vai trò của lãnh đạo chuyển đổi trong hiệu quả đổi mới doanh nghiệp một nghiên cứu trên thị trường năng lượng tái tạo việt nam

HCM TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOANGUYỄN HOÀNG THỦY TIÊN VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI TRONG HIỆU QUẢ ĐỔI MỚI DOANH NGHIỆP: MỘT NGHIÊN CỨU TRÊN THỊ TRƯỜNG NĂNG LƯỢNG TÁI TẠO VIỆT NAM ROLE OF

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HCM TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

NGUYỄN HOÀNG THỦY TIÊN

VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI TRONG HIỆU QUẢ ĐỔI MỚI DOANH NGHIỆP:

MỘT NGHIÊN CỨU TRÊN THỊ TRƯỜNG NĂNG LƯỢNG TÁI TẠO VIỆT NAM

ROLE OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP IN INNOVATION PERFORMANCE OF THE ENTERPRISE:

A RESEARCH IN THE RENEWABLE ENERGY FIELD IN VIETNAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 1 năm 2024

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Trương Minh Chương (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Cán bộ chấm nhận xét 1: TS Lê Thị Kim Hiền (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Cán bộ chấm nhận xét 2: TS Đỗ Khắc Xuân Diễm (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp HCM ngày 16 tháng 01 năm 2024

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ luận văn thạc sĩ)

1 Chủ tịch: PGS.TS Nguyễn Mạnh Tuân

2 Thư ký: TS Huỳnh Thị Minh Châu

3 Phản biện 1: TS Lê Thị Kim Hiền

4 Phản biện 2: TS Đỗ Khắc Xuân Diễm

5 Ủy viên: TS Trương Minh Chương

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn và Trưởng Khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG TRƯỞNG KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HCM TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

Tp Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 20

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: NGUYỄN HOÀNG THỦY TIÊN MSHV: 2170947 Ngày tháng năm sinh: 22/06/1996 Nơi sinh: Tiền Giang Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 8340101

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG

Lý giải lý do thực hiện đề tài, đề ra mục tiêu nghiên cứu;

- Tìm hiểu tổng quan về thị trường năng lượng tái tạo ở Việt Nam, để thấy sự cần thiết của đề tài trong lĩnh vực này

- Tìm hiểu về cơ sở lý thuyết của lãnh đạo chuyển đổi, hiệu quả đổi mới và mối quan hệ của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với hiệu quả đổi mới của doanh nghiệp

- Xây dựng và đề xuất mô hình nghiên cứu về vai trò lãnh đạo chuyển đổi trong hiệu quả đổi mới trên thị trường năng lượng tái tạo Việt Nam

- Xây dựng phương pháp nghiên cứu của đề tài

- Khảo sát và nghiên cứu thực tế trên các doanh nghiệp năng lượng tái tạo Việt Nam

III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 08/03/2023

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 26/11/2023

V CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS TRƯƠNG MINH CHƯƠNG

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO

TRƯỞNG KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc và chân thành đến tất cả các thầy cô của trường Đại Học Bách Khoa TP.HCM nói chung, của khoa Quản lý công nghiệp - những người đã hướng dẫn, giảng dạy và trang bị cho tôi nhiều kiến thức quý báu trong những năm học qua

Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn TS Trương Minh Chương đã dành thời gian quý báu của mình để hướng dẫn tận tình, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình thực hiện đề tài Ngoài ra, tôi muốn gửi lời cảm ơn đến các anh, chị đồng nghiệp tại công ty TNHH GreenYellow Việt Nam, nơi tôi đang công tác và các đối tác là đại diện các doanh nghiệp trong lĩnh vực năng lượng tái tạo Việt Nam, đã hỗ trợ tôi trong suốt quá trình khảo sát và thu thập dữ liệu

Cảm ơn gia đình và tất cả bạn bè, những người đã giúp đỡ tôi, những người đã chia sẻ cùng tôi kiến thức, tư liệu hữu ích, cần thiết trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề án

Trong quá trình thực hiện đề tài, do những hạn chế về kiến thức, năng lực của bản thân, nên không thể tránh khỏi những thiếu sót Tôi hy vọng sẽ nhận được những lời khuyên, góp ý chân thành từ thầy cô để tôi có thể hoàn thiện hơn

Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô!

TP Hồ Chí Minh, ngày 16 tháng 1 năm 2024 Học viên/ Tác giả

Nguyễn Hoàng Thủy Tiên

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Với chính sách của nhà nước ta về việc giảm phát thải cacbon, net-zero, tầm nhìn trong 10 năm, sự phát triển năng lượng xanh góp phần vào chiến dịch này mạnh mẽ Tuy nhiên về cơ sở vật chất hạ tầng lưới điện quốc gia và các chính sách, hướng dẫn vẫn còn là những vấn đề tồn đọng khó khăn đối với lĩnh vực năng lượng tái tạo Việt Nam, điều này làm sự mất ổn định trong đầu tư và phát triển của các doanh nghiệp trong thời gian hiện tại Nhận thấy, lãnh đạo chuyển đổi có những yếu tố phù hợp với những môi trường biến động, giúp người lãnh đạo có những hành vi, tư duy tích cực trong quản trị, tạo động lực và truyền cảm hứng cho nhân viên, từ đó tạo ra những giá trị đổi mới hiệu quả cho doanh nghiệp Vì vậy, nghiên cứu này tập trung vào các yếu tố trong lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến với đổi mới quy trình và đổi mới sản phẩm/ dịch vụ, từ đó tạo ra hiệu quả đổi mới cho doanh nghiệp và xem xét nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức điều tiết như thế nào trong mối quan hệ trên

Việc thực hiện nghiên cứu trải qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ được thông qua phương pháp nghiên cứu định tính, bằng cách thảo luận với các chuyên gia trong ngành để điều chỉnh thang đo hợp lý và là cơ sở đưa ra mô hình nghiên cứu Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng, thu thập dữ liệu thông qua Google Form

Kết quả nghiên cứu chính thức cho thấy, có 3 trên 4 yếu tố ảnh hưởng đến đổi mới quy trình và đổi mới sản phẩm và từ đó tạo ra hiệu quả đổi mới doanh nghiệp có mức độ giảm dần như sau: ảnh hưởng lý tưởng hóa, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ Ngoài ra, nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức có tác dụng điều tiết trong 1/3 mối quan hệ của lãnh đạo chuyển đổi – đổi mới quy trình (động lực truyền cảm hứng) và 2/3 mối quan hệ của lãnh đạo chuyển đổi – đổi mới sản phẩm/ dịch vụ (ảnh hưởng lý tưởng hóa và kích thích trí tuệ) Từ đó, đổi mới quy trình và đổi mới sản phẩm/ dịch vụ có tác động tích cực đến với hiệu quả đổi mới của doanh nghiệp

Nghiên cứu chứng minh được vai trò của lãnh đạo chuyển đổi trong hiệu quả đổi mới của doanh nghiệp trong lĩnh vực năng lượng tái tạo ở Việt Nam và xem xét

sự nhận thức của nhân viên về hỗ trợ của tổ chức có tác động như thế nào Từ đó, đưa ra những kiến nghị về phương pháp quản trị phù hợp đối với các doanh nghiệp trong ngành và tạo ra hiệu quả trong công cuộc đổi mới, thích ứng với thị trường

ABSTRACT

With our state's policy on reducing carbon emissions, net-zero, and a 10-year vision, green energy development strongly contributes to this campaign However, the national power grid infrastructure and policies and guidelines are still difficult problems for Vietnam's renewable energy sector, which causes instability in the mind investment and development of businesses in the present time Realizing that transformational leadership has elements suitable for changing environments, helping leaders have positive behaviors and thinking in management, motivating, and inspiring employees, thereby Create effective innovation values for businesses Therefore, this study focuses on the factors in transformational leadership that affect process innovation and product/service innovation, thereby creating innovation effectiveness for businesses and examining perceptions about how organizational support regulates the above relationship

The implementation of research goes through two stages: preliminary research and official research The preliminary research was through qualitative research method, by discussing with industry experts to adjust the scale appropriately and form the basis for the research model Formal research was conducted using quantitative methods, collecting data through Google Form

Official research results show me that there are 3 out of 4 factors that influence process innovation and product innovation and thereby create a decreasing level of corporate innovation efficiency as follows: ideal influence enlightenment, motivation, inspiration, intellectual stimulation In addition, perceived organizational support has a moderating effect in 1/3 of the relationship of transformational leadership – process innovation (inspirational motivation) and 2/3 of the relationship of leadership Leading transformation – product/service innovation (idealizing and intellectually stimulating influence) From there, process innovation and product/service innovation have a positive impact on the innovation efficiency of businesses

The study demonstrates the role of transformational leadership in corporate innovation performance in the renewable energy sector in Vietnam and examines

how employees' perceptions of organizational support have such an impact any From there, make recommendations on appropriate management methods for businesses in the industry and create efficiency in innovation and market adaptation

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập dưới sự hướng dẫn của TS Trương Minh Chương Các nội dung tham khảo hoàn toàn do bản thân tôi tự đọc, dịch tài liệu, tổng hợp và thực hiện Các trích dẫn tài liệu tham khảo được tôi đánh dấu theo danh sách tài liệu tham khảo được trình bày ở cuối báo cáo Các số liệu, mô hình mô phỏng trong đề tài hoàn toàn do tôi xây dựng và chạy thử nghiệm trong suốt quá trình thực hiện luận văn Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm nếu có sự thiếu trung thực và minh bạch trong quá trình thực hiện báo cáo

Học viên/ Tác giả

Nguyễn Hoàng Thủy Tiên

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI: 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU: 4

