Lý do lựa chọn đề tài
Nguồn lực con người được coi là tài sản quý giá nhất, quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức Trong bối cảnh toàn cầu hóa và số hóa nền kinh tế, các công ty đang nỗ lực nâng cao lợi thế cạnh tranh thông qua việc cải thiện năng lực đội ngũ nhân sự Tuy nhiên, quản lý nguồn nhân lực từ các nền văn hóa khác nhau là một thách thức lớn, phụ thuộc vào năng lực lãnh đạo Fiedler (1996) nhấn mạnh rằng hiệu quả lãnh đạo là yếu tố quyết định thành công hay thất bại của một tổ chức Sự thay đổi nhanh chóng trong công nghệ và xu hướng xã hội đặt ra yêu cầu cao về khả năng lãnh đạo để thúc đẩy sự thay đổi tổ chức (Graetz, 2000) Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng năng lực thay đổi tổ chức (Judge, 2011), và các tổ chức cần những nhà lãnh đạo hiệu quả và đáng tin cậy để đạt được mục tiêu này Những nhà lãnh đạo này giúp định hướng và xác định hành vi cần thiết cho sự thay đổi (Geller, 2003).
Để tổ chức điều hướng hiệu quả qua việc thay đổi năng lực phát triển, cần sự tham gia của tất cả nhân viên và sự tin tưởng vào lãnh đạo Lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc xây dựng niềm tin của nhân viên, từ đó khuyến khích họ tham gia vào quá trình thay đổi, góp phần nâng cao năng lực chuyển mình của tổ chức Sự thay đổi năng lực của tổ chức phụ thuộc nhiều vào nhà lãnh đạo, vì vậy phong cách lãnh đạo của quản lý là yếu tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Việt Nam hiện có khoảng 870.000 doanh nghiệp, trong đó doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm hơn 98% Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp này gặp khó khăn trong phong cách lãnh đạo, dẫn đến sự không ổn định về nhân sự Gần đây, phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Transformational leadership) đã nổi lên như một giải pháp hiệu quả, tạo động lực, kích thích sự sáng tạo và nâng cao sự tự tin cho nhân viên, từ đó cải thiện kết quả công việc (Pillai & Williams, 2004) Lý thuyết này, được phát triển bởi Bums (1978) và nâng cao bởi Bass (1985), tập trung vào khả năng của nhà lãnh đạo trong việc thúc đẩy nhân viên đạt được những thành tựu vượt xa mong đợi (Krishnan).
Lãnh đạo chuyển đổi đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng niềm tin vào năng lực của nhân viên, khuyến khích sự sáng tạo và phát triển cá nhân Theo Bass và Riggio (2006), lãnh đạo chuyển đổi không chỉ tạo điều kiện cho nhân viên thử sức với những điều mới mà còn có tác động tích cực đến thái độ của họ đối với lãnh đạo, từ đó gia tăng cam kết và sự gắn bó của nhân sự với tổ chức.
Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra tác động của phong cách lãnh đạo đến niềm tin của nhân viên và khả năng thay đổi của tổ chức, như các công trình của Bass (1985, 2004) và Yuki (2006) Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào tại Việt Nam kiểm định mối quan hệ này Vì lý do đó, tác giả chọn đề tài “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến niềm tin của nhân viên và khả năng thay đổi của các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam” cho luận văn thạc sĩ Nghiên cứu này hy vọng sẽ đóng góp vào tài liệu đáng tin cậy về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và tổ chức, đặc biệt là niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo và khả năng thay đổi của tổ chức.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu là phân tích mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và niềm tin của nhân viên, cũng như khả năng chuyển đổi của các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Hồ Chí Minh Nghiên cứu sẽ thực hiện đánh giá thực trạng và hồi quy mô hình để đo lường tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến niềm tin của nhân viên và khả năng chuyển đổi của doanh nghiệp Từ đó, đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo và khả năng thay đổi của doanh nghiệp trước những biến động của thị trường thông qua việc phát triển phong cách lãnh đạo chuyển đổi.
Tổng quan của nghiên cứu như sau:
Xây dựng doanh nghiệp dựa trên các nghiên cứu trong và ngoài nước về phong cách lãnh đạo chuyển đổi, đồng thời khám phá mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo này với niềm tin của nhân viên và khả năng chuyển đổi của tổ chức.
Bài viết này tập trung vào việc đo lường, phân tích và đánh giá tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với ý nghĩa công việc của nhân viên và khả năng thích ứng của các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Hồ Chí Minh Nghiên cứu này nhằm làm nổi bật vai trò quan trọng của lãnh đạo trong việc thúc đẩy sự thay đổi tích cực và nâng cao hiệu quả làm việc trong môi trường kinh doanh hiện đại.
Vào thứ ba, chúng ta cần lưu ý rằng giá trị gia tăng niềm tin của nhân viên và khả năng thay đổi của doanh nghiệp có thể được cải thiện thông qua phong cách lãnh đạo chuyển đổi Phong cách lãnh đạo này không chỉ tạo động lực cho nhân viên mà còn thúc đẩy sự phát triển bền vững trong tổ chức.
Câu hỏi nghiên cứu
- Lãnh đạo doanh nghiệp cần chú ý những hạng mục nào trong quá trình thực hiện phong cách lãnh đạo chuyển đổi?
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đã tạo ra ảnh hưởng tích cực đến niềm tin của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở thành phố Hồ Chí Minh Qua việc khuyến khích sự sáng tạo và phát triển cá nhân, lãnh đạo chuyển đổi giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và có giá trị Sự minh bạch trong giao tiếp và cam kết từ lãnh đạo cũng góp phần nâng cao lòng tin của nhân viên Điều này không chỉ cải thiện tinh thần làm việc mà còn tăng cường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, từ đó thúc đẩy hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
- Các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Hồ Chí Minh sau khi chuyển đổi phong cách lãnh đạo chuyển đổi thì tỷ lệ thay đổi là baonhiêu ?
Các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Hồ Chí Minh đang nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và niềm tin của nhân viên Việc áp dụng các lý thuyết lãnh đạo hiện đại giúp các doanh nghiệp này hiểu rõ hơn về cách thức nâng cao niềm tin và động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu này không chỉ hỗ trợ trong việc cải thiện hiệu suất làm việc mà còn góp phần xây dựng môi trường làm việc tích cực, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
- Nhân viên mong muốn doanh nghiệp cần có những yếu tố gì để gia tăng niềm tin và sự tự tin khi hợp tác cùngdoanh nghiệp ?
Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu, tác giả đã áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Cụ thể, việc xây dựng cơ sở lý thuyết và mô hình đề xuất, cũng như hoàn thiện thang đo các khái niệm, được thực hiện qua phương pháp định tính Sau đó, tác giả tiến hành thu thập và xử lý dữ liệu bằng phương pháp định lượng, sử dụng bảng khảo sát trong điều tra xã hội học để thu thập dữ liệu sơ cấp.
Dữ liệu này sau đó đượcxử lý, mã hóa và phân tích bằng phần mềm thống kê SPSS-
Để khám phá mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, niềm tin của nhân viên và khả năng thay đổi của tổ chức, tác giả sẽ áp dụng các phương pháp thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích khẳng định CFA và hồi quy mô hình cấu trúc SEM Ngoài ra, việc trực quan hóa dữ liệu sẽ được hỗ trợ bởi bảng biểu và sơ đồ từ phần mềm Microsoft Excel.
Nghiên cứu này thực hiện một thử nghiệm thực tiễn nhằm khám phá mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và nhân viên, cũng như khả năng thay đổi của tổ chức Mặc dù vẫn còn một số hạn chế, nhưng nghiên cứu sẽ góp phần vào hệ thống tài liệu về phong cách lãnh đạo trong tổ chức, làm cơ sở tham khảo cho các công trình nghiên cứu tiếp theo.
1.7.2 Ỷ ngh ĩa th ực tiễn
Các cấp lãnh đạo doanh nghiệp cần nhận thức rõ mối liên hệ giữa niềm tin của nhân viên và khả năng thay đổi của tổ chức Từ đó, họ sẽ lựa chọn cách xây dựng và phát triển hành vi lãnh đạo phù hợp, nhằm tối ưu hóa hiệu quả phong cách lãnh đạo, tăng cường niềm tin của nhân viên và nâng cao khả năng thay đổi trong doanh nghiệp.
Ngoài các danh mục từ viết tắt, hình ảnh, sơ đồ, tài liệu tham khảo luận văn được kết cấu thành 5 chươngnhư sau:
Chương 1 của luận văn cung cấp cái nhìn tổng quan về lĩnh vực nghiên cứu, bao gồm lý do lựa chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, các câu hỏi trọng tâm, đối tượng nghiên cứu, phương pháp áp dụng và phạm vi nghiên cứu Những yếu tố này sẽ giúp định hướng cho toàn bộ quá trình nghiên cứu và đảm bảo tính nhất quán trong việc thu thập và phân tích dữ liệu.
Chương 2 của bài viết tập trung vào cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu, trong đó hệ thống hóa các lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển đổi cùng với các nghiên cứu liên quan trong và ngoài nước Dựa trên những lý thuyết và nghiên cứu này, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu và các giả thuyết cho đề tài.
- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Phần này tác giả trình bày các bước và cách thức ghi nhận và đánh giátrong quá trình tác giả dùng trong luận văn.
Trong Chương 4, tác giả trình bày chi tiết về mẫu nghiên cứu và thực hiện các kiểm định cần thiết Bài viết cũng đánh giá mô hình hồi quy nhằm phân tích tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với niềm tin của nhân viên và khả năng thay đổi của tổ chức.
Chương 5 trình bày các hàm ý và khuyến nghị dựa trên phân tích và đánh giá từ chương 4, nhằm đề xuất giải pháp cho doanh nghiệp Tác giả nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nâng cao niềm tin của nhân viên và khả năng thay đổi của tổ chức thông qua việc điều chỉnh phong cách lãnh đạo cho phù hợp.
CHƯƠNG 2 Cơ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN cứu
2.1 Các khái niệm định nghĩa có liên quan
Lãnh đạo được hình thành và phát triển cùng với sự phát triển của xã hội loài người.
Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của xã hội và tổ chức, được xác định là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trên thị trường (Lokvà Crawford, 2004) Các nhà lãnh đạo không chỉ kích thích và động viên mà còn công nhận những người họ giám sát để đạt được kết quả hoạt động chính (Gill, 2006) Đây là chủ đề được thảo luận rộng rãi bởi các nhà nghiên cứu trên toàn cầu (Kuchler, 2008), và các học giả đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về lãnh đạo tùy thuộc vào góc nhìn và mục tiêu nghiên cứu.
Lãnh đạo được định nghĩa bởi Schein (1992) là khả năng vượt qua những điều đã có để thực hiện quá trình thay đổi và đổi mới ứng dụng Theo House và cộng sự (1999), lãnh đạo là khả năng của cá nhân trong việc thúc đẩy mọi người đóng góp vào thành công của tổ chức Quan điểm này cũng được Jong và Hartog (2007) đồng tình, cho rằng lãnh đạo liên quan đến việc một cá nhân hoặc nhóm tác động đến người khác để đạt được kết quả mong muốn Yukl (2002) bổ sung rằng lãnh đạo là quá trình mà một người ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và thực hiện các nhiệm vụ mà lãnh đạo đề ra.
Lãnh đạo được hiểu là quá trình mà một cá nhân ảnh hưởng đến hành vi của một nhóm nhằm đạt được mục tiêu cụ thể Các nhà lãnh đạo thường thể hiện những thuộc tính lãnh đạo của mình để tác động đến cấp dưới, bao gồm niềm tin, đạo đức, tính cách, hành vi, phẩm chất, lý tưởng, kiến thức và kỹ năng.
Trong nhiều thập kỷ, các nhà quản trị và hoạch định chính sách đã thừa nhận rằng phong cách lãnh đạo đóng vai trò quyết định đối với sự thành công của tổ chức, ảnh hưởng đến việc chấp nhận đổi mới, thái độ làm việc, nhận thức, hành vi và chất lượng dịch vụ (Aarons, 2006) Do đó, nhiều nghiên cứu về phong cách lãnh đạo đã được thực hiện trên toàn cầu, dẫn đến sự hình thành nhiều định nghĩa khác nhau về khái niệm này.
