Tóm tắt: Hành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lý

Hành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lý

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM - -

NHÂM THÀNH CHUNG

HÀNH VI ĐỔI MỚI CỦA NHÂN VIÊN: VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI

VÀ TRAO QUYỀN TÂM LÝ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 9340101LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Tp.HCM – Năm 2024

Công trình được hoàn thành tại:

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU

Thanh Chung Nham, Bang Nguyen-Viet, Huu PhucDang (2024) Antecedents of innovative behavior: themoderating role of psychological empowerment, InternationalJournal of Work Innovation, 5(2), 122-142

Thanh Chung Nham, Bang Nguyen-Viet, Huu PhucDang (2023), The Relationship Between TransformationalLeadership and Innovative Behaviour: The Mediating Role ofInnovative Climate and Person-Organization Fit, Int Journal ofBusiness Science and Applied Management, 18(2), 80-94

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế ngày càng gay gắt, hành vi sáng tạo của người lao động trở thành yếu tố quantrọng giúp các tổ chức đạt được sự phát triển bền vững Hành visáng tạo của người lao động (employee innovative behavior)được hiểu là khả năng tạo ra những ý tưởng mới, sáng tạo vàhiệu quả trong công việc Hành vi này giúp nâng cao sức cạnhtranh của doanh nghiệp, cải thiện năng suất làm việc và tăngcường sự phát triển của tổ chức Hành vi đổi mới đề cập đếnviệc tạo ra, thúc đẩy và hiện thực hóa các ý tưởng mới trongmột vai trò công việc, nhóm làm việc hoặc tổ chức, nhằm manglại lợi ích cho việc thực hiện vai trò, nhóm hoặc tổ chức đó.Nhân viên có Hành vi đổi mới có thể phản hồi nhanh chóng vàphù hợp với khách hàng, đề xuất ý tưởng mới và tạo ra sảnphẩm mới (Afsar và cộng sự, 2017) Tổng quan lý thuyết chothấy nhiều tiền tố của Hành vi đổi mới đã được nghiên cứu Tuynhiên theo tìm hiểu của tác giả thì có rất ít nghiên cứu đánh giáHành vi đổi mới dưới góc độ toàn diện bao trùm các cấp trong

tổ chức Quan điểm toàn diện này sẽ cung cấp cho các nhà quản

lý cơ hội khám phá các phương pháp khác nhau để tăng cườngđổi mới Nghiên cứu này khám phá cách các yếu tố này liênquan đến sự đổi mới ở cấp độ tổ chức (môi trường sáng tạo),cấp độ nhà lãnh đạo (Lãnh đạo chuyển đổi) và đặc biệt là cấp

độ cá nhân (sự tương thích cá nhân-tổ chức và Trao quyền tâmlý).

1.2 Tính mới của đề tài

(1) Tổng quan các nghiên cứu trước cho thấy các yếu tốtiềm năng ảnh hưởng đến sự đổi mới đã được nghiên cứu Tuynhiên rất ít nghiên cứu xem xét đồng thời mối quan hệ giữa ba

hệ thống cấp bậc trong công ty bao gồm cấp độ tổ chức, ngườilãnh đạo và cấp độ nhân viên Bên cạnh đó, hiện nay có rất ítnghiên cứu xem xét các đặc điểm tâm lý của nhân viên ở cấp độ

cá nhân (Afsar và cộng sự, 2017) Do đó, nghiên cứu nàyhướng đến điều tra đổi mới trong tổ chức ở cấp độ cá nhânthông qua việc tìm hiểu ảnh hưởng của vai trò Lãnh đạo chuyểnđổi, môi trường sáng tạo, cảm nhận sự tương đồng giữa cá nhân

và tổ chức, và cảm nhận về việc trao quyền tâm lý

(2) Nghiên cứu xem xét vai trò trung gian của hai biếnBầu không khí đổi mới và Sự tương thích cá nhân - tổ chức đếncác mối quan hệ giữa Lãnh đạo chuyển đổi đến Hành vi đổi mớinhân viên

