Trang 1 NGUYỄN THỊ THANH THỦY TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TRAO QUYỀN ĐẾN SỰ SÁNG TẠO CỦA NHÂN VIÊN, VAI TRÒ TRUNG GIAN CỦA YẾU TỐ NIỀM TIN: NGHIÊN CỨU TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM NHÂN THỌ
CƠ SỞ LÝ LUẬN
Cơ sở lý luận
2.1.1 Các khái niệm nghiên cứu chính
2.1.1.1 Khái niệm về Phong cách lãnh đạo trao quyền (Empowering Leadership - EL)
Lãnh đạo trao quyền là phong cách lãnh đạo mà ở đó quyền lực được trao cho nhân viên và từ đó nhân viên có các quyền tự chủ cần thiết để quyết định, quyền chủ động để kiểm soát những vấn đề phát sinh trong công việc (Conger và Kanungo, 1988) Theo Keller và Dansereau (1995), khi trao quyền được thực hiện thì người lãnh đạo có thể giảm đi sự kiểm soát của mình đối với nhân viên, đồng thời việc làm này cũng giúp nhân viên tăng sự tự tin của bản thân khi đưa ra các quyết định
Theo Spreitzer (1995) thì việc trao quyền cho nhân viên đã thay đổi tư duy và ý thức của cấp dưới Ngoài ra, người lãnh đạo cũng đã trao cho nhân viên khả năng tự quản lý và việc tự đưa ra các quyết định, điều này cho thấy sự tin tưởng của người lãnh đạo vào năng lực của nhân viên và kết quả dẫn đến là nhân viên tăng được hiệu suất cao trong công việc
Còn theo Zhang và Zhou (2014) đã phát biểu trong bài nghiên cứu rằng
EL thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên, làm cho nhân viên luôn cảm thấy ý nghĩa công việc mà họ đang làm; bằng việc trao quyền này đã thúc đẩy và tác động vào ý thức nhân viên, làm cho họ cảm thấy quyền tự chủ, tự quyết của mình tăng lên cũng như cho thấy niềm tin chắc chắn của người lãnh đạo vào khả năng của nhân viên từ đó tạo ra năng suất cao và nổi trội trong công việc
Một định nghĩa khác của Amundsen và Martinsen (2014) cho rằng EL là việc thúc đẩy động lực nội tại bên trong của nhân viên, hỗ trợ cho quá trình phát triển và nhất là việc chia sẽ quyền lực từ người lãnh đạo để giúp nhân viên có những va chạm thực tế và tăng sự trải nghiệm trong công việc từ đó dẫn đến làm việc một cách độc lập, tự chủ hơn Như vậy, theo nghiên cứu của hai tác giả này đã xác định ba khía cạnh của EL:
Trao quyền thông qua việc chia sẽ quyền lực từ nhà quản trị là việc cung cấp cho nhân viên quyền tự chủ, chủ động trong công việc
Trao quyền thúc đẩy sự năng động và nỗ lực cố gắng của nhân viên trong việc đối mặt với những khó khăn bằng cách khuyến khích động lực thông qua việc tăng quyền tự chủ
Trao quyền tạo ra môi trường thuận lợi cho sự phát triển các kỹ năng và năng lực của nhân viên thông qua hỗ trợ phát triển từ chính người lãnh đạo
Tóm lại, EL là phong cách mà người lãnh đạo tác động xuống các cấp dưới của mình bằng cách chia sẻ quyền hạn, khích lệ và hỗ trợ nhân viên trong quá trình phát triển Mục tiêu là thúc đẩy trải nghiệm tự quản lý làm việc của nhân viên, tăng cường động lực nội tại hiện có và khả năng làm việc độc lập của chính bản thân nhân viên
2.1.1.2 Khái niệm về Sự sáng tạo nhân viên a) Khái niệm về Sự sáng tạo
Theo Woodman và cộng sự (1993) định nghĩa việc tạo ra các sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng, quy trình hoặc phương thức mới mẻ, có ích và mang lại giá trị được gọi là sáng tạo Sự sáng tạo theo định nghĩa này thường đi kèm với ba đặc điểm quan trọng:
Tính mới: Sáng tạo đòi hỏi sự phát triển hoặc sự đột phá so với những gì đã tồn tại trước đây Ngoài ra, sáng tạo còn là việc tạo ra cái mới, dù đó có thể là một sự cải tiến nhỏ hoặc một bước tiến lớn trong phát triển
Tính hữu ích: Sản phẩm hoặc ý tưởng sáng tạo phải mang tính hữu ích đối với người sử dụng hoặc cho tổ chức Song song đó phải giải quyết một vấn đề hoặc đáp ứng một nhu cầu cụ thể
Tính giá trị: Sáng tạo cần đem lại giá trị, có thể là giá trị thương mại, xã hội, hoặc cái gì đó mới mẻ, giúp cải thiện hoặc phát triển so với trạng thái hiện tại
Theo định nghĩa của Olham và Cummings (1996), sự sáng tạo trong một sản phẩm, ý tưởng hoặc quy trình phải thỏa mãn hai điều kiện quan trọng như sau:
Đầu tiên: Nó phải làm cho điều gì đó mới mẻ và độc đáo nổi bật, có khả năng tái kết hợp những yếu tố sẵn có hoặc đưa vào những yếu tố hoàn toàn mới
Thứ hai: Sản phẩm, ý tưởng hoặc quy trình này phải có liên quan và mang lại tính hữu dụng cho một đơn vị kinh doanh cụ thể Sáng tạo thường bắt nguồn từ cá nhân và liên quan đến việc tạo ra sản phẩm hoặc ý tưởng ở mức độ cá nhân
Theo Geogre và Zhou (2001) thì định nghĩa đơn giản sáng tạo là quá trình tạo nên những ý tưởng độc đáo và có tính hữu ích so với những gì đã tồn tại trước đây được tạo ra bởi một cá nhân hoặc một đội nhóm cùng làm việc với nhau Tuy nhiên, không nhất thiết những ý tưởng sáng kiến phải là hoàn toàn mới, quan trọng là việc nó có mang lại giá trị và phù hợp với mục tiêu mà cá nhân hoặc tổ chức đã đề ra hay không Điều quan trọng là ý tưởng này phải mang đến cái gì đó mới mẻ hoặc hỗ trợ cải thiện và phát triển so với tình trạng hiện tại (Amabile, 1988)