Phong cách lãnh đạo, theo Bums (1978), liên quan đến cách mà hành vi của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến hành động của cấp dưới thông qua nhận thức của họ Kotter (2001) định nghĩa phong cách lãnh đạo là phương pháp mà nhà lãnh đạo sử dụng để chỉ đạo, triển khai công việc và tạo động lực cho nhân viên Irwin (2014) nhấn mạnh rằng phong cách lãnh đạo phản ánh hình thức bên ngoài của nhà lãnh đạo, dễ dàng nhận thấy qua sự tương tác với nhân viên Newstrom và Davis (1993) cho rằng phong cách lãnh đạo là quá trình mà nhà lãnh đạo tiếp cận và thực hiện các hành động nhằm tạo động lực cho nhân viên Theo Nguyễn Tài Phúc và Hoàng Quang Thành (2009), phong cách lãnh đạo bao gồm tổng thể các biện pháp, thói quen và cách cư xử đặc trưng mà nhà lãnh đạo sử dụng trong công việc hàng ngày.
Các nghiên cứu ban đầu về lãnh đạo thường tập trung vào lý thuyết đặc điểm, nhằm xác định các tính cách phân biệt nhà lãnh đạo với người không lãnh đạo Những lý thuyết này cho rằng các nhà lãnh đạo thành công sở hữu những phẩm chất tự nhiên nhất định, giúp họ nổi bật hơn so với những người theo sau (Bryman, 1993) Tuy nhiên, sự khó khăn trong việc phân loại và xác nhận các đặc điểm này đã dẫn đến sự chỉ trích, mở ra con đường cho các lý thuyết hành vi lãnh đạo Từ cuối những năm 1940 đến cuối những năm 1960, lý thuyết hành vi đã trở nên phổ biến, nhấn mạnh rằng hiệu quả lãnh đạo phụ thuộc vào cách hành xử của người lãnh đạo (Hersey và cộng sự, 2001).
Lý thuyết này chuyển sự chú ý từ các đặc điểm của nhà lãnh đạo sang hành vi và phong cách lãnh đạo mà họ áp dụng Nghiên cứu ban đầu tập trung vào việc xác định "cách dẫn dắt tốt nhất".
Kết cấu luận văn
Ngoài các danh mục từ viết tắt, hình ảnh, sơ đồ, tài liệu tham khảo luận văn được kết cấu thành 5 chươngnhư sau:
Chương 1 của luận văn cung cấp cái nhìn tổng quan về lĩnh vực nghiên cứu, bao gồm lý do lựa chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, các câu hỏi chính cần giải quyết, đối tượng nghiên cứu, phương pháp áp dụng và phạm vi nghiên cứu cụ thể.
Chương 2 của bài viết tập trung vào việc hệ thống hóa các lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển đổi, đồng thời tổng hợp các nghiên cứu liên quan trong và ngoài nước Dựa trên những kiến thức đã tổng hợp, tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu cùng với các giả thuyết cho đề tài.
- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Phần này tác giả trình bày các bước và cách thức ghi nhận và đánh giátrong quá trình tác giả dùng trong luận văn.
Trong Chương 4, tác giả trình bày chi tiết về mẫu nghiên cứu và tiến hành phân tích các nội dung kiểm định Bài viết cũng đánh giá mô hình hồi quy nhằm xem xét ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với niềm tin của nhân viên và khả năng thay đổi của tổ chức.
Chương 5: Hàm ý và khuyến nghị Tác giả dựa trên các phân tích và đánh giá từ chương 4 để đề xuất giải pháp nhằm nâng cao niềm tin của nhân viên và khả năng thay đổi của tổ chức Đặc biệt, việc điều chỉnh phong cách lãnh đạo phù hợp được nhấn mạnh như một yếu tố quan trọng để đạt được những mục tiêu này.
Cơ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN cứu
Các khái niệm định nghĩa có liên quan
Lãnh đạo được hình thành và phát triển cùng với sự phát triển của xã hội loài người.
Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của xã hội và tổ chức, quyết định thành công hay thất bại của doanh nghiệp trên thị trường (Lokvà Crawford, 2004) Các nhà lãnh đạo không chỉ kích thích và động viên mà còn công nhận những người họ giám sát để đạt được kết quả hoạt động tốt (Gill, 2006) Đây là một trong những chủ đề được thảo luận rộng rãi bởi các nhà nghiên cứu toàn cầu (Kuchler, 2008), với nhiều định nghĩa khác nhau về lãnh đạo tùy thuộc vào góc nhìn và mục tiêu nghiên cứu.
Lãnh đạo được định nghĩa bởi Schein (1992) là khả năng vượt qua những giới hạn hiện tại để thúc đẩy quá trình thay đổi và đổi mới có tính ứng dụng cao Theo House và cộng sự (1999), lãnh đạo là khả năng của cá nhân trong việc khuyến khích mọi người đóng góp vào thành công của tổ chức Quan điểm này tương đồng với Jong và Hartog (2007), khi nhấn mạnh rằng lãnh đạo là sự tác động của một người hoặc nhóm đến những người khác nhằm đạt được kết quả mong muốn Yukl (2002) bổ sung rằng lãnh đạo là quá trình mà một người ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và thực hiện theo những chỉ dẫn mà người lãnh đạo đưa ra.
Lãnh đạo được hiểu là quá trình mà một cá nhân tác động đến hành vi của nhóm để đạt được mục tiêu cụ thể Các nhà lãnh đạo thường thể hiện những thuộc tính lãnh đạo của mình, bao gồm niềm tin, đạo đức, tính cách, hành vi, phẩm chất, lý tưởng, kiến thức và kỹ năng, nhằm ảnh hưởng đến cấp dưới một cách hiệu quả.
Trong nhiều thập kỷ qua, các nhà quản trị và hoạch định chính sách đã nhận thức rõ vai trò quyết định của phong cách lãnh đạo đối với sự thành công của tổ chức, ảnh hưởng đến việc chấp nhận đổi mới, thái độ làm việc, nhận thức, hành vi và chất lượng dịch vụ (Aarons, 2006) Vì lý do này, nhiều nghiên cứu về phong cách lãnh đạo đã được thực hiện trên toàn cầu, dẫn đến sự hình thành nhiều định nghĩa khác nhau về khái niệm này.
Phong cách lãnh đạo là một khái niệm quan trọng trong quản lý, được Bums (1978) xem xét qua các đặc điểm giao dịch và chuyển đổi, nhấn mạnh cách hành vi của lãnh đạo tác động đến cấp dưới thông qua nhận thức Kotter (2001) định nghĩa phong cách lãnh đạo là phương pháp mà nhà lãnh đạo sử dụng để chỉ đạo, triển khai công việc và tạo động lực cho nhân viên Irwin (2014) cho rằng phong cách lãnh đạo phản ánh hình thức bên ngoài của lãnh đạo, dễ nhận thấy qua sự giao tiếp và tương tác với nhân viên Newstrom và Davis (1993) mô tả phong cách lãnh đạo như quá trình mà nhà lãnh đạo tiếp cận và thực thi hành động để tạo động lực cho nhân viên Cuối cùng, Nguyễn Tài Phúc và Hoàng Quang Thành (2009) khẳng định phong cách lãnh đạo là tổng thể các biện pháp, thói quen và cách cư xử đặc trưng mà lãnh đạo sử dụng trong công việc hàng ngày.
Nghiên cứu ban đầu về lãnh đạo thường tập trung vào lý thuyết đặc điểm, nhằm xác định các tính cách phân biệt nhà lãnh đạo với người không lãnh đạo Các lý thuyết này cho rằng những nhà lãnh đạo thành công sở hữu những phẩm chất bẩm sinh nhất định, giúp họ nổi bật hơn so với những người theo sau (Bryman, 1993) Tuy nhiên, sự khó khăn trong việc phân loại và xác nhận các đặc điểm này đã dẫn đến sự chỉ trích, mở đường cho sự phát triển của các lý thuyết hành vi lãnh đạo Từ cuối những năm 1940 đến cuối những năm 1960, lý thuyết hành vi đã trở thành xu hướng chủ đạo, nhấn mạnh rằng hiệu quả lãnh đạo liên quan mật thiết đến cách thức hành xử của người lãnh đạo (Hersey và cộng sự, 2001).
Lý thuyết này chuyển trọng tâm từ các đặc điểm của nhà lãnh đạo sang hành vi và phong cách lãnh đạo mà họ áp dụng Các nghiên cứu ban đầu tập trung vào việc xác định "cách dẫn dắt tốt nhất".
Các lý thuyết về phong cách lãnh đạo và hành vi thường bỏ qua vai trò của các yếu tố tình huống, dẫn đến sự phát triển của các lý thuyết "tình huống" về lãnh đạo (Fiedler, 1967) Những lý thuyết này nhấn mạnh rằng lãnh đạo hiệu quả phụ thuộc vào khả năng chẩn đoán và hiểu biết của nhà lãnh đạo về bối cảnh, từ đó áp dụng phong cách phù hợp cho từng tình huống cụ thể (Bryman, 1993) Phương pháp tiếp cận tình huống đã trở nên phổ biến từ cuối những năm 1960 đến đầu những năm 1980, nhấn mạnh tầm quan trọng của sự nhạy cảm với bối cảnh trong lãnh đạo.
Để đạt được hiệu quả lãnh đạo tốt nhất, các nghiên cứu gần đây đã đề xuất mô hình lãnh đạo toàn diện, hay còn gọi là lý thuyết lãnh đạo giao dịch chuyển đổi Các nhà lãnh đạo giao dịch thường tập trung vào các mối quan hệ với cấp dưới, trong khi các nhà lãnh đạo chuyển đổi lại chú trọng đến tầm nhìn xa và khả năng phát triển tiềm năng của nhân viên.
Phong cách lãnh đạo rất đa dạng và linh hoạt, tùy thuộc vào từng nhà lãnh đạo Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra nhiều phong cách lãnh đạo phổ biến, được áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực như kinh tế, chính trị, văn hóa và giáo dục.
Phong cách lãnh đạo ủy quyền, theo Robbins (2007), là việc lãnh đạo từ bỏ trách nhiệm trong việc ra quyết định Phong cách này chỉ phát huy hiệu quả khi cấp dưới là những chuyên gia giỏi và năng động, như các nhà khoa học Trong các tổ chức này, nhân viên được lãnh đạo ủy quyền để tự đưa ra quyết định (Mondy & Premeaux, 1995).
Phong cách lãnh đạo chuyên quyền, theo Gosnos và Gallo (2013), đặc trưng bởi việc nhân viên không tham gia vào quá trình ra quyết định và các nhà lãnh đạo thường phớt lờ thỏa thuận trước đó với họ Các nhà lãnh đạo này xác định nhiệm vụ và phương pháp mà không quan tâm đến ý kiến hay sáng kiến của nhân viên, thực hiện ý chí của mình mà không lắng nghe ý kiến từ dưới lên Họ quyết định một cách độc lập, đưa ra mệnh lệnh và mong đợi nhân viên thực hiện theo, với giao tiếp một chiều từ trên xuống Để tạo động lực, họ sử dụng vị trí lãnh đạo để xác định mức thù lao phù hợp cho nhân viên.
Phong cách lãnh đạo dân chủ, theo Ray & Ray (2012), là một phương pháp quản lý nhóm cởi mở và mang tính tập thể, cho phép các thành viên tự do di chuyển và thảo luận Trong phong cách này, các thành viên tham gia tích cực vào quá trình ra quyết định, dẫn đến hiệu quả cao hơn và năng suất tăng Nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo dân chủ không chỉ thúc đẩy sự đóng góp của từng cá nhân mà còn nâng cao tinh thần làm việc của cả nhóm.