(3) Đề tài này củng cố kiến thức liên quan đến Traoquyền tâm lý bằng cách xem xét vai trò điều tiết của nó đối vớicác mối quan hệ từ Bầu không khí đổi mới và Sự tương thích cánhân - tổ chức đối với Hành vi đổi mới

(4) Nghiên cứu này tác giả kiểm định mối quan hệ giữacác yếu tố xung quanh Hành vi đổi mới đồng thời vai trò trunggian cũng như vài trò điều tiết của các biến Bầu không khí đổimới, Sự tương thích cá nhân - tổ chức, và trao quyền tâm lýnhằm cung cấp cái nhìn tổng quan, một bức tranh toàn diệntrong lĩnh vực hành vi sáng tạo của người lao động

1.3 Mục tiêu nghiên cứu: (1) Xác định và đo lường

ảnh hưởng của Lãnh đạo chuyển đổi đối với Hành vi đổi mớithông qua yếu tố trung gian là Bầu không khí đổi mới và Sựtương thích cá nhân - tổ chức; (2) Xác định và đo lường ảnhhưởng điều tiết của Trao quyền tâm lý tới mối quan hệ giữa Bầukhông khí đổi mới và Hành vi đổi mới; giữa Sự tương thích cánhân – tổ chức và Hành vi đổi mới; (3) Phát triển một số hàm ýchính sách quản trị nhân sự cho doanh nghiệp nhằm gia tăngHành vi đổi mới trong doanh nghiệp mình

1.4 Câu hỏi nghiên cứu

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận

án là mối quan hệ giữa các yếu tố thuộc về lãnh đạo chuyển đổi,bầu không khí đổi mới, sự tương thích cá nhân - tổ chức ảnhhưởng, trao quyền tâm lý và sự sáng tạo của người lao độngtrong công ty thuộc tập đoàn nhà nước

Đối tượng khảo sát: Tập đoàn Điện lực Việt Nam(EVN) và Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN)

1.6 Phương pháp nghiên cứu: Luận án sử dụng sự kết

hợp giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng

1.7 Đóng góp của luận án

Về mặt lý thuyết: nghiên cứu này xem xét đồng thờimối quan hệ giữa ba hệ thống cấp bậc trong công ty bao gồmcấp độ tổ chức, người lãnh đạo và cấp độ nhân viên đối vớiHành vi đổi mới, bổ sung cho nền tảng lý thuyết tương đối ít

các nghiên cứu xem xét các đặc điểm tâm lý của nhân viên ởcấp độ cá nhân hiện nay (Afsar và cộng sự, 2017) Việc xem xétđồng thời cả ba cấp độ bao gồm cấp độ tổ chức, người lãnh đạo

và cấp độ nhân viên cũng là một tiếp cận lý thuyết theo hướngmới của nghiên cứu này Bên cạnh đó, trong nghiên cứu này tácgiả đã kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố xung quanh Hành

vi đổi mới, đồng thời đánh giá vai trò trung gian cũng như vaitrò điều tiết của các biến Bầu không khí đổi mới, Sự tươngthích cá nhân - tổ chức, và Trao quyền tâm lý Điều đó đã gópphần cung cấp cái nhìn tổng quan, một bức tranh toàn diện vàonền tảng lý thuyết về lĩnh vực hành vi sáng tạo của người laođộng hiện nay

Về mặt thực tiễn: nghiên cứu này đã đưa ra được một

số hướng dẫn cho nhân viên, người quản lý và tổ chức nhằmthúc đẩy Hành vi đổi mới, sáng tạo trong tổ chức thông qua cácyếu tố thuộc cả ba hệ thống cấp bậc trong công ty (các yếu tốđược xem xét bao gồm Lãnh đạo chuyển đổi; Bầu không khíđổi mới, Sự tương thích cá nhân - tổ chức, và Trao quyền tâmlý)

1.8 Bố cục luận án

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH

NGHIÊN CỨU 2.1 Lý thuyết nền

Nghiên cứu này dựa trên 03 lý thuyết nền chính: Lýthuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên (leader–member

exchange), Lý thuyết về Quyền tự quyết (Self-determinationTheory), Lý thuyết trao quyền (Empowerment Theory)

