vai trò của lãnh đạo chuyển đổi trong hiệu quả đổi mới doanh nghiệp một nghiên cứu trên thị trường năng lượng tái tạo việt nam

HCM TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOANGUYỄN HOÀNG THỦY TIÊN VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI TRONG HIỆU QUẢ ĐỔI MỚI DOANH NGHIỆP: MỘT NGHIÊN CỨU TRÊN THỊ TRƯỜNG NĂNG LƯỢNG TÁI TẠO VIỆT NAM ROLE OF

GIỚI THIỆU

L Ý DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Đất nước Việt Nam bước sang thế kỷ 21, bước vào một kỷ nguyên mới cùng thế giới hội nhập và phát triển Trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa, năng lượng điện là một sản phẩm không thể thiếu để đất nước phát triển Nguồn năng lượng điện đối với chúng ta luôn là vấn đề sống còn để đảm bảo được duy trì và hoạt động lâu dài Nó là một loại sản phẩm vô hình nhưng quan trọng, không thể thiếu được đối với bất kỳ nhu cầu nào Từ nhu cầu nhỏ của hộ gia đình tới nhu cầu trong những doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp nhà nước Đất nước ta đang trong quá trình đổi mới từng ngày, từng giờ, nhiều tòa nhà cao tầng được xây dựng lên nhằm đáp ứng cho những nhu cầu phát triển kinh tế Cùng với đó là các doanh nghiệp sản xuất tạo ra nhiều sản phẩm, nhiều lợi ích kinh tế cho đất nước Vì vậy, có thể nói là năng lượng điện ngày nay đã làm thay đổi nhiều khía cạnh, bộ mặt của xã hội, đưa kinh tế đất nước đi lên

Nền kinh tế ngày càng mở rộng và thúc đẩy mạnh mẽ, đồng nghĩa ngành điện Việt Nam cũng phải nỗ lực, cải tiến không ngừng để cung cấp kịp thời nguồn năng lượng cho hoạt động sản xuất và thương mại Năng lượng điện được sinh ra là một phát minh tuyệt vời của nhân loại đưa con người bước sang một kỷ nguyên mới Theo tháng năm, người ta đã nghiên cứu và áp dụng nhiều loại mô hình sản xuất điện, sử dụng các nguồn nhiên liệu hóa thạch như than đá, dầu mỏ, … Tuy nhiên, những nguồn tài nguyên này ngày càng cạn kiệt và việc khai thác chúng trở nên khó khăn và gây ô nhiễm, ảnh hưởng đến môi trường sống, buộc các quốc gia phải đẩy mạnh việc phát triển các nguồn năng lượng sạch và bền vững như năng lượng tái tạo Hiện nay, các công nghệ năng lượng sạch đã và đang phát triển và mở rộng để khắc phục những nhược điểm của các nguồn năng lượng hiện tại để đảm bảo việc cung cấp năng lượng ổn định và liên tục cho nhu cầu sử dụng Chính vì ngành năng lượng là một ngành tiềm năng, phát triển bền vững của xu hướng tương lai, nhà nước ta đã ban hành nhiều chính sách ủng hộ phát triển các nguồn năng lượng sạch ở Việt Nam, điều này thúc đẩy các doanh nghiệp, tổ chức khởi nghiệp về lĩnh vực năng lượng sạch phát triển mạnh mẽ, cũng như là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài thành lập tại Việt Nam trong nhiều năm gần đây Tiềm năng phát triển cũng đi kèm với việc cạnh tranh cao, đòi hỏi các doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực này luôn đổi mới và sáng tạo: từ hệ thống tổ chức, hoạt động kinh doanh đến công nghệ kỹ thuật, để thích ứng với thị trường, chính sách và đón đầu tương lai Song song đó, mặc dù nhiều điều kiện thuận lợi về địa lý để Việt Nam phát triển mạnh những nguồn năng lượng xanh này, nhưng hệ thống điện, mạng lưới điện chưa đủ khả năng truyền tải và phân bổ hợp lý, vì vậy tính tới thời kỳ sau

2020, Việt Nam chưa ban hành những hướng dẫn hợp lý để giúp các đơn vị đầu tư có thể dễ dàng thực hiện và triển khai các dự án Điều này gây trở ngại lớn đối với các nhà đầu tư, kéo theo các đơn vị tổng thầu, nhà thầu và đơn vị cung cấp thiết bị Thêm vào đó, những thách thức về tài chính, nguồn vốn là một yếu tố quan trọng trong việc thực hiện thực tế của dự án Những khó khăn về công nghệ, chính sách của ngành làm các quỹ đầu tư, ngân hàng cẩn trọng trong việc đưa ra quyết định hỗ trợ những dự án năng lượng điện tái tạo, nhất là với dự án vừa và nhỏ Đối mặt với những thách thức trên, mặc dù năng lượng xanh là nguồn tiềm năng và cần được phát triển rộng rãi để giảm tải áp lực phụ thuộc vào điện lưới của quốc gia, nhưng các dự án năng lượng tái tạo cũng không thể phát triển phổ biến và tích cực được, điều này gây trở ngại rất lớn đối với các doanh nghiệp Hiện thực ngày nay cho thấy rằng các doanh nghiệp này không chỉ “mệt mỏi” vì tính biến động của thị trường ngành mà còn “đau đầu” với sự cạnh tranh cao độ Chính vì vậy, để có thể sống còn và phát triển trong thời gian chờ đợi các chính sách rõ ràng từ nhà nước, các doanh nghiệp cần luôn trong trạng thái “động”, luôn đổi mới sáng tạo trong tổ chức và đổi mới sản phẩm hoặc dịch vụ kinh doanh trên thị trường được coi là chiến lược khác biệt hóa, quan trọng nhất để đạt lợi thế của các doanh nghiệp năng lượng Việt Nam

Nó làm tăng khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường và giúp các doanh nghiệp định vị mình trước sự phát triển công nghệ mới và các thay đổi của môi trường bên ngoài doanh nghiệp Các công ty năng lượng phải nỗ lực phát triển các kỹ năng đổi mới, đạt được giá trị bền vững và nâng cao hiệu suất hoạt động của họ để đạt được mục tiêu kinh doanh Đổi mới không chỉ giới hạn trong việc phát triển các sản phẩm mới mà còn bao gồm cả việc phát triển các dịch vụ và phương thức kinh doanh mới Do đó, một thành phần thiết yếu của quản lý đổi mới là thiết lập các lợi thế khác biệt với khách hàng và tìm cách làm cho những lợi thế này trở nên bền vững và có thể tái tạo

Từ những lập luận trên, đổi mới sáng tạo là một trong những nhân tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp năng lượng tái tạo trong bối cảnh thị trường khó khăn và biến động Nhiều học giả đã xem xét mối liên hệ giữa đổi mới, nguồn lực tài chính và cấu trúc quản trị doanh nghiệp Ví dụ như Chang và cộng sự, 2019 hay Blanco & Wehrheim, 2017, chỉ ra rằng các nguồn tài chính như giao dịch hoán đổi rủi ro tín dụng, vốn đầu tư mạo hiểm của công ty, các công cụ phái sinh tài chính, là những nhân tố thiết yếu đối với hoạt động đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp Bên cạnh đó, một số nghiên cứu về phương pháp đổi mới, vai trò lãnh đạo được chú ý và xem xét nhiều nhất Bennis và Nanus (1985, trang 47) nhấn mạnh rằng lãnh đạo là lực lượng then chốt đằng sau các tổ chức thành công và sự lãnh đạo là cần thiết để giúp các tổ chức vươn đến một tầm nhìn mới và dẫn dắt tổ chức để thay đổi, hướng tới mục tiêu chung của họ Hơn nữa, lãnh đạo được coi là động lực chính của sự đổi mới tổ chức (Prasad, B., Junni, P., 2016, Phần kết luận, đoạn 1) Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng phong cách của nhà lãnh đạo có tác động khác nhau đến sự đổi mới tùy thuộc vào bối cảnh nghiên cứu (Amabile và cộng sự, 2004; George và Zhou, 2007) Khá nhiều nghiên cứu đã tập trung vào các nước phát triển, các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và hoạt động đổi mới ở các nước đang phát triển trở nên vô cùng cần thiết bởi vì bối cảnh cũng như kết quả nghiên cứu đến từ các nước phát triển khó áp dụng vào các nước đang phát triển Ở Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực năng lượng tái tạo, vai trò của phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng như thế nào và mức độ ra sao đến hoạt động đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp, vẫn là một câu trả lời mơ hồ Vì vậy, trong luận văn này sẽ phân tích tác động của người lãnh đạo đến hiệu quả đổi mới của doanh nghiệp năng lượng tái tạo ở Việt Nam

Hiện nay, có rất nhiều dạng phong cách lãnh đạo và người lãnh đạo có thể sở hữu nhiều phong cách lãnh đạo trong quản trị doanh nghiệp Mỗi phong cách đều có những ưu điểm và nhược điểm và tình huống áp dụng khác nhau Dựa vào bài viết phân tích chín dạng phong cách lãnh đạo phổ biến của Học viện Quản lý PACE, có sáu phong cách lãnh đạo phù hợp cho sự đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp vì người lãnh đạo tạo ra không gian, môi trường để nhân viên phát huy ý tưởng mới trong khuôn khổ nhất định, bao gồm: lãnh đạo dân chủ, ủy quyền, huấn luyện, chuyển đổi, giao dịch và phục vụ Theo nhiều nghiên cứu chuyên sâu về phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách này được xem là phong cách quản trị thời đại chuyển đổi số; trong khi đó một trong những thách thức của lĩnh vực nghiên cứu là về công nghệ, việc áp dụng những thuật toán, kỹ thuật sổ để dự báo tương đối chính xác về sản lượng điện là điều cần thiết Vì vậy, phạm vi nghiên cứu của đề tài này sẽ tập trung vào vai trò của lãnh đạo chuyển đổi Hơn thế nữa, với tình hình thị trường biến động và cạnh tranh gay gắt, thì phong cách lãnh đạo lãnh lãnh đạo chuyển đổi là một phong cách của thời đại, và cũng được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm nhiều hơn do phong cách lãnh đạo này có các cách tiếp cận khác nhau để thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên so với các phong cách lãnh đạo khác Họ phải phải nhìn nhận cơ hội trong rủi ro, trở nên đa nhiệm hơn và là người biết truyền cảm hứng cho nhân viên, gắn kết đội ngũ, hướng tổ chức của mình hướng đến sự tích cực của tương lai Về mặt lý thuyết, nhà lãnh đạo chuyển đổi có khả năng truyền cảm hứng và kích thích trí tuệ và tinh thần của nhân viên, từ đó kết quả làm việc của họ được tăng lên đáng kể, và thúc đẩy các cơ hội mới để phát triển tổ chức

Với những thực trạng và vấn đề nêu trên, bài luận văn “VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI TRONG HIỆU QUẢ ĐỔI MỚI DOANH NGHIỆP: MỘT NGHIÊN CỨU TRÊN THỊ TRƯỜNG NĂNG LƯỢNG TÁI TẠO VIỆT NAM”, nhằm nghiên cứu mối quan hệ của các yếu tố hình thành nên phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với hiệu quả đổi mới và cũng như xem xét các yếu tố bên ngoài tác động lên mối quan hệ này, nghiên cứu ở các doanh nghiệp năng lượng tái tạo Việt Nam.

M ỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu này hướng đến các mục tiêu sau:

- Nhận diện tác động của các thành phần của lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu quả đổi mới.

Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI

Về mặt lý luận: nghiên cứu sẽ chỉ ra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu quả đổi mới của doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu góp phần làm phong phú nguồn tài liệu khoa học cho các nghiên cứu về vai trò của lãnh đạo chuyển đổi trong hiệu quả đổi mới doanh nghiệp làm cơ sở lý thuyết cho các nghiên cứu chuyên sâu hơn trong cùng lĩnh vực nghiên cứu

Về mặt thực tiễn: nghiên cứu cung cấp thông tin có giá trị về mặt khoa học và thực nghiệm về việc tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong doanh nghiệp năng lượng tái tạo ở thời điểm nền kinh tế khó khó và tình hình thị trường năng lượng điện cạnh tranh cao ở Việt Nam.

P HẠM VI NGHIÊN CỨU

Đề tài nghiên cứu được thực hiện với đối tượng và phạm vi nghiên cứu cụ thể như sau:

- Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố của lãnh đạo chuyển đổi, hiệu quả đổi mới bao gồm: đổi mới quy trình, đổi mới sản phẩm/ dịch vụ và sự điều tiết của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức

- Phạm vi nghiên cứu: Tất cả loại hình doanh nghiệp đăng ký kinh doanh tại Việt Nam và hoạt động trực tiếp hoặc liên quan đến lĩnh vực năng lượng tái tạo.

B Ố CỤC LUẬN VĂN

Luận văn bao gồm 05 chương với nội dung từng chương cụ thể như sau: Chương 1: Giới thiệu

Chương này trình bày lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài và bố cục của luận văn

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

- Mục 1: trình bày tình hình ngành năng lượng tái tạo, các loại doanh nghiệp hoạt động trong ngành này và các công nghệ đổi mới được áp dụng trong các doanh nghiệp, để làm cơ sở lấy dữ liệu phù hợp cho luận văn này

- Mục 2: trình bày các khái niệm, tổng quan các mô hình nghiên cứu đã công bố, cơ sở lý thuyết hỗ trợ giả thuyết nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu của đề tài

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương này trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu, công cụ thu thập dữ liệu và phương pháp, công cụ phân tích dữ liệu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương này trình bày kết quả phân tích dữ liệu để kiểm chứng các thang đo, kiểm chứng mô hình nghiên cứu đề xuất

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Chương này trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu, những đóng góp, những hạn chế và định hướng phát triển của đề tài.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

T ỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP NĂNG LƯỢNG TÁI TẠO V IỆT N AM

2.1.1 Tổng quan và tiềm năng năng lượng tái tạo ở Việt Nam

Việt Nam là một trong những nước Đông Nam Á đang có tốc độ tăng trưởng GDP nhanh, từ 6,5 -7 % hằng năm, kéo theo nhu cầu năng lượng dự báo tăng trung bình 11%/năm Bối cảnh này tạo ra nhiều cơ hội mới trong ngành năng lượng, đặc biệt là năng lượng tái tạo nhằm đảm bảo phát triển bền vững trong tương lai Theo Quy hoạch Phát triển điện lực quốc gia, Việt Nam cần đạt tỉ lệ năng lượng tái tạo 15-20% vào 2030 và 20-30% vào 2045 Hiện tại ở Việt Nam, nhiệt điện than và thủy điện là hai nguồn cung cấp năng lượng chính vì cho ra nguồn điện ổn định và giá thành phù hợp Nhu cầu sử dụng điện ngày càng cao; trong khi giới hạn về trữ lượng và khả năng khai thác các nguồn năng lượng nội địa như than, dầu, khí đốt; dẫn tới việc chúng ta vẫn phải nhập khẩu than, khí đốt và các sản phẩm dầu, điện từ các nước láng giềng như Lào, Trung Quốc, Campuchia Việc phụ thuộc quá nhiều vào các nguồn năng lượng hóa thạch sẽ không đảm bảo an ninh năng lượng bền vững trong tương lai vì nguồn tài nguyên sẽ cạn kiệt dần Đồng thời, môi trường và sức khỏe của con người cũng sẽ bị ảnh hưởng bởi quá trình khai thác và sử dụng những nguồn khoáng sản này Vì vậy, việc chuyển dịch sang đầu tư vào năng lượng tái tạo, dựa trên nhiều lợi thế về địa lý và thiên nhiên, sẽ giúp cho Việt Nam chủ động hơn trong việc đảm bảo nguồn năng lượng phục vụ cho phát triển kinh tế Các nguồn năng lượng điện khả thi phát triển ở thị trường Việt Nam hiện nay như sau:

Hình 2.1 Các loại năng lượng điện ở thị trường Việt Nam

(Nguồn: Quy hoạch phát triển điện VIII)

Tính đến năm 2020, tỷ trọng của các nguồn năng lượng toàn quốc như sau:

Hình 2.2 Các loại năng lượng điện ở thị trường Việt Nam

(Nguồn: Quy hoạch phát triển điện VIII) Trong đó, tỷ lệ nguồn thủy điện và nhiệt than chiếm cao nhất Nhờ vào chính sách hỗ trợ của nhà nước, các dự án năng lượng tái tạo đã và đang tăng nhanh và vươn đến gần vị trí dẫn đầu, với tổng tỷ trọng là 26.8% (bao gồm điện gió, nhà máy điện mặt trời và điện mặt trời áp mái)