Phong cách lãnh đạo giao dịch: Đây là một quá trình lãnh đạo dựa trên sự trao đổi
Lãnh đạo giao dịch thúc đẩy nhân viên bằng cách hấp dẫn đến mong muốn cá nhân thông qua các giao dịch kinh tế, thường sử dụng quyền lực và chính sách để kiểm soát Theo Bennett (2009), phương pháp này được coi là độc đoán Bass và Avolio (2005) chỉ ra rằng lãnh đạo giao dịch tham gia vào các hành vi liên quan đến phong cách quản lý khen thưởng dự phòng và quản lý khắc phục Do đó, trọng tâm của lãnh đạo giao dịch là làm rõ kỳ vọng về vai trò và khuyến khích thực hiện những kỳ vọng đó.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đặc trưng bởi khả năng truyền đạt và lan tỏa tư duy tích cực từ nhà lãnh đạo đến các thành viên trong tập thể Phong cách này không chỉ tạo ra sự đổi mới mà còn thúc đẩy sự sáng tạo trong nhóm, từ đó góp phần quan trọng vào thành công của doanh nghiệp.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Thuật ngữ “Lãnh đạo chuyển đổi” xuất hiện lần đầu trong nghiên cứu của Downton
Thuật ngữ "lãnh đạo chuyển đổi" bắt đầu thu hút sự chú ý của các học giả khi James Bum xuất bản cuốn sách "Leadership" vào năm 1978 Bum nhấn mạnh rằng lãnh đạo chuyển đổi rất quan trọng trong bối cảnh thế giới đang thay đổi nhanh chóng, với mục tiêu nâng cao đạo đức, động lực và niềm tin của nhân viên để đạt được mục tiêu chung của tổ chức Ông cho rằng lãnh đạo chuyển đổi giúp nhân viên thăng tiến từ nhu cầu thấp lên cao hơn theo hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow Các nhà lãnh đạo chuyển đổi được đặc trưng bởi sự thấu hiểu, quan tâm và khả năng kích thích nhân viên để họ nhận ra trách nhiệm và tìm cách đáp ứng nhu cầu cao hơn Bass (1985) đã mở rộng lý thuyết của Bum, nhấn mạnh rằng lãnh đạo cần khuyến khích nhân viên vượt qua mong đợi ban đầu, từ đó tạo động lực và nâng cao hiệu suất làm việc Những nhà lãnh đạo chuyển đổi thường được tin tưởng và tôn trọng, và phẩm chất của họ thúc đẩy nhân viên làm việc chăm chỉ và cống hiến hơn cho tổ chức.
Lãnh đạo theo phong cách chuyển đổi, theo Bass và Avolio (2005), là quá trình ảnh hưởng mà trong đó nhà lãnh đạo thay đổi nhận thức của nhân viên về những điều quan trọng, giúp họ nhìn nhận bản thân và môi trường theo cách mới Bass (1985) nhấn mạnh rằng nhà lãnh đạo cần truyền cảm hứng cho nhân viên, chú trọng đến nhu cầu được ghi nhận và tôn trọng, đồng thời đặt lợi ích tập thể lên trên lợi ích cá nhân Yukl (2006) cho rằng phong cách lãnh đạo này giúp cấp dưới tăng cường lòng tin, sự ngưỡng mộ và trung thành với lãnh đạo, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc Ngoài ra, lãnh đạo chuyển đổi còn bao gồm việc ra quyết định có sự tham gia và chia sẻ quyền lực (Aldoory & Toth, 2004) Fitzgerald và Schutte (2010) cũng chỉ ra rằng để lãnh đạo hiệu quả, nhà lãnh đạo cần kết hợp cả trí tuệ và cảm xúc.
2.2.2 Vaì trò và tầm quan trong của phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đóng vai trò quan trọng trong tổ chức, ảnh hưởng đến niềm tin, hiệu suất làm việc, sự hài lòng và cam kết của nhân viên Nghiên cứu cho thấy hiệu suất làm việc của nhân viên gắn liền với cách lãnh đạo của doanh nghiệp Lý thuyết trao đổi xã hội (Blau, 1964) giải thích rằng khi lãnh đạo đối xử tốt với cấp dưới, họ sẽ nỗ lực hơn vì tổ chức (Organ, 1988) Niềm tin vào lãnh đạo là yếu tố quan trọng để đo lường chất lượng trao đổi xã hội (Lavelle, Rupp, & Brockner, 2007) Cấp dưới có niềm tin cao thường hoàn thành nhiệm vụ đúng hạn và tham gia vào các hành vi có lợi cho tổ chức (Burke và cộng sự, 2007) Organ và cộng sự (2006) chỉ ra rằng mối quan hệ tin cậy giữa lãnh đạo và cấp dưới nâng cao thái độ làm việc, hiệu suất và cam kết Các nghiên cứu phân tích tổng hợp của Dirks và Ferrin (2002) cũng xác nhận mối liên hệ tích cực giữa niềm tin vào lãnh đạo và hiệu quả công việc.
Tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi:
- Phong cách lãnh đạo chuyển đổi góp phần hình thành một quy trình phát triển nhất quán của doanhnghiệp.
- Phong cách lãnh đạo chuyển đổi xây dựng niềm tin cho nhân viên và cán bộ quản lý với doanh nghiệp ngày một tốt hon.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tạo ra một môi trường làm việc nơi mọi người tập trung vào mục tiêu chung, khuyến khích tinh thần hợp tác và thường xuyên công nhận thành tựu của đồng nghiệp.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tập trung vào việc khuyến khích tư duy tích cực ở nhân viên và cán bộ quản lý, từ đó tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển bền vững trên nền tảng cốt lõi vững chắc.
2.2.3 Các yeu to cấu thành phong cách lãnh đạo chuyến đoi
Lãnh đạo chuyển đổi đã trở thành một chủ đề quan trọng trong nghiên cứu quản lý suốt hơn nửa thế kỷ qua, nhờ vào những lợi ích mà nó mang lại cho các nhà lãnh đạo Bum (1978) đã đặt nền móng cho lý thuyết này, cho rằng lãnh đạo chuyển đổi tác động đến nhân viên bằng cách nâng cao tinh thần và động lực làm việc của họ Khi nhà lãnh đạo sử dụng linh hoạt các phẩm chất và hành vi của mình, họ có thể thay đổi nhận thức, kỳ vọng và hành vi của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả công việc Bass (1985) tiếp tục phát triển lý thuyết này, nhấn mạnh rằng lãnh đạo chuyển đổi được cấp dưới tin tưởng và tôn trọng vì họ đặt lợi ích tổ chức lên trên lợi ích cá nhân Các nhà lãnh đạo cũng cung cấp tầm nhìn và sứ mệnh rõ ràng, khuyến khích nhân viên nỗ lực vì mục tiêu chung Bass cũng xem lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch là những cấu trúc bổ sung, dẫn đến việc phát triển bảng câu hỏi lãnh đạo đa yếu tố (MLQ).
Bảng hỏi về lãnh đạo được sử dụng để đánh giá các phong cách lãnh đạo khác nhau, đồng thời kiểm tra mối quan hệ giữa các phong cách này với hiệu quả hoạt động của tổ chức và sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Bảng hỏi lãnh đạo đa yếu tố (Multifactor Leadership Questionnaire) ban đầu được đánh giá thông qua cả phương pháp định tính và định lượng, dẫn đến việc xác định năm thang đo với độ tin cậy chấp nhận được Kể từ đó, công cụ này đã trở thành phương pháp định lượng chính để đo lường cấu trúc lãnh đạo chuyển đổi Ba trong số năm thang đo đã được xác định là các yếu tố cấu thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi, bao gồm hấp dẫn bằng lý tưởng hóa, khuyến khích trí tuệ và quan tâm cá nhân (Bass 1985; Bass, Avolio và Goodheim, 1987).
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi được cấu thành từ bốn khía cạnh: ảnh hưởng lý tưởng hóa, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân (Avolio, Bass & Jung, 1994, 1995) Ảnh hưởng lý tưởng hóa thể hiện qua việc nhà lãnh đạo được ngưỡng mộ và tôn trọng, thường đặt nhu cầu của cấp dưới lên trên lợi ích cá nhân, chia sẻ rủi ro và nhất quán trong hành động với đạo đức và giá trị cốt lõi Điều này giúp họ trở thành hình mẫu cho nhân viên (Avolio và Bass, 2004) Động lực truyền cảm hứng là khả năng của lãnh đạo trong việc định hướng tầm nhìn và sứ mệnh, truyền đạt rõ ràng và khuyến khích nhân viên lạc quan về tương lai, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc (Bass, 1994) Khi cấp dưới cảm nhận được sự tin tưởng từ lãnh đạo, họ sẽ nỗ lực nhiều hơn trong công việc (Yukl, 2013).
Khích lệ tinh thần là yếu tố quan trọng trong lãnh đạo, giúp thúc đẩy nỗ lực của nhân viên bằng cách khuyến khích họ tìm ra những giải pháp sáng tạo và mới mẻ Thay vì chỉ trích công khai những sai lầm, nhà lãnh đạo nên tạo môi trường mở để nhân viên thoải mái đóng góp ý tưởng Theo Bass và cộng sự (2003), lãnh đạo chuyển đổi thường ưa thích việc phá vỡ khuôn mẫu truyền thống, sẵn sàng chấp nhận rủi ro và khuyến khích nhân viên khám phá những điều mới Điều này dẫn đến việc lãnh đạo chuyển đổi có xu hướng cổ vũ sự sáng tạo, trao quyền và tạo cơ hội cho nhân viên nâng cao năng lực bản thân.
Sự quan tâm cá nhân trong lãnh đạo thể hiện qua việc lắng nghe và đáp ứng nhu cầu của cấp dưới, đồng thời đóng vai trò hướng dẫn giúp họ phát triển Các nhà lãnh đạo theo phong cách chuyển đổi, như Winkler (2010) đã chỉ ra, luôn chú trọng đến việc tạo ra cơ hội học tập và môi trường hỗ trợ cho nhân viên Họ không chỉ cảm thấy vui mừng khi cấp dưới đạt hiệu suất cao mà còn thể hiện sự đồng cảm, giao tiếp cởi mở và tôn trọng Việc công nhận và khen thưởng những cống hiến của nhân viên cũng là một phần quan trọng trong phong cách lãnh đạo này, góp phần vào sự thành công chung của tổ chức.
Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) đã được kiểm tra qua nhiều nghiên cứu và xuất hiện trong các tạp chí, luận văn, chương sách, tài liệu hội nghị và báo cáo kỹ thuật Công cụ này được sử dụng để nghiên cứu các nhà lãnh đạo trong nhiều lĩnh vực tổ chức như sản xuất, quân đội, giáo dục và tôn giáo, bao gồm các cấp từ giám sát viên đến quản lý cấp cao MLQ liên quan đến nhiều tiêu chí hiệu quả, như nhận thức của cấp dưới về hiệu suất, cùng với các biện pháp tổ chức như xếp hạng giám sát, số lượng thăng chức khuyến nghị và kết quả tài chính Trong nghiên cứu này, tác giả sẽ áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi theo định nghĩa của Avolio và Bass (2004), bao gồm 5 thành phần: Ảnh hưởng lý tưởng bằng phẩm chất, Ảnh hưởng lý tưởng bằng hành vi, Kích thích trí tuệ, Truyền cảm hứng và Quan tâm cá nhân, được đo bằng bảng câu hỏi MLQ.
Tình hình nghiên cứu có liên quan
Khái niệm doanh nghiệp: siêu nhỏ, nhỏ và vừa:
Doanh nghiệp siêu nhỏ là loại hình doanh nghiệp có quy mô hoạt động đơn giản, với số lượng nhân viên quản trị và vận hành từ 2 đến dưới 6 người Trong mô hình này, một thành viên có thể đảm nhận nhiều vị trí công việc khác nhau.
Doanh nghiệpnhỏ: là những doanh nghiệp có từ 6 thành viên đến dưới 20 thành viên
Doanh nghiệpcận trung: lànhững doanh nghiệp có từ 20thành viên đến dưới 50 thành viên
Doanh nghiệp vừa: là những doanh nghiệp có từ 50 thành viên đến dưới 100 thành viên Đặc điểm chungcủa các doanh nghiệp nhỏ và vừa:
+ Bộ máy vận hành đơn giản
+ Số lượng nhân sự không cao
+ Quy mô hoạt động: không cao
+ Lĩnh vực hoạt động chưa đadạng
+ Nhân sự phụ trách nhiều vi trí công việc
** Đặc biệt: dễbị tổn thương khi nền kinhtếvĩ mô bị tác động bởi điều kiện khách quan (nền kinh tếthế giới) hoặc các biến cố thị trườngnội địa.
