soát (CACER) và Hành vi đổi mới công nghệ cuối đường ống(EOPTIB) Tuy nhiên, nó đóng một vai trò trung gian đầy đủ trong mối quan hệ giữa quy định môi trường theo lệnh và kiểm soát (CACER) và hai loại Hành vi đổi mới công nghệ xanh còn lại Hơn nữa, nó làm trung gian một phần mối liên hệ giữa quy định môi trường khuyến khích dựa trên thị trường (MBIER) và từng loại Hành vi đổi mới công nghệ xanh (GTIB) Nghiên cứu của Riaz và cộng sự (2018) đã chứng minh rằng thăng tiến vượt trội trong công việc của nhân viên có liên quan tích cực đến sự hỗ trợ của tổ chức đối với đổi mới, do đó có liên quan tích cực đến hành vi đổi mới Ngoài ra, kết quả điều tiết đã chứng minh rằng các cuộc tiếp xúc bên ngoài của nhân viên đã củng cố mối quan hệ giữa sự hỗ trợ của tổ chức đối với sự đổi mới và Hành vi đổi mới, và nâng cao tạo ra ảnh hưởng tích cực của việc thăng tiến vượt trội trong công việc Nghiên cứu của Nazir và cộng sự (2019) cho thấy các yếu tố như công bằng tổ chức (bao gồm công bằng phân phối, thủ tục và tương tác), văn hóa tổ chức đổi mới và hỗ trợ tổ chức đều đóng một vai trò quan trọng trong việc xác định mức độ mà nhân viên cảm thấy gắn bó về mặt cảm xúc với công việc và mức độ đổi mới của họ Các phát hiện cũng chứng minh rằng sự công bằng trong tổ chức trực tiếp khuyến khích sự gắn kết về mặt cảm xúc của người lao động cũng như hành vi đổi mới từ phía họ Thêm vào đó, sự hiện diện của công bằng trong tổ chức sẽ khuyến khích sự gắn kết về mặt cảm xúc của người lao động cũng như hành vi đổi mới thông qua môi trường tổ chức hỗ trợ Nghiên cứu của Qi và cộng sự (2019) cho thấy lãnh đạo toàn diện có tạo ra ảnh hưởng tích cực đáng kể đến sự hỗ trợ của tổ chức và Hành vi đổi mới Hơn nữa, sự hỗ trợ của tổ chức được minh chứng là có khả năng tạo ra ảnh hưởng tích cực đến Hành vi đổi mới, đồng thời, nó cũng làm trung gian một phần trong liên hệ giữa lãnh đạo toàn diện với Hành vi đổi mới Nghiên cứu của Zhang và Yang (2020) cho thấy khả năng lãnh đạo tinh thần có liên quan tích cực đến Hành vi đổi mới thông qua động lực tự chủ Và, mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo tinh thần và động lực tự chủ mạnh mẽ hơn khi định hướng khoảng cách quyền lực của nhân viên cao Hơn nữa, tác động gián tiếp của động lực tự chủ mạnh hơn khi định hướng khoảng cách quyền lực của nhân viên cao Nghiên cứu Zhang và Yang (2020) đưa ra một quan điểm lý thuyết tương đối mới tại thời điểm đó- Lý thuyết về Quyền tự quyết - để kiểm tra cách thức và thời điểm lãnh đạo tinh thần nâng cao Hành vi đổi mới bằng cách đề xuất động lực tự chủ như một người hòa giải và định hướng khoảng cách quyền lực của nhân viên như một điều kiện ranh giới Kết quả nghiên cứu của Echebiri và cộng sự
(2020) xác định rằng cả trao quyền cơ cấu và Trao quyền tâm lý đều có mối liên hệ tích cực trực tiếp với Sự đổi mới do người lao động thúc đẩy Bên cạnh đó, mối quan hệ giữa trao quyền cơ cấu và sự đổi mới do người lao động thúc đẩy được trung gian một phần bởi Trao quyền tâm lý Nghiên cứu của Karatepe và cộng sự
(2020) tìm hiểu ảnh hưởng của Lãnh đạo phục vụ thông qua trung gian Bầu không khớ đổi mới đến đổi mới quản lý và Hành vi đổi mới Nghiờn cứu của Kửr và cộng sự (2021) cho thấy mối liên hệ tích cực giữa Đổi mới tổ chức, khả năng tự lãnh đạo và Hành vi đổi mới mang tính cá nhân của nhà quản lý Hơn nữa, những phát hiện này chỉ ra rằng khả năng tự lãnh đạo đóng vai trò như một trung gian hòa giải hoàn chỉnh trong mối liên hệ giữa Đổi mới của tổ chức và Hành vi đổi mới mang tính cá nhân của người quản lý Ngoài ra, tác động trung gian của khả năng tự lãnh đạo đối với mối quan hệ giữa Tính đổi mới của tổ chức và Hành vi đổi mới mang tính cá nhân của người quản lý bị ảnh hưởng bởi việc chấp nhận rủi ro của tổ chức và giới tính của người trả lời.
Tổng quan các nghiên cứu ngoài nước cho thấy, chức năng trung gian của hai biến Bầu không khí đổi mới và Sự tương thích cá nhân-tổ chức trong mối quan hệ giữa Lãnh đạo chuyển đổi và Hành vi đổi mới của nhân viên vẫn chưa nhận được sự quan tâm cần thiết Hơn nữa, trong khi ảnh hưởng trực tiếp của việc trao quyền tâm lý lên Hành vi đổi mới đã được khẳng định, quá trình lược khảo cho thấy rất ít hiểu biết về tác động điều tiết của biến số này được nghiên cứu
Tổng kết về lược khảo các nghiên cứu liên quan:
Thông qua quá trình lược khảo các nghiên cứu nói trên, tác giả nhận thấy các yếu tố có khả năng thúc đẩy hành vi đổi mới tương đối đa dạng Trong đó, những yếu tố liên quan đến phong cách lãnh đạo (Phong cách lãnh đạo chuyển đổi; Phong cách lãnh đạo tinh thần; Lãnh đạo theo phong cách doanh nghiệp; Phong cách lãnh đạo hài hước; Phong cách lãnh đạo toàn diện; Phong cách lãnh đạo phục vụ) và các yếu tố liên quan đến môi trường tổ chức (Trao quyền tâm lý; Sự hỗ trợ của đồng nghiệp; Sự hỗ trợ của tổ chức; Hệ thống động viên sáng tạo; Văn hóa đổi mới; Sự tương thích cá nhân - tổ chức; Bầu không khí đổi mới; Môi trường theo lệnh và kiểm soát; Mối quan hệ mạnh trong nhóm) đặc biệt trở nên nổi bật khi đã xuất hiện và chứng minh ảnh hưởng đáng kể của mình trong rất nhiều các nghiên cứu được lược khảo (tham khảo phụ lục 1)
Dù vậy, vẫn còn các vấn đề tồn đọng và cần được giải quyết Thứ nhất, có rất ít nghiên cứu xem xét đồng thời mối quan hệ giữa ba hệ thống cấp bậc trong công ty bao gồm cấp độ tổ chức, người lãnh đạo và cấp độ nhân viên Bên cạnh đó, về mặt tổng thể, cũng có rất ít nghiên cứu xem xét các đặc điểm tâm lý của nhân viên ở cấp độ cá nhân Thứ hai, mặc dù có vai trò quan trọng và tiềm năng đối với sự đổi mới, thế nhưng các nghiên cứu về hoạt động đổi mới của các tập đoàn do nhà nước sở hữu vẫn còn khá hạn chế so với các doanh nghiệp tư nhân, đặc biệt trong bối cảnh các nghiên cứu tại Việt Nam Thứ ba, trong khi nghiên cứu trước đây đã xem xét các yếu tố quan trọng khác nhau của sự đổi mới (ví dụ: Trao quyền tâm lý, Sự tương thích cá nhân – tổ chức, Lãnh đạo chuyển đổi và Bầu không khí đổi mới, vẫn thiếu nghiên cứu toàn diện, phân tích mối quan hệ qua lại và mối liên hệ nhân quả giữa các tiền tố này Thứ tư, việc tổng quan cho thấy những phát hiện không thống nhất trong nghiên cứu về lãnh đạo chuyển đổi Hơn nữa, tổng quan lý thuyết cho thấy có rất ít nghiên cứu đánh giá chức năng trung gian của Sự tương thích cá nhân – tổ chức và Bầu không khí đổi mới trong mối quan hệ giữa Lãnh đạo chuyển đổi và Hành vi đổi mới, đặc biệt trong bối cảnh doanh nghiệp nhà nước Cuối cùng,trong khi nhiều nghiên cứu đã xem xét ảnh hưởng trực tiếp của Trao quyền tâm lý đối với Hành vi đổi mới, thì kiến thức về tác động điều tiết của biến số này vẫn còn hạn chế Đó cũng chính là những lý do các nhân tố và mối liên hệ giữa chúng được hình thành trong mô hình nghiên cứu của luận án này.
Giả thuyết nghiên cứu
2.4.1 Trao quyền tâm lý và hành vi đổi mới
Conger và Kanungo (1988) đã chỉ ra rằng trao quyền có liên quan đến thúc đẩy hiệu quả của bản thân Sau khi nghiên cứu các tác phẩm cùng chủ đề, Thomas và Velthouse (1990) lập luận rằng khái niệm trao quyền bao gồm nhiều khía cạnh và bản chất của nó không thể được xem xét bởi một khái niệm duy nhất Chính vì thế, các tác giả này đã định nghĩa trao quyền một cách rộng rãi hơn, được thể hiện trong bốn nhận thức thể hiện định hướng của một cá nhân cụ thể đối với vai trò công việc của họ bao gồm Ý nghĩa; Năng lực; Quyền tự quyết và cuối cùng là tác động Trước hết, Ý nghĩa thể hiện giá trị của một mục tiêu, một mục đích công việc, nó được đánh giá trong mối quan hệ với lý tưởng, với tiêu chuẩn của cá nhân Ý nghĩa liên quan đến Sự tương thích giữa các yêu cầu của một vai trò công việc và niềm tin, giá trị và hành vi Tiếp đến là Năng lực, hay hiệu quả bản thân, là niềm tin của một cá nhân vào năng lực của mình khi thực hiện các hoạt động với năng lực và kỹ năng hiện tại Thứ ba là Quyền tự quyết Trong khi năng lực thể hiện khả năng của bản thân thực hiện một nhiệm vụ được giao, thì quyền tự quyết là ý thức của mỗi cá nhân khi có sự lựa chọn trong việc bắt đầu và điều chỉnh hành động Quyền tự quyết thể hiện quyền tự chủ trong việc; ví dụ là đưa ra quyết định về cách thức thực hiện công việc, tốc độ và nỗ lực Cuối cùng là Tác động, yếu tố này thể hiện mức độ mà một cá nhân có thể ảnh hưởng đến kết quả chiến lược, hành chính hoặc điều hành tại nơi làm việc Tác động khác với kiểm soát, trong khi tác động liên quan tới bối cảnh công việc, kiểm soát nội tại là một đặc điểm tính cách toàn cầu tồn tại qua các tình huống (Spreitzer, 1995) Tóm lại, Trao quyền tâm lý được định nghĩa là một khái niệm đa hướng được biểu hiện trong bốn yếu tố nhận thức; ý nghĩa, năng lực, quyền tự quyết định và tác động Cùng với nhau, bốn yếu tố nhận thức này thể hiện một định hướng chủ động (thay vì thụ động) đối với một vai trò công việc Định hướng chủ động thể hiện một cá nhân mong muốn và cảm thấy bản thân có thể định hình vai trò và bối cảnh công việc của mình Bốn khía cạnh này được lập luận kết hợp với nhau để tạo ra một khái niệm tổng thể về Trao quyền tâm lý Nói cách dễ hiểu hơn, việc thiếu bất kỳ chiều hướng đơn lẻ nào sẽ làm giảm bớt,mặc dù không hoàn toàn loại bỏ, mức độ trao quyền cảm nhận tổng thể Do đó, bốn khía cạnh xác định một "tập hợp nhận thức gần như đầy đủ hoặc đủ" để hiểu sự Trao quyền tâm lý (Thomas và Velthouse, 1990).
