Luận văn thạc sĩ Kỹ thuật công nghiệp: Cải tiến và kiểm soát quy trình làm việc tại bộ phận hành chính của tập đoàn truyền thông đa quốc gia

Tình hình chung

Tăng trưởng doanh thu, tạo dựng thương hiệu, cống hiến cho cộng đồng là các mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra trong quá trình vận hành và phát triển Cải tiến quy trình làm việc để sử dụng tối ưu nguồn lực là tiêu chí hướng đến hàng đầu nhằm tối đa hóa giá trị tạo ra giúp doanh nghiệp vận hành hiệu quả và phát triển đúng hướng Thực tế, có nhiều yếu tố tác động dẫn đến giảm hiệu năng quy trình trong doanh nghiệp như: trình độ quản lý kém, giám sát thiếu khoa học; nhân viên thiếu động lực, không có cam kết trong công việc rõ ràng Các phương thức làm việc truyền thống như: quản lý dữ liệu trên Excel, kiểm soát thông tin qua email, trao đổi công việc qua các ứng dụng nhắn tin cũng góp phần khiến hiệu suất công việc bị giảm sút do thiếu tính cộng tác, nhắc nhở và không cập nhật theo thời gian thực Các yếu tố này không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất của mỗi cá nhân mà còn gây mất kết nối giữa các bộ phận, phòng ban và khiến năng suất của doanh nghiệp bị ảnh hưởng

Theo khảo sát của Fierce Inc., 86% giám đốc điều hành cho rằng “Nguyên nhân của hầu hết vấn đề và thất bại trong doanh nghiệp là do chính nhân viên không làm việc hết hiệu suất, thiếu tính cộng tác hoặc giao tiếp không hiệu quả giữa các phòng ban.” Tuy nhiên, việc phát hiện và nhìn ra các “điểm nghẽn” giữa các bộ phận để kịp thời tháo gỡ vẫn là bài toán khiến nhiều doanh nghiệp trăn trở do không có công cụ để theo dõi tiến độ, chuẩn hóa quy trình và kiểm soát hiệu quả công việc ở quy mô toàn doanh nghiệp Với sự phát triển nhanh chóng như hiện nay, có thể thấy rõ việc áp dụng các mô hình làm việc hiện đại 4.0 đang rất được các doanh nghiệp chú trọng

Mô hình quản lý và kiểm soát hiệu năng công việc cũng được phát triển trên rất nhiều nền tảng giúp đơn giản hóa và tăng tốc quy trình, đảm bảo tất cả các thao tác và dữ liệu được quản lý theo thứ tự và được thực hiện một cách chặt chẽ Xây dựng một bảng hướng dẫn công việc kết hợp với hệ thống quản lý thông tin giúp kiểm soát tốt hơn, ngăn chặn mất mát dữ liệu và hạn chế các sự cố giấy tờ xảy ra

Từ những thông tin khảo sát và phân tích nêu trên, có thể thấy rõ việc ứng dụng cải tiến liên tục vào doanh nghiệp đang rất được chú trọng Cải tiến mô hình doanh nghiệp, cải tiến quy trình làm việc không chỉ được áp dụng tại các nhà máy xí nghiệp mà cũng có thể vận dụng vào các doanh nghiệp kinh doanh về lĩnh vực dịch vụ hay truyền thông đang rất phát triển hiện nay Nghiên cứu này tập trung vào vấn đề cốt lõi chính là cải thiện phương thức làm việc và kiểm soát quy trình thực hiện công việc sau cải tiến tại một công ty cung cấp dịch vụ truyền thông đa quốc gia.

Đặt vấn đề và lý do chọn đề tài

Những nguyên nhân dẫn đến tiến độ và hiệu quả công việc không đạt yêu cầu bao gồm việc phân chia công việc không rõ ràng, quy trình làm việc không thống nhất và dành nhiều thời gian xử lý các vấn đề không cần thiết Cải tiến quy trình làm việc cần một quá trình dài hạn và bài bản, thì hiệu quả mà nó mang lại trong và sau quá trình cải tiến mới khả quan Để cải thiện quy trình làm việc, tổ chức nào cũng cần đến những công cụ và giải pháp hợp lý, bao gồm: Đánh giá quy trình hiện tại, sắp xếp công việc dựa trên các mức độ tầm quan trọng, đào tạo nhân viên thực hiện quy trình chuẩn hóa, kiểm soát thường xuyên, cắt giảm các hoạt động gián đoạn không cần thiết, sử dụng hiệu quả nguồn lực và ngân sách và tối ưu hóa quy trình Để quy trình sau cải tiến có thể vận hành một cách thuận lợi và đi đúng hướng với các tiêu chí đề ra ban đầu, mỗi quy trình thực hiện công việc đều luôn đi kèm một biện pháp kiểm soát hiệu quả của quy trình đó Việc kiểm soát này nhằm khẳng định rõ hơn các kết quả đạt được trên thực tế và làm cơ sở để đưa ra các biện pháp điều chỉnh sai lệch kịp thời

Tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ, mỗi phòng ban đảm nhận một nhiệm vụ nhất định, việc thực hiện, kiểm soát và khắc phục sẽ có phương thức thực hiện cố định và tương đối đơn giãn Tuy nhiên, các doanh nghiệp quy mô lớn hơn như các tập đoàn hay công ty đa quốc gia, mỗi bộ phận chức năng sẽ thực hiện nhiều nhiệm vụ hơn so với chức năng chuyên môn của mình Song song đó, các quy trình thực hiện và kiểm soát cũng trở nên phức tạp và khó khăn hơn Công ty cung cấp các dịch vụ truyền thông đa quốc gia là một điển hình và tình trạng công việc tồn đọng, khó giám sát

Trang 3 đang xảy ra tại tại bộ phận hành chính của công ty này với một số vấn đề phổ biến như:

- Quá nhiều đầu công việc nhỏ lẻ, công việc phát sinh thường xuyên, khó theo dõi và quản lý

- Quy trình thực hiện công việc theo kiểu truyền thống, nhiều công đoạn phức tạp, phụ thuộc vào nhiều bộ phận liên quan dẫn đến thời gian chờ kéo dài hoặc thậm chí tắt nghẽn tại một bộ phận nào đó

- Không có phương pháp cụ thể cho từng vấn đề, quy trình làm việc thiếu nhất quán, tiêu chuẩn kiểm soát không rõ ràng

- Giám sát và thực hiện công việc bằng phương pháp thủ công, cảm quan

Khối lượng công việc nhiều mà không có một quy trình làm việc chuẩn hóa rõ ràng dẫn đến chất lượng đầu ra của công việc kém Những ảnh hưởng cụ thể như: thời gian chờ kéo dài, quy trình tắt nghẽn tại một điểm, công việc không được hoàn thành và các công việc kéo theo cũng bị ảnh hưởng do sự trì trệ ở các công đoạn đầu Trọng tâm của việc cải tiến là xác định nguyên nhân tiềm tàng của các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm trong mỗi quy trình và loại bỏ chúng bằng cách cải tiến quy trình dựa trên những phương pháp và công cụ nhất định Đề tài nghiên cứu cụ thể được hướng đến ở luận văn này là “Cải tiến và kiểm soát quy trình làm việc tại bộ phận hành chính của tập đoàn truyền thông đa quốc gia”.

Mục tiêu, phạm vi và nội dung luận văn

Với các dẫn chứng cụ thể được nêu rõ ở phần đặt vấn đề, mục tiêu của luận văn bao gồm:

- Phân tích hiện trạng công việc, tiến hành cải tiến và triển khai ứng dụng được kết quả cải tiến vào thực tế công việc

- Đánh giá các kết quả thu được sau cải tiến bao gồm: quy trình làm việc mới phải rõ ràng và đơn giản, tối ưu hóa thời gian làm việc của nhân viên, đáp ứng đúng nhu cầu của người dùng và nâng cao năng suất làm việc của toàn doanh nghiệp

- Đề xuất các phương án kiểm soát chất lượng quy trình sau cải tiến

- Nghiên cứu được thực hiện giới hạn tại Bộ phận hành chính của tập đoàn truyền thông đa quốc gia tại Việt Nam

- Các dữ liệu và số liệu được ghi nhận được trong khoảng thời gian triển khai nghiên cứu từ tháng 12/2022 đến tháng 4/2023 và chỉ phục vụ cho mục đích thực hiện luận văn

1.3.3 Nội dung thực hiện Để đạt được mục tiêu nói trên, xây dựng nội dung với bố cục luận văn như sau:

Nội dung chương bao gồm các phân tích tổng quan về đề tài nghiên cứu, mục tiêu và nội dung thực hiện luận văn

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và lược khảo tài liệu

Có 3 nội dung được đề cập đến ở chương này

- Tổng hợp những khái niệm cơ bản về quy trình thực hiện công việc

- Cơ sở lý thuyết về các công cụ và Lean – 6Sigma, sử dụng chu trình DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve và Control) làm phương pháp luận cho quá trình thực hiện cải tiến quy trình làm việc

- Tổng hợp các nghiên cứu liên quan đến chủ điểm cải tiến quy trình (ưu tiên cải tiến trong lĩnh vực dịch vụ)

Chương 3: Phân tích hiện trạng

- Tổng quan đối tượng nghiên cứu: Tập đoàn truyền thông Đa quốc gia Dentsu

- Phân tích hiện trạng công việc tại Bộ phận hành chính của tập đoàn Từ đó đề xuất các giải pháp cải tiến

- Đánh giá tổng quan chất lượng làm việc của quy trình hiện tại

Chương 4: Ứng dụng DMAIC vào cải tiến và kiểm soát quy trình

- Sử dụng DMAIC thực hiện cải tiến quy trình theo từng giai đoạn của tiến trình

- Tổng hợp các kết quả đạt được và những khó khăn còn tồn đọng sau cải tiến

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Chương này bàn luận về kết quả đạt được sau cải tiến và đưa ra những kiến nghị cụ thể giúp cho hoạt động cải tiến quy trình nói chung và việc ứng dụng hệ thống thông tin vào quản lý quy trình nói riêng đạt hiệu cao tối ưu hơn

Quy trình thực hiện công việc

2.1.1 Định nghĩa quy trình thực hiện công việc

Quy trình làm việc được hiểu là hướng dẫn, quy định thực hiện các bước của công việc theo một tiêu chuẩn được đặt ra để đạt được mục đích của công việc Quy trình làm việc trong công ty là tập hợp những nhiệm vụ, công việc được thực hiện theo một thứ tự cố định để hoàn thành kế hoạch được đề ra Nói cách khác, quy trình làm việc là một bộ phương pháp mà nhân viên sử dụng để mang lại giá trị cho công ty Các tổ chức thường tạo ra các quy trình làm việc đặc trưng của lĩnh vực hoặc ngành của mình Ví dụ như một công ty sản xuất quần áo sẽ xây dựng một quy trình làm việc cụ thể để sản xuất dòng quần áo của mình, trong khi một công ty tiếp thị có thể tạo một quy trình làm việc để thiết lập một chiến dịch quảng cáo trên mạng xã hội Để xây dựng một quy trình làm việc hiệu quả, doanh nghiệp cần phải hiểu rõ tất cả các bước để xây dựng quy trình làm việc (Hình 2.1)

Hình 2.1 Các bước xây dựng quy trình thực hiện công việc

Các mô hình quy trình thường được xây dựng và quản lý trên các lưu đồ như Flow-chart hay Gantt chart,… Việc vận hành doanh nghiệp theo quy trình sẽ tạo điều kiện thuận lợi để có thể áp dụng các tiêu chuẩn quản lý điền hình như ISO 9001, FSSC 22000,…