Ngoài ra, Việt Nam đang tích cực thực hiện để đạt được net-zero trong năm

2050 Để đạt được điều đó, tất cả các kịch bản phải tính đến các mục tiêu chuyển đổi năng lượng theo các nguyên tắc sau:

- Nhiệt điện than: Tiếp tục thực hiện các dự án đã được phê duyệt trong Quy hoạch điện VII điều chỉnh và đang triển khai xây dựng đến năm 2030 Tái sử dụng các nhà máy nhiệt điện đã vận hành 20 năm bằng sinh khối/amoniac với chi phí hợp lý Đóng cửa các nhà máy nhiệt điện có tuổi thọ trên 40 năm nếu không thể tái sử dụng

- Điện LNG: Không phát triển nguồn điện LNG sau năm 2035 Các nhà máy điện khí mới phải chuyển đổi dần sang hydro (hoặc tăng tốc độ đốt cháy hydro) và chuyển hoàn toàn sang sử dụng hydro khi công nghệ được thương mại hóa và giá thành hợp lý

- Điện khí trong nước: Ưu tiên khai thác, sử dụng toàn bộ nguồn khí trong nước để phát điện đảm bảo độc lập về điện, kết hợp với đốt hydro khi cần thiết

- Năng lượng tái tạo: Đẩy mạnh phát triển năng lượng tái tạo (thủy điện, điện gió trên bờ và ngoài khơi, điện mặt trời, điện sinh khối, …), các nguồn năng lượng mới, năng lượng sạch (thủy điện, amoni xanh, …) phù hợp với an toàn hệ thống, với điều kiện giá điện hợp lý, nhất là nguồn điện tự sản xuất và tự tiêu

2.1.1.2 Tiềm năng phát triển ngành năng lượng tái tạo:

Phát triển nguồn năng lượng tái tạo là xu thế tất yếu trên thế giới hiện nay Ngành năng lượng toàn cầu có xu hướng dịch chuyển tích cực với các nguồn “năng lượng xanh” Việt Nam cũng thuộc danh sách các nước có tiềm năng lớn để đầu tư thêm các nguồn năng lượng tái tạo mới như điện mặt trời, điện gió, điện sinh khối, điện song biển và khí sinh học Biogas bên cạnh các nguồn năng lượng sẵn có như điện khí tự nhiên hóa lỏng LNG (Liquefied Natural Gas), thủy điện và điện than

- Vị trí địa lý thuận lợi Việt Nam có đường bờ biển dài hơn 3260 km, với tốc độ gió trung bình 7 m/s Các tỉnh Tây Nguyên, Nam Bộ và Nam Trung bộ có bức xạ mặt trời cao trung bình 1.387 - 1.534 Kwh/KWp/năm Đây là lợi thế tự nhiên tạo ra sức hút lớn về đầu tư vào điện gió và điện mặt trời ở các tỉnh này Bên cạnh lợi thế về gió, bức xạ mặt trời thì với diện tích rừng lớn, chỉ riêng tại Cà Mau, lượng khai thác và các chế phẩm từ gỗ đạt khoảng 225.000 - 300.000 tấn/năm cũng là tiềm năng lớn để phát triển điện sinh khối

- Lĩnh vực được các nhà đầu tư quan tâm Trong những năm gần đây, năng lượng tái tạo là một trong những lĩnh vực được ưu tiên nhất cho đầu tư ở Việt Nam

Dự tính đến 2030, Việt Nam sẽ cần 12 tỷ USD để đầu tư nguồn điện mới Năm

2021, Việt Nam xếp hạng thứ 31 trong danh sách các quốc gia có độ thu hút cao về các cơ hội đầu tư và triển khai trong lĩnh vực năng lượng tái tạo Đồng thời, cùng với chính sách khuyến khích năng lượng tái tạo, trong ba năm vừa qua, các dự án khai thác điện gió, điện mặt trời đã phát triển rất mạnh ở các tỉnh ven biển miền

Trung và miền Nam Tổng vốn đầu tư FDI vào lĩnh vực sản xuất, phân phối điện là trên 5, 1 tỷ USD trong năm 2020, cao hơn 4 lần so với năm trước đó

- Chi phí xây dựng lắp đặt ngày càng giảm Chi phí sản xuất điện quy dẫn (LCOE) đối với điện mặt trời tại Việt Nam đã giảm 106% trong vòng bốn năm trở lại đây Dự kiến đến năm 2022, đầu tư vào điện gió trên đất liền sẽ rẻ hơn đầu tư vào nhà máy nhiệt điện than mới Ngoài ra, Việt Nam cũng có thế mạnh về sản xuất và đã có những nhà máy chuyên sản xuất tấm quang năng Đồng thời, sở hữu cơ sở hạ tầng và mạng lưới truyền tải vững chắc

2.1.2 Các hình thức kinh doanh doanh nghiệp trong lĩnh vực năng lượng:

Từ khi chính sách khuyến khích các dự án năng lượng tái tạo như điện mặt trời, gió, … được ban hành trong hơn 03 năm trước, các công ty kinh doanh, đầu tư năng lượng thành lập rộng rãi và duy trì đến hiện nay theo các hình thức kinh doanh sau:

- Doanh nghiệp là nhà đầu tư: bao gồm Quỹ đầu tư trong và ngoài nước Với những tiềm năng phát triển năng lượng của Việt Nam, trong những năm gần đây, các nguồn quỹ đầu tư nước ngoài đổ về Việt Nam và tham gia vào cuộc chiến năng lượng, tạo một thị trường điện cạnh tranh ở những bước đầu Các công ty đầu tư lớn trên thị trường hiện nay như: GreenYellow Việt Nam (Pháp), SP Group (Singapore), SkyX (Vina Capital), … Các dự án năng lượng sẽ lắp đặt phù hợp và bán điện cho Điện lực Việt Nam hoặc bán điện trực tiếp cho khách hàng sử dụng

Hình 2.3 Tình hình đầu tư vào lĩnh vực năng lượng tái tạo Việt Nam (từ FPT

- Doanh nghiệp là nhà thầu thi công: Cùng với sự phát triển của các nhà đầu tư trong lĩnh vực năng lượng, các đơn vị tổng thầu xây dựng, hoặc thầu phụ được thành lập và phát triển mạnh mẽ, cũng có những doanh nghiệp từ những đơn vị trong ngành xây dựng và chuyển đổi sang lĩnh vực này, theo xu hướng của thị trường

C ÁC LÝ THUYẾT LIÊN QUAN

Người lãnh đạo có nhiều cách tiếp cận khác nhau trong phong cách quản trị của mình, mỗi cách tiếp cận đưa ra một quan điểm khác nhau Tuy nhiên, tất cả đều xuất phát từ ba cách tiếp cận cơ bản đó là: Lý thuyết con người vĩ đại, Lý thuyết về các đặc tính cá nhân và Lý thuyết về lãnh đạo theo hoàn cảnh

2.2.1.1 Lý thuyết con người vĩ đại Đây có thể là lý thuyết sớm nhất trong các lý thuyết về người lãnh đạo Lý thuyết này cho rằng khả năng lãnh đạo có được là do bẩm sinh chứ không phải do rèn luyện mà có Người lãnh đạo là người khi sinh ra đã được trời phú cho các tố chất Lãnh đạo, đó là các tố chất khiến người ấy luôn có sự lôi cuốn người khác, có khả năng cống hiến và sự sáng suốt nổi bật lên và dù thế nào đi nữa, người đó sẽ gánh vác trách nhiệm lãnh đạo Theo lý thuyết này, người lãnh đạo là các “Vĩ nhân”, các “Nhân vật xuất chúng” với những đặc tính bẩm sinh nổi trội hơn hẳn các cá nhân khác trong xã hội đương thời Lý thuyết này tập trung mọi sự chú ý vào cá nhân của người lãnh đạo, mà không quan tâm đến hoàn cảnh bên ngoài Đây chính là điểm mà bị nhiều người phê phán nhất Vì trên thực tế muốn lãnh đạo thành công còn phải hiểu rõ hoàn cảnh môi trường bên ngoài, hiểu rõ đối tượng lãnh đạo và điều kiện thực hiện quá trình lãnh đạo của mình

2.2.1.2 Lý thuyết về các đặc tính cá nhân của Người lãnh đạo

Gần giống như lý thuyết về “Con người vĩ đại”, lý thuyết này cho rằng hầu hết các nhà lãnh đạo có những nét chung hay nói cách khác là có các đặc tính cá nhân riêng có của người lãnh đạo khác với các cá nhân khác trong xã hội Những đặc tính cá nhân này có thể ảnh hưởng đến sự thành công của người lãnh đạo Sự khác nhau duy nhất của lý thuyết này với lý thuyết “Con người vĩ đại” là các học giả của trường phải lý thuyết này không cho rằng các những nét đặc trưng của nhà lãnh đạo chỉ nhất thiết là do bẩm sinh mà có, mà có thể còn do học tập và rèn luyện mà nên

Có nghĩa là, để trở thành một nhà lãnh đạo, cần phải có những đặ tính cá nhân nhất định Nếu ai muốn trở thành nhà lãnh đạo cần phải rèn luyện, học tập để có các tố chất đó Và như vậy, có thể dạy một nhóm người để họ trở thành nhóm các nhà lãnh đạo

Lý thuyết này được phát triển dựa trên việc nghiên cứu các vai trò khác nhau của từng cá nhân trong một nhóm nhất định Các học giả đã cho rằng, bất kỳ một nhóm nào cũng có những mục tiêu phát triển hiệu quả riêng của nhóm và người lãnh đạo nhóm sẽ có vai trò đoàn kết mọi người trong nhóm, tạo ra sự “cộng hưởng” giữa các điểm mạnh khác nhau của từng thành viên trong nhóm để đưa nhóm đến thành công Và như vậy, mỗi thành viên trong nhóm đều cần có nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể, có quyền làm việc và đưa ra ý kiến đóng góp, có quyền được đào tạo và nhận thưởng khi nhóm thành công Và người lãnh đạo nhóm lúc này phải là người đưa ra được các chính sách động viên, kiểm tra, đánh giá và kế hoạch làm việc rõ ràng để gắn lợi ích của nhóm với lợi ích của các thành viên trong nhóm

2.2.1.3 Lý thuyết về lãnh đạo theo hoàn cảnh Trong khi các lý thuyết trên tập trung chủ yếu vào khai thác những đặc trưng cá nhân của người lãnh đạo, và cho rằng đó là yếu tố quyết định để một người có thể trở thành lãnh đạo, thì lý thuyết lãnh đạo theo hoàn cảnh lại có một cách nhìn tương đối khác Lý thuyết này chú trọng nhiều hơn đến việc xác định những hành vi mà người lãnh đạo thể hiện trong từng hoàn cảnh và nghiên cứu những ảnh hưởng của chúng đối với mức độ hài lòng của nhân viên Và một điều hết sức quan trọng là lý thuyết này dựa trên giả thuyết cho rằng trong các tình huống khác nhau đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có các phong cách lãnh đạo khác nhau Cũng chính vì thế, các nhà lãnh đạo cần phải chú ý đến những thay đổi của môi trường xung quanh để có những hành vi lãnh đạo phù hợp Do vậy mà những lý thuyết này phức tạp hơn vì chúng phải quan tâm đến 2 yếu tố Thứ nhất là phải xác định những yếu tố nào của hoàn cảnh môi trường có ảnh hưởng đến hành vi của người lãnh đạo Và thứ hai, là phải chỉ ra mối quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới trong hoàn cảnh và môi trường nhất định của doanh nghiệp Sau đây là một số trường phái quan trọng của lý thuyết Lãnh đạo theo hoàn cảnh:

+ Lý thuyết dự phòng của Fiedler:

Lý thuyết dự phòng của Fiedler xác định những hành vi (phong cách) của người lãnh đạo, sau đó xác định những yếu tố chủ yếu của hoàn cảnh gắn liền với phong cách lãnh đạo đó để đạt được hiệu quả Bằng việc sử dụng những câu hỏi điều tra theo thang bậc đối với các đồng nghiệp, Fiedler định ra 2 phong cách lãnh đạo cơ bản: chú trọng đến công việc và chú trọng đến con người Điều này đạt được bằng cách để cho cá nhân nghĩ đến một người đồng nghiệp mà họ không thích Các cá nhân sau đó tả lại người đó theo các yếu tố, ví dụ: anh ta có hoà nhã hay không, làm việc với anh ta căng thẳng hay nhẹ nhàng thế nào ý tưởng ở đây là cho dù anh ta là người mà những người khác không thích làm việc cùng, nhưng nếu anh ta được đánh giá ở thang bậc cao, thì điều đó chứng tỏ là anh ta rất chú trọng đến con người trong phong cách lãnh đạo Sau đó Fiedler xác định những yếu tố cơ bản của hoàn cảnh mà ông cho là có tính quyết định xem một phong cách lãnh đạo nào đó có phù hợp không Đó là các yếu tố:

+ Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên cũng như chất lượng của mối quan hệ đó

+ Cơ cấu công việc: những đòi hỏi của công việc đã định trước ảnh hưởng như thế nào đến quyền hạn của người lãnh đạo trong việc phân công và hướng dẫn cấp dưới làm việc

+ Quyền lực từ vị trí: quyền lực do tổ chức qui định mà một người lãnh đạo phải chỉ đạo

Quan điểm của Fiedler là khi mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên tốt, công việc được xác định rõ ràng và vị trí quyền lực của người lãnh đạo mạnh thì hoàn cảnh đó là thuận lợi cho người lãnh đạo sử dụng phong cách chú trọng đến công việc Và điều ngược lại cũng đúng, khi mà mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên không thân mật, công việc không được xác định rõ ràng vị trí quyền lực của người lãnh đạo là không chắc chắn, thì đó là hoàn cảnh không thuận lợi cho người lãnh đạo và lúc này áp dụng phong cách lãnh đạo chú trọng đến công việc là phù hợp nhất Thế nhưng trong thức tế lại có rất nhiều cách tổng hợp của các yếu tố trên, và như vậy có nhiều hoàn cảnh mà trong đó không thuận lợi hoặc cũng không bất lợi nhưng lại đòi hỏi phong cách lãnh đạo chú trọng nhiều hơn đến con người hoặc nhiều hơn đến công việc

+ Lý thuyết chu kỳ lãnh đạo:

Một trong những khó khăn của nhóm lý thuyết lãnh đạo theo hoàn cảnh là có rất nhiều các yếu tố mà người nghiên cứu có thể chú ý đến và cho rằng chúng quan trọng 15 trong việc xác định hiệu quả của phong cách lãnh đạo Một ví dụ điển hình là trong lý thuyết chu kỳ cuộc sống, các nhà nghiên cứu cho rằng một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo là trình độ phát triển của nhân viên Trình độ phát triển của nhân viên dựa trên mức độ khuyến khích hoàn thành công việc của họ; phụ thuộc vào việc họ có sắn sàng và tình nguyện nhận công việc và trách nhiệm hay không; và những kinh nghiệm và kiến thức mà họ có trong công việc Ba yếu tố của độ chín chắn của nhân viên càng cao, thì phong cách lãnh đạo chú trọng đến con người lại càng phù hợp hơn Có thể khẳng định rằng không có phong cách lãnh đạo nào đúng cho mọi tình huống Để có phong cách lãnh đạo phù hợp cần căn cứ vào 3 yếu tố như: năng lực lãnh đạo và quản lý của bản thân người lãnh đạo; môi trường làm việc của tổ chức nơi diễn ra hoạt động lãnh đạo; trình độ phát triển của nhân viên dưới quyền (cá tính cá nhân, hiểu biết và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên Các yếu tố này sẽ quyết định những phong cách lãnh đạo khác nhau trong từng hoàn cảnh cụ thể

2.2.2 Lý thuyết về năng lực động Tính “động” (Dynamic) được Teece và Pisano (1994, trang 537-556) lần đầu đưa ra thảo luận để đề cập đến sự thay đổi của môi trường Theo Teece và cộng sự (1997, trang 509-533), định nghĩa về thuật ngữ “động” là “khả năng làm mới các năng lực để đạt được sự đồng dư với môi trường thay đổi” Như vậy, tính “động” đề cập đến những thay đổi xuất phát từ cả các yếu tố bên ngoài và điều kiện nội bộ của doanh nghiệp Sự thay đổi bên ngoài là những thay đổi khách quan mà thông qua đó, các hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp cần biến đổi để thích ứng tốt nhất với những điều kiện “động” từ bên ngoài Lý thuyết về năng lực động được phát triển dựa trên nền tảng lý thuyết nguồn lực RBV của Barney (1991) Trong điều kiện môi trường kinh doanh biến động nhanh và mạnh, việc tạo dựng, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự năng động và linh hoạt để thay đổi, sáng tạo và làm mới các nguồn lực và năng lực, giúp thích ứng hiệu quả với sự thay đổi của môi trường (Zahra và cộng sự, 2006) Trên cơ sở giải thích các đặc điểm của tính “động”, Teece và cộng sự (1997) đã đưa ra khái niệm về năng lực động là