1.3 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI: 5

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU: 5

1.5 BỐ CỤC LUẬN VĂN: 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 7

2.1 TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP NĂNG LƯỢNG TÁI TẠO VIỆT NAM 7

2.1.1 Tổng quan và tiềm năng năng lượng tái tạo ở Việt Nam 7

2.1.2 Các hình thức kinh doanh doanh nghiệp trong lĩnh vực năng lượng: 10

2.1.3 Thách thức và khó khăn của doanh nghiệp năng lượng tái tạo 11

2.2 CÁC LÝ THUYẾT LIÊN QUAN: 14

2.2.1 Phong cách lãnh đạo: 14

2.2.1.1 Lý thuyết con người vĩ đại 14

2.2.1.2 Lý thuyết về các đặc tính cá nhân của Người lãnh đạo 14

2.2.1.3 Lý thuyết về lãnh đạo theo hoàn cảnh 15

2.2.2 Lý thuyết về năng lực động 17

2.3 CÁC KHÁI NIỆM NGHIÊN CỨU 19

2.2.1 Lãnh đạo chuyển đổi 19

2.2.2 Hiệu quả đổi mới 23

2.2.3 Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức 24

2.4 TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC: 25

2.4.1 Nghiên cứu của J A Aragon-Correa, V J Garcia-Morales, và E Cordon-Pôz (2007) 25

2.4.2 Nghiên cứu của Yang Changhong (2018) 26

2.4.3 Nghiên cứu của Eisenbeiss, S.A., Knippenberg, D., và Boerner, S

(2008) 27

2.4.4 Nghiên cứu của Gumusluoglu, T., and Ilsev, A (2009) 27

2.4.5 Nghiên cứu của Funda Kılıç (2022) 28

2.5 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT: 30

2.5.1 Lãnh đạo chuyển đổi và Hiệu quả đổi mới 30

2.5.2 Vai trò điều tiết của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức (POS) 34

2.5.3 Hoạt động đổi mới và Hiệu quả đổi mới 37

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 39

3.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU: 39

3.2 THANG ĐO VÀ BẢNG CÂU HỎI: 41

3.3 NGHIÊN CỨU SƠ BỘ: 47

3.3.1 Nghiên cứu định tính sơ bộ: 47

3.3.2 Kết quả nghiên cứu định tính: 48

3.3.3 Nghiên cứu định lượng sơ bộ: 48

3.4 NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC: 55

3.4.1 Thu thập thông tin: 56

3.4.2 Nội dung khảo sát: 56

3.5 MẪU NGHIÊN CỨU: 56

3.5.1 Kích thước mẫu: 56

3.5.2 Phương pháp lấy mẫu: 57

3.6 PHÂN TÍCH DỮ LIỆU: 58

3.6.1 Thống kê mô tả: 58

3.6.2 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha: 58

3.6.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA: 59

3.6.4 Phân tích nhân tố khẳng định CFA: 60

3.6.5 Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM): 60

3.6.6 Kiểm định biến điều tiết: 61

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 63

4.1 THỐNG KÊ MÔ TẢ: 63

4.1.1 Thống kê mô tả mẫu: 63

4.1.2 Thống kê mô tả biến định lượng: 64

4.1.3 Phân tích độ tin cậy của thang đo: 67

4.1.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA: 71

4.1.5 Phân tích nhân tố khẳng định CFA: 77

4.1.6 Kiểm định mô hình lý thuyết và kiểm định giả thuyết bằng SEM: 81 4.1.7 Kiểm định Bootstrap: 83

4.1.8 Kiểm định biến điều tiết: 84

4.2 THẢO LUẬN KẾT QUẢ: 85

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 90

5.1 KẾT LUẬN: 90

5.2 HÀM Ý QUẢN TRỊ: 91

5.3 HẠN CHẾ: 92

5.4 HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO: 93

TÀI LIỆU THAM KHẢO 94

PHỤ LỤC 1 PHIẾU KHẢO SÁT DÀNH CHO ĐÁP VIÊN 105

PHỤ LỤC 2 CÁC ĐƠN VỊ KHẢO SÁT THU ĐƯỢC 121

PHỤ LỤC 3 KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ 130

PHỤ LỤC 4 PHÂN TÍCH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO 131

PHỤ LỤC 5 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA 138

PHỤ LỤC 6 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH CFA 149

PHỤ LỤC 7 PHÂN TÍCH MÔ HÌNH SEM 152

PHỤ LỤC 8 KIỂM ĐỊNH BIẾN ĐIỀU TIẾT 159

MỤC LỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1 Bảng câu hỏi dự kiến 41

Bảng 3.2 Danh sách đối tượng được lựa chọn phỏng vấn 47

Bảng 3.3 Bảng câu hỏi chính thức 50

Bảng 3.4 Các địa điểm khảo sát và lấy mẫu 57

Bảng 4.1 Bảng thống kê mô tả các biến nghiên cứu định lượng 65

Bảng 4.2 Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo biến độc lập lần 1 68

Bảng 4.3 Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo biến độc lập lần 2 69

Bảng 4.4 Kết quả Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo biến độc lập lần 2 70

Bảng 4.5 Kết quả phân tích nhân tố khám phá của biến điều tiết lần 2 72

Bảng 4.6 Kết quả phân tích EFA của mô hình lần 1 74

Bảng 4.7 Kết quả phân tích EFA của mô hình lần 2 (loại bỏ LT4) 75

Bảng 4.8 Kết quả kiểm định giá trị hội tụ giữa các thành phần của thang đo của mô hình tới hạn 79

Bảng 4.9 Độ tin cậy tổng hợp và phương sai trung bình 81

Bảng 4.10 Hệ số hồi quy của các mối quan hệ trong mô hình giả thuyết 83

Bảng 4.11 Trọng số hồi quy được chuẩn hóa 84

Bảng 4.12 Kết quả kiểm định biến điều tiết 85

MỤC LỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1 Các loại năng lượng điện ở thị trường Việt Nam 7

Hình 2.2 Các loại năng lượng điện ở thị trường Việt Nam 8

Hình 2.3 Tình hình đầu tư vào lĩnh vực năng lượng tái tạo Việt Nam (từ FPT Digital, 2021) 11

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của J A Aragon-Correa, V J Garcia-Morales, và E Cordon-Pôz (2007) 25

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu của Yang (2018) 26

Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu của Eisenbeiss, S.A., Knippenberg, D., và Boerner, S (2008) 27

Hình 2.7 Mô hình nghiên cứu của Gumusluoglu, T., và Ilsev, A (2009) 28

Hình 2.8 Mô hình nghiên cứu của Funda (2022) 28

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 30

Hình 3.1.Quy trình nghiên cứu 39

Hình 4.1 Kết quả CFA của các thang đo trong mô hình tới hạn 79

Hình 4.2.Kiểm định mô hình lý thuyết (chuẩn hóa) 82

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1.1 Lý do hình thành đề tài:

Đất nước Việt Nam bước sang thế kỷ 21, bước vào một kỷ nguyên mới cùng thế giới hội nhập và phát triển Trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa, năng lượng điện là một sản phẩm không thể thiếu để đất nước phát triển Nguồn năng lượng điện đối với chúng ta luôn là vấn đề sống còn để đảm bảo được duy trì và hoạt động lâu dài Nó là một loại sản phẩm vô hình nhưng quan trọng, không thể thiếu được đối với bất kỳ nhu cầu nào Từ nhu cầu nhỏ của hộ gia đình tới nhu cầu trong những doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp nhà nước Đất nước ta đang trong quá trình đổi mới từng ngày, từng giờ, nhiều tòa nhà cao tầng được xây dựng lên nhằm đáp ứng cho những nhu cầu phát triển kinh tế Cùng với đó là các doanh nghiệp sản xuất tạo ra nhiều sản phẩm, nhiều lợi ích kinh tế cho đất nước Vì vậy, có thể nói là năng lượng điện ngày nay đã làm thay đổi nhiều khía cạnh, bộ mặt của xã hội, đưa kinh tế đất nước đi lên

Nền kinh tế ngày càng mở rộng và thúc đẩy mạnh mẽ, đồng nghĩa ngành điện Việt Nam cũng phải nỗ lực, cải tiến không ngừng để cung cấp kịp thời nguồn năng lượng cho hoạt động sản xuất và thương mại Năng lượng điện được sinh ra là một phát minh tuyệt vời của nhân loại đưa con người bước sang một kỷ nguyên mới Theo tháng năm, người ta đã nghiên cứu và áp dụng nhiều loại mô hình sản xuất điện, sử dụng các nguồn nhiên liệu hóa thạch như than đá, dầu mỏ, … Tuy nhiên, những nguồn tài nguyên này ngày càng cạn kiệt và việc khai thác chúng trở nên khó khăn và gây ô nhiễm, ảnh hưởng đến môi trường sống, buộc các quốc gia phải đẩy mạnh việc phát triển các nguồn năng lượng sạch và bền vững như năng lượng tái tạo Hiện nay, các công nghệ năng lượng sạch đã và đang phát triển và mở rộng để khắc phục những nhược điểm của các nguồn năng lượng hiện tại để đảm bảo việc cung cấp năng lượng ổn định và liên tục cho nhu cầu sử dụng Chính vì ngành năng lượng là một ngành tiềm năng, phát triển bền vững của xu hướng tương lai, nhà nước ta đã ban hành nhiều chính sách ủng hộ phát triển các nguồn năng lượng sạch ở Việt Nam, điều này thúc đẩy các doanh nghiệp, tổ chức khởi nghiệp về lĩnh vực năng lượng sạch phát triển mạnh mẽ, cũng như là các doanh nghiệp có vốn đầu tư