2.1.2 Những lưu ý khi xây dựng quy trình làm việc

Theo Bill Gates “Một quy trình tồi sẽ ngốn gấp mười lần thời gian thực sự cần thiết cho công việc” [1] Do đó, bằng cách thiết lập một quy trình làm việc khoa học hoàn toàn có thể khởi sự hiệu quả hoặc cải thiện tổng thể hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Các lưu ý cần thiết khi xây dựng một quy trình làm việc hạn chế rủi ro nhất bao gồm:

- Xây dựng quy trình làm việc có trình tự, thủ tục chặt chẽ: Khi thiết lập được trình tự công việc, người lao động trong doanh nghiệp sẽ biết họ phải làm gì và khi nào nên làm việc đó Xây dựng được quy trình làm việc hợp lý, người quản lý sẽ không phải mất thời gian vào những yếu tố tiết tiết và chú tâm hơn vào những nhiệm vụ quan trọng

- Nhấn mạnh thời gian đến hạn: Thời gian hoàn thành công việc cần được nêu rõ đối với mỗi nhiệm vụ được giao Nếu có những thay đổi bất thường, cần điều chỉnh kịp thời và chi tiết trong quy trình làm việc hiện tại để đảm bảo tiến độ thực hiện và người lao động có thể hoàn thành công việc đúng hạn

- Đảm bảo phân công đúng người, đúng việc: Người lao động được phân công nhiệm vụ đúng với khả năng sẽ đảm bảo hiệu suất làm việc tốt nhất

- Bổ sung, giảm tải các bước: Trong quá trình rà soát định mức công việc, nếu phát hiện những công việc có trong mô tả nhưng chưa được đưa vào bất kì khâu nào trong quy trình thì có khả năng công việc đã bị bỏ sót, cần nhanh chóng bổ sung, hoặc ngược lại Việc theo dõi, rà soát cần thận, tiến hành bổ sung các bước còn thiếu và gairm bớt các bước thừa thải trong quy trình cần được thực hiện thường xuyên

- Ngôn ngữ dùng trong quy trình: Có rất nhiều “ngôn ngữ” mô tả quy trình Tuy nhiên, công cục hữu hiệu và trực quan nhất vẫn là lưu đồ (flow-chart) Lưu đồ cho phép người dùng diễn giải quy trình dưới dạng các ký hiệu được chuẩn hóa, mô tả quy trình một cách cụ thể và rõ ràng

- Phù hợp với người lao động/người thực hiện: Mỗi doanh nghiệp sẽ có một quy trình làm việc đặc thù và quy trình đó cũng phải phù hợp với chất lượng và đặc

Trang 8 thù của nguồn nhân lực Cần phải kiểm soát được sự biến động trong quy trình và đảm bảo được chất lượng và tiến độ công việc

2.1.3 Xây dựng quy trình làm việc thao tác chuẩn

Quy trình thao tác chuẩn (Standard Operating Procedure - SOP) là một hệ thống quy trình, được tạo ra để hướng dẫn và duy trì chất lượng công việc Quy trình chuẩn giúp tránh khỏi các sơ sót nếu làm theo đúng các bước trong quy trình, nó cũng giúp người mới nhanh chóng làm quen với môi trường làm việc 5 nguyên tắc cơ bản xây dựng quy trình làm việc thao tác chuẩn [2]

- Nguyên tắc 1 - Tất cả các công việc đều phải có quy trình thao tác chuẩn: Phải xây dựng quy trình thao tác chuẩn cho tất cả các công việc về quản lý cũng như chuyên môn kỹ thuật Quy trình quản lý là các quy trình quy định, hướng dẫn cách thức thực hiện các công việc trong quản lý hệ thống chung của phòng xét nghiệm như quy trình kiểm soát tài liệu, quy trình kiểm soát hồ sơ, quy trình quản lý trang thiết bị, quy trình lưu mẫu,…thậm chí ngay cả việc biên soạn quy trình thao tác chuẩn cũng cần có hướng dẫn

- Nguyên tắc 2 - Nội dung rõ ràng, tất cả nhân viên đều có thể làm được: Nội dung trong quy trình thao tác chuẩn phải được biên soạn rõ ràng, súc tích, đầy đủ, dễ hiểu và tuân thủ đúng các tài liệu hướng dẫn Hiện nay có 2 loại quy trình là quy trình dài và quy trình ngắn Quy trình dài là quy trình đầy đủ, chi tiết, các bước thực hiện rõ ràng và mọi nhân viên chỉ cần làm đúng các bước trong quy trình là có thể thực hiện được Quy trình này dùng để đào tạo nhân viên, đánh giá nhân viên Quy trình ngắn hay quy trình rút gọn là loại quy trình chỉ trình bày các đề mục chính, áp dụng để nhắc nhở các bước công việc cho các nhân viên đã làm thành thạo theo quy trình dài Quy trình này dùng để các nhân viên chuyên trách tự kiểm soát và đánh giá kỹ thuật của mình

- Nguyên tắc 3 - Quy trình thao tác chuẩn phải được phê duyệt và ban hành: Trước khi đem vào áp dụng cho tất cả các nhân viên thì quy trình thao tác chuẩn phải được Lãnh đạo đơn vị hoặc người có thẩm quyền phê duyệt và ban hành cho từng quy trình riêng lẻ Muốn đưa ra được quy trình thao tác chuẩn thì cần trải qua 3 bước Đầu tiên cán bộ có chuyên môn có nhiệm vị biên soạn Cán bộ này phải là

Trang 9 người làm trực tiếp, có kinh nghiệm Sau khi biên soạn sẽ trình để cán bộ quản lý kỹ thuật xem xét Người xem xét thường là người trưởng nhóm, trưởng khoa Đây là người có trình độ chuyên môn cao hơn, đã từng thực hiện và có nhiều kinh nghiệm trong quy trình đó Cuối cùng quy trình sẽ được trình lên lãnh đạo cao nhất của đơn vị để ban hành như Giám đốc, phó giám đốc… Quy trình phải được ban hành xong mới có thể áp dụng thực hiện cho tất cả các nhân viên

- Nguyên tắc 4 - Quy trình thao tác chuẩn phải luôn luôn được xem xét lại và cập nhật mới: Quy trình thao tác chuẩn phải được xem xét, rà soát định kỳ hằng năm

Thường thì quy định một năm một lần hoặc 1 năm 2 lần Nếu có bất cứ thay đổi nào dù nhỏ hay lớn đều phải cập nhật và phê duyệt lại Với những thay đổi nhỏ thì cần ghi trong mục nội dung xem xét sửa đổi, ngày sửa đổi và người sửa đổi Nếu có những thay đổi lớn ảnh hưởng nghiêm trọng đến quy trình thậm chí quy trình còn không được đúng nữa thì cần hủy quy trình đó và xây dựng ban hành lại quy trình khác thay thế Nếu không thay đổi không phải phê duyệt lại nhưng phải lưu hồ sơ việc xem xét Tức là nếu không có thay đổi gì thì không cần phê duyệt lại nhưng bạn cần ghi chép lại rằng tài liệu đã được xem xét và không có thay đổi gì

- Nguyên tắc 5 - Nội dung và hình thức có thể thay đổi để phù hợp cho từng đơn vị:

Lean – Six Sigma

Lean là một phương thức tập trung vào việc không ngừng dẩy nhanh tốc độ của các quá trình hoặc hoạt đọng bằng cách giảm lãng phí trong tất cả các khẩu của quy trình [6] Điểm tập trung chính của Lean là loại bỏ lãng phí dưới nhiều hình thức: tồn đọng quá mức cần thiết trong quy trình sản xuất, tồn kho nguyên vật liệu, hỏng hóc, hàng lỗi hỏng, hàng sửa lại, thời gian chu trình, lãng phí vốn, lãng phí nhân công và thời gian

Trước đây, mọi người đa phần đều hiểu Hệ phương pháp Lean theo kiểu truyền thống (Lean manufacturing) chỉ hữu dụng nhất trong môi trường sản xuất Ngày nay, trên thế giới, Lean đã được nhìn nhận ở một góc nhìn rộng mở hơn, ở cấp độ cao hơn với gọi Tư duy Lean (Lean Thinking) “Tư duy Lean” đã được phổ biến rộng rãi vào đầu thập niên 1990 và hiệu quả của Lean đến này không chỉ đem lại lợi ích cho các doanh nghiệp sản xuất mà còn thực sự hữu hiệu đối với các doanh nghiệp dịch vụ, đặc biệt trong các lĩnh vực bảo hiểm, ngân hàng, tài chính, hàng không, bệnh viện và truyền thông giải trí Tóm lại, Lean tập trung vào loại bỏ các lãng phí từ toàn bộ chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Các mục tiêu chính của Tư duy Lean bao gồm:

- Tối đa hóa giá trị tạo ra cho khách hàng

- Quyết liệt loại bỏ các lãng phí và phế phẩm trong tất cả các quy trình

- Xóa bỏ toàn bộ hoặc một phần các bước không góp phần tạo ra giá trị

- Tối ưu hóa thời gian quy trình

- Tạo ra các sản phẩm không lỗi và không sai khác so với yêu cầu của khách hàng

Từ các phân tích trên có thể thấy rằng, Lean là hệ phương pháp có tính hệ thống cao, Lean chỉ ra mục tiêu, phương pháp và là một con đường cụ thể để cải tiến quy trình và thiết kế một quy trình mới hiệu quả Lean có thể được áp dụng ở nhiều cấp độ quy trình, các mảng công việc ở các lĩnh vực khác nhau với những bộ công cụ được mở rộng, vận dụng linh hoạt trong các tình huống khác nhau

Six Sigma là một phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê với mục đích giảm thiểu tỷ lệ lỗi đến mức hoàn hảo nhất (cụ thể là giảm thiểu tỉ lệ sai sot hay

Trang 14 khuyết tật xuống còn 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi) bằng cách xác định và loại trừ các nguyên nhân gốc trong các quy trình Phương pháp Six Sigma thực hiện dựa trên tiến trình mang tên DMAIC: Define (Xác Định), Measure (Đo Lường), Analyze (Phân Tích), Improve (Cải Tiến) và Control (Kiểm Soát) Đối với mỗi giai đoạn của chu trình DMAIC trong phương pháp Six Sigma, mục tiêu và cách thức thực hiện chúng đều được xác định rõ ràng Cụ thể được diễn giải ở bảng 2.2 [7]

Bảng 2.2 Các giai đoạn của chu trình DMAIC

Giai đoạn Câu hỏi cần trả lời Nội dung triển khai Phương thức triển khai

Vấn đề tồn tại trong quy trình sản xuất là gì?

Giai đoạn này nhằm xác định vấn đề và lên kế hoạch cho sáng kiến cải tiến tiếp theo Sơ đồ chuỗi giá trị

– Value Stream Mapping, Process Flowchart,Ma trận/nhân quả – Cause & Effect Matrix, Voice of the Customer…

Phạm vi ảnh hưởng của vấn đề đó là gì? Đây là giai đoạn mà phạm vi của các hoạt động cải tiến được hoạch định rõ Doanh nghiệp nên bắt đầu với việc cố gắng giải quyết từng vấn đề nhỏ thay vì tập trung giải quyết một vấn đề lớn ngay lúc ban đầu Đo lường

Chúng ta sẽ làm thế nào với các quy trình hiện tại?

Các hoạt động chính trong là thu thập dữ liệu từ quy trình và đánh giá được chất lượng tại thời điểm đánh giá Điều quan trọng nhất trong giai đoạn này, các phép đo phải đảm bảo tính chính xác

Lưu đồ quá trình; Ma trận nhân – quả

Quá trình nào là quá trình cần phải cải tiến?

Giai đoạn nào trong quá trình có vấn đề ở thời điểm hiện tại?

Giai đoạn này nhằm mục đích nghiên cứu quy trình kinh doanh và dữ liệu được tạo ra để hiểu nguyên nhân gốc rễ của vấn đề

5 Why; biểu đồ phân tán; phân tích phương sai (ANOVA); hoàn thành bảng FMEA

Nguyên nhân của vấn đề đó là gì?

