CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHO VIỆC PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO
Nghiên cứi môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh và điểm yếu
1.1.2.5 Sản phẩm và dịch vụ thay thế:
Các sản phẩm thay thế là các sản phẩm khác loại nhưng có thể đáp ứng cùng nhu cầu với một sản phẩm khác Sản phẩm thay thế là tác lực hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt giá trần lên giá mà các Công ty trong ngành có thể đặt ra và có lợi nhuận Việc xác định sản phẩm thay thế và cố gắng ngăn chặn sản phẩm thay thế là một lực lượng rất quan trọng việc phân tích môi trường tác nghiệp
1.2 Nghiên cứu môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh và điểm yếu: 1.2.1 Hoạt động marketing
Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt các nhu cầu đó bằng hỗn hợp marketing (marketing mix) hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường
Tóm lại các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt động Marketing vì chúng gắn liền với các chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyết định sự tồn tại lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp.
Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp.Chức năng này gắn liền với công việc của ngời thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
Hiệu quả hoạt động sản xuất được đánh giá dựa trên số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí vận hành, Tùy vào nhu cầu thực tế, phân tích hiệu quả sản xuất có thể được thực hiện theo định kỳ, đột xuất hoặc liên tục.
Công nghệ sản xuất hiện đại thì doanh nghiệp hoạt động mới có hiệu quả và ngược lại.
1.2.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển
Các hoạt động nghiên cứu và phát triển là vũ khí bí mật trong kinh doanh, có khả năng chèo lái doanh nghiệp khỏi bờ vực suy thoái Hoạt động này bao gồm: ứng dụng khoa học công nghệ, nâng cao kỹ thuật và áp dụng các công nghệ mới để cải thiện chất lượng dịch vụ và sản phẩm.
1.2.4 Hoạt động tài chính kế toán
Chức năng tài chính kế toán đóng vai trò quan trọng trong việc huy động và sử dụng nguồn lực vật chất của doanh nghiệp, đồng thời thực hiện ghi chép và phản ánh các hoạt động kinh tế trong toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp Chức năng này gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, đóng vai trò quyết định tính khả thi và hiệu quả của nhiều chiến lược và chính sách của doanh nghiệp.
Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quản trị sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kế toán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự báo các xu hướng, đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh nghiệp, các chương trình huy động và phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả, thích nghi với môi trường hoạt động.
Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc gia
Trong các doanh nghiệp, yếu tố con người đóng vai trò then chốt, đặc biệt trong quá trình quản trị chiến lược Mọi quyết định trong quá trình này đều phụ thuộc vào khả năng của nhân sự Khả năng cạnh tranh, văn hóa tổ chức và sự phát triển chung của doanh nghiệp đều bắt nguồn từ chất lượng đội ngũ nhân viên.
Phân tích nguồn nhân lực định kỳ là nền tảng giúp doanh nghiệp đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên so với tiêu chuẩn và đối thủ cạnh tranh, từ đó bố trí, sử dụng nguồn nhân lực hợp lý Đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động đào tạo, tái đào tạo nhân viên ở mọi cấp độ, đảm bảo thực hiện chiến lược lâu dài và thích ứng với yêu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong nền kinh tế hiện đại.
Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, quản trị nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với quá trình quản trị các chiến lược của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của tổ chức
Căn cứ vào những thông tin về các hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị phân tích và đánh giá sự tiến bộ theo thời gian và những điểm mạnh điểm yếu so với các công ty cạnh tranh trong từng kỳ Đây là cơ sở giúp nhà quản trị chuẩn bị các chiến lược, chính sách và các chương trình hành động trong quản trị nhân sự giai đoạn sau có hiệu quả cao hơn.