Lý thuyết trao quyền cho rằng những nhân viên được trao quyền thể hiện mức độ cam kết cao hơn với tổ chức, trách nhiệm cao hơn đối với công việc của họ và nâng cao hiệu quả trong việc đáp ứng nhu cầu công việc (Degner, 2005) Có thể lập luận rằng những cá nhân có ý thức trao quyền luôn tin rằng họ có quyền tự chủ và tự chủ, cho phép họ thể hiện khả năng sáng tạo Hơn nữa, họ cảm thấy giảm bớt cảm giác bị ràng buộc hoặc tuân thủ các quy tắc liên quan đến công việc so với các đối tác của họ Hơn nữa, khi các cá nhân được trao quyền trải nghiệm cảm giác tự chủ, họ có xu hướng tham gia vào các hoạt động đổi mới và mong đợi đạt được thành công Lý thuyết trao quyền không chỉ bao gồm việc cung cấp quyền lực cho các cá nhân hoặc nhóm; nó cũng đòi hỏi phải thúc đẩy sự phát triển toàn diện của họ thông qua việc tăng cường các điều kiện và thiết lập một môi trường thuận lợi. Quá trình phát triển (Zimmerman, 1995) Theo Vecchio và cộng sự (2010), những nhân viên được trao quyền sẽ có xu hướng trải nghiệm cảm giác tự tin vào năng lực bản thân và có nhiều cơ hội tự định hướng hơn Nghiên cứu trước đây cho thấy rằng việc trao quyền tự chủ và trao quyền cho nhân viên là rất quan trọng vì chúng thúc đẩy việc nảy sinh ý tưởng (Echebiri và cộng sự, 2020), từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc tạo ra các đổi mới (Laschinger và cộng sự, 2001) Nó cho phép nhân viên giải quyết kịp thời các yêu cầu dịch vụ khách hàng, giải quyết kịp thời các khiếu nại và tích cực tham gia vào các tương tác dịch vụ (Conrad 2017)
Ngoài ra, nghiên cứu cho thấy rằng các sáng kiến trao quyền dẫn đến nâng cao hiệu suất, hạnh phúc và thái độ tích cực của nhân viên (Maynard và cộng sự,
2012), cũng có thể có tạo ra ảnh hưởng tích cực đến nỗ lực đổi mới của họ Trên hết, các nghiên cứu trước đây cho thấy rằng nhân viên được trao quyền sáng tạo hơn (Fernandez và Pitts 2011; Fernandez và Moldogaziev 2013) Trao quyền khuyến khích nhân viên tự suy nghĩ và cuối cùng vượt ra ngoài việc làm một cách máy móc những gì họ được yêu cầu (Laschinger và cộng sự 2004) Bằng cách được trao quyền, nhân viên có thể học cách chủ động và phản ứng một cách sáng tạo với những thách thức của công việc Do đó giả thuyết sau:
H1: Trao quyền tâm lý có mối quan hệ cùng chiều đến Hành vi đổi mới.
2.4.2 Bầu không khí đổi mới và hành vi đổi mới
Môi trường làm việc đề cập đến nhận thức chủ quan của nhân viên về bối cảnh tổ chức của họ Như vậy, bầu không khí đổi mới đề cập đến nhận thức giữa các nhân viên về mức độ hỗ trợ đổi mới từ tổ chức (Van der Vegt và cộng sự,
2005) Bầu không khí đổi mới liên quan đến thực tiễn quản lý, các chính sách liên quan đến đổi mới và một số quy tắc xã hội hỗ trợ việc tạo ra, thúc đẩy và hiện thực hóa các ý tưởng mới Bầu không khí đổi mới có thể giúp đạt được khả năng cạnh tranh một cách hiệu quả thông qua việc kích thích sự đổi mới của nhân viên bằng cách tạo ra động lực và khuyến khích nhân viên đưa ra các ý tưởng mới và đột phá. Khi nhân viên cảm nhận được bầu không khí đổi mới tại doanh nghiệp, họ có xu hướng sẽ thích nghi, và điều chỉnh bản thân cho phù hợp với bầu không khí này, từ đó có thể cố gắng theo đuổi các ý tưởng đổi mới sáng tạo Nhiều bằng chứng cho thấy bầu không khí đổi mới có liên quan tích cực đến đổi mới sản phẩm hoặc công nghệ (Dul và Ceylan, 2014) Ngoài ra, ngày càng có nhiều nghiên cứu xem xét tác động của bầu không khí đổi mới đối với sự đổi mới nói chung, chẳng hạn như đổi mới bán hàng hoặc quản lý Nhiều nghiên cứu đã tiết lộ mối quan hệ tích cực giữa bầu không khí đổi mới và hành vi của các cá nhân (ví dụ: Scott và Bruce, 1994; Hu và Fan, 2010; Shanker, Bhanugopan, Heijden, và Farrell, 2017) Theo Isaksen vàAkkermans, 2011), trong bầu không khí đổi mới, nhân viên có động lực để thử nghiệm và triển khai các ý tưởng mới, vì họ được khuyến khích và được cho phép đưa ra các ý tưởng của mình mà không sợ bị phản đối hoặc bị trách nhiệm Do đó, môi trường sáng tạo được coi là yếu tố quan trọng đối với sự phát triển và cạnh tranh của các tổ chức Shin và Zhou (2007) đã phát hiện ra rằng môi trường sáng tạo có tạo ra ảnh hưởng tích cực đến hành vi sáng tạo của người lao động Trong nghiên cứu của họ, các nhân viên làm việc trong môi trường sáng tạo có xu hướng đưa ra nhiều ý tưởng mới hơn và có tần suất đưa ra ý tưởng cao hơn
Theo các nguyên tắc của lý thuyết tự quyết, những cá nhân thỏa mãn được nhu cầu về quyền tự chủ, năng lực và mối quan hệ có khả năng nâng cao nhận thức về bản thân và cảm giác hạnh phúc cao độ, từ đó, có xu hướng thực hiện hành vi chủ động hơn (Ryan và Deci, 2000) Ngược lại, nếu những nhu cầu này không được thỏa mãn hoàn toàn, cá nhân sẽ cảm thấy không hài lòng, giảm sút sự tự tin và giảm khả năng hành động Nói cách khác, theo lý thuyết này, khi được làm việc trong một môi trường khuyến khích sự tự chủ, đổi mới, nhân viên sẽ có xu hướng thực hiện hành vi đổi mới hơn Bầu không khí đổi mới được cho là có tạo ra ảnh hưởng tích cực đến hành vi sáng tạo của người lao động Tuy nhiên, vai trò của Bầu không khí đổi mới không thể được phát huy tối đa nếu nhân viên thiếu sự Trao quyền tâm lý Ngay cả khi một tổ chức khuyến khích môi trường khuyến khích nhân viên khám phá những ý tưởng đổi mới, thì việc thực hiện những ý tưởng đó trên thực tế có thể bị cản trở do không đủ Trao quyền tâm lý Ví dụ, một nhân viên thiếu năng lực hoặc thiếu quyền tự quyết có thể gặp khó khăn trong việc thể hiện sự sáng tạo,ngay cả khi có sự hỗ trợ đáng kể từ tổ chức thông qua Bầu không khí đổi mới.Tương tự như vậy, một nhân viên có đủ năng lực và quyền tự quyết nhưng không nhận thức được tác động của công việc của mình đối với bộ phận hoặc tổ chức có thể thiếu động lực để tạo ra những ý tưởng mới Ngược lại, mối liên hệ giữa Bầu không khí đổi mới và Hành vi đổi mới có thể được củng cố nếu nhân viên nhận thức được năng lực, quyền tự quyết và tác động đầy đủ Tác động của Bầu không khí đổi mới đến Hành vi đổi mới, do đó, có thể được nâng cao bằng cách trao quyền cho nhân viên và cung cấp đủ nguồn lực Đặc biệt hơn, khi các tổ chức luôn truyền đạt giá trị của sự đổi mới trong giải quyết vấn đề, nhân viên sẽ sẵn sàng quan tâm hơn để đưa ra những ý tưởng mới và hữu ích trong công việc hàng ngày của họ Như vậy, bên cạnh môi trường khuyến khích đổi mới, nếu nhân viên được Trao quyền tâm lý nhiều hơn, họ hiểu về tầm quan trọng của sự đổi mới, họ sẽ có ít áp lực xã hội hơn khi vượt ra ngoài quy trình thực hiện các hành vi sáng tạo Tương tự như vậy, nếu được đào tạo chuyên môn trong tổ chức của mình, họ có thể phát triển thêm kiến thức liên quan đến công việc và các kỹ năng đổi mới Khi họ cần thực hiện các thí nghiệm, khám phá, họ sẽ tin rằng họ có thể có đủ nguồn lực từ bộ phận. Nếu họ thành công, họ sẽ giành được phần thưởng từ công ty của họ Do đó, họ sẽ cống hiến hết mình cho tư duy đổi mới và cố gắng đạt được tiến bộ thông qua các phương pháp hoặc quy trình đổi mới Từ các lập luận trên, các giả thuyết được đặt như sau:
H2: Bầu không khí đổi mới có mối quan hệ cùng chiều đến Hành vi đổi mới. H3: Trao quyền tâm lý điều tiết một cách tích cực mối quan hệ từ Bầu không khí đổi mới đến Hành vi đổi mới
2.4.3 Sự tương thích cá nhân - tổ chức và hành vi đổi mới
Kristof (1996) đã định nghĩa Sự tương thích cá nhân - tổ chức là “khả năng tương thích giữa con người và tổ chức xảy ra khi ít nhất một thực thể cung cấp những gì mà thực thể kia cần hoặc họ chia sẻ những đặc điểm cơ bản tương tự hoặc cả hai” Sự tương thích cá nhân - tổ chức nhấn mạnh tầm quan trọng của Sự tương thích giữa nhân viên và quy trình làm việc và tầm quan trọng của việc tạo ra một bản sắc của tổ chức thông qua việc thể chế hóa các giá trị nhất quán thấm nhuần văn hóa của tổ chức (Morley, 2007; Werbel và DeMarie, 2005).