“khả năng của doanh nghiệp để tích hợp, xây dựng, và tái định hình các năng lực bên trong và bên ngoài, để phúc đáp nhanh chóng với các thay đổi của môi trường” (Teece và cộng sự, 1997, trang 516) Đồng quan điểm đó, các nghiên cứu sau này đã tiếp tục làm làm rõ hơn quan điểm về năng lực động và cùng chỉ ra vai trò quan trọng của năng lực động trong việc duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp (Eisenhardt & Martin, 2000; Wang & Ahmed, 2007; Barreto, 2010) Bên cạnh những yêu cầu thay đổi khách quan, chính những áp lực đổi mới từ nội bộ doanh nghiệp cũng được Winter (2003) chỉ ra là những tiền đề quan trọng để thúc đẩy doanh nghiệp phát triển các năng lực động Năng lực động là một dạng năng lực đặc biệt, được xem như là dạng năng lực bậc cao, đóng vai trò kết nối và phối hợp các năng lực thông thường và cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (Winter, 2003; Zahra và cộng sự, 2006) Nghiên cứu này tiếp cận năng lực động theo quan điểm của Teece và cộng sự (1997) và coi năng lực động là một dạng năng lực đặc biệt, cho phép doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh và duy trì được kết quả hoạt động kinh doanh như mong muốn Với vai trò đó, năng lực động trước hết phải là một năng lực có tính giá trị, hiếm, khó bắt chước, và không thể thay thế Nói cách khác, năng lực động phải đạt được tiêu chuẩn VRIN mà lý thuyết RBV đã đưa ra khi xem xét và đánh giá năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Khái niệm năng lực động của Teece và cộng sự (1997) đã chỉ rõ hai nhiệm vụ quan trọng của năng lực động là: tái định hình và tích hợp các nguồn lực, năng lực Năng lực tái định hình (năng lực đổi mới) tập trung vào việc thay đổi, làm mới và sáng tạo các hoạt động, quy trình, sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp (Teece và cộng sự, 1997; Eisenhardt & Martin, 2000; Wang & Ahmed, 2007; Menon & Mohanty, 2008) Năng lực tích hợp đề cập đến khả năng phối kết hợp các nguồn lực và năng lực nội bộ để phúc đáp kịp thời và hiệu quả với môi trường (Teece và cộng sự, 1997; Menon & Mohanty, 2008; Cao, 2011; Jiang và cộng sự, 2015; Rehman & Saeed, 2015) Với đặc điểm và vai trò đó, nghiên cứu này thực hiện phân tích năng lực động trên hai khía cạnh: Đổi mới sáng tạo và tích hợp các nguồn lực, năng lực, góp phần duy trì lợi thế cạnh tranh để từ đó cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Gắn với khách thể nghiên cứu là các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ, năng lực đổi mới được xem xét trên khía cạnh làm mới và phát triển các dịch vụ cung ứng cho khách hàng, góp phần đáp ứng nhu cầu thị trường và thích ứng với những thay đổi từ bên ngoài (Grawe và cộng sự, 2009) Năng lực tích hợp của DNBL được xem xét dưới lăng kính của các nỗ lực phối kết hợp các kênh xúc tiến truyền thông và quản trị thông tin tích hợp.

C ÁC KHÁI NIỆM NGHIÊN CỨU

James MacGregor Burns (1978) lần đầu tiên đưa ra khái niệm lãnh đạo chuyển đổi trong nghiên cứu mô tả của ông về các nhà lãnh đạo chính trị, nhưng thuật ngữ này hiện nay cũng được sử dụng trong tâm lý học tổ chức Theo Burns, Lãnh đạo chuyển đổi là một quá trình trong đó "người lãnh đạo và người giám sát giúp đỡ lẫn nhau để nâng cao tinh thần và động lực" Burns đề cập đến khó khăn trong việc phân biệt giữa quản lý và lãnh đạo và cho rằng sự khác biệt nằm ở đặc điểm và hành vi Ông đưa ra hai khái niệm: “lãnh đạo chuyển đổi” và “lãnh đạo giao dịch” Theo Burns, cách tiếp cận chuyển đổi tạo ra sự thay đổi đáng kể trong cuộc sống của con người và tổ chức Nó thiết kế lại nhận thức và giá trị, đồng thời thay đổi kỳ vọng và nguyện vọng của nhân viên Không giống như cách tiếp cận giao dịch, nó không dựa trên mối quan hệ “cho và nhận” mà dựa trên tính cách, đặc điểm và khả năng tạo ra sự thay đổi của người lãnh đạo mà thông qua các tấm gương, sự trình bày rõ ràng về tầm nhìn đầy năng lượng và các mục tiêu đầy thách thức Các nhà lãnh đạo chuyển đổi được lý tưởng hóa theo nghĩa họ là những tấm gương đạo đức làm việc hướng tới lợi ích của nhóm, tổ chức và/hoặc cộng đồng Burns đưa ra giả thuyết rằng lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch là những phong cách loại trừ lẫn nhau Các nhà lãnh đạo giao dịch thường không nỗ lực thay đổi văn hóa trong tổ chức nhưng họ làm việc trong nền văn hóa hiện có trong khi các nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể cố gắng thay đổi văn hóa tổ chức

Kể từ khi Burns đưa ra khái niệm lãnh đạo chuyển đổi, một số lý thuyết đã phát triển theo sau ông và các phiên bản về lãnh đạo chuyển đổi đã được đề xuất bởi một số nhà lý thuyết bao gồm Bass (1985), Bennis và Nanus (1985); Conger, J A.,

& Kanungo, R N (1988); Tichy và Devanna (1986) Nổi bật nhất trong số này và được sử dụng thường xuyên nhất là lý thuyết về lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch của Bass (Yukl, G., 1999) Lý thuyết của Bass khác với lý thuyết của Burns ở chỗ lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo chuyển đổi không được coi là đối lập nhau trong một phạm vi liên tục mà là hai chiều hướng khác nhau, trong đó một nhà lãnh đạo có thể vừa mang tính giao dịch vừa mang tính chuyển đổi cùng một lúc nhưng ở các mức độ khác nhau Ngoài ra, đối lập với Burns, người cho rằng các nhà lãnh đạo chỉ nên phấn đấu cho một phong cách lãnh đạo chuyển đổi, Bass lập luận rằng các nhà lãnh đạo có thể và nên vừa mang tính giao dịch vừa mang tính chuyển đổi và rằng sự kết hợp của cả hai điều này là kiểu lãnh đạo thành công nhất Ngoài ra, Bass lập luận ủng hộ mối quan hệ tăng cường giữa lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch, trong đó lãnh đạo chuyển đổi nên và thực sự giải thích được sự khác biệt duy nhất trong xếp hạng hiệu suất (hoặc các kết quả khác) so với sự khác biệt do lãnh đạo giao dịch tích cực tạo ra (Bass & Riggio, 2006, phần 2)

Bass và Riggio (2006, phần 2), trong Mô hình tăng cường lãnh đạo giao dịch và chuyển đổi, thừa nhận rằng sự kết hợp giữa các hành vi lãnh đạo giao dịch và chuyển đổi dẫn đến động lực cao hơn để đạt được các kết quả được chỉ định (nỗ lực nhiều hơn) từ phía cấp dưới, dẫn đến hiệu suất vượt quá mong đợi Về cơ bản, các hoạt động giao dịch cung cấp nền tảng để có thể bổ sung các hành vi chuyển đổi nhằm mang lại hiệu quả vượt trội này

Ngoài ra, một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng năng suất cao hơn, tỷ lệ luân chuyển nhân viên thấp hơn, sự hài lòng trong công việc và động lực bản thân cao hơn là do phong cách lãnh đạo chuyển đổi hơn là lãnh đạo giao dịch (Bennis, W., 2007; Hautala, 2016)

Theo Burns (1978, trang 20), phong cách lãnh đạo chuyển đổi bao gồm bốn thành phần: (a) ảnh hưởng lý tưởng hóa, (b) động lực truyền cảm hứng, (c) kích thích trí tuệ và (d) cân nhắc cá nhân hóa (B M., Bass, 1999; Kirkbride, 2006; Lim, B.-C., & Ployhart, R.E., 2004) Ảnh hưởng lí tưởng hóa: Ảnh hưởng lý tưởng hóa đề cập đến những nhà lãnh đạo đóng vai trò là hình mẫu vững chắc cho cấp dưới nhờ khả năng phi thường và học thuyết cao về hành vi đạo đức (B M., Bass, 2006, Phần 1, trang 6) Các nhà lãnh đạo chuyển đổi hành xử theo cách cho phép họ đóng vai trò là hình mẫu cho cấp dưới và họ được ngưỡng mộ, tôn trọng và tin cậy (B M., Bass, 2006, phần 1, trang 6) Những nhà lãnh đạo như vậy được coi là một biểu tượng vì họ thể hiện những đặc điểm cá nhân nhất định như sức thu hút (B M., Bass, 2006, phần 1, trang 6) Ảnh hưởng lý tưởng hóa mô tả các nhà lãnh đạo đóng vai trò là hình mẫu mạnh mẽ cho những người theo sau (Seloane, M.P., 2010, trang 81) Các nhà lãnh đạo truyền đạt cho những người cấp dưới của họ một tầm nhìn và sứ mệnh rõ ràng cho công ty của họ, đồng thời nhận được sự tôn trọng và tin tưởng cao từ những người cấp dưới của họ (B M Bass, 2006, phần 1, trang 6) Động lực truyền cảm hứng: liên quan đến khả năng của người lãnh đạo trong việc thúc đẩy cấp dưới để họ có thể thực hiện ngoài sự mong đợi (Jain, A.K và cộng sự, 2015, trang 14) Các nhà lãnh đạo chuyển đổi hành xử theo cách thúc đẩy và truyền cảm hứng cho những người xung quanh bằng cách đưa ra ý nghĩa và thách thức cho công việc của những người theo họ (B.M., Bass, 2006, phần 1, trang 6) Nâng cao nhận thức của cấp dưới về sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức, khuyến khích mọi vấn đề và khiến họ cam kết với tổ chức là những khía cạnh then chốt của phong cách lãnh đạo chuyển đổi bằng động lực truyền cảm hứng (Kirkbride, 2006, trang 27; Sarros, Santora, 1995) Những nhà lãnh đạo này được thúc đẩy để hoàn thành mục tiêu với động lực truyền cảm hứng, có tầm nhìn hợp tác mà họ có thể gắn kết với những người cấp dưới (B M Bass và cộng sự, 1987; Metwally, El- bishbishy và cộng sự, 2014) Khía cạnh động lực truyền cảm hứng mang lại các mục tiêu cá nhân và tổ chức, do đó làm cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức trở thành một phương tiện hấp dẫn để đạt được các mục tiêu cá nhân (Seloane, M.P., 2010, trang 14) Do đó, các nhà lãnh đạo chuyển đổi nên hành xử theo cách có thể thúc đẩy và truyền cảm hứng cho những người theo sau (Das, 2012)

Kích thích trí tuệ: Các nhà lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích những người ủng hộ họ nỗ lực đổi mới và sáng tạo bằng cách đặt câu hỏi về những kỳ vọng, xác định lại những khó khăn và ý tưởng mới sắp xảy ra Không có sự chỉ trích công khai về sai lầm của cá nhân thành viên (Avolio & Bass, 1995; B M., Bass, 2006, phần 1, trang 7) Kích thích trí tuệ về cơ bản liên quan đến việc người lãnh đạo kích thích những người cấp dưới suy nghĩ thấu đáo các vấn đề và vấn đề của chính họ và do đó phát triển khả năng của chính họ (Kirkbride, 2006, trang 26) Kích thích trí tuệ liên quan đến vai trò của người lãnh đạo trong việc thách thức tính sáng tạo và đổi mới của những người theo sau (Metwally, El-bishbishy và cộng sự, 2014) Những người cấp dưới được khuyến khích thử những cách tiếp cận mới và ý tưởng của họ không bị chỉ trích vì chúng khác với ý tưởng của người lãnh đạo (B M., Bass, 2006, phần 1, trang 7) Kích thích trí tuệ được cho là một phần của việc trao quyền và cải tiến liên tục cho những người theo sau hoặc mọi người (Reza, 2019; Seloane, M.P., 2010) (B M Bass và cộng sự, 1987; Seltzer, Bass, B M., 1990) tuyên bố rằng một trong những nhà lãnh đạo kích thích nhất là Socrates, mặc dù ông bị coi là kẻ gây rối và gây rắc rối cho hiện trạng

Cân nhắc cá nhân: Các nhà lãnh đạo chuyển đổi đặc biệt quan tâm đến nhu cầu đạt được thành tích và phát triển của từng cá nhân cấp dưới bằng cách đóng vai trò là huấn luyện viên hoặc cố vấn (Avolio, Bass, 1995; B M., Bass, 2006, phần 1, trang 7) Sự cân nhắc mang tính cá nhân được thực hiện khi các cơ hội học tập mới được tạo ra cùng với môi trường hỗ trợ (Avolio, Bass, 1995; B M., Bass, 2006, phần 1, trang 7) Sự cân nhắc cá nhân nhận ra sự khác biệt giữa mọi người về điểm mạnh và điểm yếu, những điều họ thích và không thích (Kirkbride, 2006, trang 27)

Sự cân nhắc cá nhân kết hợp với các hành vi lãnh đạo mang tính chuyển đổi của các nhà lãnh đạo sử dụng phong cách lãnh đạo này cho thấy sự quan tâm đến nhu cầu của cấp dưới và sẵn sàng khuyến khích phát triển hành vi thích hợp tại nơi làm việc (Kirkbride, 2006, trang 27; Sarros, Santora, 1995) Nó được công nhận về mặt nhu cầu và mong muốn Hành vi của người lãnh đạo thiết lập sự thừa nhận sự khác biệt của mỗi cá nhân (B M., Bass, 2006, phần 1, trang 7) Khả năng chuyển đổi phù hợp của người lãnh đạo là giả định cho việc sử dụng các kỹ năng của người lãnh đạo và thực hiện thành công công việc của người lãnh đạo (Das, 2012)

Hiệu suất đổi mới đề cập đến kết quả cho các công ty về mức độ mà họ thực sự giới thiệu các phát minh cho thị trường, ví dụ, tốc độ mà họ giới thiệu sản phẩm mới, hệ thống xử lý hoặc thiết bị (Chang và cộng sự, 2003, trang 41; Caloghirou và cộng sự, 2004, trang 29) Hiệu quả đổi mới là một nguồn thiết yếu của khả năng cạnh tranh của một công ty lợi thế và được định nghĩa là sự đóng góp của đổi mới sản phẩm và quy trình cho hiệu suất làm việc và hiệu quả kinh doanh của công ty (Chang và cộng sự, 2003, trang 41; Caloghirou và cộng sự, 2004, trang 29) Đó là tất cả về sự đóng góp của việc đổi mới khác nhau đối với hoạt động kinh tế của tổ chức Một số học giả khác cũng phân biệt những đổi mới về công nghệ đang bao gồm đổi mới về quá trình và đổi mới về sản xuất và những đổi mới không thuộc về công nghệ bao gồm đổi mới marketing và đổi mới về tổ chức Nghiên cứu này được phân loại thành 4 hoạt động đổi mới, đó là: (1) Đổi mới sản phẩm, (2) đổi mới quy trình, (3) đổi mới tổ chức và (4) đổi mới marketing đã được trích dẫn từ cuốn Sổ tay Oslo (The Oslo Manual) của Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD và Eurostat, 2005, trang 109) Đây có thể coi là định nghĩa đầy đủ và chính xác nhất về đổi mới trong DN của các học giả trên thế giới từ trước cho tới nay Trong đó:

- Đổi mới sản phẩm: Là việc giới thiệu sản phẩm hay dịch vụ được cải tiến quan trọng liên quan tới đặc điểm hoặc mục đích sử dụng Điều này bao gồm những cải tiến quan trọng về đặc trưng kỹ thuật, thành phần, vật liệu, phần mềm tích hợp, thân thiện với người dùng hay những đặc điểm khác (Atalay và cộng sự, 2013, trang 228)

