Tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức (Trường hợp nghiên cứu tại các trường đại học trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh)

Tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức (Trường hợp nghiên cứu tại các trường đại học trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh).Tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức (Trường hợp nghiên cứu tại các trường đại học trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh).Tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức (Trường hợp nghiên cứu tại các trường đại học trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh).Tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức (Trường hợp nghiên cứu tại các trường đại học trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh).Tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức (Trường hợp nghiên cứu tại các trường đại học trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh).Tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức (Trường hợp nghiên cứu tại các trường đại học trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh).Tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức (Trường hợp nghiên cứu tại các trường đại học trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh).Tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức (Trường hợp nghiên cứu tại các trường đại học trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh).Tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức (Trường hợp nghiên cứu tại các trường đại học trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh).Tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức (Trường hợp nghiên cứu tại các trường đại học trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh).Tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức (Trường hợp nghiên cứu tại các trường đại học trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh).Tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức (Trường hợp nghiên cứu tại các trường đại học trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh).Tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức (Trường hợp nghiên cứu tại các trường đại học trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh).Tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức (Trường hợp nghiên cứu tại các trường đại học trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh).Tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức (Trường hợp nghiên cứu tại các trường đại học trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh).Tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức (Trường hợp nghiên cứu tại các trường đại học trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh).Tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức (Trường hợp nghiên cứu tại các trường đại học trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh).Tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức (Trường hợp nghiên cứu tại các trường đại học trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh).Tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức (Trường hợp nghiên cứu tại các trường đại học trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh).Tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức (Trường hợp nghiên cứu tại các trường đại học trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh).Tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức (Trường hợp nghiên cứu tại các trường đại học trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh).Tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức (Trường hợp nghiên cứu tại các trường đại học trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh).Tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức (Trường hợp nghiên cứu tại các trường đại học trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh).Tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức (Trường hợp nghiên cứu tại các trường đại học trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh).Tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức (Trường hợp nghiên cứu tại các trường đại học trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh).Tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức (Trường hợp nghiên cứu tại các trường đại học trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh).

GIỚI THIỆUNGHIÊNCỨU

Lý do chọnđềtài

Trong một tổ chức, con người được coi là nguồn lực quan trọng nhất Họ làm việc cho tổ chức, vì mục tiêu của tổ chức, tổ chức tuyển dụng, đào tạo và sử dụng họ, chi phối hành vi của họ Ngược lại, chính họ là lực lượng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức Khai thác tiềm năng con người là khả năng lớn nhất để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc (Suryani và cộng sự, 2019) Giống như các tổ chức khác, nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên tại các trường đại học luôn được các quốc gia trên thế giới quan tâm, chú trọng, coi đây là nguồn lực quan trọng, hỗ trợ cho việc xây dựng, đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực chất lượng cao nhằm đáp ứng cho quá trình hội nhập quốc tế.

Xét về mặt thực tiễn, tại các tổ chức nói chung và tại các trường đại học nói riêng mối quan hệ giữa con người với con người, quan hệ giữa con người với tổ chức là những vấn đề phức tạp mà các nhà quản lý thường xuyên phải giải quyết Vì vậy, nghiên cứu nhận thức, thái độ, hành vi của con người trong tổ chức và mối quan hệ giữa cá nhân với tập thể và với tổ chức là nội dung ngày càng được chú ý. Theo Mohamed (2016), các tổ chức phải xác định những hành vi nào mà họ yêu cầu ở nhân viên của mình để duy trì và nâng cao hiệu suất của tổ chức Một trong những yếu tố đó là hành vi công dân tổ chức của nhân viên, đây là một hành vi mang tính tích cực của người lao động, góp phần tăng cường sự hiệu suất của tổ chức khi họ có hành vi vượt vai trò và trách nhiệm chính thức mà họ được phân công bằng cách hỗ trợ hay giúp đỡ những đồng nghiệp khác (Kumari & Thapliyal, 2017; Ismail và cộng sự, 2018; Tamunomiebi & Onah, 2019) Hành vi này còn góp phần tăng cường sự đoàn kết và hợp tác của nhân viên, giúp cho công việc được trơn tru hơn và giảm bớt sự căng thẳng trong quá trình hợp tác làm việc với nhau Ozturk (2010) và Suryani và cộng sự (2019) đã xác định rằng có mối quan hệ chặt chẽ giữa hành vi công dân tổ chức của nhân viên với những yếu tố liên quan đến hiệu suất của tổ chức như là năng suất, hiệu suất và lợi nhuận Cụ thể hơn là hành vi công dântổchức có tác động mạnh mẽ đến hiệu suất của tổ chức thông qua nhiều cách như tăng cường sự hợp tác giữa các nhân viên, nâng cao hiệu suất trong công tác quản trị.Chính điều đó giúp cho tổ chức có thể đáp ứng với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinhdoanh.

Tại Việt Nam, Điều lệ trường Đại học năm 2003 ban hành tại Quyết định số 153/2003/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ cho phép "Trường đại học được quyền tự chủ và tự chịu trách nhiệm theo quy định của pháp luật về quy hoạch, kế hoạch phát triển nhà trường, tổ chức các hoạt động đào tạo, khoa học, công nghệ, tài chính, quan hệ quốc tế, tổ chức và nhân sự" Năm 2005, Luật giáo dục đã đề cập đến việc thực hiện phân công, phân cấp quản lý giáo dục, tăng cường quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm của cơ sở giáo dục Đến năm 2014, nghị quyết 77/NQ-CP về thí điểm đổi mới cơ chế hoạt động đối với các cơ sở giáo dục đại học công lập đã chính thức trao cho các trường đại học chủ động khai thác, sử dụng hợp lý, hiệu quả các nguồn lực để nâng cao chất lượng đào tạo đại học và giảm chi cho ngân sách nhà nước Hiện nay, các trường Đại học Việt Nam nói chung và các trường Đại học trên địa bàn TP.HCM nói riêng đang đẩy mạnh thực hiện tự chủ trong các trường đại học để có thể chủ động, linh hoạt và sáng tạo trong đổi mới chương trình đào tạo, tăng cường các hoạt động đầu tư nghiên cứu khoa học, Tuy nhiên, tự chủ đại học không chỉ là cơ hội mà còn là thách thức lớn đối với các trường đại học cả công lập lẫn ngoài công lập Bởi lẽ, tự chủ đại học chỉ mang lại cơ hội khi được khai thác một cách hiệu quả về cơ chế quản lý, cơ chế tạo và sử dụng nguồn thu để đảm bảo thu nhập cho người lao động cũng như nguồn lực đầu tư phát triển nhà trường Một cơ chế quản lý hiệu quả, phân phối thu nhập xứng đáng sẽ giúp kích thích động cơ làm việc và cống hiến của người lao động và ngược lại Theo số liệu thống kê của

Sở GD và ĐT Thành phố Hồ Chí Minh (2020), trên địa bàn thànhphốHồ Chí Minh có 38 trường đại học Trong đó, 30 trường đại học, cao đẳng đạt chuẩn chất lượng của Bộ Giáo dục và Đào tạo hoặc chuẩn khu vực và quốc tế, 94 ngành được công nhận đạt chuẩn kiểm định chất lượng quốc tế, khu vực và trong nước; nội dung,chương trình đào tạo tiếp cận chuẩn chất lượng giáo dục tiên tiến của các nước; tiến tới công nhận văn bằng, chuyển đổi tín chỉ và kỹ năng nghề giữa các cơ sở giáo dục nghề nghiệp của thành phố với các nước ASEAN và thế giới Do đó, vai trò của người lãnh đạo trong các trường đại học trong bối cảnh tự chủ hiện nay là rất quan trọng Để nâng cao hiệu quả hoạt động của trường, người lãnh đạo cần thay đổi các yếu tố bên trong và bên ngoài, các yếu tố đầu vào và đầu ra của cơ sở giáo dục.Thêm vào đó, áp lực cạnh tranh giữa các trường đại học trên địa bàn TP.HCM là rất lớn Do đó, người lãnh đạo trong các trường đại học trên địa bàn TP.HCM cần xem xétmộtcáchthậntrọng khiápdụngcác môhìnhphongcách l ã n h đạotrongqu á trình điều hành tổ chức của mình Phong cách lãnh đạo phù hợp sẽ tác động tích cực đến hành vi của người lao động, động cơ làm việc, cống hiến và gắn bó của họ với nhà trường.

Xét về mặt lý thuyết , đã có rất nhiều nghiên cứu thực nghiệm chứng minh rằng hành vi công dân tổ chức đóng vai trò nâng cao năng suất và chất lượng trong công việc, sự hài lòng của khách hàng, doanh thu và lợi nhuận của tổ chức Do vậy hành vi công dân tổ chức đóng một vai trò cực kỳ quan trọng cho sự thành công của tổ chức Cũng theo Chiang và Hsieh (2012) trong nghiên cứu của mình trong ngành nhà hàng khách sạn tại Đài Loan đã chứng minh rằng những nhân viên khách sạn có xu hướng bộc lộ những hành vi mang tính công dân tổ chức như sẵn sàng giúp đỡ các đồng nghiệp khác và chính điều đó góp phần cải thiện hiệu suất hoạt động làm việc của họ trong tổ chức Đồng thời những nhân viên bộc lộ hành vi mang tính công dân tổ chức càng nhiều thì có khả năng hoàn thành tốt công việc hơn những người khác Chelegat và cộng sự (2015) trong nghiên cứu của mình cũng đã chứng minh rằng hành vi công dân tổ chức là yếu tố rất quan trọng trong việc thúc đẩy hiệu suất hoạt động của nhân viên Tác giả cũng cho rằng những nhân viên có hành vi tự nguyện giúp đỡ những đồng nghiệp khác, có thái độ tích cực trong công việc, bỏ qua những trở ngại trong quá trình làm việc thì có khả năng phát triển nghề nghiệp trong tương lai rất cao và cũng đồng thời gia tăng hiệu suất hoạt động của tổ chức Thêm vào đó, cũng theo Sunday (2016) việc nhân viên biểu hiện các hành vi mang tính công dân tổ chức cũng có tác động ý nghĩa trong việc gia tăng hiệu suất trong công việc của nhânviên.

Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của hành vi công dân tổ chức đối với hiệu suất của tổ chức nhưng rất ít nghiên cứu khám phá cơ chế tác động của các yếu tố cấu thành hành vi công dân tổ chức đến hiệu suất của tổ chức.

Một số nghiên cứu cho thấy rằng những nhân viên có xu hướng cam kết gắn bó với tổ chức thì nhiều khả năng họ sẽ đi làm đều đặn (Hackett, 1989), gắn bó với tổ chức (Tett & Meyer, 1993), đi làm đúng giờ (Koslowsky, Sagie, Krausz &Singer, 1997), thực hiện tốt công việc (Judge, Thoresen, Bono & Patton, 2001;Tamunomiebi & Onah, 2019), thực hiện các hoạt động hữu ích cho tổ chức (LePine,Erez & Johnson, 2002) và hành xử cú đạo đức (Kish-Gephart, Harrison & Treviủo,2010)hơnnhữngnhânviênkhôngcamkếtgắnbóvớitổchức.Trongmộtnghiên cứu gần đây nhất, Suryani và công sự (2019) đã cho thấy rằng việc gia tăng các khoản thù lao và cam kết gắn bó với tổ chứcc sẽ giúp gia tăng hành vi công dân tổ chức của nhân viên Có thể thấy, cam kết gắn bó với tổ chức có tác động mạnh đến hành vi công dân tổ chức Từ đó, cam kết gắn bó với tổ chức sẽ làm gia tăng tác động của hành vi công dân tổ chức lên hiệu suất của tổ chức.

Bên cạnh đó, vẫn còn khoảng trống nghiên cứu khác về tác động của hành vi công dân tổ chức đến hiệu suất của tổ chức Cụ thể, Podsakoff và cộng sự (2000) cho rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi cũng thúc đẩy ảnh hưởng tích cực của hành vi công dân tổ chức đến hiệu suất của tổ chức Phong cách lãnh đạo chuyển đổi giúp tăng cường động lực, tinh thần và hiệu suất của những cấp dưới thông qua một loạt các cơ chế, bao gồm gắn kết ý thức và bản thân cấp dưới với nhiệm vụ và bản sắc tập thể của tổ chức, truyền đạt cảm hứng, hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của cấp dưới, để sắp xếp nhiệm vụ phù hợp cho họ, Điều này sẽ thúc đẩy nhân viên thực hiện công việc trên mức mongđợi.