P-O đã được chứng minh là có hiệu quả trong việc tạo ra ảnh hưởng tích cực đến hành vi và tâm trạng (Kristof-Brown và cộng sự, 2005); và các nhà nghiên cứu coi đây là một chiến lược tốt để các tổ chức đổi mới và duy trì tính cạnh tranh. Trong khi hầu hết các nghiên cứu trước đây đã điều tra ảnh hưởng của các đặc điểm tổ chức đối với sự đổi mới của nhân viên (ví dụ: Camelo-Ordaz và cộng sự, 2011;Kristof-Brown và cộng sự, 2005), rất ít công việc đã xem xét các đặc điểm tâm lý của nhân viên Đây là một vấn đề quan trọng vì các cá nhân có thể phản ứng khác nhau với bối cảnh (Afsar và cộng sự, 2015) và còn quá sớm để giả định rằng tất cả nhân viên của một tổ chức sẽ thể hiện cùng một hành vi đối với các đặc điểm của tổ chức Do đó, việc điều tra tác động của Sự tương thích giữa đặc điểm của nhân viên và tổ chức đối với Hành vi đổi mới là rất quan trọng Sự tương thích cá nhân - tổ chức là một lĩnh vực thú vị trong việc giải thích hiệu suất đổi mới của nhân viên vì nó gợi ý rằng các cá nhân và tổ chức bị thu hút bởi nhau trên cơ sở các đặc điểm của họ (Afsar và cộng sự, 2017) Hành vi đổi mới đề cập đến việc phát triển các ý tưởng mới, hữu ích cũng như thực hiện hóa những ý tưởng này để chúng có thể trở thành một phần của quy trình tổ chức (De Jong và Den Hartog, 2010)
Sự tương thích cá nhân - tổ chức được định nghĩa là sự phù hợp chung về các giá trị, kiến thức, kỹ năng, khả năng và tính cách của một cá nhân với toàn bộ tổ chức (Cable và Judge, 1996) Một phân tích tổng hợp về tài liệu phù hợp với P-O của Verquer và cộng sự (2003) phát hiện ra rằng Sự tương thích cá nhân - tổ chức ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên và làm tăng khả năng nhận dạng tổ chức, gắn kết và hành vi công dân của tổ chức Họ cũng nhận thấy rằng Sự tương thích cá nhân - tổ chức mang lại kết quả công việc tích cực và nhân viên hoàn thành tốt công việc của họ Nghiên cứu trước đây đã khám phá tác động của gắn kết tổ chức đối với sự đổi mới của cá nhân và phát hiện ra rằng gắn kết lớn hơn dẫn đến mức độ đổi mới cao hơn của cá nhân (Camelo-Ordaz và cộng sự, 2011) Sự tương thích cá nhân - tổ chức có liên quan chặt chẽ đến những kết quả này cho thấy rằng
Sự tương thích cá nhân - tổ chức có khả năng làm tăng mức độ đổi mới của cá nhân.Như vậy, Sự tương thích cá nhân - tổ chức có liên quan chặt chẽ đến kết quả công việc tích cực, cho thấy rằng Sự tương thích cá nhân - tổ chức có khả năng làm tăng mức độ đổi mới của cá nhân Afsar và cộng sự (2015) báo cáo rằng sự tham gia của nhân viên tương quan tích cực với mức độ đổi mới của cá nhân; Người ta cho rằng những người có P-O phù hợp cao tham gia vào các hành vi ngoài vai trò thường xuyên hơn (Camelo-Ordaz và cộng sự, 2011) Bên cạnh đó, mức độ phù hợp cá nhân - tổ chức cao hơn dẫn đến sự tham gia của nhân viên nhiều hơn do mối quan hệ xã hội chặt chẽ; do đó, mức độ phù hợp cá nhân - tổ chức cao sẽ làm tăng hành vi đổi mới của nhân viên. Để hiểu các cơ chế tâm lý mà qua đó Sự tương thích cá nhân - tổ chức tác động đến, tác giả lập luận rằng mối quan hệ giữa Sự tương thích cá nhân - tổ chức và Hành vi đổi mới của người lao động được điều tiết bởi sự Trao quyền tâm lý của nhân viên (tức là Sự tương thích cá nhân - tổ chức có tạo ra ảnh hưởng tích cực đến Hành vi đổi mới của người lao động trong điều kiện nhân viên cảm nhận sự Trao quyền tâm lý phù hợp) Mối liên hệ tích cực giữa P-O fit và hành vi đổi mới phù hợp với những nhân viên được Trao quyền tâm lý với mức cao, vì khi nhân viên cảm nhận quyền tâm lý cao, họ tự tin về khả năng thực hiện công việc của họ cũng như có quyền tự chủ hơn trong công việc Một khi nhân viên cảm thấy sự tương thích của cá nhân với tổ chức, kết hợp với năng lực và quyền tự quyết và khả năng tác động của họ đến các nguồn lực khác trong tổ chức, khi đó nhân viên có khả năng cao tận dụng các nguồn lực phục vụ cho công việc Khi mức độ P-O cao và nhân viên cảm thấy công việc có ý nghĩa, họ có thể nỗ lực để tìm kiếm những phương pháp mới, tối ưu giúp hoàn thành tốt công việc hơn (Afsar và cộng sự,
2017) Ngược lại, khi mức độ phù hợp cá nhân - tổ chức cao, nhưng nhân viên không cảm nhận được sự Trao quyền tâm lý, tức là họ có thể không cảm nhận được quyền tự chủ trong công việc cũng như khó tiếp cận với các nguồn lực trong tổ chức thì khả năng đổi mới, sáng tạo của họ cũng sẽ bị giới hạn Như vậy các giả thuyết đặt ra là:
H4: Sự tương thích cá nhân - tổ chức có mối quan hệ cùng chiều đến Hành vi đổi mới.
H5: Trao quyền tâm lý điều tiết một cách tích cực mối quan hệ từ Sự tương thích cá nhân - tổ chức đến Hành vi đổi mới.
2.4.4 Lãnh đạo chuyển đổi, bầu không khí đổi mới, và sự tương thích cá nhân – tổ chức
Các nhà lãnh đạo là tác nhân của sự thay đổi (Bass và Bass 2008) Các kiểu lãnh đạo khác nhau có những ảnh hưởng khác nhau đến sự đổi mới Lần đầu tiên được Burns phát triển (1978), khái niệm về Lãnh đạo chuyển đổi đã được chấp nhận rộng rãi (Chan và cộng sự, 2014) Lãnh đạo chuyển đổi đề cập đến các nhà lãnh đạo tập trung vào việc thúc đẩy các nhu cầu nội tại cấp cao của những người theo họ, ưu tiên những nhu cầu ngắn hạn Nói chung, Lãnh đạo chuyển đổi có bốn khía cạnh: sức lôi cuốn (hoặc ảnh hưởng được lý tưởng hóa), sự kích thích truyền cảm hứng, sự kích thích trí tuệ và sự cân nhắc được cá nhân hóa Sức hút đề cập đến mức độ mà một nhà lãnh đạo tập hợp những người theo sau bằng cách sử dụng tính cách quyến rũ và hành vi đáng ngưỡng mộ của mình Các nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn thể hiện ý thức rõ ràng về mục đích, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc có ý thức tập thể về sứ mệnh và thể hiện quyền lực và sự tự tin Họ hành động theo những cách để xây dựng sự tôn trọng của những người thuộc cấp Kích thích truyền cảm hứng đề cập đến mức độ mà một nhà lãnh đạo tạo điều kiện thuận lợi cho sự chú ý và hiểu biết của những người theo dõi đối với các mục tiêu chung hấp dẫn và truyền cảm hứng Các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng nêu rõ tầm nhìn hấp dẫn về tương lai theo những cách nhiệt tình và thể hiện sự tự tin và lạc quan về tương lai Kích thích trí tuệ đề cập đến một nhà lãnh đạo hỗ trợ những người theo dõi truy vấn các giá trị, niềm tin và thực hành hiện của họ Một nhà lãnh đạo có khả năng kích thích trí tuệ không chỉ xem xét và phản biện các giả định truyền thống từ các khía cạnh khác nhau mà còn khuyến khích những người thuộc cấp áp dụng tinh thần này trong công việc Cân nhắc cá nhân đề cập đến mức độ mà một nhà lãnh đạo đối xử với từng thuộc cấp riêng lẻ Một nhà lãnh đạo với sự cân nhắc cá nhân dành thời gian để phát triển sức mạnh cá nhân của những người thuộc cấp và xem xét nhu cầu, khả năng và nguyện vọng cụ thể của họ Do đó, Lãnh đạo chuyển đổi với sự thấu hiểu sâu sắc nhân viên thuộc cấp cùng với các hỗ trợ, kích thích, truyền cảm hứng cho nhân viên thuộc cấp có thể thúc đẩy họ nâng cao Hành vi đổi mới
Dựa trên lý thuyết trao đổi nhà lãnh đạo - thành viên của Jha và Jha (2013),mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới chủ yếu phát triển do tương tác tại nơi làm việc giữa họ Những nhà lãnh đạo chuyển đổi thể hiện đặc điểm xem xét cá nhân có khả năng tạo ra các mối quan hệ mạnh mẽ với những cấp dưới của họ Hơn nữa, nhân viên thường có xu hướng thân thiết với những nhà lãnh đạo chia sẻ những đặc điểm cá nhân tương tự như tính cởi mở, lạc quan, hướng ngoại/hướng nội, tận tụy, lòng tự trọng, và do đó có xu hướng định hình bản thân tương thích với tổ chức hơn. Bên cạnh đó, Trao đổi lãnh đạo – thành viên làm tăng khả năng nhân viên tiếp nhận những kiến thức liên quan đến lĩnh vực từ lãnh đạo và yêu cầu lãnh đạo chia sẻ kiến thức chuyên môn, hiểu biết về các vấn đề liên quan đến công việc Các nhà lãnh đạo chuyển đổi, do đó, cũng góp phần thúc đẩy một môi trường làm việc cởi mở và khuyến khích sự sáng tạo Điều này có thể thúc đẩy văn hóa tự do và đổi mới trong tổ chức, tạo ra bầu không khí đổi mới trong doanh nghiệp
Mô hình nghiên cứu đề xuất
Hình 2 1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Tác giả trình bày khái quát về lý thuyết chính trong luận án: Lý thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên, Lý thuyết về Quyền tự quyết, và Lý thuyết trao quyền. Các khái niệm liên quan như: lãnh đạo chuyển đổi, bầu không khí đổi mới, sự tương thích cá nhân - tổ chức ảnh hưởng, trao quyền tâm lý và sự sáng tạo của người lao động Bên cạnh đó, trong chương 2, một số nghiên cứu nổi bật liên quan đến đề tài cả trong nước lẫn ngoài nước đã được tóm lược và nhận định tổng quát Trên cơ sở đó đề xuất mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Quá trình nghiên cứu do tác giả thực hiện bao gồm hai bước chính: (1) Tìm hiểu tổng quan lý thuyết kết hợp với thảo luận nhóm tập trung; và (2) Thu thập và phân tích dữ liệu.
Bước 1: Bước đầu là tổng quan lý thuyết kết hợp thảo luận trong các nhóm tập trung.
Trước hết, tác giả nghiên cứu sơ bộ các khái niệm và nghiên cứu liên quan nhằm xây dựng mô hình nghiên cứu và đề xuất thang đo sơ bộ phù hợp với mục tiêu nghiên cứu đã đề ra Bước tiếp theo là tổ chức các cuộc thảo luận trong các nhóm tập trung để sửa đổi các biến quan sát được sẽ được sử dụng để đo lường các khái niệm nghiên cứu sao cho chúng phù hợp với môi trường nghiên cứu.