- Đổi mới quy trình: Là việc triển khai những sản phẩm mới hay phương pháp vận chuyển có những cải tiến đáng kể Điều này bao gồm những thay đổi đáng kể trong công nghệ, thiết bị hay phần mềm Ví dụ, việc lắp đặt công nghệ sản xuất mới hay công nghệ sản xuất được cải tiến (Atalay và cộng sự, 2013, trang 228)

- Đổi mới tổ chức: Là việc triển khai một phương pháp tổ chức mới trong những thực tiễn kinh doanh của doanh nghiệp hay những mối quan hệ bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp Đổi mới tổ chức có thể hướng tới làm tăng kết quả hoạt động của doanh nghiệp hoặc làm giảm các chi phí hoạt động và chi phí hành chính trong doanh nghiệp đồng thời làm tăng sự hài lòng và năng suất của người lao động Ví dụ việc triển khai quy trình sản xuất tinh gọn, quản trị chuỗi cung ứng hay quản trị chất lượng Sự đổi mới của tổ chức có thể hiểu là sự đổi mới hành chính trong các doanh nghiệp (Atalay và cộng sự, 2013, trang 228)

- Đổi mới marketing: Là việc triển khai phương pháp marketing mới bao gồm những thay đổi quan trọng trong thiết kế hay đóng gói sản xuất, vị trí của sản phẩm, giá hay xúc tiến sản phẩm Những đổi mới trong marketing thường hướng tới đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn, ra mắt một sản phẩm mới, định vị một sản phẩm mới trong thị trường, với mục tiêu gia tăng số lượng hàng bán của DN (Atalay và cộng sự, 2013, trang 228)

Trong phạm vi bài luận văn này, dựa vào tính chất đặc thù của lĩnh vực ngành năng lượng tái tạo, để đánh giá hiệu quả đổi mới doanh nghiệp thì hai tiêu chí: đổi mới sản phẩm/ dịch vụ kinh doanh và đổi mới quy trình, có thể là thước đo hiệu quả đổi mới phù hợp hơn cho nghiên cứu hiện tại vì cả hai đều được đo lường, bởi những điều sau: sự đóng góp của đổi mới vào nỗ lực tối ưu phương án kinh tế - kỹ thuật, thích ứng với thị trường, chính sách trong nước

2.2.3 Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức

T ỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC

2.4.1 Nghiên cứu của J A Aragon-Correa, V J Garcia-Morales, và E Cordon-Pôz (2007)

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của J A Aragon-Correa, V J Garcia-Morales, và E

Cordon-Pôz (2007) Nghiên cứu thực hiện trong các công ty được chọn ngẫu nhiên từ cơ sở dữ liệu Dunand Bradstreet 2001, bao gồm 50.000 công ty lớn nhất hoạt động ở Tây Ban

Nha và chọn lọc mẫu cuối cùng bao gồm 900 công ty thuộc bốn nhóm: nông nghiệp, chế tạo, xây dựng và dịch vụ Tác giả tập trung chủ yếu các câu hỏi nghiên cứu liên quan đến sự đổi mới của doanh nghiệp, nhất là sức mạnh của lãnh đạo chuyển đổi như là tiền đề của sự đổi mới công ty Sau đó, tác giả điều tra xem số liệu sự đổi mới của công ty, tổ chức và lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính hay không Kết quả nghiên cứu cho thấy sự đổi mới chịu ảnh hưởng trực tiếp của lãnh đạo chuyển đổi và học tập có tổ chức nhưng sự học tập có ảnh hưởng mạnh mẽ hơn, tuy nhiên có sự liên kết, tác động mạnh mẽ giữa lãnh đạo chuyển đổi đến sự học tập của tổ chức và nhấn mạnh ảnh hưởng tích cực và đáng kể của sự đổi mới của doanh nghiệp đến hiệu quả hoạt động

2.4.2 Nghiên cứu của Yang Changhong (2018)

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu của Yang (2018) Bài nghiên cứu được khảo sát các doanh nghiệp công nghệ cao ở Quý Châu để xem xét mối quan hệ của các phong cách lãnh đạo, trong đó có lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu quả đổi mới doanh nghiệp thông qua các nhân tố trung gian là yếu tố bên trong và ngoài của doanh nghiệp Kết quả cho thấy có sự tác động tích cực đáng kể của lãnh đạo chuyển đổi với sự đổi mới thuận hai tay của tổ chức dưới sự kiểm soát của môi trường đổi mới bên trong tích cực và tính năng động của thị trường, từ đó có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất kép của đổi mới tổ chức Ngoài ra, trong nghiên cứu đã xem xét thêm phong cách lãnh đạo gia trưởng với 3 thước đo: nhân ái, đạo đức và độc đoán, trong đó chỉ có hai yếu tố nhân ái và đạo đức tác động tích cực đến sự đổi mới thuận hai tay tuy nhiên tác động tiêu cực của lãnh đạo độc đoán đối với sự đổi mới thuận cả hai tay không đáng kể

2.4.3 Nghiên cứu của Eisenbeiss, S.A., Knippenberg, D., và Boerner, S (2008)

Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu của Eisenbeiss, S.A., Knippenberg, D., và Boerner,

S (2008) Nghiên cứu này dựa trên mối liên kết lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi với các nguyên tắc của M.A West (1990) lý thuyết môi trường nhóm và đề xuất một mô hình tích hợp cho mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và đối mới nhóm Mô hình này liên quan đến việc hỗ trợ đổi mới như một quá trình trung gian và môi trường tốt như một biến điều tiết mối quan hệ này Khảo sát trên 33 nhóm R&D từ một viện nghiên cứu và bốn công ty R&D trong lĩnh vực động cơ ô tô, chất bán dẫn, bao bì và dụng cụ khoa học trong ngành công nghiệp Kết quả cho thấy rằng lãnh đạo chuyển đổi hoạt động thông quá sự hỗ trợ cho đổi mới, từ đố tương tác với môi trường tốt sao cho môi trường đổi mới càng tốt thì sự đổi mới nhóm càng cao

2.4.4 Nghiên cứu của Gumusluoglu, T., and Ilsev, A (2009)

Hình 2.7 Mô hình nghiên cứu của Gumusluoglu, T., và Ilsev, A (2009) Nghiên cứu điều tra tác động của lãnh đạo chuyển đổi đối với đổi mới của tổ chức và để xác định những yếu tố hỗ trợ bên trong và bên ngoài cho đổi mới có phải là điều kiện theo ngữ cảnh ảnh hưởng đến hiệu ứng này hay không Dữ liệu được thu thập từ 163 nhân viên nghiên cứu và phát triển R&D và các nhà quản lý của 43 công ty phần mềm doanh nghiệp quy mô nhỏ và siêu nhỏ của Thổ Nhĩ Kỳ Kết quả của nghiên cứu này cho thấy rằng lãnh đạo chuyển đổi hình thành là một yếu tố quan trọng quyết định đổi mới tổ chức và khuyến khích các nhà quản lý tham gia vào hành vi lãnh đạo chuyển đổi để thúc đẩy đổi mới tổ chức, đồng thời nhấn mạnh tầm quan trọng của hỗ trợ bên ngoài (như kỹ thuật, tài chính, …) và hỗ trợ bên trong (như nguồn nhân lực, …)

2.4.5 Nghiờn cứu của Funda Kılıỗ (2022)

Hình 2.8 Mô hình nghiên cứu của Funda (2022) Nghiên cứu này có thiết kế nghiên cứu định lượng và được lên kế hoạch cắt ngang để xác định tác động của nhận thức lãnh đạo chiến lược của nhân viên văn phòng đối với hiệu suất đổi mới của công ty Nghiên cứu được thực hiện trên 345 nhân viên làm việc trong các cơ sở công nghiệp hoạt động ở Vùng Đông Marmara của Thổ Nhĩ Kỳ Kết quả cho thấy lãnh đạo chiến lược có tác động tích cực đến hiệu quả đổi mới của doanh nghiệp, trong đó yếu tố chuyển đổi và chính trị chiếm trọng số cao hơn.

M Ô HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT

Mô hình nghiên cứu đề xuất:

Hình 2.9 Mô hình nghiên cứu đề xuất 2.5.1 Lãnh đạo chuyển đổi và Hiệu quả đổi mới

Người ta thừa nhận rộng rãi rằng đổi mới là một trong những chìa khóa cho sự tăng trưởng và cải tiến cho tổ chức trong việc ứng phó với sự thay đổi và thành công sau những thời kỳ khó khăn của môi trường kinh doanh Như phần định nghĩa ở mục 3.2.2, Đổi mới được phân loại theo nhiều cách phân loại hoặc danh mục, tuy nhiên, trong môi trường phức tạp và thay đổi nhanh chóng như lĩnh vực năng lượng tái tạo, có hai khả năng quan trọng để đổi mới: đổi mới sản phẩm và quy trình (Rasheed và cộng sự, 2021) Đổi mới sản phẩm được định nghĩa là việc giới thiệu một hàng hóa hoặc dịch vụ độc đáo với các tính năng được cải tiến, chẳng hạn như thông số kỹ thuật, vật liệu hoặc tính dễ sử dụng nhằm đạt được sự hài lòng của khách hàng (Aydin, 2020, trang 1233; Chaudhry và cộng sự, 2019) Trong khi đó,

Ma và cộng sự (2017, phần kết luận, trang 11) đề cập đổi mới quy trình liên quan đến các hành động được thực hiện bởi các tổ chức nhằm làm cho sản phẩm/ dịch vụ hiệu quả hơn và thay đổi cách chúng được cung cấp cho khách hàng Cách tiếp cận dựa trên nguồn lực nhấn mạnh rằng sự đổi mới của một tổ chức là kết quả của khả năng và nguồn lực của tổ chức đó (Segarra-Ciprés và cộng sự, 2019, trang 7) Đặc biệt, khả năng lãnh đạo được cho là một trong những nguồn lực theo bối cảnh quan trọng nhất góp phần vào sự đổi mới trong một tổ chức Khả năng lãnh đạo thường được coi là chìa khóa dẫn đến kết quả của văn hóa đổi mới (Aydin, 2020; Chaudhry và cộng sự, 2019) Ảnh hưởng mang tính quyết định của khả năng lãnh đạo đối với sự đổi mới đã được khám phá trong một số nghiên cứu trước đây

(Dwivedi và cộng sự, 2020), theo quan điểm của các tác giả, lãnh đạo chuyển đổi rất cần thiết cho sự đổi mới của tổ chức vì chúng cho phép nhân viên làm việc cùng nhau trên các sản phẩm và dịch vụ mới hoặc điều chỉnh các sản phẩm và dịch vụ hiện có trong điều kiện phức tạp và rủi ro Theo Bass và cộng sự (2003), lãnh đạo chuyển đổi có thể thúc đẩy nhân viên đổi mới và phát triển các sản phẩm và quy trình mới, khiến chúng phù hợp hơn với mục tiêu của tổ chức Le (2020) đưa ra giả thuyết rằng việc sử dụng lãnh đạo chuyển đổi tác động đáng kể đến khả năng đổi mới của nhân viên bằng cách tạo ra một môi trường mà họ có thể tự do thảo luận, thử nghiệm và đưa ra những ý tưởng mới

Al-edenat, M (2018, trang 824) nhận thấy, lãnh đạo chuyển đổi có hiểu biết sâu sắc về tầm nhìn của tổ chức cũng như tạo ra một nơi làm việc đổi mới Những lãnh đạo truyền động lực cho nhân viên bằng tầm nhìn làm tăng sự sẵn lòng thực hiện với kết quả vượt ngoài mong đợi và thách thức cấp dưới áp dụng các phương pháp tiếp cận sáng tạo trong công việc để tạo kết quả tốt (Bass, B M., 1990, trang 6) Nhắc đến quy trình, phương pháp thực hiện của doanh nghiệp, người lãnh đạo đóng vai trò là người quyết định, tuy nhiên họ cần những đóng góp tính cực và xây dựng của đội ngũ nhân viên để tạo ra một quy trình tốt, vững mạnh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác Để thúc đẩy văn hóa đổi mới của tổ chức, các nhà lãnh đạo chuyển đổi là những người đi trước quan trọng (Li và cộng sự, 2021) Vì vậy, trong nghiên cứu này, ta xem xét nhân tố ảnh hưởng lý tưởng hóa tác động đến đổi mới quy trình như thế nào

H1: Ảnh hưởng lý tưởng hóa tác động tích cực lên đổi mới quy trình

Sattayaraksa và Boon-itt, (2017) kết luận rằng các nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa, truyền cảm hứng có tác động tích cực đến hiệu suất đổi mới sản phẩm Để sáng tạo và đổi mới, các nhà lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích những người cấp dưới của họ suy nghĩ khác về những tình huống cũ (Bass và Avolio, 1994) Các nhà lãnh đạo chuyển đổi không chỉ trích những người cấp dưới có ý tưởng khác với họ Do đó, giao tiếp cởi mở và môi trường làm việc tích cực được khuyến khích, cho phép các nhân viên nảy sinh những ý tưởng mới cùng với các giải pháp sáng tạo (Segarra-Ciprés và cộng sự, 2019) Theo nghiên cứu của Mumford và cộng sự (2002) cho thấy kết quả mức độ động lực và lòng tự trọng được nâng cao ở cấp dưới có khả năng nâng cao sự đổi mới của tổ chức Với những thách thức về chính sách hiện có của các doanh nghiệp trong lĩnh vực năng lượng tái tạo, các doanh nghiệp luôn trong tâm thế thay đổi quy trình để phù hợp với thị trường và đáp ứng đúng với pháp luật hiện hành Để thay đổi một quy trình doanh nghiệp, không phải là điều đơn giản, liệu với phẩm chất động lực truyền cảm hứng của người lãnh đạo có tác động tích cực đến hiệu quả đổi mới quy trình hay không, do đó, giả thuyết được đưa vào mô hình nghiên cứu:

H2: Động lực truyền cảm hứng tác động tích cực lên đổi mới quy trình

Lãnh đạo chuyển đổi động viên nhân viên suy nghĩ ngoài khuôn khổ và áp dụng các quy trình tư duy mang tính khám phá và sáng tạo (Sosik, Avolio, và Kahai, 1997) Các nhà lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích những cấp dưới của mình thường xuyên xem xét và nhìn nhận vấn đề cũ theo cách mới và khuyến khích họ thách thức các giá trị và niềm tin truyền thống (Hater và Bass, 1988) Điều này kích thích nhân viên sẽ có được thói quen “động” trong suy nghĩ, luôn mở rộng tầm nhìn để đánh giá và động não phương án đổi mới, cũng như những quy trình chưa tốt Từ những hành động đổi mới nhỏ tạo thành sự đổi mới lớn, tác động lên hiệu quả đổi mới trong doanh nghiệp Trong nghiên cứu trên 78 nhà quản lý, Howell và Avolio (1993) đã tìm thấy mối quan hệ tích cực giữa sự kích thích trí tuệ do người lãnh đạo mang lại và hiệu quả của doanh nghiệp khi có sự hỗ trợ của môi trường đổi mới Chính vì điều đó, giả thuyết sau được hình thành:

H3: Kích thích trí tuệ tác động tích cực lên đổi mới quy trình

Sự cân nhắc cá nhân hóa đề cập đến các hành vi lãnh đạo chuyển đổi trong việc coi các cá nhân là những người đóng góp quan trọng cho tổ chức Các nhà lãnh đạo này sẽ cân nhắc kỹ lưỡng nhu cầu của nhân viên và huấn luyện họ mang lại sự phát triển bền vững (Sarros & Santora, 2001; Kirkbride, 2006; Hoffman & Frofst, 2006) Nói chung, một nhà lãnh đạo quan tâm đến cấp dưới, phản ánh hành vi đối xử với nhân viên như một cá nhân và khơi dậy sự quan tâm đến sự phát triển lâu dài của mỗi nhân viên (Hoffman & Frofst, 2006; Sarros & Santora, 2001; Kirkbride, 2006) Các nhà lãnh đạo chuyển đổi liên tục đặt ra những câu hỏi về hiện trạng và thách thức các quy trình hiện có để thích ứng với sự thay đổi của chính sách nhà nước trong từng giai đoạn Điều này thúc đẩy văn hóa học hỏi và khám phá không ngừng, tìm kiến các giải pháp mới và cải tiến quy trình Trong bài nghiên cứu của Tajasom và cộng sự (2015) chỉ cho thấy sự tác động đến đổi mới sản phẩm, nhưng chưa làm rõ về đổi mới quy trình Vì vậy, trong bài luận văn này, giả thuyết được đưa vào nghiên cứu là:

H4: Cân nhắc cá nhân tác động tích cực lên đổi mới quy trình

Trong nghiên cứu của A Tajasom và cộng sự đã cho thấy sự tác động tích cực đáng kể của mối quan hệ giữa ảnh hưởng lý tưởng hóa và đổi mới sản phẩm/ dịch vụ, kết quả tương đồng với nhiều nghiên cứu trước đó Cho thấy rằng người lãnh đạo luôn mong muốn sự thay đổi không ngừng để tạo ra những cải tiến mới vượt ngoài mong đợi Điều này giúp nhân viên phát triển khả năng tư duy phản biện và đưa ra những ý tưởng mới, dẫn đến việc phát triển các sản phẩm, tạo sự khác biệt, độc quyền trên thị trường với những tính năng mới Vì vậy, trong luận văn xa xem xét nhân ảnh hưởng lý tưởng hóa tác động đến đổi mới sản phẩm/ dịch vụ trong lĩnh vực năng lượng tái tạo

H5: Ảnh hưởng lý tưởng hóa tác động tích cực lên đổi mới sản phẩm/dịch vụ

Cũng theo kết quả nghiên cứu của A Tajasom và cộng sự (2015) không có sự tác động tích cực giữa động lực truyền cảm hứng của lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả đổi mới (về sản phẩm) trong phạm vi khảo sát các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Malaysia Vì vậy, giả thuyết H10 được đưa vào mô hình để xem xét liệu với doanh nghiệp năng lượng tái tạo ở Việt Nam, yếu tố này có sự tác động hay không?