Các công cụ xây dựng chiến lược
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE):
Ma trận EFE (External Factor Evaluation) là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.Ma trận EFE là một mô hình giúp ta phân tích đánh giá các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp dựa trên nhiều cấp độ gồm có : môi trường ngành, môi trường vĩ mô, môi trường thế giới
Các bước để xây dựng một ma trậnEFE như sau :
- Bước 1: liệt kê các danh mục từ 10,0 đến 20,0 các yếu tố nắm vai trò quan trọng đến sự sống còn của doanh nghiệp bao gồm các cơ hội và thách thức, được đánh giá dựa trên số liệu được nghiên cứu rõ ràng
- Bước 2: sau khi đã liệt kê được các yếu tố tiếp theo là xác định tầm quan trọng cho mỗi yếu tố: 0,0 – 1,0 (không quan trọng - rất quan trọng) Quá trình đánh giá phải mang tính khách quan và phải đảm bảo tổng số của các mức độ trong danh sách liệt kê phải bằng 1,0
- Bước 3: xác định hệ số phản ứng (đánh giá tác động của từng yếu tố) đánh giá theo thang điểm từ 1,0 đến 4,0 cho từng yếu tố, việc đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố đến với doanh nghiệp là rất quan trọng
Trong đó: (1) là phản ứng ít, (2) là phản ứng trung bình, (3) là phản ứng trên trung bình và (4) là phản ứng tốt
- Bước 4: tính điểm cho mức độ quan trọng bằng cách nhân tỉ số tầm quan trọng mới mức độ ảnh hưởng của từ yếu tố lại với nhau Tổng điểm quan trọng từng yếu tố bên ngoài chính là tổng điểm số của doanh nghiệp
- Bước 5: đánh giá tổng điểm quan trọng cho doanh nghiệp, bất kể là doanh nghiệp nào thì tổng điểm cũng chỉ có thể nằm trong khoảng từ 1,0 đến 4,0. Tương ứng:
• Tổng điểm bằng 1,0 chứng tỏ các chiến lược của doanh nghiệp đang không hiệu quả doanh nghiệp phản ứng kém với các cơ hội và thách thức
Tổng điểm 2,5 biểu thị mức thực hiện chiến lược ở mức trung bình, cho thấy doanh nghiệp chưa khai thác hết cơ hội và chưa có biện pháp ứng phó hiệu quả với các thách thức.
Tổng điểm bằng 4,0 là một con số đáng mơ ước cho thấy rằng doanh nghiệp đã tận dụng hiệu quả các cơ hội và vượt qua được những thách thức, từ đó phản ánh chiến lược kinh doanh hiệu quả của họ.
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE):
Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation) là ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Ma trận IFE là một mô hình giúp ta phân tích đánh giá các yếu tố bên trong của doanh nghiệp nhằm : khả năng phản ứng và nhận diện điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp từ đó tận dụng điểm mạnh và giảm thiểu tối đa điêm yếu
Các bước để xây dựng một ma trậnIFE như sau :
-Bước 1: liệt kê các danh mục từ 10,0 đến 20,0 các yếu tố nắm vai trò quan trọng đến sự sống còn của doanh nghiệp bao gồm các điểm mạnh và điểm yếu, được đánh giá dựa trên số liệu được nghiên cứu rõ ràng
-Bước 2: sau khi đã liệt kê được các yếu tố tiếp theo là xác định tầm quan trọng cho mỗi yếu tố: 0,0 – 1,0(không quan trọng - rất quan trọng) Quá trình đánh giá phải mang tính khách quan và phải đảm bảo tổng số của các mức độ trong danh sách liệt kê phải bằng 1,0
- Bước 3: xác định hệ số phản ứng (đánh giá tác động của từng yếu tố) đánh giá theo thang điểm từ 1,0 đến 4,0 cho từng yếu tố, việc đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố đến với doanh nghiệp là rất quan trọng
Trong đó: (1) là điểm yếu lớn nhất, (2) là điểm yếu nhỏ nhất, (3) là điểm mạnh nhỏ nhất và (4) là điểm mạnh nhỏ nhất
- Bước 4: tính điểm cho mức độ quan trọng bằng cách nhân tỉ số tầm quan trọng mới mức độ ảnh hưởng của từ yếu tố lại với nhau Tổng điểm quan trọng từng yếu tố bên trong chính là tổng điểm số của doanh nghiệp
- Bước 5: đánh giá tổng điểm quan trọng cho doanh nghiệp, bất kể là doanh nghiệp nào thì tổng điểm cũng chỉ có thể nằm trong khoảng từ 1,0 đến 4,0. Tương ứng:
Tổng điểm bé hơn 2,5 chứng tỏ doanh nghiệp đang yếu về nội bộ
• Tổng điểm bằng 2,5 chứng tỏ doanh nghiệp đang bình ổn