Bước 2: Thu thập và đánh giá dữ liệu.
Tiến hành thu thập và phân tích dữ liệu sơ bộ và chính thức nhằm cung cấp bằng chứng thực nghiệm và củng cố các giả thuyết nghiên cứu của mô hình Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, một số hàm ý chính sách đối với doanh nghiệp được thiết lập trên cơ sở những phát hiện của nghiên cứu.
Hình 3.1 là hình ảnh thể hiện toàn bộ phương pháp nghiên cứu của tác giả.
(Nguồn: Tác giả xây dựng)
Kết luận và đề xuất hàm ý quản trị Đánh giá sự khác biệt về Hành vi đổi mới theo 3 biến là Giới tính, Độ tuổi và thâm niên làm việc bằng T-test và One-way
Anova Đánh giá khác biệt
Các giả thuyết nghiên cứu được củng cố khi và chỉ khi p-value nhỏ hơn 0,05. Đánh giá mô hình thông qua các chỉ số: R2, f2 và Q2 Đánh giá thang đo thông qua các chỉ số: Độ tin cậy: Cronbach’s alpha và Độ tin cậy tổng hợp (CR) Độ hội tụ: Hệ số tải ngoài (OL) và phương sai trích trung bình
(AVE) Độ phân biệt: chỉ số tương quan Heterotrait-Monotrait
Kiểm định giả thuyết Đánh giá mô hình Đánh giá thang đo
Thống kê mô tả mẫu Điều tra khảo sát
Thang đo chính thức Định lượng sơ bộ Thảo luận nhóm Thang đo nháp
Hình 3 1 Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu định tính
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính
Thảo luận nhóm cùng các chuyên gia trong lĩnh vực hành chính nhân sự nhằm điều chỉnh các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu sao cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu Các chuyên gia được chọn làm đối tượng thảo luận nhóm do họ là những người vừa am hiểu về việc nghiên cứu vừa có kiến thức sâu rộng trong lĩnh vực hành chính nhân sự trong bối cảnh cụ thể của Việt Nam Việc hiệu chỉnh thang đo sẽ hiệu quả hơn nhờ việc đối tượng thảo luận nhóm am tường các kiến thức này, do đó, tác giả đã chọn các chuyên gia làm đối tượng thảo luận nhóm trong nghiên cứu này. Đối tượng và phương pháp tổ chức thảo luận nhóm Đối tượng thảo luận nhóm: 3 chuyên gia trong lĩnh vực hành chính nhân sự. Danh sách chuyên gia được trình bày trong phần phụ lục
Các chuyên gia cùng tác giả sẽ trao đổi về chủ đề: hiệu chỉnh thang đo phù hợp cho nghiên cứu “ Hành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của Lãnh đạo chuyển đổi và Trao quyền tâm lý ” Kịch bản thực hiện nghiên cứu định tính được trình bày ở phần phụ lục 2
3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính
Kết quả nghiên cứu xác nhận 5 thang đo tương ứng với 31 biến quan sát (các phát biểu) dùng để đo lường các khái niệm Các thang đo này đều là những thang đo xuất hiện trong các nghiên cứu đăng trên các tạp chí uy tín (The learning organization; Journal of Supply Chain Management; Personnel Review;…) và đã được xác nhận chất lượng thông qua thực nghiệm của các nghiên cứu đó Hơn nữa,các thang đo vừa nêu đều thuộc những nghiên cứu mà luận án này kế thừa các định nghĩa tương ứng, do đó, đảm bảo được sự nhất quán của thang đo với khái niệm nghiên cứu Chính vì những lý do đó, luận án đã quyết định kế thừa hoàn toàn các thang đo này để xây dựng bảng hỏi cho quá trình thu thập dữ liệu định lượng Cụ thể, khái niệm Lãnh đạo chuyển đổi (Imran, Ilyas và Aslam, 2016) bao gồm 5 biến quan sát; khái niệm Bầu không khí đổi mới (Oke và cộng sự, 2013) bao gồm 4 biến quan sát; Sự tương thích cá nhân – tổ chức (Al Halbusi và cộng sự, 2021) bao gồm
4 biến quan sát; khái niệm Hành vi đổi mới (Singh và Sarkar, 2018) bao gồm 6 biến quan sát Riêng khái niệm Trao quyền tâm lý (Spreitzer, 1995) là một khái niệm bậc
2 gồm 4 yếu tố con tương ứng với tổng cộng 12 biến quan sát
Hơn nữa, câu từ cũng được điều chỉnh lại cho phù hợp với bối cảnh bằng cách thêm tên tập đoàn EVN (hoặc PVN cho phiếu khảo sát được phát ở PVN) vào nội dung câu hỏi.
Thang đo cho khái niệm Lãnh đạo chuyển đổi
Thang đo cho yếu tố Lãnh đạo chuyển đổi được kế thừa từ nghiên cứu của Imran, Ilyas và Aslam (2016) với tổng cộng 5 biến quan sát được trình bày chi tiết trong bảng 3.1.
Bảng 3 1 Thang đo cho khái niệm Lãnh đạo chuyển đổi
Nội dung gốc Tạm dịch Hiệu chỉnh
My leader communicates a clear and positive vision of the future
Lãnh đạo của tôi truyền đạt một tầm nhìn rõ ràng và tích cực về tương lai
Lãnh đạo của tôi tại EVN (hoặc PVN) truyền đạt một tầm nhìn rõ ràng và tích cực về tương lai
My leader treats staff as individuals, sup- ports and encourages their development
Lãnh đạo của tôi đối xử với nhân viên như những cá nhân, hỗ trợ và khuyến khích sự phát triển của họ
Lãnh đạo của tôi tại EVN (hoặc PVN) hỗ trợ và khuyến khích sự phát triển của nhân viên
My leader fosters trust, involvement and cooperation among team members
Người lãnh đạo của tôi thúc đẩy sự tin tưởng, tham gia và hợp tác giữa các thành viên trong nhóm
Lãnh đạo của tôi tại EVN (hoặc PVN) thúc đẩy sự tin tưởng, tham gia và hợp tác giữa các thành viên trong nhóm
My leader encourages thinking about
Lãnh đạo của tôi khuyến khích suy nghĩ về các
Lãnh đạo của tôi tại EVN (hoặc PVN) khuyến khích suy problems in new ways and questions assumptions vấn đề theo những cách mới và đặt câu hỏi về các giả định nghĩ về các vấn đề theo những cách mới
My leader instils pride and respect in others and inspires me by being highly competent
Người lãnh đạo của tôi thấm nhuần niềm tự hào và sự tôn trọng ở những người khác và truyền cảm hứng cho tôi bằng cách có năng lực cao
Lãnh đạo của tôi tại EVN (hoặc PVN) có được niềm tự hào và sự tôn trọng ở những người khác và truyền cảm hứng cho tôi bằng cách có năng lực cao
Thang đo cho khái niệm Bầu không khí đổi mới
Thang đo cho yếu tố Bầu không khí đổi mới được kế thừa từ nghiên cứu của Oke và cộng sự (2013) với 4 biến quan sát được trình bày chi tiết trong bảng 3.2.
Bảng 3 2 Thang đo cho khái niệm Bầu không khí đổi mới
Nội dung gốc Tạm dịch Hiệu chỉnh
Our company provides time and resources for employees to generate, share/exchange, and experiment with innovative ideas/solutions.
Công ty chúng tôi cung cấp thời gian và nguồn lực để nhân viên tạo ra, chia sẻ/trao đổi và thử nghiệm các ý tưởng/giải pháp sáng tạo.
EVN (hoặc PVN) cung cấp cho chúng tôi thời gian và nguồn lực để nhân viên tạo ra, chia sẻ/trao đổi và thử nghiệm các ý tưởng/giải pháp sáng tạo. Our employees are working in diversely skilled work groups where there is free and open communication among the group members.
Nhân viên của chúng tôi đang làm việc trong các nhóm làm việc có kỹ năng đa dạng, nơi có sự giao tiếp cởi mở và tự do giữa các thành viên trong nhóm.
Nhân viên của EVN (hoặc PVN) đang được làm việc trong các nhóm làm việc có kỹ năng đa dạng, nơi có sự giao tiếp cởi mở và tự do giữa các thành viên trong nhóm.
Our employees frequently encounter non-routine and challenging work that
Nhân viên của chúng tôi thường xuyên gặp phải những công việc không
Nhân viên của EVN (hoặc PVN) thường xuyên gặp phải những công việc stimulates creativity lặp lại và đầy thách thức, kích thích sự sáng tạo. không lặp lại và đầy thách thức, kích thích sự sáng tạo.
Our employees are recognized and rewarded for their creativity and innovative ideas.
Nhân viên của chúng tôi được công nhận và khen thưởng vì sự sáng tạo và ý tưởng đổi mới của họ.
Nhân viên của EVN (hoặc PVN) được công nhận và khen thưởng vì sự sáng tạo và ý tưởng đổi mới của họ. (Nguồn: Tác giả)
Thang đo cho khái niệm Sự tương thích cá nhân – tổ chức
Thang đo cho yếu tố Sự tương thích cá nhân – tổ chức được kế thừa từ nghiên cứu của Al Halbusi và cộng sự (2021) với 4 biến quan sát được trình bày chi tiết trong bảng 3.3.
Bảng 3 3 Thang đo cho khái niệm Sự tương thích cá nhân – tổ chức
Nội dung gốc Tạm dịch Hiệu chỉnh
I feel my values match or fit this organization’s values
Tôi cảm thấy các giá trị của mình phù hợp hoặc phù hợp với các giá trị của tổ chức này
Tôi cảm thấy các giá trị của mình phù hợp với các giá trị của EVN (hoặc PVN)
My organization’s objective reflects my own objectives
Mục tiêu của tổ chức tôi phản ánh mục tiêu của chính tôi
Mục tiêu của EVN (hoặc PVN) phản ánh mục tiêu của chính tôi.
The personality of this organization reflects my own personality
Tính cách của tổ chức này phản ánh tính cách của chính tôi Đặc trưng của EVN (hoặc PVN) phản ánh tính cách của chính tôi.
My organization’s values and culture provide a good fit with the things that I value in life
Các giá trị và văn hóa của tổ chức tôi phù hợp với những điều mà tôi đánh giá cao trong cuộc sống
Các giá trị và văn hóa của EVN (hoặc PVN) phù hợp với những điều mà tôi đánh giá cao trong cuộc sống.
Thang đo cho khái niệm Trao quyền tâm lý
Thang đo cho yếu tố Trao quyền tâm lý được kế thừa từ nghiên cứu của Spreitzer (1995) là một khái niệm bậc hai được quan sát bằng 4 yếu tố nhỏ là Ý nghĩa, Năng lực, Quyền tự quyết và Tác động với 12 biến quan sát được trình bày chi tiết trong bảng 3.4.
Bảng 3 4 Thang đo cho khái niệm Trao quyền tâm lý
Nội dung gốc Tạm dịch Hiệu chỉnh
The work I do is very important to me.
Công việc tôi làm rất quan trọng đối với tôi.
Công việc tôi làm tại EVN (hoặc PVN) rất quan trọng đối với tôi.