H6: Động lực truyền cảm hứng tác động tích cực lên đổi mới sản phẩm/dịch vụ

Yếu tố kích thích trí tuệ của lãnh đạo chuyển đổi thể hiện qua những hành vi của nhà lãnh đạo nhằm khuyến khích sự sáng tạo, tư duy phản biện và giải quyết vấn đề của nhân viên Khi đó, nhân viên có thể tìm ra những giải phép mới cho các vấn đề của sản phẩm/ dịch vụ hiện hữu, và mạnh dạn thử nghiệm, áp dụng các ý tưởng mới giúp đẩy nhanh tốc độc đổi mới, mạng lại lợi thế cạnh tranh cho tổ chức nhất là các doanh nghiệp cung cấp thiết bị trong lĩnh vực Tác giả A Tajasom (2015) đã chứng minh có sự tác động tích cực của yếu tố kích thích trí tuệ đến đổi mới sản phẩm trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Malaysia Từ đó, xem xét giả thuyết này vào bài luận văn để xem xét trong lĩnh vực năng lượng tái tạo:

H7: Kích thích trí tuệ tác động tích cực lên đổi mới sản phẩm/dịch vụ

Theo nhiều nhà nghiên cứu trước đó cho thấy hành vi cân nhắc cá nhân hóa tạo nên sự gắn bó bền vững, tăng sự tín nhiệm của doanh nghiệp trong mỗi nhân sự công ty Điều này là một trong những động lực giúp mỗi nhân viên tự nguyên tham gia vào công cuộc đổi mới sản phẩm/ dịch vụ góp phần tăng hiệu quả đổi mới doanh nghiệp Khi người lãnh đạo truyền cho nhân viên hiểu và nắm bắt được tầm nhìn, giúp họ hiểu hơn tình hình trong và ngoài doanh nghiệp, khiến cho nhân viên cảm nhận được sự quan tâm của tổ chức và cũng như mối quan tâm của tổ chức cũng là điều trăn trở của mỗi nhân sự Khi đó, mỗi cá thể, mỗi phòng ban nỗ lực hoàn thành tốt việc của mình và tích cực hơn trong việc tìm ra sản phẩm, dịch vụ mới, tốt hơn, đáp ứng các yêu cầu từ khách hàng (nhất là các doanh nghiệp đầu tư) hay đáp ứng theo yêu cầu của thị trường, chính sách Ví dụ, việc tích hợp trí tuệ nhân tạo vào các thiết bị để dự báo tương đối chính xác về thời tiết từng ngày và cho ra dự đoán sản lượng điện phát ra, không những hỗ trợ cho các quỹ đầu tư mà còn cho các doanh nghiệp cung cấp điện quốc gia trong điều độ nguồn phát Từ những lập luận lý thuyết ấy, ta đưa giải thuyết này vào mô hình nghiên cứu:

H8: Cân nhắc cá nhân tác động tích cực lên đổi mới sản phẩm/ dịch vụ

2.5.2 Vai trò điều tiết của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức (POS) Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức được chứng minh có mối quan hệ điều tiết trong mối quan hệ khả năng lãnh đạo và hiệu quả của nhân viên Các nhà lãnh đạo chuyển đổi tạo ra sự thôi thúc thay đổi và phát triển giữa các cấp dưới (Yukl, 2002) Bằng cách trao quyền cho cấp dưới về mặt tâm lý, phong cách lãnh đạo chuyển đổi giúp cấp dưới tiếp thu tầm nhìn của người lãnh đạo và khuyến khích họ cam kết và trung thành với tổ chức (Avolio et al, 2004; Kanungo, Mendonca, 1996) Tuy nhiên, bản thân tổ chức cũng cấp phần lớn các nguồn lực khác để nhân viên có động lực sáng tạo đổi mới và phát triển Các nhà nghiên cứu về sự thay đổi của tổ chức lập luận rằng các chương trình, chính sách hỗ trợ nhân viên làm họ giảm áp lực tâm lý và đáng kể mà nhân viên phải đối mặt với những thay đổi, là điều cần thiết để tạo nên sự thành công đổi mới tổ chức (Kickul, Lester và Finkl, 2002) Kết quả nghiên cứu trên cho ta những lập luận mới về nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức là một yếu tố đáng cân nhắc trong mối quan lãnh đạo chuyển đổi với hiệu quả đổi mới, xét đến đổi mới quy trình và đổi mới sản phẩm/ dịch vụ

Một số nghiên cứu truyền thống chủ yếu đề cập đến những yếu tố thuộc về cá nhân ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên thì Amabile, T.M và cộng sự (1996) chính là người mở rộng thêm những yếu tố thuộc về môi trường tổ chức Tiếp nối là các nghiên cứu của Dul, J., Ceylan, C (2011) khẳng định môi trường tổ chức ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên; nghiên cứu của Joo, BK., và cộng sự (2015) cho rằng nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên và được chứng minh trong nghiên cứu thực nghiệm của Ibrahim và cộng sự (2016) Horng J S và cộng sự (2016) cũng cùng quan điểm về vai trò của yếu tố hỗ trợ của tổ chức đối với sự sáng tạo của nhân viên Tác động điều tiết đáng kể của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức đối với mối quan hệ giữa ảnh hưởng lý tưởng hóa và hiệu quả đổi mới (sản phẩm) cũng như giữa động lực truyền cảm hứng và hiệu quả đổi mới (sản phẩm) cho thấy rằng tác động thuận lợi từ sự hỗ trợ của tổ chức được nhận thức bởi nhân viên (A Tajasom, DKM Hung, et al 2015) Cũng theo nghiên cứu này, các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần cung cấp và thể hiện rõ ràng sự hỗ trợ của tổ chức đến với nhân viên, để đạt được hiệu quả đổi mới tốt hơn Tuy nhiên, chưa có một nghiên cứu cụ thể về sự điều tiết trong mối quan hệ của các nhân tố của lãnh đạo chuyển đổi và đổi mới quy trình trong các doanh nghiệp năng lượng tái tạo Vì vậy, các giả thuyết sau được đưa vào nghiên cứu này để làm rõ hơn vấn đề:

H9: Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức ảnh hưởng đến mối quan hệ của ảnh hưởng lý tưởng hóa và đổi mới quy trình

H10: Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức ảnh hưởng đến mối quan hệ của động lực truyền cảm hứng và đổi mới quy trình

H11: Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức ảnh hưởng đến mối quan hệ của kích thích trí tuệ và đổi mới quy trình

H12: Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức ảnh hưởng đến mối quan hệ của cân nhắc cá nhân và đổi mới quy trình

Trong nghiên cứu của A Tajasom và cộng sự (2015), nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức được xem xét như biến điều tiết trong mối quan hệ lãnh đạo chuyển đổi và đổi mới sản phẩm/ dịch vụ trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Malaysia, cho thấy rằng có ảnh hưởng điều tiết lên mối quan hệ của lãnh đạo chuyển đổi (nhân tố: ảnh hưởng lý tưởng hóa và động lực truyền cảm hứng) và hiệu quả đổi mới sản phẩm, cụ thể là nhận thức của nhân viên về sự hỗ trợ của tổ chức càng cao thông qua những lãnh đạo có sức hút, truyền cảm hứng hoặc truyền động lực thì tạo ra hiệu quả đổi mới cao Căn cứ vào kết quả nghiên cứu trên, trong luận văn này, ta xem xét liệu có sự điều tiết tương tự như vậy ở trong mô hình này hay không, và nhất là đối với lĩnh vực nghiên cứu Từ đó, giả thuyết được đề xuất như sau:

H13: Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức ảnh hưởng đến mối quan hệ của ảnh hưởng lý tưởng hóa và đổi mới sản phẩm/ dịch vụ

H14: Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức ảnh hưởng đến mối quan hệ của động lực truyền cảm hứng và đổi mới sản phẩm/ dịch vụ

H15: Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức ảnh hưởng đến mối quan hệ của kích thích trí tuệ và đổi mới sản phẩm/ dịch vụ

H16: Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức ảnh hưởng đến mối quan hệ của cân nhắc cá nhân hóa và đổi mới sản phẩm/ dịch vụ

2.5.3 Hoạt động đổi mới và Hiệu quả đổi mới Đổi mới quy trình là việc cải thiện phương pháp sản xuất hoặc quy trình làm việc của doanh nghiệp bao gồm cả kỹ thuật, thiết bị, phần mềm và sự phối hợp các mắt xích trong quy trình để giảm chi phí, đơn giản bước thực hiện và đáp ứng nhanh nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm/ dịch vụ Sự thay đổi và mất ổn định của vấn đề chính sách trong lĩnh vực này luôn là bài toán đau đầu của các doanh nghiệp Nếu một doanh nghiệp không có quy trình, phương pháp thực hiện phù hợp, linh động thì không thể cạnh tranh hay tham gia vào lĩnh vực này trong giai đoạn hiện nay Vì vậy, việc đổi mới quy trình có hiệu quả là điều cần thiết để tạo ra hiệu quả đổi mới của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trong tương lai Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng đổi mới quy trình có tác động đến năng suất, làm tăng giá trị cho doanh nghiệp và tác động tích cực đến hiệu quả đổi mới của doanh nghiệp (Schmidt và Rammer, 2007; Polder et al., 2010) Giả thuyết H17 được đưa vào để xem xét trong mô hình nghiên cứu

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Q UY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Hình 3.1.Quy trình nghiên cứu (Nguồn: Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2011)

- Mô hình nghiên cứu đề xuất và kế thừa thang đo từ các nghiên cứu đi trước: Dựa vào cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu đi trước, mô hình nghiên cứu đề xuất của đề tài được kế thừa các yếu tố phù hợp đối với bối cảnh nghiên cứu và vấn đề nghiên cứu Thang đo được kế thừa từ nghiên cứu của Bass và Avolio (2000a, 2000b) và Hellman, Fuqua và Worley (2006) và Gunday và cộng sự (2011)

- Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu và thang đo: Sau khi xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất và kế thừa thang đo, sẽ tiến hành hiệu chỉnh để phù hợp với đề tài, bối cảnh nghiên cứu sẽ thông qua nghiên cứu định tính sơ bộ bằng quá trình phỏng vấn và tham khảo ý kiến của các chuyên gia; nghiên cứu định lượng sơ bộ thông qua sẽ khảo sát sơ bộ 20 doanh nghiệp là quỹ đầu tư và tổng thầu Trong trường hợp này, chuyên gia được lựa chọn sẽ là những quản lý cấp trung của một trong các phòng ban tại các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực năng lượng tái tạo Việt Nam Với ý kiến đóng góp của các chuyên gia và câu trả lời của quá trình khảo sát sơ bộ, mô hình nghiên cứu và thang đo sẽ được hiệu chỉnh cho hoàn thiện để thiết kế bảng câu hỏi Ngoài ra tiến hành nghiên cứu định tính để hoàn thiện bảng câu hỏi, chỉnh sửa câu chữ cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu

- Nghiên cứu chính thức: Sau khi hiệu chỉnh, bảng câu hỏi chính thức sẽ được tiến hành đem đi khảo sát, thu thập câu trả lời từ đại diện các doanh nghiệp năng lượng tái tạo Việt Nam

- Xử lý và phân tích dữ liệu: Dữ liệu thu thập được thu thập về thông qua các câu trả lời sẽ được làm sạch và phân tích bằng các kỹ thuật: đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích CFA bằng việc sự dụng phần mềm SPSS và phân tích SEM bằng phần mềm AMOS và phân tích biến điều tiết bằng phần mềm SmartPLS

- Kết luận và kiến nghị: Từ việc phân tích dữ liệu, diễn giải các kết quả thu nhận được để từ đó chỉ ra các kết luận theo như mục tiêu nghiên cứu đã đề ra trước đó Tiến hành đề xuất các kiến nghị, đánh giá được điểm hạn chế trong quá trình thực hiện nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.

T HANG ĐO VÀ BẢNG CÂU HỎI

Bảng câu hỏi bao gồm sáu thành phần: nhân khẩu học, lãnh đạo chuyển đổi, Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, đổi mới sản phẩm/ dịch vụ, đổi mới quy trình, hiệu quả đổi mới Bảng câu hỏi lãnh đạo chuyển đổi được tham khảo từ nghiên cứu của Bass và Avolio (2000a, 2000b) về lãnh đạo đa yếu tố được dựa trên thanh đo loại Lỉkert 5 điểm từ hoàn toàn không đồng ý đến đồng ý hoàn toàn Thước đo POS trong luận văn này được sử dụng theo nghiên cứu Hellman, Fuqua và Worley (2006), theo đó nghiên cứu này đã khuyến nghị sử dụng ít hạng mục hơn nghiên cứu cuả Eisenberger và cộng sự (1986) (36 hạng mục) Người được khảo sát được hỏi và đưa ra câu trả lời trên thang đo loại Likert 5 điểm từ hoàn toàn không đồng ý đến đồng ý hoàn toàn Cuối cùng, 3 thành phần còn lại có thang đo tham chiếu từ nghiên cứu của Gunday và cộng sự (2011), trong đó, ở thành phần đổi mới quy trình và đổi mới sản phẩm/ dịch vụ, người tham gia khảo sát cần trả lời một trong 5 mức độ từ hoàn toàn không đồng ý đến đồng ý hoàn toàn; ở thành phần hiệu quả đổi mới được đo theo thang 5 điểm từ hoàn toàn không đồng ý và đồng ý hoàn toàn

Bảng 3.1 Bảng câu hỏi dự kiến

STT Câu hỏi Tham khảo

1 Others are proud to be beside me

Người khác tự hào khi được ở bên cạnh tôi

2 I go beyond my own interest in the group’s well-being

Tôi quan tâm đến lợi ích nhóm hơn là lợi ích cá nhân

I act in a way that achieves others’ respect

Tôi chú ý đến hành động của mình theo cách khiến người khác tôn trọng

4 I demonstrate a sense of power and confidence

Tôi thể hiện quyền lực và tự tin

5 I converse about my most important beliefs and values

Tôi chia sẻ về những niềm tin và giá trị quan trọng nhất

STT Câu hỏi Tham khảo của mình

I show the importance of having a strong sense of obligation

Tôi cho thấy tầm quan trọng của việc có ý thức trách nhiệm cao

I consider the ethical and moral consequences of my decisions

Tôi xem xét những hậu quả về đạo đức khi đưa ra quyết định

I emphasize the importance of having a single mission direction

Tôi nhấn mạnh tầm quan trọng của việc có một đường hướng, sứ mệnh duy nhất

9 I speak optimistically about the future

Tôi thể hiện tinh thần tích cực lạc quan về tương lai

10 I speak enthusiastically about what must be carried- out

Tôi nhiệt tình nói về những gì phải thực hiện

I articulate a positive and motivating vision of the future

Tôi trình bày rõ ràng một tầm nhìn tích cực và đầy động lực về tương lai

12 I express confidence in reaching targets

Tôi bày tỏ sự tự tin về việc đạt được mục tiêu

I examine situations critically asking if they are suitable

Tôi xem xét các tình huống một cách nghiêm túc và hỏi xem chúng có phù hợp không

14 I look for alternative ways to solve problems

Tôi tìm kiếm những cách khác để giải quyết vấn đề

STT Câu hỏi Tham khảo

I get others to look at problems from different angles

Tôi khiến người khác nhìn vấn đề từ những góc độ khác nhau

I suggest new alternatives, ways of carrying out and complementing activities

Tôi đề xuất các giải pháp thay thế mới, cách thức thực hiện và bổ sung các hoạt động