2 3.1 Các ngh iên cứu nước ngoài
Trong những năm qua, nhiều nghiên cứu đã kiểm tra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và niềm tin của nhân viên, cũng như khả năng thay đổi của tổ chức Niềm tin của nhân viên được xem là yếu tố trung gian trong mối quan hệ này Có ba nhóm nghiên cứu chính liên quan đến chủ đề này Nhóm đầu tiên tập trung vào việc đo lường tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến niềm tin của nhân viên và cán bộ quản lý, cho rằng niềm tin này có thể trung gian cho mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sức khỏe tâm lý, sự hài lòng công việc, cũng như hiệu quả đội nhóm.
Nghiên cứu của Yasir và cộng sự (2016) chỉ ra khả năng thay đổi của tổ chức, trong khi nhóm nghiên cứu thứ hai, như Lutz và cộng sự (2013), tập trung vào mối quan hệ trực tiếp giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo Hầu hết các nghiên cứu trước đây đều phát triển thang đo niềm tin của nhân viên dựa trên lý thuyết của Mayer và cộng sự.
(1995) ; Rousseau và cộng sự (1998), khảnăngthay đổi của tổ chức dựa trên lý thuyết của Judge & Douglas (2009); Judge (2011); McAllister (1995); Podsakoff và cộng sự
(1990) còn lãnh đạo chuyển đổi dựa trên lý thuyết của Bass (1985), Avolio và Bass
Năm 2004, thang đo MLQ-5X đã được áp dụng rộng rãi trong nghiên cứu lãnh đạo Mặc dù các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra mối quan hệ chặt chẽ giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự tin tưởng vào nhà lãnh đạo, nhưng chúng thường bỏ qua tính đa chiều của cấu trúc niềm tin (Jung & Avolio, 2000; Pillai và cộng sự, 1999; Podsakoff và cộng sự, 1990; Yukl).
1998) Dưới đây làphần tóm tắt mộtsố nghiên cứu thựcnghiệm cũng như lý thuyết có liên quan đến đề tài nghiên cứu.
2.3.1 ỉ Nghiên cứu của Yasir và cộng sự(2016)
Nghiên cứu của Yasir và cộng sự (2016) tập trung vào việc phân tích tác động của các phong cách lãnh đạo khác nhau đến niềm tin của nhân viên và khả năng thay đổi của tổ chức Các phong cách lãnh đạo được khảo sát bao gồm lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo tự do Dữ liệu được thu thập từ một mẫu thuận tiện để đảm bảo tính chính xác và đáng tin cậy của kết quả nghiên cứu.
Nghiên cứu đã khảo sát 250 nhà quản lý và cán bộ thuộc 11 tổ chức phi lợi nhuận tại Pakistan, cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến niềm tin của nhân viên, trong khi phong cách lãnh đạo giao dịch không ảnh hưởng đáng kể đến lòng tin này Ngược lại, phong cách lãnh đạo tự do lại có tác động tiêu cực đến lòng tin của nhân viên Hơn nữa, lòng tin của nhân viên không đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo giao dịch và khả năng thay đổi của tổ chức Kết quả cũng chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo giao dịch đều có ảnh hưởng tích cực đến sự thay đổi của tổ chức, với niềm tin của nhân viên là yếu tố trung gian trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và tự do đối với sự thay đổi của tổ chức.
Hình 2.1 Môhìnhcủa Yasir và cộng sự (2016)
Nguồn: Yasir và cộng sự(2016)
Nghiên cứu cho thấy lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực đến niềm tin của nhân viên đối với lãnh đạo, khi hành vi này xây dựng lòng tin và truyền cảm hứng cho cấp dưới (Bass & Avolio, 1990) Những nhà lãnh đạo này hiểu rõ nhu cầu cá nhân của nhân viên, từ đó tạo điều kiện cho sự tin tưởng (Conger và cộng sự, 2000; Jung & Avolio, 2000) Mặc dù Yasir và cộng sự (2016) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và niềm tin của nhân viên, nhưng chỉ tập trung vào lãnh đạo chuyển đổi, giao dịch và ủy quyền mà chưa xem xét phong cách lãnh đạo thụ động Nghiên cứu hiện tại chủ yếu trong các tổ chức phi lợi nhuận, do đó cần mở rộng sang các tổ chức vì lợi nhuận và khu vực công Cuối cùng, việc kiểm tra hành vi lãnh đạo và niềm tin của nhân viên cần thời gian dài hơn để đảm bảo độ tin cậy cao.
2.3.1.2 Nghiên cứu của Keỉỉoyvay và cộngsự (2012)
Hình 2.2Mô hìnhcủa Kelloway và cộng sự (2012)
Nguồn: Kelỉoyvay và cộng sự (2012)
Nghiên cứu này kiểm tra ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo chuyển đổi đến niềm tin và sức khỏe tâm lý của nhân viên Kết quả từ Nghiên cứu 1 cho thấy niềm tin vào nhà lãnh đạo hoàn toàn trung gian hóa mối quan hệ tích cực giữa nhận thức về khả năng lãnh đạo chuyển đổi và sức khỏe tâm lý của 436 nhân viên tại Canada Nghiên cứu 2, với 216 người lao động, mở rộng mô hình và chỉ ra rằng hành vi quản lý tích cực trong một số trường hợp ngoại lệ có thể ảnh hưởng tiêu cực đến sức khỏe tâm lý của nhân viên do sự giảm sút niềm tin vào lãnh đạo Mặc dù chưa nghiên cứu về tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến khả năng thay đổi của tổ chức, các nghiên cứu này đã chứng minh rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo.
2.3 ỉ.3 Mô hình của Lutz và cộng sự (2013)
Hình 2.3 Mô hình của Lutz và cộng sự (2013)
Nguồn: Lutz và cộng sự(2013)
Nghiên cứu trên 178 người thuộc 870 nhà thờ tại Thổ Nhĩ Kỳ cho thấy lãnh đạo chuyển đổi có khả năng cao hơn so với lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo tự do trong việc tạo ra môi trường tâm lý sẵn sàng cho sự thay đổi và sáng tạo trong tổ chức Kết quả cho thấy lãnh đạo chuyển đổi có mối liên hệ tích cực với sự sẵn sàng thay đổi và sáng tạo, trong khi lãnh đạo giao dịch không có mối liên quan nào và lãnh đạo tự do lại có tác động tiêu cực đến sự sẵn sàng thay đổi Nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong việc thúc đẩy sự thay đổi trong tổ chức, mặc dù chưa xem xét mối quan hệ trung gian của niềm tin vào lãnh đạo.
Nghiên cứu này nhằm khám phá vai trò của giao tiếp quản lý và sự tham gia của nhân viên trong việc xây dựng lòng tin vào người quản lý và sự thay đổi tổ chức tại Thổ Nhĩ Kỳ Dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ 878 nhân viên trong các tổ chức công Kết quả cho thấy lòng tin vào người giám sát là yếu tố trung gian trong mối quan hệ giữa giao tiếp quản lý và sự thay đổi tổ chức Mặc dù nghiên cứu không đi sâu vào phong cách lãnh đạo, nhưng giao tiếp của quản lý phản ánh một phần phong cách lãnh đạo và quan trọng hơn, nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ giữa niềm tin vào lãnh đạo và khả năng thay đổi của tổ chức.
2.3.1.5 Mô hình của Braun và cộng sự(2013)
Nghiên cứu của Braun và cộng sự (2013) chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có thể nâng cao sự hài lòng trong công việc và hiệu quả làm việc của đội nhóm thông qua việc tăng cường độ tin cậy giữa các thành viên và sự tin tưởng vào người quản lý Dữ liệu được thu thập từ 39 nhóm tại một trường đại học nghiên cứu lớn ở Đức, với 360 nhân viên và giám sát viên tham gia Kết quả cho thấy lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc và mục tiêu hiệu quả làm việc của đội nhóm Mối quan hệ giữa nhận thức cá nhân về lãnh đạo chuyển đổi và sự hài lòng trong công việc bị ảnh hưởng bởi sự tin tưởng vào người giám sát và đội ngũ Tuy nhiên, sự tin tưởng vào đội ngũ không trung gian cho mối quan hệ giữa nhận thức nhóm về khả năng lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả hoạt động của nhóm, điều này mở ra hướng thảo luận mới cho lý thuyết và nghiên cứu về lãnh đạo ở nhiều cấp độ.
Hình 2.5 Mô hình của Braun và cộng sự (2013)
Nghiên cứu này cung cấp bằng chứng thực nghiệm cho thấy cần phân biệt rõ ràng giữa các cấp độ phân tích cá nhân và nhóm trong nghiên cứu lãnh đạo chuyển đổi Kết quả xác nhận rằng sự tin tưởng vào người giám sát đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa nhận thức cá nhân về khả năng lãnh đạo của họ và sự hài lòng trong công việc, trong khi sự tin tưởng vào nhóm ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa nhận thức nhóm về khả năng lãnh đạo của người giám sát và sự hài lòng trong công việc Điều này cho thấy lãnh đạo chuyển đổi thực sự cần thiết để xây dựng sự tin cậy trong nhóm, giúp các thành viên phát triển nhận thức tương tự về độ tin cậy của nhóm.
2.3.1.6 Nghiên cứu của Gillespie vàMann (2004)
+ Nổ lực công việc + Hiện quả quân lý + Sự hài lòng với lành đạo
Hình2.ố Mô hìnhcủa Gillespievà Mann (2004)
Nghiên cứu này khảo sát mối quan hệ giữa các phương pháp lãnh đạo (chuyển đổi, giao dịch và tham vấn) và sự tin tưởng của thành viên trong các nhóm R&D, với 83 thành viên từ 33 nhóm dự án Kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo tích cực, đặc trưng bởi lãnh đạo chuyển đổi, tham vấn và giao dịch, có liên quan tích cực đến sự tin tưởng của các thành viên Mức độ chia sẻ giá trị chung với lãnh đạo cũng ảnh hưởng đến sự tin cậy Ngược lại, lãnh đạo ủy quyền và khắc phục lại có mối liên hệ tiêu cực với sự tin tưởng Mặc dù kích thích trí tuệ có liên quan tích cực đến sự tin tưởng, nhưng mức độ ảnh hưởng yếu hơn so với các phương pháp lãnh đạo chuyển đổi khác Yếu tố dự đoán mạnh nhất về sự tin tưởng vào lãnh đạo bao gồm khả năng lãnh đạo tham khảo ý kiến, các giá trị chung và ảnh hưởng lý tưởng hóa, với các giá trị chung giữa lãnh đạo và thành viên chiếm đến 67%.
2.3 ỉ.7 Nghiên cứu của Kurt và Donald (2002)
Hành động của lãnh đạo
+ Cảm nhận đươc tổ chức hỗ trợ
+ Tham gia vào quá trình ra quyết định
+ Kỳ vọng chưa được đáp ứng
Thuộc tính mối quan hệ Độ dài mối quan hệ
Ni ếm tin vào lãnh đạo
Hành động vàhiệu quả đầu ra
+ Hành vi tổ chức + Hiệu quả công việc
Hà lòng công việc + Cam kết gắn bó + Ý định nghỉ việc + Cam kết mục tiêu + Niềm tin vào thông tin
Xu hướng tin tưởng Độ dài mối quan hệ
Sự thỏa mãn với quản lý Thay đồi thành viên, quản lý
Hình 2.7 Mô hình của Kurt và Donald (2002)
Nghiên cứu này đã xem xét các phát hiện về sự tin tưởng vào khả năng lãnh đạo trong suốt 4 thập kỷ qua, cung cấp ước tính về mối quan hệ giữa sự tin tưởng và phong cách lãnh đạo Bằng chứng cho thấy rằng các hành động của quản lý có thể tăng cường sự tin tưởng vào lãnh đạo, đặc biệt là lãnh đạo chuyển đổi, mặc dù quá trình nhân quả chính xác vẫn chưa được làm rõ.
2.3.2 Các ngh iên cứu trong n ước
Trong thập kỷ qua, phong cách lãnh đạo chuyển đổi đã thu hút sự chú ý của nhiều nhà nghiên cứu và quản trị doanh nghiệp Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện để khám phá vai trò của phong cách lãnh đạo này trong tổ chức Tuy nhiên, phần lớn các nghiên cứu chỉ tập trung vào tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự gắn kết và hài lòng của nhân viên, mà chưa nhiều nghiên cứu đi sâu vào ảnh hưởng của nó đến niềm tin của nhân viên và khả năng thay đổi của tổ chức Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến niềm tin của nhân viên, từ đó ảnh hưởng đến các yếu tố khác như sự cam kết với tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên.
Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu
2 4.1 Các giả th uyết ngh iên cứu
Lãnh đạo chuyển đổi, theo Bass và các cộng sự (1985), ảnh hưởng đến sự tin tưởng của cấp dưới thông qua hành vi lãnh đạo Các nhà lãnh đạo thành công duy trì niềm tin của nhân viên bằng cách hiểu và quan tâm đến nhu cầu cá nhân của họ (Bennis, 2002; Jung & Avolio, 2000) Hỗ trợ cá nhân và thúc đẩy mục tiêu nhóm liên quan chặt chẽ đến sự tin tưởng vào khả năng lãnh đạo (Butler và cộng sự, 1999) Khi lãnh đạo xây dựng sự tôn trọng và niềm tin, nhân viên sẽ tin tưởng hơn vào phong cách lãnh đạo của họ (Gillespie và Mann, 2004; Holtz & Harold, 2008).
Nhà lãnh đạo chuyển đổi tạo ra ảnh hưởng lý tưởng hóa bằng cách trở thành hình mẫu, từ đó thu hút lòng tin từ cấp dưới (Jung & Avolio, 2000) Sự truyền cảm hứng và tầm nhìn chung mà họ xây dựng giúp nâng cao lòng tin của những người theo dõi (Avolio, 1999) Khi cấp dưới hiểu rõ tầm nhìn và vai trò của mình trong tổ chức, họ sẽ tham gia tích cực hơn vào quá trình xã hội (Pillai và cộng sự, 1999) Niềm tin tình cảm cũng được củng cố khi cấp dưới nhận thức rõ về các giá trị của nhà lãnh đạo (Lewicki, Stevenson và Bunker, 1997) Nếu nhà lãnh đạo hoàn thành tầm nhìn, điều này sẽ nâng cao nhận thức về khả năng và độ tin cậy của họ, tạo ra niềm tin nhận thức Sự quan tâm cá nhân từ nhà lãnh đạo chuyển đổi cũng góp phần tạo ra lòng tin cao hơn từ cấp dưới, khi họ thấy rằng nhà lãnh đạo thực sự quan tâm đến phúc lợi và nhu cầu của họ (Dirks & Ferrin, 2002; Jung & Avolio, 2000) Các nhà lãnh đạo này không chỉ nâng cao lòng tin mà còn cải thiện nhận thức về năng lực, tính đáng tin cậy và liêm chính của họ, dẫn đến mức độ tin cậy nhận thức cao hơn.
Trong nghiên cứu về phong cách lãnh đạo chuyển đổi, bảng câu hỏi Multifactor Leadership Questionnaire (Bass và cộng sự, 2004) là công cụ phổ biến, được áp dụng trong nhiều nghiên cứu như của Yasir và cộng sự (2016), Kellovvay và cộng sự (2012), và Braun và cộng sự (2013) Thang đo này liên quan đến các tiêu chí hiệu quả như nhận thức của cấp dưới và các biện pháp tổ chức về hiệu suất, bao gồm xếp hạng giám sát, số lượng thăng chức khuyến nghị, và các thước đo khách quan khác Trong nghiên cứu này, phong cách lãnh đạo chuyển đổi được xác định qua 5 thành phần: Ảnh hưởng lý tưởng bằng phẩm chất, Ảnh hưởng lý tưởng bằng hành vi, Kích thích trí tuệ, Truyền cảm hứng, và Quan tâm cá nhân Bảng câu hỏi Multifactor Leadership Questionnaire với 5 thành phần sẽ được sử dụng để đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi, và tác giả sẽ đề xuất các giả thuyết nghiên cứu tương ứng.
Giả thuyết Hí: Phongcách lãnh đạo chuyển đổi có tác độngtích cực đến niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo.
Giả thuyết Hla: Niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo bị tác động bởi hành vi có tác động tích cực.
Giả thuyết Hlb: Niềm tin củanhân viên vào lãnh đạo ảnh hưởng bằng phẩm chất có tác động tích cực.
Giả thuyết Hlc: Sự quan tâm cánhân có tác động tích cực đến niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo
Giả thuyết Hld: Động lực truyền cảm hứng có tác động tích cực đến niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo
Giả thuyết Hle: Kích thích trí tuệ có tác động tích cực đến niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo
Nghiên cứu này phân tích mối quan hệ giữa niềm tin về tình cảm và nhận thức trong khả năng lãnh đạo chuyển đổi đối với năng lực thay đổi của tổ chức Năng lực thay đổi được định nghĩa là khả năng của doanh nghiệp trong việc thích ứng nhanh chóng và hiệu quả với các thay đổi so với đối thủ (Judge & Douglas, 2009) Judge (2011) mô tả năng lực này như một khả năng đa chiều, cho phép tổ chức nâng cấp và phát triển các năng lực mới nhằm tồn tại và phát triển Khả năng thay đổi ảnh hưởng đến hiệu suất tổ chức và liên quan đến nhiều yếu tố như năng lực con người, cấu trúc tổ chức và quy định (Judge & Elenkov, 2005) Judge và Douglas (2009) chỉ ra tám khía cạnh liên quan đến năng lực thay đổi, bao gồm lãnh đạo đáng tin cậy, văn hóa đổi mới, quản lý hiệu quả giữa các cấp, sự tin tưởng từ cấp dưới, tư duy hệ thống và giao tiếp hiệu quả.
Sự tin tưởng vào người lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tác động của lãnh đạo chuyển đổi đối với sự thay đổi trong tổ chức, như đã được nghiên cứu bởi Yasir và cộng sự.
Nghiên cứu cho thấy không có sự phân biệt giữa trung gian ảnh hưởng của sự tin tưởng cảm xúc và nhận thức đối với mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo chuyển đổi và khả năng thay đổi của tổ chức Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong quá trình thay đổi và ảnh hưởng đến việc thực hiện thay đổi thành công Lãnh đạo chuyển đổi được xem là phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất trong quản lý quá trình thay đổi, không chỉ ảnh hưởng mà còn tạo điều kiện cho sự thay đổi thông qua phong cách lãnh đạo tương tác Những nhà lãnh đạo này là những người cố vấn, khơi gợi cảm xúc, nuôi dưỡng bầu không khí đáng tin cậy và đưa ra tầm nhìn thay đổi Do đó, việc áp dụng các hành vi của phong cách lãnh đạo chuyển đổi là cần thiết để quản lý và thực hiện thành công việc thay đổi trong tổ chức, với giả định rằng lãnh đạo chuyển đổi sẽ liên kết tích cực với năng lực thay đổi của tổ chức.
Do đó tác giả đặtgiả thuyết như sau:
H2: Phongcách lãnh đạo chuyển đổi cótác động tích cực đến khảnăngthay đổi của tổ chức.
Giả thuyết H2a: Hành vi có tác động tích cực đến khả năng thay đồi của doanh nghiệp.
Giả thuyết H2b: Phẩm chất có tác động tích cực đến khả năng thay đổi của doanh nghiệp.
Giả thuyết H2c: Sự quan tâm cá nhân có tác động tích cực đến khảnăng thay đổi của tổ chức.
Giả thuyếtH2d: Khả năng thay đổi của tổchức thông quađộng lực truyền cảm hứng.
Giả thuyết H2e: Tư duy tích cựccó ảnh hưởng đến khảnăng thay đổi của tổ chức.
Sự thay đổi trong tổ chức đòi hỏi sự tin tưởng của nhân viên vào lãnh đạo và tổ chức (Judge, 2011) Nếu nhân viên không tin tưởng vào người lãnh đạo, nỗ lực thay đổi sẽ bị cản trở (Erturk, 2008) Niềm tin này không chỉ giúp nhân viên tập trung vào việc đạt được sự thay đổi thành công mà còn làm tăng cam kết của họ đối với tổ chức; từ đó, những nhân viên đáng tin cậy trở thành yếu tố quan trọng trong việc nâng cao năng lực tổ chức (Judge, 2011) Nhiều học giả đã nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tin tưởng của nhân viên trong quá trình thay đổi tổ chức (Judge & Douglas, 2009), và các nghiên cứu trước đó cũng đã chỉ ra tác động của niềm tin đối với sự thay đổi này (Yasir và cộng sự, 2016; Erturk, 2008) Do đó, nghiên cứu này đưa ra giả thuyết sau:
Giả thuyết H3: Niềm tinvào lãnh đạo có tác động tíchcực đến khả năng thay đổi của tổ chức.
2.4.2 Mô hĩnh nghiên cứu đề xuất
Dựa trên các lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển đổi, các nghiên cứu thực nghiệm trong nước và quốc tếcó liên quan đếnđề tàinhư Erturk (2008); Luzt ( 2013 )
Mô hình của Yasir (2016) nhằm kiểm tra tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với niềm tin và khả năng thay đổi của tổ chức Nghiên cứu tập trung vào việc xác định liệu phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến khả năng thay đổi của tổ chức hay không, đồng thời xem xét vai trò trung gian của niềm tin nhân viên trong mối quan hệ này.
Hình 2.11 Mô hình nghiên cứu đề xuất
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu
Quy trình nghiên cứu
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu đề tài
Nguồn: Tác giả đề xuất
Giai đoạn 1: Xác định vấn đề nghiên cứu
Xác định vấn đề nghiên cứu là yếu tố quan trọng giúp định hướng và triển khai nghiên cứu hiệu quả Bài nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi từ nhà quản trị đến niềm tin của nhân viên và khả năng thay đổi của các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam.
Giai đoạn 2 của nghiên cứu tập trung vào việc hệ thống hóa lý thuyết và các nghiên cứu thực nghiệm liên quan đến phong cách lãnh đạo chuyển đổi Tác giả thu thập tài liệu từ sách báo, tạp chí và công trình nghiên cứu trong và ngoài nước để hiểu rõ các lý thuyết và kết quả nghiên cứu hiện có Những thông tin này sẽ là căn cứ quan trọng cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu nhằm giải quyết các vấn đề đã đặt ra Dựa trên cơ sở lý thuyết và kết quả thực nghiệm, tác giả sẽ điều chỉnh thang đo nghiên cứu cho phù hợp để đo lường các biến trong mô hình.
Giai đoạn 3: Nghiên cứu sơ bộ là bước quan trọng trong việc hoàn thiện thang đo cho nghiên cứu chính thức Tác giả thực hiện nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm, mời một số người bạn làm việc tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở thành phố Hồ Chí Minh tham gia Mục tiêu là thu thập thông tin điều chỉnh và bổ sung cho các thang đo khái niệm nháp Do ảnh hưởng của dịch bệnh, thảo luận nhóm được tổ chức online qua phần mềm Zoom.
Giai đoạn 4: Thiếtkế phiếu khảo sát và xâydụng thang đo chínhthức,
Dựa trên kinh nghiệm rút ra từ các nghiên cứu trước và quá trình nghiên cứu sơ bộ, tác giả đã chỉnh sửa và hoàn thiện thang đo chính thức, xác định quy mô mẫu và xây dựng bảng khảo sát Bảng khảo sát sẽ bao gồm một số câu hỏi không liên quan đến chủ đề nghiên cứu nhằm kiểm soát mức độ tập trung của người tham gia vào khảo sát.
Giai đoạn 5: Nghiên cứu chính thức
Để hoàn thiện bảng khảo sát và các tiêu chí của thang đo, tác giả đã thu thập thông tin sơ cấp bằng cách gửi bảng hỏi đến các hội nhóm tuyển dụng, nhằm tiếp cận nhân viên làm việc tại doanh nghiệp nhỏ và vừa Dữ liệu từ điều tra xã hội học sẽ được sàng lọc, làm sạch và phân tích bằng các phần mềm như Excel, SPSS, và Amos để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.
Giai đoạn 6: Hoàn thiện nghiên cứu
Sau khi thu thập và làm sạch dữ liệu, tác giả sẽ tiến hành phân tích để rút ra kết luận về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, niềm tin của nhân viên và khả năng thay đổi của tổ chức Từ những kết quả này, tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm áp dụng hiệu quả phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong doanh nghiệp, nhằm nâng cao niềm tin của nhân viên đối với lãnh đạo và cải thiện khả năng thay đổi của các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam.