2.2 Các khái niệm nghiên cứu quan trọng

Hành vi đổi mới: Hành vi đổi mới, theo Salam & Senin

(2022), là hành vi có chủ ý của cá nhân nhằm tạo ra và thựchiện các ý tưởng đổi mới và có lợi nhằm mang lại lợi ích cho cá

nhân, nhóm hoặc tổ chức

Trao quyền tâm lý: Thomas và Velthouse (1990) định nghĩa

Trao quyền tâm lý là trạng thái động lực nội tại của nhân viên.Conger và Kanungo (1988) giải thích trao quyền tâm lý là mộtquá trình nâng cao cảm giác tự tin vào năng lực của nhân viên.Spreitzer (1995) xác định việc trao quyền tâm lý là sự phản ánh

ý thức kiểm soát cá nhân của một người tại nơi làm việc

Sự tương thích cá nhân – tổ chức: Chatman (1989) và

Schneider và cộng sự (1995), Kristof (1996) định nghĩa Sựtương thích cá nhân - tổ chức liên quan đến sự phù hợp trongtính cách, giá trị, mục tiêu, thái độ và nhu cầu của cá nhân vớicác giá trị, nhu cầu và văn hóa của tổ chức Tương tự, trong mộtcông trình nghiên cứu gần đây, Al Halbusi và cộng sự (2021) đãđịnh nghĩa Sự tương thích cá nhân - tổ chức là mức độ phù hợpcủa một cá nhân với các giá trị, mục tiêu và sứ mệnh của tổchức

Bầu không khí đổi mới: Bầu không khí đổi mới của tổ chức đã

được xác định là một yếu tố bối cảnh có ý nghĩa của hệ thống tổchức Nó bao gồm các yếu tố như hợp tác nhóm, hỗ trợ vượt

trội, quyền tự chủ và đủ nguồn lực (Ren và Zhang, 2015).Schneider (1983) đã định nghĩa Bầu không khí đổi mới là mộtbầu không khí trong tổ chức mà ủng hộ hành vi đổi mới Vềsau, định nghĩa này được đưa ra chi tiết hơn là mức độ mà công

ty khuyến khích và xây dựng môi trường hỗ trợ đổi mới (Oke

và cộng sự, 2013)

Lãnh đạo chuyển đổi: Afsar & Umrani (2019) cũng phát biểu

rằng Lãnh đạo chuyển đổi được mô tả là quá trình trong đó cácnhà lãnh đạo đóng vai trò là hình mẫu lý tưởng, kích thích vàkhuyến khích hành vi làm việc sáng tạo, tạo động lực truyềncảm hứng và tham gia hỗ trợ và tư vấn cho cấp dưới để đạt

được tầm nhìn và mục tiêu chung của tổ chức

2.3 Tổng quan các nghiên cứu liên quan

Các nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu của Võ Thành Đức và cộng sự (2021),Nguyễn Hoàng Kim & Lưu Trọng Tuấn (2017), Trương ThịThúy Vân và cộng sự (2022), Vũ Việt Hằng & Phan Thị Trà

My (2021), Nguyễn Thu Ngân & Trần Thị Thanh Phương(2021)

Các nghiên cứu ngoài nước

Kabasheva và cộng sự (2015), Zhang & Yang (2020),Bani-Melhem và cộng sự (2018), Bani-Melhem và cộng sự(2018), Afsar và cộng sự (2017), Echebiri và cộng sự (2020),Nazir và cộng sự (2019), Yu và cộng sự (2018), Miao và cộng

sự (2017), Zhang và cộng sự (2018), Pundt (2015), Wang và

cộng sự (2015), Kör và cộng sự (2021), Qi và cộng sự (2019),Choi và cộng sự (2016), Riaz và cộng sự (2018), Karatepe vàcộng sự (2020).