My work activities are personally meaningful to me.
Các hoạt động công việc của tôi có ý nghĩa cá nhân đối với tôi.
Các hoạt động trong công việc tại EVN (hoặc PVN) có ý nghĩa cá nhân đối với tôi.
The work I do is meaningful to me.
Công việc tôi làm có ý nghĩa đối với tôi.
Công việc tôi làm tại EVN (hoặc PVN) có ý nghĩa đối với tôi.
I am confident about my ability to do my jobs.
Tôi tự tin về khả năng thực hiện công việc của mình.
Tôi tự tin về khả năng thực hiện công việc của mình tại EVN
I am self-assured about my capabilities to perform my work activities.
Tôi tự tin về khả năng thực hiện các hoạt động công việc của mình.
Tôi tự tin về khả năng hoàn thành các hoạt động công việc của mình tại EVN (hoặc PVN).
I have mastered the skills necessary for my job.
Tôi đã thành thạo các kỹ năng cần thiết cho công việc của mình.
Tôi đã thành thạo các kỹ năng cần thiết cho công việc của mình tại EVN (hoặc PVN).
Self-determination Quyền tự quyết:
I have significant autonomy in determining how I do
Tôi có quyền tự chủ đáng kể trong việc xác định cách tôi thực hiện
Nghiên cứu định lượng
Sau quá trình hiệu chỉnh, thang đo nghiên cứu được tổng hợp tại bảng 3.6.
Bảng 3 6 Thang đo nghiên cứu chính thức
Nội dung biến quan sát Nguồn
TL Các biến quan sát cho yếu tố Lãnh đạo chuyển đổi Imran,
TL1 Lãnh đạo của tôi tại EVN (hoặc PVN) truyền đạt một tầm nhìn rõ ràng và tích cực về tương lai.
TL2 Lãnh đạo của tôi tại EVN (hoặc PVN) hỗ trợ và khuyến khích sự phát triển của nhân viên
TL3 Lãnh đạo của tôi tại EVN (hoặc PVN) thúc đẩy sự tin tưởng, tham gia và hợp tác giữa các thành viên trong nhóm
TL4 Lãnh đạo của tôi tại EVN (hoặc PVN) khuyến khích suy nghĩ về các vấn đề theo những cách mới
TL5 Lãnh đạo của tôi tại EVN (hoặc PVN) có được niềm tự hào và sự tôn trọng ở những người khác và truyền cảm hứng cho tôi bằng cách có năng lực cao
IC Các biến quan sát cho yếu tố Bầu không khí đổi mới Oke và cộng sự (2013)
IC1 EVN (hoặc PVN) cung cấp cho chúng tôi thời gian và nguồn lực để nhân viên tạo ra, chia sẻ/trao đổi và thử nghiệm các ý tưởng/giải pháp sáng tạo.
IC2 Nhân viên của EVN (hoặc PVN) đang được làm việc trong các nhóm làm việc có kỹ năng đa dạng, nơi có sự giao tiếp cởi mở và tự do giữa các thành viên trong nhóm.
IC3 Nhân viên của EVN (hoặc PVN) thường xuyên gặp phải những công việc không lặp lại và đầy thách thức, kích thích sự sáng tạo.
IC4 Nhân viên của EVN (hoặc PVN) được công nhận và khen thưởng vì sự sáng tạo và ý tưởng đổi mới của họ.
POF Các biến quan sát cho yếu tố Sự tương thích cá nhân - tổ chức
Al Halbusi và cộng sự (2021)
POF1 Tôi cảm thấy các giá trị của mình phù hợp với các giá trị của
POF2 Mục tiêu của EVN (hoặc PVN) phản ánh mục tiêu của chính tôi
POF3 Đặc trưng của EVN (hoặc PVN) phản ánh tính cách của chính tôi
POF4 Các giá trị và văn hóa của EVN (hoặc PVN) phù hợp với những điều mà tôi đánh giá cao trong cuộc sống
POF Các biến quan sát cho yếu tố Trao quyền tâm lý Spreitzer
PEM Các biến quan sát cho yếu tố ý nghĩa
PEM1 Công việc tôi làm tại EVN (hoặc PVN) rất quan trọng đối với tôi.
PEM1 Các hoạt động trong công việc tại EVN (hoặc PVN) có ý nghĩa cá nhân đối với tôi.
PEM3 Công việc tôi làm tại EVN (hoặc PVN) có ý nghĩa đối với tôi.
PEC Các biến quan sát cho yếu tố năng lực
PEC1 Tôi tự tin về khả năng thực hiện công việc của mình tại
PEC2 Tôi tự tin về khả năng hoàn thành các hoạt động công việc của mình tại EVN (hoặc PVN).
PEC3 Tôi đã thành thạo các kỹ năng cần thiết cho công việc của mình tại EVN (hoặc PVN).
PES Các biến quan sát cho yếu tố quyền tự quyết
PES1 Tôi có quyền tự chủ đáng kể trong việc xác định cách tôi thực hiện công việc của mình khi làm việc tại EVN (hoặc
PES2 Tôi có thể tự quyết định cách thức thực hiện công việc của mình khi làm việc tại EVN (hoặc PVN)
PES3 Tôi có nhiều cơ hội để được độc lập và tự do trong cách tôi thực hiện công việc khi làm việc tại EVN (hoặc PVN)
PEI Các biến quan sát cho yếu tố tác động
PEI1 Tác động của tôi đối với những gì xảy ra trong bộ phận của mình là rất lớn.
PEI2 Tôi có rất nhiều quyền kiểm soát đối với những gì xảy ra trong bộ phận của mình
PEI3 Tôi có tác động đáng kể đến những gì xảy ra trong bộ phận của mình
IB Các biến quan sát cho yếu tố Hành vi đổi mới Singh và
IB1 Tôi tạo ra những ý tưởng mới cho những vấn đề khó khăn xuất hiện trong quá trình làm việc tại EVN (hoặc PVN)
IB2 Tôi thường tạo ra những ý tưởng sáng tạo trong quá trình làm việc tại EVN (hoặc PVN)
IB3 Tôi quảng bá và chia sẻ các ý tưởng cho người khác trong quá trình làm việc tại EVN (hoặc PVN)
IB4 Tôi cố gắng thực hiện những ý tưởng mới trong quá trình làm việc tại EVN (hoặc PVN)
IB5 Tôi cố gắng mời các nhân viên khác thử những ý tưởng mà tôi đề xuất trong quá trình làm việc tại EVN (hoặc PVN)
IB6 Tôi đã thực hiện một ý tưởng mới mà tôi có được như một phần của cuộc sống hàng ngày trong quá trình làm việc tại
3.3.2 Phương pháp thu thập dữ liệu
3.3.2.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu Đối tượng khảo sát: Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) và Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN) đều là những tập đoàn lớn và quan trọng trong khối doanh nghiệp nhà nước tại Việt Nam, đóng góp rất nhiều vào phát triển kinh tế và đảm bảo an ninh năng lượng của quốc gia Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) và Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN) là hai trong số các tập đoàn Nhà nước lớn của Việt Nam (vnr500, 2023) Theo Huyền Trang (2022), EVN và PVN là hai trong số ba tập đoàn nhà nước lớn nhất Việt Nam về quy mô, doanh số, lợi nhuận Những năm gần đây, các tập đoàn này đã qua tâm nhiều đến sự chuyển đổi (EVN, 2023b, Thu Hường, 2022) Bên cạnh đó, bên dưới tập đoàn EVN và PVN là rất nhiều công ty con hoạt động trực tiếp cũng như gián tiếp hỗ trợ sự vận hành của hai tập đoàn này. Theo ghi nhận của Bộ Tài chính (2023), tổng doanh thu của các doanh nghiệp nhà nước năm 2022 đạt 2752 nghìn tỷ đồng Trong khi đó, doanh thu cùng năm được PVN (2023) công bố là 931,2 nghìn tỷ đồng (chiếm đến 33,8% doanh thu của các doanh nghiệp nhà nước năm 2022) Bên cạnh đó, theo EVN (2023a) Doanh thu bán điện thương phẩm của EVN năm 2022 là 457 nghìn tỷ đồng (chiếm 16,6% doanh thu của tổng các doanh nghiệp nhà nước năm 2022) Với việc chiếm hơn 50% tổng doanh thu của các doanh nghiệp nhà nước, hai tập đoàn có khả năng đại diện cho khối doanh nghiệp nhà nước Chính vì thế việc khảo sát các công ty con của tập đoàn EVN và PVN có thể phần nào đại diện cho tập đoàn nhà nước ở Việt Nam Do đó, đối tượng khảo sát đề tài này là các nhân viên làm việc tại các công ty con thuộc tập đoàn EVN hoặc PVN.
Kích thước mẫu: Dữ liệu được dự kiến xử lý theo phương pháp PLS-SEM với phần mềm Smart PLS 4 Do đó, kích thước mẫu tối thiểu cần đạt được tính theo quy tắc 10 lần (Hair và cộng sự, 2014) Theo công thức, kích thước mẫu tối thiểu cần đạt được là 30 quan sát Tuy nhiên, Hair và cộng sự (2014) cũng trình bày thêm về R bình phương tối thiểu để hạn chế việc làm dụng cỡ mẫu nhỏ trong Smart PLS.
Do đó, tác giả đã áp dụng phương pháp mở rộng dựa trên các phương trình toán học của Kock và Hadaya (2018) để tránh điểm hạn chế trên Trong hai phương pháp được nghiên cứu này đề xuất, Phương pháp căn bậc hai nghịch đảo (The inverse square root method) được khẳng định là đặc biệt hấp dẫn về tính đơn giản của ứng dụng nên tác giả quyết định sử dụng phương pháp này để tính cỡ mẫu tối thiểu cho nghiên cứu của mình Ở mức ý nghĩa 5% và hệ số đường dẫn tối thiểu là 0,2 thì cỡ mẫu tối thiểu của nghiên cứu là 155.
Thực tế, 400 phiếu khảo sát đã được phân phát và 278 phiếu đã được trả về. Sau khi loại bỏ các bảng câu hỏi chưa hoàn thiện, 255 bảng câu hỏi đã hoàn chỉnh được sử dụng để phân tích thêm.
3.3.2.2 Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát
Bảng câu hỏi được thiết kế gồm 2 phần chính
Phần 1: Nội dung khảo sát chính gồm 31 câu hỏi tương ứng với 31 biến quan sát của nghiên cứu Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 mức độ Câu hỏi được dùng xuyên suốt cho phần này là “Bạn đồng ý hay không đồng ý với các phát biểu sau đây?”.
Phần 2: Các thông tin nhân khẩu học của đối tượng khảo sát để phân loại và phân tích dữ liệu về sau bao gồm Giới tính, Độ tuổi, và Thâm niên công tác
3.3.2.3 Thiết kế quá trình thu thập dữ liệu
Các giả thuyết đã được kiểm tra bằng cách sử dụng một mẫu thuận tiện các nhân viên làm việc tại các công ty con thuộc tập đoàn EVN hoặc PVN Các bảng câu hỏi được điều chỉnh theo tập đoàn mà nhân viên nhận bảng khảo sát đang làm việc, nhân viên thuộc tập đoàn EVN sẽ nhận bảng hỏi phiên bản EVN và ngược lại.Tổng cộng 400 phiếu khảo sát đã được phân phát (bao gồm 200 phiếu phiên bảnEVN và 200 phiếu phiên bản PVN) để đảm bảo số lượng phiếu khảo sát thu về có thể đáp ứng cỡ mẫu tối thiểu cho quá trình xử lý dữ liệu Thông qua mối quan hệ công việc và cá nhân, tác giả tiến hành liên hệ với lãnh đạo các công ty con trực thuộc EVN hoặc PVN để tiến hành thu thập dữ liệu Bảng câu hỏi được tác giả gửi cho nhân viên tại các công ty trên thông qua lãnh đạo ở các đơn vị đó Sau khoảng thời gian 3 ngày, tác giả liên hệ lãnh đạo các công ty để xin gửi lại phản hồi.