Như vậy, tác động của hành vi công dân tổ chức đến hiệu suất của tổ chức cần phải được xem xét lại trong điều kiện có sự xuất hiện của phong cách lãnh đạo chuyển đổi Xuất phát từ những tranh luận lý thuyết lẫn thực tiễn về tác động của hành vi công dân tổ chức đến hiệu suất của tổ chức nói chung và các trường đại nói riêng, tác giả cho rằng đề tài “Tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức(trường hợp nghiên cứu: tại các trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ ChíMinh)” là cần thiết và phù hợp.

Mục tiêunghiêncứu

Xem xét tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức tại các trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.

- Xác định các yếu tố và xây dựng mô hình tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức tại các trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ ChíMinh.

- Đánh giá tác động của hành vi công dân tổ chức đến hiệu suất của tổ chức tại các trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ ChíMinh.

- Đánh giá tác động của hành vi công dân tổ chức đến hiệu suất của tổ chức tại các trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh dưới ảnh hưởng của cam kết gắn bó với tổ chức (tác động tươngtác).

- Đánh giá tác động của hành vi công dân tổ chức đến hiệu suất của tổ chức tại các trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh dưới ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi (tác động tươngtác).

- Đề xuất các hàm ý quản trị với các trường đại học trên địa bàn thành phố

Hồ Chí Minh để tác động đến các yếu tố hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức nhằm tăng hiệu suất của cáctrường.

Câu hỏinghiêncứu

Để đạt được những mục tiêu nghiên cứu trên, luận án trả lời các câu hỏi sau:

- Việc xác định các yếu tố và xây dựng mô hình tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức tại các trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh như thế nào?

- Tác động của hành vi công dân tổ chức đến hiệu suất của tổ chức tại các trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh như thếnào?

- Tác động của hành vi công dân tổ chức đến hiệu suất của tổ chức tại các trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh dưới ảnh hưởng của cam kết gắn bó với tổ chức như thếnào?

- Tác động của hành vi công dân tổ chức đến hiệu suất của tổ chức tại các trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh dưới ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi như thếnào?

- Hàm ý quản trị nào nhằm nâng cao hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức hướng đến tăng hiệu suất của tổ chức tại các trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ ChíMinh?

Đối tượng và phạm vinghiêncứu

Đối tượng nghiên cứu:Tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức tại các trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.

Phạm vi nghiên cứu:Theo thông báo số 1279/BGDĐT-KHTC của Bộ Giáo dục và Đào tạo ngày 17/3/2014 về danh sách các trường Đại học, Cao đẳng công lập và theo số liệu thống kê của Sở GD và ĐT Thành phố Hồ Chí Minh (2020),t r ê n địa bàn thành phố Hồ Chí Minh hiện tại đang có 38 trường đại học công lập và ngoài công lập Do đó, trước hết tác giả lựa chọn 9 trường thuộc khối công lập và 3 trường thuộc khối ngoài công lập Các trường thuộc khối công lập có thể phân chia theo các nhóm ngành đào tạo chính gồm: Nhóm ngành kỹ thuật – công nghệ, nhóm ngành kinh tế - tài chính, nhóm ngành khoa học – xã hội, nhóm ngành sư phạm, nhóm ngành an ninh – quân đội, nhóm ngành sức khỏe, nhóm ngành năng khiếu – nghệ thuật Để thuận tiện trong quá trình thu thập mẫu cũng như đảm bảo so sánh được giữa các trường đại học với nhau, tác giả tiến hành chọn mẫu 9 trường đại học với quy mô lớn nhất ở mỗi nhóm ngành đào tạo chính Cụ thể, với nhóm ngành kỹ thuật – công nghệ, tác giả chọn khảo sát tại Đại học Bách khoa thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Khoa học tự nhiên thành phố Hồ Chí Minh Với nhóm ngành Kinhtế

- Tài chính, tác giả chọn khảo sát tại trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, trường Đại học Ngân hàng thành phố Hồ Chí Minh Với nhóm ngành khoa học – xã hội, tác giả chọn khảo sát tại trường Đại học Khoa học xã hội và Nhân văn. Với nhóm ngành sư phạm, tác giả chọn khảo sát tại trường Đại học Sư phạm thành phố Hồ Chí Minh Với nhóm ngành an ninh – quân đội, tác giả chọn khảo sát tại trường Đại học An ninh nhân dân Với nhóm ngành sức khỏe, tác giả chọn khảo sát tại trường Đại học Y Khoa Phạm Ngọc Thạch Với nhóm ngành năng khiếu – nghệ thuật, tác giả chọn khảo sát tại trường Đại học Kiến trúc thành phố Hồ Chí Minh. Với khối ngoài công lập, tác giả lựa chọn 3 trường đại học bao gồm: trường Đại học Công nghệ thành phố Hồ Chí Minh, trường Đại học Văn Lang, và trường Đại học Hoa Sen Do nghiên cứu đánh giá hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức và mối quan hệ giữa các biến số này với hiệu suất của tổ chức nên tác giả tập trung vào những đối tượng có thời gian làm việc trong ngày đủ lâu và có thời gian tiếp xúc với các cấp lãnh đạo trong nhà trường Do đó, luận án này tập trung vào đội ngũ nhân viên hành chính tại các trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.

Dữ liệu được thu thập trong giai đoạn từ tháng 04/2020 đến tháng 09/2020 thông qua bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp tại nơi làm việc hoặc gián tiếp bằng công cụ google form.

Phương phápnghiêncứu

Luận án sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Trong đó, phương pháp nghiên cứu định lượng là phương pháp chính được sử dụng trong luận án này Trình tự thực hiện nghiên cứu được thể hiện qua các bước sau:

Bước 1: Nghiên cứu định tính

Mục đích của nghiên cứu định tính là tổng hợp các lý thuyết và các nghiên cứu liên quan đến đề tài, từ đó phát triển các giả thuyết nghiên cứu, mô hình nghiên cứu và các thang đo Trong bước nghiên cứu định tính, phương pháp phỏng vấn và khảo sát được sử dụng để điều chỉnh lại thang đo các biến trong mô hình nghiên cứu đã được phát triển cho phù hợp với môi trường làm việc trong các trường đại học Việt Nam Trong nghiên cứu này, tác giả chọn 3 đối tượng để thực hiện nghiên cứu định tính gồm:thứ nhất, các chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự, giáo dục đại học;thứ hai, các nhà quản lý cấp trung (trưởng phòng, trưởng khoa,…) tại các trường đại học Việt Nam;thứ ba, các nhân viên tại các trường đại học Việt Nam có thâm niên công tác trong ngành từ 5 năm trở lên Cách lựa chọn những thành viên tham gia vào buổi thảo luận theo phương pháp phi xác suất, tức là sẽ chọn những đối tượng mà người nghiên cứu có mối quan hệ, đã làm việc lâu năm trong ngành hoặc có thể nhờ những thành viên đó mời thêm bạn bè của mình cũng làm việc lâu năm trong ngành tham gia thảoluận.

Bước 2: Nghiên cứu định lượng sơ bộ

Sau khi đã hình thành được bảng câu hỏi gồm thang đo các khái niệm, nghiên cứu tiến hành điều tra và phân tích định lượng nhằm kiểm định các giả thuyết nghiên cứu Với dữ liệu sơ cấp được thu thập từ khảo sát thông qua bảng câu hỏi, các phương pháp phân tích định lượng phù hợp nhất với dữ liệu này là xác định độ tin cậy của dữ liệu được thu thập và khám phá các nhân tố tiềm ẩn của dữ liệu thu thập được nhằm giữ lại những thông tin quan trọng và đồng nhất để phục vụ nghiên cứu Để tăng độ tin cậy của thang đo khi vận dụng nghiên cứu cho các trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, tác giả tiến hành đánh giá sơ bộ độ tin cậy và các giá trị của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) thông qua phần mềm xử lý SPSS 24.0 để sàng lọc, loại bỏ các biến quan sát không đáp ứng tiêu chuẩn (biến rác) Thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng sơ bộ với số mẫu nhỏ bằng cách phát phiếu khảo sát cho 160 nhân viên tại 5 trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Số lượng trường khảo sát trong nghiên cứu định lượng chính thức là 12 trường đại học trên địabànthànhphốHồChíMinh.Tuynhiêntronggiaiđoạnnghiêncứuđịnhlượng sơ bộ, với mục đích là điều chỉnh bảng câu hỏi phục vụ nghiên cứu định lượng chính thức, tác giả chỉ thực hiện khảo sát tại 5 trường đạihọc.

Bước 3: Nghiên cứu định lượng chính thức

Giai đoạn nghiên cứu định lượng chính thức được thực hiện nhằm khẳng định các yếu tố cũng như các giá trị, độ tin cậy và mức độ phù hợp của các thang đo các yếu tố trong mô hình tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức tại các trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh; kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu Nghiên cứu định lượng chính thức được thực hiện với số mẫu lớn bằng cách phát phiếu khảo sát cho đội ngũ nhân viên hành chính tại 12 trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh với mẫu được lựa chọn ngẫu nhiên các nhân viên tại mỗi trường đại học Nghiên cứu định lượng chính thức đánh giá sơ bộ độ tin cậy và các giá trị của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) thông qua phần mềm xử lý SPSS 24.0 để tiếp tục sàng lọc, loại bỏ các biến quan sát không đáp ứng tiêu chuẩn Bên cạnh đó, với dữ liệu sơ cấp thu thập cho các thang đo trong mô hình, để có thể phân tích với dữ liệu này cần phải xác định được tính đơn hướng, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của các thang đo Do đó, phân tích nhân tố khẳng định (CFA) là phù hợp để kiểm định lại độ phù hợp của các thang đo với dữ liệu thị trường Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) qua phần mềm AMOS (Analysis of MomentStructure)đểkiểm định độ phù hợp mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiêncứu.

Điểm mới củanghiêncứu

Khác với các nghiên cứu trước chỉ nghiên cứu một số thành phần của hành vi công dân tổ chức, trong nghiên cứu này, tác giả xem xét tác động của tất cả các thành phần cấu thành hành vi công dân tổ chức đến hiệu suất của tổ chức Trên cơ sở đó sẽ rút ra được các kết luận toàn diện, bao quát hết các khíacạnh.

Các nghiên cứu trong và ngoài nước chỉ xem xét tác động riêng lẽ giữa hành vi công dân tổ chức và hiệu suất tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hành vi công dân tổ chức mà chưa xem xét tổng thể sự tương tác qua lại giữa các yếu tố này Kết quả của các nghiên cứu trước đã cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi có thể làm gia tăng hành vi công dân tổ chức Như vậy khi yếu tố này gia tăng có thể làm gia tăng tác động tích cực của hành vi công dân tổ chức lên hiệu suất của tổ chức và ngược lại Do đó, trong nghiên cứu này, yếu tố phong cách lãnh đạochuyển đổi được xem xét như biến tương tác trong mối quan hệ giữa hành vi công dân tổ chức và hiệu suất của tổ chức Khoảng trống nghiên cứu này cũng đã được các nghiên cứu gần đây của Sadeghi và cộng sự (2016), Barsulai và cộng sự (2019) đề xuất cho các hướng nghiên cứu trong tương lai.

Mặt khác, các nghiên cứu trong và ngoài nước chỉ xem xét tác động riêng lẽ giữa hành vi công dân tổ chức và hiệu suất tổ chức, cam kết gắn bó với tổ chức và hành vi công dân tổ chức mà chưa xem xét tổng thể sự tương tác qua lại giữa các yếu tố này Kết quả của các nghiên cứu trước đã cho thấy cam kết gắn bó với tổ chức có thể làm gia tăng hành vi công dântổchức Như vậy khi các yếu tố này gia tăng có thể làm gia tăng tác động tích cực của hành vi công dân tổ chức lên hiệu suất của tổ chức và ngược lại Do đó, trong nghiên cứu này, yếu tố cam kết gắn bó với tổ chức cũng được xem xét như biến tương tác trong mối quan hệ giữa hành vi công dân tổ chức và hiệu suất của tổ chức Khoảng trống nghiên cứu này cũng đã được các nghiên cứu gần đây của Sadeghi và cộng sự (2016), Barsulai và cộng sự (2019) đề xuất cho các hướng nghiên cứu trong tươnglai.