Trong giai đoạn này, doanh nghiệp cần phân tích quy trình để xác định các cách để loại bỏ khoảng cách giữa hiệu suất hiện tại và mục tiêu mong muốn

Cần làm gì để cải thiện quy trình?

Giai đoạn này tìm kiếm và xác định các hành động cải tiến có thể thực hiện, kiểm tra và hoàn thiện kế hoạch hành động đó dựa trên các nguyên nhân gốc được xác định

Sơ đồ quá trình; Phân tích năng lực quá trình; Thiết kế thử nghiệm (DOE)

Làm thế nào để doanh nghiệp theo dõi hiệu suất của quy trình mới và được cải thiện?

Giai đoạn này được thực hiện nhằm đảm bảo toàn diện kế hoạch hành động cải tiến, thiết lập các phương thức kiểm soát để giám sát hệ thống và duy trì lợi nhuận Doanh nghiệp phải thực hiện các giải pháp và chuyển các quy trình cải tiến mới cho các nhóm, bộ phận sản xuất trong thực tế

Lưu đồ quá trình với các mốc kiểm soát; Các biểu đồ kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC); Các phiếu kiểm tra (Check sheets).

Các công cụ, phương pháp phân tích, cải tiến và kiểm soát quuy trình

2.3.1 Thu thập tiếng nói của khách hàng ( Voice of Customer – VoC)

Tiếng nói của khách hàng (VOC) là một thuật ngữ mô tả phản hồi của khách hàng về trải nghiệm của họ và mong đợi đối với sản phẩm hoặc dịch vụ của nhà cung cấp VOC tập trung vào nhu cầu của khách hàng, kì vọng, sự hiểu biết và cải tiến sản phẩm [8] Có nhiều phương pháp nghiên cứu tiếng nói của khách hàng đối với từng ngành nghề hay lĩnh vực kinh doanh khác nhau Các phương pháp nghiên cứu phổ biến được kể đến bao gồm:

- Thông qua khiếu nại của khách hàng (Customer Complaint): Đây là cách làm phổ biến nhất ở hầu hết các tổ chức Nó có một nhược điểm là tính chủ động không cao nhưng bù lại nó tập trung ngay vào những vấn đề người tiêu dùng quan tâm Tuy nhiên cần phải thận trọng với những khiếu nại thiên về quan điểm cá nhân

- Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (Direct contact methods): Trao đổi trực tiếp, thảo luận nhóm tập trung, phỏng vấn vào thời điểm cung cấp

- Phương pháp tiếp cận gián tiếp (Less direct methods): Khảo sát lấy ý kiến, phiếu ghi ý kiến phản hồi, nghiên cứu thị trường và phân tích đối thủ cạnh tranh

- Đóng vai khách hàng (Become a customer of your organization): Gọi đến trung tâm chăm sóc khách hàng, mua hàng qua mạng, mua hàng tại chi nhánh

Tiếng nói của khách hàng (VOC) được chứng minh là giúp các tổ chức giữ chân khách hàng, xây dựng sản phẩm tốt hơn, cung cấp dịch vụ tốt hơn và thấu hiểu một cách có hệ thống trải nghiệm của khách hàng để thúc đẩy sự thay đổi Một khi các tổ chức hiểu được trải nghiệm của khách hàng, họ có nhiều khả năng cải thiện sản phẩm để phù hợp hơn với yêu cầu của khách hàng từ đó thúc đẩy lòng trung thành của những khách hàng này Nghiên cứu tiếng nói của khách hàng và ứng dụng vào thiết kế các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp có thể mang lại các lợi ích:

- Tăng doanh thu: Thông qua việc giảm chi phí, cải thiện cơ hội bán chéo và khả năng thu hút khách hàng mới

- Giảm chi phí: Bằng cách cải thiện các qui trình, đảm bảo tuân thủ và tạo sự thống nhất trong qui trình lớn hơn

- Thúc đẩy thay đổi văn hóa: Bằng cách thúc đẩy sự tập trung vào khách hàng và thay đổi chức năng chéo

2.3.2 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping – VSM)

Value Stream Mapping là một phương pháp lập bản đồ trực quan VSM phân tích trạng thái hiện tại và thiết kế trạng thái trong tương lai của chuỗi các quy trình, từ thời điểm khách hàng đặt hàng cho đến thời điểm khách hàng nhận được sản phẩm hoặc dịch vụ VSM còn thể hiện cả “con đường” mà thông tin và nguyên vật liệu đi qua các quy trình và giai đoạn kinh doanh

Value Stream Mapping giúp các cá nhân và thậm chí cả tập thể hiểu rõ vai trò công việc của mình trong một bức tranh toàn cảnh hơn Từ đó, sự hợp tác giữa các cá nhân và tập thể trong công ty trở nên nhất quán và nâng cao năng lực làm việc Sự hiểu biết có hệ thống giúp nhân viên tập trung vào những cải tiến dài hạn thay vì những lợi ích ngắn hạn, từ đó tạo ra những kết quả kinh doanh tốt hơn [10]

Hình 2.3 Sơ đồ chuỗi giá trị - VSM

Các bước thành lập sơ đồ chuỗi giá trị được liệt kê như bên dưới:

- Bước 1: Xác định chuỗi giá trị Đầu tiên, chọn một quy trình của một sản phẩm/dịch vụ mà công ty mong muốn cải thiện Điểm mấu chốt là xác định rõ phạm vi (điểm bắt đầu và kết thúc) để có thể vẽ ra sơ đồ hoàn chỉnh

- Bước 2: Vẽ sơ đồ chuỗi giá trị

Cần xác định công đoạn chính của quy trình sản xuất ở thời điểm đó và sắp xếp vị trí theo thứ tự từ nguyên vật liệu đầu vào cho đến thành phẩm cuối cùng và ngược lại Liệt kê tất cả nhiệm vụ, càng nhiều càng tốt và nên bao gồm thời gian và chi phí thực hiện cho mỗi nhiệm vụ Từ đó có thể tạo ra một bức tranh về hiệu suất trung bình cho toàn bộ quá trình

- Bước 3: Đánh giá hiện trạng

Phân tích và đặt câu hỏi tại mỗi điểm trong sơ đồ để xác định “Hoạt động này có làm tăng thêm giá trị không?” Từ đó, xác định các điểm bao gồm có và không có giá trị gia tăng; xác định những điểm không có giá trị gia tăng nhưng cần thiết

- Bước 4: Xây dựng Value Stream Mapping tương lai

Sau khi loại bỏ những lãng phí và sai sót, vẽ sơ đồ cải thiện quy trình trong tương lai Đặt ra những câu hỏi giả định và câu trả lời để xây dựng chuỗi giá trị tương lai:

• Các hoạt động tương tự nhau có thể nhóm chúng lại với nhau không?

• Điễm nghẽn của quy trình

• Đơn giãn hóa các thao tác phức tạp

- Bước 5: Lập kế hoạch thực hiện để hướng tới Value Stream mong muốn

Bằng cách đưa vào thực hiện Value Stream Mapping trong tương lai, có thể chia thành nhiều các phần và giao cho các nhóm chịu trách nhiệm, công việc được thực hiện theo đúng yêu cầu và thời quy định Áp dụng các công cụ hiện đại như: 5S, Just

In Time, Kaizen để quá trình thực hiện đạt hiệu quả cao Đưa ra cơ chế kiểm tra và theo dõi các bước, đảm bảo không để xảy ra sai sót Thực hiện đánh giá quy trình và hệ thống định kỳ, thực hiện các điều chỉnh khi cần thiết

Biểu đồ xương cá (Ishikawa diagram, Fishbone diagram) được sử dụng lần đầu tiên vào những thập niên 1960 do Ishikawa Kaoru thực hiện tại nhà máy đóng tàu Kawasaki Bên cạnh Flowchart, Pareto chart, Flowchart, Scatter diagram, đây là một trong các công cụ để quản lý chất lượng Biểu đồ này thể thể hiện mối liên hệ giữa các nhóm nguyên nhân tác động hay ảnh hưởng trực tiếp đến vấn đề Biểu đồ xương cá có thể ứng dụng trong đa dạng các nhu cầu: sản xuất, dịch vụ, cải tiến chất lượng, giải quyết vấn đề,…[8]

Hình 2.4 Mô hình biểu đồ xương cá

Tại biểu đồ này, chúng ta cần phân tích theo các nhóm nguyên nhân chính:

- Máy móc thiết bị – machine

- Phương pháp làm việc – method

Trên mỗi nhánh nguyên nhân chính sẽ có các nhánh nhỏ hơn, là nguyên nhân phụ, cùng tác động đến nguyên nhân chính Từ biểu đồ, người dùng có thể liên tục đặt các câu hỏi: “Vì sao vấn đề này lại xảy ra?” cho đến khi tìm ra toàn bộ nguyên nhân của vấn đề Sử dụng kết hợp với công cụ “5 câu hỏi tại sao – 5 Whys” để thu thập thêm thông tin và xác định các vấn đề còn tiềm ẩn của vấn đề

2.3.4 Khung đo lường hiệu suất (Performance Measurement Framework)

2.3.4.1 Khái niệm và các bước hình thành PMF Đo lường hiệu suất là một cách tiếp cận có hệ thống nhằm thu thập, phân tích và đánh giá mức độ “đi đúng hướng” của doanh nghiệp trong quá trình đạt được mục tiêu như mong muốn [8] Khung đo lường hiệu suất (PMF) được đề xuất dựa trên các lý thuyết và áp dụng vào các mô hình quản lý thực tế để xác định, theo dõi và đánh giá hiệu suất của từng quy trình PMF được xây dựng dựa trên 4 cấp độ, mô tả ở hình 2.5

Hình 2.5 Khung đo lường hiệu suất – PMF [8]

Diễn giải các bước tiến hành xây dựng khung đo lường hiệu suất:

Cấp độ 1: Phát triển chiến lược và triển khai mục tiêu

Giai đoạn triển khai mục tiêu là giai đoạn quan trọng nhất, đây được xem là điều kiện tiên quyết phản ánh rõ nhất kết quả của toàn bộ quá trình, giai đoạn này cần:

- Xác định rõ các sứ mệnh/mục tiêu mà tổ chức hướng đến

- Xây dựng khung đánh giá khả năng hoàn thành từng mục tiêu đặt ra và tiêu chuẩn đầu ra của từng mục tiêu

- Đưa ra mức tiêu chuẩn phù hợp với khả năng của tổ chức, năng lực của đối thủ cạnh tranh và yêu cầu của khách hàng

Cấp độ 2: Quản lý quy trình và đo lường

Hệ thống thông tin quản lý

Hệ thống thông tin quản lý là hệ thống có chức năng thu thập, xử lý, lưu trữ và phân phối thông tin cần thiết cho các đối tượng sử dụng trong bộ máy quản lý để hỗ trợ ra quyết định, phối hợp hoạt động và điều khiển các tiến trình trong tổ chức Năm thành phần chính của một hệ thống thông tin bao gồm: phần cứng, phần mềm, dữ liệu, quy trình và con người

Trong một tổ chức, hệ thống thông tin giữ các chức năng sau:

2.4.1 Phân loại hệ thống thông tin quản lý a) Hệ thống xử lý giao dịch (Transaction Processing Systems – TPS)

Hệ thống TPS xử lý các giao dịch, các dữ liệu đến từ các giao dịch mà tổ chức thực hiện hoặc với khách hàng, với nhà cung cấp, những người cho vay hoặc với nhân viên của tổ chức Chúng trợ giúp các hoạt động ở mức tác nghiệp Có thể kể ra các hệ thống thuộc loại này như: Hệ thống trả lương, lập đơn đặt hàng, làm hoá đơn, theo dõi khách hàng…