Trước khi thực hiện khảo sát chính thức với số lượng lớn đáp viên, tác giả thực hiện khảo sát sơ bộ để đánh giá mức độ phù hợp của thang đo Kết quả khảo sát sơ bộ sẽ quyết định các điều chỉnh cần thiết cho thang đo chính thức Các phản hồi từ những người tham gia khảo sát sơ bộ cung cấp thông tin quý báu về sự hiểu biết và sự chấp nhận của đối tượng đối với các mục tiêu đo lường Để đánh giá sơ bộ thang đo, tác giả sử dụng phần mềm SPSS20 và kiểm định bằng hệ số Cronbach’s Alpha Hệ số Cronbach’s Alpha dùng để loại các biến quan sát không hoặc ít giá trị đối với thang đo Giá trị đóng góp của một biến quan sát cho một khái niệm nghiên cứu được thể hiện qua hệ số tương quan biến Những biến quan sát được xem là có đóng góp vào khái niệm nghiên cứu thì hệ số tương quan biến tổng phải lớn hơn 0.3, những biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại khỏi phân tích (Nunnally và Bernstein, 1994).
3.3.4 Kỹ thuật xử lý dữ liệu
Theo Hair và cộng sự (2014), phân tích thống kê là công cụ không thể thiếu đối với các nhà khoa học xã hội trong hơn một thế kỷ qua Kỹ thuật thế hệ đầu tiên đã được áp dụng rộng rãi bởi xã hội các nhà nghiên cứu khoa học Tuy nhiên, trong
20 năm qua, nhiều nhà nghiên cứu đã ngày càng chuyển sang các kỹ thuật thế hệ thứ hai để khắc phục những điểm yếu của các phương pháp thế hệ thứ nhất Các phương pháp này, được gọi là mô hình phương trình cấu trúc (SEM), cho phép các nhà nghiên cứu kết hợp các biến không thể quan sát, được đo lường gián tiếp bằng các biến chỉ báo Chúng cũng tạo điều kiện thuận lợi cho việc giải thích sai số đo lường trong các biến quan sát.
Theo Vũ Hữu Thành và Nguyễn Minh Hà (2023), một cách tổng quát, SEM có thể được tiếp cận theo hai cách: (i) Mô hình nhân tố (factor model) và mô hình tổng hợp (composite model hay component model) Tùy vào hướng tiếp cận mà nhà nghiên cứu nên lựa chọn phương pháp ước lượng phù hợp Khi tiếp cận theo mô hình nhân tố, nhà nghiên cứu sẽ coi biến tiềm ẩn là một nhân tố chung (common factor) giải thích cho sự biến thiên đồng thời (covariation) của các chỉ báo được dùng để đo lường cho nó Hướng tiếp cận này phù hợp với lý thuyết đo lường khi lý thuyết này coi biến tiềm ẩn và các chỉ báo là các thực thể khác nhau nhưng biến tiềm ẩn là nguyên nhân của các chỉ báo có kết nối với nó Nói cách khác, các chỉ báo chính phản ánh kết quả từ biến tiềm ẩn, nó không phải là thành phần của biến tiềm ẩn, và các chỉ báo đó có mối tương quan đáng kể với nhau Khi đó, mô hình đo lường phù hợp cho biến tiềm ẩn là mô hình đo lường phản ánh
Với cách tiếp cận theo mô hình nhân tố, nhà nghiên cứu sẽ cần phải thực hiện các phép phân tích hiệp phương sai của các ma trận nên phương pháp phân tích này còn gọi là CB – SEM (mô hình SEM dựa trên phân tích hiệp phương sai - Covariance-based SEM) Ở khía cạnh thống kê phương pháp được áp dụng phổ biến cho CB – SEM chính là ML- CESEM (Maximum Likelihood-based CBSEM) Tuy
Kết quả xử lý sơ bộ
Với bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ, tác giả thực hiện nghiên cứu định lượng sơ bộ với số lượng đáp viên là 70 nhân viên đang làm việc tại các công ty con thuộc EVN hoặc PVN Kết quả thu được 61 câu trả lời, trong đó có 56 câu trả lời đủ điều kiện để sử dụng cho phân tích độ tin cậy của thang đo Để đánh giá sơ bộ thang đo, tác giả sử dụng phần mềm SPSS20 và kiểm định bằng hệ số Cronbach’s Alpha Hệ số Cronbach’s Alpha dùng để loại các biến quan sát không hoặc ít giá trị đối với thang đo Giá trị đóng góp của một biến quan sát cho một khái niệm nghiên cứu được thể hiện qua hệ số tương quan biến Những biến quan sát được xem là có đóng góp vào khái niệm nghiên cứu thì hệ số tương quan biến tổng phải lớn hơn 0.3, những biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại khỏi phân tích (Nunnally và Bernstein, 1994) Kết quả kiểm định thang đo sơ bộ với 51 mẫu khảo sát như sau:
Thang đo Lãnh đạo chuyển đổi được đo lường bởi 5 biến quan sát, ký hiệu từ TL1 đến TL5 có hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha là 0.836 (>0.7) Đáng chú ý, biến TL2 “Lãnh đạo của tôi tại EVN (hoặc PVN) đối xử với nhân viên như những cá nhân, hỗ trợ và khuyến khích sự phát triển của họ” có hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến là 0.840 Mặc dù nếu loại biến này thì sẽ làm hệ số Cronbach’s Alpha tăng lên nhưng tỷ lệ tăng không nhiều, bên cạnh đó hệ số tương quan biến tổng của biến TL2 này khá cao (0.499) và biến này cũng đóng góp quan trọng trong thang đo lãnh đạo chuyển đổi Chính vì thế, tác giả quyết định giữ lại vào đã có kiểm tra trong phân tích chính thức với số mẫu lớn hơn Hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát từ 0.499 đến 0.827, đều >0.3 và đạt yêu cầu Do đó 5 biến quan sát này sẽ được sử dụng để đo lường khái niệm Lãnh đạo chuyển đổi.
Thang đo Bầu không khí đổi mới được đo lường bởi 4 biến quan sát, ký hiệu từ IC1 đến IC4 có hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha là 0.878 (>0.7) và hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát từ 0.710 đến 0.766, đều >0.3 và đạt yêu cầu Do đó 4 biến quan sát này sẽ được sử dụng để đo lường khái niệm Bầu không khí đổi mới.
Thang đo Sự tương thích cá nhân - tổ chức được đo lường bởi 4 biến quan sát, ký hiệu từ POF1 đến POF4 có hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha là 0.839 (>0.7) và hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát từ 0.596 đến 0.707, đều >0.3 và đạt yêu cầu Do đó 4 biến quan sát này sẽ được sử dụng để đo lường khái niệm Sự tương thích cá nhân - tổ chức. Đối với khái niệm Trao quyền tâm lý là thang đo bậc 2 với 4 khái niệm con bao gồm Ý nghĩa, Năng lực, Tác động, và Quyền tự quyết Trong đó, khái niệm Ý nghĩa được đo lường bởi 3 biến quan sát, ký hiệu từ PEM1 đến PEM3 có hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha là 0.887 (>0.7) Đáng chú ý, biến PEM1 “Công việc tôi làm tại EVN (hoặc PVN) chúng ta rất quan trọng đối với tôi” có hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến là 0.897 Mặc dù nếu loại biến này thì sẽ làm hệ số Cronbach’s Alpha tăng lên nhưng tỷ lệ tăng không nhiều, bên cạnh đó hệ số tương quan biến tổng của biến PEM1 này khá cao (0.713) và biến này cũng đóng góp quan trọng trong thang đo Ý nghĩa Chính vì thế, tác giả quyết định giữ lại vào đã có kiểm tra trong phân tích chính thức với số mẫu lớn hơn Khái niệm Năng lực được đo lường bởi 3 biến quan sát, ký hiệu từ PEC1 đến PEC3 có hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha là 0.833 (>0.7) và hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát từ 0.662 đến 0.730, đều
>0.3 và đạt yêu cầu Khái niệm Tác động được đo lường bởi 3 biến quan sát, ký hiệu từ PEI1 đến PEI3 có hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha là 0.851 (>0.7) và hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát từ 0.676 đến 0.805, đều >0.3 và đạt yêu cầu Khái niệm Quyền tự quyết được đo lường bởi 3 biến quan sát, ký hiệu từ PES1 đến PES3 có hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha là 0.905 (>0.7) và hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát từ 0.788 đến 0.830, đều >0.3 và đạt yêu cầu.
Thang đo Hành vi đổi mới được đo lường bởi 6 biến quan sát, ký hiệu từIB1 đến IB6 có hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha là 0.89 (>0.7) và hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát từ 0.686 đến 0.753, đều >0.3 và đạt yêu cầu Do đó
6 biến quan sát này sẽ được sử dụng để đo lường khái niệm Hành vi đổi mới.
Kết quả phân tích sơ bộ được trình bày tại phụ lục 5.
Chương 3 được thực hiện nhằm trình bày phương pháp nghiên cứu bao gồm nghiên cứu định lượng và nghiên cứu định tính.
Nghiên cứu định tính được tiến hành trước tiên thông qua việc thảo luận nhóm tập trung với 3 chuyên gia trong lĩnh vực hành chính nhân sự nhằm điều chỉnh thang đo Kết quả nghiên cứu xác nhận 31 biến quan sát tương ứng với 5 nhân tố (trong đó nhân tố Trao quyền tâm lý là khái niệm bậc 2) Hơn nữa, câu từ cũng được điều chỉnh lại cho phù hợp với bối cảnh bằng cách thêm tên tập đoàn EVN (hoặc PVN cho phiếu khảo sát được phát ở PVN) vào nội dung câu hỏi.
Nghiên cứu định lượng được tiến hành mở đầu với việc đưa ra thang đo nghiên cứu cũng như bảng câu hỏi khảo sát chính thức Từ đó, phương pháp thu thập dữ liệu tương ứng được phát triển Chương 3 sau đó trình bày chi tiết lý do lựa chọn cũng như cách thức áp dụng của các kỹ thuật xử lý dữ liệu được sử dụng trong luận án Cuối cùng, kết quả xử lý sơ bộ với mẫu gồm 56 quan sát nhằm hoàn thiện thang đo cũng được trình bày.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
Kết quả xử lý chính thức
4.1.1.1 Thống kê mô tả mẫu
Trong nghiên cứu chính thức, tổng cộng có 400 bảng câu hỏi được phát cho người lao động đang làm việc tại các doanh nghiệp thuộc EVN hoặc PNV Tổng số
278 bảng câu hỏi đã được nhận về, do đó dẫn đến tỷ lệ trả lời là 69,5% Sau khi loại bỏ các khảo sát không hợp lệ, 255 bảng câu hỏi hoàn chỉnh cuối cùng đã được sử dụng để phân tích thêm 23 phiếu khảo sát đã bị loại bỏ không đưa vào phân tích do các phiếu này gặp các vấn đề như đáp viên trả lời không đầy đủ các câu hỏi, hoặc trả lời cùng một câu với nhiều đáp án khác nhau.