Nghiên cứu của Kreitner và Kinicki (2004) thì cho rằng sáng tạo được định nghĩa như quá trình sử dụng những kỹ năng hiện có và trí tưởng tượng dồi dào cho việc phát triển các sản phẩm độc đáo, hay ý tưởng về các quy trình mang lại hiệu quả và năng suất cao Sự đa dạng của sáng tạo còn được nhấn mạnh thông qua ba việc: Tạo mới (creation) -> Tổng hợp hoặc kết hợp các yếu tố hiện có (synthesis) -> Thay đổi hoặc phát triển những cái đang tồn tại
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua điều tra phỏng vấn các nhân viên đang làm việc tại Công ty Prudential
Nghiên cứu được tiến hành qua 2 bước chính: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Với nghiên cứu định tính nhằm điều chỉnh thang đo cho phù hợp với lĩnh vực bảo hiểm, từ đó lập Bảng câu hỏi (phiếu khảo sát) để sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu định lượng Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua Bảng câu hỏi khảo sát và được đưa vào phân tích bằng phần mềm SPSS phiên bản 26.0
Thiết kế nghiên cứu định tính
Tác giả đã tham khảo và nhận thấy mô hình nghiên cứu của Dorgu (2018) được thực hiện trong lĩnh vực sản xuất Tuy nhiên theo đặc thù lĩnh vực tác giả đang nghiên cứu là của lĩnh vực bảo hiểm, vì vậy mà các nhân tố như phong cách lãnh đạo trao quyền, niềm tin nơi lãnh đạo ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức cũng có sự khác biệt nhau Do đó khi kế thừa mô hình và thang đo dự kiến, tác giả đã thực hiện nghiên cứu định tính tại Công ty Prudential Dàn bài thảo luận được hình thành từ việc tổng hợp và kế thừa có chọn lọc thang đo của các nghiên cứu trước đây
Mục tiêu của nghiên tính định tính là điều chỉnh thang đo cho phù hợp với lĩnh vực nghiên cứu là bảo hiểm và đối tượng khảo sát là Trưởng phòng các Khối đang làm việc tại Công ty Thông qua phỏng vấn tay đôi với 6 Trưởng phòng, họ là những người có nhiều năm kinh nghiệm làm việc và giữ những vị trí quản lý cấp cao trong Công ty
Lý do vấn đề là là các yếu tố như lãnh đạo trao quyền, niềm tin nơi lãnh đạo và sự sáng tạo nhân viên khá trừu tượng và là khái niệm rộng nên phỏng vấn tay đôi được lựa chọn nhằm phỏng vấn sâu những vấn đề liên quan đến các yếu tố tác động trên
Nội dung thảo luận gồm 2 phần:
Phần 1: Bao gồm các câu hỏi khám phá và khẳng định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu kế thừa từ tác giả Dogru (2018) ở Chương 2
Phần 2: Bao gồm các thang đo tác giả đưa ra và nhờ sự đóng góp ý kiến của các thành viên tham gia thảo luận nhằm bổ sung, điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế
Thang đo sau khi điều chỉnh được sử dụng chính thức trong nghiên cứu định lượng Đó là thang đo Likert 5 điểm với sự lựa chọn từ 1 đến 5 như sau:
Với các mức đồng ý như trên tác giả xác định khoản cách giữa các mức độ là (5-1)/5 = 0.8 Do vậy mức độ đồng ý tác giả xác định như sau:
Từ 1.00 - 1.80: Hoàn toàn không đồng ý
Từ 2.61 – 3.40: Không ý kiến, bình thường
Kết quả nghiên cứu định tính
Quá trình phỏng vấn tay đôi với Trưởng các Khối: tác giả đã trình bày nội dung các khái niệm về các yếu tố: lãnh đạo trao quyền, niềm tin nơi lãnh đạo và sự sáng tạo nhân viên Đồng thời cũng lược khảo một số bài báo nghiên cứu để Trưởng các Khối nắm thông tin trao đổi, thảo luận Các câu hỏi về đo lường cho các đối tượng nghiên cứu được Trưởng các Khối đồng ý thống nhất với tác giả: để có thể thúc đẩy hoạt động sáng kiến, sáng tạo tại Công ty được tốt hơn thì nên gia tăng vấn đề về trao quyền cho nhân viên và tăng cường niềm tin nơi người lãnh đạo Tuy nhiên với câu hỏi “Tôi giải quyết những vấn đề phát sinh mà không cần phải thông qua cấp duyệt từ người lãnh đạo”
(EL3) cần điều chỉnh thành “Tôi giải quyết những vấn đề phát sinh trong phạm vi quản lý mà không cần phải thông qua cấp duyệt từ người lãnh đạo” để làm rõ hơn câu hỏi tránh gây sự hiểu lầm khi khảo sát
Thiết kế nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu chính thức được thực hiện thu thập từ mẫu khảo sát của nhân viên đang làm việc tại Prudential (N = 150) và sau đó phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS phiên bản 26.0
Sau khi điều chỉnh thang đo ở bước nghiên cứu định tính, tác giả có được thang đo chính thức Bước tiếp theo là mã hóa thang đo và được thể hiện trong các bảng từ Bảng 3.1 đến Bảng 3.3 như sau:
Bảng 3.1: Thang đo Phong cách lãnh đạo trao quyền
Mã hóa Thang đo chính thức
Tôi giải quyết những vấn đề phát sinh phức tạp thông qua việc trao quyền
EL2 Tôi tự chủ để xử lý những vấn đề phát sinh thông qua sự khuyến khích từ người lãnh đạo
EL3 Tôi giải quyết những vấn đề phát sinh trong phạm vi quản lý mà không cần phải thông qua cấp duyệt từ người lãnh đạo
EL4 Tôi được ủy quyền thực hiện các việc cần thiết để giải các quyết vấn đề mà khách hàng đang gặp phải
EL5 Tôi có thẩm quyền quản lý cách mà tôi xử lý các vấn đề của khách hàng
(Nguồn: Babakus và cộng sự (2003))
Bảng 3.2: Thang đo Sáng tạo của nhân viên
Mã hóa Thang đo chính thức
EC1 Tôi thường xuyên đạt được các chỉ tiêu Công ty đề ra qua việc đề xuất các phương pháp làm việc mới