Các công việc chính của TPS là nhận dữ liệu (nhập dữ liệu hoặc nhận từ hệ thống xử lý tự động khác), lưu dữ liệu vào cơ sở dữ liệu, tính toán hoặc thao tác trên dữ liệu theo các quy tắc quản lý và phát sinh các báo cáo thống kê

Mục đích chính của các TPS là thực hiện tự động các công việc xử lý dữ liệu thường lặp lại nhiều lần, và duy trì tính đúng đắn và tức thời (up-to-date) cho các hồ sơ (hoặc cơ sở dữ liệu) về các tác vụ đã thực hiện b) Hệ thống thông tin phục vụ quản lý (Management Information Systems – MIS)

Hệ thống thông tin phục vụ quản lý nhằm trợ giúp các hoạt động quản lý của tổ chức, các hoạt động này nằm ở mức điều khiển tác nghiệp, điều khiển chiến thuật hoặc lập kế hoạch chiến lược Chúng dựa chủ yếu vào các CSDL được tạo ra bởi các hệ xử lý giao dịch cũng như từ các nguồn dữ liệu ngoài tổ chức

Chúng tạo ra các báo cáo cho các nhà quản lý một cách định kỳ hoặc theo yêu cầu, tóm lược tình hình về một mặt nào đó của tổ chức Các báo cáo này thường có tính so sánh, chúng làm tương phản tình hình hiện tại với một tình hình đã được dự kiến trước, tình hình hiện tại với một dự báo, các dữ liệu hiện thời và các dữ liệu lịch sử c) Hệ thống thông tin hỗ trợ ra quyết định (Decision Support System – DSS)

DSS là những hệ thống được thiết kế với mục đích rõ ràng là trợ giúp các hoạt động ra quyết định Quá trình ra quyết định thường được mô tả như là một quy trình được tạo thành từ ba giai đoạn: Xác định vấn đề, xây dựng và đánh giá các phương án giải quyết, lựa chọn một phương án

Tuy DSS và MIS đều hướng đến việc hỗ trợ cho người quản lý ra quyết định, nhưng giữa MIS và DSS có nhiều điểm khác biệt như sau:

- DSS hỗ trợ giải quyết vấn đề của mỗi cá nhân (hoặc một nhóm), trong khi MIS hỗ trợ thông tin cho mỗi vai trò (chức danh, nhiệm vụ) trong hệ thống quản lý

- DSS trợ giúp trực tiếp giải quyết vấn đề, MIS chỉ trợ giúp gián tiếp cho việc giải quyết vấn đề

- DSS hỗ trợ người quản lý trong suốt quá trình giải quyết vấn đề, từ khi nhận thức vấn đề cho đến khi có giải pháp hoàn chỉnh

- DSS tập trung hỗ trợ giải quyết các bài toán bán cấu trúc, còn MIS giải quyết nhu cầu sử dụng thông tin cho tất cả các loại bài toán d) Hệ thống thông tin hỗ trợ điều hành (Executive Support System – ESS)

Hệ thống ESS tạo ra một môi trường khai thác thông tin chung chứ không cung cấp bất cứ ứng dụng hay chức năng cụ thể nào ESS được thiết kế để tổng hợp dữ liệu bên ngoài (như các quy định mới về thuế, động thái của các đối thủ cạnh tranh…) và các thông tin tổng hợp từ hệ thống nội bộ MIS và DSS của tổ chức Hệ thống sàng lọc, đúc kết và chỉ ra những dữ liệu chủ chốt, giúp các nhà lãnh đạo nắm bắt các thông tin hữu ích một cách nhanh nhất

ESS không những cung cấp thông tin toàn diện về hiệu quả và năng lực của tổ chức mà còn phản ánh các hoạt động của các đối thủ cạnh tranh, thị hiếu của khách hàng và năng lực của các nhà cung cấp ESS thực hiện bằng cách theo dõi các sự kiện và diễn biến bên trong và bên ngoài tổ chức và chuyển các thông tin này đến nhà điều hành dưới dạng thông tin tổng quát e) Hệ thống chuyên gia (Expert System – ES)

Là một hệ trợ giúp quyết định ở mức chuyên sâu Được xây dựng dựa trên những kết quả nghiên cứu về trí tuệ nhân tạo, nhằm trang bị cho máy tính khả năng lập luận, tự học, tự hoàn thiện chính nó và phỏng theo các giác quan của con người Ngoài những kiến thức, kinh nghiệm của các chuyên gia, và các luật suy diễn nó còn có thể trang bị các thiết bị cảm nhận để thu các thông tin từ những nguồn khác nhau Hệ có

Trang 26 thể xử lý, và dựa vào các luật suy diễn để đưa ra các quyết định rất hữu ích và thiết thực Ví dụ: hệ thống chẩn đoán bệnh cho người, cho xe máy

2.4.2 Quy trình thiết kế hệ thống

Quy trình thiết kế hệ thống thông tin được minh họa như hình 2.7 gồm có 5 giai đoạn:

- Giai đoạn đầu tiên là lập kế hoạch hay có thể hiểu là khảo sát nhu cầu Đây là bước đầu tiên nhằm xác định các thông tin cần thiết để có thể hiểu rõ được ý muốn của chủ đầu tư đối với hệ thống thông tin cần xây dựng Mục đích của giai đoạn này cần làm rõ những vấn đề như: xây dựng mới hay nâng cấp hệ thống cũ, thời gian, chi phí, nguồn nhân lực và cơ sở vật chất, những khó khăn, nhiệm vụ của hệ thống, nghĩa vụ của mỗi bên

- Giai đoạn thứ hai là phân tích Thực hiện phân tích các nhu cầu thành các chức năng của hệ thống, các giải pháp kỹ thuật có thể áp dụng và khả năng vận hành của hệ thống Thực hiện tìm ra được một vài phương hướng xây dựng hệ thống và đưa ra những điểm tốt và không tốt của từng giải pháp

Các nghiên cứu liên quan

Tên bài báo: Applying Lean Production and Six Sigma in Global Operations [11]

Tổng quan nghiên cứu: Nghiên cứu áp dụng Lean Production và Six Sigma và mô tả tổng quan lý luận và thực tiễn về các công cụ tinh gọn; Sản xuất tinh gọn trong phát triển bền vững; Cải tiến trong quản trị nguồn nhân lực; Sản xuất tinh gọn trong chăm sóc sức khỏe; Sản xuất tinh gọn và quản lý môi trường; Six Sigma trong chăm sóc sức khỏe; Six Sigma trong ngành dịch vụ và tầm quan trọng của việc ứng dụng Lean- Six Sigma vào các lĩnh vực toàn cầu

Tên bài báo: Using Six Sigma DMAIC to improve the quality of the production process: a case study [12]

Tổng quan nghiên cứu: Bài báo trình bày cách thực hiện chu trình DMAIC như một yếu tố cải tiến liên tục trong thực tế Để đạt được kết quả như mong đợi, vấn đề chất lượng và nâng cao chất lượng được chú trọng và các đề xuất cải tiến được thực hiện trong tổ chức để tăng hiệu quả của quy trình sản xuất, cũng được trình bày trong nghiên cứu này

Tên bài báo: How to Use Lean Six Sigma to Improve Service Processes in Higher Education: A Case Study [13]

Tổng quan nghiên cứu: Nghiên cứu được tóm tắt từ các tài liệu trước đây để minh họa sự khác biệt giữa ứng dụng Six Sigma vào quy trình sản xuất và quy trình dịch

Trang 28 vụ, đồng thời sử dụng nghiên cứu thực tế từ giáo dục đại học để giải thích cách triển khai DMAIC trong quy trình dịch vụ và những thách thức xảy ra trong quá trình thực hiện Nghiên cứu đã mô tả cách nhóm cải tiến áp dụng DMAIC vào quy trình, xác định được các lợi ích tiềm năng như giảm thời gian thực hiện dịch vụ, giảm tồn kho và cải thiện sự mất cân bằng trong quy trình làm việc Bài viết còn cung cấp thêm các gợi ý về cách áp dụng các nguyên tắc và công cụ cải tiến khi chạy các dự án trong ngành dịch vụ

Tên bài báo: House of quality: A fuzzy logic-based requirements analysis [14]

Tổng quan nghiên cứu: Nghiên cứu làm rõ các định nghĩa và cách sử dụng House of Quality (HOQ) vào sản phẩm dịch vụ HOQ là một trong những ma trận của quy trình lặp đi lặp lại các bước phân tích được gọi là Triển khai chức năng chất lượng (QFD)

Tên bài báo: Business Process Management Demystified: A Tutorial on Models, Systems and Standards for Workflow Management [15]

Tổng quan nghiên cứu: Bài báo thực hiện nghiên cứu liên quan đến bối cảnh ứng dụng hệ thống thông tin vào Quản lý quy trình nghiệp vụ tại doanh nghiệp - Business Process Management (BPM) Nghiên cứu nêu rõ các yếu tố quản lý bao gồm phương pháp, kỹ thuật, công cụ hỗ trợ và phân tích quy trình kinh doanh BPM có thể được coi là một hệ thống mở rộng của phương pháp Quản lý quy trình công việc - Workflow Management (WFM) cổ điển Mạng Petri được sử dụng để mô hình hóa và phân tích các quy trình làm việc, trong nghiên cứu này, mạng Petri được xem là nền tảng vững chắc cho các phương pháp BPM và WFM trước đây

Tên bài báo: Using Lean Six-Sigma in the Improvement of Service Quality at Aviation Industry: Case Study at the Departure Area in KKIA [16]

Tổng quan nghiên cứu: Nghiên cứu đã xây dựng một mô hình dựa trên phương pháp Lean Six sigma và áp dụng nó tại khu vực cất cánh của Sân bay Quốc tế King Khalid để đánh giá Mô hình này được đặc trưng bởi nhiều tính năng đặc biệt có thể vượt qua sự khác biệt về văn hóa trong ngành hàng không vì nó được coi là tình huống quan trọng nhất trong lĩnh vực này Việc áp dụng mô hình của nghiên cứu này phụ thuộc vào việc tuân theo quy trình DMAIC được hệ thống hóa ở khía cạnh tư duy

Trang 29 tinh gọn Mô hình Lean Six sigma này chủ yếu tập trung vào quản lý việc lập kế hoạch, tổ chức, sửa đổi và kiểm soát cao để tận dụng điểm mạnh cũng như khắc phục điểm yếu của các ngành dịch vụ

Tên bài báo: Value Stream Mapping and Six Sigma Methods to Improve Service Quality at Automotive Services in indonesia [17]

Tổng quan nghiên cứu: Nghiên cứu ứng dụng bản đồ luồng giá trị VSM để đánh giá cải tiến trong lĩnh vực dịch vụ ô tô Lập bản đồ luồng giá trị đã thành công trong việc xác định các sự cố đang xảy ra do tác động của việc chờ dịch vụ, quy trình rửa và thời lượng của quy trình dịch vụ Phương pháp DMAIC (Xác định, Đo lường, Phân tích, Cải thiện và Kiểm soát) được hỗ trợ bởi các công cụ chất lượng đã phân tích thành công và đưa ra các hành động khắc phục được khuyến nghị để giảm thời gian thực hiện của Dịch vụ Bảo trì Nhanh từ 120,06 phút xuống 64,00 phút hoặc cải thiện 53% cho mỗi chu kỳ dịch vụ và đã thành công trong việc tăng khả năng của quy trình dịch vụ từ 1,96 sigma lên 3,80 sigma Chất lượng dịch vụ có thể được cải thiện để có được sự hài lòng của khách hàng, tăng lợi nhuận của công ty và tăng khả năng cạnh tranh của các công ty trong việc duy trì sự bền vững của ngành trong tương lai

Tên bài báo: An application of the Impact Evaluation Process for designing a performance measurement and evaluation framework in K-12 environments [18]