• Tổng điểm lớn hơn 2,5 chứng tỏ doanh nghiệp đang mạnh về nội bộ
SWOT là viết tắt 4 chữ đầu của 4 chữ Strengths (các điểm mạnh),Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa) Ma trận SWOT là công cụ rất hữu ích giúp nắm bắt và đưa ra quyết định cho mọi tình huống đối với bất kì một tổ chức nào Phân tích SOWT là một phương hữu hiệu nhằm giúp doanh nghiệp tìm ra cá chiến lược, các hướng đi trong tương lai, phân tích các đối thủ cạnh tranh, các sản phẩm…
Ma trận SWOT liệt kê các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Ma trận SWOT được nhóm lại thành 4 nhóm cơ bản sau:
SO (điểm mạnh cơ hội): tận dụng triệt để các lợi thế để tạo ra các cơ hội
ST (điểm mạnh nguy cơ): tận dụng triệt để điểm manh để loại bỏ nguy cơ
WO (điểm yếu cơ hội): hạn chế tối đa điểm yếu để để phát huy thế mạnh
WT (điểm yếu nguy cơ): hạn chế tối đa các rủi ro và ảnh hưởng tiêu cực mang lại
Ma trận SWOT được sử dụng để hình thành các phương án chiến lược cho doanh nghiệp theo các bước:
- Bước 1: liệt kê các yếu tố từ các mà trận bên ngoài EFE và ma trận bên trong IFE vào các ô trong ma trận SWOT để phân tích chúng
- Bước 2: trên cơ sở đó chúng ta kết hợp chúng lại các cặp SO, ST, WO, WT
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Tập đoàn KIDO
phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Tập đoàn KIDO
2.2.1.1 Môi trường chính trị - pháp luật
Bối cảnh chính trị ổn định của Việt Nam đóng vai trò quyết định trong sự phát triển kinh tế của đất nước Nó tạo ra môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp trong nước, trong đó có Kinh Đô, bằng cách giải quyết vấn đề việc làm, tăng thu nhập người lao động và thúc đẩy nhu cầu tiêu dùng trong xã hội Sự ổn định chính trị này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thành lập và triển khai các hoạt động của doanh nghiệp, góp phần vào sự phát triển chung của nền kinh tế.
Nhà nước có những chính sách ưu đãi thuế thu nhập doanh nghiệp đối với các doanh nghiệp niêm yết trên thị trường chứng khoán về thuế suất thuế TNDN Có những chính sách khuyến khích các thành phần kinh tế, các doanh nghiệp kinh doanh → thúc đẩy cạnh tranh thị trường.
Có thể nói bánh kẹo nằm trong những sản phẩm cần thiết trong cuộc sống hàng ngày Việc sản xuất yêu cầu nhiều lao động cũng như các nông sản trong nước ngành được nhà nước có những ưu đãi nhất định, thể hiện rõ ràng qua các bộ luật và thuê suất Những ràng buộc về pháp lí đối với ngành sản xuất bánh kẹo chủ yếu liên quan đến vấn đề an toàn thực phẩm - điều mà lâu nay KIDO vốn rất chú trọng.
Được thành lập vào năm 1993, KIDO là một tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam với bề dày 29 năm phát triển Qua thời gian, KIDO luôn giữ vững vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực bánh kẹo, bánh quy và kem.
Về tình hình kinh doanh trong năm 2021 của Tập đoàn KIDO như sau:
Doanh thu thuần đạt 10.501 tỷ đồng, hoàn thành 91% kế hoạch trong năm và tăng 26% so với cùng kỳ năm trước
Lợi nhuận trước thuế KIDO đạt 681 tỷ đồng, hoàn thành 85% kế hoạch trong năm, tăng 64% so với cùng kỳ năm trước.
Riêng quý IV trong năm 2021, doanh thu quý đạt 3.057 tỷ đồng, tăng 30,5% so với cùng kỳ Lợi nhuận trước thuế tăng 154% và đạt mức 200 tỷ đồng so với cùng kỳ.
Năm 2021 dù vẫn còn ảnh hưởng của dịch Covid-19, Tập đoàn KIDO đã linh hoạt trong cách thức bán hàng để gia tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm trong thời gian thực hiện giãn cách xã hội Kết quả, chi phí bán hàng đã tăng lên 15% so với cùng kỳ năm trước, đạt 1.204 tỷ đồng, chi phí quản lý doanh nghiệp đạt 242 tỷ đồng, đã giảm 43% so với cùng kỳ năm trước.
Tóm lại, hiệu quả hoạt động kinh doanh trong 2021, biên lợi nhuận gộp đạt 19,6%, biên lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh đạt 6,5%, tăng 32% so với cùng kỳ năm trước và biên lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp đạt 6,2%, tăng 55,6% so với cùng kỳ năm trước là 4%.