nước ngoài thành lập tại Việt Nam trong nhiều năm gần đây Tiềm năng phát triển cũng đi kèm với việc cạnh tranh cao, đòi hỏi các doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực này luôn đổi mới và sáng tạo: từ hệ thống tổ chức, hoạt động kinh doanh đến công nghệ kỹ thuật, để thích ứng với thị trường, chính sách và đón đầu tương lai Song song đó, mặc dù nhiều điều kiện thuận lợi về địa lý để Việt Nam phát triển mạnh những nguồn năng lượng xanh này, nhưng hệ thống điện, mạng lưới điện chưa đủ khả năng truyền tải và phân bổ hợp lý, vì vậy tính tới thời kỳ sau 2020, Việt Nam chưa ban hành những hướng dẫn hợp lý để giúp các đơn vị đầu tư có thể dễ dàng thực hiện và triển khai các dự án Điều này gây trở ngại lớn đối với các nhà đầu tư, kéo theo các đơn vị tổng thầu, nhà thầu và đơn vị cung cấp thiết bị Thêm vào đó, những thách thức về tài chính, nguồn vốn là một yếu tố quan trọng trong việc thực hiện thực tế của dự án Những khó khăn về công nghệ, chính sách của ngành làm các quỹ đầu tư, ngân hàng cẩn trọng trong việc đưa ra quyết định hỗ trợ những dự án năng lượng điện tái tạo, nhất là với dự án vừa và nhỏ Đối mặt với những thách thức trên, mặc dù năng lượng xanh là nguồn tiềm năng và cần được phát triển rộng rãi để giảm tải áp lực phụ thuộc vào điện lưới của quốc gia, nhưng các dự án năng lượng tái tạo cũng không thể phát triển phổ biến và tích cực được, điều này gây trở ngại rất lớn đối với các doanh nghiệp Hiện thực ngày nay cho thấy rằng các doanh nghiệp này không chỉ “mệt mỏi” vì tính biến động của thị trường ngành mà còn “đau đầu” với sự cạnh tranh cao độ Chính vì vậy, để có thể sống còn và phát triển trong thời gian chờ đợi các chính sách rõ ràng từ nhà nước, các doanh nghiệp cần luôn trong trạng thái “động”, luôn đổi mới sáng tạo trong tổ chức và đổi mới sản phẩm hoặc dịch vụ kinh doanh trên thị trường được coi là chiến lược khác biệt hóa, quan trọng nhất để đạt lợi thế của các doanh nghiệp năng lượng Việt Nam Nó làm tăng khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường và giúp các doanh nghiệp định vị mình trước sự phát triển công nghệ mới và các thay đổi của môi trường bên ngoài doanh nghiệp Các công ty năng lượng phải nỗ lực phát triển các kỹ năng đổi mới, đạt được giá trị bền vững và nâng cao hiệu suất hoạt động của họ để đạt được mục tiêu kinh doanh Đổi mới không chỉ giới hạn trong việc phát triển các sản phẩm mới mà còn bao gồm cả việc phát triển các dịch vụ và phương thức kinh doanh mới Do

đó, một thành phần thiết yếu của quản lý đổi mới là thiết lập các lợi thế khác biệt với khách hàng và tìm cách làm cho những lợi thế này trở nên bền vững và có thể tái tạo

Từ những lập luận trên, đổi mới sáng tạo là một trong những nhân tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp năng lượng tái tạo trong bối cảnh thị trường khó khăn và biến động Nhiều học giả đã xem xét mối liên hệ giữa đổi mới, nguồn lực tài chính và cấu trúc quản trị doanh nghiệp Ví dụ như Chang và cộng sự, 2019 hay Blanco & Wehrheim, 2017, chỉ ra rằng các nguồn tài chính như giao dịch hoán đổi rủi ro tín dụng, vốn đầu tư mạo hiểm của công ty, các công cụ phái sinh tài chính, là những nhân tố thiết yếu đối với hoạt động đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp Bên cạnh đó, một số nghiên cứu về phương pháp đổi mới, vai trò lãnh đạo được chú ý và xem xét nhiều nhất Bennis và Nanus (1985, trang 47) nhấn mạnh rằng lãnh đạo là lực lượng then chốt đằng sau các tổ chức thành công và sự lãnh đạo là cần thiết để giúp các tổ chức vươn đến một tầm nhìn mới và dẫn dắt tổ chức để thay đổi, hướng tới mục tiêu chung của họ Hơn nữa, lãnh đạo được coi là động lực chính của sự đổi mới tổ chức (Prasad, B., Junni, P., 2016, Phần kết luận, đoạn 1) Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng phong cách của nhà lãnh đạo có tác động khác nhau đến sự đổi mới tùy thuộc vào bối cảnh nghiên cứu (Amabile và cộng sự, 2004; George và Zhou, 2007) Khá nhiều nghiên cứu đã tập trung vào các nước phát triển, các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và hoạt động đổi mới ở các nước đang phát triển trở nên vô cùng cần thiết bởi vì bối cảnh cũng như kết quả nghiên cứu đến từ các nước phát triển khó áp dụng vào các nước đang phát triển Ở Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực năng lượng tái tạo, vai trò của phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng như thế nào và mức độ ra sao đến hoạt động đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp, vẫn là một câu trả lời mơ hồ Vì vậy, trong luận văn này sẽ phân tích tác động của người lãnh đạo đến hiệu quả đổi mới của doanh nghiệp năng lượng tái tạo ở Việt Nam

Hiện nay, có rất nhiều dạng phong cách lãnh đạo và người lãnh đạo có thể sở hữu nhiều phong cách lãnh đạo trong quản trị doanh nghiệp Mỗi phong cách đều có những ưu điểm và nhược điểm và tình huống áp dụng khác nhau Dựa vào bài viết

phân tích chín dạng phong cách lãnh đạo phổ biến của Học viện Quản lý PACE, có sáu phong cách lãnh đạo phù hợp cho sự đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp vì người lãnh đạo tạo ra không gian, môi trường để nhân viên phát huy ý tưởng mới trong khuôn khổ nhất định, bao gồm: lãnh đạo dân chủ, ủy quyền, huấn luyện, chuyển đổi, giao dịch và phục vụ Theo nhiều nghiên cứu chuyên sâu về phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách này được xem là phong cách quản trị thời đại chuyển đổi số; trong khi đó một trong những thách thức của lĩnh vực nghiên cứu là về công nghệ, việc áp dụng những thuật toán, kỹ thuật sổ để dự báo tương đối chính xác về sản lượng điện là điều cần thiết Vì vậy, phạm vi nghiên cứu của đề tài này sẽ tập trung vào vai trò của lãnh đạo chuyển đổi Hơn thế nữa, với tình hình thị trường biến động và cạnh tranh gay gắt, thì phong cách lãnh đạo lãnh lãnh đạo chuyển đổi là một phong cách của thời đại, và cũng được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm nhiều hơn do phong cách lãnh đạo này có các cách tiếp cận khác nhau để thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên so với các phong cách lãnh đạo khác Họ phải phải nhìn nhận cơ hội trong rủi ro, trở nên đa nhiệm hơn và là người biết truyền cảm hứng cho nhân viên, gắn kết đội ngũ, hướng tổ chức của mình hướng đến sự tích cực của tương lai Về mặt lý thuyết, nhà lãnh đạo chuyển đổi có khả năng truyền cảm hứng và kích thích trí tuệ và tinh thần của nhân viên, từ đó kết quả làm việc của họ được tăng lên đáng kể, và thúc đẩy các cơ hội mới để phát triển tổ chức

Với những thực trạng và vấn đề nêu trên, bài luận văn “VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI TRONG HIỆU QUẢ ĐỔI MỚI DOANH NGHIỆP: MỘT NGHIÊN CỨU TRÊN THỊ TRƯỜNG NĂNG LƯỢNG TÁI TẠO VIỆT NAM”, nhằm nghiên cứu mối quan hệ của các yếu tố hình thành nên phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với hiệu quả đổi mới và cũng như xem xét các yếu tố bên ngoài tác động lên mối quan hệ này, nghiên cứu ở các doanh nghiệp năng lượng tái tạo Việt Nam

1.2 Mục tiêu nghiên cứu:

Nghiên cứu này hướng đến các mục tiêu sau:

- Nhận diện tác động của các thành phần của lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu quả đổi mới

- Đề xuất các hàm ý quản trị cho các lãnh đạo để nâng cao hiệu quả đổi mới Bối cảnh của nghiên cứu là các doanh nghiệp năng lượng tái tạo ở Việt Nam 1.3 Ý nghĩa của đề tài:

Về mặt lý luận: nghiên cứu sẽ chỉ ra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu quả đổi mới của doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu góp phần làm phong phú nguồn tài liệu khoa học cho các nghiên cứu về vai trò của lãnh đạo chuyển đổi trong hiệu quả đổi mới doanh nghiệp làm cơ sở lý thuyết cho các nghiên cứu chuyên sâu hơn trong cùng lĩnh vực nghiên cứu

Về mặt thực tiễn: nghiên cứu cung cấp thông tin có giá trị về mặt khoa học và thực nghiệm về việc tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong doanh nghiệp năng lượng tái tạo ở thời điểm nền kinh tế khó khó và tình hình thị trường năng lượng điện cạnh tranh cao ở Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu: Tất cả loại hình doanh nghiệp đăng ký kinh doanh tại Việt Nam và hoạt động trực tiếp hoặc liên quan đến lĩnh vực năng lượng tái tạo

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

- Mục 1: trình bày tình hình ngành năng lượng tái tạo, các loại doanh nghiệp hoạt động trong ngành này và các công nghệ đổi mới được áp dụng trong các doanh nghiệp, để làm cơ sở lấy dữ liệu phù hợp cho luận văn này

- Mục 2: trình bày các khái niệm, tổng quan các mô hình nghiên cứu đã công bố, cơ sở lý thuyết hỗ trợ giả thuyết nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu của đề tài

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương này trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu, công cụ thu thập dữ liệu và phương pháp, công cụ phân tích dữ liệu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương này trình bày kết quả phân tích dữ liệu để kiểm chứng các thang đo, kiểm chứng mô hình nghiên cứu đề xuất

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Chương này trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu, những đóng góp, những hạn chế và định hướng phát triển của đề tài

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Tổng quan về doanh nghiệp năng lượng tái tạo Việt Nam 2.1.1 Tổng quan và tiềm năng năng lượng tái tạo ở Việt Nam