EC2 Tôi thường xuyên đưa ra các ý tưởng mới và thực tiễn để nâng cao hiệu quả làm việc
EC3 Tôi thường xuyên đưa ra và tranh luận các ý tưởng sáng tạo mới với mọi người
EC4 Tôi thường xây dựng lịch trình cho việc triển khai những sáng kiến mới
EC5 Tôi thường xuyên đưa ra các cách mới để nâng cao chất lượng
EC6 Tôi thường xuyên đưa ra các giải pháp sáng tạo cho các vấn đề
EC7 Tôi thường xuyên đề xuất các cách mới cho việc thực hiện các công việc
Bảng 3.3: Thang đo Niềm tin vào lãnh đạo
Mã hóa Thang đo chính thức
TIL1 Chúng tôi có mối quan hệ chia sẻ Chúng tôi đều cảm thấy thoải mái chia sẻ ý tưởng, cảm xúc và hy vọng của mình
Tôi có thể nói chuyện một cách thoải mái về những khó khăn mà tôi gặp phải trong công việc và tôi biết rằng Anh ấy/ Cô ấy muốn lắng nghe tôi
TIL3 Chúng tôi đều cảm thấy mất mát nếu một trong chúng tôi bị điều chuyển công việc và chúng tôi không còn làm việc cùng nhau nữa
TIL4 Nếu tôi chia sẻ vấn đề của tôi với quản lý, tôi biết Anh ấy/ Cô ấy sẽ trả lời một cách cẩn thận và có tính xây dựng
TIL5 Tôi thấy rằng chúng tôi đều đã dành tâm huyết và cảm xúc đáng kể trong mối quan hệ công việc của mình
(Nguồn: Gong và cộng sự (2011))
Kích cỡ mẫu được xác định dựa theo Nguyễn Đình Thọ (2011), “Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh“ với kích thước mẫu tối thiểu là 50 (tốt hơn là
100) và tỷ lệ quan sát/biến đo lường là 4:1 Với số lượng biến tiềm ẩn là 3 và 17 biến quan sát, vậy nên đề án này cần đảm bảo kích thước mẫu tối thiểu là 3 x 17 = 51 Để bù vào các phiếu khảo sát trả lời không đạt yêu cầu (do thiếu thông tin hoặc trả lời nhiều lựa chọn cho một câu hỏi), hoặc không đáng tin cậy (chọn cùng một mức độ cho tất cả các quan sát) tác giả quyết định gửi khảo sát cho khoản 150 nhân viên hiện đang làm việc tại Prudential
Phiếu khảo sát được gửi qua email dưới hình thức Google Form để các nhân viên trong Công ty có thể trả lời
3.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Sau khi hoàn tất việc thu thập dữ liệu, các bảng trả lời khảo sát được xem xét và rà soát lại nhằm kiểm tra lỗi dữ liệu và điều chỉnh (nếu có) hoặc loại bỏ những bảng trả lời khảo sát không đạt yêu cầu, sau đó tiến hành mã hóa, nhập liệu và làm sạch dữ liệu bằng phần mềm SPSS phiên bản 26.0 o Phương pháp xử lý dữ liệu
- Sử dụng thống kê mô tả để mô tả thông tin của mẫu nghiên cứu
HOẠT ĐỘNG SÁNG KIẾN, SÁNG TẠO TẠI PRUDENTIAL 31
Giới thiệu sơ lược về Prudential Việt Nam
4.1.1 Tổng quan về Prudential Việt Nam
Tên tiếng Việt: CÔNG TY TNHH BẢO HIỂM NHÂN THỌ PRUDENTIAL VIỆT NAM
Tên tiếng Anh: PRUDENTIAL VIET NAM ASSURANCE PRIVATE LIMITED
Tên giao dịch: PRUDENTIAL VIET NAM
Nghiệp vụ: Kinh doanh BHNT (bao gồm bảo hiểm trọn đời; tử kỳ; hỗn hợp; liên kết đầu tư; hưu trí; sức khỏe độc lập và sức khỏe bổ trợ cho bảo hiểm nhân thọ và kinh doanh tái bảo hiểm)
Trụ sở: Tầng 25, Trung tâm Thương mại Sài Gòn, 37 Tôn Đức Thắng, Quận
1, Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam
Số điện thoại: (028) 39 101 660 Fax: (028) 39 100 899 Email: customer.service@prudential.com.vn
Website: https://www.prudential.com.vn
Giấy phép Đầu tư số 2138/GP ngày 29/10/1999 và 2138/GPĐC1 ngày 25/10/2002 do Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp
Ngày 15/11/2004, Giấy phép Đầu tư đã được thay thế bằng Giấy phép Thành lập và Hoạt động số 15GP/KDBH do Bộ Tài chính ban hành
Giấy phép Thành lập và Hoạt động đã được điều chỉnh nhiều lần và mới nhất là Giấy phép Thành lập và Hoạt động số 15/GPĐC8/KDBH ngày 14/05/2021
+ Lịch sử hình thành và phát triển:
Ngày 10/03/1996, Bộ trưởng Bộ Tài chính đã ban hành Quyết định số 281/TC/TCNH cho phép Bảo Việt được triển khai thí điểm cho lĩnh vực BHNT Đây cũng được coi là giai đoạn mở màn để ngành BHNT khai sinh tại Việt Nam Với những nhu cầu ngày càng cao về BHNT cũng như sự phát triển của nền kinh tế mở cửa, Bộ Tài chính cũng đã chấp thuận cấp giấy phép hoạt động cho các doanh nghiệp BHNT nước ngoài hoạt động vào những năm sau đó Đến hiện tại thị trường Việt Nam có tổng cộng 18 Công ty đang hoạt động rất sôi nổi và cạnh tranh nhau về thị phần cho lĩnh vực này
Công ty TNHH BHNT Prudential Việt Nam (“Prudential”) là thành viên thuộc Tập đoàn Prudential được thành lập vào năm 1848 có trụ sở chính đặt tại Hatton Garden, London, Vương quốc Anh; đây là một trong những tập đoàn đa quốc gia hàng đầu thế giới về đầu tư và tài chính với kinh doanh cốt lõi là cho người lao động vay vốn Đến năm 1985, với gần 137 năm thành lập và phát triển với vị trí thống trị về ngành bảo hiểm hàng đầu nước Anh, Tập đoàn Prudential bắt đầu cuộc hành trình bành trướng sang phạm vi châu lục và dấu mốc cho sự bành trướng này là việc mua lại Công ty BH quốc gia Jackson của Mỹ vào năm 1986