Năm 2022 Công ty cổ phần Tập đoàn KIDO về mã cổ phiếu KDC, sàn HOSE đặt mục tiêu doanh thu thuần là 14.000 tỷ đồng, tăng 33% so với 2021 và lợi nhuận trước thuế là 900 tỷ đồng so với năm 2021 Vì vẫn còn tác động do nhiều biến chủng của dịch Covid-19 gây ra Bên cạnh đó thì Tập đoàn đã đề ra kế hoạch phát triển trong giai đoạn tiếp theo như sau:
- Ngành dầu ăn: sẽ tiếp tục tăng cường kinh doanh các sản phẩm làm chủ lực vốn, làm nên thương hiệu của KIDO trong nhiều năm tới, quy hoạch thêm thương hiệu và nhãn hàng Đồng thời, nghiên cứu và phát triển nhiều sản phẩm mới phù hợp với các giai đoạn Đặt mục tiêu trở thành đơn vị dẫn đầu trong ngành dầu ăn của Việt Nam.
- Ngành kem:tăng cường các hoạt động PR sản phẩm, đem đến sản phẩm mới có xu hướng cho ra mắt thị trường Giữ vững vị trí dẫn dầu trong ngành kem và tiếp tục mở rộng thị phần, gia tăng khoảng cách với đối thủ trên thị trường.
Ngành bánh kẹo tiếp tục đổi mới với sản phẩm đi theo xu hướng, củng cố vị thế tại các phân khúc bánh tươi, bánh Tây và bánh biếu dịp lễ hội Các doanh nghiệp từng bước đưa bánh kẹo Việt ra thế giới thông qua thương hiệu Chuk Chuk và các sản phẩm thiết yếu khác.
Ngoài những mặt hàng được xem là thế mạnh cốt lõi thì trong trong tới sẽ tiếp tục phát triển các sản phầm hay ngành hàng mới trong lĩnh vực các thực phẩm thiết yếu như gia vị, nước phẩm, các loại thức uống dinh dưỡng, nhằm bổ sung danh mục của sản phẩm thiết yếu và mang đến sự đa dạng cũng như đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.
2.2.1.3 Môi trường văn hóa – xã hội Để phát triển một nền kinh tế ổn định, vững vàng thì về văn hóa - xã hội phải được giữ vững ở một vị trí quan trọng Khi một doanh nghiệp chú trọng về vấn đề văn hóa - xã hội sẽ mang lại thành công trong quá trình kinh doanh, đặc biệt là trong thời kỳ công nghiệp hóa - hiện đại hóa ngày nay.
Việt Nam với 54 dân tộc khác nhau, vì thế cho thấy được về phong tục và lối sống cũng hình thành nhiều thứ khác nhau Người tiêu dùng lúc này ở từng vùng, miền cũng có nhiều thay đổi Với sự phát triển nhanh chóng ngày nay thì nhu cầu sử dụng các sản phẩm cũng nhiều hơn vì họ nhận thức và chú trọng đến những chất lượng và một sức khỏe bền bỉ.
Dân số Việt Nam được tính tới ngày 11/12/2022 đạt hơn 99tr người, đứng thứ 15 trên thế giới, chiếm 1,24% dân số thế giới với mật độ dân số cao chiếm
320 người/km 2 Trong đó, trẻ em và trung niên chiếm tỉ lệ khá cao, đây được đánh giá là độ tuổi tiềm năng có nhu cầu sử dụng các sản phẩm của KIDO cao nhất Với 37,34% dân số sống tại thành thị có thể thấy sự di cư của người dân ở các vùng nông thôn còn khá cao nên tỷ lệ tiêu dùng của người dân sẽ thay đổi do ảnh hưởng của sự khác biệt của thành thị và nông thôn.
Phân tích môi trường bên trong của Công ty Cổ phần Tập đoàn KIDO
Trung thành với chiến lược đầu tư chọn lọc, tập trung vào những ngành trọng điểm nhằm khai thác tối đa lợi thế cạnh tranh và bảo đảm sự phát triển căn cơ bền vững, trong năm 2021 KIDO tiếp tục đẩy mạnh xây dựng hạ tầng cơ sở tạo nền móng cho tương lai Các dự án mang tính chiến lược nằm trong kế hoạch Marketing đã được triển khai và từng bước mang lại kết quả kinh doanh khả quan cho công ty Đội ngũ tiếp thị đông đảo, quan tâm hoạt động marketing là một lợi thế giúp KIDO ghi dấu ấn trong tâm trí khách hàng khắp cả nước Các TVC sâu sắc, để lại nhiều cảm xúc trong tâm trí người dùng mỗi dịp trung thu, Tết, là một điểm mạnh của KIDO Hệ thống phân phối rộng khắp, từ thành thị đến nông thôn, đến đâu khách hàng cũng có thể dễ dàng tìm mua những sản phẩm của thương hiệu này Không những thế, với những sản phẩm thơm ngon chất lượng, KIDO được biết đến với vai trò một thương hiệu nổi tiếng, uy tín.