17 I invest time in teaching and training

Tôi đầu tư thời gian vào việc giảng dạy và đào tạo

I treat others as people rather than treating them just as members of the group

Tôi đối xử với người khác vì họ là chính họ thay vì đối xử với họ như thành viên của nhóm

I consider each person as having needs, skills and aspirations that are different from those of others

Tôi coi mỗi người đều có những nhu cầu, kỹ năng và nguyện vọng khác với những người khác

20 I help others to develop their strengths

Tôi giúp đỡ người khác phát huy thế mạnh của họ

NHẬN THỨC VỀ SỰ HỖ TRỢ CỦA TỔ CHỨC

The organization values my contributions to its well- being

Tổ chức đánh giá cao những đóng góp của nhân viên cho sự thịnh vượng của tổ chức

The organization fails to appreciate any extra effort from me

Tổ chức không đánh giá cao bất kỳ nỗ lực bổ sung nào từ nhân viên

STT Câu hỏi Tham khảo

3 The organization would ignore any complaint from me

Tổ chức sẽ bỏ qua mọi khiếu nại từ nhân viên

The organization really cares about my well-being

Tổ chức thực sự quan tâm đến sức khỏe của nhân viên

Even if I did the best job possible, the organization would fail to notice

Ngay cả khi nhân viên đã làm tốt nhất có thể thì tổ chức cũng sẽ không chú ý đến nhân viên

The organization cares about my general satisfaction at work

Tổ chức quan tâm đến sự hài lòng chung của nhân viên trong công việc

7 The organization shows very little concern for me

Tổ chức tỏ ra rất ít quan tâm đến nhân viên

The organization takes pride in my accomplishments at work

Tổ chức tự hào về thành tích của nhân viên trong công việc ĐỔI MỚI SẢN PHẨM/ DỊCH VỤ ĐỔI MỚI QUY TRÌNH

1 Increasing manufacturing quality of current products

Nâng cao chất lượng sản xuất/ dịch vụ hiện tại

Decreasing manufacturing cost of current products

Giảm chi phí sản xuất/vận hành của sản phẩm/dịch vụ hiện tại

3 Developing newness for current products leading to improved ease of use for customers and to improved

STT Câu hỏi Tham khảo customer satisfaction

Phát triển tính mới cho các sản phẩm/dịch vụ hiện tại dẫn đến cải thiện sự dễ dàng sử dụng cho khách hàng và nâng cao sự hài lòng của khách hàng

Developing new products with technical specifications and functionalities totally differing from the current ones

Phát triển sản phẩm/dịch vụ mới với các thông số kỹ thuật và chức năng hoàn toàn khác với chức năng hiện tại

Developing new products with components and materials totally differing from current ones

Phát triển sản phẩm mới/ dịch vụ mới với linh kiện, vật liệu hoàn toàn khác với hiện tại

Determining and eliminating non-value adding activities in production/ operation processes

Xác định và loại bỏ các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng trong quy trình sản xuất/vận hành

Decreasing variable cost components in manufacturing processes, techniques, machinery and software

Giảm các thành phần chi phí biến đổi trong quá trình sản xuất, kỹ thuật, máy móc và phần mềm

Increasing output quality in manufacturing processes, techniques, machinery and software

Nâng cao chất lượng đầu ra trong quy trình, kỹ thuật sản xuất, máy móc và phần mềm

9 Determining and eliminating non-value adding activities in delivery related processes

STT Câu hỏi Tham khảo Xác định và loại bỏ các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng trong quá trình phân phối liên quan đến quy trình

Decreasing variable cost and/or increasing delivery related logistics processes

Giảm chi phí biến đổi và/hoặc tăng hậu cần liên quan đến quy trình giao hàng

Ability to introduce new products and services to the market before competitors

Có khả năng giới thiệu sản phẩm, dịch vụ mới ra thị trường trước đối thủ cạnh tranh

The percentage of new products in the existing product portfolio is good

Tỷ lệ sản phẩm mới trong danh mục sản phẩm hiện có cao

The number of new product and service projects are increasing every year

Số lượng dự án sản phẩm, dịch vụ mới ổn định/ tăng qua các năm

Innovations introduced for work processes and methods

Những đổi mới được giới thiệu về quy trình và phương pháp làm việc

The quality of new products introduced have good feedback

Chất lượng của sản phẩm/dịch vụ mới được giới thiệu nhận được phản hồi tốt.

N GHIÊN CỨU SƠ BỘ

Nghiên cứu sơ bộ nhằm khẳng định lại các yếu tố đang có trong mô hình, điều chỉnh mô hình nghiên cứu và thang đo cho phù hợp với bối cảnh của nghiên cứu Quá trình nghiên cứu sơ bộ được thực hiện qua hai bước: nghiên cứu định tính sơ bộ và nghiên cứu định lượng sơ bộ

3.3.1 Nghiên cứu định tính sơ bộ:

Nghiên cứu định tính sơ bộ được thực hiện bằng việc phỏng vấn quản lý cấp trung hoặc cấp cao của các doanh nghiệp và chuyên gia trong ngành năng lượng tái tạo ở Việt Nam, là những người có kinh nghiệm ở vị trí quản lý, điều hành doanh nghiệp và kiến thức trong lĩnh vực năng lượng tái tạo Phỏng vấn theo hình thức trực tiếp để thu thập các đóng góp, bổ sung cho bảng câu hỏi

Bảng 3.2 Danh sách đối tượng được lựa chọn phỏng vấn

STT Họ và tên Đơn vị công tác Vị trí Số năm kinh nghiệm

1 Vũ Kim Thanh GreenYellow Quản lý cấp cao 05

2 Jeremy Qair Quản lý cấp cao 05

3 Đoàn Nhật Tín NATEC Quản lý cấp cao 05

4 Vũ Anh Đức Inpos Quản lý cấp cao 06

5 Nguyễn Ngọc Ngân Bestiani Quản lý cấp cao 10

6 Nguyễn Mai Thảo Risen Quản lý cấp trung 04

7 Phan Hồng Thắng SP Quản lý cấp trung 03

An CME Quản lý cấp trung 03

3.3.2 Kết quả nghiên cứu định tính:

Trong quá trình phỏng vấn, các thảo luận viên đã đóng góp chỉnh sửa những từ ngữ để làm rõ ý nghĩa của câu hỏi và loại bỏ câu hỏi bị trùng ý nghĩa, cụ thể như sau:

STT Phần trước chỉnh sửa Phần sau chỉnh sửa

I invest time in teaching and training

Tôi đầu tư thời gian vào việc giảng dạy và đào tạo

I focus on the internal training Tôi tập trung vào việc đào tạo nội bộ

The organization fails to appreciate any extra effort from me

Tổ chức không đánh giá cao bất kỳ nỗ lực bổ sung nào từ nhân viên

Loại bỏ vì trùng với câu trước đó

Các câu hỏi thành phần “Đổi mới đổi mới sản phẩm/ dịch vụ” và “Đổi mới quy trình” và “Hiệu quả đổi mới”

Cần bổ sung chủ ngữ để làm rõ ý nghĩa khảo sát Ví dụ “Doanh nghiệp/ tổ chức nâng cao chất lượng sản xuất hiện tại”

3.3.3 Nghiên cứu định lượng sơ bộ:

Nghiên cứu định lượng sơ bộ được thực hiện để đánh giá sơ bộ về độ tin cậy và độ giá trị của thang đo nhằm điều chỉnh bảng câu hỏi phù hợp với bối cảnh nghiên cứu, trước khi thực hiện nghiên cứu chính thức Nghiên cứu này được thực hiện bằng phương pháp khảo sát thông qua bảng câu hỏi chi tiết có cấu trúc Các thang đo tiếp tục được điều chỉnh thông qua hai kỹ thuật chính: phương pháp hệ số

STT Họ và tên Đơn vị công tác Vị trí Số năm kinh nghiệm

9 Hà Đức Định Huawei Quản lý cấp trung 03

10 Nguyễn Duy Tân Taihan Quản lý cấp trung 05 tin cậy Cronbach’s Alpha và phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA Các biến quan sát cuối cùng còn lại (tức thang đo hoàn chỉnh) sẽ được đưa vào bảng câu hỏi dùng cho nghiên cứu định lượng chính thức

Sau khi mô phỏng bằng phần mềm SPSS, nhận thấy rằng các thành phần: lãnh đạo chuyển đổi, đổi mới quy trình, đổi mới sản phẩm/ dịch vụ và hiệu quả đổi mới thỏa mãn độ tin cậy, ngoại trừ thành phần “nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức” là không đạt Sau khi loại bỏ các biến (STT 3, 5, 7 phần Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức tại Bảng 4.1) có dấu hiệu độ tin cậy không cao thì kết quả tốt Từ đó, nhận ra sự không đồng nhất trong cách đặt câu hỏi ở Phần này vì 3 câu bị loại bỏ mang ý nghĩa tiêu cực trong khi những câu còn lại mang tính khẳng định tích cực Thử nghiệm: chỉnh sửa 3 câu hỏi trên theo hướng tích cực, khảo sát lại phần này và chạy lại độ tin cậy Cronbach’s Alpha thì kết quả đạt yêu cầu Cụ thể việc chỉnh sửa như sau:

STT Phần trước chỉnh sửa Phần sau chỉnh sửa

The organization would ignore any complaint from me

Tổ chức sẽ bỏ qua mọi khiếu nại từ nhân viên

The organization would not ignore any complaint from me

Tổ chức sẽ không bỏ qua mọi khiếu nại từ nhân viên

Even if I did the best job possible, the organization would fail to notice

Ngay cả khi nhân viên đã làm tốt nhất có thể thì tổ chức cũng sẽ không chú ý đến nhân viên

I did the best job possible; the organization would notice and recognize

Khi nhân viên đã làm tốt nhất thì tổ chức cũng sẽ chú ý/công nhận nhân viên

The organization shows very little concern for me

Tổ chức tỏ ra rất ít quan tâm đến nhân viên

The organization shows the concern for me

Tổ chức tỏ ra quan tâm đến tôi

Như vậy, thang đo chính thức được xác lập như sau:

Bảng 3.3 Bảng câu hỏi chính thức

STT MÃ HÓA CÂU HỎI

AHLT ẢNH HƯỞNG LÝ TƯỞNG HÓA

1 LT1 Người khác tự hào khi được ở bên cạnh tôi

Others are proud to be beside me

2 LT2 Tôi quan tâm đến lợi ích nhóm hơn là lợi ích cá nhân

I go beyond my own interest in the group’s well-being

Tôi chú ý đến hành động của mình theo cách khiến người khác tôn trọng

I act in a way that achieves others’ respect

4 LT4 Tôi thể hiện quyền lực và tự tin

I demonstrate a sense of power and confidence

Tôi chia sẻ về những niềm tin và giá trị quan trọng nhất của minh

I converse about my most important beliefs and values

Tôi cho thấy tầm quan trọng của việc có ý thức trách nhiệm cao

I show the importance of having a strong sense of obligation

Tôi xem xét những hậu quả về đạo đức khi đưa ra quyết định

I consider the ethical and moral consequences of my decisions

Tôi nhấn mạnh tầm quan trọng của việc có một đường hướng, sứ mệnh duy nhất

I emphasize the importance of having a single mission direction

DHCH ĐỘNG LỰC TRUYỀN CẢM HỨNG

STT MÃ HÓA CÂU HỎI

9 DL1 Tôi thể hiện tinh thần tích cực lạc quan về tương lai

I speak optimistically about the future

10 DL2 Tôi nhiệt tình nói về những gì phải thực hiện

I speak enthusiastically about what must be carried out

Tôi trình bày rõ ràng một tầm nhìn tích cực và đầy động lực về tương lai

I articulate a positive and motivating vision of the future

12 DL4 Tôi bày tỏ sự tự tin về việc đạt được mục tiêu

I express confidence in reaching targets KTTT KÍCH THÍCH TRÍ TUỆ

Tôi xem xét các tình huống một cách nghiêm túc và hỏi xem chúng có phù hợp không

I examine situations critically asking if they are suitable

14 TT2 Tôi tìm kiếm những cách khác để giải quyết vấn đề

I look for alternative ways to solve problems

Tôi khiến người khác nhìn vấn đề từ những góc độ khác nhau

I get others to look at problems from different angles

Tôi đề xuất các giải pháp thay thế mới, cách thức thực hiện và bổ sung các hoạt động

I suggest new alternatives, ways of carrying out and complementing activities

CNCN CÂN NHẮC CÁ NHÂN

17 CN1 Tôi tập trung vào việc đào tạo nội bộ

I focus on the internal training

Tôi đối xử với người khác vì họ là chính họ thay vì đối xử với họ như thành viên của nhóm

I treat others as people rather than treating them just as

STT MÃ HÓA CÂU HỎI members of the group

Tôi coi mỗi người đều có những nhu cầu, kỹ năng và nguyện vọng khác với những người khác

I consider each person as having needs, skills and aspirations that are different from those of others

20 CN4 Tôi giúp đỡ người khác phát huy thế mạnh của họ

I help others to develop their strengths NTHT NHẬN THỨC VỀ SỰ HỖ TRỢ CỦA TỔ CHỨC

Tổ chức đánh giá cao những đóng góp của nhân viên cho sự thịnh vượng của tổ chức

The organization values my contributions to its well- being

Tổ chức sẽ không bỏ qua mọi khiếu nại từ nhân viên The organization would not ignore any complaint from me

3 HT3 Tổ chức thực sự quan tâm đến sức khỏe của nhân viên

The organization really cares about my well-being

Khi nhân viên đã làm tốt nhất thì tổ chức cũng sẽ chú ý/công nhận nhân viên

I did the best job possible; the organization would notice and recognize

Tổ chức quan tâm đến sự hài lòng chung của nhân viên trong công việc

The organization cares about my general satisfaction at work

6 HT6 Tổ chức tỏ ra quan tâm đến tôi

The organization shows the concern for me

7 HT7 Tổ chức tự hào về thành tích của nhân viên trong công

STT MÃ HÓA CÂU HỎI việc The organization takes pride in my accomplishments at work

DMSP ĐỔI MỚI SẢN PHẨM/ DỊCH VỤ

Doanh nghiệp đã và đang nâng cao chất lượng sản xuất/ dịch vụ hiện tại

The firm has been increasing the manufacturing quality of current products

Doanh nghiệp đã và đang giảm chi phí sản xuất/vận hành của sản phẩm/dịch vụ hiện tại

The firm has been decreasing manufacturing cost of current products

Doanh nghiệp đã và đang phát triển tính mới cho các sản phẩm/dịch vụ hiện tại dẫn đến cải thiện sự dễ dàng sử dụng cho khách hàng và nâng cao sự hài lòng của khách hàng

The firm has been developing newness for current products leading to improved ease of use for customers and to improved customer satisfaction

Doanh nghiệp đã và đang phát triển sản phẩm/dịch vụ mới với các thông số kỹ thuật và chức năng hoàn toàn khác với chức năng hiện tại

The firm has been developing new products with technical specifications and functionalities totally differing from the current ones

Doanh nghiệp đã và đang phát triển sản phẩm mới/ dịch vụ mới với linh kiện, vật liệu hoàn toàn khác với hiện tại The firm has been developing new products with

STT MÃ HÓA CÂU HỎI components and materials totally differing from current ones

DMQT ĐỔI MỚI QUY TRÌNH

Doanh nghiệp đã và đang xác định và loại bỏ các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng trong quy trình sản xuất/vận hành

The firm has been determining and eliminating non-value adding activities in production/ operation processes

Doanh nghiệp đã và đang giảm các thành phần chi phí biến đổi trong quá trình sản xuất, kỹ thuật, máy móc và phần mềm

The firm has been decreasing variable cost components in manufacturing processes, techniques, machinery, and software

Doanh nghiệp đã và đang nâng cao chất lượng đầu ra trong quy trình, kỹ thuật sản xuất, máy móc và phần mềm

The firm has been increasing output quality in manufacturing processes, techniques, machinery, and software

Doanh nghiệp đã và đang xác định và loại bỏ các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng trong quá trình phân phối liên quan đến quy trình

The firm has been determining and eliminating non-value adding activities in delivery related processes

10 DMQT5 Doanh nghiệp đã và đang giảm chi phí biến đổi và/hoặc tăng hậu cần liên quan đến quy trình giao hàng

STT MÃ HÓA CÂU HỎI

The firm has been decreasing variable cost and/or increasing delivery related logistics processes HQDM HIỆU QUẢ ĐỔI MỚI

Doanh nghiệp có khả năng giới thiệu sản phẩm, dịch vụ mới ra thị trường trước đối thủ cạnh tranh