Bên cạnh đó, liên quan đến chủ đề nghiên cứu này, các nghiên cứu trước đo thường chỉ nghiên cứu đơn hướng Tuy nhiên, trong nghiên cứu này, tác giả xem xét hành vi công dân tổ chức là một khái niệm đa hướng bao gồm 5 thành phần là Lòng vị tha, Lịch thiệp, Lương tâm, Cao thượng, Phẩm hạnh Đồng thời, cam kết gắn bó với tổ chức cũng là một khái niệm đa hướng bao gồm 3 thành phần là Cam kết gắn bó để duy trì (CC), Cam kết gắn bó vì đạo đức (NC), Cam kết gắn bó vì tình cảm(AC).

Cuối cùng, các nghiên cứu trước phần lớn bị hạn chế bởi phạm vi địa lý hẹp,quy mô mẫu nhỏ Do đó, kết quả rút ra từ các nghiên cứu này chưa thể tổng quát hóa lên tầm quốc gia Bên cạnh đó, việc sử dụng các phương pháp định tính hoặc phương pháp định lượng thông qua phân tích tương quan từng cặp biến hay thậm chí là phân tích nhân tố khám phá kết hợp với phân tích hồi quy là chưa thực sự phù hợp Bởi lẽ các yếu tố trong mô hình có sự tương tác lẫn nhau mang tính cấu trúc và các phương pháp ước lượng thông thường không đánh giá được Do đó, nghiên cứu này sử dụng phương pháp mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) để phân tích tác động của hành vi công dântổchức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổchức.

Đóng góp củaluậnán

Về mặt lý thuyết, kết quả nghiên cứu sẽ góp phần làm sáng tỏ tác động của các yếu tố cấu thành hành vi công dân tổ chức đến hiệu suất của tổ chức nói chung và các trường đại học nói riêng Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu sẽ lấp đầy khoảng trống nghiên cứu về tác động của hành vi công dân tổ chức đến hiệu suất của tổ chức dưới ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và cam kết gắnbóvới tổ chức Cụ thể, kết quả nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến hiệu suất của tổ chức Đồng thời, phong cách lãnh đạo chuyển đổi cũng có tác động tích cực đến cả 5 thành phần của hành vi công dân tổ chức bao gồm Lòng vị tha, Lịch thiệp, Lương tâm, Cao thượng, Phẩm hạnh Xa hơn kết quả nghiên cứu cũng cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi làm gia tăng tác động tích cực của hành vi công dân tổ chức đến hiệu suất của tổ chức tại các trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Với cam kết gắn bố với tổ chức, kết quả nghiên cứu cho thấy chỉ có cam kết gắn bó để duy trì có tác động tích cực đến hiệu suất của tổ chức Bên cạnh đó, cam kết gắn bó để duy trì chỉ có tác động tích cực đến thành phần cao thượng của thang đo hành vi công dân tổ chức Đồng thời kết quả nghiên cứu cũng cho thấy chỉ có cam kết gắn bó để duy trì làm gia tăng tác động tích cực của thành phần cao thượng đến hiệu suất của tổ chức tại các trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ ChíMinh.

Về mặt phương pháp, nghiên cứu sử dụng phân tích khẳng định CFA với mô hình cấu trúc tuyến tính SEM Phương pháp này giúp xem xét sự tương tác của các biến trong mô hình với nhau và do đó ưu việt hơn so với các phương pháp phân tích truyền thống Các nghiên cứu tiếp theo liên quan có thể tham khảo để mở rộng và áp dụng quy trình được thực hiện trong nghiên cứu này.

Về mặt thực tiễn, thông qua kết quả ước lượng mô hình, nhà quản lý tại các trường đại học có thể thấy được hành vi công dân tổ chức tác động như thếnàođến hiệu suất hoạt động của nhà trường thông qua Lòng vị tha, Lương tâm, Sự cao thượng, Lịch thiệp và Phẩm hạnh nhân viên Trên cơ sở đó, xác định được các yếu tố tác động mạnh và có những giải pháp để khuyến khích hợp lý nhằm gia tăng hiệu suất hoạt động của nhà trường Bên cạnh đó, việc xem xét tác động của hành vi công dân tổ chức dưới ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và cam kết gắn bó với tổ chức cũng sẽ giúp các nhà lãnh đạo thấy được chiều hướng tác động đểtừđócónhữngđiềuchỉnhhànhviquảnlýcũngnhưquytắcứngxửcủađơnvị nhằm tạo môi trường thuận lợi khuyến khích tác động tích cực của hành vi công dân tổ chức đến hiệu suất của tổ chức tại các trường Đại học.

Kết cấuluậnán

Luận án được chia làm 5 chương:

Trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, điểm mới và đóng góp của nghiêncứu.

- Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiêncứu. Đưa ra các lý thuyết liên quan và các nghiên cứu đã được thực hiện để hình thành mô hình nghiên cứu và các giả thiết nghiên cứu.

Nêu lên trình tự các bước và phương pháp thực hiện nghiên cứu Ước tính số lượng mẫu cần thu thập.

- Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảoluận

Trình bày kết quả nghiên cứu thực nghiệm về tác động của hành vi công dân tổ chức đến hiệu suất của tổ chức tại các trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.

- Chương 5: Kết luận và hàm ý quảntrị

Tóm tắt nghiên cứu và đưa ra các hàm ý quản trị với các trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh để tác động đến các yếu tố hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức nhằm tăng hiệu suất của các trường.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNHNGHIÊNCỨU

Tổng quan về hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, camkết gắn bó với tổ chức và hiệu suất củatổchức

2.1.1 Cơ sở lý thuyết về hành vi công dân tổchức

2.1.1.1 Khái niệm hành vi công dân tổchức

Khái niệm hành vi công dân tổ chức lần đầu tiên được đề cập đến trong nghiên cứu của Barnard (1938) Nghiên cứu của Barnard (1938) tiến hành phân tích kỹ lưỡng về bản chất của tổ chức Ông đã nêu ra những câu hỏi về sự tồn tại của một tổ chức và do đâu sự tồn tại này được duy trì Các nhà nghiên cứu đương thời cho rằng cấu trúc tổ chức và sự kiểm soát quyết định sự tồn tại của một tổ chức. Tuy nhiên, Barnard lại có quan điểm khác, ông nhận ra rằng sự sẵn lòng đóng góp của mỗi người cho tổ chức mới là yếu tố quan trọng, không thể thiếu Theo Barnard, sự sẵn lòng là việc tuân thủ hơn, thực hiện nhiều hơn nghĩa vụ cụ thể được quy định trong hợpđồng.

Batman và Organ (1983) đã sử dụng thuật ngữ hành vi công dân tổ chức cho những nghiên cứu đầu tiên của mình Họ định nghĩa khái niệm này như một phần các biện pháp của người lao động nhằm nâng cao năng suất, tinh thần đoàn kết và sự gắn kết ở nơi làm việc và các biện pháp đó vượt lên trên yêu cầu của tổ chức. Nghiên cứu ban đầu của lĩnh vực này, chủ yếu là xác định trách nhiệm và hành vi của nhân viên, mà hầu như là không được đánh giá trong hiệu quả công việc, nhưng chúng có đóng góp trong việc cải thiện hiệu quả của tổchức.

Sau đó, Smith và cộng sự (1983) đã phát biểu khái niệm hành vi công dân tổ chức của nhân viên là những hành vi không liên tục, vượt qua những vai trò chính thức của họ trong tổ chức đó và những hành vi đó có xu hướng là giúp đỡ những đồng nghiệp khác trong tổ chức Hoặc cũng có thể là những hành vi đó thể hiện sự tận tâm và hỗ trợ của nhân viên đối với tổ chức mà họ đang phục vụ.

Organ (1988) đã định nghĩa hành vi mang tính công dân tổ chức là hành vi không liên tục của một nhân viên trong tổ chức, những hành vi này không được công nhận một cách trực tiếp hoặc rõ ràng trong hệ thống lương thưởng của tổ chức và những hành vi đó có vai trò thúc đẩy tổ chức hoạt động hiệu quả hơn Trong một tổ chức, có nhiều công việc không phải là nhiệm vụ hay trách nhiệm chính thức của nhân viên và cũng không có bản mô tả công việc nào bao quát được hết Và khi có những vấn đề không lường trước được xảy ra trong tổ chức, những nhân viên có hành vi vượt qua sự mong đợi của tổ chức và vượt qua những gì đã được nêu trong bản mô tả công việc để xử lý những vấn đề đó.

Sự định nghĩa trên của Organ nhấn mạnh đến ba khía cạnh chính hành vi công dân tổ chức của nhân viên đó là: hành vi đó phải là tự nguyện, hành vi đó đóng góp cho sự hiệu quả của tổ chức, hành vi công dân tổ chức của nhân viên là đa chiều.

Senobari (2008) cho rằng OCB được đánh giá thông qua khối lượng công việc được thực hiện tăng thêm bởi các cá nhân OCB về cơ bản là sự đóng góp trong hoạt động sản xuất, sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của nhân viên và chất lượng bằng cách xác định sự sẵn sàng của nhân viên từ bỏ lợi ích cá nhân và hợp tác với tổchức.

Gần đây nhất, theo Gizem (2019), bản chất cốt lõi của OCB là tình nguyện, trong đó nhân viên thực hiện những công việc thêm vào vì mục đích của tổ chức mà không có cảm giác bị ràng buộc và không mong đợi bất kỳ phần thưởng nào Và việc không thực hiện những công việc này không phải chịu bất kỳ hình phạt nào. Những công việc này nằm ngoài nhiệm vụ, vai trò và trách nhiệm mong đợi của nhân viên.

Như vậy, chúng ta thấy OCB có nhiều quan điểm được nhìn nhận ở nhiều khía cạnh trong nhiều tình huống nhất định Mỗi Nhà nghiên cứu đứng trên khía cạnh của mình, họ đưa ra khía cạnh OCB theo mục đích nghiên cứu của mỗi người.

Trong nghiên cứu này, OCB được hiểu là hành vi không liên tục của mộtnhân viên vượt lên trên yêu cầu của tổ chức trong tổ chức, những hành vi này không được công nhận một cách trực tiếp hoặc rõ ràng trong hệ thống lương thưởng của tổ chức và những hành vi đó có vai trò thúc đẩy tổ chức hoạt động hiệu quả hơn

Bảng 2.1 Tóm tắt các khái niệm về hành vi công dân tổ chức

Tác giả (năm) Tên công trình nghiên cứu Khái niệm

Mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc và quyền công dân của nhân viên

Hành vi công dân tổ chức được định nghĩa như một phần các biện pháp của người lao động nhằm nâng cao năng suất, tinh thần đoàn kết vàsựgắnkếtởnơilàmviệcvàcácbiệnpháp đó vượt lên trên yêu cầu của tổ chức.

Hành vi công dântổchức: Bản chất và tiền đề củanó

Hành vi công dân tổ chức của nhân viên là những hành vi không liên tục, vượt qua những vai trò chính thức của họ trong tổ chức đó và những hành vi đó có xu hướng là giúp đỡ những đồng nghiệp khác trong tổ chức.

Hành vi công dân tổ chức: Hội chứng người lính tốt

Hành vi mang tính công dân tổ chức là hành vi không liên tục của một nhân viên trong tổ chức, những hành vi này không được công nhận một cách trực tiếp hoặc rõ ràng trong hệ thống lương thưởng của tổ chức và những hànhv i đ ó c ó v a i t r ò t h ú c đ ẩ y t ổ c h ứ c h o ạ t động hiệu quả hơn.

Hành vi công dântổchức: địnhnghĩa,thành phần và yếut ố tác động

Hành vi công dân tổ chức của nhân viên được đánh giá thông qua khối lượng công việc được thực hiện tăng thêm bởi các cá nhân.

Mối quan hệgiữaHành vi Côngdâncủa Tổ chức và Định hướng Doanhnhân:Một Nghiêncứutrong NgànhNhà hàng Khách sạn

Bản chất cốt lõi của OCB là tình nguyện, trong đó nhân viên thực hiện những công việc thêm vào vì mục đích của tổ chức mà không có cảm giác bị ràng buộc và không mong đợi bất kỳ phần thưởng nào.