Nghiên cứu định tính
3.2.1 Nghiên cứu định tính hoàn thiện mô hình nghiên cứu để xuất Đe hoàn thiện mô hình nghiên cứu đề xuất, tác giả tiến hành hệ thống hóa lại các lý thuyết cũng như những nghiên cứu về chủ đề mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi, niềm tin của nhân viên và năng lực thay đổi của tổ chức Từ những mô hình nghiên cứu, phưong pháp cũng như kết quả mà các học giảtrước đây đã khám phá ra, tác giả đã xây dựng mộtmô hìnhnghiên cứu phù hợp cho luận văn của mình.
3.2.2 Nghiên cứu định tỉnh hoàn thiện thang đo
Tác giả đã xây dựng thang đo cho luận văn dựa trên các nghiên cứu thực nghiệm trong nước và quốc tế, tập trung vào các thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi, niềm tin của nhân viên và khả năng thay đổi của tổ chức Để đảm bảo tính phù hợp của thang đo với các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam, tác giả đã tổ chức thảo luận nhóm với nhân viên tại các doanh nghiệp này nhằm thu thập ý kiến và điều chỉnh thang đo cũng như bảng khảo sát một cách hiệu quả.
Tác giả áp dụng phương pháp thảo luận nhóm với một số nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa để thảo luận về các khái niệm trong thang đo nháp Mục tiêu của nghiên cứu định tính là kiểm tra tính phù hợp và đúng đắn của các thang đo nháp, từ đó chỉnh sửa, bổ sung và hoàn thiện chúng cho phù hợp với điều kiện và môi trường nghiên cứu thực tế của tác giả.
Tác giả chuẩn bị kỹ lưỡng nội dung liên quan đến đề tài và giải thích chi tiết các khái niệm cho 10 nhân viên từ các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Tp Hồ Chí Minh tham gia thảo luận nhóm, nhằm đảm bảo họ hiểu đúng các khái niệm trong bài.
Chí Minh tham gia thảo luận nhóm nhằm hoàn thiện thang đo về phong cách lãnh đạo chuyển đổi, niềm tin của nhân viên và khả năng thay đổi của tổ chức Kết quả thảo luận sẽ giúp điều chỉnh bảng câu hỏi để đảm bảo tính chính xác và rõ ràng, tránh tình trạng thừa biến hay thiếu biến Đầu ra của quá trình này là thang đo nghiên cứu chính thức, sử dụng thang đo Likert 5 cấp độ với điểm số từ 1 đến 5 phản ánh mức độ đồng ý Sau thảo luận, các câu hỏi mơ hồ đã được chỉnh sửa và những câu hỏi trùng lặp được loại bỏ Thang đo chính thức được tổng hợp trong bảng 3.1 dưới đây.
Bảng 3.1 Xây dựng thangđo nghiêncứu
ThangĐo Phát Biền Mà Hóa Nguôn Ánh hưởng lý tường bang phẩm chất
Lành đạo của tòi khiến tòi tự hào và hành diện khi được làm việc cùng PCI
Lãnh đạo cua tòi luôn sẵn sàng hỵ sinh lợi ích ban thân vì lợi ich tập thẻ PC2
Tỏi dành sự ngưỡng mộ và tôn trọng danh cho lãnh đạo của tòi PC3
Lãnh đao của tỏi là ngườ tự tin và quyền lực PC4
Anh hưởng lý tưởng u J u bang hành vi
Tòi được lãnh đạo truyền đạt về nhùng tầm nhìn, sứ mệnh còng ty' HV1 Bass và Avolio (2004)
Lãnh đạo của tòi là người có phẩm chất đạo đức tốt HV2
Lãnh đạo cùa tỏi đề ra mục tiêu và luôn nhấn mạnh tầm quan trọng cùa việc quyết tàm thực hiện mục tiêu HV3
Lãnh đạo của tỏi cư xử đủng mực và nhất quán với những điều đà nói HV4 Động lục truyền cám hứng
Lãnh đạo của tôi tin vào tiềm nâng phát triền của còng ty' TCH1
Lãnh đạo tin răng tòi và còng ty' sè đạt được các mục tiêu đã đẻ ra TCH2
Lành đạo giúp tổỉ nhận ra những cơ hội phát triền trong công việc TCH3
Lãnh đạo luôn nhiệt huyết và tích cực truyền đạt kinh nghiệm hồ trợ tỏi hoàn thành mục tiêu còng việc TCH4
Lãnh đạo khuyến khích tòi nhìn nhận van đề từ nhiêu góc độ khác nhau ni
Lãnh đạo khuyến khích tòi sư dùng các cách mới đẻ giai quyêt van đề TT2
Lãnh đạo kích thích tòi suy nghĩ về các tình huống có thể xay ra khác nhau cho một vấn đề TT3
Lãnh đạo luôn tích cực và đón nhận ỷ kiến đóng góp của tòi TT4
Lành đạo sài sàng đào tạo hướng dầiỊ chi báo tỏi trong còng việc QT1
Lãnh dạo giúp tỏi trong việc phát triền bán thân QT2
Lãnh đạo quan tàm tới nhu cầu nguyện vọng và nấng lực cùa tòi QT3
Lãnh đạo đối xử với tòi một chân thành, thân thiết QT4
Niềm tin của nhân viên
Tòi tin tướng răng lành đạo của tòi sẽ luôn cò găng đòi xử còng báng với tòi NT Cook và Wall (1980);
Podsakoff và cộng sự (1990); Jung và cộng sự (2009): Yang (2014)
Tòi hoàn toàn tin tướng vào sự chính trực của người lành đạo của tỏi NT2
Tòi trung thành với người lành đạo cua tòi NT3
Tòi sè lãnh đạo của minh trong hầu hết mọi trường hợp khẩn cấp NT4
Kha năng thay đòi của tò chức
Hệ thống quan lý' tại công ty đủ linh hoạt đê phan ứng nhanh chóng với những thay đỏi trên thị trương TD1 Gibson and Birkinshaw
(2004); Judge (2011); Judge & Douglas (2009) Yasir và cộng sự (2016)
Hệ thong quan lý tại còng tv phát triên nhanh chóng đẻ đáp ứng với sự thay đòi trên thị trường TD2
Hệ thống quàn lý tại còng ty luôn chuẩn bị sẵn sàng đề thích ứng với nhùng thay đồi trên thị trường ID3
Các nhà quán lý tại còng ty' nhận thức nhanh chóng và kịp thời những thay đồi từ thị trường TD4
3.2.2 ỉ Thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi được phát triển lần đầu bởi Bass vào năm 1985 và đã trải qua nhiều phiên bản khác nhau, bao gồm bảng câu hỏi Multifactor Leadership Questionnaire - 5X Nghiên cứu này sử dụng thang đo dựa trên phiên bản của Bass và Avolio (2004) với 20 câu hỏi, phản ánh 5 thuộc tính chính: phẩm chất, hành vi, động lực truyền cảm hứng và sự quan tâm cá nhân, sử dụng thang đo Likert 5 điểm từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (hoàn toàn đồng ý) Độ tin cậy và tính khoa học của thang đo này đã được nhiều nghiên cứu xác nhận, như của Yasir và cộng sự (2016), Kelloway và cộng sự (2012), Lutz và cộng sự (2013), và Erturk (2008).
Năm 2004, tác giả đã kế thừa và bổ sung các thang đo từ những nghiên cứu trước đó, bao gồm Podsakoff và cộng sự (1990), Carless và cộng sự (2000) Đồng thời, thang đo nghiên cứu của tác giả cũng được điều chỉnh và hoàn thiện dựa trên kết quả của nghiên cứu định tính, nhằm đảm bảo phù hợp với đối tượng và môi trường nghiên cứu mà tác giả đang khảo sát.
3.2.2.2 Thang đo niềmtin của nhân viên
Nhiều nghiên cứu lý thuyết và thực nghiệm đã chỉ ra rằng sự tin tưởng bao gồm hai khía cạnh chính: niềm tin nhận thức và tình cảm (Clark và Payne, 1997; McAllister, 1995) Niềm tin nhận thức liên quan đến sự đáng tin cậy của người khác, trong khi tình cảm lòng tin nhấn mạnh vai trò của cảm xúc trong quá trình xây dựng niềm tin Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng để hiểu rõ hơn về cơ chế trao đổi xã hội, cần xem xét cả hai khía cạnh này (Dirks & Ferrin, 2002; McAllister, 1995) Podsakoff và cộng sự (1990) khuyến nghị rằng nghiên cứu về lãnh đạo và sự tin tưởng nên áp dụng một thước đo toàn diện về lòng tin Do đó, các nhà lãnh đạo cần phải hành động để không chỉ củng cố niềm tin của cấp dưới về sự đáng tin cậy của họ mà còn xây dựng lòng tin từ phía nhân viên dựa trên cảm xúc và hành vi của lãnh đạo Nghiên cứu này sử dụng mô hình tin cậy hai chiều của McAllister (1995) để khám phá tác động của sự tin tưởng đối với phản ứng của cấp dưới đối với lãnh đạo chuyển đổi.
Mô hình tin cậy được chọn vì đã được thử nghiệm và xác nhận trong nhiều lĩnh vực, với nhiều điểm tương đồng với các mô hình tin cậy chuyển đổi nổi bật (Lewicki & Bunker, 1996; Rousseau và cộng sự, 1998) Các phép đo lòng tin thường chỉ tập trung vào yếu tố nhận thức và thể hiện yếu hơn so với mô hình tin cậy hai chiều của McAllister (1995) (Mayer & Davis, 1999) Niềm tin nhận thức phát sinh từ đánh giá khách quan về khả năng, năng lực, tính chính trực và độ tin cậy của bên kia (Dirks & Ferrin, 2002; Mayer và cộng sự, 1995; Yang và cộng sự, 2009), phụ thuộc vào cách mà cấp dưới đánh giá nhà lãnh đạo trong quá khứ (Ng & Chua, 2006) Sự thất bại trong việc đáp ứng kỳ vọng sẽ dẫn đến việc người ủy thác giữ lại sự tin tưởng (McAllister, 1995) Ngược lại, sự tin tưởng dựa trên tình cảm phát triển từ việc người ủy thác nhận thấy bên được ủy thác thực sự quan tâm và hành động với lợi ích của họ trong tâm trí (Colquitt, Scott, & LePine, 2007).
Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung vào niềm tin của cá nhân đối với nhà lãnh đạo hoặc nhóm lãnh đạo, thay vì lòng tin giữa các đồng nghiệp hoặc tổ chức Để thực hiện điều này, tác giả đã kế thừa và điều chỉnh thang đo của Podsakoff và cộng sự (1990) nhằm phát triển một thang đo niềm tin vào lãnh đạo phù hợp cho luận văn.
Năm 1990, Podsakoff và cộng sự đã trình bày chi tiết sáu cách để đo lường lòng tin lãnh đạo của nhân viên, bao gồm niềm tin vào sự công bằng, chính trực của người lãnh đạo và lòng trung thành với họ Độ tin cậy Cronbach’s alpha của thang đo này đã được xác nhận qua nhiều nghiên cứu, với giá trị 0,89 trong nghiên cứu của Podsakoff (1996b) và 0,82 cho mẫu ở Mỹ, 0,86 cho mẫu ở Hàn Quốc (Jung và cộng sự, 2009) Sự tin tưởng của lãnh đạo, với tổng thể Cronbach's alpha là 0,84, được đo lường bằng thang điểm tin cậy lãnh đạo và phản ánh cảm giác trung thành của nhân viên đối với các nhà lãnh đạo của họ (Podsakoff và cộng sự, 1990).