The firm has the ability to introduce new products and services to the market before competitors

Doanh nghiệp có tỷ lệ sản phẩm mới trong danh mục sản phẩm hiện có cao

The firm has the percentage of new products in the existing product portfolio is good

Doanh nghiệp có số lượng dự án sản phẩm, dịch vụ mới ổn định/ tăng qua các năm The firm has the number of new product and service projects are increasing every year

Doanh nghiệp có những đổi mới được giới thiệu về quy trình và phương pháp làm việc

The firm has the innovations introduced for work processes and methods

Doanh nghiệp có chất lượng của sản phẩm/dịch vụ mới được giới thiệu nhận được phản hồi tốt

The firm has the quality of new products introduced have good feedback

N GHIÊN CỨU CHÍNH THỨC

Nghiên cứu chính thức nhằm mục đích kiểm định mô hình nghiên cứu và thang đo chính thức, thông qua việc thu thập dữ liệu bằng bảng câu hỏi khảo sát và sử dụng các phương pháp phân tích dữ liệu để phân tích Sau khi có kết quả nghiên cứu, tác giả dựa vào đó để đưa ra được kết luận, đề xuất các giải pháp

- Thiết kế phiếu khảo sát:

Khảo sát thông tin cá nhân và doanh nghiệp mà cá nhân đó đang hoạt động Điều này sẽ bổ trợ một phần để đưa ra các nhận định trong phần kết luận và giải pháp Các thông tin thu thập như sau:

- Tên doanh nghiệp khảo sát

- Ngành nghề chính hoạt động của Doanh nghiệp, nơi người tham gia khảo sát đang làm việc: Thang đo định danh

- Số lượng nhân viên trong doanh nghiệp: Thang đo khoảng

- Chức vụ của khảo sát viên trong doanh nghiệp: Thang đo thứ bậc

- Học vị hiện tại của khảo sát viên: Thang đo thứ bậc

- Độ tuổi của khảo sát viên: Thang đo khoảng

Nội dung này nhằm thu thập thông tin cần thiết cho việc kiểm định giả thuyết, đánh giá được vai trò lãnh đạo chuyển đổi trong hiệu quả đổi mới doanh nghiệp Các yếu tố trong mô hình nghiên cứu được đo lường qua thang đo Likert bao gồm 5 mức độ:

Mức (1): Hoàn toàn không đồng ý

M ẪU NGHIÊN CỨU

Theo Hair et al (1998), cỡ mẫu ít nhất phải là 100 đến 150 mẫu và đối với phân tích nhân tố khám phá EFA, cỡ mẫu tỷ lệ với biến quan sát 5: 1 Bollen (1989) cho rằng cỡ mẫu tối thiểu là năm mẫu cho một tham số được ước lượng tức là N> = n *

5 trong đó n là biến quan sát Vì số lượng biến quan sát là 42 nên nghiên cứu này phải có tối thiểu 42 * 5 = 210 mẫu

Phương pháp lấy mẫu: phi xác suất thuận tiện, nghĩa là lựa chọn đáp viên mà tác giả có thể tiếp cận được và nắm được tình hình hoạt động tổng quát của doanh nghiệp Nhờ vào mối quan hệ của doanh nghiệp – nơi tác giả đang làm việc, gửi thư khảo sát cho các đối tác trong ngành Ngoài ra, gửi rộng rãi với hình thức trực tuyến và trực tiếp ở các địa chỉ tại bảng 3.4 Đối tượng khảo sát mong muốn lý tưởng là đại diện doanh nghiệp – là quản lý cấp trung đang làm việc ở những doanh nghiệp năng lượng tái tạo ở Việt Nam Tuy nhiên vì đối tượng khảo sát là doanh nghiệp với hơn 200 mẫu nên thực tế đối tượng khảo sát không được như mong muốn 100% là quản lý cấp trung

Bảng 3.4 Các địa điểm khảo sát và lấy mẫu

STT Hình thức tiếp cận Địa điểm Đối tượng tiếp cận thuộc thành viên/ nhân viên của…

Facebook Diễn đàn Năng lượng tái tạo Việt Nam

2 Facebook Diễn đàn Điện mặt trời

3 Facebook Điện gió Việt Nam

4 Facebook Hiệp hội Điện Gió và Điện Mặt Trời

5 Facebook Nhóm Năng lượng tái tạo Việt Nam

6 Facebook Diễn đàn M&A Việt Nam

7 Zalo Hiệp hội Năng lượng sạch Việt Nam

8 Zalo Mua bán dự án Việt Nam

9 Linkedin Những liên hệ trên linkedin trong lĩnh vực năng lượng tái tạo

10 Website Website của các doanh nghiệp

Hội thảo Các hội thảo do doanh nghiệp tư nhân/ cơ quan ban ngành tổ chức định kỳ

12 Workshop “Ngành năng lượng tái tạo và cơ hội các công ty công nghệ”

STT Hình thức tiếp cận Địa điểm Đối tượng tiếp cận thuộc thành viên/ nhân viên của…

Công nghệ năng lượng tương lai

14 Triển lãm Triển lãm công nghệ năng lượng sạch

15 Điện thoại Tùy chọn Nhân sự của các doanh nghiệp năng lượng tái tạo Cách thức tiếp cận đáp viên và thu thập dữ liệu:

- Gửi bảng câu hỏi trực tuyến cho những người quen biết và giữ liên lạc thường xuyên như đồng nghiệp, người thân, bạn bè

- Gửi bảng câu hỏi cho thành viên cộng đồng, diễn đàn năng lượng Việt Nam

- Tham gia các hội thảo năng lượng và khảo sát trực tiếp.

P HÂN TÍCH DỮ LIỆU

Dữ liệu thu thập về được nhập liệu và mã hóa bằng phần mềm Microsoft Excel Sau khi hoàn thành mã hóa, dữ liệu được kiểm tra sơ bộ và loại bỏ những trường hợp không đủ điều kiện: không thuộc đối tượng khảo sát, câu trả lời chỉ tập trung ở một đáp án, …Sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 20.0 trở lên để kiểm tra dữ liệu, trích xuất kết quả thống kê mô tả và kiểm tra biến điều tiết Sử dụng phần mềm chuyên dụng phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM) để đánh giá mô hình đo lường (độ tin cậy, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt, …), đánh giá mô hình cấu trúc (hệ số xác định, mức độ dự đoán liên quan, chỉ số kích thước hiệu ứng, hệ số ảnh hưởng trực tiếp, …)

Sử dụng công cụ trong SPSS phiên bản 20.0 để có cái nhìn tổng quát nhất về đặc điểm mẫu nghiên cứu, mô tả các biến nhân khẩu học như độ tuổi, giới tính, thu nhập, nghề nghiệp, tình trạng hôn nhân, kinh nghiệm, … xem xét tần suất được chọn và tỷ lệ phần trăm được chọn trong khảo sát Các biến định lượng sẽ xem xét các giá trị khác như: Giá trị lớn nhất (maximum), giá trị nhỏ nhất (minimum), trung bình (mean), phương sai (variance), độ lệch chuẩn (standard deviation)

3.6.2 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha:

Sử dụng công cụ trong SPSS phiên bản 20.0 để kiểm định độ tin cậy của thang đo là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra sự chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát, sẽ được đánh giá qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha Sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trước khi phân tích nhân tố EFA để loại các biến không phù hợp

Theo (Trọng & Ngọc, 2008), hệ số Cronbach’s Alpha được đề xuất nằm trong khoảng từ 0, 8 đến gần 1 thì thang đo đo lường tốt, từ 0, 7 đến 0, 8 thì thang đo sử dụng được Tuy nhiên, trong trường hợp khái niệm được đo lường là mới hoặc mới với đáp viên trong bối cảnh nghiên cứu thì hệ số Cronbach’s Alpha từ 0, 6 trở lên Như vậy, nghiên cứu sẽ lựa chọn hệ số Cronbach’s Alpha từ 0, 6 trở lên

3.6.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA:

Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA dùng để rút gọn một tập biến quan sát thành một tập các nhân tố có ý nghĩa hơn với số lượng ít hơn, trên cơ sở dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với biến quan sát Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA đánh giá giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo (Thọ, 2013) Mục đích chạy EFA trong mô hình này để thu được tổng phương sai trích lớn nhất, xác định được cấu trúc các nhóm biến một cách rõ ràng nhất, chọn lọc gắt gao các biến quan sát chất lượng cao, ít tình trạng biến tải lên nhiều nhóm nhân tố nên việc lựa chọn phép trích Principal Axis Factoring (PAF) Ngoài ra, Với giả định các nhân tố có sự tương quan nhau trong quá trình quay, phép quay Promax có xu hướng phù hợp hơn trong việc hỗ trợ cho kết quả CFA về sau

- Sau khi hoàn tất, kiểm tra lại độ tin cậy Cronbach’s Alpha các nhóm nhân tố mới được thiết lập

Các điều kiện để phân tích EFA:

- Hệ số tương quan giữa các biến đo lường ≥ 0, 3

- Kiểm định Barlãnh đạo chuyển đổiett: p < 5% (kiểm định Barlãnh đạo chuyển đổiett dùng để xem xét ma trận tương quan có phải là ma trận đơn vị, là ma trận có các thành phần bằng không và đường chéo bằng 1)

- Kiểm định KMO ≥ 0, 6 (tuy nhiên trong trường hợp đặc biệt thì có thể chấp nhận KMO ≥ 0, 5, nhưng tốt hơn khi KMO ≥ 0, 8)

- Hệ số tải nhân tố (Factor loading) ≥ 0, 5

- Tổng phương sai trích (Percentage of variance) ≥ 50%

3.6.4 Phân tích nhân tố khẳng định CFA:

CFA là bước tiếp theo của EFA vì CFA chỉ sử dụng thích hợp khi nhà nghiên cứu có sẵn một số kiến thức về cấu trúc tiềm ẩn cơ sở, trong đó mối quan hệ hay giả thuyết (có được từ lý thuyết hay thực nghiệm) giữa biến quan sát và nhân tố cơ sở thì được nhà nghiên cứu mặc nhiên thừa nhận trước khi tiến hành kiểm định thống kê Phương pháp CFA được sử dụng để khẳng định lại tính đơn biến, đa biến, giá trị hội tụ và phân biệt của toàn bộ thang đo và sử dụng phần mềm AMOS để chạy mô phỏng

– Theo Hu & Bentler (1999), Cutoff criteria for fit indexes in covariance structure analysis: Conventional criteria versus new alternatives, Structural Equation Modeling các chỉ số được xem xét để đánh giá Model Fit gồm:

• CMIN/df ≤ 3 là tốt, CMIN/df ≤ 5 là chấp nhận được

• CFI ≥ 0.9 là tốt, CFI ≥ 0.95 là rất tốt, CFI ≥ 0.8 là chấp nhận được

• GFI ≥ 0.9 là tốt, GFI ≥ 0.95 là rất tốt

• RMSEA ≤ 0.06 là tốt, RMSEA ≤ 0.08 là chấp nhận được

• PCLOSE ≥ 0.05 là tốt, PCLOSE ≥ 0.01 là chấp nhận được

– Theo Hair et al (2010), Multivariate Data Analysis, 7th edition các chỉ số được xem xét để đánh giá Model Fit gồm:

• CMIN/df ≤ 2 là tốt, CMIN/df ≤ 5 là chấp nhận được

• CFI ≥ 0.9 là tốt, CFI ≥ 0.95 là rất tốt, CFI ≥ 0.8 là chấp nhận được

• GFI ≥ 0.9 là tốt, GFI ≥ 0.95 là rất tốt

• RMSEA ≤ 0.08 là tốt, RMSEA ≤ 0.03 là rất tốt

3.6.5 Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM):

Phương pháp phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính được sử dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu đã đề xuất Mô hình cấu trúc chỉ rõ mối quan hệ giữa các biến tiềm ẩn (một khái niệm được đo lường dựa trên nhiều biến quan sát) với nhau

Phương pháp SEM được sử dụng để kiểm định các giả thuyết bằng phần mềm AMOS

Sau đó, kiểm định bootstrap: Để đánh giá độ tin cậy của các ước lượng, trong các phương pháp nghiên cứu định lượng bằng phương pháp lấy mẫu, thông thường chúng ta phải chia mẫu ra làm hai mẫu con Một nửa dùng để ước lượng các tham số mô hình, và một nửa dùng để đánh giá lại Cách khác là lặp lại nghiên cứu bằng một mẫu khác Hai cách trên đây thường không thực tế vì phương pháp cấu trúc thường đòi hỏi mẫu lớn nên việc làm này tốn kém nhiều thời gian và chi phí (Anderson & Gerbing, 1988)

3.6.6 Kiểm định biến điều tiết:

Mô hình lý thuyết biến điều tiết được biểu diễn như sau:

Mô hình này có 3 biến tác động vào biến phụ thuộc Cách đánh giá biến điều tiết trên các phần mềm thống kê cũng sẽ dựa trên 3 mối tác động này:

- Tác động của biến độc lập X lên biến phụ thuộc Y

- Tác động của biến điều tiết W lên biến phụ thuộc Y

- Tác động của tích X*W lên biến phụ thuộc Y

Trích theo Baron & Kenny (1986) với cách đánh giá truyền thống, để một biến là biến điều tiết thì:

- Biến này không có quan hệ với cả biến độc lập và biến phụ thuộc

- Tích số X*W phải có sự tác động lên Y

Tuy nhiên theo hướng tiếp cận mới, điều kiện đầu không nhất thiết phải xảy ra, chỉ cần điều kiện số hai thỏa mãn thì có thể kết luận có mối tác động điều tiết

Sử dụng công cụ trong SPSS phiên bản 20.0 để phân tích tích của từng cặp biến độc lập và biến điều tiết, đến biến phụ thuộc.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

T HỐNG KÊ MÔ TẢ

4.1.1 Thống kê mô tả mẫu:

Phiếu khảo sát được phát cho đối tượng là đại diện là quản lý cấp trung của các doanh nghiệp hoạt động/ liên quan đến lĩnh vực năng lượng tái tạo ở Việt Nam theo danh sách tại phụ lục 2 và gửi rộng rãi ở các diễn đàn, hội thảo bằng phiếu khảo sát trực tuyến được làm bằng công cụ Google Form

Trong số 258 hồ sơ thu nhận được, kết quả thu về được 225 bản trả lời độc lập, trong đó có 25 bản bị trùng công ty nên loại bỏ kết quả và 8 kết quả không đạt yêu cầu vì doanh nghiệp không hoạt động hoặc liên quan đến lĩnh vực năng lượng tái tạo

Ngành nghề chính của công ty

Số liệu thu được Tỉ lệ (%) Tỉ lệ hợp lệ (%) Lũy kế (%)

Số liệu thu được Tỉ lệ (%) Tỉ lệ hợp lệ (%) Lũy kế

Tỉ lệ hợp lệ (%) Lũy kế (%)

Số liệu thu được Tỉ lệ (%) Tỉ lệ hợp lệ (%) Lũy kế (%) Đại học 155 68.9 68.9 68.9

Số liệu thu được Tỉ lệ (%) Tỉ lệ hợp lệ

4.1.2 Thống kê mô tả biến định lượng:

Nghiên cứu dựa trên bảng khảo sát gồm 42 biến quan sát, trong đó có 20 biến quan sát trong các thang đo của biến độc lập và 15 biến quan sát trong các thang đo của biến phụ thuộc và 7 biến quan sát trong các thang đo của biến điều tiết

Bảng 4.1 Bảng thống kê mô tả các biến nghiên cứu định lượng

N Nhỏ nhất Lớn nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

(listwise) 225 Đối với từng biến quan sát của các biến độc lập, kết quả cho thấy đánh giá với trung bình trong khoảng [2.2; 4.05], trong đó thấp nhất là biến quan sát TT3 (Tôi khiến người khác nhìn vấn đề từ những góc độ khác nhau) và cao nhất là biến quan sát CN1 (Tôi tập trung vào đào tạo nội bộ) Như vậy, có thể thấy các đối tượng tham gia khảo sát đều ý thức rất cao về việc đào tạo và phát triển tri thức nội bộ công ty, nhưng việc hỗ trợ người khác, nhân viên nhìn vấn đề từ các góc độ khác nhau thì chưa được thực hiện phổ biến Ngoài ra, có thể thấy nhân tố Cân nhắc cá nhân có giá trị trung bình cao nhất trong các nhân tố, cho thấy các quản lý tham gia khảo sát là những người chú ý đến từng các nhân trong tổ chức và quan tâm nhu cầu của họ, để từ đó giúp nhân viên phát triển trong công việc