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

2.1.1.2 Các thành phần của hành vi công dân tổchức

Theo Organ (1988) và một số nghiên cứu gần đây như Yilmaz và Tasdan (2009), Ozturk (2010), Intaraprasong và cộng sự (2012), Mohamed (2016) thì hành vi mang tính công dân tổ chức của nhân viên bao gồm năm chiều hướng như sau:

+ Lòng vị tha: theo Organ (1988) thì lòng vị tha đề cập đến việc làm thế nào để giúp đỡ người khác Ví dụ như giúp đỡ họ để hoàn thành một công việc nào đó hay cách sử dụng các trang thiết bị làm việc hoặc nhiều hơn nữa Theo Yilma và Tasdan ( 2009) cho thấy sự tự nguyện cống hiến và hành vi vượt qua yêu cầu công việc của nhân viên là điểm quan trọng nhất khi đề cập đến hành vi công dân tổ chức của người lao động.

Các lý thuyếtliênquan

Lý thuyết trao đổi xã hội cung cấp một khuôn khổ để xem xét mối quan hệ giữa một nhân viên và người quản lý của nhân viên Blau (1964) giải thích rằng trao đổi xã hội liên quan đến các nghĩa vụ không xác định, trong đó có những ưu đãi tạo ra nghĩa vụ trong tương lai, không được xác định chính xác và đáp lại một nghĩa vụ là điều không thể mặc cả Xuất phát từ những học thuyết trò chơi, phân tích kinh tế, tâm lý học, các nhà lý thuyết trao đổi xã hội cho rằng khi một người tương tác trong một nhóm (chẳng hạn một tổ chức), mỗi người đều cố gắng hành xử để gia tăng tối đa sự khen thưởng và giảm thiểu tối đa sự trừng phạt Các thành viên trong nhóm bắt đầu tương tác vì những sự trao đổi xã hội này đem lại cho họ điều gì đó có giá trị, như sự ưu đãi, sự tán thành chẳng hạn Theo các nhà lý thuyết trao đổi xã hội thì thường người ta không thể nhận được gì nếu người ta không cho, có một sự trao đổi ngầm trong mọi mối quan hệ giữa conngười.

Các nghiên cứu cũng đồng tình rằng lý thuyết trao đổi xã hội là đa chiều, vì có nhiều loại tài nguyên có thể trao đổi, và các quy tắc trao đổi là không thành thật và không được nói ra, chỉ ngụ ý (Colquitt và cộng sự, 2013).

So với trao đổi kinh tế, trao đổi xã hội đòi hỏi một sự đầu tư sâu sắc hơn trong mối quan hệ (Shore và cộng sự, 2009) Một trao đổi kinh tế có nghĩa vụ cụ thể và các bên khá tự tin rằng các nghĩa vụ sẽ được đáp ứng (Shore và cộng sự,2009) Trao đổi xã hội là một khoản đầu tư, trong đó một bên đầu tư vào bên kia vớih y v ọ n g t r a o đ ổ i S ự c ô n g n h ậ n đ ầ u t ư n à y đ ã đ ư ợ c x á c đ ị n h l à q u a n t r ọ n g trong việc tạo ra một môi trường có đi có lại (Gouldner, 1960) Tuy nhiên, điều kiện trao đổi kinh tế phải được đáp ứng trước khi các nhà đầu tư có thể phát triển trao đổi xã hội Ví dụ, một nhân viên phải được trả lương trước khi chấp nhận tham gia vào một cấp độ trao đổi xã hội (Shore và cộng sự,2009).

Lý thuyết trao đổi xã hội cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của sự đối ứng và niềm tin giữa các bên tham gia Gouldner (1960) cho rằng để một cuộc trao đổi xã hội có hiệu quả, cần có sự trao đổi Tác giả tin rằng các bên trong cuộc trao đổi phải công nhận giá trị đầu tư mà mỗi bên đang thực hiện cho mối quan hệ Sau đó, theo thời gian, đối ứng hoặc trao đổi các tài nguyên có giá trị có giá trị bằng nhau. Bên cạnh sự đối ứng, niềm tin là một yếu tố quan trọng giúp cho sự trao đổi xã hội xảy ra hoặc không xảy ra Niềm tin là sự tin tưởng, kỳ vọng vào lời nói, hành động và quyết định của người được ủy thác Shore và cộng sự (2009) nhấn mạnh rằng niềm tin là một thành phần quan trọng trong trao đổi xã hội, nghĩa là phải có niềm tin rằng các ưu đãi sẽ được hoàn trả hoặc trao đổi trong tương lai Blau (1964) trong lý thuyết của mình đã nhấn mạnh rằng theo thời gian trao đổi và mức độ niềm tin ngày càng sâu sắchơn.

Trong những năm gần đây, lý thuyết trao đổi xã hội đã được vận dụng trong nhiều lĩnh vực nghiên cứu về sự tương tác của con người bao gồm cả quản trị kinh doanh, phong cách lãnh đạo và quản lý Lý thuyết trao đổi xã hội cũng được sử dụng rộng rãi như một khái niệm để giải thích các vấn đề tại nơi làm việc Shore và cộng sự (2009) cho rằng lý thuyết trao đổi xã hội được xem như một khuôn khổ để hiểu mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức Lý thuyết trao đổi xã hội đã được sử dụng để nghiên cứu mối quan hệ giữa một nhân viên và người quản lý của họ, tổ chức của họ và/hoặc đồng nghiệp của họ Shore và cộng sự (2009) kết luận rằng một tác động mạnh mẽ có thể được tìm thấy giữa mối quan hệ trao đổi xã hội tích cực với nhân viên và hiệu suất hoạt động, bao gồm đóng góp của nhân viên mạnh mẽ hơn, cam kết cao hơn, giảm ý định nghỉ việc, đáng chú ý là hành vi công dân tổ chức và hiệu suất công việc tốt hơn.

2.2.2 Lýthuyết trao đổi lãnh đạo-thànhviên

Lý thuyết trao đổi xã hội đã làm nảy sinh lý thuyết trao đổi lãnh đạo-thành viên dựa trên mối quan hệ giữa người giám sát (người lãnh đạo) và nhân viên của họ (thành viên) Lý thuyết này tập trung vào từng mối quan hệ cụ thể và nhận ra rằng một nhà lãnh đạo sẽ có nhiều mối quan hệ (Gerstner & Day, 1997; Jha & Jha,

2013) đồng thời mỗi thành viên có một mức độ quan hệ khác nhau với nhà lãnh đạo (Gooty & Yammarino, 2016) Lý thuyết trao đổi lãnh đạo-thành viên cho rằng mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và thành viên có thể bao gồm từ mối quan hệ chất lượng thấp, trong đó phần lớn các trao đổi có bản chất kinh tế đến mối quan hệ chất lượng cao, trong đó các trao đổi bao gồm kinh tế kết hợp với mối quan hệ trao đổi xãhội.

Trong mối quan hệ chất lượng cao hơn, nhà lãnh đạo cung cấp các nguồn lực hữu hình và vô hình cho các nhân viên Mối quan hệ chất lượng cao phát sinh từ sự tin tưởng và có đi có lại (Gouldner, 1960; Jha & Jha, 2013) Mô tả về công việc chính thức, nhiệm vụ được xác định và ghi nhớ bằng văn bản là những đặc điểm của mối quan hệ chất lượng thấp hơn Lý thuyết này cũng cho rằng cả hai bên có thể không xem mối quan hệ theo cùng một cách Nhà lãnh đạo có thể đánh giá mối quan hệ là có chất lượng cao, nhưng thành viên có thể không cho rằng như vậy (Gooty & Yammarino, 2016).

Một đặc điểm của trao đổi xã hội trong trao đổi lãnh đạo-thành viên có thể liên quan đến việc nhà lãnh đạo là cầu nối trong tổ chức Người lãnh đạo, ngoài việc trao đổi, còn có thể đại diện cho thành viên trước những lãnh đạo cao hơn trong tổ chức bằng cách chỉ ra sự tích cực trong công việc, thực hiện nhiệm vụ của các thành viên hoặc huy động các nguồn lực của tổ chức để hỗ trợ thành viên (Jha

& Jha, 2013) Đổi lại, điều này có thể làm tăng sự hỗ trợ về mặt tổ chức, sự hài lòng trong công việc và cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên, cuối cùng dẫn đến hiệu suất công việc được nâng cao Một vấn đề thú vị cho cuộc trao đổi này là để có mức hỗ trợ cao hơn, nhà lãnh đạo cũng phải có mối quan hệ tích cực với các nhà lãnh đạo hoặc cấp trên tổ chức của mình (Jha & Jha,2013).

Lý thuyết trao đổi lãnh đạo-thành viên đã cung cấp một sự lý giải cho tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hành vi công dân tổ chức của nhân viên Cụ thể, một sự trao đổi lãnh đạo-thành viên tích cực, có chất lượng cao sẽ lôi cuốn được sự tham gia nhiều hơn của nhân viên, từ đó làm gia tăng hành vi công dân tổ chức của nhân viên (Burch & Guarana, 2014).

Cũng bắt nguồn từ lý thuyết trao đổi xã hội là lý thuyết hỗ trợ tổ chức(Eisenberger và cộng sự, 1986) Trái ngược với mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, lý thuyết hỗ trợ tổ chức cho thấy rằng nhân viên cảm nhận các tổ chức có sự công nhận và đánh giá cao những nỗ lực của nhân viên Nhân viên muốn cảm thấy rằng tổ chức này ủng hộ những nỗ lực của họ trong việc thực hiện các nghĩa vụ của tổ chức (Eisenberger và cộng sư, 1986).

Phù hợp với những thay đổi trong lực lượng lao động, nghiên cứu đã tập trung vào bốn xu hướng lực lượng lao động mới nổi: nhân viên phi truyền thống, cân nhắc về văn hóa, phúc lợi của công nhân và khám phá các cách để chứng minh sự hỗ trợ của tổ chức (Baran và cộng sự, 2012) Các nhà nghiên cứu đã xem xét 43 nghiên cứu và hai kết quả quan trọng đã được rút ra từ đánh giá của họ Thứ nhất,nhu cầu về sự công bằng ngày càng trở nên quan trọng, và thứ hai, cảm nhận về hỗ trợ tổ chức liên quan tích cực đến cam kết gắn bó với tổ chức, nâng cao hiệu suất công việc và hành vi công dân tổ chức (Baran và cộng sự, 2012).

Bảng 2.4 Tóm tắt các lý thuyết liên quan

Tên lý thuyết Tác giả phát triển

Lý thuyết trao đổi xã hội

Gouldner (1960), Blau (1964), Shore và cộng sự (2009), Colquitt và cộng sự (2013)

Xem xét mối quan hệ giữa một nhân viên và người quản lý của nhânviên.

Có nhiều loại tài nguyên có thể trao đổi, và các quy tắc trao đổi là không thành thật và không được nói ra, chỉ ngụý.

Lý thuyết trao đổi xã hội nhấn mạnh tầm quan trọng của sự đối ứng và niềm tin giữa các bên tham gia.

Lý thuyết trao đổi xã hội được xem như một khuôn khổ để hiểu mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức.

Lý thuyết trao đổi lãnh đạo- thành viên

Gerstner & Day (1997); Jha & Jha (2013); Burch &

Lý thuyết trao đổi lãnh đạo-thành viênchorằng mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và thành viên có thể bao gồm từ mối quan hệ chất lượng thấp, trong đó phần lớn cáctraođổi có bản chất kinh tế đến mối quan hệ chất lượng cao, trong đó các trao đổi bao gồm kinh tế kết hợp với mối quan hệ trao đổi xã hội.

Cung cấp một sự lý giải cho tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hành vi công dân tổ chức của nhân viên.

Lý thuyết hỗ trợ tổ chức cho thấy rằng nhân viên cảm nhận các tổ chức có sự công nhận và đánh giá cao những nỗ lực củanhânviên. Nhân viên muốn cảm thấy rằng tổ chứcnàyủnghộnhữngnỗlựccủahọtrong việc thực hiện các nghĩa vụ của tổ chức.

Nguồn: tổng hợp của tác giả

Tổng quan các công trình nghiên cứu trong vàngoàinước

2.3.1 Các công trình nghiên cứu nướcngoài

2.3.1.1 Các công trình nghiên cứu về tác động của hành vi công dân tổ chức đếnhiệu suất của tổ chức

(1) Nghiên cứu của Podsakoff và MacKenzie (1997) về tác động của hành vi công dân tổ chức đối với hiệu suất của tổchức

Giải thích lý thuyết về lý do tại sao hành vi công dân tổ chức có thể cải thiện hiệu suất tổ chức và nghiên cứu thực nghiệm kiểm tra giả định rằng hành vi công dân tổ chức cải thiện hiệu quả của các nhóm hoặc tổ chức nơi họ làm việc

 Phương pháp nghiên cứu và đối tượng nghiêncứu

Nghiên cứu định tính bằng cách kế thừa, tổng hợp và phân tích kết quả của các nghiên cứu thực nghiệm trước đó: Podsakoff và MacKenzie (1994), Podsakoff và cộng sự (1995), MacKenzie và cộng sự (1996).