Hoạt động sản xuất và cung ứng của công ty diễn ra khá tốt Từ sau dịch bệnh khó khăn, KIDO đã bắt đầu chuyển đổi hình thức cung ứng, do thiếu nguồn nguyên liệu nhập khẩu KIDO bắt đầu kinh doanh online Chuỗi cửa hàng Chuk Chuk ( trà sữa, kem ) đã bắt đầu bán online (trực tuyến) từ ngày 22/9/2021, KIDO kết hợp với các đơn vị giao hàng như Now, Grab Food,… cùng đội ngũ shipper (giao hàng) của công ty giao hàng trực tiếp cho người tiêu dùng.
KIDO đã chuyển dịch hệ thống phân phối, dự trữ hàng hóa, kết nối với các đơn vị được phép phục vụ các sản phẩm thiết yếu; Tung ra thị trường các sản phẩm bổ sung dưỡng chất Nhờ đó, KIDO tiếp tục đứng vị trí số 2 toàn ngành với thị phần khoảng 30% năm 2020 Trước biến động giá dầu nguyên vật liệu liên tục trong nhiều tháng, công ty đã chủ động tiếp cận các doanh nghiệp, đơn vị có sử dụng dầu thực vật trong sản xuất kinh doanh để mở rộng thị trường, gia tăng thị phần.
2.3.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển
Với mục tiêu không ngừng nghiên cứu và cải tiến, KIDO luôn hướng tới chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng, tạo ra lợi thế tiên phong khi giới thiệu những dòng sản phẩm khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Mặc dù vậy, các sản phẩm của KIDO chủ yếu tập trung vào phân khúc khách hàng tầm trung, chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của thị trường ở phân khúc cao cấp.
2.3.4 Hoạt động tài chính kế toán
KIDO chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ năm 2002 với vốn điều lệ 150 tỷ đồng Năm 2020, vốn điều lệ của công ty là 2.797 tỷ đồng Dù tình hình dịch bệnh khó khăn nhưng KIDO vẫn đứng vững và phát triển với những con số đáng ngưỡng mộ Tiềm lực tài chính là một trong những điểm mạnh nổi trội giúp công ty phản ứng tốt với những tác động từ Covid-19 cũng như trong giai đoạn kinh tế thế giới có rất nhiều biến động xấu.
Với hàng loạt công ty con và sản xuất kinh doanh rất nhiều ngành hàng, KIDO có bộ máy nhân sự khá cồng kềnh Mỗi nhà máy, mỗi chi nhánh của KIDO có ban quản lý và hàng nghìn nhân viên Công tác đào tạo, phát triển con người rất được coi trọng vì quan niệm kinh doanh của KIDO là tất cả phải hướng về con người Tuy nhiên, do bộ máy nhân sự cồng kềnh khiến công tác quản lý và đào tạo gặp không ít khó khăn, nhiều nhân viên chưa có ý thức cạnh tranh để phát triển bản thân Nhiều cá bộ quản lý có nghiệp vụ quản lý chưa được chuyên nghiệp
Với kinh nghiệm lãnh đạo cùng tầm nhìn chiến lược nhạy bén, hoạt động quản trị của KIDO được ban lãnh đạo hoạch định tổ chức khá tốt, công tác kiểm tra đánh giá thường xuyên cũng giúp cải thiện chất lượng công việc, sản xuất giảm được nhiều sai hỏng không đáng có Cùng với việc đầu tư cho hoạt động R&D, hoạt động quản trị tốt cũng giúp năng suất tăng lên rất nhiều, mang lại doanh thu hàng nghìn tỉ đồng cho doanh nghiệp.