Tổng quan nghiên cứu: Bài viết này minh họa việc áp dụng Quy trình Đánh giá để thiết kế khung đánh giá và đo lường hiệu quả hoạt động cho một trường trung học phổ thông ở đô thị Một trong những mục tiêu chính của khuôn khổ này là tăng cường quá trình ra quyết định bằng cách cung cấp các phản hồi kịp thời về hiệu quả của các biện pháp cải thiện hiệu suất khác nhau Quy trình thiết kế khung được thiết kế bởi Quy trình Đánh giá từng tác động và sự tham gia của các bên liên quan chính bao gồm nhân viên hành chính và giảng viên, những người đã đóng góp vào quy trình thiết kế khung đánh giá và đo lường hiệu suất Các chỉ số hiệu suất chính ở cấp chiến lược, chiến thuật và hoạt động được lấy từ tầm nhìn của trường và được liên kết với các biện pháp can thiệp cụ thể để tạo thuận lợi cho quá trình đánh giá và cải tiến liên tục

Tên bài báo: Improving Quality Control of Mechatronic Systems Using KPI-Based Statistical Process Control [19]

Tổng quan nghiên cứu: Nghiên cứu này cung cấp một quy trình bao gồm tất cả các bước liên quan để thiết lập một SPC hoàn toàn tự động Khái niệm SPC của bài báo dựa trên Chỉ số Hiệu suất Chính (KPI) dành cho hệ thống đo lường các chức năng cốt lõi của sản phẩm dựa trên dữ liệu cảm biến trong quá trình kiểm soát Bằng cách sử dụng lại các KPI này, nghiên cứu xây dựng được được quy trình hiệu quả để áp dụng SPC một cách dễ dàng Tác giả đã triển khai và đánh giá các khái niệm của mình tại Diebold Nixdorf (DN) – nhà sản xuất máy ATM hàng đầu

Tên bài báo: Key Performance Indicators Improve Industrial Performance [20]

Tổng quan nghiên cứu: Nghiên cứu đưa ra một giải pháp thay thế cho việc đo lường đó là xác định các tín hiệu quy trình có tương quan mạnh nhất với KPI và sau đó thay đổi các tín hiệu quy trình này theo hướng cải thiện KPI Các Chỉ số Hiệu suất Chính

- Key Performance Indicators (KPI) là một chỉ số quan trọng để theo dõi hiệu suất Chúng có thể được sử dụng để xác định hiệu suất kém và chỉ rõ các điểm cần cải thiện KPI có thể được xác định cho từng thiết bị, từng quy trình hay toàn bộ nhà máy Các loại hiệu suất khác nhau có thể được đo lường bằng KPI, ví dụ như năng lượng, nguyên liệu thô, kiểm soát & vận hành, bảo trì,… So sánh KPI nhà máy với KPI từ các thiết bị tương tự như một phương pháp xác định các khu vực đang hoạt động kém và định hướng cần cải thiện Các hành động để cải thiện hiệu suất sau đó có thể được triển khai dựa trên KPI và kết quả đo lường Phương pháp này đã được áp dụng cho nghiên cứu từ một nhà máy nhiệt điện kết hợp và một gợi ý được đưa ra để cải thiện hiệu suất lò hơi

Tên bài báo: Managing of Process Key Performance Indicators as Part of the ARIS Methodology [21]

Tổng quan nghiên cứu: Nghiên cứu mô tả các nhiệm vụ liên quan đến kiểm soát quy trình, sau đó sử dụng chúng làm cơ sở để xác định các mục tiêu của hệ thống quản lý chỉ số hiệu suất chính theo định hướng quy trình Cụ thể, bài báo sẽ giải thích cách thức mô tả các chỉ số hiệu suất chính có thể được tích hợp trong mô hình hóa quy

Trang 31 trình chung Khi quản lý KPI đã được chỉ định đúng vị trí của nó trong vòng lặp quản lý quy trình, các vai trò cần thiết để triển khai nó trong điều kiện thực tế sẽ được xác định

Tên bào báo: Continuous Quality Improvement by Statistical Process Control [22]

Tập đoàn truyền thông đa quốc gia Dentsu Vietnam

Dentsu là cái tên được biết đến là một hãng quảng cáo lớn đến từ Nhật Bản, thành lập vào năm 1901 Theo thông tin từ Forbes, đây là hãng quảng cáo với hơn 21,5 nghìn nhân viên và hiện đứng đầu thế giới về doanh thu năm 2012 với con số gần 23 tỷ USD [25] Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, Dentsu đã xây dựng cho mình một tập đoàn lớn mạnh và chiếm vị thế vững vàng trong thị phần quảng cáo quốc tế Năm 1996, trụ sở đầu tiên đặt tại thành phố Hồ Chí Minh dưới tên gọi là Dentsu Vietnam – một trong những công ty thành viên được quản lý tập đoàn Dentsu tại Nhật Bản Tính đến này, Dentsu Vietnam đã phát triển và quản lý 10 thương hiệu trong lĩnh vực truyền thông bao gồm Carat, Dentsu Media, Mcgarrybowen, Merkle, Fountainhead MKTG, Posterscope, Isobar, Creative, iProspect và Vizeum

Dentsu cung cấp các dịch vụ trong ngành truyền thông không đơn giản chỉ là làm báo hay là làm quảng cáo Lĩnh vực hoạt động truyền thông của Dentsu mang hàm ý nghĩa rộng hơn, bao gồm:

- Truyền thông báo chí: là một lĩnh vực truyền thông có lịch sử phát triển lâu đời nhất Bao gồm báo in, báo điện tử, báo hình, báo phát thanh

- Truyền thông thực hành: bao gồm Quan hệ công chúng (Public Relations - PR), Truyền thông doanh nghiệp (Corporate Communication), và Truyền thông phi lợi nhuận (Non-profit Communication)

- Truyền thông sáng tạo: liên quan rất nhiều đến việc hậu kì, lên ý tưởng, thiết kế, sáng tạo nội dung, sử dụng máy ảnh, máy quay và ứng dụng, phần mềm, để tạo ra các ấn phẩm truyền thông

- Nghiên cứu truyền thông: là lĩnh vực được tạo ra để nghiên cứu chiến lược cho các loại hình truyền thông nói trên Lĩnh vực bao gồm các hoạt động quan sát các hiện tượng, thói quen, hành vi người dùng để đưa ra các kế hoạch và chiến lược truyền thông hiệu quả

Với đa dạng lĩnh vực kinh doanh, một tập đoàn đa quốc gia chỉ có thể vận hành tốt khi có cấu trúc tổ chức hiệu quả Tại Dentsu, cấu trúc tổ chức được xây dựng theo chức năng và quản lý theo vùng Đây là một dạng cơ cấu tổ chức mà mỗi bộ phận được giao nhiệm vụ chỉ thực hiện đúng các chức năng trong phạm vi nhiệm vụ được giao Dentsu Vietnam nằm trong sự quản lý của Tổng giám đốc điều hành khu vực Đông Dương (Việt Nam, Thái Lan, Myanmar) – hay còn gọi là Indochina Group Cấu trúc tổ chức và quản lý của khu vực Đông Dương được mô tả sơ bộ qua sơ đồ hình 3.1 như sau:

Hình 3.1 Lưu đồ cấu trúc tổ chức của khu vực Đông Dương

Từ lưu đồ cấu trúc tổ chức và quản lý của khu vực Đông Dương, có thể thấy rõ sự phức tạp về các cấp bậc quản lý và cách thức làm việc của mỗi bộ phận Khối văn phòng của tập đoàn tại mỗi quốc gia đều có 4 bộ phận chức năng bao gồm tài chính, hành chính nhân sự, pháp chế, công nghệ thông tin và các bộ phận này đều thực hiện báo cáo định kỳ cho Quản lý vùng của mỗi chức năng.

Tổng quan bộ phận hành chính của Dentsu Vietnam

Hành chính là một bộ phận chức năng thuộc quản lý của bộ phận Hành chính nhân sự vùng Cơ cấu nhân sự của bộ phận hành chính tại Việt Nam có 2 cấp bao gồm

Các Giám đốc chi nhánh

Khối truyền thông sáng tạo

Tổng giám đốc khối văn phòng

Quản lý tài chính vùng

Quản lý tài chính thương mại

Quản lý tài chính nội bộ

Quản lý Hành chính nhân sự vùng

Quản lý bộ phận hành chính

Quản lý bộ phận nhân sự

Quản lý pháp chế vùng Quản lý thiết bị/công nghệ thông tin vùng

Quản lý thiết bị CNTT

Quản lý nhóm hỗ trợ CNTT

Trưởng bộ phận và Nhân viên Sơ đồ cấu trúc nhân sự của bộ phận hành chính của được mô tả trên hình 3.2

Hình 3.2 Lưu đồ cấu trúc tổ chức của bộ phận hành chính tại Dentsu Vietnam

Tại các công ty địa phương hoặc các cơ quan nhà nước, bộ phận hành chính hay còn gọi là phòng tổ chức hành chính thường chỉ xử lý các công việc liên quan đến giấy tờ, văn thư và quản trị thiết bị Riêng đối với các tập đoàn đa quốc gia, đặc biệt là lĩnh vực truyền thông, bộ phận hành chính được chia thành 2 nhóm là:

- Nhóm hành chính chi nhánh: thực hiện các nhiệm vụ và xử lý yêu cầu riêng của mỗi chi nhánh phụ trách, bao gồm:

• Quản lý tài liệu, công văn đi/đến: tiếp nhận, chuyển giao và lưu trữ

• Nghiên cứu và soạn thảo văn bản về nội quy và quy định của chi nhánh

• Tham gia truyền thông nội bộ, gắn kết tổ chức

• Sắp xếp phòng họp theo lịch trình của các bộ phận gửi đến

• Đảm bảo vận hành văn phòng chi nhánh ổn định, kiểm tra thường xuyên

• Xử lý các công việc hành chính thường xuyên: thanh toán chi phí, mua mới thiết bị/vật tư, theo dõi và sửa chữa,…

• Xử lý các yêu cầu được gửi đến từ nhân viên nhân viên tại chi nhánh

- Nhóm hành chính văn phòng: thực hiện các nhiệm vụ và xử lý yêu cầu theo đúng chức năng đảm nhiệm, bao gồm:

Quản lý hành chính Dentsu Vietnam

Nhóm hành chính chi nhánh

Khối truyền thông sáng tạo

Nhóm quản lý văn phòng

• Quản lý tài liệu, công văn đi/đến của toàn bộ khối văn phòng và chuyển giao đến từng chi nhánh

• Lưu trữ và ban hành nội quy cho toàn bộ khối văn phòng

• Quản lý và gửi các thông báo về thời gian sử dụng phòng hội nghị, lịch trì bảo trì tháng máy/điều /hệ thống PCCC của tòa nhà

• Công tác lễ tân: đón tiếp khách, tổ chức các sự kiện nội bộ

• Quản lý tài sản, thiết bị: theo dõi và có kế hoạch bảo trì định kì

• Xử lý các yêu cầu được gửi đến từ nhân viên nhân viên của khối văn phòng Nhân viên hành chính chức năng làm việc tại khối văn phòng thường sẽ thực hiện công việc theo một quy trình cụ thể và cố định, quá trình quản lý và kiểm soát cũng không quá phức tạp Ngược lại, nhân viên hành chính tại các chi nhánh đảm nhiệm thực hiện nhiều đầu công việc hơn và mỗi công việc đều đi kèm một quy trình thực hiện riêng biệt Do đó, xử lý chậm trễ hay bỏ sót một vài yêu cầu là điều không thể tránh khỏi Thực trạng công việc ùn ứ mà không có giải pháp khắc phục về lâu dài có thể ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của bộ phận hành chính nói riêng và toàn bộ tập đoàn truyền thông nói chung Nghiên cứu này tập trung phân tích các nhóm công việc của nhân viên hành chính chi nhánh