 Kết quả nghiên cứu đạtđược

Kết quả chỉ ra rằng hành vi công dân tổ chức đóng góp quan trọng vào sự khác biệt trong hiệu suất của tổ chức: các hành vi giúp đỡ có xu hướng tác động mạnh hơn là sự cao thượng hoặc phẩm hạnh công dân Và tác động hành vi công dân tổ chức đối với hiệu suất của tổ chức dường như mạnh mẽ và nhất quán hơn so với tác động của các hình thức hành vi công dânkhác.

Nghiên cứu về khía cạnh hành vi công dân này vẫn còn ở giai đoạn sơ khai và kết quả nghiên cứu chỉ đến từ các nghiên cứu thực nghiệm trướcđó.

(2) Nghiên cứu của Ranjbar và cộng sự (2014) về mối quan hệ giữa hành vi công dân tổ chức và hiệu suất của tổchức

 Mục tiêu của nghiên cứu của nghiêncứu

Nghiên cứu kiểm tra mối quan hệ giữa hành vi công dân tổ chức và hiệu suất của tổ chức với mẫu 360 nhân viên tại trường đại học Hồi giáo azad của khu vực Iran.

 Phương pháp nghiên cứu và đối tượng nghiêncứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là sự kết hợp của phương pháp lý thuyết và thực tiễn Nhân viên của trường đại học Hồi giáo Azad của khu vực Iran làtổngthểvàlấymẫungẫunhiênđượcthựchiệnđểxácđịnhmẫu.Sốlượngmẫu gồm 360 người Phương pháp thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi phỏng vấn, phương pháp nghiên cứu tương quan được sử dụng.

Một trong những lĩnh vực quan trọng nhất của các nhà lý thuyết tổ chức và các nhà thực hành là hiệu suất tổ chức Một cơ chế tốt để đạt được nó là sự sẵn lòng của nhân viên để thực hiện nhiệm vụ của họ ngoài các nhiệm vụ chính thức của công việc, được gọi là hành vi tùy ý Hành vi công dân tổ chức đã đóng góp rất lớn vào hiệu suất tổ chức thông qua việc nâng cao chất lượng dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả của tổ chức Kết quả của nghiên cứu này cho thấy có mối quan hệ có ý nghĩa thống kê giữa hành vi công dân tổ chức của nhân viên và hiệu suất của tổ chức trong trường đại học Hồi giáo Azad của Iran Trong nghiên cứu này, mối quan hệ tích cực đáng kể giữa hành vi công dân tổ chức và hiệu suất của tổ chức đã được xác nhận Theo đó, bất kỳ chiến lược nào có thể thúc đẩy hành vi công dân của nhân viên sẽ giúp cải thiện hiệu suất của tổ chức Do vậy, các nhà quản lý tổ chức nên thiết lập các chính sách và chiến lược phù hợp, để khuyến khích hành vi công dân trong các tổ chức Các biện pháp nâng cao hướng đến lựa chọn và tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá và bồi dưỡng, cải thiện sự hài lòng công việc, cam kết của tổ chức, tinh thần trong công việc và lãnh đạo chuyển đổi sẽ phù hợp cho việc thúc đẩy và khuyến khích hành vi công dân tổchức.

Nghiên cứu đã đề xuất các giải pháp quan trọng để cải thiện năng suất tổ chức ở khu vực Hồi giáo Azad Các giải pháp này không phải là khuyến nghị chính sách áp dụng trực tiếp trong thực tế, mà là một kế hoạch hành động chung chung được rút ra trên cơ sở kết quả thống kê Kế hoạch này đòi hỏi rất nhiều nỗ lực từ các nhà hoạch định chính sách nhà nước kiểm chứng trong thựctiễn.

(3) Nghiên cứu của Sadeghi và cộng sự (2016) về Mối quan hệ giữa hành vi công dân tổ chức và hiệu suất tổchức

Xác định mối quan hệ giữa hành vi công dân tổ chức và hiệu suất tổ chức tại

Tổ chức Nông nghiệp Jihad của tỉnh Mazandaran.

Nghiên cứu này dựa trên các phương pháp tương quan mô tả Dữ liệu nghiên cứu bao gồm tất cả các nhân viên của Tổ chức Nông nghiệp Jihad tại tỉnh Mazandaran gồm 1923 người Trong đó, 391 người (nam và nữ) đã được chọn bằng cách sử dụng mẫu phân tầng ngẫu nhiên Dữ liệu được thu thập thông qua hai bảng câu hỏi tiêu chuẩn Cụ thể, bảng câu hỏi về hành vi công dân tổ chức (24 câu hỏi) được dựa trên nghiên cứu của Podsakoff (2003) và bảng câu hỏi về hiệu suất tổ chức (13 câu hỏi) dựa trên nghiên cứu của Fazel (2012) Các bảng câu hỏi đã được đánh giá bởi các chuyên gia và độ tin cậy của chúng được kiểm định lại bằng hệ số tin cậy Cronbach’s alpha Cụ thể, độ tin cậy của thang đo hành vi công dân tổ chức và hiệu suất tổ chức có hệ số tin cậy Cronbach’s alpha lần lượt là 0,80 và 0,87 Các thành phần của hành vi công dân tổ chức bao gồm phẩm hạnh nhân viên, lòng vị tha, lương tâm, sự cao thượng và lịch thiệp Các thành phần của hiệu suất tổ chức bao gồm sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của nhân viên, hiệu quả của tổ chức, kết quả tài chính và thị trường Dữ liệu được phân tích thông qua phần mềm SPSS.

Kết quả của nghiên cứu này cho thấy rằng có một mối tương quan đáng kể giữa hành vi công dân tổ chức và hiệu suất tổ chức Xu hướng ngày càng tăng của hành vi tự nguyện hoặc hành vi công dân tổ chức của nhân viên có thể làm tăng hiệu suất tổ chức Hơn nữa, các xu hướng ngày càng tăng của hành vi tự nguyện hoặc hành vi công dân tổ chức nâng cao thành phần của sự hài lòng của nhân viên hơn các thành phần khác của hiệu suất tổchức.

Nghiên cứu này tập trung vào mối quan hệ giữa hành vi công dân tổ chức và một số khía cạnh của hiệu suất tổ chức Tuy nhiên, chắc chắn có những khía cạnh khác mà các nghiên cứu sau có thể xem xét chúng Do đó, tác giả cũng đề xuất rằng các nghiên cứu tiếp theo cần sử dụng một số biến tương tác khác như cam kết tổ chức, văn hóa, kỹ năng, lãnh đạo chuyển đổi và cấu trúc tổ chức như các biến độc lập hoặc kiểm soát để điều tra mối quan hệ giữa hành vi công dân tổ chức và hiệu suất của tổ chức.

(4) Nghiên cứu của Kumari và Thapliyal (2017) về tác động của hành vi công dân tổ chức đến hiệu quả tổ chức tại công ty TNHH Jaiprakash, thị trấn Noida, ẤnĐộ

Nghiên cứu nhằm đánh giá tác động của hành vi công dân tổ chức đến hiệu quả tổ chức tại công ty TNHH Jaiprakash, thị trấn Noida, Ấn Độ.

Nghiên cứu thực hiện với mẫu 40 quan sát thu thập được từ nhân viên của công ty TNHH Jaiprakash thông qua các bảng câu hỏi Tác động của hành vi công dân tổ chức đến hiệu quả tổ chức tại công ty TNHH Jaiprakash được đánh giá thông qua phân tích hồi quy bằng phương pháp bình phương bé nhất (OLS).

Kết quả nghiên cứu cho thấy hành vi công dân tổ chức có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến hiệu quả tổ chức Cụ thể, kết quả nghiên cứu cho thấy khi hành vi công dân tổ chức tăng lên 1% sẽ dẫn đến 53,9% sự thay đổi trong hiệu quả tổ chức tại công ty TNHH Jaiprakash.

(5) Nghiên cứu của Barsulai và cộng sự (2019) về ảnh hưởng của hành vi công dân tổ chức đến năng suất nhân viên của khách sạn được xếp hạng sao ở Kenya

Nghiên cứu này nhằm đánh giá hành vi công dân tổ chức và năng suất của nhân viên trong các khách sạn được xếp hạng sao ở Kenya.

Đề xuất hướngnghiêncứu

2.4.1 Phát triển các giả thuyết nghiêncứu

 Giả thuyết về tác động của hành vi công dân tổ chức đến hiệu suất của tổchức Đầu tiên, theo Barnard (1938) và Katz (1964), khi một tổ chức tìm kiếm một nhân viên có tinh thần hợp tác và hữu ích Những nhân viên này có xu hướng đóng góp nhiều hơn cho tổ chức của họ so với những người không hợp tác và hữu ích, và do đó, cùng nhau tăng cường hiệu suất của tổ chức Quan niệm về sự hợp tác trong OCB là việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức phụ thuộc vào sự sẵn lòng của mọi người để đóng góp cho các nỗ lực của tập thể (Barnard, 1938) Theo Katz (1964), để tồn tại một hệ thống tổ chức thành công, nhân viên phải được tuyển dụng để thực hiện công việc một cách tử tế và nhân viên phải thực hiện vượt trên yêu cầu công việc Đó là, phải có hoạt động sáng tạo và tự phát trong việc đạt được các mục tiêu của tổchức.

Thứ hai, Morrison (1996) và Yoon và Suh (2003) cho rằng OCB có tác độngtíchcựcđếndịchvụkháchhàngchấtlượngcaovì"thựctiễnquảnlýnguồn nhân lực sẽ dẫn đến mức độ cao hơn của OCB đến mức họ tạo ra các mối quan hệ trao đổi xã hội, nhận dạng với mục tiêu của tổ chức và trao quyền để vượt qua yêu cầu công việc chính thức".

Thứ ba, Bolino và cộng sự (2002) cho rằng OCB có tác động tích cực đến hiệu quả của tổ chức Ở đây, các tác giả cho rằng "các hành vi công dân tăng cường hoạt động của doanh nghiệp bằng cách đóng góp vào sự phát triển của vốn xã hội trong các tổ chức; cụ thể, các hành vi công dân góp phần tạo ra các hình thức vốn xã hội có cấu trúc, quan hệ và nhận thức" Hơn nữa, Podsakoff và MacKenzie (1994) cho rằng hiệu suất của tổ chức có thể được cải thiện vì "OCBs có thể đóng góp cho thành công của tổ chức bằng cách (a) nâng cao năng suất của đồng nghiệp và hoạt động quản lý, (b) giải phóng tài nguyên để chúng có thể được sử dụng cho mục đích năng suất cao hơn, (c) giúp điều phối các hoạt động cả trong và giữa các nhóm làm việc, (e) tăng cường khả năng thu hút và giữ chân nhân viên tốt của tổ chức, (f) tăng tính ổn định về hiệu suất của tổ chức và (g) cho phép tổ chức thích ứng hiệu quả hơn với các thay đổi môi trường".

Thứ tư, theo nghiên cứu được thực hiện bởi Yen, Li và Niehoff (2008), hành vi công dân tổ chức (OCB) ảnh hưởng tích cực đến hoạt động của tổ chức vì nó cung cấp hỗ trợ về mặt xã hội cho các đồng nghiệp khác và làm cho công việc của người khác dễ dàng hơn.

Bên cạnh đó, khi xem xét tổng quan các nghiên cứu thực nghiệm có liên quan đã được trình bày ở chương 2, các nghiên cứu trong và ngoài nước về tác động của hành vi công dân tổ chức đến hiệu suất tổ chức đều đồng tình rằng hành vi công dân tổ chức có tác động tích cực đến hiệu suất của tổ chức (Nguyễn Vĩnh Thanh, 2005; Podsakoff và MacKenzie, 2009; Ranjbar và cộng sự, 2014; Sadeghi và cộng sự, 2016; Barsulai và cộng sự, 2019; Trần Quốc Bình,2020).

Như vậy, trong nghiên cứu này, tác giả đưa ra giả thuyết như sau:

Giả thuyết H1: hành vi công dân tổ chức có tác động tích cực đến hiệu suất của tổ chức.