Tổng kết về lược khảo các nghiên cứu liên quan:

Thông qua quá trình lược khảo các nghiên cứu nói trên,tác giả nhận thấy các yếu tố có khả năng thúc đẩy hành vi đổimới tương đối đa dạng Trong đó, những yếu tố liên quan đếnphong cách lãnh đạo (Phong cách lãnh đạo chuyển đổi; Phongcách lãnh đạo tinh thần; Lãnh đạo theo phong cách doanhnghiệp; Phong cách lãnh đạo hài hước; Phong cách lãnh đạotoàn diện; Phong cách lãnh đạo phục vụ) và các yếu tố liênquan đến môi trường tổ chức (Trao quyền tâm lý; Sự hỗ trợ củađồng nghiệp; Sự hỗ trợ của tổ chức; Hệ thống động viên sángtạo; Văn hóa đổi mới; Sự tương thích cá nhân - tổ chức; Bầukhông khí đổi mới; Môi trường theo lệnh và kiểm soát; Mốiquan hệ mạnh trong nhóm) đặc biệt trở nên nổi bật khi đã xuấthiện và chứng minh ảnh hưởng đáng kể của mình trong rấtnhiều các nghiên cứu được lược khảo (tham khảo phụ lục 1)

Dù vậy, vẫn còn các vấn đề tồn đọng và cần được giảiquyết Thứ nhất, có rất ít nghiên cứu xem xét đồng thời mốiquan hệ giữa ba hệ thống cấp bậc trong công ty bao gồm cấp độ

tổ chức, người lãnh đạo và cấp độ nhân viên Bên cạnh đó, vềmặt tổng thể, cũng có rất ít nghiên cứu xem xét các đặc điểmtâm lý của nhân viên ở cấp độ cá nhân Thứ hai, mặc dù có vaitrò quan trọng và tiềm năng đối với sự đổi mới, thế nhưng các

nghiên cứu về hoạt động đổi mới của các tập đoàn do nhà nước

sở hữu vẫn còn khá hạn chế so với các doanh nghiệp tư nhân,đặc biệt trong bối cảnh các nghiên cứu tại Việt Nam Thứ ba,trong khi nghiên cứu trước đây đã xem xét các yếu tố quantrọng khác nhau của sự đổi mới (ví dụ: Trao quyền tâm lý, Sựtương thích cá nhân – tổ chức, Lãnh đạo chuyển đổi và Bầukhông khí đổi mới, vẫn thiếu nghiên cứu toàn diện, phân tíchmối quan hệ qua lại và mối liên hệ nhân quả giữa các tiền tốnày Thứ tư, việc tổng quan cho thấy những phát hiện khôngthống nhất trong nghiên cứu về lãnh đạo chuyển đổi Hơn nữa,tổng quan lý thuyết cho thấy có rất ít nghiên cứu đánh giá chứcnăng trung gian của Sự tương thích cá nhân – tổ chức và Bầukhông khí đổi mới trong mối quan hệ giữa Lãnh đạo chuyển đổi

và Hành vi đổi mới, đặc biệt trong bối cảnh doanh nghiệp nhànước Cuối cùng, trong khi nhiều nghiên cứu đã xem xét ảnhhưởng trực tiếp của Trao quyền tâm lý đối với Hành vi đổi mới,thì kiến thức về tác động điều tiết của biến số này vẫn còn hạnchế Đó cũng chính là những lý do các nhân tố và mối liên hệgiữa chúng được hình thành trong mô hình nghiên cứu của luận

án này

2.4 Mô hình và Giả thuyết nghiên cứu

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Quy trình nghiên cứu

3.2 Nghiên cứu định tính

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính

Thảo luận nhóm cùng các chuyên gia trong lĩnh vựchành chính nhân sự nhằm điều chỉnh các biến quan sát dùng để

đo lường các khái niệm nghiên cứu sao cho phù hợp với bốicảnh nghiên cứu

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Kết quả nghiên cứu xác nhận 31 biến quan sát (các phátbiểu) dùng để đo lường các khái niệm Cụ thể, khái niệm Lãnhđạo chuyển đổi (Imran, Ilyas & Aslam, 2016) bao gồm 5 biếnquan sát; khái niệm Bầu không khí đổi mới (Oke và cộng sự,2013) bao gồm 4 biến quan sát; Sự tương thích cá nhân – tổchức (Al Halbusi và cộng sự, 2021) bao gồm 4 biến quan sát;khái niệm Hành vi đổi mới (Singh & Sarkar, 2018) bao gồm 6biến quan sát Riêng khái niệm Trao quyền tâm lý (Spreitzer,1995) là một khái niệm bậc 2 gồm 4 yếu tố con tương ứng vớitổng cộng 12 biến quan sát Các thang đo vừa nêu đều được kếthừa hoàn toàn từ những nghiên cứu mà luận án này kế thừa cácđịnh nghĩa tương ứng, do đó, đảm bảo được sự nhất quán củathang đo với khái niệm nghiên cứu