Bên cạnh đó, đối với biến điều tiết, độ lệch chuẩn của các biến quan sát khá cao, cho thấy độ chênh lệch trong câu trả lời của các đối tượng lớn Nhận thấy rằng, nguồn dữ liệu này khá phong phú để làm rõ luận điểm Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức bới các đối tượng tham gia khảo sát sẽ tác động như thế nào trong mối quan hệ tích vực giữa lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả đổi mới

4.1.3 Phân tích độ tin cậy của thang đo:

Cronbach’s Alpha là hệ số được ứng dụng phổ biến nhất khi đánh giá độ tin cậy của thang đo đa biến (bao gồm từ 3 biến quan sát trở lên) Hệ số này đo lường tính nhất quán của các biến quan sát trong cùng một thang đo để đo lường cùng một khái niệm

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.8 đến 0, 95: thang đo lường rất tốt, đây là kết quả từ bảng câu hỏi được thiết kế trực quan, rõ ràng, phân nhóm tốt và mẫu tốt, không có mẫu xấu Cronbach’s Alpha từ 0.7 đến gần bằng 0.8: thang đo lường sử dụng tốt Từ 0.6 trở lên: thang đo lường đủ điều kiện để thực hiện nghiên cứu mới Bên cạnh đó, hệ số tương quan biến-tổng cần phải lớn hơn 0, 3 thì biến đó đặt yêu cầu (Nguyễn Đình Thọ, 2011) Các biến quan sát của thang đo đạt các yêu cầu trên sẽ được giữ lại cho phân tích EFA a Các biến độc lập:

Bảng 4.2 Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo biến độc lập lần 1

Mã hóa Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach's Alpha nếu loại biến ẢNH HƯỞNG LÝ TƯỞNG HÓA: Cronbach's Alpha = 0.886

LT8 21.016 0.272 0.911 ĐỘNG LỰC TRUYỀN CẢM HỨNG: Cronbach's Alpha = 0.841

KÍCH THÍCH TRÍ TUỆ: Cronbach's Alpha = 0.855

CÂN NHẮC CÁ NHÂN: Cronbach's Alpha = 0.688

Sau khi kiểm tra độ tin cậy của thang đo các biến độc lập, bảng 4.2 cho thấy kết quả như sau:

Cả 4 thang đo: Ảnh hưởng lý tưởng hóa, Động lực truyền cảm hứng, Kích thích trí tuệ và Cân nhắc cá nhân, đều có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6 Tuy nhiên, hệ số tương quan biến – tổng của hai biến quan sát: LT8 (trong biến độc lập Ảnh hưởng lý tưởng hóa) và CN4 (trong biến độc lập Cân nhắc cá nhân) bé hơn 0.3

Vì vậy, loại hai biến này ra khỏi mô hình và kiểm tra lại độ tin cậy của thanh đo

Bảng 4.3 Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo biến độc lập lần 2

Mã hóa Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach's Alpha nếu loại biến ẢNH HƯỞNG LÝ TƯỞNG HÓA: Cronbach's Alpha = 0.911

LT7 15.513 920 881 ĐỘNG LỰC TRUYỀN CẢM HỨNG: Cronbach's Alpha = 0.841

KÍCH THÍCH TRÍ TUỆ: Cronbach's Alpha = 0.855

Mã hóa Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach's Alpha nếu loại biến

CÂN NHẮC CÁ NHÂN: Cronbach's Alpha = 0.824

Sau khi kiểm tra độ tin cậy của thang đo các biến độc lập lần 2, bảng 4.3 cho thấy kết quả như sau:

- Thang đo Ảnh hưởng lý tưởng hóa (AHLT), Động lực truyền cảm hứng (DLCH), Kích thích trí tuệ (KTTT), Cân nhắc cá nhân (CNCN) đều có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.7

- Hệ số tương quan biến – tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0.3

- Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại bỏ biến của các biến quan sát của từng thang đo trên đều bé hơn hệ số Cronbach’s Alpha của từng thang đo tương ứng

 Từ đó, tất cả các biến quan sát còn lại trong bảng 4.3 của các thang đo biến độc lập được giữ nguyên cho phân tích EFA b Các biến phụ thuộc:

Bảng 4.4 Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo biến phụ thuộc

Mã hóa Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach's Alpha nếu loại biến ĐỔI MỚI QUY TRÌNH: Cronbach's Alpha = 0.872

Mã hóa Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach's Alpha nếu loại biến ĐỔI MỚI SẢN PHẨM: Cronbach's Alpha = 0.853

HIỆU QUẢ ĐỔI MỚI: Cronbach's Alpha = 0.957

Sau khi kiểm tra độ tin cậy của thang đo các biến phụ thuộc, bảng 4.4 cho thấy kết quả như sau:

- Thang đo Đổi mới quy trình (DMQT), Đổi mới sản phẩm/ dịch vụ (DMSP), Hiệu quả đổi mới (HQDM) đều có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.7

- Hệ số tương quan biến – tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0.3

- Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại bỏ biến của các biến quan sát của từng thang đo trên đều bé hơn hệ số Cronbach’s Alpha của từng thang đo tương ứng (Biến quan sát HQ1 có hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại bỏ biến này lớn hơn hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo, nhưng không đáng kể, vì vậy vẫn chấp nhận biến quan sát này trong mô hình)

 Từ đó, tất cả các biến quan sát trong bảng 4.4 của các thang đo biến phụ thuộc được giữ nguyên cho phân tích EFA

4.1.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA:

Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo, nghiên cứu tiếp tục được thực hiện bằng phân tích EFA để kiểm tra giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo, với kiểm định KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) để kiểm tra sự phù hợp của kích thước mẫu trong phân tích nhân tố Điều kiện để phân tích nhân tố thích hợp là hệ số KMO > 0, 5 (Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Kiểm định Bartlett’s được sử dụng để kiểm định sự tương quan của các biến quan sát với nhau trong tổng thể, điều kiện Sig 1 nhằm đảm bảo mỗi nhân tố hình thành có thể giải thích tối thiểu biến thiên trọn vẹn của một biến quan sát (Hair và cộng sự, 2010 được trích bởi Nguyễn Đình Thọ (2011))

T HẢO LUẬN KẾT QUẢ

Kết quả phân tích độ tin cậy cho thấy, tất cả các thang đo của 4 nhân tố độc lập đều đạt điều kiện về độ tin cậy Sau khi thực hiện phân tích EFA, 4 nhân tố độc lập bao gồm: Ảnh hưởng lý tưởng hóa, Động lực truyền cảm hứng, Kích thích trí tuệ, Cân nhắc cá nhân, tiếp tục được đưa vào các phân tích tiếp theo

Tuy nhiên, từ 20 biến quan sát ban đầu, chỉ có 17 biến quan sát được đưa vào các phân tích tiếp theo Nguyên nhân là do 2 biến quan sát (LT8, CN4) có hệ số tương quan biến – tổng thấp, nên loại bỏ biến để không làm ảnh hưởng độ tin cậy của mô hình và 1 biến (LT4) có hệ số tải nhân tố thấp < 0.3

Tiếp theo, khi phân tích nhân tố khẳng định CFA, các kết quả chứng minh được sự phù hợp tổng thể của dữ liệu với mô hình nghiên cứu, đánh giá các biến quan sát có cấu trúc nhân tố, đạt tiêu chuẩn tính hội tụ và phân biệt để đưa vào phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

Kết quả kiểm định giả thuyết cho thấy, chỉ có 3 nhân tố độc lập (ảnh hưởng lý tưởng hóa, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ) của lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến đổi mới quy trình và đổi mới sản phẩm/ dịch vụ và hai hoạt động đổi mới này ảnh hưởng đến hiệu quả đổi mới của doanh nghiệp Còn nhân tố Cân nhắc cá nhân không ảnh hưởng đến đổi mới quá trình và đổi mới sản phẩm/ dịch vụ vì P- value > 0.05 Trong đó, AHLT (ảnh hưởng lý tưởng hóa) có tác động mạnh mẽ nhất đến đổi mới quy trình và cả đổi mới sản phẩm/ dịch vụ ( β = 0.419 đối với DMQT và β = 0.45 đối với DMSP); nhân tố DLCH (động lực truyền cảm hứng) có tác động mạnh thứ nhì (với β = 0.352 đối với DMQT và β = 0.21 đối với DMSP); còn lại là nhân tố KTTT (kích thích trí tuệ) có tác động yếu nhất (với β = 0.24 đối với DMQT và β = 0.149 đối với DMSP) Bên cạnh đó, sự ảnh hưởng của đổi mới sản phẩm/ dịch vụ với đổi mới quy trình có ý nghĩa gần như nhau đối với hiệu quả đổi mới của doanh nghiệp (β = 0.403 và β = 0.367)

Cuối cùng, xem xét biến điều tiết (nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức) ảnh hưởng như thế nào đến mối quan hệ tích cực giữa 4 nhân tố của lãnh đạo chuyển đổi đến từng hoạt động đổi mới (đổi mới quy trình và đổi mới sản phẩm/ dịch vụ) thì ta nhận thấy biến điều tiết chỉ có ý nghĩa trong mối quan hệ của nhân tố DLCH (động lực truyền cảm hứng) đối với đổi mới quy trình và mối quan hệ của nhân tố KTTT (kích thích trí tuệ) và CNCN (cân nhắc cá nhân hóa) đối với DMSP (đổi mới sản phẩm/ dịch vụ) Ngoài ra, sự điều tiết này tỷ lệ thuận với ba mối quan hệ trên, nghĩa là cảm nhận sự hỗ trợ của tổ chức ở nhân viên càng cao thì làm tăng tác động của các nhân tố của lãnh đạo chuyển đổi (kích thích trí tuệ và cân nhắc cá nhân hóa) lên đổi mới sản phẩm hoặc động lực truyền cảm hứng lên đổi mới quy trình

So sánh với kết quả nghiên cứu này với các nghiên cứu đi trước, một số điểm được thảo luận lại như sau:

- Nhân tố ảnh hưởng lý tưởng hóa và kích thích trí tuệ tác động tích cực đến đổi mới quy trình và đổi mới sản phẩm/ dịch vụ và có tác động lớn nhất trong các nhân tố Điều này củng cố giá trị lý tưởng của người lãnh đạo ảnh hưởng lớn đến nhân viên, từ đó họ sẽ tích cực tham gia vào công cuộc đổi mới tạo ra hiệu quả đổi mới cho tổ chức Người lãnh đạo chuyển đổi hiểu rằng họ là tấm gương, hình mẫu lý tưởng để nhân viên noi theo và truyền đạt tầm nhìn sứ mệnh của doanh nghiệp đến với mọi người Đồng thời, sau khi nhân viên hiểu rõ những giá trị của doanh nghiệp và họ cũng được tạo không gian, được đào tạo và nâng đỡ để thoải mái đưa ra những góp ý, để mỗi cá nhân hiểu rõ và tự tin phát triển, tích cực tham gia đóng góp những ý tưởng đổi mới, sáng tạo trong sản phẩm/ dịch vụ hoạt các quy trình cần được cải tiến của tổ chức Từ đó, thúc đẩy tạo ra hiệu quả đổi mới của từng phòng ban, rộng hơn là cả doanh nghiệp Trong nghiên cứu này, điều này tương đồng với nghiên cứu của Tajasom, Daisy và cộng sự (2015, trang 183)

- Theo nghiên cứu này, động lực truyền cảm hứng có ảnh hưởng mạnh thứ 2, sau ảnh hưởng lý tưởng hóa, tác động đến đổi mới quy trình và cả đổi mới sản phẩm/ dịch vụ Điều này tương đồng với nghiên cứu Chen, Tang, Jin, Xie và Li (2014, trang 111), nhưng không đồng nhất với nghiên cứu của Tajasom, Daisy và cộng sự (2015, trang 183) Có thể dự đoán sự mất tương đồng đối với nghiên cứu trên là đối tượng nghiên cứu, được dàn trải nhiều cấp độ và nhiều nhất là nhân viên của doanh nghiệp, có thể sự truyền động lực giữa các cấp dưới chưa đủ mạnh để tác động đến đổi mới sản phẩm/ dịch vụ Còn đối với luận văn này, đối tượng xác định từ ban đầu là đa số là quản lý cấp trung để có thể là nơi trung gian hiểu được tâm tư của cấp dưới và nắm bắt được chiến lược, đường lối của công ty từ cấp trên Vì vậy, động lực truyền cảm hứng lại có ý nghĩa tốt trong mô hình này

- Ngược lại với động lực truyền cảm hứng, Nhân tố cân nhắc cá nhân lại không có ý nghĩa tác động trong nghiên cứu này nhưng lại có ý nghĩa trong nghiên cứu của Tajasom, Daisy và cộng sự (2015, trang 184) Có thể thấy đối tượng nghiên cứu trong trường hợp này họ không quá chú trọng vào việc từng cá nhân và mà có cái nhìn bao quát hơn từng đội nhóm Nhưng xét chung thì nó có thể tương tác với các yếu tố khác trong lãnh đạo chuyển đổi để tác động đến hiệu quả đổi mới Như ở nghiên cứu của Tajasom, đối tượng nghiên cứu đa phần là cấp nhân viên và các doanh nghiệp vừa và nhỏ trải rộng các lĩnh vực ở Malaysia, có thể cảm quan nhận thấy người nhân viên luôn mong muốn được cấp trên tin tưởng và xem trọng mình, được tổ chức quan tâm, từ đó họ sẽ có nhiều động lực cá nhân để cống hiến và phát triển vào công cuộc đổi mới cho tổ chức, ngược lại trong nghiên cứu này, với những thách thức của đặc tính ngành được nếu trong bài luận, đổi mới để “sinh tồn” trong thị trường này, và không chỉ doanh nghiệp, mà mỗi nhân sự đang làm việc trong lĩnh vực đều nhìn nhận và hiểu rõ bản chất, nên bản thân họ đã mang sẵn sàng những tư duy đổi mới, luôn thay đổi theo tình huống trong công việc

- Đổi mới quy trình và Đổi mới sản phẩm/ dịch vụ tác động tích cực đến với hiệu quả đổi mới, với tỉ trọng gần như như nhau, đổi mới sản phẩm/ dịch vụ cao hơn một chút, và kết quả này cũng có thể giải thích 44.7% ý nghĩa tác động đến hiệu quả đổi mới Như phần trình bày ở 3.2 Các khái niệm nghiên cứu, hiệu quả đổi mới chia làm 4 hình thức và trong nghiên cứu của Masood, Sadia, và cộng sự (2013) đã khảo sát trên 150 doanh nghiệp ở Pakistan cho thấy 4 dạng đổi mới tác động tích cực đến hiệu quả đổi mới theo thứ tự giảm dần như sau: đổi mới tổ chức, đổi mới quy trình, đổi mới tiếp thị và đổi mới sản phẩm; trong đó tỉ trọng của 3 dạng đổi mới cuối có giá trị sấp sỉ nhau Như vậy, kết quả của mối quan hệ đổi mới quy trình và đổi mới sản phẩm/ dịch vụ với hiệu quả đổi mới, có sự tương đồng với kết quả nghiên cứu của Masood, Sadia, và cộng sự (2013)

- Theo kết quả về tác động của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức với vai trò là biến điều tiết mối quan hệ Lãnh đạo chuyển đổi và Đổi mới quy trình và chỉ có ý nghĩa điều tiết với động lực truyền cảm hứng; hoặc là biến điều tiết mối quan hệ Lãnh đạo chuyển đổi và Đổi mới sản phẩm/ dịch vụ và có ý nghĩa đới với kích thích trí tuệ và cân nhắc cá nhân hóa Về kết quả này cho thấy là cả ba nhân tố: động lực truyền cảm hứng và kích thích trí tuệ vừa có tác động trực tiếp với hai dạng đổi mới và vừa tác động được thông qua vai trò điều tiết của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, riêng nhân tố cân nhắc cá nhân hóa có ý nghĩa tác động đến đổi mới sản phẩm khi có sự hỗ trợ của biến điều tiết Từ đó, cho thấy sự nhận thức của nhân viên về sự hỗ trợ của tổ chức là bổ trợ thêm cho mối quan hệ lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả đổi mới trong các doanh nghiệp năng lượng tái tạo Mặc dù nhân tố cân nhắc cá nhân hóa không có ý nghĩa tác động đến đổi mới của doanh nghiệp nhưng khi có khi nhân sự cảm nhận được sự hỗ trợ của tổ chức thì công cuộc đổi mới sản phẩm được tích cực đẩy mạnh Nhìn chung, kết quả nhấn mạnh nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức hiệu quả hơn khi thực hiện bởi lãnh đạo có tính chất lôi cuốn, kiên trì, truyền cảm hứng động lực.