 Giả thuyết về tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu suất của tổchức

Các tài liệu hiện có thường tranh luận về tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo trong hoạt động của tổ chức (Wimbush & Shepard, 1994; Wright & Pandey, 2010) Lãnh đạo chuyển đổi, theo Burns (1978), ảnh hưởng cảm xúc của các nhà lãnh đạo đối với những người theo họ Phong cách lãnh đạo này đòi hỏi người lãnh đạo phải hỗ trợ nhu cầu của nhân viên để thúc đẩy họ làm việc ở cấp độ cao hơn mong đợi cơ bản của họ: "kết quả của lãnh đạo chuyển đổi là mối quan hệ kích thích lẫn nhau và nâng cao người theo họ thành lãnh đạo và có thể chuyển đổi người lãnh đạo thành tác nhân đạo đức " Burns (1978) định nghĩa lãnh đạo chuyển đổi là một quá trình trong đó "các nhà lãnhđạovà những người theo họ nâng nhau lên các cấp độ đạo đức và động lực cao hơn" Chẳng hạn, các nghiên cứu về hành vi tổ chức cho thấy nhận thức của nhân viên về phong cách lãnh đạo (chẳng hạn như lãnh đạo chuyển đổi) có thể ảnh hưởng đến động lực của nhân viên và thúc đẩy các hoạt động bổ sung thường không được xác định bởi mô tả công việc của họ (Vigoda-Gadot,2007).

Mối quan hệ giữa hiệu suất tổ chức và phong cách lãnh đạo đã được xem xét trong các tài liệu khác nhau Chẳng hạn, Ferris và Rowland (1981) cho rằng hành vi của người lãnh đạo ảnh hưởng đến nhận thức về hiệu suất công việc của nhân viên và do đó, người lãnh đạo ảnh hưởng đến thái độ đối với hiệu suất công việc. Wang và cộng sự (2005) cho rằng lãnh đạo là được coi là nguyên nhân chính ảnh hưởng đến nhân viên, người quản lý và hiệu suất tổ chức Lý thuyết về lãnh đạo chuyển đổi giả định rằng lãnh đạo có liên quan tích cực với hiệu suất trong tổ chức vì một trong những nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là quản lý các hành vi của nhân viên để đạt được các mục tiêu mong muốn Xa hơn, Vigoda-Gadot (2007) thấy rằng có một mối tương quan tích cực giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất tổ chức.

Giả thuyết H2: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến hiệu suất của tổ chức.

 Giả thuyết về tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hành vi công dân tổchức

Cũng có bằng chứng cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng đến hành vi công dân tổ chức Khi nhân viên xem nhà lãnh đạo của họ là một nhà lãnh đạo chuyển đổi sẽ có xu hướng mạnh mẽ để hỗ trợ các vai trò quan trọng của công dântốt.

Podsakoff và cộng sự (2000) cho rằng lãnh đạo chuyển đổi có mối liên hệ tích cực với hành vi công dân tổ chức bởi vì lãnh đạo chuyển đổi có liên quan đến khả năng thúc đẩy nhân viên thực hiện trên mong đợi: nỗ lực thêm đó có thể thể hiện dưới dạng hành vi công dân Hơn nữa, lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến việc nhân viên quyết định thực hiện các hoạt động bổ sung hoặc các nhiệm vụ thường không được xác định bởi các mô tả công việc của họ (Vigoda-Gadot, 2007).

Theo Vigoda-Gadot (2007), một nhà lãnh đạo chuyển đổi, người được coi là có chuyên nghiệp và liêm chính, có thể tạo ra một môi trường thân thiện cho phép nhân viên tin tưởng lẫn nhau Tác động tích cực này đến lượt nó sẽ thúc đẩy hiệu suất của tổ chức Phần lớn các tài liệu hiện tại về phong cách lãnh đạo cho thấy rằng khi các nhà quản lý lãnh đạo một tổ chức, phong cách lãnh đạo của họ là một yếu tố quan trọng thúc đẩy hiệu suất của tổchức.

Bên cạnh đó, khi xem xét tổng quan các nghiên cứu thực nghiệm có liên quan đã được trình bày ở chương 2, Các nghiên cứu về tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hành vi công dân tổ chức đều đồng tình về mối quan hệ tích cực có ý nghĩa thống kê của hai biến số này (Bottomley và cộng sự, 2016; Majeed và cộng sự, 2017).

Giả thuyết H3: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến hành vi công dân tổ chức.

 Giả thuyết về tác động của cam kết gắn bó với tổ chức đến hành vi công dân tổchức

Grego-planer (2019) cho rằng cam kết gắn bó với tổ chức là tiền đề dẫn đến các hành vi công dân tổ chức mà nhân viên thể hiện Grego-planer (2019) chỉ ra rằng các nhân viên có cam kết gắn bó tình cảm cao với tổ chức sẽ có giá trị đóng góp cao hơn so với những người có mức độ gắn bó tình cảm thấp hơn Hiệu ứng tương tự nhưng yếu hơn được quan sát thấy đối với nhân viên có các mức cam kết gắn bó với tổ chức vì đạo đức được Cam kết gắn bó vì tình cảm tạo ra động lực cho nhân viên có những thái độ tích cực hướng đến tổ chức và điều đó thúc đẩy nhân viên thực hiện các hành vi công dân tổ chức Trong khi đó, cam kết gắn bó vì đạo đức liên quan đến các quan niệm về nghĩa vụ với tổ chức Sự gia tăng cam kết gắn bó vì đạo đức sẽ làm tăng thêm lòng trung thành của nhân viên với tổ chức, từ đó thúc đẩy họ thực hiện các hành vi hướng đến tổ chức Cuối cùng, cam kết gắn bó để duy trì liên quan đến sự tính toán chi phí cho việc rời bỏ tổ chức Sự gia tăng cam kết gắn bó để duy trì cho thấy chi phí cao khi rời bỏ tổ chức của một nhân viên do đã đầu tư nhiều vào tổ chức họ đang làm việc Khi lợi ích mà họ nhận được từ tổ chức cao họ sẽ có xu hướng gắn bó hơn với tổ chức và cảm thấy bản thân cần thực hiện tốt hơn các nghĩa vụ củamình.

Bên cạnh đó, khi xem xét tổng quan các nghiên cứu thực nghiệm có liên quan đã được trình bày ở chương 2, các nghiên cứu về tác động của cam kết gắn bó với tổ chức đến hành vi công dân tổ chức cũng đều cho thấy việc nhân viên gia tăng sự cam kết gắn bó với tổ chức sẽ có tác động tích cực đến hành vi công dân tổ chức (Meyer và cộng sự, 2002; Saher Khushi Muhammad, 2012;Justin và cộng sự, 2013).

Giả thuyết H4: Cam kết gắn bó với tổ chức có tác động tích cực đến hành vi công dân tổchức.

 Giả thuyết về tác động của cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổchức

Theo Princy và Rebeka (2019), cam kết gắn bó với tổ chức là một yếu tố đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của một tổ chức Khi các cam kết gắn bó với tổ chức gia tăng sẽ kéo theo sự gia tăng của hiệu suất làm việc của nhân viên Mỗi nhân viên được xem là một tế bào của tổ chức và khi hiệu suất làm việc của nhân viên gia tăng sẽ kéo theo sự gia tăng của hiệu suất tổ chức Cụ thể, các nhân viên có cam kết gắn bó với tổ chức cao hơn sẽ có động lực làm việc cao hơn và họ sẽ tạo ra năng suất hoạt động cá nhân cao hơn những người khác Cuối cùng,camkếtgắnbócủanhânviênsẽlàmtănghiệusuấttoànbộcủatổchức.Camkết gắn bó của nhân viên được đánh giá và sử dụng như một công cụ để đo lường hiệu suất trong một tổ chức.

Giả thuyết H5: Cam kết gắn bó với tổ chức có tác động tích cực đến hiệu suất của tổ chức.

 Giả thuyết về tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và cam kết gắn bó với tổchức

Từ nghiên cứu của Shamir và cộng sự (1993), đã chứng minh rằng các nhà lãnh đạo chuyển đổi bằng việc gợi ý cho những nhân viên tự ý niệm về lợi ích, đã tạo được sự tác động đến cam kết gắn bó tình cảm của họ Một cách cụ thể, đó là việc nhà lãnh đạo chuyển đổi sẽ đưa ra những mục tiêu có sức hấp dẫn và thuyết phục về tương lai của tổ chức, đồng thời tạo ra những mối liên kết quan trọng giữa nỗ lực của nhân viên và mục tiêu thành tích của tổ chức Tương tự, trong nghiên cứu thực nghiệm các nhân viên tại bệnh viện công lập ở Singapore, Avolio và cộng sự (2004) cho rằng bằng cách gia tăng giá trị vật chất gắn liền với mục tiêu thành tích, các nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể ảnh hưởng đến những cam kết cảm xúc của những nhân viên Các tác giả làm nổi bật mối quan hệ giữa nỗ lực của nhân viên và mục tiêu thành tích, cũng như chứng minh việc gia tăng mức độ cam kết của cá nhân thông qua việc chia sẻ tầm nhìn/sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức Trong nghiên cứu của Kim (2014), tác giả cũng đã đề cập đến quan điểm trong số các yếu tố cá nhân và tổ chức, yếu tố lãnh đạo được coi là yếu tố chính quyết định cam kết với tổ chức của người nhân viên Và theo tác giả, phong cách lãnh đạo chuyển đổi chính là phương tiện hữu hiệu tác động đến sự cam kết của nhân viên, cũng như gia tăng động lực làm việc chohọ.

Giả thuyết H6: phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.

Trên cơ sở các mục tiêu và giả thuyết nghiên cứu đã trình bày ở trên, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu nhưsau:

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Đề xuất của tác giả

Mô hình nghiên cứu đề xuất có 6 giả thuyết sau:

Giả thuyết H1: hành vi công dân tổ chức có tác động tích cực đến hiệu suất của tổ chức

Giả thuyết H2: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến hiệu suất của tổ chức.

Giả thuyết H3: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến hành vi công dân tổ chức.

Giả thuyết H4: Nhân viên có cam kết gắn bó với tổ chức cao sẽ biểu hiện hành vi công dân tổ chức cao.

Giả thuyết H5: Nhân viên có cam kết gắn bó với tổ chức sẽ thúc đẩy hiệu suất của tổ chức.

Giả thuyết H6: phong cách lãnh đạo chuyển đổi sẽ làm gia tăng cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.

PHƯƠNG PHÁPNGHIÊNCỨU

Thiết kếnghiêncứu

Để đảm bảo tính khoa học, nghiên cứu đã được thực hiện thông qua 02 phương pháp: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Mục tiêu của nghiên cứu định tính là khám phá tác động của hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu suất của tổ chức, xác định các biến quan sát của các thang đo từ các khái niệm nghiên cứu, các nghiên cứu liên quan trong và ngoài nước.

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

- Đánh giá độ tin cậy thangđo

- Phân tíchEFAKhảo sát chính thức (nv0)

Phương phápnghiêncứu

3.2.1 Tổng quan lý thuyết và nghiên cứu địnhtính

Trên cơ sở các nghiên cứu của Meyer và Allen (1997), Yoo, Donthu và cộng sự, (2011), Filadelfo León Cázares (2011), Niehoff & Moorman (1993), tác giả tiến hành đề xuất các biến quan sát của Thang đo hành vi công dân tổ chức, Thang đo hiệu suất của tổ chức, Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi, Thang đo cam kết gắn bó với tổ chức Cụ thể như sau:

 Thang đo cho các biến trong mô hình nghiêncứu:

Thang đo cho các biến trong mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên các nghiên cứu trước đây Cụ thể nhưsau:

Bảng 3.1 Thang đo hành vi công dân tổ chức

Nhân tố Thang đo gốc Nguồn Nhân tố Thang đo dịch Mã hóa

Altruism Helps others who have heavy work loads

Lòng vị tha Anh/chị sẵn sàng giúp đỡ người đang làm việc nặng nhọc

Helps others who have been absent Anh/chị sẵn sàng giúp đỡ người khác khi họ vắng mặt

Willingly gives of his/her time to help others who have work related problems

Anh/chị sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp khi họ gặp khó khăn trong công việc

Helps orient new people even though it is not required

Anh/chị sẵn sàng định hướng giúp đỡ nhân viên mới dù điều này không bắt buộc phải làm

Courtesy consults with other individuals who might be affected by his/heractionsor decisions

Lịch thiệp Anh/chị luôn trao đổi với những người, mà họ có thể bị ảnh hưởng bởi hành động hay quyết định của anh/chị.