Trong số 255 người được hỏi, tỷ lệ giữa nam và nữ là gần tương đồng Trong đó, số lượng khảo sát là nam có 134 đáp viên (chiếm 53%) và số lượng khảo sát là nữ có 121 đáo viên (chiếm 47%) Độ tuổi của những người tham gia này chủ yếu từ 20 đến trên 50 tuổi, tỉ lệ người từ 50 tuổi trở lên tương đối ít (9% tương ứng với 23 đáp viên) Tỷ lệ nhóm tuổi có trong mẫu nhiều nhất là nhóm nhân viên có độ tuổi 30-39 tuổi có 100 đáp viên (chiếm 39%) Tiếp theo, nhóm nhân viên có độ tuổi từ từ 20 -29 tuổi chiếm 35% với số lượng tương ứng là 88 đáp viên và nhóm nhân viên có độ tuổi từ 40-49 tuổi chiếm tỷ lệ 17% tương ứng với 44 đáp viên
Sàng lọc dữ liệu ban đầu cũng cho thấy hầu hết những nhân viên này đều có kinh nghiệm làm việc từ 5 năm đến 15 năm (chiếm 52% tương ứng với 133 đáp viên) Số lượng nhân viên có thâm niên làm việc dưới 5 năm là đáp viên, chiếm tỷ lệ 32% và nhóm nhân viên có thâm niên làm việc trên 15 năm chiếm tỷ lệ 16% tương với 41 đáp viên.
Số lượng nhân viên được khảo sát phân bổ cho hai tập đoàn EVN và PVN cũng khá đồng đều với số lượng nhân viên đến từ PVN là 139 đáp viên chiếm 55%, trong khi số lượng đáp viên đến từ EVN là 116 nhân viên chiếm tỷ lệ 45%.
Bảng 4 1 Kết quả thống kê mô tả mẫu nghiên cứu
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu)
4.1.1.2 Thống kê mô tả dữ liệu của các cấu trúc trong mô hình
Kết quả thống kê mô tả của các cấu trúc trong mô hình, trước tiên, có thể thấy được phạm vi giá trị của các biến đều có giá trị nhỏ nhất là 1, giá trị lớn nhất là
5 và vì vậy, khoảng giá trị đó có phù hợp với tính chất bài nghiên cứu sử dụng thước đo Likert 5 mức độ từ 1 đến 5 như nghiên cứu này Trung bình của các yếu tố giao động từ 2,8180 đến 3,2382, đều thuộc khoảng giá trị trung lập (2.61 – 3.40 nếu tính theo giá trị khoảng cách) Như vậy, về mặt trung bình, đáp viên có ý kiến trung lập với tất cả các yếu tố trong mô hình nghiên cứu
Bảng 4 2 Kết quả thống kê mô tả các khái niệm
Tổng Giá trị nhỏ nhất
Trung bình Độ lệch chuẩn Độ lệch Độ nhọn
IB 255 1.00 5.00 3,1974 1,54703 -0,169 0,153 -1,605 0,304 PEM 255 1.00 5.00 2,9490 1,41128 0,107 0,153 -1,539 0,304 PEC 255 1.00 5.00 2,9255 1,49865 0,088 0,153 -1,638 0,304 PES 255 1.00 5.00 3,0562 1,44961 -0,054 0,153 -1,671 0,304 PEI 255 1.00 5.00 2,9621 1,49653 0,089 0,153 -1,652 0,304
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu) Độ lệch chuẩn là một chỉ số dùng để đo mức độ phân tán của một tập dữ liệu quanh giá trị trung bình, chỉ ra mức độ dàn trải của dữ liệu Thông qua dữ liệu về độ lệch chuẩn, có thể thấy được, biến có mức độ dàn trải ít nhất trong mô hình là Lãnh đạo chuyển đổi (Độ lệch chuẩn = 1,31813) và biến có độ dàn trải nhiều nhất là Hành vi đổi mới (Độ lệch chuẩn = 1,54703) Độ lệch (skewness) được sử dụng để mô tả sự cân bằng của phân phối Kết quả từ bảng 4.2 cho thấy, phân phối của bốn biến là Bầu không khí đổi mới, Sự tương thích cá nhân - tổ chức, Hành vi đổi mới và cấu trúc con Quyền tự quyết của Trao quyền tâm lý phân bổ nhiều hơn về phía bên phải, các biến còn lại phân bổ nhiều hơn về phía bên trái Độ nhọn chỉ ra mức độ nhọn (hoặc phẳng) của phân phối khi so sánh với phân phối chuẩn Độ nhọn dương cho biết phân phối tương đối nhọn và giá trị âm cho biết phân phối tương đối bằng phẳng Việc các giá trị độ nhọn của các cấu trúc trong mô hình đều âm chỉ ra rằng phân phối của các cấu trúc này đều có dạng tương đối phẳng.
4.1.2 Đánh giá sai lệch của phương pháp chung (common method variance -CMB)
Sai lệch của phương pháp chung là mức độ tương quan giả giữa các biến được tạo ra bằng cách sử dụng cùng một phương pháp (thường là khảo sát) để đo lường từng biến CMB có thể dẫn đến những kết luận sai lầm về mối quan hệ giữa các biến bằng cách thổi phồng hoặc giảm giảm bớt giá trị của các kết quả (Craighead và cộng sự 2011) Khi thu thập dữ liệu từ một nguồn duy nhất, ví dụ như một người tham gia trả lời một bảng khảo sát, có nguy cơ phát sinh sự phiến diện của phương pháp chung, gây hiệu ứng tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc (Podsakoff và cộng sự, 2003) Điều này có thể dẫn đến sai biệt trong việc đánh giá mối quan hệ thực sự trong thế giới thực Trong nghiên cứu này, tác giả kiểm soát và đánh giá mức độ nghiêm trọng của sai lệch phương pháp chung thông qua một số biện pháp theo quy trình và phân tích thống kê Về quy trình, nhiều biện pháp đã được xem xét trong quá trình thiết kế khảo sát và thu thập dữ liệu để đảm bảo rằng CMB không ảnh hưởng đến việc giải thích kết quả Trước tiên, bảng câu hỏi được tác giả thiết kế cẩn thận Ví dụ, các đo lường của các khái niệm phụ thuộc được thực hiện sau, chứ không phải trước, các khái niệm độc lập. Hơn nữa, tác giả đảm bảo sự ẩn danh của người tham gia, giảm lo lắng đánh giá (Podsakoff và đồng nghiệp, 2003) Về phân tích thống kê, kiểm định một yếu tố của Harman (Harman single factor test) đã được áp dụng (Dang và cộng sự, 2021) Phân tích thành phần nguyên tắc không xoay đối với tất cả các mục trong thang đo kết quả phương sai trích cao nhất được giải thích bởi một yếu tố là 43,1% Nghĩa là không có yếu tố đơn lẻ nào giải thích trên 50% sự biến thiên dữ liệu Bên cạnh đó, giá trị VIF (variance inflation factor) cũng được sử dụng để đánh giá hệ số tương quan của các biến trong mô hình nghiên cứu Theo Hair và cộng sự (2017), các biến có chỉ số VIF cao hơn 5 là chỉ báo tiềm năng của vấn đề đa cộng tuyến Kết quả phân tích VIF cho thấy các biến trong mô hình nghiên cứu đều có giá trị VIF nhỏ hơn 5 nên không có tiềm năng đa cộng tuyến Như vậy chỉ ra rằng CMB không phải là vấn đề trong nghiên cứu này.
Vì mô hình sở hữu biến bậc 2 và được xử lý theo phương pháp hai giai đoạn, kết quả đánh giá thang đo do đó cũng được phân tích theo hai giai đoạn
Bảng 4 3 Kết quả đánh giá thang đo giai đoạn 1
Alpha CR AVE PEC IB PEI IC TL PEM POF PES
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu) Độ tin cậy: Kết quả cho thấy Cronbach’s alpha của các cấu trúc dao động từ
0,878 đến 0,944, cao hơn ngưỡng khuyến nghị là 0,7 của DeVellis (2012) Đồng thời, độ tin cậy tổng hợp (CR) của các cấu trúc cũng giao động từ 0,91 đến 0,956, phù hợp với yêu cầu của Hair và cộng sự (2014). Độ hội tụ: Hệ số tải nhân tố chuẩn hóa (SFL) của các biến quan sát giao động từ 0,779 đến 0,942, lớn hơn so với ngưỡng khuyến nghị của Hair và cộng sự
(2014) là 0,708 Bên cạnh đó, Phương sai trích trung bình của các thang đo nghiên cứu cũng có giá trị từ 0,669 đến 0,879, lớn hơn đáng kể so với ngưỡng khuyến nghị 0,5 (Fornell và Larcker, 1981). Độ phân biệt: Phương pháp thông thường để đánh giá mức độ phân biệt chính xác bao gồm việc sử dụng căn bậc hai của thước đo phương sai trung bình được trích xuất, theo đề xuất của Fornell và Larcker (1981) Ngược lại, kỹ thuật hiện đại sử dụng chỉ số tương quan Heterotrait-Monotrait (HTMT), theo khuyến nghị của Henseler et al (2015) Chỉ số HTMT đã được nhiều học giả đề xuất như một sự thay thế khả thi cho căn bậc hai của chỉ số phương sai trung bình (Hair và cộng sự, 2014) Theo Garson (2016), chỉ số HTMT được đề xuất như một thước đo để đánh giá giá trị phân biệt giữa hai biến tiềm ẩn Nó được coi là đáng tin cậy khi chỉ số HTMT dưới 1 Theo Henseler et al (2015), có thể đạt được đảm bảo phân biệt giá trị khi giá trị dưới 0,9 Tiêu chí này cũng được thực hiện trong luận án này. Kết quả cho thấy, chỉ số HTMT lớn nhất là của cặp nhân tố PEM và PES (0,897), do đó, các nhân tố trong mô hình của giai đoạn 1 đã đạt độ phân biệt với nhau.
Sau khi sử dụng nhân tố đại diện được tạo ra từ 4 yếu tố con của Trao quyền tâm lý để tạo thành các biến quan sát cho mô hình nghiên cứu mới, dữ liệu được tiến hành xử lý lần hai và trả về kết quả như bảng 4.4.