2.1.1.1 Tổng quan:

Việt Nam là một trong những nước Đông Nam Á đang có tốc độ tăng trưởng GDP nhanh, từ 6,5 -7 % hằng năm, kéo theo nhu cầu năng lượng dự báo tăng trung bình 11%/năm Bối cảnh này tạo ra nhiều cơ hội mới trong ngành năng lượng, đặc biệt là năng lượng tái tạo nhằm đảm bảo phát triển bền vững trong tương lai Theo Quy hoạch Phát triển điện lực quốc gia, Việt Nam cần đạt tỉ lệ năng lượng tái tạo 15-20% vào 2030 và 20-30% vào 2045 Hiện tại ở Việt Nam, nhiệt điện than và thủy điện là hai nguồn cung cấp năng lượng chính vì cho ra nguồn điện ổn định và giá thành phù hợp Nhu cầu sử dụng điện ngày càng cao; trong khi giới hạn về trữ lượng và khả năng khai thác các nguồn năng lượng nội địa như than, dầu, khí đốt; dẫn tới việc chúng ta vẫn phải nhập khẩu than, khí đốt và các sản phẩm dầu, điện từ các nước láng giềng như Lào, Trung Quốc, Campuchia Việc phụ thuộc quá nhiều vào các nguồn năng lượng hóa thạch sẽ không đảm bảo an ninh năng lượng bền vững trong tương lai vì nguồn tài nguyên sẽ cạn kiệt dần Đồng thời, môi trường và sức khỏe của con người cũng sẽ bị ảnh hưởng bởi quá trình khai thác và sử dụng những nguồn khoáng sản này Vì vậy, việc chuyển dịch sang đầu tư vào năng lượng tái tạo, dựa trên nhiều lợi thế về địa lý và thiên nhiên, sẽ giúp cho Việt Nam chủ động hơn trong việc đảm bảo nguồn năng lượng phục vụ cho phát triển kinh tế

Các nguồn năng lượng điện khả thi phát triển ở thị trường Việt Nam hiện nay như sau:

Hình 2.1 Các loại năng lượng điện ở thị trường Việt Nam (Nguồn: Quy hoạch phát triển điện VIII)

Tính đến năm 2020, tỷ trọng của các nguồn năng lượng toàn quốc như sau:

Hình 2.2 Các loại năng lượng điện ở thị trường Việt Nam (Nguồn: Quy hoạch phát triển điện VIII)

Trong đó, tỷ lệ nguồn thủy điện và nhiệt than chiếm cao nhất Nhờ vào chính sách hỗ trợ của nhà nước, các dự án năng lượng tái tạo đã và đang tăng nhanh và vươn đến gần vị trí dẫn đầu, với tổng tỷ trọng là 26.8% (bao gồm điện gió, nhà máy điện mặt trời và điện mặt trời áp mái)

Ngoài ra, Việt Nam đang tích cực thực hiện để đạt được net-zero trong năm 2050 Để đạt được điều đó, tất cả các kịch bản phải tính đến các mục tiêu chuyển đổi năng lượng theo các nguyên tắc sau:

- Nhiệt điện than: Tiếp tục thực hiện các dự án đã được phê duyệt trong Quy hoạch điện VII điều chỉnh và đang triển khai xây dựng đến năm 2030 Tái sử dụng các nhà máy nhiệt điện đã vận hành 20 năm bằng sinh khối/amoniac với chi phí hợp lý Đóng cửa các nhà máy nhiệt điện có tuổi thọ trên 40 năm nếu không thể tái sử dụng

- Điện LNG: Không phát triển nguồn điện LNG sau năm 2035 Các nhà máy điện khí mới phải chuyển đổi dần sang hydro (hoặc tăng tốc độ đốt cháy hydro) và

chuyển hoàn toàn sang sử dụng hydro khi công nghệ được thương mại hóa và giá thành hợp lý

- Điện khí trong nước: Ưu tiên khai thác, sử dụng toàn bộ nguồn khí trong nước để phát điện đảm bảo độc lập về điện, kết hợp với đốt hydro khi cần thiết

- Năng lượng tái tạo: Đẩy mạnh phát triển năng lượng tái tạo (thủy điện, điện gió trên bờ và ngoài khơi, điện mặt trời, điện sinh khối, …), các nguồn năng lượng mới, năng lượng sạch (thủy điện, amoni xanh, …) phù hợp với an toàn hệ thống, với điều kiện giá điện hợp lý, nhất là nguồn điện tự sản xuất và tự tiêu

2.1.1.2 Tiềm năng phát triển ngành năng lượng tái tạo:

Phát triển nguồn năng lượng tái tạo là xu thế tất yếu trên thế giới hiện nay Ngành năng lượng toàn cầu có xu hướng dịch chuyển tích cực với các nguồn “năng lượng xanh” Việt Nam cũng thuộc danh sách các nước có tiềm năng lớn để đầu tư thêm các nguồn năng lượng tái tạo mới như điện mặt trời, điện gió, điện sinh khối, điện song biển và khí sinh học Biogas bên cạnh các nguồn năng lượng sẵn có như điện khí tự nhiên hóa lỏng LNG (Liquefied Natural Gas), thủy điện và điện than

- Vị trí địa lý thuận lợi Việt Nam có đường bờ biển dài hơn 3260 km, với tốc độ gió trung bình 7 m/s Các tỉnh Tây Nguyên, Nam Bộ và Nam Trung bộ có bức xạ mặt trời cao trung bình 1.387 - 1.534 Kwh/KWp/năm Đây là lợi thế tự nhiên tạo ra sức hút lớn về đầu tư vào điện gió và điện mặt trời ở các tỉnh này Bên cạnh lợi thế về gió, bức xạ mặt trời thì với diện tích rừng lớn, chỉ riêng tại Cà Mau, lượng khai thác và các chế phẩm từ gỗ đạt khoảng 225.000 - 300.000 tấn/năm cũng là tiềm năng lớn để phát triển điện sinh khối

- Lĩnh vực được các nhà đầu tư quan tâm Trong những năm gần đây, năng lượng tái tạo là một trong những lĩnh vực được ưu tiên nhất cho đầu tư ở Việt Nam Dự tính đến 2030, Việt Nam sẽ cần 12 tỷ USD để đầu tư nguồn điện mới Năm 2021, Việt Nam xếp hạng thứ 31 trong danh sách các quốc gia có độ thu hút cao về các cơ hội đầu tư và triển khai trong lĩnh vực năng lượng tái tạo Đồng thời, cùng với chính sách khuyến khích năng lượng tái tạo, trong ba năm vừa qua, các dự án khai thác điện gió, điện mặt trời đã phát triển rất mạnh ở các tỉnh ven biển miền

Trung và miền Nam Tổng vốn đầu tư FDI vào lĩnh vực sản xuất, phân phối điện là trên 5, 1 tỷ USD trong năm 2020, cao hơn 4 lần so với năm trước đó

- Chi phí xây dựng lắp đặt ngày càng giảm Chi phí sản xuất điện quy dẫn (LCOE) đối với điện mặt trời tại Việt Nam đã giảm 106% trong vòng bốn năm trở lại đây Dự kiến đến năm 2022, đầu tư vào điện gió trên đất liền sẽ rẻ hơn đầu tư vào nhà máy nhiệt điện than mới Ngoài ra, Việt Nam cũng có thế mạnh về sản xuất và đã có những nhà máy chuyên sản xuất tấm quang năng Đồng thời, sở hữu cơ sở hạ tầng và mạng lưới truyền tải vững chắc

2.1.2 Các hình thức kinh doanh doanh nghiệp trong lĩnh vực năng lượng: Từ khi chính sách khuyến khích các dự án năng lượng tái tạo như điện mặt trời, gió, … được ban hành trong hơn 03 năm trước, các công ty kinh doanh, đầu tư năng lượng thành lập rộng rãi và duy trì đến hiện nay theo các hình thức kinh doanh sau:

- Doanh nghiệp là nhà đầu tư: bao gồm Quỹ đầu tư trong và ngoài nước Với những tiềm năng phát triển năng lượng của Việt Nam, trong những năm gần đây, các nguồn quỹ đầu tư nước ngoài đổ về Việt Nam và tham gia vào cuộc chiến năng lượng, tạo một thị trường điện cạnh tranh ở những bước đầu Các công ty đầu tư lớn trên thị trường hiện nay như: GreenYellow Việt Nam (Pháp), SP Group (Singapore), SkyX (Vina Capital), … Các dự án năng lượng sẽ lắp đặt phù hợp và bán điện cho Điện lực Việt Nam hoặc bán điện trực tiếp cho khách hàng sử dụng

Hình 2.3 Tình hình đầu tư vào lĩnh vực năng lượng tái tạo Việt Nam (từ FPT Digital, 2021)

- Doanh nghiệp là nhà thầu thi công: Cùng với sự phát triển của các nhà đầu tư trong lĩnh vực năng lượng, các đơn vị tổng thầu xây dựng, hoặc thầu phụ được thành lập và phát triển mạnh mẽ, cũng có những doanh nghiệp từ những đơn vị trong ngành xây dựng và chuyển đổi sang lĩnh vực này, theo xu hướng của thị trường

- Doanh nghiệp là nhà cung cấp thiết bị: Đây là lĩnh vực đòi hỏi công nghệ tiên tiến và sự đổi mới không ngừng của các công nghệ thiết bị, để tạo ra các giải pháp mới, giải quyết các vấn đề năng lượng đã và đang gặp khó khăn Với xu hướng phát triển, các nhà đầu tư luôn đòi hỏi những dòng công nghệ hiện đại và giá phải chăng, đòi hỏi các lãnh đạo doanh nghiệp là các đơn vị sản xuất thiết bị phải đẩy mạnh nghiên cứu và sáng tạo, tạo ra những giải pháp tối ưu Đồng thời, họ phải tạo ra những công nghệ vượt trội để làm sự khác biệt, cạnh tranh với các đối thủ khác Một số đơn vị cung cấp như: Tấm pin quang điện (Longi, Risen, Canadian, …); Inverter (Huawei, SMA, …); Turbin gió (GE, Vestas, …)