Does not abuse the rights of others Anh/chị không lạm dụng các quyền của người khác

CO2 informs before taking any important actions

Anh/chị luôn thông báo trước khi thực hiện một hành động quan trọng

CO3 take steps to prevent problems with other workers

Anh/chị luôn thực hiện các bước để ngăn ngừa sự cố với người lao động khác

Conscientiousness Is always punctual Niehoff & Lương tâm Anh/chị luôn làm việc đúng giờ CN1

Never takes long lunches or breaks Moorman

Anh/chị không bao giờ ăn trưa lâu hoặc nghỉ dài hơn thời gian cho phép.

Does not take extra breaks Anh/chị không nghỉ thêm giờ CN3

Obeys company rules, regulations and procedures even when no one is watching

Anh/chị luôn tuân thủ các quy tắc, quy định và quy trình của nhà trường ngay cả khi không có ai giám sát.

Sportsmanship Does not consume time complaining about trivial matters

Cao thượng Anh/chị không bao giờ tiêu tốn thời gian để phàn nàn về những vấn đề nhỏ

Does not make problems bigger than they are

Anh/chị không bao giờ trầm trọng hóa sự việc.

Does not constantly talk about wanting to quit your job

Anh/chị không thường xuyên nói về việc muốn bỏ việc

Does not focus on what’s wrong with his/her situation, rather than the positive side of it

Anh/chị luôn đánh giá mọi tình huống xảy ra của đồng nghiệp một cách tích cực.

Civic virtue Keeps abreast of changes in the organization

Phẩm hạnh Anh/chị theo kịp các thay đổi trong tổ chức của mình

Attends functions that are not required, but that help the company image

Anh/chị thực hiện các công việc không bắt buộc, nhưng điều đó giúp nâng hình ảnh thương hiệu nhà trường

Attends and participates in meetings regarding theorganization

Anh/chị tham dự và tham gia các cuộc họp liên quan đến tổ chức của mình

“keep up” with developments in the Anh/chị theo kịp với sự phát triển tổ CV4 organization chức của mình

Bảng 3.2 Thang đo hiệu suất của tổ chức

Nhân tố Thang đo gốc Nguồn Thang đo dịch Mã hóa

Organizational Your organization seriously Filadelfo León Trường đại học của Anh/chị phản OP1 Performance responds to public criticism and Cázares (2011) hồi nghiêm túc với những lời chỉ suggestions for improveme trích và đề xuất cải tiến của anh

(Hiệu suất của tổ chức) chị

Your organization responds to public requests quickly and efficiently

Trường đại học của Anh/chị đáp ứng các yêu cầu đòi hỏi của người học một cách nhanh chóng và hiệu quả

Your public organization is making a sincere effort to support those residents who need help.

Trường đại học của Anh/chị đang nỗ lực chân thành để hỗ trợ những sinh viên cũng như các đối tượng có nhu cầu giúp đỡ.

Your organization is effective in moving toward the fulfillment of its mission

Trường đại học của Anh/chị thực hiện có hiệu quả các nhiệm vụ, hướng tới việc hoàn thành sứ mệnh của Nhà trường.

Bảng 3.3 Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi

(Phong cách lãnh đạo chuyển đổi)

People in higher positions should make most decisions without consulting people in lower positions.

Yoo, Donthu và cộng sự, (2011)

Những người ở vị trí cao ra quyết định không cần nghe ý kiến cấp dưới

People in higher positions should not ask the opinions of people in lower positions too frequently.

Những người ở vị trí cao không tham khảo ý kiến người cấp dưới thường xuyên

People in higher positions should avoid social interaction with people in lower positions.

Những người vị trí cao tránh tương tác xã hội với những người vị trí thấp

People in lower positions should not disagree with decisions by people in higher positions.

Những người vị trí thấp không đồng ý với những quyết định của người cấp cao đưa ra

People in higher positions should not delegate important tasks to people in lower positions.

Những người ở vị trí cao hơn không nên giao những nhiệm vụ quan trọng cho người cấp thấp

Bảng 3.4 Thang đo cam kết gắn bó với tổ chức

Too much of my life would be disrupted if I decided I wanted to leave my organization right

Cuộc sống bị ảnh hưởng nếu CC1

(CC) now anh/chị rời khỏi trường

(Cam kết gắn bó để duy trì

Right now, staying with my organization is a matter of necessity as much as desire.

Hiện tại, ở lại với nhà trường là một vấn đề cần thiết CC2

I believe that I have too few options to consider leaving this organization.

Anh/chị khó kiếm việc làm khác như ở nhà trường CC3

One of the major reasons I continue to work for this organization is that leaving would require considerable personal sacrifice; another organization may not match the overall benefits

Anh/chị tiếp tục làm việc là không muốn mất đi những khoản lợi ích từ nhà trường

(Cam kết gắn bó vì đạo đức

I feel an obligation to remain with my current employer

Meyer và Allen (1997) Anh/chị cảm thấy phải có nghĩa vụ với ban lãnh đạo nhà trường NC1

Even if it were to my advantage, I do not feel it would be right to leave my organization now

Mặc dù có công việc tốt hơn ở nơi khác nhưng rời khỏi nhà trường là không nên

I would not leave my organization right now because I have a sense of obligation to the people in it

Anh/chị sẽ không rời tổ chức của mình ngay bây giờ vì anh/chị ý thức về nghĩa vụ đối với những người trong tổ chức

I owe a great deal to my organization Nhà trường đã mang lại cho anh/chị nhiều thứ NC4

I would be very happy to spend the rest of my career in this organization

Meyer và Allen (1997) Anh/chị hạnh phúc vì được cống hiến thời gian còn lại trong sự nghiệp cho ngôi trường này

(Cam kết gắn bó vì tình cảm

I enjoy discussing my organization with people outside it

Anh/chị thích nói về ngôi trường của mình với những người bên ngoài trường

I really feel as if this organization's problems are my own

Anh/chị cảm thấy những vấn đề của nhà trường cũng là vấn đề của mình AC3

This organization has a great deal of personal meaning for me.

Nhà trường có ý nghĩa rất quan trọng đối với cá nhân AC4

I think I couldn't easily become as attached to another organizations as I am to this one.

Nhà trường là ngôi nhà thứ hai của

I feel like "part of the family" at my organization.

Anh/chị cảm thấy mình là một phần của ngôi trường AC6

Theo Maxwell (2005), do đặc trưng nghiên cứu theo chiều sâu, kích thước mẫu trong nghiên cứu định tính có thể rất bé (bằng 1) hoặc khá lớn (vài chục trở lên) Việc lựa chọn mẫu không cần tuân theo qui tắc ngẫu nhiên mà cần chú ý đến những đối tượng khảo sát có nhiều khả năng cung cấp thông tin theo yêu cầu của đề tài Các phần tử của mẫu được chọn cần thỏa mãn một số đặc tính của đám đông nghiên cứu (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

Trong nghiên cứu này, tác giả chọn 3 đối tượng để thực hiện nghiên cứu định tính gồm:thứ nhất, các chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự, giáo dục đại học;thứhai, các nhà quản lý cấp trung (trưởng phòng, trưởng khoa,…) tại các trường đại học Việt Nam;thứ ba, các nhân viên tại các trường đại học Việt Nam có thâm niên công tác trong ngành từ 5 năm trở lên Cách lựa chọn những thành viên tham gia vào buổi thảo luận theo phương pháp phi xác suất, tức là chọn những đối tượng mà người nghiên cứu có mối quan hệ, đã làm việc lâu năm trong ngành hoặc có thể nhờ những thành viên đó mời thêm bạn bè của mình cũng làm việc lâu năm trong ngành tham gia thảoluận.

- Bước 1: Sau khi tổng hợp thang đo từ các nghiên cứu trước, mục đích của bước này là làm sáng rõ thêm lý thuyết và xây dựng, điều chỉnh, phát triển thang đo.

Do đó tác giả thực hiện thảo luận dạng nhóm thực thụ (full group) gồm 7 chuyên gia cùng 16 nhà quản lý cấp trung (trưởng phòng, trưởng khoa, …) tại các trường đại học ViệtNam.

- Bước 2: Sau khi có được thang đo sơ bộ từ thảo luận nhóm, tiếp tục phỏng vấn tay đôi nhằm điều chỉnh và phát triển thang đo để đảm bảo giá trị nội dung phục vụ cho nghiên cứu định lượng Nghiên cứu dừng lại ở số lượng 4 nhà quản lý cấp trung và 6 nhân viên tại các trường đại học Việt Nam vì không còn phát hiện thêm các ý kiến mới về thang đo của các thành phần trong nghiên cứu Các đối tượng tham gia được khuyến khích đưa ra nhận xét và những góp ý chỉnh sửa cho bất kỳ câu hỏi nào mà họ thấy mơ hồ hoặc khó trả lời Kết quả kiểm tra đã cho một số ý kiến phản hồi về bảng câu hỏi và chỉ một vài thay đổi nhỏ (như dấu câu, lỗi chính tả, từ có thể hiểu sai ý) đã được thực hiện trong bảng câu hỏi để phục vụ cho nghiên cứu sơ bộ địnhlượng.

Kết quả nghiên cứu định tính như sau:

 Thang đo hành vi công dân tổchức

(1) Lòng vị tha:Các đối tượng tham gia thống nhất với 4 biến quan sát Đồng thời bổ sung thêm biến quan sát “Anh/chị sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp khi họ gặp quá tải trong công việc” Như vậy, có tổng cộng là 5biến

(2) Lịch thiệp:Các đối tượng tham gia thống nhất với 3 biến quan sát, bỏ 1 biến quan sát “Anh/chị luôn thông báo trước khi thực hiện một hành động quan trọng”, đồng thời thêm 1 biến quan sát “Anh/chị sẵn sàng trao đổi công việc với đồng nghiệp ngay cả khi gặp khó khăn trong quan hệ cá nhân” Như vậy, có tổng cộng là 4biến.

(3) Lương tâm:Các đối tượng tham gia thống nhất với 4 biến quan sát Như vậy, có tổng cộng là 4biến.

(4) Cao thượng:Các đối tượng tham gia thống nhất với 4 biến quan sát Như vậy, có tổng cộng là 4biến.

(5) Phẩm hạnh:Các đối tượng tham gia thống nhất với 3 biến quan sát, bỏ 1 biến quan sát “Anh/chị theo kịp các thay đổi trong tổ chức của mình”, đồng thời thêm 1 biến quan sát “Anh/chị sẵn sàng thay đổi để theo kịp các thay đổi trong tổ chức của mình” Như vậy, có tổng cộng là 4biến.

 Thang đo hiệu suất của tổ chức:Các đối tượng tham gia thống nhất với 4 biến quan sát Như vậy, có tổng cộng là 4biến.

 Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi:Các đối tượng tham gia thống nhất với 5 biến quan sát Như vậy, có tổng cộng là 5biến.

 Thang đo cam kết gắn bó với tổchức

(1) Cam kết gắn bó để duy trì:Các đối tượng tham gia thống nhất với 4 biến quan sát Như vậy, có tổng cộng là 4biến.

(2) Cam kết gắn bó vì đạo đức:Các đối tượng tham gia thống nhất với 4 biến quan sát Như vậy, có tổng cộng là 4biến.

(3) Cam kết gắn bó vì tình cảm:Các đối tượng tham gia thống nhất với 5 biến quan sát, đề nghị bỏ 1 biến quan sát “Nhà trường có ý nghĩa rất quan trọng đối với cá nhân” Như vậy, có tổng cộng là 5biến.