Các công cụ xây dựng chiến lược cho Công ty Cổ phần Cổ phần Tập đoàn KIDO
2.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
T Các yếu tố bên ngoài
Phân loại Điểm quan trọng
1 Môi trường chính trị - pháp luật 0.1 3.50 0.350
3 Môi trường văn hóa – xã hội 0.12 2.33 0.280
5 Môi trường kỹ thuật – công nghệ 0.175 3.50 0.613
6 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 0.115 1.50 0.173
7 Quyền lực nhà cung cấp nguyên liệu 0.125 2.33 0.292
8 Sức ép từ khách hàng 0.025 2.67 0.067
9 Sản phẩm và dịch vụ thay thế 0.1 3.00 0.300
Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
Nhìn vào bảng, nhận thấy số điểm quan trọng trung bình 2.707 > 2.5, cho thấyTập đoàn KIDO đã tận dụng rất tốt các cơ hội và phản ứng tương đối tốt với các thách thức Cụ thể, yếu tố có mức độ quan trọng cao nhất là môi trường kỹ thuật công nghệ được các chuyên gia đánh giá là 0,175 được Tập đoàn tập dụng rất tốt, đồng thời sở hữu điểm phân loại 3.5 và điểm quan trong 0.613, cao nhất trong các yếu tố cơ hội Yếu tố đối thủ cạnh tranh hiện tại được xem là thách thức lớn nhất của Tập đoàn khi chỉ được các chuyên gia cho điểm phân loại1.5, điều này cho thấy Tập đoàn KIDO cần có phản ứng tốt hơn đối với thách thức này.
2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)
Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng
Phân loại Điểm quan trọng 1
Công ty xây dựng được chuỗi cung ứng tốt 0.13 3.17 0.412
Hệ thống phân phối rộng khắp cả nước 0.1 3.50 0.350
4 Đội ngũ tiếp thị đông đảo, quan tâm hoạt động marketing 0.12 3.00 0.360
Nghiệp vụ quản lí nhân sự chưa chuyên nghiệp 0.07 1.67 0.117
7 Ý thức cạnh tranh nhân viên thấp 0.11 1.00 0.110
8 Bộ máy nhân sự cồng kềnh 0.07 1.50 0.105
Xuất khẩu sản phẩm chỉ dưới hình thức gia công cho đối tác nước ngoài 0.11 1.33 0.147
Số ít sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của phân khúc thị trường cao cấp 0.12 1.33 0.160
Bảng 2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)
Dựa trên những gì bảng cung cấp, nhận thấy điểm quan trọng trung bình 2.343
< 2.5, cho thấy Tập đoàn KIDO yếu về nội bộ Đặc biệt về yếu tố ý thức cạnh tranh của nhân viên thấp được phân loại bằng 1.00 Cùng với các yếu tố khác là xuất khẩu sản phẩm chỉ dưới hình thức gia công cho đối tác nước ngoài và số ít sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của phân khúc thị trường cao cấp với mức độ quan trọng lần lượt là 0.11 và 0.12, thuộc tầm quan trọng cao trong các yếu tố nội bộ nhưng lại là điểm yếu của Tập đoàn Tập đoàn yếu về nội bộ cho thấy các nhà quản trị cần phải đề ra các chiến lược thích hợp hơn trong thời gian tới.
1 Môi trường chính trị - pháp luật
3 Môi trường văn hóa – xã hội
4 Môi trường kỹ thuật – công nghệ
5 Quyền lực nhà cung cấp nguyên liệu
6 Sức ép từ khách hàng
7 Sản phẩm và dịch vụ thay thế
2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
1.Công ty xây dựng được chuỗi cung ứng tốt
3 Hệ thống phân phối rộng khắp cả nước
4 Đội ngũ tiếp thị đông đảo, quan tâm hoạt động marketing
S(1,2,3,4), O(6,7) Chiến lược phát triển thị trường:
Mở rộng kênh phân phối, các chi nhánh khác ở những nơi có vị trí địa lí tốt, phát triển nhận diện thương hiệu để thu hút khách hàng.
S(3,5),T(1) Chiến lược phát triển bền vững: Phát triển sản xuất song song với bảo vệ môi trường tự nhiên, tránh các vấn đề truyền thông về môi trường
1 Nghiệp vụ quản lí nhân sự chưa chuyên
W(1,2,3), O(2,3) Chiến lược tái cơ cấu:
W(4,5), T(4)Chiến lược hội nhập về sau: nghiệp
2 Ý thức cạnh tranh nhân viên thấp
3 Bộ máy nhân sự cồng kềnh
4 Xuất khẩu sản phẩm chỉ dưới hình thức gia công cho đối tác nước ngoài
5 Số ít sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của phân khúc thị trường cao cấp
Tận dụng sức mạnh về công nghệ kĩ thuật và văn hóa làm việc của người Việt Nam, từ đó áp dụng các tiến bộ mới trong quản lí doanh nghiệp để nâng cao chất lượng nhân công.