Từ những năm 1923, Tập đoàn lấn sang thị trường Châu Á khác như Đài Loan, Hồng Kông, Ấn Độ, Singapore, Indonesia…và Việt Nam Tuy vào thị trường sau nhưng Châu Á là thị trường lớn nhất của Prudential trên thế giới dưới sự quản lý của Quỹ Eastspring Investments Năm 1995, Prudential chính thức cập bến và thành lập VPĐD tại Việt Nam và đến ngày 28/06/1999 thì được Bộ Tài chính cho phép triển khai thí điểm hoạt động Thông điệp “ Luôn luôn lắng nghe – luôn luôn thấu hiểu ” cũng ra đời trong thời gian này với phương châm mang đến những sản phẩm có chất lượng tốt, đa dạng sản phẩm đến tất cả khách hàng tại Việt Nam
Với triết lý kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm, ưu tiên đặt quyền lợi của khách hàng lên hàng đầu, Prudential đã luôn đứng trong Top 20 Công ty về BHNT, tài chính hàng đầu ở Việt Nam được đông đảo người Việt chọn lựa về sự uy tín, cung cấp cho hơn 1,6 triệu khách hàng các giải pháp bảo vệ tài chính và tăng cường tài sản một cách hiệu quả với đội ngũ 219.000 tư vấn viên tài chính chuyên nghiệp, hơn
351 văn phòng Tổng đại lý, các văn phòng giao dịch và trung tâm phục vụ khách hàng trải dài 63 tỉnh thành trên cả nước, cùng mạng lưới 7 ngân hàng đối tác uy tín và hệ thống bảo lãnh viện phí tại hơn 351 bệnh viện và phòng khám liên kết
4.1.2 Tổng quan về cơ cấu tổ chức và nhân sự
4.1.2.1 Đặc điểm, cơ cấu về tổ chức
Prudential Việt Nam đang hoạt động dưới sự điều hành và lãnh đạo của Tổng giám đốc, người hiện nay là ông Phương Tiến Minh Ban điều hành bao gồm 9 Phó tổng Giám đốc giữ vai trò trợ giúp và cố vấn cho Tổng giám đốc trong việc xây dựng các chiến lược phát triển bền vững của Công ty
Cơ cấu tổ chức Công ty BHNT Prudential gồm 06 khối, mỗi khối có nhiều phòng ban trực thuộc như sau:
Khối Ngoại giao: Liên hệ công việc trực tiếp với các Bộ ngành liên quan bên ngoài như Chính phủ, Bộ Tài chính, Cục Quản lý - Giám sát Bảo hiểm, Tổng cục Thuế… o Phòng ban Hợp tác đối ngoại o Phòng ban Quan hệ chính phủ
Khối Tài chính: Thực hiện các nghiệp vụ kế toán và lập các kế hoạch tài chính ngắn – trung và dài hạn cho Công ty o Phòng ban Định phí o Phòng ban Kế toán
Khối Hỗ trợ: Nhận và phản hồi các thắc mắc, khiếu nại về sản phẩm, quy trình thanh toán bồi thường cho khách hàng …Đồng thời kết hợp với các Khối khác trong việc hỗ trợ xử lý các vấn đề thắc mắc, khiếu nại nhanh nhất cho khách hàng… o Phòng ban Quảng cáo và Tiếp thị o Phòng ban Nhân sự o Phòng ban Pháp chế o Phòng ban Công nghệ thông tin o Phòng ban Huấn luyện và Phát triển o Phòng ban Hỗ trợ và phát triển Kinh doanh
Khối Giao dịch: Thực hiện việc xác định và ghi nhận các giao dịch tiền thu vào bảo hiểm hàng kỳ; tiền chi ra cho bồi thường đảm bảo việc thực hiện theo đúng cam kết theo quy định và luật định o Phòng ban Quản lý văn phòng toàn quốc o Phòng ban Giao dịch bảo hiểm
Khối Kinh doanh: Tư vấn và bán các sản phẩm phù hợp theo nhu cầu cho khách hàng; đảm bảo doanh thu đạt được theo chỉ tiêu Công ty đề ra và quan trọng là việc duy trì tệp khách hàng một cách tốt nhất cho việc phát triển bền vững, lâu dài o Phòng ban Kinh doanh – Kênh đại lý o Phòng ban Kinh doanh – Kênh hợp tác kinh doanh
Khối Sản phẩm: Đề xuất và phát triển các sản phẩm theo nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng Đội ngũ phải luôn nghiên cứu phát triển và triển khai nhiều sản phẩm đa dạng cho việc đáp ứng nhu cầu của các tệp khách hàng khác nhau o Phòng ban Phát triển sản phẩm o Phòng ban Marketing sản phẩm
4.1.2.2 Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực của Prudential
Từ các Báo cáo về tình hình lao động của Phòng Hành chính – Nhân sự, tác giả đã thống kê một số tổng quan về tình hình nhân sự của Công ty theo giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác, nghiệp vụ và theo biến động nhân sự qua
Cơ cấu nhân viên theo Giới tính
Cơ cấu nhân viên theo Giới tính tại Công ty được thể hiện trong Hình
Hình 2.8: Cơ cấu nhân viên theo Giới tính
(Nguồn: Báo cáo thống kê từ Phòng Hành chính – Nhân sự)
Nguồn nhân lực của Prudential tăng liên tục từ năm 2020 đến 2022: Năm
2021 Công ty có 1.518 nhân viên, tăng 3.2% so với 2020 Kết thúc Năm 2022, Công ty Prudential có tổng số 1.615 nhân viên, tăng 6.4% so với 2021 Trong đó, nhân viên nữ chiếm đa số với tỷ trọng là hơn 58% qua các năm Số lượng nhân viên nam chủ yếu tập trung chủ yếu ở Khối Kinh doanh và Khối Hỗ trợ (Phòng ban Công nghệ thông tin); còn ở các bộ phận nghiệp vụ khác, do những đặc thù của ngành đòi hỏi các kỹ năng về dịch vụ chăm khách hàng, giải quyết, hỗ trợ các giao dịch phát sinh mà đa số các vị trí phù hợp với nữ
Cơ cấu nhân viên theo Độ tuổi
Thực trạng hoạt động sáng kiến, sáng tạo tại Tập đoàn và Prudential VN