3.2.2 Các nhóm công việc bộ phận hành chính đảm nhiệm

Bộ phận hành chính đảm nhiệm rất nhiều đầu công việc như mô tả trên, mỗi công việc đều mang tính chất riêng và đi kèm với những quy trình hoàn thành công việc khác biệt được chia làm 3 nhóm với khối lượng công việc theo tỷ lệ phần trăm như thông tin ở bảng 3.1 và mô tả công việc theo từng nhóm bên dưới

Bảng 3.1 Tỷ lệ khối lượng các nhóm công việc bộ phận hành chính đảm nhiệm

Nhóm công việc hành chính thường xuyên 40%

Nhóm công việc phát sinh hoặc các yêu cầu hỗ trợ khác 35%

Nhóm công việc đặc biệt 25%

3.2.2.1 Nhóm công việc hành chính thường xuyên

Nhóm công việc thường xuyên mà nhân viên hành chính phải thực hiện hằng ngày hay hằng tháng điển hình như quản lý công văn đi/đến, cung cấp/thay thế/sửa chữa các thiết bị văn phòng, tổ chức hội họp theo lịch trình, thực hiện thanh toán các chi

Trang 37 phí văn phòng, … Nhóm công việc này chiếm khoảng 40% tổng khối lượng công việc mà nhân viên hành chính thực hiện Yêu cầu tiên quyết của nhóm công việc thường xuyên là các nhiệm vụ phải được hoàn thành đúng thời điểm và đúng thời hạn theo quy định của công ty Ví dụ: công văn đi/đến phải được xử lý trong ngày và được gửi đến đúng đối tượng giao/nhận; các chi phí văn phòng (điện, nước, cơ sở vật chất,…) phải được thống kê và nhập liệu trước ngày 30 của mỗi tháng để các bộ phận liên quan ghi nhận chi phí; lịch trình bảo trì/thay sửa các thiết bị cần được thông báo trước đến nhân viên hoặc xử lý kịp thời khi có trường hợp hư hỏng xảy ra; thời gian sử dụng phòng họp cần được ghi nhận và thông báo vào mỗi đầu ngày làm việc để đảm bảo không có phát sinh trùng lịch hay thiếu phòng xảy ra

Các thông tin liên quan đến công việc thuộc nhóm này được gửi đến cho nhân viên hành chính thông qua email nội bộ của công ty, quá trình gửi đến – tiếp nhận – xử lý được thực hiện theo quy trình công việc đã có, thời gian xử lý mỗi nhiệm vụ tương đối nhanh, đa phần các nhiệm vụ của nhóm công việc này đều được bộ phận hành chính hoàn thành trong ngày, các yêu cầu thanh toán chi phí cần thời gian hoàn thành nhiều hơn (3-7 ngày) vì phải chờ đợi phản hồi và phê duyệt của bộ phận kế toán Nhân viên hành chính (người theo dõi toàn bộ quá trình và thực hiện yêu cầu) khó nắm bắt được tình hình kịp thời khi có quá nhiều thông tin trao đổi qua lại từ các bên

3.2.2.2 Nhóm công việc phát sinh hoặc các yêu cầu hỗ trợ khác

Ngoài những công việc thường xuyên, bộ phận hành chính còn nhận được những nhiệm vụ phát sinh như tổ chức hội nghị/tiệc tiếp khách tại các địa điểm ngoài công ty, chuẩn bị tài liệu cho các buổi đấu thầu dự án mới, chuyển phát quà tặng minigame theo chiến dịch quảng cáo cho người chơi và hỗ trợ các yêu cầu đi công tác trong và ngoài nước của nhân viên Nhóm những công việc phát sinh không cố định này chiếm khoảng 35% tổng khối lượng công việc của bộ phận hành chính Yêu cầu tiên quyết của những công việc này là các nhiệm vụ được xử lý kịp thời và chính xác, thời gian hoàn thành phụ thuộc vào mức độ quan trọng của từng nhiệm vụ Ví dụ, nhiệm vụ tìm địa điểm và dịch vụ cho các buổi họp ngoài công ty thường kéo dài từ 5-7 ngày

Trang 38 cho quá trình thương thảo và thống nhất giữa các nhà cung cấp; quá trình nhận nhiệm vụ và thực hiện chuyển phát quà tặng theo mỗi chiến dịch sẽ kéo dài hơn 15 ngày để hoàn thành, thời gian chờ lâu phụ thuộc vào đối tượng và số lượng nhận quà; các hỗ trợ chuẩn bị tài liệu đấu thầu hay yêu cầu đi công tác được hoàn thành từ 1-2 ngày kể từ lúc tiếp nhận yêu cầu

Các công việc phát sinh cũng được nhân viên hành chính tiếp nhận qua email nội bộ, tuy nhiên, bộ phận hành chính đang nhận được rất nhiều yêu cầu (>20) mỗi ngày, đến từ nhiều nhóm dự án hay nhiều cá nhân khác nhau, do đó việc theo dõi và thực hiện những công việc này bằng quy trình thực hiện công việc có sẵn cần rất nhiều thời gian để tiếp nhận và hoàn thành, đôi khi một yêu cầu đó thể bị xử lý chậm trễ hoặc bỏ sót do quá tải email Các công việc phát sinh bất chợt đa phần được yêu cầu tiếp nhận và thực hiện nhanh nhất có thể, quy trình làm việc truyền thống hiện tại thường không đảm bảo hiệu suất và kết quả công việc

3.2.2.3 Nhóm công việc đặc biệt

Những công việc hoặc những yêu cầu đặc biệt thường sẽ được gửi đến bộ phận hành chính từ các nhân viên lao động là người nước ngoài làm việc tại công ty, những yêu cầu thường sẽ liên quan đến việc hỗ trợ thực hiện các thủ tục hành chính cần thiết để nhân viên là người nước ngoài có thể hợp pháp làm việc tại Việt Nam (bao gồm: hồ sơ nhập cảnh, visa tạm trú, giấy phép lao động, thẻ tạm trú, nơi lưu trú, phương tiện di chuyển,…) Nhóm công việc này chiếm khoảng 15% tổng khối lượng công việc mà nhân viên hành chính thực hiện, phát sinh tùy vào thời điểm cần gia hạn hồ sơ cho nhân viên cũ hoặc có kế hoạch tuyển dụng nhân viên nước ngoài mới Yêu cầu tiên quyết của nhóm công việc này cũng là các công việc phải được thực hiện đúng thời hạn và đầy đủ nhất Ví dụ, đối với nhân viên lao động thuê mới, cần tiến hành chuẩn bị toàn bộ các thủ tục hành chính cho nhân viên đó trước thời gian (dự kiến) nhập cảnh khoảng 45 ngày; đối với nhân viên là lao động cũ và vẫn tiếp tục làm việc tại công ty mà giấy phép lao động của họ đã đến hạn, cần tiến hành chuẩn bị các thủ tục gia hạn trước ngày đến hạn tháng, thẻ tạm trú có hiệu lực cùng thời gian với giấy phép lao động, do đó sau khi gia hạn giấy phép lao động, nhân viên hành chính

Trang 39 cũng cần tiến hành gia hạn lại thẻ tạm trú cho nhân viên người nước ngoài đó; các sự cố phát sinh (gia hạn hộ chiếu, thay đổi thông tin công việc, mất giấy tờ tùy thân đột ngột,…) dẫn đến việc không thể gia hạn kịp thời các hồ sơ nêu trên, công ty sẽ tiến hành làm visa lao động 1 hoặc 3 tháng cho nhân viên trong giai đoạn chờ đợi phương án xử lý tối ưu nhất, các thủ tục xin visa chỉ cần tiến hành trước thời gian nhận kết quả 3 ngày Phương pháp và quy trình xử lý những yêu cầu này mang tính đặc thù và khác biệt đối với mỗi trường hợp của từng người Quá trình xử lý những yêu cầu đặc biệt này cũng mất nhiều thời gian do phải chờ đợi phản hồi thông tin từ rất nhiều bên liên quan, bao gồm cả các bộ phận nội bộ (nhân sự, kế toán) và các đại lý cung cấp dịch vụ hỗ trợ cho lao động nước ngoài bên ngoài.

Quy trình làm việc

Với nhiều nhóm công việc riêng biệt và phương thức thực hiện mỗi công việc khác nhau, bộ phận hành chính cũng có một quy trình tiếp nhận và xử lý yêu cầu thống nhất được diễn giải ở hình 3.3

Hình 3.3 Quy trình tiếp nhận và xử lý công việc của bộ phận hành chính

Mô tả từng bước của quy trình làm việc tại bộ phận hành chính trên hình 3.3 tương đối cụ thể, bộ phận hành chính bắt đầu một quy trình xử lý công việc bằng bước tiếp nhận yêu cầu gửi đến, kế tiếp là nhận phản hồi từ các bộ phận phê duyệt liên quan, sau khi yêu cầu nhận được sự chấp thuận của các cấp, nhân viên hành chính sẽ tiến hành thực hiện và thông báo đến bộ phận gửi yêu cầu về chi tiết công việc qua từng mốc thời gian, bước cuối cùng sau khi xử lý hoàn thành yêu cầu là lưu trữ hồ sơ và kết thúc một quy trình

Thực tế, giai đoạn gửi yêu cầu đến các bộ phận phê duyệt liên quan và chờ sự phản hồi/chấp thuận là giai đoạn chiếm nhiều thời gian nhất của toàn bộ quy trình, mỗi yêu cầu đều được gửi đi bằng 2 phương pháp là gửi nội dung thông qua email nội bộ và gửi trực tiếp hồ sơ giấy đến các bộ phận phê duyệt Nhân viên hành chính bị động trong suốt quá trình chờ phê duyệt và phải liên tục kiểm tra tình trạng hồ sơ

Trang 40 tại mỗi bộ phận mà họ gửi đến Yêu cầu gửi đến ngày càng nhiều nhưng quá trình chờ phê duyệt kéo dài làm chậm trễ quá trình xử lý công việc của nhân viên hành chính Sự chậm trễ kéo dài có thể gây áp lực cho các bộ phận liên quan, ảnh hưởng chung đến quy trình làm việc và chất lượng dịch vụ của toàn bộ bộ phận hành chính.

Đánh giá thực trạng

Từ các phân tích về các nhóm công việc và quy trình làm việc của bộ phận hành chính, rút ra các đánh giá như sau:

- Khối lượng công việc quá nhiều và phức tạp

- Mỗi nhóm công việc/yêu cầu đều có những phương pháp xử lý riêng biệt

- Quy trình thực hiện thông qua nhiều bước phê duyệt và thực hiện bằng phương pháp truyền thống/thủ công, thời gian chờ kéo dài (trung bình phải mất hơn 7 ngày thì một bộ hồ sơ mới được phê duyệt hoàn chỉnh)

- Nhân viên hành chính hoặc các bộ phận phê duyệt gặp tình trạng quá tải yêu cầu gửi đến, dẫn đến tắc nghẽn và làm chậm tiến trình

- Tỷ lệ thiếu sót hoặc chậm trễ cũng gia tăng ngày một nhiều hơn (trung bình có khoảng 2/10 yêu cầu gửi đến sẽ bị bỏ sót hoặc chậm trễ) Để khắc phục thực trạng trên, cần phần tích rõ nguyên nhân của các vấn đề và tiến hành thực hiện cải tiến Ứng dụng DMAIC, tập trung vào cải thiện quy trình làm việc và đưa ra giải pháp xử lý các yêu cầu cơ bản trước, sau đó áp dụng xử lý những nhóm công việc mang tính đặc thù, phát sinh

Xác định vấn đề (Define)

Quy trình thực hiện cải tiến bắt đầu với giai đoạn đầu tiên là xác định vấn đề Ở giai đoạn này, cần làm rõ các vấn đề cần giải quyết, các yêu cầu và mục tiêu của nghiên cứu bao gồm:

- Xác định đối tượng khách hàng

- Xác định khối lượng công việc của bộ phận hành chính

- Xác định mục tiêu và nhu cầu khách hàng

4.1.1 Xác định đối tượng khách hàng

Sản phẩm dịch vụ của nghiên cứu này là một quy trình thực hiện công việc, do đó khách hàng, hay nói đúng hơn là đối tượng sử dụng dịch vụ (quy trình) này được chia thành 3 nhóm:

- Nhóm gửi yêu cầu: gồm các bộ phận: kinh doanh, quản lý thu mua, quan hệ đối ngoại, sáng tạo, lao động người nước ngoài và ban giám đốc

- Nhóm phê duyệt yêu cầu: kế toán, nhân sự, pháp chế và ban giám đốc,…

- Nhóm tiếp nhận và xử lý yêu cầu: bộ phận hành chính

Trên thực tế, điểm nghẽn xảy ra tại quá trình gửi đi và chờ phản hồi từ nhóm các bộ phận phê duyệt Cần làm rõ nguyên nhân dẫn đến thời gian chờ kéo dài bằng cách phân tích cụ thể chức năng/nhiệm vụ của từng bộ phận phê duyệt Mô tả quá trình các yêu cầu đi qua từng bộ phận phê duyệt ở hình 4.1

Hình 4.1 Lưu đồ quy trình gửi – tiếp nhận – xử lý yêu cầu

Nhóm gửi yêu cầu bắt đầu một quy trình bằng cách thực hiện gửi các yêu cầu cần xử lý/hỗ trợ đến nhóm tiếp nhận thông qua hệ thống email nội bộ của công ty Sau đó, nhóm tiếp nhận tiến hành các bước cần thiết để tạo được một bộ hồ sơ đề xuất hoàn chỉnh và gửi đến nhóm phê duyệt Phân tích từng nhóm phê duyệt:

- Bộ phận kế toán: Nhiều nhóm chức năng trong bộ phận kế toán và mỗi chức năng thực hiện mỗi nhiệm vụ khác nhau, do đó yêu cầu cần được gửi đến đúng nhân viên kế toán để được xử lý Ví dụ: các yêu cầu mua hàng được gửi đến kế toán kiểm soát, các yêu cầu đi công tác gửi đến kế toán thương mại, các yêu cầu thực hiện dịch vụ cho người nước ngoài gửi đến kế toán chi phí, các yêu cầu thanh toán gửi đến kế toán thu chi,…mỗi nhóm kế toán chức năng sẽ có nhiều nhân viên, mỗi nhân viên phụ trách từng chi nhánh riêng Trường hợp yêu cầu gửi đến sai nhân viên kế toán chịu trách nhiệm xử lý, nhân viên hành chính cần nhanh chóng phát hiện và thực hiện gửi lại đúng người tiếp nhận

- Bộ phận pháp chế: Các yêu cầu không sử dụng mẫu báo giá/hợp đồng quy định của công ty hoặc sử dụng theo mẫu của nhà cung cấp/ đối tác đều cần có sự xem xét và phê duyệt của pháp chế Nếu mẫu báo giá/hợp đồng không được chấp thuận,

Trang 43 nhân viên hành chính hoặc người gửi hồ sơ cần thương lượng lại với các bên liên quan để điều chỉnh cho đến khi được chấp thuận Đơn hàng có giá trị trên 20 triệu đồng cần phải có hợp đồng mua bán, báo giá hay đơn đặt hàng sẽ không có hiệu lực trong tình huống này, hợp đồng này cần được sử dụng mẫu trong tệp hợp đồng khung mà công ty quy định, nếu có bất kỳ thay đổi về điều khoản trong hợp đồng đều phải được trao đổi và chấp thuận của đôi bên Đơn hàng có giá trị thấp hơn

20 triệu đồng, có thể sử dụng báo giá hoặc đơn đặt hàng theo mẫu của phía nhà cung cấp nhưng vẫn cần đảm bảo nêu rõ các nội dung liên qua đên đơn hàng như thời gian sản xuất, điều khoản phạt, thời hạn thanh toán,…Trường hợp đôi bên không thỏa thuận để thống nhất được các điều khoản, cần xin ý kiến của các cấp cao hơn về phương án xử lý Tùy vào sự phức tạp của mỗi trường hợp, nhân viên hành chính sẽ linh động chọn biểu mẫu để quá trình thực hiện và phê duyệt diễn ra nhanh chóng hơn Ví dụ: đơn hàng có giá trị 21 triệu đồng nhưng phía nhà cung cấp không chấp thuận tất cả các điều khoản của hợp đồng khung theo quy định của công ty, nhân viên hành chính xin ý kiến của pháp chế và thương lượng với nhà cung cấp tách đơn hàng tổng thành 2 đơn riêng biệt để thực hiện mua hàng thông qua đơn đặt hàng, quá trình phê duyệt sẽ được rút ngắn

- Ban giám đốc: Tổng giám đốc/Người được ủy quyền chỉ phê duyệt khi bộ hồ sơ đã có đủ xác nhận của kế toán và pháp chế Mỗi bộ hồ sơ gửi đến Ban giám đốc đều phải có một biểu mẫu “tóm tắt nội dung tài liệu”, biểu mẫu này phải có đủ chữ ký của người đề xuất, kế toán và pháp chế thì mới được phê duyệt Nếu các phê duyệt của kế toán và pháp chế phản hồi thông qua email, email đó cần được đính kèm vào bộ tài liệu trình ký

Thời gian quy trình kéo dài do quy trình thực hiện mỗi nhiệm vụ khá phức tạp, tạo điểm nghẽn xảy ra tại các nhóm phê duyệt (nộp nhầm hồ sơ, tài liệu không đầy đủ,…) Những yêu cầu sau khi được phê duyệt bởi các cấp sẽ được nhân viên hành chính thực hiện theo các tiêu chí đã phê duyệt Trong quá trình thực hiện các bước bao gồm làm việc với nhà cung cấp, điều chỉnh báo giá và hợp đồng, thực hiện giao nhận, nghiệm thu, thanh toán cần liên tục cập nhật và báo cáo thường xuyên về các thay đổi của yêu cầu cho nhóm phê duyệt cho đến khi kết thúc quá trình Tệp hồ sơ

Trang 44 sau khi được phê duyệt sẽ được lưu trữ dưới dạng văn bản tại phòng hành chính – bộ phận văn thư

4.1.2 Xác định khối lượng công việc của bộ phận hành chính Đối với nhân viên hành chính chi nhánh, những công việc hành chính thường xuyên có khối lượng và lịch trình thực hiện cố định, chỉ xét đến những phát sinh công việc đột xuất cần xử lý Số lượng yêu cầu phát sinh gửi đến thông thường dao động từ 45 đến 50 yêu cầu trong một tháng và yêu cầu nhiều khía cạnh vấn đề khác nhau Thống kê các yêu cầu công việc phát sinh mà một nhân viên hành chính của Khối Sáng tạo tiếp nhận trong tháng 12/2022 ở bảng 4.1

Bảng 4.1 Số lượng yêu cầu phát sinh tháng 12/2022

Thống kê số lượng các yêu cầu gửi đến trong tháng 12/2022 Số lượng

Yêu cầu đi công tác 40

Yêu cầu hỗ trợ các hồ sơ cho lao động nước ngoài 6

Yêu cầu mua mới/thay thế/sửa chữa thiết bị 10

Yêu cầu hỗ trợ bộ phận kinh doanh 8

Yêu cầu chuẩn bị hội họp/hội thảo/tiếp khách 2

Yêu cầu tổ chức các hoạt động định kì 2

Loại yêu cầu mà bộ phận hành chính nhận được nhiều nhất là yêu cầu hỗ trợ các chuyến công tác cho nhân viên, bao gồm cả công tác trong nước và công tác quốc tế Phân tích chi tiết các công đoạn thực hiện một yêu cầu đi công tác của nhân viên như sau:

- Đối với công tác trong nước: nhân viên gửi thông tin chuyến công tác đã có phê duyệt của trưởng bộ phận đến phòng hành chính để được báo giá các dịch vụ (vé máy bay, xe di chuyển, khách sạn lưu trú,…) sau đó chuyển tiếp nội dung đến các bộ phận phê duyệt, phòng hành chính sẽ tiến hành đặt chỗ ở các bên cung cấp dịch vụ và gửi thông tin xác nhận đến nhân viên Tất cả các bước trong quy trình đều được trao đổi thông qua email nội bộ của công ty và thời gian xử lý kéo dài trong khoảng 7-10 ngày trước chuyến đi Đối với các trường hợp yêu cầu chưa được phê duyệt, để đảm bảo tiến độ công việc của bên gửi yêu cầu, phòng

Trang 45 hành chính vẫn hỗ trợ tùy theo từng tình hình và thực hiện giải trình sau chuyến đi với các cấp phê duyệt liên quan

- Đối với công tác nước ngoài: quy trình gửi yêu cầu và xin phê duyệt tương tự như đi công tác trong nước đối với các điểm đến miễn visa nhập cảnh cho hộ chiếu Việt Nam Đối với các điểm đến yêu cầu visa nhập cảnh, quy trình thực hiện sẽ kéo dài 15-30 ngày trước chuyến đi (thời gian chờ phê duyệt visa thông thường từ 7-10 ngày làm việc)

Yêu cầu xử lý các hồ sơ liên quan đến lao động người nước ngoài thường được lên kế hoạch cụ thể Nhân viên là người nước ngoài cần có đủ các giấy tờ bao gồm Giấy phép lao động (Work Permit - WP) và Thẻ tạm trú (Temporary Residence Card

- TRC/Visa) để có thể hợp pháp làm việc tại Việt Nam Yêu cầu xử lý các hồ sơ này được chia làm 3 loại:

- Thủ tục cấp mới: Người nước ngoài là nhân viên mới của công ty

Đo lường thực trạng (Measure)

Sau khi xác định vấn đề, bước tiếp theo của chu trình cải tiến là đo lường và đánh giá chất lượng hiện tại của quy trình Giai đoạn này nhằm làm rõ thực trạng, đo lường hiệu suất làm việc của nguồn lực (con người, thiết bị), mức độ của những sự cố đã, đang hoặc có thể xảy ra Các nội dung cần làm rõ bao gồm:

- Đo lường thời gian thực hiện của quy trình thông qua VSM

- Đo lường mức độ hoàn thành công việc từ dữ liệu thống kê tỷ lệ hoàn thành công việc đúng hạn

- Đo lường mức độ hài lòng của khách hàng bằng bảng khảo sát

4.2.1 Đo lường thời gian thực hiện của quy trình hiện tại

Quá trình đo lường được thực hiện xuyên suốt nghiên cứu và chia thành 3 giai đoạn cụ thể: Ở giai đoạn 1, phân tích trạng thái hiện tại bằng sơ đồ chuỗi giá trị VSM hiện tại để xác định điểm nghẽn, điểm lãng phí Giai đoạn 2, từ VSM hiện tại phát triển các phương pháp để loại bỏ lãng phí như thay đổi cách thức vận hành của quy trình, giảm thời gian chờ của từng công đoạn và hình thành VSM tương lai Giai đoạn

3, các vấn đề đã được giải quyết và đánh giá hiệu quả hoạt động sau khi thực hiện cải tiến Để nắm bắt thực trạng của quy trình và đo lượng các nguyên tố ảnh hưởng đến quá trình thực hiện công việc hiện tại, sơ đồ chuỗi giá trị hình 4.2 mô phỏng chi tiết quy trình xử lý các công việc của bộ phận hành chính ở trạng thái hiện tại Thực hiện đo lường thời gian thực hiện nhiệm vụ “Sản xuất bộ ấn phẩm mới bao gồm áo, túi,

Trang 49 nón, sổ tay cho Dentsu Creative”, nhiệm vụ này được thực hiện bởi 1 nhân viên hành chính và 4 nhà cung cấp