2.1.3 Thách thức và khó khăn của doanh nghiệp năng lượng tái tạo 2.1.3.1 Thách thức về chính sách

Để khuyến khích, phục vụ các mục tiêu phát triển năng lượng tái tạo, Bộ Công Thương đã xây dựng và trình Chính phủ ban hành hàng loạt các cơ chế như biểu giá cố định Feed-in-Tariff cho điện mặt trời, điện gió, điện sản xuất từ chất thải rắn, điện sinh khối… Chính phủ cũng ban hành chính sách ưu đãi khác cho các nhà đầu tư như ưu tiên cung cấp tín dụng, miễn, giảm thuế thu nhập doanh nghiệp, tiền thuê đất, sử dụng PPA… Điển hình là năm 2019, 2020, Bộ Công Thương ban hành các thông tư bao gồm hợp đồng mua bán điện mẫu (PPA) cho điện mặt trời và quy định giá bán điện Tuy nhiên, điều này cũng đã từng là một thách thức cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước về tiến độ thực hiện và thi công dự án Ngoài ra, hiện nay các thông tư này đều đã hết hiệu lực và chưa có một hướng dẫn hoặc thông tư thay thế Do đó, không biết các dự án điện tái tạo tương lai sẽ như thế nào

Mặc dù Việt Nam là một nước có tiềm năng lớn về nguồn năng lượng tái tạo, nhưng cho đến nay, số các dự án thực hiện còn rất ít, tỷ trọng điện tái tạo trong tổng lượng điện sản xuất là không đáng kể là do: thiếu chính sách đủ mạnh, đồng bộ bao gồm từ điều tra, đánh giá tiềm năng đến khai thác và sử dụng; thiếu cơ chế tài chính hiệu quả cho việc đầu tư, quản lý, vận hành các dự án điện tái tạo tại khu vực vùng sâu, vùng xa ngoài lưới; thiếu một quy hoạch tổng thể phát triển điện tái tạo quốc gia; thiếu một cơ quan đầu mối tập trung, với chức năng đủ mạnh để điều hành

Tuy rằng Chính phủ đã ban hành nhiều chủ trưởng đề cập rất nhiều về việc tham gia vào quá trình giảm khí thải, khuyến khích đầu tư năng lượng xanh, … nhưng chưa thật sự có hướng dẫn cụ thể để thực thi Điều này khiến cho các đơn vị tham gia không đủ cơ sở để thực hiện dự án và mỗi đơn vị triển khai theo một hướng riêng, không đồng nhất Ngoài ra, vì chưa có một sự chỉ dẫn từ Cơ quan ban ngành, các thủ tục pháp lý đang là vấn đề trở ngại lớn, quy trình chồng chéo và mất nhiều thời gian cho phần này

Đó là những điều tạo nên thách thức lớn đối với các doanh nghiệp và được xem là một thách thức chính, trọng điểm trong ngành năng lượng tái tạo hiện nay

2.1.3.2 Thách thức về công nghệ:

Theo báo cáo của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, phát triển nóng năng lượng tái tạo, đặc biệt là điện mặt trời đang tạo ra một số thách thức trong vận hành hệ thống điện Các nguồn điện từ năng lượng tái tạo tác động lên lưới điện quốc gia (như ảnh hưởng đều độ, huy động các nhà máy điện khác và phải tăng dự phòng của hệ thống điện nhằm bảo đảm ổn định hệ thống điện) Do tính đặc thù của năng lượng tái tạo là phân tán, phụ thuộc mùa vụ, thời tiết nên nguồn số liệu là không sẵn có Hiện nay, chưa có cơ quan nào được giao thu thập, cập nhật và thống kê như đã làm với các dạng năng lượng thương mại Hiện tại, việc đánh giá thấu đáo tiềm năng năng lượng tái tạo có sự dao động lớn là do thiếu cơ sở dữ liệu tin cậy Do đó, cần phải xem xét và thực thi cho công tác này

Các rào cản về thông tin đối với các công nghệ năng lượng tái tạo như điện thủy triều và điện sóng còn thiếu Mặc dù các công nghệ này hiện nay đã gần đến mức thương mại hoá, nhưng chưa có sự hỗ trợ đáng kể cho việc điều tra các nguồn

này và tìm kiếm các địa điểm để khai thác Hiện nay ở Việt Nam còn thiếu các doanh nghiệp thương mại cung cấp các thiết bị năng lượng tái tạo và dịch vụ điện liên quan đến nguồn điện này Do vậy, các công nghệ năng lượng tái tạo phần lớn được nhập khẩu và một số hãng thiết bị lớn đã xây dựng nhà máy ở Việt Nam để sản xuất, tuy nhiên các công nghệ vẫn thuộc sở hữu độc quyền của công ty mẹ

2.1.3.3 Thách thức về kinh tế tài chính

Thách thức lớn nhất đối với phát triển năng lượng tái tạo nằm ở vốn đầu tư và khả năng thu xếp vốn của chủ đầu tư Rào cản tài chính cản trở việc thực hiện một dự án kinh tế do thiếu tiếp cận với nguồn tài chính phù hợp, hoặc thiếu cơ chế bền vững cung cấp tài trợ Từ thách thức về chính sách nên việc các ngân hàng và quỹ đầu tư cẩn trọng và hạn chế hỗ trợ chính sách cho vay với đối các dự án điện năng lượng tái tạo (nhất là điện mặt trời, điện gió) Phát triển năng lượng tái tạo ở Việt Nam hiện nay bị hạn chế bởi cả hai rào cản này Trên thực tế, để phát triển một dự án 50MW, nhà đầu tư cần bỏ ra số vốn lên tới cả nghìn tỷ đồng, và việc thu xếp được nguồn vốn này là thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp trong nước, khi mà chưa có những định hướng cụ thể khuyến khích tín dụng năng lượng tái tạo, nhất là trong bối cảnh thị trường trái phiếu doanh nghiệp bị siết chặt, chưa kể đến trường hợp nhà đầu tư phát triển ồ ạt nhưng lại không huy động được công suất như dự tính còn dẫn đến khó khăn trong vấn đề cân đối tài chính

Mặc dù Việt Nam có nhu cầu lớn về tài trợ vốn cho các dự án năng lượng sạch song việc khó tiếp cận các nguồn vốn vay dài hạn với kỳ hạn nợ điển hình từ 5 đến 7 năm là thấp hơn nhiều so với kỳ hạn của các quốc gia thuộc OECD và một số nền kinh tế mới nổi lớn, thường có kỳ hạn nợ từ 15 đến 20 năm hoặc hơn Việc thiếu nguồn vốn tài trợ dự án miễn truy đòi, vốn là tiêu chuẩn trong các dự án năng lượng tái tạo ở các nước OECD và các nền kinh tế lớn, sẽ hạn chế năng lực huy động vốn của các đơn vị phát triển cá nhân có vốn cổ phần khiêm tốn, cũng như cản trở việc phân bổ rủi ro và phát triển thị trường hiệu quả Yêu cầu cao đối với tài sản thế chấp cũng đặt ra thách thức riêng cho các đơn vị phát triển nhỏ hơn, trong đó có các công ty dịch vụ năng lượng đang triển khai các dự án hiệu quả năng lượng vì các đơn vị này thường sử dụng hết nguồn vốn có hạn chỉ sau một hoặc hai dự án Các vấn đề

về thanh khoản có thể trở thành rào cản khi Việt Nam hướng đến phát triển các dự án điện gió ngoài khơi, vốn thường đổi hỏi nguồn vốn trên 2-3 tỷ USD cho mỗi dự án Điều này vượt quá khả năng của thị trường trong nước và cần phải có liên kết quốc tế giữa các tổ chức tài chính phát triển và tài chính tư nhân để giải quyết các đặc điểm rủi ro đặc thù của những dự án lớn như vậy Các tổ chức cho vay quốc tế cũng nhận định rằng các điều kiện trong hợp đồng mua bán điện (PPA) hiện tại là không khả thi để cấp vốn do nhận thức rủi ro cao liên quan đến yếu tố trọng tài và cắt giảm công suất Các hợp đồng mua bán điện ở Việt Nam cũng không đạt tiêu chuẩn như hợp đồng ở Châu Âu hoặc các nước khác thuộc OECD, gây ra tính bất trắc và khó quản lý cho các tổ chức tài chính

2.2 Các lý thuyết liên quan: 2.2.1 Phong cách lãnh đạo:

Người lãnh đạo có nhiều cách tiếp cận khác nhau trong phong cách quản trị của mình, mỗi cách tiếp cận đưa ra một quan điểm khác nhau Tuy nhiên, tất cả đều xuất phát từ ba cách tiếp cận cơ bản đó là: Lý thuyết con người vĩ đại, Lý thuyết về các đặc tính cá nhân và Lý thuyết về lãnh đạo theo hoàn cảnh

2.2.1.1 Lý thuyết con người vĩ đại

Đây có thể là lý thuyết sớm nhất trong các lý thuyết về người lãnh đạo Lý thuyết này cho rằng khả năng lãnh đạo có được là do bẩm sinh chứ không phải do rèn luyện mà có Người lãnh đạo là người khi sinh ra đã được trời phú cho các tố chất Lãnh đạo, đó là các tố chất khiến người ấy luôn có sự lôi cuốn người khác, có khả năng cống hiến và sự sáng suốt nổi bật lên và dù thế nào đi nữa, người đó sẽ gánh vác trách nhiệm lãnh đạo Theo lý thuyết này, người lãnh đạo là các “Vĩ nhân”, các “Nhân vật xuất chúng” với những đặc tính bẩm sinh nổi trội hơn hẳn các cá nhân khác trong xã hội đương thời Lý thuyết này tập trung mọi sự chú ý vào cá nhân của người lãnh đạo, mà không quan tâm đến hoàn cảnh bên ngoài Đây chính là điểm mà bị nhiều người phê phán nhất Vì trên thực tế muốn lãnh đạo thành công còn phải hiểu rõ hoàn cảnh môi trường bên ngoài, hiểu rõ đối tượng lãnh đạo và điều kiện thực hiện quá trình lãnh đạo của mình