Trong những năm qua, Tập đoàn Prudential đã huy động được nhiều nguồn lực, phát huy tinh thần sáng kiến, sáng tạo và đưa hoạt động này trở thành một phong trào rộng lớn, có sức lan tỏa và mang lại nhiều lợi ích thiết thực, ngày càng khẳng định vai trò quan trọng trong việc xây dựng và phát triển Prudential trong toàn khu vực Gắn liền với hoạt động kinh doanh, trọng tâm hoạt động sáng kiến, sáng tạo đã chuyển qua các giai đoạn khác nhau và đặc biệt trong môi trường cạnh tranh và hội nhập mạnh mẽ, nhận thức được tính sáng tạo là vũ khí sắc bén giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển nên Tập đoàn Prudential đã đặt trọng tâm vào việc phát huy năng lực sáng tạo rộng khắp Tập đoàn Tập đoàn Prudential tổ chức nhiều các hoạt động sáng kiến, sáng tạo hàng năm và triển khai cho tất cả các khu vực nhằm thu hút những ý tưởng, giải pháp sáng tạo để tôn vinh tập thể hay cá nhân tích cực nghiên cứu, tìm tòi các sáng kiến sản phẩm dịch vụ, giải pháp đẩy mạnh kinh doanh sáng tạo, giải pháp tự động hóa quy trình o Tại Prudential Việt Nam
Mặc dù Tập đoàn Prudential có khuyến khích và tổ chức nhiều hoạt động sáng kiến, sáng tạo trong khu vực nhưng việc triển khai tại Prudential Việt Nam không gây ra được sự phấn khích, nhân viên cảm thấy hoạt động chỉ mang tính chất phong trào nên việc hưởng ứng tham gia rất gượng ép và không nhiệt tình.Vào giai đoạn dịch bệnh Covid-19 bùng phát mạnh mẽ (gần cuối năm 2020 và nửa đầu năm 2021) thì việc khách hàng không thể đi đến các Phòng giao dịch bảo hiểm để giao dịch; hay việc yêu cầu khách hàng đến và nộp chứng từ bồi thường bảo hiểm có chữ ký sống cho việc đối chiếu với chữ ký ban đầu đăng ký của chủ sở hữu hợp đồng là hoàn toàn không còn phù hợp và bất khả thi trong giai đoạn lúc bấy giờ… nhưng có vẻ như các quy trình vẫn giữ nguyên và không có bất kỳ hình thức thay đổi mới nào phù hợp đáp ứng cho việc xử lý linh hoạt, quy trình vẫn xử lý rập khuôn dẫn đến những khiếu nại thường xuyên gọi đến Tổng đài chăm sóc khách hàng Và trong giai đoạn năm 2022, mặc dù nền kinh tế đã bắt đầu dần hồi phục và là thời điểm nên phát huy nhiều ý tưởng sáng kiến, sáng tạo cho việc đề xuất các sản phẩm bảo hiểm phù hợp với tình hình mới cũng như cải tiến chất lượng dịch vụ được thuận lợi hơn, tốt hơn nhưng việc tham gia đề xuất ý tưởng vẫn còn rất hạn chế và tỷ lệ tham gia đóng góp giảm 28% so với năm 2021
Bảng 4.2 cho thấy hoạt động sáng kiến, sáng tạo đăng ký tham gia từ năm 2020 – 2022 giảm dần qua các năm:
Bảng 4.2: Tình hình các hoạt động sáng kiến, sáng tạo từ năm 2020 - 2022
Hoạt động cho việc đề xuất ý tưởng sản phẩm mới 12 11 9
Hoạt động cải thiện quy trình Phòng Chăm sóc
Hoạt động vì cộng đồng 6 5 3
(Nguồn: Phòng Phát triển Nguồn nhân lực)
Nhận thấy tình hình sụt giảm đáng kể trong việc tham gia đóng góp ý tưởng sáng kiến, sáng tạo của nhân viên trong giai đoạn từ năm 2020 – 2022, một cuộc khảo sát được thực hiện từ Phòng Phát triển Nguồn nhân lực cho năm 2022 nhằm thu thập các ý kiến của nhân viên về lý do cho tình hình sụt giảm này Khảo sát được thực hiện bằng hình thức thông qua một Bảng câu hỏi khảo sát ngắn (gồm 5 câu hỏi) được gửi từ mạng nội bộ của Công ty cho toàn thể nhân viên thuộc 6 Khối hiện tại Các câu hỏi chủ yếu hỏi sâu về việc Công ty có thật sự khuyến khích, động viên nhân viên tham gia phát huy sáng kiến, sáng tạo hay không Thời gian thực hiện được tiến hành trong vòng
3 (ba) tuần kể từ ngày gửi Bảng câu hỏi khảo sát Kết quả thu về cho ý kiến rằng: 57% phản hồi Công ty chưa thật sự xây dựng một mô hình quản lý dựa trên sự tín nhiệm và trao quyền để khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên (trao quyền rất hạn chế thậm chí các khâu xử lý đều phải được thông qua cấp quản lý trực tiếp); và 51% nhân viên phản hồi Công ty chưa khuyến khích đóng góp ý tưởng và tạo ra nhiều động lực để thực hiện các ý tưởng sáng tạo Bảng 4.3 thể hiện kết quả khảo sát thực trạng hoạt động khuyến khích sáng tạo năm 2022:
Bảng 4.3: Kết quả khảo sát thực trạng hoạt động khuyến khích sáng tạo năm
1 Công ty khuyến khích đóng góp ý tưởng và tạo động lực để thực thi các ý tưởng sáng kiến
2 Công ty tạo môi trường làm việc thoải mái, tạo cảm hứng để khuyến khích sự sáng tạo
3 Công ty khuyến khích để nắm bắt kiến thức chuyên môn và đi sâu vào các khuynh hướng mới trong ngành
4 Công ty khuyến khích để học hỏi từ 20% 21% 37% 10% 12% các dự án sáng tạo khác
5 Công ty thiết lập một loại hình quản lý dựa trên sự tín nhiệm và trao quyền để động viên sự đóng góp ý kiến của nhân viên
(Nguồn: Phòng phát triển Nguồn nhân lực) Để cũng cố cho vấn đề trên, tác giả đã tiến hành gửi bảng khảo sát cho 150 nhân viên hiện đang làm việc tại Prudential để có cơ sở phân tích cho dữ liệu thứ cấp về hoạt động sáng kiến, sáng tạo trong công việc tại Công ty Kết quả trong 150 bảng khảo sát gửi đi thì đáp viên đều hứng khởi phản hồi và thu về đủ 150 mẫu đạt Sau đó, tác giả xử lý và đưa vào phân tích thống kê mô tả, phân tích Cronbach’s Alpha thông qua phần mềm SPSS phiên bản 26.0 Kết quả xử lý dữ liệu được trình bày ở Phụ lục 4: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha và Phụ lục 5: Kết quả Thống kê mô tả các biến quan sát
Bảng 4.4 – Kết quả khảo sát về hoạt động sáng kiến, sáng tạo của nhân viên Đo lường Mã biến
Giá trị bình quân Độ lệch chuẩn
Tôi thường xuyên đạt được các chỉ tiêu Công ty đề ra qua việc đề xuất các phương pháp làm việc mới
Tôi thường xuyên đóng góp các ý tưởng sáng tạo và thực tế để tối ưu hóa hiệu quả làm việc