Bảng 3.5 Kết quả phỏng vấn với chuyên gia và các nhà quản lý cấp trung

Nhân tố Kết quả khảo sát Ý Kiến

Chuyên gia Nhà quản lý THANG ĐO HÀNH VI CÔNG DÂN TỔ CHỨC

Lòng vị tha Thống nhất với 4 biến quan sát là: Anh/chị sẵn sàng giúp đỡ người đang làm việc nặng nhọc tại trường (AL1), Anh/chị sẵn sàng giúp đỡ người khác khi họ vắng mặt tại trường (AL2), Anh/chị sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp khi họ khó khăn trong công việc tại trường (AL3), Anh/chị sẵn sàng định hướng giúp những nhân viên mới dù điều này không bắt buộc phải làm (AL4)

7 người đề xuất 16 người đề xuất

Bổ sung thêm biến quan sát: Anh/chị sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp khi họ gặp quá tải trong công việc (AL5)

5 người đề xuất (2 người không có ý kiến)

16 người không có ý kiến Lịch thiệp Thống nhất với 3 biến quan sát: Anh/chị luôn trao đổi với những người, mà họ có thể bị ảnh hưởng bởi hành động hay quyết định của anh/chị (CO1), Anh/chị không lạm dụng quyền của người khác (CO2), Anh/chị luôn thực hiện các bước để ngăn ngừa sự cố với người lao động khác (CO4)

Bỏ biến quan sát: Anh/chị luôn thông báo trước khi thực hiện một hành động quan trọng (CO3)

8 ngườiđề xuất (8ngườikhông cóý kiến)

Thêm biến quan sát: Anh/chị sẵn sàng trao đổi công việc với đồng nghiệp ngay cả khi đang mâu thuẫn với họ (CO3)

6 ngườiđề xuất (10ngườikhông cóý kiến) Lương tâm Thống nhất với 4 biến quan sát: Anh/chị luôn luôn đúng giờ (CN1), Anh/chị không bao giờ ăn trưa lâu hoặc nghỉ dài hơn thời gian cho phép (CN2), Anh/chị khôngnghỉthêmgiờ(CN3),Anh/chịluôntuânthủcácquytắc,quyđịnhvàquy trình của nhà trường ngay cả khi không có ai giám sát (CN4)

Cao thượng Thống nhất với 4 biến quan sát: Anh/chị không bao giờ tiêu tốn thời gian để phàn nàn về những vấn đề nhỏ (SP1), Anh/chị không bao giờ trầm trọng hóa sự việc (SP2), Anh/chị không thường xuyên nói về việc muốn bỏ việc (SP3), Anh/chị không bao giờ đánh giá mọi tình huống xảy ra của đồng nghiệp 1 cách tích cực (SP4)

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀTHẢOLUẬN

Giới thiệu tổng quan các trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.964.2 Kết quảnghiên cứu

Trong suốt quá trình phát triển của nhân loại, đặc biệt trong giai đoạn gần đây khi các quốc gia trên thế giới xem nền kinh tế tri thức mà trong đó giáo dục đóng vai trò là nhântốquan trọng, là động lực thúc đẩy nền kinh tế phát triển Nhiều công trình nghiên cứu từ lâu đã cho thấy rằng vốn con người đóng vai trò quan trọng đối với tăng trưởng kinh tế và giáo dục chính là cách thức cơ bản để tích lũy vốn con người Giáo dục đại học Việt Nam đóng vai trò to lớn góp phần vào quá trình phát triển đất nước Vì vậy, giáo dục đại học luôn nhận được sự quan tâm của chínhphủ.

Tại Việt Nam, Điều lệ trường Đại học năm 2003 ban hành tại Quyết định số 153/2003/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ cho phép "trường đại học được quyền tự chủ và tự chịu trách nhiệm theo quy định của pháp luật về quy hoạch, kế hoạch phát triển nhà trường, tổ chức các hoạt động đào tạo, khoa học, công nghệ, tài chính, quan hệ quốc tế, tổ chức và nhânsự".

Năm 2005, Luật giáo dục đã đề cập đến việc thực hiện phân công, phân cấp quản lý giáo dục, tăng cường quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm của cơ sở giáo dục.

Năm 2012, Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam đã thông qua Luật giáo dục đại học để quy định về tổ chức, nhiệm vụ và quyền hạn của cơ sở giáo dục đại học, hoạt động đào tạo, khoa học - công nghệ và các hoạt động khác cũng như quy định về giảng viên, người học và công tác quản lý nhà nước về giáo dục đại học Theo đó, mục tiêu tổng quát của giáo dục đại học là nghiên cứu khoa học, công nghệ để sáng tạo ra tri thức mới, sản phẩm mới phục vụ cho yêu cầu phát triển kinh tế xã hội, đảm bảo quốc phòng và an ninh Bên cạnh đó, giáo dục đại học giúp đào tạo người học có phẩm chất chính trị, đạo đức và kiến thức, kỹ năng thực hành nghề nghiệp cũng như trách nhiệm nghề nghiệp và ý thức phục vụ nhân dân (Quốc hội, 2012). Đến năm 2014, nghị quyết 77/NQ-CP về thí điểm đổi mới cơ chế hoạt động đối với các cơ sở giáo dục đại học công lập đã chính thức trao cho các trường đại học chủ động khai thác, sử dụng hợp lý, hiệu quả các nguồn lực để nâng cao chất lượng đào tạo đại học và giảm chi cho ngân sách nhà nước.

Hiện nay, các trường Đại học Việt Nam nói chung và các trường Đại học trên địa bàn TP.HCM nói riêng đang đẩy mạnh thực hiện tự chủ trong các trường đại học để có thể chủ động, linh hoạt và sáng tạo trong đổi mới chương trình đào tạo, tăng cường các hoạt động đầu tư nghiên cứu khoa học, Tuy nhiên, tự chủ đại học không chỉ là cơ hội mà còn là thách thức lớn đối với các trường đại học cả công lập lẫn ngoài cônglập.

Thành phố Hồ Chí Minh là một trung tâm giáo dục và đào tạo lớn của cả nước và từng bước trở thành trung tâm giáo dục và đào tạo của khu vực Giáo dục đại học trên địa bàn thành phố phát triển mạnh theo hướng đẩy mạnh hợp tác, liên kết quốc tế Các trường đại học, cao đẳng đặc biệt quan tâm công tác kiểm định chất lượng giáo dục, nâng cao chất lượng đào tạo theo định hướng chuẩn khu vực và quốc tế Công tác quản lý thực hiện theo hướng phân cấp mạnh mẽ cho các nhà trường trên nguyên tắc tăng quyền tự chủ và tự chịu trách nhiệm; đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin và truyền thông.

Hiện nay, thành phố có khoảng 54 trường đại học, học viện với hơn 500.000 sinh viên đang theo học Trong đó, 30/80 trường đại học, cao đẳng đạt chuẩn chất lượng của Bộ Giáo dục và Đào tạo hoặc chuẩn khu vực và quốc tế, 94 ngành được công nhận đạt chuẩn kiểm định chất lượng quốc tế, khu vực và trong nước; nội dung, chương trình đào tạo tiếp cận chuẩn chất lượng giáo dục tiên tiến của các nước; tiến tới công nhận văn bằng, chuyển đổi tín chỉ và kỹ năng nghề giữa các cơ sở giáo dục nghề nghiệp của thành phố với các nước ASEAN và thế giới.

Theo thông báo số 1279/BGDĐT-KHTC của Bộ Giáo dục và Đào tạo ngày 17/3/2014 về danh sách các trường Đại học, Cao đẳng công lập và theo số liệu thống kê của Sở GD và ĐT Thành phố Hồ Chí Minh (2020), trên địa bàn thành phố

Hồ Chí Minh có 38 trường đại học Trong đó, 30 trường đại học, cao đẳng đạt chuẩnchấtlượngcủaBộGiáodụcvàĐàotạohoặcchuẩnkhuvựcvàquốctế,94 ngành được công nhận đạt chuẩn kiểm định chất lượng quốc tế, khu vực và trong nước; nội dung, chương trình đào tạo tiếp cận chuẩn chất lượng giáo dục tiên tiến của các nước; tiến tới công nhận văn bằng, chuyển đổi tín chỉ và kỹ năng nghề giữa các cơ sở giáo dục nghề nghiệp của thành phố với các nước ASEAN và thế giới.

Là trung tâm giáo dục và đào tạo lớn của cả nước, nên việc cạnh tranh giữa các trường đại học trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh là không thể tránh khỏi. Chính sự cạnh tranh này đã dẫn đến những khó khăn cho xu hướng tự chủ của các trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Bởi lẽ, các trường tự chủ không thể tăng học phí kịch trần để lấy thu bù chi bởi đang có sự cạnh tranh gay gắt giữa các trường Thực tế này cho thấy, các trường đại học trên địa bàn Thành phố

Hồ Chí Minh cần phải có chiến lược chuyển đổi để nâng cao chất lượng, tạo uy tín và thương hiệu Để làm được điều này, vai trò của người lãnh đạo các trường đại học trong bối cảnh tự chủ hiện nay là rất quan trọng Muốn nâng cao hiệu quả hoạt động của trường, người lãnh đạo cần thay đổi các yếu tố bên trong và bên ngoài, các yếu tố đầu vào và đầu ra của cơ sở giáo dục Thêm vào đó, áp lực cạnh tranh giữa các trường đại học trên địa bàn TP.HCM là rất lớn Do đó, người lãnh đạo trong các trường đại học trên địa bàn TP.HCM cần xem xét một cách thận trọng khi áp dụng các mô hình phong cách lãnh đạo trong quá trình điều hành tổ chức của mình. Phong cách lãnh đạo phù hợp sẽ tác động tích cực đến hành vi của người lao động, động cơ làm việc, cống hiến và gắn bó của họ với nhàtrường.

Trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh hiện tại đang có 38 trường đại học công lập và ngoài công lập Do đó, trước hết tác giả lựa chọn 9 trường thuộc khối công lập và 3 trường thuộc khối ngoài công lập Các trường thuộc khối công lập có thể phân chia theo các nhóm ngành đào tạo chính gồm: Nhóm ngành kỹ thuật – công nghệ, nhóm ngành kinh tế - tài chính, nhóm ngành khoa học – xã hội, nhóm ngành sư phạm, nhóm ngành an ninh – quân đội, nhóm ngành sức khỏe, nhóm ngành năng khiếu – nghệ thuật Để thuận tiện trong quá trình thu thập mẫu cũng như đảm bảo so sánh được giữa các trường đại học với nhau, tác giả tiến hành chọn mẫu 9 trường đại học với quy môlớnnhất ở mỗi nhóm ngành đào tạo chính Cụ thể, với nhóm ngành kỹ thuật – công nghệ, tác giả chọn khảo sát tại Đại học Bách khoa thành phố

Hồ Chí Minh, Đại học Khoa học tự nhiên thành phố Hồ Chí Minh Với nhóm ngành Kinh tế - Tài chính, tác giả chọn khảo sát tại trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, trường Đại học Ngân hàng thành phố Hồ Chí Minh Với nhóm ngành khoa học – xã hội, tác giả chọn khảo sát tại trường Đại học Khoa học xã hội và Nhân văn Với nhóm ngành sư phạm, tác giả chọn khảo sát tại trường Đại học Sư phạm thành phố Hồ Chí Minh Với nhóm ngành an ninh – quân đội, tác giả chọn khảo sát tại trường Đại học An ninh nhân dân Với nhóm ngành sức khỏe, tác giả chọn khảo sát tại trường Đại học Y Khoa Phạm Ngọc Thạch Với nhóm ngành năng khiếu – nghệ thuật, tác giả chọn khảo sát tại trường Đại học Kiến trúc thành phố Hồ Chí Minh Với khối ngoài công lập, tác giả lựa chọn 3 trường đại học bao gồm: trường Đại học Công nghệ thành phố Hồ Chí Minh, trường Đại học Văn Lang, và trường Đại học HoaSen.

Trong nghiên cứu này, tác giả tính toán kích thước mẫu tối thiểu cho nghiên cứu định lượng chính thức dựa trên công thức được đề xuất bởi Cochran (1963), cụ thể như sau:

1 + 𝑁 × 𝑒 2 trong đó, n là kích thức mẫu tối thiểu, N là quy mô tổng thể, e là sai số cho phép. Để tính toán kích thước mẫu tối thiểu, tác giả lựa chọn sai số cho phép trong nghiên cứu này là 5% Tổng thể theo số liệu thống kê ở bảng 4.1 cho thấy N là

Tiêu đề	Tác Động Của Hành Vi Công Dân Tổ Chức, Phong Cách Lãnh Đạo Chuyển Đổi, Cam Kết Gắn Bó Với Tổ Chức Đến Hiệu Suất Của Tổ Chức (Trường Hợp Nghiên Cứu Tại Các Trường Đại Học Trên Địa Bàn Thành Phố Hồ Chí Minh)
Tác giả	Huỳnh Ngọc Anh
Người hướng dẫn	PGS. TS. Nguyễn Quyết Thắng
Trường học	Trường Đại Học Công Nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	luận án tiến sĩ
Năm xuất bản	2022
Thành phố	Thành Phố Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	289
Dung lượng	1,13 MB