Bảng 4 4 Kết quả đánh giá độ tin cậy và hội tụ tại giai đoạn 2
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu) Độ tin cậy: Kết quả cho thấy Cronbach’s alpha của các cấu trúc dao động từ
0,878 đến 0,944, cao hơn ngưỡng khuyến nghị là 0,7 của DeVellis (2012) Đồng thời, độ tin cậy tổng hợp (CR) của các cấu trúc cũng giao động từ 0,908 đến 0,956, phù hợp với yêu cầu của Hair và cộng sự (2014). Độ hội tụ: Hệ số tải nhân tố chuẩn hóa (SFL) của các biến quan sát giao động từ 0,767 đến 0,926, lớn hơn so với ngưỡng khuyến nghị của Hair và cộng sự
(2014) là 0,708 Bên cạnh đó, Phương sai trích trung bình của các thang đo nghiên cứu cũng có giá trị từ 0,665 đến 0,839, lớn hơn đáng kể so với ngưỡng khuyến nghị 0,5 (Fornell và Larcker, 1981). Độ phân biệt: Kết quả trích xuất dữ liệu từ bảng 4.5 cho thấy, giá trị HTMT của các cặp cấu trúc trong mô hình ở giai đoạn 2 đều nhỏ hơn ngưỡng 0,9 do Henseler và cộng sự (2015) đề xuất Vậy, tại giai đoạn này, giá trị phân biệt của các cấu trúc cũng được đảm bảo.
Bảng 4 5 Kết quả đánh giá độ phân biệt tại giai đoạn 2
IB IC TL PE POF PE x POF PE x IC
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu)
Thảo luận kết quả nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu chỉ ra phần lớn các giả thuyết nghiên cứu đều được củng cố, phù hợp với kỳ vọng tác giả Cụ thể, lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng tích cực trực tiếp tới cảm nhận của nhân viên về bầu không khí đổi mới (= 0,249; p=0,000) và sự tương thích cá nhân - tổ chức (=0,197; p=0,002) Kết quả này cho thấy tầm quan trọng của vai trò lãnh đạo chuyển đổi trong việc tạo ra bầu không khí khuyến khích, thúc đẩy tinh thần đổi mới cũng như môi trường thúc đẩy sự tương thích cá nhân – tổ chức Kết quả nghiên cứu này tương đồng với các kết quả nghiên cứu trước như nghiên cứu của Zhou và George (2001) cho thấy lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến bầu không khí đổi mới bằng cách tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo, đóng góp ý tưởng và khả năng tìm kiếm giải pháp mới Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu cũng đồng nhất với quan điểm của Andersson và cộng sự (2017) chỉ ra rằng sự tương thích cá nhân – tổ chức sẽ được tăng lên trong môi trường quản lý phù hợp.
Hành vi đổi mới cũng được thực nghiệm chứng minh là bị ảnh hưởng trực tiếp bởi Trao quyền tâm lý (= 0,277; p=0,000), Bầu không khí đổi mới (= 0,257; p=0,000) và Sự tương thích cá nhân - tổ chức (=0,199; p=0,002) Những số liệu này chỉ ra rằng Trao quyền tâm lý có tác động mạnh nhất đến Hành vi đổi mới Các kết quả nghiên cứu này cũng được cũng cố, nhất quán với các nghiên cứu trước như nghiên cứu của Fernandez và Moldogaziev (2013), Echebiri và cộng sự (2020) chỉ rằng khi nhân viên được trao quyền sẽ có xu hướng sáng tạo hơn Nghiên cứu của Afsar and Badir (2016) tìm thấy bằng chứng thống kê cho thấy mức độ nhân viên cảm thấy tương thích với tổ chức càng cao thì họ càng thể hiện các hành vi sáng tạo trong tổ chức đó Tuy nhiên, trong nghiên cứu của Afsar and Badir (2016) thực hiện tại Trung Quốc với hai biến độc lập là trao quyền tâm lý và sự phù hợp cá nhân – tổ chức thì mức độ tác động lên hành vi đổi mới sáng tạo của biến sự phù hợp cá nhân – tổ chức cao hơn hẳn mức độ tác động của trao quyền tâm lý Kết quả của Afsar and Badir (2016), do đó tương đối khác với kết quả của nghiên cứu này khi mà xác định trao quyền tâm lý có vai trò quan trọng nhất trong việc hình thành hành vi đổi mới Sự khác biệt có thể từ đặc thù khác biệt hai quốc gia hoặc cũng có thế đến từ đặc thù doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp nhà nước Bên cạnh đó, kết quả kiểm định mối quan hệ giữa bầu không khí đổi mới và hành vi đổi mới cũng từng đồng với nghiên cứu của Gao và cộng sự (2020) và Sarwar và cộng sự (2020) với kết luận bầu không khí đổi mới làm tăng tính sáng tạo của nhân viên Kết quả nghiên cứu của Sarwar và cộng sự (2020) cũng chỉ ra rằng mối quan hệ giữa bầu không khí đổi mới làm tăng tính sáng tạo của nhân viên trong môi trường doanh nghiệp tư nhân cao hơn doanh nghiệp nhà nước.
Khi xem xét vai trò trung gian của các biến Bầu không khí đổi mới và sự tương thích cá nhân – tổ chức, chỉ có giả thuyết Lãnh đạo chuyển đổi thể hiện tác động đối với Hành vi đổi mới thông qua trung gian là Bầu không khí đổi mới là được củng cố (=0,064; p=0,03) Ảnh hưởng thông qua trung gian là Sự tương thích cá nhân - tổ chức lại không được thực nghiệm của nghiên cứu này xác nhận (p=0,111) Như vậy, chưa có đủ bằng chứng thống kê thể hiện Sự tương thích cá nhân - tổ chức đóng vai trò trung gian trong mối liên hệ giữa Lãnh đạo chuyển đổi và Hành vi đổi mới Nói cách khác, đối với Lãnh đạo mang tính chuyển đổi, ảnh hưởng tích cực của nó đến Hành vi đổi mới không chỉ xuất hiện trực tiếp mà còn qua việc tạo ra một Bầu không khí đổi mới tích cực Sự tương thích cá nhân - tổ chức, trong trường hợp này, không được xác nhận là yếu tố trung gian có ảnh hưởng đến mối liên hệ giữa Lãnh đạo chuyển đổi và Hành vi đổi mới Điều này có thể được giải thích như sau: Lãnh đạo chuyển đổi thường mang đến sự chủ động và tạo điều kiện cho sự thay đổi Bầu không khí đổi mới, do tính chất của nó, có thể dễ dàng chịu ảnh hưởng từ sự chủ động và tính chuyển giao của lãnh đạo, từ đó góp phần vào hành vi đổi mới của nhân viên Ngược lại, Sự tương thích cá nhân - tổ chức có thể yêu cầu sự thích ứng từ các cá nhân và tổ chức một cách tự nhiên hơn, không nhất thiết phản ánh sự chủ động từ phía lãnh đạo, do đó độ lớn của mối quan hệ này (=0,197) thấp hơn so với mối quan hệ giữa lãnh đạo đến bầu không khí đổi mới (= 0,249) Bên cạnh đó, thực nghiệm cũng chứng minh Bầu không khí đổi mới có thể được xem xét là một nguồn động viên mạnh mẽ cho Hành vi đổi mới (= 0,257), vì nó tạo ra một không gian tích cực và thúc đẩy tư duy sáng tạo Trong khi đó, Sự tương thích cá nhân - tổ chức có thể tập trung vào sự thích ứng và hòa nhập, không nhất thiết đồng nghĩa với sự sáng tạo và đổi mới nên độ lớn của mối quan hệ này (= 0,199) thấp hơn mối quan hệ trên Chính vì thế, so với bầu không khí đổi mới, sự tương thích cá nhân- tổ chức chưa thể hiện rõ vai trò trung gian cho mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và hành vi đổi mới của nhân viên.
Xét về tác động điều tiết, Trao quyền tâm lý điều tiết đáng kể mối quan hệ từ
Sự tương thích cá nhân - tổ chức đến Hành vi đổi mới (=0,346, p=0,000) Điều khá thú vị bởi vì mặc dù Sự tương thích cá nhân - tổ chức có tác động thấp nhất đếnHành vi đổi mới, nhưng sự kết hợp giữa yếu tố này và Trao quyền tâm lý lại có tác động mạnh mẽ đến hành vi đổi mới Tuy nhiên, kết quả thực nghiệm không xác nhận ảnh hưởng điều tiết của Trao quyền tâm lý lên mối liên hệ từ Bầu không khí đổi mới tới Hành vi đổi mới mặc dù bản thân Bầu không khí đổi mới có tác động mạnh mẽ tới Hành vi đổi mới Điều này có thể được giải thích bởi thực tế là các khía cạnh của trao quyền tâm lý, bao gồm quyền tự chủ bắt đầu hành vi làm việc và đưa ra quyết định về công việc, có thể có một số điểm tương đồng với Bầu không khí đổi mới, thúc đẩy tư duy tự do và thách thức công việc chấp nhận rủi ro ở nhân viên (Waheed, 2019) Kết quả là, một số nhân viên có thể nhận được quá nhiều tự do, có thể vi phạm quy định của công ty dẫn đến những kết quả không mong muốn. Bên cạnh đó, kết quả chỉ ra rằng bản thân Bầu không khí đổi mới đã tác động rất lớn đến Hành vi đổi mới nên các yếu tố khác sẽ khó có thể thúc đẩy mối quan hệ này Do đó, vai trò điều tiết của Trao quyền tâm lý đối với mối liên kết Hành vi đổi mới và Bầu không khí đổi mới là không rõ ràng.
Cuối cùng, khi đánh giá sự khác biệt cho biến phụ thuộc là hành vi đổi mới, kết quả cho thấy không có sự khác biệt về hành vi đổi mới giữa nam và nữ trong tổ chức Điều này có thể cho thấy rằng giới tính không phải là yếu tố quyết định đối với việc thúc đẩy hoặc hạn chế hành vi đổi mới trong môi trường làm việc.
Nghiên cứu phát hiện rằng độ tuổi có một ảnh hưởng đáng kể đến hành vi đổi mới của nhân viên Những nhân viên dưới 40 tuổi thường có xu hướng đổi mới cao hơn so với những nhân viên lớn tuổi hơn Điều này phản ánh sự linh hoạt và sẵn sàng thích nghi với thay đổi của những người trẻ tuổi hơn Trong khi đó, những nhân viên lớn tuổi hơn có thể có mức độ thoải mái hơn với tình trạng hiện tại và do đó ít có khả năng chấp nhận hoặc thích nghi với các thay đổi Kết quả cũng chỉ ra rằng những nhân viên có thâm niên làm việc lâu dài trong tổ chức có thể ít có xu hướng đổi mới hơn so với những người mới tham gia vào tổ chức Điều này có thể phản ánh sự thoải mái với trạng thái hiện tại và khó khăn trong việc chấp nhận hoặc thích nghi với các thay đổi Điều này cũng có thể chỉ ra rằng các nhân viên mới có thể mang lại nguồn lực tươi mới và quan điểm mới giúp kích thích sự đổi mới trong tổ chức Kết quả kiểm định cho thấy không có sự khác biệt đáng kể giữa các tập đoàn EVN và PVN trong hành vi đổi mới, điều này có thể cho thấy rằng có sự đồng nhất trong cách tiếp cận và thúc đẩy sáng tạo giữa các tổ chức nhà nước.
Thông qua chương 4 của luận án, tác giả đã trình bày chi tiết kết quả nghiên cứu, bao gồm số liệu thống kê mô tả của mẫu thu thập, số liệu thống kê mô tả của từng cấu trúc trong mô hình và kết quả kiểm định thang đo, kết quả kiểm định mô hình mà nghiên cứu đã đề xuất Cuối cùng, các giả thuyết nghiên cứu đã được đưa vào kiểm định và thảo luận tại chương số 4 này.