Tôi thường xuyên đưa ra và tranh luận các ý tưởng sáng tạo mới với mọi người EC3 2,23 0,845
Tôi thường xây dựng lịch trình cho việc triển khai những sáng kiến mới EC4 2,30 0,918
Tôi thường đề xuất các giải pháp mới để cải thiện chất lượng EC5 2,31 0,963
Tôi thường xuyên đưa ra các giải pháp sáng tạo cho các vấn đề EC6 2,28 0,928
Tôi thường đề xuất các phương án mới cho việc thực thi nhiệm vụ của mình EC7 2,23 0,868
(Nguồn: Kết quả xử lý bằng phần mềm SPSS 26.0)
Biến quan sát “Tôi thường xuyên đạt được các chỉ tiêu Công ty đề ra qua việc đề xuất các phương pháp làm việc mới” (EC1) được đánh giá thấp nhất, chỉ 2,11/ 5 điểm Biến quan sát “Tôi thường xuyên đưa ra và tranh luận các ý tưởng sáng tạo mới với mọi người” (EC3) và “Tôi thường đề xuất các phương án mới cho việc thực thi nhiệm vụ của mình” (EC7) cũng được đánh giá thấp khi chỉ đạt 2,23/5 điểm Biến quan sát “Tôi thường xuyên đóng góp các ý tưởng sáng tạo và thực tế để tối ưu hóa hiệu quả làm việc” (EC2) được đánh giá cao nhất trong nhóm nhưng cũng chỉ đạt điểm trung bình 2,42/ 5 điểm
Nguyên nhân: Nhân viên thiếu sự chủ động trong việc đề xuất các cách làm việc mang lại năng suất và hiệu quả tốt hơn: Hiện nay số lượng giao dịch hàng ngày nhân viên cần xử lý ngày một tăng nên đa phần nhân viên chỉ chú tâm xử lý theo các quy định đã sẵn có; hoặc xử lý theo các chỉ định trực tiếp từ cấp quản lý mà không nhìn nhận được cách làm hiện tại đang có quy trình xử lý cồng kềnh và phức tạp, phải trao đổi qua nhiều Khối từ đó kéo dài thời gian giải quyết làm ảnh hưởng trực tiếp đến trải nghiệm của khách hàng.
Thực trạng về việc trao quyền tại Prudential Việt Nam
Theo số liệu khảo sát thống kê từ Phòng Phát triển Nguồn nhân lực từ năm 2020 – 2022 về sự khích lệ, động viên của người quản lý trong công việc thì tỷ lệ % về “Sự hỗ trợ tốt từ cấp quản lý” giảm dần qua các năm ( từ 37.1% xuống còn 25%) Chỉ tiêu
“Được tạo động lực để thúc đẩy sáng tạo” cũng được nhận về kết quả giảm dần cho các năm ( từ 32.2% xuống còn 24%) Nhân viên cảm thấy bản thân đang làm việc rất
“rập khuôn” và không thể tự chủ quyết định mặc dù các công việc đó trong khuôn khổ phạm vi công việc của họ, tất cả những trường hợp phát sinh cần phải trao đổi hướng xử lý với cấp trên trước khi được thực hiện Bảng 4.5 cho thấy tỷ lệ % nhân viên đánh giá sự khích lệ, động viên của người quản lý dành cho họ giảm dần qua các năm:
Bảng 4.5: Khảo sát về sự khích lệ, động viên của người quản lý trong công việc từ năm 2020 - 2022
(Nguồn: Phòng Phát triển Nguồn nhân lực)
Song song đó, khảo sát về sự hài lòng của nhân viên trong công việc cũng được triển khai do nhận thấy tình trạng nhân viên nghỉ việc gia tăng tỷ lệ gần 10% qua các năm Phòng phát triển Nguồn nhân lực đã tiến hành khảo sát qua Bảng câu hỏi ngắn (gồm 6 câu hỏi) với mục tiêu là xác định các lý do dẫn đến sự không hài lòng của nhân viên trong công việc (khảo sát trong giai đoạn năm 2022 – là giai đoạn mà tình hình kinh tế dần hồi phục) Khảo sát được gửi cho toàn thể nhân viên ở 6 Khối và thời gian thực hiện là trong vòng 2 (hai) tuần Kết quả từ cuộc khảo sát cho thấy rằng nhân viên luôn cảm thấy công việc thường xuyên bị kiểm tra và giám sát chiếm tỷ lệ khá cao 69%; ngoài ra nhân viên cảm thấy sự kiểm soát từ cấp quản lý đã tác động đến hiệu quả và nhiệt huyết công việc của họ cũng như nhân viên thấy có ít cơ hội tự do trong việc đưa ra ý tưởng và sáng tạo trong công việc đều đồng chiếm tỷ lệ là 65%, điều này cho thấy nhân viên bị kiểm soát và làm việc rập khuôn không phát huy được tinh thần sáng tạo, từ đó dẫn đến hệ quả là độ gắn kết với Công ty không cao Bảng 4.6 cho thấy mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc phản ánh không cao:
Bảng 4.6: Khảo sát về mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc năm 2022
1 Tôi luôn cảm thấy công việc thường xuyên bị kiểm tra và giám sát
2 Cấp quản lý của tôi thường xuyên can thiệp vào cách tôi thực hiện công việc
3 Tôi cảm thấy có ít cơ hội tự do trong việc đưa ra ý tưởng và sáng tạo trong công việc
4 Cấp quản lý thường xuyên chỉ đạo tôi về cách thức thực hiện công việc mà tôi đã biết cách làm rõ ràng
5 Tôi cảm thấy sự kiểm soát từ cấp quản lý đã tác động đến hiệu quả và nhiệt huyết công việc của mình
6 Tôi cảm thấy sự giám sát nghiêm ngặt từ cấp quản lý đã tác động đến sự tiến bộ cá nhân và thăng tiến trong công việc
(Nguồn: Phòng phát triển Nguồn nhân lực)
Lấy kết quả khảo sát phản hồi từ nhân viên ở trên và thực hiện trao đổi, thảo luận tay đôi với Trưởng bộ phận ở 6 Khối quản lý để lấy các phản hồi về việc tạo ra môi trường làm việc tự chủ, sáng tạo cho nhân viên thì kết quả cho thấy:
32% quản lý phản hồi việc trao quyền cho nhân viên có thể dẫn đến các lỗi hoặc sai sót, gây tổn thất cho Công ty Các nhà quản lý còn cho rằng bảo hiểm là một ngành phức tạp nên nếu việc sai sót xảy ra có thể không những gây tổn thất cho Công ty mà còn làm mất uy tín của chính người quản lý đó.