2.2.1.2 Lý thuyết về các đặc tính cá nhân của Người lãnh đạo

Gần giống như lý thuyết về “Con người vĩ đại”, lý thuyết này cho rằng hầu hết các nhà lãnh đạo có những nét chung hay nói cách khác là có các đặc tính cá nhân riêng có của người lãnh đạo khác với các cá nhân khác trong xã hội Những đặc tính cá nhân này có thể ảnh hưởng đến sự thành công của người lãnh đạo Sự khác nhau duy nhất của lý thuyết này với lý thuyết “Con người vĩ đại” là các học giả của trường phải lý thuyết này không cho rằng các những nét đặc trưng của nhà lãnh đạo chỉ nhất thiết là do bẩm sinh mà có, mà có thể còn do học tập và rèn luyện mà nên Có nghĩa là, để trở thành một nhà lãnh đạo, cần phải có những đặ tính cá nhân nhất định Nếu ai muốn trở thành nhà lãnh đạo cần phải rèn luyện, học tập để có các tố chất đó Và như vậy, có thể dạy một nhóm người để họ trở thành nhóm các nhà lãnh đạo

Lý thuyết này được phát triển dựa trên việc nghiên cứu các vai trò khác nhau của từng cá nhân trong một nhóm nhất định Các học giả đã cho rằng, bất kỳ một nhóm nào cũng có những mục tiêu phát triển hiệu quả riêng của nhóm và người lãnh đạo nhóm sẽ có vai trò đoàn kết mọi người trong nhóm, tạo ra sự “cộng hưởng” giữa các điểm mạnh khác nhau của từng thành viên trong nhóm để đưa nhóm đến thành công Và như vậy, mỗi thành viên trong nhóm đều cần có nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể, có quyền làm việc và đưa ra ý kiến đóng góp, có quyền được đào tạo và nhận thưởng khi nhóm thành công Và người lãnh đạo nhóm lúc này phải là người đưa ra được các chính sách động viên, kiểm tra, đánh giá và kế hoạch làm việc rõ ràng để gắn lợi ích của nhóm với lợi ích của các thành viên trong nhóm

2.2.1.3 Lý thuyết về lãnh đạo theo hoàn cảnh

Trong khi các lý thuyết trên tập trung chủ yếu vào khai thác những đặc trưng cá nhân của người lãnh đạo, và cho rằng đó là yếu tố quyết định để một người có thể trở thành lãnh đạo, thì lý thuyết lãnh đạo theo hoàn cảnh lại có một cách nhìn tương đối khác Lý thuyết này chú trọng nhiều hơn đến việc xác định những hành vi mà người lãnh đạo thể hiện trong từng hoàn cảnh và nghiên cứu những ảnh hưởng của chúng đối với mức độ hài lòng của nhân viên Và một điều hết sức quan trọng là lý thuyết này dựa trên giả thuyết cho rằng trong các tình huống khác nhau đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có các phong cách lãnh đạo khác nhau Cũng chính vì thế, các

nhà lãnh đạo cần phải chú ý đến những thay đổi của môi trường xung quanh để có những hành vi lãnh đạo phù hợp Do vậy mà những lý thuyết này phức tạp hơn vì chúng phải quan tâm đến 2 yếu tố Thứ nhất là phải xác định những yếu tố nào của hoàn cảnh môi trường có ảnh hưởng đến hành vi của người lãnh đạo Và thứ hai, là phải chỉ ra mối quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới trong hoàn cảnh và môi trường nhất định của doanh nghiệp Sau đây là một số trường phái quan trọng của lý thuyết Lãnh đạo theo hoàn cảnh:

+ Lý thuyết dự phòng của Fiedler:

Lý thuyết dự phòng của Fiedler xác định những hành vi (phong cách) của người lãnh đạo, sau đó xác định những yếu tố chủ yếu của hoàn cảnh gắn liền với phong cách lãnh đạo đó để đạt được hiệu quả Bằng việc sử dụng những câu hỏi điều tra theo thang bậc đối với các đồng nghiệp, Fiedler định ra 2 phong cách lãnh đạo cơ bản: chú trọng đến công việc và chú trọng đến con người Điều này đạt được bằng cách để cho cá nhân nghĩ đến một người đồng nghiệp mà họ không thích Các cá nhân sau đó tả lại người đó theo các yếu tố, ví dụ: anh ta có hoà nhã hay không, làm việc với anh ta căng thẳng hay nhẹ nhàng thế nào ý tưởng ở đây là cho dù anh ta là người mà những người khác không thích làm việc cùng, nhưng nếu anh ta được đánh giá ở thang bậc cao, thì điều đó chứng tỏ là anh ta rất chú trọng đến con người trong phong cách lãnh đạo Sau đó Fiedler xác định những yếu tố cơ bản của hoàn cảnh mà ông cho là có tính quyết định xem một phong cách lãnh đạo nào đó có phù hợp không Đó là các yếu tố:

+ Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên cũng như chất lượng của mối quan hệ đó

+ Cơ cấu công việc: những đòi hỏi của công việc đã định trước ảnh hưởng như thế nào đến quyền hạn của người lãnh đạo trong việc phân công và hướng dẫn cấp dưới làm việc

+ Quyền lực từ vị trí: quyền lực do tổ chức qui định mà một người lãnh đạo phải chỉ đạo

Quan điểm của Fiedler là khi mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên tốt, công việc được xác định rõ ràng và vị trí quyền lực của người lãnh đạo mạnh thì

hoàn cảnh đó là thuận lợi cho người lãnh đạo sử dụng phong cách chú trọng đến công việc Và điều ngược lại cũng đúng, khi mà mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên không thân mật, công việc không được xác định rõ ràng vị trí quyền lực của người lãnh đạo là không chắc chắn, thì đó là hoàn cảnh không thuận lợi cho người lãnh đạo và lúc này áp dụng phong cách lãnh đạo chú trọng đến công việc là phù hợp nhất Thế nhưng trong thức tế lại có rất nhiều cách tổng hợp của các yếu tố trên, và như vậy có nhiều hoàn cảnh mà trong đó không thuận lợi hoặc cũng không bất lợi nhưng lại đòi hỏi phong cách lãnh đạo chú trọng nhiều hơn đến con người hoặc nhiều hơn đến công việc

+ Lý thuyết chu kỳ lãnh đạo:

Một trong những khó khăn của nhóm lý thuyết lãnh đạo theo hoàn cảnh là có rất nhiều các yếu tố mà người nghiên cứu có thể chú ý đến và cho rằng chúng quan trọng 15 trong việc xác định hiệu quả của phong cách lãnh đạo Một ví dụ điển hình là trong lý thuyết chu kỳ cuộc sống, các nhà nghiên cứu cho rằng một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo là trình độ phát triển của nhân viên Trình độ phát triển của nhân viên dựa trên mức độ khuyến khích hoàn thành công việc của họ; phụ thuộc vào việc họ có sắn sàng và tình nguyện nhận công việc và trách nhiệm hay không; và những kinh nghiệm và kiến thức mà họ có trong công việc Ba yếu tố của độ chín chắn của nhân viên càng cao, thì phong cách lãnh đạo chú trọng đến con người lại càng phù hợp hơn Có thể khẳng định rằng không có phong cách lãnh đạo nào đúng cho mọi tình huống Để có phong cách lãnh đạo phù hợp cần căn cứ vào 3 yếu tố như: năng lực lãnh đạo và quản lý của bản thân người lãnh đạo; môi trường làm việc của tổ chức nơi diễn ra hoạt động lãnh đạo; trình độ phát triển của nhân viên dưới quyền (cá tính cá nhân, hiểu biết và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên Các yếu tố này sẽ quyết định những phong cách lãnh đạo khác nhau trong từng hoàn cảnh cụ thể

2.2.2 Lý thuyết về năng lực động

Tính “động” (Dynamic) được Teece và Pisano (1994, trang 537-556) lần đầu đưa ra thảo luận để đề cập đến sự thay đổi của môi trường Theo Teece và cộng sự (1997, trang 509-533), định nghĩa về thuật ngữ “động” là “khả năng làm mới các

năng lực để đạt được sự đồng dư với môi trường thay đổi” Như vậy, tính “động” đề cập đến những thay đổi xuất phát từ cả các yếu tố bên ngoài và điều kiện nội bộ của doanh nghiệp Sự thay đổi bên ngoài là những thay đổi khách quan mà thông qua đó, các hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp cần biến đổi để thích ứng tốt nhất với những điều kiện “động” từ bên ngoài Lý thuyết về năng lực động được phát triển dựa trên nền tảng lý thuyết nguồn lực RBV của Barney (1991) Trong điều kiện môi trường kinh doanh biến động nhanh và mạnh, việc tạo dựng, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự năng động và linh hoạt để thay đổi, sáng tạo và làm mới các nguồn lực và năng lực, giúp thích ứng hiệu quả với sự thay đổi của môi trường (Zahra và cộng sự, 2006) Trên cơ sở giải thích các đặc điểm của tính “động”, Teece và cộng sự (1997) đã đưa ra khái niệm về năng lực động là “khả năng của doanh nghiệp để tích hợp, xây dựng, và tái định hình các năng lực bên trong và bên ngoài, để phúc đáp nhanh chóng với các thay đổi của môi trường” (Teece và cộng sự, 1997, trang 516) Đồng quan điểm đó, các nghiên cứu sau này đã tiếp tục làm làm rõ hơn quan điểm về năng lực động và cùng chỉ ra vai trò quan trọng của năng lực động trong việc duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp (Eisenhardt & Martin, 2000; Wang & Ahmed, 2007; Barreto, 2010) Bên cạnh những yêu cầu thay đổi khách quan, chính những áp lực đổi mới từ nội bộ doanh nghiệp cũng được Winter (2003) chỉ ra là những tiền đề quan trọng để thúc đẩy doanh nghiệp phát triển các năng lực động Năng lực động là một dạng năng lực đặc biệt, được xem như là dạng năng lực bậc cao, đóng vai trò kết nối và phối hợp các năng lực thông thường và cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (Winter, 2003; Zahra và cộng sự, 2006) Nghiên cứu này tiếp cận năng lực động theo quan điểm của Teece và cộng sự (1997) và coi năng lực động là một dạng năng lực đặc biệt, cho phép doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh và duy trì được kết quả hoạt động kinh doanh như mong muốn Với vai trò đó, năng lực động trước hết phải là một năng lực có tính giá trị, hiếm, khó bắt chước, và không thể thay thế Nói cách khác, năng lực động phải đạt được tiêu chuẩn VRIN mà lý thuyết RBV đã đưa ra khi xem xét và đánh giá năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Khái niệm năng lực động của Teece và cộng sự (1997) đã chỉ rõ hai nhiệm vụ quan trọng