3.2.2.3 Thang đo khả năng thayđổi củatẻ chức
Judge và Douglas (2009) đã xác định những khía cạnh khác biệt nhưng liên quan đến năng lực thay đổi của tổ chức, bao gồm quy trình tổ chức chính thức, văn hóa tổ chức và năng lực con người Theo các học giả, năng lực thay đổi của tổ chức bao gồm khả năng lãnh đạo đáng tin cậy, văn hóa đổi mới, quản lý cấp trung hiệu quả, sự tin tưởng từ cấp dưới, tư duy hệ thống và giao tiếp hiệu quả Tác giả đã phát triển bảng khảo sát cho từng khía cạnh của năng lực thay đổi tổ chức (OCC), với mỗi khía cạnh gồm 4 câu hỏi dựa trên thang điểm Likert 10 điểm Sau các thử nghiệm và sàng lọc vào năm 1999, kết quả cuối cùng là 32 câu hỏi đại diện cho năng lực của tổ chức trong việc thay đổi Nghiên cứu này tập trung vào ảnh hưởng của niềm tin vào lãnh đạo đến khả năng thay đổi của tổ chức, đặc biệt là khía cạnh đầu tiên trong 8 khía cạnh liên quan đến OCC.
Tác giả đã kế thừa và điều chỉnh thang đo của Judgeva2 Douglas (2009) để xây dựng thang đo khả năng thay đổi của tổ chức, phù hợp với điều kiện nghiên cứu của mình.
Nghiên cứu định lượng
Bài báo cáo này sử dụng các phương pháp phân tích như EFA (phân tích nhân tố khám phá), CFA (phân tích nhân tố khẳng định) và SEM (hồi quy mô hình cấu trúc) để cung cấp cái nhìn sâu sắc về dữ liệu.
Tác giả đã lựa chọn đối tượng khảo sát là nhân viên và cán bộ quản lý tại doanh nghiệp, nhằm đảm bảo rằng kết quả ước lượng đạt độ chính xác cao.
Phạm vi khảo sát là các doanh nghiêpnhỏ và vừa tại thành phố Hồ Chí Minh.
Các doanh nghiệp mà tác giả gửi thư ngỏ khảo sát bao gồm nhiều đồng nghiệp cũ, những người đã tham gia khảo sát và cung cấp ý kiến chi tiết về nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo chuyển đổi cùng các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thay đổi của doanh nghiệp Do đó, tác giả đánh giá rằng đối tượng khảo sát và kết quả khảo sát có độ chính xác cao.
Theo Hair (2006), kích thước mẫu tối thiểu cần thiết để đảm bảo phân tích EFA đáng tin cậy là 50, và lý tưởng hơn là 100 Mỗi biến đo lường nên có 5 quan sát, với biến đo lường được xác định bởi số lượng câu hỏi trong bảng khảo sát, trong khi số quan sát phản ánh quy mô mẫu khảo sát, tức là số phiếu khảo sát hợp lệ thu thập được sau khi thực hiện khảo sát và sàng lọc Công thức tính mẫu phù hợp thường được nhiều nhà nghiên cứu áp dụng là N=5x.
Tác giả đã xây dựng 28 thang đo áp dụng theo Hair ( 2006 )
Kích thước mẫu tính theo côngthức sau: 28x5 = 140 quan sát.
Theo nghiên cứu của Hair và cộng sự (2010), cỡ mẫu phù hợp là yếu tố quan trọng để đảm bảo độ tin cậy cho mô hình cấu trúc, và điều này sẽ phụ thuộc vào các nhóm nhân tố Tác giả đã đề xuất bốn trường hợp cụ thể để minh chứng cho điều này.
Để đảm bảo tính chính xác trong nghiên cứu, nếu số yếu tố nhỏ hơn 5 và mỗi yếu tố có hơn 3 biến quan sát, cỡ mẫu tối thiểu cần thiết là 100 Trong trường hợp số yếu tố nhỏ hơn 7, với mỗi yếu tố có từ 3 biến quan sát và tính cộng đồng của các biến quan sát đạt từ 0.5 trở lên, cỡ mẫu tối thiểu phải là 150.
Để đảm bảo tính chính xác trong nghiên cứu, khi có dưới 7 yếu tố nhỏ, mỗi yếu tố cần có tối thiểu 3 biến quan sát Các biến quan sát này phải đạt mức độ cộng đồng từ 0.45 trở lên Đồng thời, cỡ mẫu tối thiểu cần thiết cho nghiên cứu là 300.
+ Nếu số yếu tố từ 7 trở lên, mỗi yếu tố có thể ít hon 3 biến quan sát: cỡ mẫu tối thiểu là500
Theo Hair và cộng sự (2010), mặc dù công thức tính GFI trong phân tích nhân tố khẳng định CFA không đề cập đến cỡ mẫu, nhưng thực tế cho thấy GFI rất nhạy cảm với cỡ mẫu Cỡ mẫu nhỏ không đảm bảo GFI đạt ngưỡng 0.9, vì vậy cần lựa chọn cỡ mẫu phù hợp để chỉ số đạt độ tin cậy Nghiên cứu này bao gồm 7 biến (5 biến độc lập, 1 biến phụ thuộc và 1 biến trung gian), do đó cỡ mẫu tối thiểu cần thiết là 300.
Để đảm bảo tính chính xác trong nghiên cứu, tác giả đã sử dụng 300 mẫu từ 350 nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ, kết hợp nhiều phương pháp định lượng khác nhau.
3.3.2 Phươngpháp thu thập thông tin
3.3.2 ỉ Thu thập thông tin thứ cấp Để xây dựng cơ sở lý thuyết củanghiên cứu tác giả đã thu thập các thông tin, dữ liệu thứ cấp Tài liệu được sử dụng bao gồm quốc tê và trong nước Sau khi có kêt quả phân tích các dữ liệu thứ cấp, tác giả có đượcnhữngkhái niệm,những đánh giá chung về tình hình nghiên cứu phong cách lãnh đạo chuyển đổi và những tác động đến doanh nghiệp va tổ chức Đồng thời, tác giả cũng nhận ra những cơ sở lý thuyết quan trọng co thể ứng dụng sau bài báocáo này.
3.3.2.2 Phương thức thu thập thông tin sơ cấp
Doanh nghiệp SME (Small and Medium Enterprise) là loại hình doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa, được áp dụng cho tất cả các doanh nghiệp thuộc nhiều ngành nghề khác nhau trên toàn cầu Khái niệm này giúp xác định và phân loại các doanh nghiệp dựa trên quy mô hoạt động, đóng góp quan trọng vào nền kinh tế.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua bảng khảo sát trực tuyến, sử dụng kỹ thuật lấy mẫu phi xác suất từ nhân viên các công ty nhỏ và vừa tại thành phố Hồ Chí Minh Các phiếu hợp lệ chỉ bao gồm những người làm việc tại doanh nghiệp nhỏ và vừa, loại trừ những phiếu từ công ty có quy mô trên 100 nhân viên Ngoài ra, những phiếu trả lời không chính xác trong câu hỏi kiểm tra độ tập trung cũng sẽ bị loại Dữ liệu thu thập được bảo mật và chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu, với tổng số phiếu khảo sát thu về từ tháng 5 đến tháng 8 năm 2022.
+ 16 phiếu có kết quả trảlời khôngrõ ràng
+ 30 phiếu đả khảo sát sai đối tượng
Tổng hợp lượng phiếu còn lại đáp ứng yêu cầu là 314 phiếu ~ 87,22%
Để có cái nhìn tổng quan về dữ liệu, bài viết sử dụng kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha nhằm kiểm tra sự phù hợp của các thang đo Tiếp theo, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và nhân tố khẳng định (CFA) được thực hiện để rút gọn các nhân tố Cuối cùng, mô hình hồi quy cấu trúc được áp dụng để kiểm tra các giả thuyết liên quan đến mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, niềm tin của nhân viên và khả năng thay đổi của tổ chức Phần mềm thống kê AMOS, Excel và SPSS được sử dụng trong quá trình phân tích Trước khi tiến hành phân tích, tác giả đã thực hiện làm sạch, sàn lọc và mã hóa dữ liệu.
Sử dụng hệ thống bảng biểu đồ trong excel để mô tả thực trạng vấn đề nghiên cứu sử dụng dữ liệu sơ cấpvà thứ cấp.
Thống kê mô tả là công cụ quan trọng để phân tích các đặc điểm của mẫu nghiên cứu và cung cấp cái nhìn tổng quan về điểm đánh giá của người tham gia khảo sát đối với các yếu tố đã được đưa vào tổng hợp.
Thang đo Cronbach’s Alpha và phưong pháp kiểm định chất lượng thang đo
Cronbach’s Alpha là một thành phần kỹ thuật quan trọng trong phân tích, thường được các nhà nghiên cứu sử dụng để kiểm tra tính nhất quán của các biến quan sát trong thang đo Theo Nunally (1978) và Hoàng Trọng cùng Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), hệ số Cronbach’s Alpha có ba khoảng: nếu lớn hơn 0,8, thang đo đảm bảo độ nhất quán cao; trong khoảng 0,7-0,8, thang đo có độ nhất quán ở mức chấp nhận được; còn nếu chỉ lớn hơn 0,6, thang đo chỉ được chấp nhận khi các khái niệm chưa phổ biến.
PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN cứu VÀ THẢO LUẬN
Đặc điểm mẫu nghiên cứu
Bảng 4.1 Mô tảthông tin mẫu nghiên cứu.
STT Đặc diễm mẫu Tần suất
Vị trí Bán buôn, bán lẻ 28 8,92 8,92
Nguồn: ước lượng từ dữ liệu khảosát 2022
Học vấn Cao đẳng - Trung cấp 27 8,60 8,60 Đại học 235 74,84 83,44
Theo khảo sát, 28,03% nhân viên và cán bộ quản lý làm việc tại các doanh nghiệp có dưới 20 nhân sự, trong khi 34,71% làm việc tại các doanh nghiệp từ 20 đến 50 nhân sự và 37,26% tại các doanh nghiệp có từ 50 nhân sự trở lên.
Trong một khảo sát với 100 nhân sự từ nhiều lĩnh vực kinh doanh như bán buôn, bán lẻ, công nghệ, giải trí, vận chuyển và xây dựng, ngành công nghệ chiếm tỷ trọng lớn nhất với 16,24%, tiếp theo là ngành thực phẩm đồ uống với 15,61% Về giới tính, trong mẫu nghiên cứu có 123 nhân viên nam, chiếm 39,17%, trong khi 191 nhân viên nữ chiếm 60,83% Độ tuổi của mẫu nghiên cứu chủ yếu nằm trong khoảng 26-35, chiếm 53,18%, với 17,2% dưới 25 tuổi và 29,62% trên 35 tuổi Về trình độ học vấn, 78,84% nhân viên có trình độ đại học, trong khi 8,6% có trình độ cao đẳng, 9,55% trung cấp và 7,01% có trình độ trung học phổ thông Thời gian công tác tại công ty, 50,64% nhân viên làm việc từ 1-3 năm, trong khi 27,07% có thâm niên dưới 1 năm và 22,29% trên 3 năm.
Kết quả nghiên cứu
4.2.1 Kết quả thống kê mô tả
Bảng 4.2 Thống kê mô tả các biến trongmô hình
Variables N Minimum Maximum Mean Std Deviation
Nguồn: ước lượng từ dữ liệukhảo sát 2022
Lãnh đạo chuyển đổi trong nghiên cứu được xác định bởi 5 thành phần chính: ảnh hưởng lý tưởng bằng hành vi (HV), ảnh hưởng lý tưởng bằng phẩm chất (PC), quan tâm cá nhân (QT), động lực truyền cảm hứng (TCH), và kích thích trí tuệ (TT) Giá trị trung bình của ảnh hưởng bằng hành vi dao động từ 3.64 đến 3.80, trong khi ảnh hưởng bằng phẩm chất có giá trị trung bình từ 3.76 đến 3.96 Yếu tố quan tâm cá nhân có giá trị trung bình từ 3.67 đến 3.96, động lực truyền cảm hứng dao động từ 3.60 đến 3.68, và kích thích trí tuệ từ 3.12 đến 3.63 Niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo (NT) và khả năng thay đổi của tổ chức (TD) là các biến trung gian và phụ thuộc, với niềm tin của nhân viên có giá trị trung bình từ 3.58 đến 3.71 và khả năng thay đổi của tổ chức dao động từ 3.65 đến 3.75.