Tự chủ nguồn cung nguyên vật liệu giúp doanh nghiệp kiểm soát ổn định chi phí đầu vào, giảm thiểu rủi ro phụ thuộc vào bên ngoài và đối thủ cạnh tranh Điều này cho phép doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí, đảm bảo ngân sách và giảm thiểu sự chèn ép từ các đối thủ.
Chương 2 của bài luận đã phân tích cho ta thấy thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Tập đoàn KIDO: Giới thiệu sơ lược về công ty;Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2018 – 2021; Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty ; Phân tích và đưa ra một số đánh giá sử dụng 3 công cụ đề xuất chiến lược : Ma trận SWOT, ma trận EFE, ma trận IFE cho công ty và đưa ra các chiến lược kinh doanh.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY Cổ phần Tập đoàn KIDO
Chiến lược tái cơ cấu
Tập đoàn KIDO cần nhận diện những cơ hội, thách thức và cả những rủi ro tiềm ẩn có thể xảy ra khi các yếu tố trên thay đổi Việc tiếp theo là xem xét cấu trúc hiện hữu trên các khía cạnh như sản phẩm, thị trường mục tiêu, công nghệ, hệ thống quản lý.
KIDO cần có các đề xuất chiến lược tái cơ cấu dựa trên phân tích sự tương thích giữa xu hướng thay đổi môi trường pháp lý kinh doanh với cấu trúc hiện tại Mục đích là xác định mục tiêu dài hạn để tái cơ cấu Song song đó, Tập đoàn nên triển khai thực hiện tái cơ cấu thông qua các kế hoạch ngắn hạn, tập trung vào giải pháp sắp xếp tổ chức, thoái vốn, thay đổi nhân sự của từng bộ phận từ cấp cao đến cấp thấp.
Hai là, Tập đoàn phải luôn quan tâm xuyên suốt quá trình tiến hành trước các biện pháp thứ yếu như sắp xếp tổ chức, thay đổi nhân sự cấp cao, thoái vốn.Bởi việc tái cơ cấu chưa phần nào cho thấy được yếu tố quan trọng trong việc tái cơ cấu, mục tiêu tái cơ cấu (trên các khía cạnh khách hàng mục tiêu, thay đổi sản phẩm, công nghệ)
Ba là, trong quá trình thực hiện tái cơ cấu KIDO nên chú trọng đến sự thay đổi chính sách pháp luật của Nhà nước mà đặt trọng tâm nếu không hành động này Việc này có thể gây cản trở cho việc đầu tư cải tiến công nghệ, hệ thống quản trị, tuyển mộ nhân sự để thực hiện mục tiêu tái cơ cấu sản phẩm, phương thức phân phối phù hợp với nhu cầu trong bối cảnh công nghiệp hoá- hiện đại hoá.
Bốn là, KIDO nên đầu tư đổi mới công nghệ, hệ thống quản trị, tuyển mộ nhân tài nhằm tạo ra sản phẩm mới, phương thức phân phối mới cho phù hợp với xu hương khách hàng và người tiêu dùng mới Do vậy việc nghĩ đến các biện pháp huy động vốn, nguồn lực mới là quan trọng trong thực hiện tái cơ cấu.
Chiến lược phát triển bền vững
Thứ nhất, xác định rõ mục tiêu kinh doanh của mình. Để phát triển bền vững thì điều quan trọng trước hết Tập đoàn KIDO xác định là tập trung đầu tư vào những gì mà Tập đoàn còn thiếu và không nên đầu tư vào những thứ đã có hoặc không có triển vọng phát triển để đạt được hiệu quả cao nhất.Những yếu tố này sẽ giúp cho KIDO tránh tổn thất không đáng có
Thứ hai, xây dựng cho mình một hệ thống quản trị DN hiệu quả để giúp
DN phát triển bền vững và giải phóng sức lao động cho đội ngũ lãnh đạo.
Tập đoàn cần giám sát và hỗ trợ ,nâng cao năng suất làm việc của người lao động, nâng cao hơn nữa năng suất lợi nhuận và doanh thu đem lại Bản thân người lãnh đạo không chỉ cần am hiểu về chuyên môn kỹ thuật mà còn nắm vững kỹ năng quản trị ,thực hành linh hoạt, thuần thụt các kỹ năng đó.
Thứ ba, xây dựng, duy trì văn hóa DN, coi văn hóa DN là cái cốt lõi, nền tảng phát triển.