của năng lực động là: tái định hình và tích hợp các nguồn lực, năng lực Năng lực tái định hình (năng lực đổi mới) tập trung vào việc thay đổi, làm mới và sáng tạo các hoạt động, quy trình, sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp (Teece và cộng sự, 1997; Eisenhardt & Martin, 2000; Wang & Ahmed, 2007; Menon & Mohanty, 2008) Năng lực tích hợp đề cập đến khả năng phối kết hợp các nguồn lực và năng lực nội bộ để phúc đáp kịp thời và hiệu quả với môi trường (Teece và cộng sự, 1997; Menon & Mohanty, 2008; Cao, 2011; Jiang và cộng sự, 2015; Rehman & Saeed, 2015) Với đặc điểm và vai trò đó, nghiên cứu này thực hiện phân tích năng lực động trên hai khía cạnh: Đổi mới sáng tạo và tích hợp các nguồn lực, năng lực, góp phần duy trì lợi thế cạnh tranh để từ đó cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Gắn với khách thể nghiên cứu là các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ, năng lực đổi mới được xem xét trên khía cạnh làm mới và phát triển các dịch vụ cung ứng cho khách hàng, góp phần đáp ứng nhu cầu thị trường và thích ứng với những thay đổi từ bên ngoài (Grawe và cộng sự, 2009) Năng lực tích hợp của DNBL được xem xét dưới lăng kính của các nỗ lực phối kết hợp các kênh xúc tiến truyền thông và quản trị thông tin tích hợp

2.3 Các khái niệm nghiên cứu 2.2.1 Lãnh đạo chuyển đổi

James MacGregor Burns (1978) lần đầu tiên đưa ra khái niệm lãnh đạo chuyển đổi trong nghiên cứu mô tả của ông về các nhà lãnh đạo chính trị, nhưng thuật ngữ này hiện nay cũng được sử dụng trong tâm lý học tổ chức Theo Burns, Lãnh đạo chuyển đổi là một quá trình trong đó "người lãnh đạo và người giám sát giúp đỡ lẫn nhau để nâng cao tinh thần và động lực" Burns đề cập đến khó khăn trong việc phân biệt giữa quản lý và lãnh đạo và cho rằng sự khác biệt nằm ở đặc điểm và hành vi Ông đưa ra hai khái niệm: “lãnh đạo chuyển đổi” và “lãnh đạo giao dịch” Theo Burns, cách tiếp cận chuyển đổi tạo ra sự thay đổi đáng kể trong cuộc sống của con người và tổ chức Nó thiết kế lại nhận thức và giá trị, đồng thời thay đổi kỳ vọng và nguyện vọng của nhân viên Không giống như cách tiếp cận giao dịch, nó không dựa trên mối quan hệ “cho và nhận” mà dựa trên tính cách, đặc điểm và khả năng tạo ra sự thay đổi của người lãnh đạo mà thông qua các tấm gương, sự trình bày rõ

ràng về tầm nhìn đầy năng lượng và các mục tiêu đầy thách thức Các nhà lãnh đạo chuyển đổi được lý tưởng hóa theo nghĩa họ là những tấm gương đạo đức làm việc hướng tới lợi ích của nhóm, tổ chức và/hoặc cộng đồng Burns đưa ra giả thuyết rằng lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch là những phong cách loại trừ lẫn nhau Các nhà lãnh đạo giao dịch thường không nỗ lực thay đổi văn hóa trong tổ chức nhưng họ làm việc trong nền văn hóa hiện có trong khi các nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể cố gắng thay đổi văn hóa tổ chức

Kể từ khi Burns đưa ra khái niệm lãnh đạo chuyển đổi, một số lý thuyết đã phát triển theo sau ông và các phiên bản về lãnh đạo chuyển đổi đã được đề xuất bởi một số nhà lý thuyết bao gồm Bass (1985), Bennis và Nanus (1985); Conger, J A., & Kanungo, R N (1988); Tichy và Devanna (1986) Nổi bật nhất trong số này và được sử dụng thường xuyên nhất là lý thuyết về lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch của Bass (Yukl, G., 1999) Lý thuyết của Bass khác với lý thuyết của Burns ở chỗ lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo chuyển đổi không được coi là đối lập nhau trong một phạm vi liên tục mà là hai chiều hướng khác nhau, trong đó một nhà lãnh đạo có thể vừa mang tính giao dịch vừa mang tính chuyển đổi cùng một lúc nhưng ở các mức độ khác nhau Ngoài ra, đối lập với Burns, người cho rằng các nhà lãnh đạo chỉ nên phấn đấu cho một phong cách lãnh đạo chuyển đổi, Bass lập luận rằng các nhà lãnh đạo có thể và nên vừa mang tính giao dịch vừa mang tính chuyển đổi và rằng sự kết hợp của cả hai điều này là kiểu lãnh đạo thành công nhất Ngoài ra, Bass lập luận ủng hộ mối quan hệ tăng cường giữa lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch, trong đó lãnh đạo chuyển đổi nên và thực sự giải thích được sự khác biệt duy nhất trong xếp hạng hiệu suất (hoặc các kết quả khác) so với sự khác biệt do lãnh đạo giao dịch tích cực tạo ra (Bass & Riggio, 2006, phần 2)

Bass và Riggio (2006, phần 2), trong Mô hình tăng cường lãnh đạo giao dịch và chuyển đổi, thừa nhận rằng sự kết hợp giữa các hành vi lãnh đạo giao dịch và chuyển đổi dẫn đến động lực cao hơn để đạt được các kết quả được chỉ định (nỗ lực nhiều hơn) từ phía cấp dưới, dẫn đến hiệu suất vượt quá mong đợi Về cơ bản, các hoạt động giao dịch cung cấp nền tảng để có thể bổ sung các hành vi chuyển đổi nhằm mang lại hiệu quả vượt trội này

Ngoài ra, một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng năng suất cao hơn, tỷ lệ luân chuyển nhân viên thấp hơn, sự hài lòng trong công việc và động lực bản thân cao hơn là do phong cách lãnh đạo chuyển đổi hơn là lãnh đạo giao dịch (Bennis, W., 2007; Hautala, 2016)

Theo Burns (1978, trang 20), phong cách lãnh đạo chuyển đổi bao gồm bốn thành phần: (a) ảnh hưởng lý tưởng hóa, (b) động lực truyền cảm hứng, (c) kích thích trí tuệ và (d) cân nhắc cá nhân hóa (B M., Bass, 1999; Kirkbride, 2006; Lim, B.-C., & Ployhart, R.E., 2004)

Ảnh hưởng lí tưởng hóa: Ảnh hưởng lý tưởng hóa đề cập đến những nhà lãnh đạo đóng vai trò là hình mẫu vững chắc cho cấp dưới nhờ khả năng phi thường và học thuyết cao về hành vi đạo đức (B M., Bass, 2006, Phần 1, trang 6) Các nhà lãnh đạo chuyển đổi hành xử theo cách cho phép họ đóng vai trò là hình mẫu cho cấp dưới và họ được ngưỡng mộ, tôn trọng và tin cậy (B M., Bass, 2006, phần 1, trang 6) Những nhà lãnh đạo như vậy được coi là một biểu tượng vì họ thể hiện những đặc điểm cá nhân nhất định như sức thu hút (B M., Bass, 2006, phần 1, trang 6) Ảnh hưởng lý tưởng hóa mô tả các nhà lãnh đạo đóng vai trò là hình mẫu mạnh mẽ cho những người theo sau (Seloane, M.P., 2010, trang 81) Các nhà lãnh đạo truyền đạt cho những người cấp dưới của họ một tầm nhìn và sứ mệnh rõ ràng cho công ty của họ, đồng thời nhận được sự tôn trọng và tin tưởng cao từ những người cấp dưới của họ (B M Bass, 2006, phần 1, trang 6)

Động lực truyền cảm hứng: liên quan đến khả năng của người lãnh đạo trong việc thúc đẩy cấp dưới để họ có thể thực hiện ngoài sự mong đợi (Jain, A.K và cộng sự, 2015, trang 14) Các nhà lãnh đạo chuyển đổi hành xử theo cách thúc đẩy và truyền cảm hứng cho những người xung quanh bằng cách đưa ra ý nghĩa và thách thức cho công việc của những người theo họ (B.M., Bass, 2006, phần 1, trang 6) Nâng cao nhận thức của cấp dưới về sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức, khuyến khích mọi vấn đề và khiến họ cam kết với tổ chức là những khía cạnh then chốt của phong cách lãnh đạo chuyển đổi bằng động lực truyền cảm hứng (Kirkbride, 2006, trang 27; Sarros, Santora, 1995) Những nhà lãnh đạo này được thúc đẩy để hoàn thành mục tiêu với động lực truyền cảm hứng, có tầm nhìn hợp tác mà họ có thể gắn

kết với những người cấp dưới (B M Bass và cộng sự, 1987; Metwally, bishbishy và cộng sự, 2014) Khía cạnh động lực truyền cảm hứng mang lại các mục tiêu cá nhân và tổ chức, do đó làm cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức trở thành một phương tiện hấp dẫn để đạt được các mục tiêu cá nhân (Seloane, M.P., 2010, trang 14) Do đó, các nhà lãnh đạo chuyển đổi nên hành xử theo cách có thể thúc đẩy và truyền cảm hứng cho những người theo sau (Das, 2012)