4.2.2 Kiểm định độ tin cậy Conbach’ s Alpha
Bảng 4.3 Kiêm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha
Thang Đo Mã thành phần thang đo
TT4 0,849 0,887 Động lực truyền cảm hứng
TCH4 0,633 0,849 Ảnh hưởng bằng hành vi
HV4 0,623 0,761 Ảnh hưởng bằng PCI 0,726 0,808 0,857
Nguồn: Dữ liệu khảo sát 2022 phẩm chất
Quan tâm cá nhân QT1 0,597 0,772 0,808
Niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo
Khả năng thay đổi của tổ chức
Hệ số Cronbach’s Alpha là công cụ quan trọng để đánh giá độ tin cậy và tính phù hợp của các biến quan sát trong nghiên cứu Theo các nghiên cứu trước đây (Nunally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995; Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005), hệ số này cần lớn hơn 0,8 và nhỏ hơn 0,95 để đảm bảo các thang đo không bị hiện tượng tương đồng quá mức Kết quả kiểm định độ tin cậy cho 7 thang đo trong mô hình cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha của các biến đều lớn hơn 0,8 và nhỏ hơn 0,95, với hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 Hơn nữa, hệ số Cronbach’s Alpha của các biến cao hơn khi loại bỏ bất kỳ biến quan sát nào, chứng tỏ độ tin cậy cao của các thang đo Các thang đo này sẽ được đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA, với kết quả cho các biến độc lập được mô tả trong bảng 4.4 và biến trung gian cùng phụ thuộc trong bảng 4.5.
4.2.3 Phân tích nhân to khám phá EFA
Bảng 4.4 Kết quảphân tích nhân tố khám phá biến độc lập
Nguồn: ước lượng từdữliệu khảo sát 2022
Kaiser-Meyer-Olkin Measure ofSampling Adquacy là 0.843
Bảng 4.5 Kết quả phân tích nhân tố khám phá biến trung gian và phụ thuộc
Nguồn: Dữ liệu khảo sát 2022
Kaiser-Meyer-Olkin Measure ofSamplingAdquacy = 0.884
Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng phương pháp Varimax cùng với chỉ số Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) và kiểm định Bartlett cho nhóm 5 biến độc lập với 20 biến quan sát, 1 biến trung gian với 4 biến quan sát và biến phụ thuộc với 4 biến quan sát Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thấy KMO đạt 0.843 cho nhóm biến độc lập, trong khi biến phụ thuộc và biến trung gian có KMO là 0.0884 Hệ số tải nhân tố EFA tiêu chuẩn được xác định là 0.5, yêu cầu các hệ số tải phải lớn hơn 0.5 để được chấp nhận, KMO phải lớn hơn 0.6 và tỷ lệ Sig trong kiểm định Bartlett phải nhỏ hơn 0.05 Eigenvalue cần lớn hơn 1 và tổng trích xuất tải bình phương phải lớn hơn 50% Kết quả từ bảng 4.4 và 4.5 đều đáp ứng các yêu cầu về tải nhân tố, chỉ số KMO và kiểm định Bartlett Đặc biệt, trong nhóm biến độc lập, 5 thành phần được trích xuất có eigenvalue là 1.117, với tỷ lệ tích lũy đạt 72.79%.
Kết quả phân tích EFA cho thấy các biến độc lập và độ tin cậy phù hợp để tiếp tục phân tích theo Hair và cộng sự (2009) cũng như Kaiser (1974) Qua việc thực hiện phép xoay nhân tố, tác giả đã tổng hợp được 5 biến độc lập, 1 biến trung gian và 1 biến phụ thuộc từ 28 thuộc tính Phân tích nhân tố EFA cho thấy các biến độc lập và biến phụ thuộc đều có tính hội tụ, phản ánh tốt các biến quan sát trong thang đo, và được đưa vào kiểm định tiếp theo với phân tích CFA.
Bảng 4.6Các nhân tố tạo ra sau phân tích EFAB
Nguồn: Dữ liệu khảo sát bằng SPSS22
TT1; TT2; TT3; TT4 Kích thích trítuệ (TT)
TCH1; TCH2; TCH3; TCH4 Động lực truyền cảm hứng (TCH)
PCI; PC2; PC3; PC4 Ảnh hưởngbằng phẩm chất (PC)
HV1;HV2;HV3;HV4 Ảnh hưởngbằng hành vi (HV)
QT1; QT2; QT3; QT4 Quan tâm cá nhân (QT)
NT1;NT2; NT3; NT4 Niềm tin của nhân viên (NT)
TD1 ; TD2 ; TD3 ; TD4 Khảnăng thay đổi của tổ chức(TD)
4.2.4 Phân tích nhân tố khắng định CFA
Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) sẽ được áp dụng trong phân tích nhân tố khẳng định (CFA) với sự hỗ trợ của phần mềm AMOS 20 Để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình với dữ liệu khảo sát, các nhà nghiên cứu sử dụng nhiều chỉ số như Chi-square/df, GFI, AGFI và RMSEA, mặc dù có nhiều ngưỡng chấp nhận khác nhau Hai nghiên cứu nổi bật nhất được trích dẫn là của Hair và cộng sự.
Kết quả phân tích CFA được trình bày trong hình 4.1 và bảng 4.6 cho thấy các chỉ số phù hợp như Chi-square/df = 1.875, RMSEA = 0.053, GFI = 0.880, CFI = 0.948, TLI = 0.939, PCLOSE = 0.230, và P = 0.00, khẳng định rằng kết quả CFA đáp ứng tiêu chí phù hợp theo tiêu chuẩn của Hu và Bentler (1999).
Theo Bentler (1999), giá trị P-value của các biến quan sát trong mô hình CFA đều là 0,000, cho thấy khả năng biểu diễn tốt Điều này chứng tỏ rằng các thang đo được áp dụng trong nghiên cứu này đã đáp ứng các yêu cầu phân tích.
Hình 4.1 Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA
Nguồn: ước lượng từ dữ liệu khảo sát2022
Bảng 4.7 Kết quả kiểm định mối tương quan giữa thành phần của thang đo
Nguồn: ước lượng từ dữ liệu khảo sát2022
4.2.5 Phân tích mô hình cẩu true
Hình 4.2 Kết quả hồi quymồ hình cấu trúc
Nghiên cứu này sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM để kiểm chứng mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo và khả năng thay đổi của tổ chức Mô hình SEM, được ưa chuộng bởi nhiều nhà nghiên cứu trong và ngoài nước, cho phép ước tính đồng thời nhiều giả thuyết và mối quan hệ phụ thuộc giữa các cấu trúc tiềm ẩn Mỗi cấu trúc được đo bằng một hoặc nhiều biến số, giúp kiểm tra mức độ phù hợp của lý thuyết với dữ liệu quan sát và xử lý lỗi đo lường Kết quả hồi quy được trình bày trong hình 4.2 và bảng 4.8.
Bảng 4.8 Kết quảhồi quy môhìnhcấu trúc
Nguồn: ước lượngdữliệu khảo sát 2022
Tác giả đã áp dụng các chỉ số Chi-square/df, GFI, AGFI, CFI và RMSEA để kiểm định độ phù hợp của các biến trong mô hình Kết quả cho thấy Chi-square/df = 1.839, RMSEA = 0.052, GFI = 0.884, CFI = 0.951, TLI = 0.941, PCLOSE = 0.321 và P = 0.00, chứng minh rằng mô hình hồi quy đạt yêu cầu về độ phù hợp theo tiêu chí của Hu & Bentler (1999) và Hair cùng các cộng sự.
Kết quả nghiên cứu năm 2010 cho thấy mô hình nghiên cứu có độ tin cậy và phù hợp cao Các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ý nghĩa thống kê tại mức 5%, ngoại trừ yếu tố quan tâm cá nhân Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động trực tiếp đến khả năng thay đổi của tổ chức thông qua kích thích trí tuệ, với mức ý nghĩa 5%; động lực truyền cảm hứng và quan tâm cá nhân đạt mức ý nghĩa 10% Hơn nữa, kết quả hồi quy chỉ ra mối quan hệ gián tiếp giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự thay đổi của tổ chức, thông qua niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo.
Bảng 4.9 Kết quả kiểm định Bootstrap
Parameter SE SE-SE Mean Bias SE-Bias CR
Nguồn: ước lượng từ dữ liệu khảo sát 2022
Mẫu nghiên cứu của tác giả có quy mô nhỏ và được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện phi xác suất, do đó tác giả áp dụng phương pháp Bootstrap với 500 mẫu lặp lại để kiểm định tính phù hợp của mô hình Kết quả Bootstrap thể hiện trong hình 4.9 cho thấy các hệ số CR đều có giá trị tuyệt đối lớn hơn 1.96, chỉ có 3 hệ số CR không đạt yêu cầu tại mức ý nghĩa 5% Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có thể là nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch này Tuy nhiên, tại Việt Nam, các nghiên cứu tương tự còn hạn chế, nên các ước lượng trong mô hình vẫn có thể được tin cậy Những kết quả sai lệch cần được kiểm chứng kỹ lưỡng hơn trong các nghiên cứu tương lai.
Thảo luận kết quả nghiên cứu
Kết quả hồi quy cho thấy mối quan hệ tích cực giữa các thành phần lãnh đạo chuyển đổi và niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo Bốn thành phần gồm ảnh hưởng lý tưởng hóa bằng hành vi, phẩm chất, kích thích trí tuệ và động lực truyền cảm hứng đều góp phần tăng cường niềm tin của nhân viên, trong đó động lực truyền cảm hứng có tác động mạnh nhất (p=0.378) Yếu tố ảnh hưởng lý tưởng bằng hành vi đứng thứ hai (p=0.359), tiếp theo là kích thích trí tuệ (p=0.187) và yếu tố ảnh hưởng lý tưởng bằng phẩm chất có tác động yếu nhất (p=0.139) Yếu tố quan tâm cá nhân không có ý nghĩa thống kê, có thể do quy mô mẫu nhỏ và phương pháp chọn mẫu không xác suất Phát hiện này phù hợp với các nghiên cứu trước đây cho thấy mối liên hệ tích cực giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự tin tưởng của nhân viên Các nhà lãnh đạo chuyển đổi không chỉ xây dựng niềm tin mà còn thúc đẩy, truyền cảm hứng và chia sẻ tầm nhìn với nhân viên, từ đó phát triển lòng tin vào sự lãnh đạo của họ.
Kết quả hồi quy chỉ ra rằng niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo là yếu tố trung gian quan trọng giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và khả năng thay đổi của tổ chức Nghiên cứu này phù hợp với nhiều nghiên cứu trước đây cho thấy lòng tin có thể được củng cố hoặc phá hủy qua thảo luận và hành động, góp phần tích cực vào khả năng thay đổi của doanh nghiệp Các nghiên cứu đã khẳng định rằng sự thành công của quá trình thay đổi phụ thuộc vào mức độ tin tưởng của nhân viên vào lãnh đạo Lãnh đạo chuyển đổi không chỉ thu hút nhân viên mà còn truyền cảm hứng và đánh giá cao họ, từ đó ảnh hưởng tích cực đến khả năng thay đổi của tổ chức Hơn nữa, các cá nhân cần áp dụng hành vi lãnh đạo chuyển đổi để thực hiện thành công thay đổi tổ chức, đặc biệt trong các tổ chức phi lợi nhuận Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng mạnh mẽ hơn phong cách lãnh đạo giao dịch đến khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức Niềm tin vào lãnh đạo và công bằng tổ chức tác động trực tiếp đến khả năng thay đổi, trong khi lãnh đạo chuyển đổi nổi lên như một phong cách hiệu quả trong bối cảnh kinh doanh thay đổi nhanh chóng Lãnh đạo chuyển đổi truyền cảm hứng cho nhân viên, thúc đẩy họ đạt được các mục tiêu thay đổi thông qua lòng tin, điều này rất quan trọng để cải thiện khả năng thay đổi của tổ chức.
Khảo sát cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa chỉ đạt mức trung bình, với điểm số dao động từ 3 đến dưới 4 Niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo cũng tương tự, trong số 314 nhân viên được khảo sát, khoảng 50%-60% tin tưởng vào sự chính trực và công bằng của lãnh đạo, trong khi 30%-40% ở mức trung lập và 10% không tin tưởng Hơn nữa, năng lực thay đổi của tổ chức cũng không được đánh giá cao, chỉ có 50%-60% nhân viên tin tưởng vào khả năng này Điều này cho thấy các nhà lãnh đạo cần điều chỉnh phong cách lãnh đạo chuyển đổi để nâng cao niềm tin của nhân viên và gia tăng khả năng thay đổi của tổ chức.