Ngoài ra 18% quản lý phản hồi rằng họ coi trọng việc giữ kiểm soát trực tiếp đối với các quyết định và hành động trong công việc, vì họ hiểu rằng điều này có thể giúp đảm bảo chất lượng dịch vụ cũng như tăng hiệu suất làm việc Bảng 4.7 thể hiện các lý do chính về việc không trao quyền cho cấp dưới thu thập được sau cuộc phỏng vấn với Trưởng phòng 6 Khối quản lý năm 2022:
Bảng 4.7: Khảo sát các lý do chính về việc không trao quyền cho cấp dưới năm 2022
STT Lý do chính Tỷ lệ %
- Coi trọng việc giữ kiểm soát trực tiếp đối với các quyết định và hành động trong công việc, vì họ hiểu rằng điều này có thể giúp đảm bảo chất lượng dịch vụ cũng như tăng hiệu suất làm việc
- Bằng cách giữ chặt kiểm soát và đưa ra các quyết định đúng đắn, quản lý có thể đảm bảo rằng nhân viên làm việc hiệu quả và dịch vụ được cung cấp đáp ứng các yêu cầu chất lượng cao nhất Việc đưa ra các quyết định chính xác và theo đúng quy trình cũng đảm bảo tính liên tục và bền vững của dịch vụ, giúp gia tăng khả năng cạnh tranh trong thị trường và đáp ứng nhu cầu của khách hàng
Việc lo lắng mất quyền lực, quản lý lo ngại rằng nếu để cấp dưới có quyền tự quyết và có thẩm quyền thì họ sẽ không còn kiểm soát được công việc và cảm giác việc bị đánh mất đi sức ảnh hưởng của mình
3 Thiếu niềm tin vào khả năng của nhân viên và sợ rằng nhân viên sẽ không làm việc tốt nếu không được kiểm soát chặt chẽ 19%
Thiếu kinh nghiệm, kỹ năng để quản lý một môi trường tạo động lực và sáng tạo Vì vậy, người quản lý không biết cách trao quyền cho nhân viên một cách hiệu quả để đạt được kết quả tốt nhất
5 Trao quyền cho nhân viên có thể dẫn đến các lỗi hoặc sai sót, gây tổn thất cho Công ty Bảo hiểm là một ngành phức tạp nên 32% nếu việc sai sót xảy ra có thể không những gây tổn thất cho Công ty mà còn làm mất/ giảm uy tín của người quản lý
Không thấy được giá trị của việc khuyến khích sự sáng tạo và tự chủ của nhân viên, và do đó, người quản lý không cảm thấy động lực để trao quyền cho nhân viên
Tổ chức phức tạp, việc trao quyền có thể gây ra sự rối loạn trong các quy trình và quyền lực Điều này có thể làm giảm hiệu quả của việc trao quyền cho nhân viên
Quản lý không có kế hoạch trao quyền cụ thể và không biết cách áp dụng một cách hiệu quả, do đó, họ không muốn trao quyền cho nhân viên vì quan ngại tổn thất có thể xảy đến
Thực trạng về niềm tin vào lãnh đạo tại Prudential Việt Nam
Bên cạnh đó, một cuộc khảo sát được gửi cho toàn thể nhân viên Công ty nhằm lấy ý kiến về niềm tin nơi người lãnh đạo của nhân viên Khảo sát được thực hiện vào Tháng 01/2023 qua hình thức Google Form và thời gian thực hiện trong vòng 2 (tuần) Kết quả số liệu khảo sát từ Phòng Phát triển Nguồn nhân lực trong năm 2022 trong
Bảng 4.9 cho thấy tỷ lệ % niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo rất thấp trong đó xuất phát từ 2 lý do chính : Tôi có khả năng trò chuyện và trình bày ý kiến của mình với người lãnh đạo một cách thoải mái (41%) và Người lãnh đạo của tôi đã thể hiện tính minh bạch, nhất quán trong quá trình ra quyết định và thông tin về công việc (38%)
Bảng 4.9: Thực trạng Niềm tin vào người lãnh đạo
1 Tôi có niềm tin vào khả năng lãnh đạo từ người lãnh đạo của mình 33%
2 Người lãnh đạo của tôi đã tạo ra một môi trường làm việc đáng tin cậy 27%
3 Tôi cảm thấy được sự công bằng và công lý trong việc quản lý từ người lãnh đạo của mình 20%
4 Tôi đã thấy những dấu hiệu của sự ủng hộ và phát triển cá nhân từ phía người lãnh đạo 37%
5 Tôi tin tưởng vào khả năng người lãnh đạo giải quyết các vấn đề và khó khăn trong công việc 27%
6 Người lãnh đạo của tôi đã thể hiện sự tôn trọng và lắng nghe ý kiến của tôi 15%
7 Tôi có khả năng trò chuyện và trình bày ý kiến của mình với người lãnh đạo một cách thoải mái 41%
Người lãnh đạo của tôi đã thể hiện tính minh bạch, nhất quán trong quá trình ra quyết định và thông tin về công việc
9 Tôi thấy rằng người lãnh đạo của tôi đã thúc đẩy sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp của mình 25%
Có điều gì đó có thể được cải thiện để nâng cao niềm tin của tôi vào người lãnh đạo 19%
(Nguồn: Phòng Phát triển Nguồn nhân lực) Để cũng cố cho vấn đề trên, tác giả đã tiến hành gửi bảng khảo sát cho 150 nhân viên hiện đang làm việc tại Prudential để có cơ sở phân tích về tình hình niềm tin nơi người lãnh đạo Kết quả thu được thực tế từ cuộc khảo sát hiện tại ở Công ty cho đánh giá ở mức tương đối thấp:
Bảng 4.10: Kết quả khảo sát về niềm tin vào lãnh đạo Đo lường Mã biến
Giá trị bình quân Độ lệch chuẩn
Chúng tôi có mối quan hệ chia sẻ Chúng tôi đều cảm thấy thoải mái chia sẻ ý tưởng, cảm xúc và hy vọng của mình
Tôi có thể nói chuyện một cách thoải mái về những trở ngại mà tôi đang gặp trong công việc và tôi biết rằng Anh ấy/ Cô ấy muốn nghe tôi
Chúng tôi đều cảm thấy mất mát nếu một trong chúng tôi bị điều chuyển công việc và chúng tôi không còn làm việc cùng nhau nữa
Nếu tôi chia sẻ vấn đề của tôi với quản lý, tôi biết Anh ấy/Cô ấy sẽ trả lời một cách cẩn thận và có tính xây dựng