El-Kích thích trí tuệ: Các nhà lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích những người ủng hộ họ nỗ lực đổi mới và sáng tạo bằng cách đặt câu hỏi về những kỳ vọng, xác định lại những khó khăn và ý tưởng mới sắp xảy ra Không có sự chỉ trích công khai về sai lầm của cá nhân thành viên (Avolio & Bass, 1995; B M., Bass, 2006, phần 1, trang 7) Kích thích trí tuệ về cơ bản liên quan đến việc người lãnh đạo kích thích những người cấp dưới suy nghĩ thấu đáo các vấn đề và vấn đề của chính họ và do đó phát triển khả năng của chính họ (Kirkbride, 2006, trang 26) Kích thích trí tuệ liên quan đến vai trò của người lãnh đạo trong việc thách thức tính sáng tạo và đổi mới của những người theo sau (Metwally, El-bishbishy và cộng sự, 2014) Những người cấp dưới được khuyến khích thử những cách tiếp cận mới và ý tưởng của họ không bị chỉ trích vì chúng khác với ý tưởng của người lãnh đạo (B M., Bass, 2006, phần 1, trang 7) Kích thích trí tuệ được cho là một phần của việc trao quyền và cải tiến liên tục cho những người theo sau hoặc mọi người (Reza, 2019; Seloane, M.P., 2010) (B M Bass và cộng sự, 1987; Seltzer, Bass, B M., 1990) tuyên bố rằng một trong những nhà lãnh đạo kích thích nhất là Socrates, mặc dù ông bị coi là kẻ gây rối và gây rắc rối cho hiện trạng

Cân nhắc cá nhân: Các nhà lãnh đạo chuyển đổi đặc biệt quan tâm đến nhu cầu đạt được thành tích và phát triển của từng cá nhân cấp dưới bằng cách đóng vai trò là huấn luyện viên hoặc cố vấn (Avolio, Bass, 1995; B M., Bass, 2006, phần 1, trang 7) Sự cân nhắc mang tính cá nhân được thực hiện khi các cơ hội học tập mới được tạo ra cùng với môi trường hỗ trợ (Avolio, Bass, 1995; B M., Bass, 2006, phần 1, trang 7) Sự cân nhắc cá nhân nhận ra sự khác biệt giữa mọi người về điểm mạnh và điểm yếu, những điều họ thích và không thích (Kirkbride, 2006, trang 27) Sự cân nhắc cá nhân kết hợp với các hành vi lãnh đạo mang tính chuyển đổi của các

nhà lãnh đạo sử dụng phong cách lãnh đạo này cho thấy sự quan tâm đến nhu cầu của cấp dưới và sẵn sàng khuyến khích phát triển hành vi thích hợp tại nơi làm việc (Kirkbride, 2006, trang 27; Sarros, Santora, 1995) Nó được công nhận về mặt nhu cầu và mong muốn Hành vi của người lãnh đạo thiết lập sự thừa nhận sự khác biệt của mỗi cá nhân (B M., Bass, 2006, phần 1, trang 7) Khả năng chuyển đổi phù hợp của người lãnh đạo là giả định cho việc sử dụng các kỹ năng của người lãnh đạo và thực hiện thành công công việc của người lãnh đạo (Das, 2012)

2.2.2 Hiệu quả đổi mới

Hiệu suất đổi mới đề cập đến kết quả cho các công ty về mức độ mà họ thực sự giới thiệu các phát minh cho thị trường, ví dụ, tốc độ mà họ giới thiệu sản phẩm mới, hệ thống xử lý hoặc thiết bị (Chang và cộng sự, 2003, trang 41; Caloghirou và cộng sự, 2004, trang 29) Hiệu quả đổi mới là một nguồn thiết yếu của khả năng cạnh tranh của một công ty lợi thế và được định nghĩa là sự đóng góp của đổi mới sản phẩm và quy trình cho hiệu suất làm việc và hiệu quả kinh doanh của công ty (Chang và cộng sự, 2003, trang 41; Caloghirou và cộng sự, 2004, trang 29) Đó là tất cả về sự đóng góp của việc đổi mới khác nhau đối với hoạt động kinh tế của tổ chức Một số học giả khác cũng phân biệt những đổi mới về công nghệ đang bao gồm đổi mới về quá trình và đổi mới về sản xuất và những đổi mới không thuộc về công nghệ bao gồm đổi mới marketing và đổi mới về tổ chức Nghiên cứu này được phân loại thành 4 hoạt động đổi mới, đó là: (1) Đổi mới sản phẩm, (2) đổi mới quy trình, (3) đổi mới tổ chức và (4) đổi mới marketing đã được trích dẫn từ cuốn Sổ tay Oslo (The Oslo Manual) của Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD và Eurostat, 2005, trang 109) Đây có thể coi là định nghĩa đầy đủ và chính xác nhất về đổi mới trong DN của các học giả trên thế giới từ trước cho tới nay Trong đó:

- Đổi mới sản phẩm: Là việc giới thiệu sản phẩm hay dịch vụ được cải tiến quan trọng liên quan tới đặc điểm hoặc mục đích sử dụng Điều này bao gồm những cải tiến quan trọng về đặc trưng kỹ thuật, thành phần, vật liệu, phần mềm tích hợp, thân thiện với người dùng hay những đặc điểm khác (Atalay và cộng sự, 2013, trang 228)

- Đổi mới quy trình: Là việc triển khai những sản phẩm mới hay phương pháp vận chuyển có những cải tiến đáng kể Điều này bao gồm những thay đổi đáng kể trong công nghệ, thiết bị hay phần mềm Ví dụ, việc lắp đặt công nghệ sản xuất mới hay công nghệ sản xuất được cải tiến (Atalay và cộng sự, 2013, trang 228)

- Đổi mới tổ chức: Là việc triển khai một phương pháp tổ chức mới trong những thực tiễn kinh doanh của doanh nghiệp hay những mối quan hệ bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp Đổi mới tổ chức có thể hướng tới làm tăng kết quả hoạt động của doanh nghiệp hoặc làm giảm các chi phí hoạt động và chi phí hành chính trong doanh nghiệp đồng thời làm tăng sự hài lòng và năng suất của người lao động Ví dụ việc triển khai quy trình sản xuất tinh gọn, quản trị chuỗi cung ứng hay quản trị chất lượng Sự đổi mới của tổ chức có thể hiểu là sự đổi mới hành chính trong các doanh nghiệp (Atalay và cộng sự, 2013, trang 228)

- Đổi mới marketing: Là việc triển khai phương pháp marketing mới bao gồm những thay đổi quan trọng trong thiết kế hay đóng gói sản xuất, vị trí của sản phẩm, giá hay xúc tiến sản phẩm Những đổi mới trong marketing thường hướng tới đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn, ra mắt một sản phẩm mới, định vị một sản phẩm mới trong thị trường, với mục tiêu gia tăng số lượng hàng bán của DN (Atalay và cộng sự, 2013, trang 228)

Trong phạm vi bài luận văn này, dựa vào tính chất đặc thù của lĩnh vực ngành năng lượng tái tạo, để đánh giá hiệu quả đổi mới doanh nghiệp thì hai tiêu chí: đổi mới sản phẩm/ dịch vụ kinh doanh và đổi mới quy trình, có thể là thước đo hiệu quả đổi mới phù hợp hơn cho nghiên cứu hiện tại vì cả hai đều được đo lường, bởi những điều sau: sự đóng góp của đổi mới vào nỗ lực tối ưu phương án kinh tế - kỹ thuật, thích ứng với thị trường, chính sách trong nước

2.2.3 Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức

Eisenberger R và cộng sự (1986) là những người đầu tiên trình bày ý tưởng về sự hỗ trợ của tổ chức, nó là sự “ban tặng” của một môi trường có sự hỗ trợ và quan tâm tại nơi làm việc Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức có thể được xác định bằng niềm tin của nhân viên rằng tổ chức quan tâm đúng mức đến phúc lợi, lợi ích của họ và đánh giá cao những điều nhân viên đóng góp vào tổ chức Sự nhận thức này dựa

trên mối quan hệ qua lại liên quan đến xu hướng của tổ chức trong việc đáp ứng nhu cầu cảm xúc xã hội của nhân viên Theo Wayne và cộng sự (1997, trang 84) giải thích mối quan hệ này rằng khi tổ chức thể hiện thái độ ủng hộ và tích cực đối với những đóng góp của nhân viên và đối xử với họ một cách công bằng thì nhân viên sẽ cảm thấy được đáp ứng các mong đợi và cảm thấy có nghĩa vụ phải đáp ứng

Biện pháp được sử dụng phổ biến nhất là khảo sát nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức (Eisenberger và cộng sự, 1986, trang 500), trong đó có nhiều phiên bản với độ dài khác nhau Các mục ví dụ bao gồm, “Tổ chức quan tâm đến ý kiến của tôi” và “Tổ chức rất coi trọng các mục tiêu và giá trị của tôi” (Eisenberger, Cummings, Armeli, & Lynch, 1997; Eisenberger và cộng sự, 1986, trang 500) Trong lĩnh vực tuyển dụng, khái niệm nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức giữa các ứng viên cũng đã được khám phá tối thiểu, bằng cách điều chỉnh các mục để định hướng trong tương lai (ví dụ: “Tổ chức này sẽ quan tâm đến ý kiến của tôi”; Casper & Buffardi, 2004)

2.4 Tổng quan các nghiên cứu trước:

2.4.1 Nghiên cứu của J A Aragon-Correa, V J Garcia-Morales, và E Cordon-Pôz (2007)

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của J A Aragon-Correa, V J Garcia-Morales, và E Cordon-Pôz (2007)

Nghiên cứu thực hiện trong các công ty được chọn ngẫu nhiên từ cơ sở dữ liệu Dunand Bradstreet 2001, bao gồm 50.000 công ty lớn nhất hoạt động ở Tây Ban