KIDO đã và luôn duy trì văn hoá trong kinh và trong chính nơi làm việc vì đây là điều vô cùng quan trọng trong việc phát triển một DN, điều đó ảnh hưởng chính đến thương hiệu
Thứ tư, quan tâm đến thương hiệu sản phẩm của mình và luôn luôn bảo vệ thương hiệu.
Thứ năm, không ngừng đổi mới, sáng tạo để phát triển bền vững.
KIDO đã không ngừng đổi mới, sáng tạo, bằng việc tạo ra những dòng sản phẩm mới, công nghệ mới Không những thế còn bao hàm cả việc thay đổi phương thức trao đổi giữa chính người mua và người bán Tập đoàn đã luôn coi trọng trong cách chăm sóc khách hàng, luôn lắng nghe và thấu hiểu, bên cạnh đó việc kết nối giữa các cá nhân trong Tập đoàn cũng được tăng lên giúp mọi người có thể hoà nhập, hiểu từ đó giúp cho công việc trở nên dễ dàng hơn
Chiến lược hội nhập về sau
Tập đoàn đã sáng suốt trong việc tìm kiếm,xác định được nhu cầu của khách hàng chưa được đáp ứng, điều mà họ luôn mong muốn đạt được và bằng cách đó mà KIDO dã tạo cho mình một chỗ đứng khi có thể thâm nhập vào một phân khúc thị trường rộng lớn và đáp ứng đầy đủ sở thích, nhu cầu cụ thể của khách hàng
Tập đoàn KIDO tiến hành nghiên cứu đối thủ cạnh tranh để nắm bắt hoạt động thị trường và đề xuất giải pháp nhằm hạn chế rủi ro, nắm bắt xu hướng mới để thu hút khách hàng Tập đoàn mở rộng phân phối địa lý để đa dạng hóa doanh thu, lựa chọn thị trường dựa trên khả năng mang lại giá trị mới và khác biệt, thậm chí tốt hơn đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược phát triển thị trường
Tập đoàn luôn không ngừng cải tiến sản phẩm/dịch vụ trên các phương diện: mẫu mã, bao bì, chất lượng, công năng sử dụng,… Với mong muốn mang đến cho khách hàng những trải nghiệm mới mẻ nhất Việc cải tiến này được KIDO thực hiện trên nguyên tắc: cái mới tốt hơn cái cũ, gia tăng giá trị cốt lõi của sản phẩm, bảo vệ quyền lợi chính đáng của khách hàng, người tiêu dùng, thể hiện được lợi thế cạnh tranh một cách toàn vẹn nhất có thể.
Có như vậy khách hàng,người tiêu dùng và nhóm khách hàng mục tiêu mà hãng hướng đến mới an tâm tin tưởng cũng như tiếp tục mua sắm sản phẩm Từ đó góp phần nâng cao hiệu quả của giải pháp phát triển thị trường
Nắm bắt xu hướng thị trường để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng luôn thay đổi là chìa khóa cho chiến lược Marketing thương mại của KIDO Nhận thức được bản chất biến động của nhu cầu, KIDO đã có chiến lược "bám sát" thị trường, nghiên cứu xu hướng tiêu dùng để cung ứng sản phẩm theo đúng thị hiếu.
Muốn thành công trên thị trường cạnh tranh khốc liệt, KIDO nên chú trọng trong việc tổ chức hoạt động Marketing thương mại hãng đã không chỉ dừng lại ở việc thiết kế sản phẩm, cải tiến chất lượng dịch vụ đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng Mà điều đó còn được nâng cao bằng cách tổng hòa các yếu tố khác như giá cả, kênh phân phối, PR quảng bá hình ảnh,… Những điều này giúp cho KIDO dễ dàng và thuận lợi trong việc tiếp cận với khách hàng và người tiêu dùng sản phẩm.
Từ phân tích ma trận SWOT ở chương 2, chương 3 đề xuất các chiến lược giải pháp cho công ty Các chiến lược này giúp tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, nắm bắt cơ hội và tránh né các mối đe dọa trong môi trường kinh doanh Bằng cách này, công ty có thể tối đa hóa các lợi thế cạnh tranh và đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra.
Chiến lược 1: Chiến lược tái cơ cấu
Chiến lươc 2: Chiến lược phát triển bền vững
Chiến lược 3:Chiến lược hội nhập về sau
Chiến lược 4:Chiến lược phát triển thị trường