Tôi thấy rằng chúng tôi đã dành nhiệt huyết và tình cảm chân thành trong các mối quan hệ công việc của mình
Biến quan sát “Chúng tôi có mối quan hệ chia sẻ Chúng tôi đều cảm thấy thoải mái chia sẻ ý tưởng, cảm xúc và hy vọng của mình” (TIL1) và “Tôi thấy rằng chúng tôi đã dành nhiệt huyết và tình cảm chân thành trong các mối quan hệ công việc của mình” (TIL5) đều được đánh giá thấp nhất, chỉ 2,23/ 5 điểm Biến quan sát “Chúng tôi đều cảm thấy mất mát nếu một trong chúng tôi bị điều chuyển công việc và chúng tôi không còn làm việc cùng nhau nữa” (TIL3) cũng được đánh giá thấp khi chỉ đạt
2,31/5 điểm; tiếp đó biến quan sát “Tôi có thể nói chuyện một cách thoải mái về những trở ngại mà tôi đang gặp trong công việc và tôi biết rằng Anh ấy/ Cô ấy muốn nghe tôi” (TIL2) được đánh giá tốt hơn ở mức 2,47/ 5 điểm và được đánh giá cao nhất trong nhóm là biến quan sát “Nếu tôi chia sẻ vấn đề của tôi với quản lý, tôi biết Anh ấy/ Cô ấy sẽ trả lời một cách cẩn thận và có tính xây dựng” (TIL4) nhưng cũng chỉ đạt điểm trung bình 2,5/ 5 điểm
Người lãnh đạo trong bất kỳ cuộc nói chuyện nào cũng chỉ luôn đề cập đến các vấn đề sẽ và đang xảy ra trong công việc, các mục tiêu cần đạt được, rủi ro tiềm ẩn trong khâu xử lý là gì… nên các cuộc nói chuyện chỉ xoay quanh vấn đề về công việc mà ít khi trao đổi để tìm hiểu về tâm tư đời sống của nhân viên để từ đó có thể động viên và đưa ra các chính sách phù hợp giúp họ gỡ rối được phần nào những khó khăn đang gặp phải Mặt khác, người lãnh đạo luôn cảm thấy công việc cần xử lý nhiều nên lúc nào cũng trong trạng thái căng thẳng và bận rộn dẫn đến việc không dành nhiều thời gian ra chia sẽ với nhân viên
Ngoài ra, sự thiếu tập trung lắng nghe từ phía người lãnh đạo cho việc đóng góp ý kiến đã khiến nhân viên cảm thấy họ không được đánh giá cao, và từ đó dần tạo ra sự ngần ngại và không thoải mái mong muốn trong việc thảo luận, chia sẻ bất kỳ vấn đề nào với người lãnh đạo của họ
Ngoài ra, việc không nhất quán, minh bạch, và phê phán ngay trong cách ứng xử với tất cả cấp dưới trong tổ chức làm nhân viên thấy mất niềm tin nơi người lãnh đạo của mình Điều này dẫn đến mọi người phải chịu áp lực do sự biến động và thiếu nhất quán trong cách người lãnh đạo ứng xử Thêm vào đó, người lãnh đạo có cách ứng xử tùy tiện lúc này lúc khác chỉ làm cho nhân viên mệt mỏi, thậm chí cảm thấy xa lạ và không thoải mái trong công việc hàng ngày Mặc dù không thể hiện trực tiếp nhưng cũng đã và đang ảnh hưởng đáng kể đến cái nhìn của nhân viên về người lãnh đạo.
Tổng hợp các vấn đề cần được giải quyết trong hoạt động thúc đẩy sáng kiến, sáng tạo
Căn cứ vào kết quả thu thập được từ dữ liệu sơ cấp cho sáng tạo nhân viên, lãnh đạo trao quyền và niềm tin nơi lãnh đạo, Bảng 4.11 tổng hợp các vấn đề mà Công ty đang gặp phải trong hoạt động thúc đẩy sáng kiến, sáng tạo (tác giả chọn những mã biến trong thang đo có giá trị trung bình < 2.6) nhằm cung cấp nền tảng cho việc đề xuất các giải pháp cải thiện trong Chương 5:
Bảng 4.11: Tổng hợp các vấn đề cần được giải quyết trong công tác thúc đẩy sáng kiến, sáng tạo tại Công ty Prudential
Nhân tố Mã biến Thực trạng
Sự sáng tạo nhân viên
EC1 Tôi thường xuyên đạt được các chỉ tiêu Công ty đề ra qua việc đề xuất các phương pháp làm việc mới 2,11
EC2 Tôi thường xuyên đưa ra các ý tưởng mới và thực tiễn để nâng cao hiệu quả làm việc 2,42
EC3 Tôi thường xuyên đưa ra và tranh luận các ý tưởng sáng tạo mới với mọi người 2,23
EC4 Tôi thường xây dựng lịch trình cho việc triển khai những sáng kiến mới 2,30
EC5 Tôi thường xuyên đưa ra các cách mới để nâng cao chất lượng 2,31
EC6 Tôi thường xuyên đưa ra các giải pháp sáng tạo cho các vấn đề 2,28
EC7 Tôi thường xuyên đề xuất các cách mới cho việc thực hiện các công việc 2,23
EL1 Tôi giải quyết những vấn đề phát sinh phức tạp thông qua việc trao quyền 2,11
EL2 Tôi tự chủ để xử lý những vấn đề phát sinh thông qua sự khuyến khích từ người lãnh đạo 2,42
Tôi giải quyết những vấn đề phát sinh trong phạm vi quản lý mà không cần phải thông qua cấp duyệt từ người lãnh đạo
EL4 Tôi được ủy quyền thực hiện các việc cần thiết để giải các quyết vấn đề mà khách hàng đang gặp phải 2,30
EL5 Tôi có thẩm quyền quản lý cách mà tôi xử lý các vấn đề của khách hàng 2,31
Niềm tin nơi lãnh đạo
Chúng tôi có mối quan hệ chia sẻ Chúng tôi đều cảm thấy thoải mái chia sẻ ý tưởng, cảm xúc và hy vọng của mình
Tôi có thể nói chuyện một cách thoải mái về những khó khăn mà tôi gặp phải trong công việc và tôi biết rằng Anh ấy/ Cô ấy muốn lắng nghe tôi
Chúng tôi đều cảm thấy mất mát nếu một trong chúng tôi bị điều chuyển công việc và chúng tôi không còn làm việc cùng nhau nữa
Nếu tôi chia sẻ vấn đề của tôi với quản lý, tôi biết Anh ấy/ Cô ấy sẽ trả lời một cách cẩn thận và có tính xây dựng
TIL5 Tôi thấy rằng chúng tôi đều đã dành tâm huyết và cảm xúc đáng kể trong mối quan hệ công việc của mình 2,23
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ các phân tích trên)