3.3 Nghiên cứu định lượng

Đối tượng khảo sát: Các nhân viên làm việc tại các công ty

con thuộc tập đoàn EVN hoặc PVN

Kích thước mẫu: Thực tế, 400 phiếu khảo sát đã được phân

phát và 278 phiếu đã được trả về Sau khi loại bỏ các bảng câuhỏi chưa hoàn thiện, 255 bảng câu hỏi đã hoàn chỉnh được sửdụng để phân tích thêm

TÓM TẮT CHƯƠNG 3:

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 4.1 Kết quả xử lý sơ bộ

Với bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ, tác giả thực hiện nghiên cứuđịnh lượng sơ bộ với số lượng đáp viên là 70 nhân viên đang làm việctại các công ty con thuộc EVN hoặc PVN Kết quả thu được 61 câu trảlời, trong đó có 56 câu trả lời đủ điều kiện để sử dụng cho phân tích

độ tin cậy của thang đo Kết quả cho thấy các thang đo đều đạt yêucầu về chất lượng

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu)

4.2.1.2 Thống kê mô tả dữ liệu của các cấu trúc trong mô hình

Bảng 4 2 Kết quả thống kê mô tả các khái niệm

 

Tổng Giá trị

nhỏ nhất

Giá trịlớn nhất

Trungbình

Độ lệchchuẩn

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu)

4.2.2 Đánh giá sai lệch của phương pháp chung (common method

variance -CMV): Về phân tích thống kê, kiểm định một yếu tố của

Harman (Harman single factor test) đã được áp dụng (Dang và cộng

sự, 2021) Phân tích thành phần nguyên tắc không xoay đối với tất cả

các mục trong thang đo kết quả phương sai trích cao nhất được giải

thích bởi một yếu tố là 43,1% Nghĩa là không có yếu tố đơn lẻ nào

giải thích trên 50% sự biến thiên dữ liệu Bên cạnh đó, giá trị VIF

(variance inflation factor) cũng được sử dụng để đánh giá hệ số tương

quan của các biến trong mô hình nghiên cứu Theo Hair và cộng sự

(2017), các biến có chỉ số VIF cao hơn 5 là chỉ báo tiềm năng của vấn

đề đa cộng tuyến Kết quả phân tích VIF cho thấy các biến trong mô

hình nghiên cứu đều có giá trị VIF nhỏ hơn 5 nên không có tiềm năng

đa cộng tuyến Như vậy chỉ ra rằng CMV không phải là vấn đề trongnghiên cứu này

4.2.2 Đánh giá thang đo

Vì mô hình sở hữu biến bậc 2 và được xử lý theo phươngpháp hai giai đoạn, kết quả đánh giá thang đo do đó cũng được phântích theo hai giai đoạn

PEC 0,931 0,95

6

0,87 9

IB 0,944 0,95

6

0,78 3

0,52 4

PEI 0,922 0,95

1

0,86 5

0,88 5

0,49 7

IC 0,899 0,93 0,76

7

0,49 4

0,55 0,52 1

TL 0,878 0,91 0,66

9

0,35 9

0,34 4

0,32 1

0,26 2

0,87 9

0,53 7

0,85 6

0,50 7

0,31 1

POF 0,893 0,92

6

0,75 7

0,40 4

0,52 2

0,40 6

0,83 8

0,19 6

0,40 2

PES 0,897 0,93

5

0,82 8

0,82 4

0,49 0,82 4

0,57 5

0,31 7

0,89 7

0,47 2  

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu)

4.2.2.2 Giai đoạn 2