Hình 4.2 Sơ đồ chuỗi giá trị ở trạng thái hiện tại của quy trình

Phân tích sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại, các điểm lãng phí được xác định VSM thể hiện tổng thời gian để hoàn thành toàn bộ quy trình là 42 ngày và tổng thời gian quy trình (bao gồm thời gian chờ: chờ phê duyệt, chờ giao hàng) là 45 ngày Thời gian được đo là thời gian tối đa để hoàn thành một công việc phức tạp nhất ở thời điểm hiện tại Điểm nghẽn đang xảy ra tại các bộ phận phê duyệt, thời gian chờ phê duyệt lâu do quá tải hồ sơ gửi đến Điểm lãng phí xảy ra tại các điểm chờ hồ sơ được chuyển từ bộ phận này sang bộ phận phê duyệt tiếp theo, do quy trình được thực hiện thủ công, phê duyệt trực tiếp trên giấy tờ nên nhân viên hành thực hiện công tác chuyển hồ sơ sẽ không nắm được chính xác thời điểm hồ sơ đã duyệt và chuyển tiếp Thời gian chờ xem xét và phê duyệt của các phòng ban cũng kéo dài đối với mỗi yêu cầu và số lượng yêu cầu gửi đến rất nhiều đều phải chờ xử lý sẽ tạo áp lực lớn cho bộ phận hành chính, không đủ nguồn lực thực hiện khi các yêu cầu đã phê duyệt đến cùng lúc, thời gian chờ thực hiện kéo dài theo, làm giảm năng suất và có thể gây trễ tiến độ làm việc của các bộ phận liên quan Cần có biện pháp rút ngắn thời gian quan

Trang 50 trình và cắt giảm thời gian chờ tuyệt đối để đảm bảo năng suất làm việc của nhân viên hành chính nói riêng và toàn bộ nhân viên nói chung

4.2.2 Đo lường mức độ hoàn thành công việc của quy trình hiện tại

Chất lượng của quy trình còn được đánh giá thông qua tỷ lệ thực hiện công việc đúng hạn trên tổng số yêu cầu gửi đến hằng tháng Sử dụng tiếp tục dữ liệu của bảng 4.1, thống kê số lượng yêu cầu được xử lý đúng hạn hay trễ hạn liệt kê ở bảng 4.4 và tỷ lệ phần trăm được diễn giải trên biểu đồ hình 4.3

Bảng 4.4 Thống kê tỷ lệ hoàn thành công việc đúng hạn trên tổng số yêu cầu trong tháng 12/2022

Các yêu cầu gửi đến trong tháng 12/2022 Tổng Đúng hạn Trễ hạn

Không hoàn thành Đi công tác 40 32 8 0

Hỗ trợ các hồ sơ cho lao động nước ngoài 6 6 0 0

Mua mới/thay thế/sửa chữa thiết bị 10 7 2 1

Hỗ trợ bộ phận kinh doanh 8 5 0 3

Chuẩn bị hội họp/hội thảo/tiếp khách 2 2 0 0

Tổ chức các hoạt động định kì 2 2 0 0

8% Đúng hạn Trễ hạn Không hoàn thành

Hình 4.3 Biểu đồ tỷ lệ phần trăm công việc hoàn thành đúng hạn trên tổng số lượng yêu cầu trong tháng 12/2022

Từ kết quả, có 18 công việc thực hiện trễ hạn và 7 công việc không hoàn thành Đối với các công việc bị trễ hạn, nguyên nhân đa phần bắt nguồn từ sự thiếu sót thông tin đầu vào dẫn đến hồ sơ bị trả về từ các bộ phận phê duyệt hoặc thời gian chờ phê duyệt quá lâu tại bộ phận phê duyệt Các công việc không hoàn thành được chia thành

- Không hoàn thành do không nhận được sự phê duyệt từ các cấp Ví dụ đề xuất mua mới 1 máy photocopy do năng suất của máy hiện tại không đủ phục vụ cho toàn bộ nhân viên, đề xuất này bị từ chối do chi phí mua mới quá đắt, chỉ được phê duyệt thuê máy và dịch vụ trang in

- Không hoàn thành do yêu cầu được gửi đến sai bộ phận Ví dụ: đề xuất chuẩn bị quà tặng cho nhóm báo chí sau sự kiện, đề xuất này cần được gửi đến bộ phận thu mua của chi nhánh; đề xuất hoàn phí sau nhập cảnh cho nhân viên lao động người nước ngoài không được hoàn thành do nhân viên chưa có đủ hồ sơ để mở tài khoản ngân hàng VND để nhận hoàn phí; đề xuất hỗ trợ nâng cấp gói hội viên Golf cho Giám đốc điều hành, đề xuất này cần được thực hiện bởi trợ lý cá nhân

Kết quả thống kê cho thấy tỷ lệ các yêu cầu bị trễ hạn (20%) và yêu cầu không hoàn thành (8%) trong khoảng thời gian quy định chiếm tỷ lệ thấp (dưới 30%) nhưng thực tế vẫn cần khắc phục để nâng cao chất lượng công việc cũng như chất lượng của quy trình Sắp xếp theo mức độ ưu tiên thì công việc hỗ trợ yêu cầu đi công tác của nhân viên được xem là yêu cầu cần được thực hiện đúng hạn nhất Việc trễ hạn trong các trường hợp này sẽ ảnh hưởng đến sự gia tăng chi phí (vé máy bay, phòng khách sạn) cũng như lịch trình làm việc của nhân sự có nhu cầu công tác

4.2.3 Đo lường mức độ hài lòng của khách hàng

Tiến hành xây dựng một bảng khảo sát để đo lường phản hồi khách hàng với các câu hỏi và câu trả lời được chia theo phạm vi tuyến tính từ Không hài lòng nhất đến Rất hài lòng (1-5) Kết quả khảo sát (mẫu bằng = 98 nhân viên) đánh giá mức độ hài

Trang 52 lòng về chất lượng của quy trình và thái độ của nhân viên, số liệu thể hiện cụ thể ở bảng 4.5 và bảng 4.6

Bảng 4.5 Khảo sát mức độ hài lòng về quy trình

Câu hỏi khảo sát Đánh giá mức độ hài lòng về quy trình

Bạn có hài lòng với chất lượng của quy trình hiện tại? 2% 33% 30% 17% 18%

Bạn có hài lòng với thời gian tiếp nhận/xử lý yêu cầu của quy trình hiện tại?

Bộ phận phê duyệt có thường xuyên gửi phản hồi chậm? 3% 3% 74% 10% 10%

Bạn có hài lòng với thời gian chờ nhận phản hồi hiện tại? 2% 30% 37% 14% 17%

Bạn có gặp trở ngại trong quá trình tiếp cận quy trình 9% 11% 45% 26% 8%

Bảng hướng dẫn sử dụng quy trình có dễ hiểu? 1% 4% 66% 22% 7%

Các thông tin có thể hiện rõ trên từng bước của quy trình? 28% 42% 15% 7% 8%

Từ kết quả khảo sát, nhận thấy quy trình vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của người dùng một cách toàn diện, chất lượng của toàn bộ quy trình chỉ được đánh giá ở mức dưới trung bình đến trung bình

Bảng 4.6 Khảo sát mức độ hài lòng về nhân viên

Câu hỏi khảo sát Đánh giá mức độ hài lòng về nhân viên

Vấn đề có được nhân viên giải quyết thỏa đáng khi bạn liên hệ bộ phận hành chính

Bạn có nhận được nội dung phản hồi đầy đủ từ nhân viên tiếp nhận/xử lý yều cầu?

Bạn có hài lòng với các hướng dẫn của nhân viên tiếp nhận/xử lý yêu cầu?

Bạn có hài lòng với thái độ của nhân viên tiếp nhận và xử lý yêu cầu?

Thái độ của nhân viên được đánh giá khá tốt, số liệu khảo sát cho thấy nhân viên hành chính đang hoàn thành rất tốt công việc của mình Tuy nhiên vẫn có một số đánh giá chưa hài lòng, điều này có thể bị ảnh hưởng từ khối lượng công việc quá nhiều và chất lượng xử lý công việc của quy trình hiện tại

Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của người dùng qua các bảng câu hỏi trắc nghiệm đo lường rõ chất lượng của quy trình hiện tại Các yêu cầu của khách hàng đa phần chỉ đang được đáp ứng ở mức độ trung bình trong thang khảo sát (mức 3) Cần phân tích cụ thể từng câu hỏi để tìm ra nguyên nhân và phương pháp cải tiến đúng hướng.

Phân tích nguyên nhân (Analyze)

Giai đoạn tiếp theo của chu trình DMAIC là phân tích các nguyên nhân và mức độ ảnh hưởng của chúng đến quy trình Ở các giai đoạn trước, có thể thấy rõ các vấn đề được khai thác của quy trình bao gồm: thông tin ban đầu không đầy đủ, email có thể không được gửi để bộ phận phê duyệt hoặc bị bỏ sót, quá trình phê duyệt không đúng thứ tự, chậm trễ, nhân viên hành chính không theo dõi kịp tiến độ phê duyệt, thứ tự của các công việc không được sắp xếp theo mức ưu tiên, hiệu quả công việc và hiệu quả làm việc của nhân viên kém Phân tích cụ thể từng nguyên nhân gốc rể gây ra những vấn đề trên được thể hiện ở biểu đồ xương cá hình 4.4

Hình 4.4 Biểu đồ nguyên nhân gốc rể phân tích điểm nghẽn của quy trình

4.3.1 Phân tích “Tệp thông tin ban đầu”

Thông tin/yêu cầu không được gửi đến đúng người/bộ phận tiếp nhận và xử lý:

- Các yêu cầu về thông tin nhân viên, phúc lợi, lương thưởng, xin nghỉ phép, chế độ chính sách,… nên được gửi đến bộ phận tiếp nhận đầu tiên là phòng nhân sự, các bước tiếp sau có thể chuyển đến phòng kế toán để xin phê duyệt hoặc phòng hành chính để thực hiện

- Các yêu cầu thay thế, cấp mới máy tính, các linh kiện, thiết bị máy móc cần thiết khi làm việc, máy in/scan/photocopy có vấn đề, email bị lỗi, không đặt được phòng họp trên hệ thống,… nên được gửi đến bộ phận tiếp nhận là phòng công nghệ thông tin để được xử lý nhanh và chính xác vấn đề nhất Phòng hành chính có khả năng tiếp nhận và chuyển tiếp nhưng thời gian chờ sẽ kéo dài và nội dung cần hỗ trợ có thể bị gián đoạn trong quá trình

- Các yêu cầu hỗ trợ cho người lao động người nước ngoài, các tình huống khẩn cấp/cá nhân từ ban lãnh đạo nên được gửi trực tiếp đến phòng thư ký để nắm rõ chi tiết từng trường hợp và chuyến tiếp đến phòng hành chính để hỗ trợ chính xác và đầy đủ nhất

- Phòng hành chính chỉ tiếp nhận những yêu cầu đúng với chuyên môn và trách nhiệm để thực hiện để đảm bảo hiệu quả công việc cao nhất

Thông tin/yêu cầu được gửi đến không đầy đủ, không đúng cách, không chính xác:

- Các yêu cầu được gửi đến bằng các hình thức tin nhắn, trao đổi trực tiếp,… mà không có một email hay văn bản đề xuất chính thức nào sẽ không được tiếp nhận

- Các yêu cầu được gửi đến không đủ thông tin, thiếu các thông tin quan trọng như thời gian chuyến bay, nơi lưu trú (các chuyến công tác), địa điểm, ngân sách (các buổi hội họp, hội thảo),… Những trường hợp thiếu thông tin này sẽ phải mất thêm

1 khoảng thời gian mà phòng hành chính làm rõ đầy đủ tệp thông tin rồi mới tiến hành xử lý các bước tiếp theo

- Các yêu cầu gửi đến sai thông tin sẽ làm chậm quá trình tiếp nhận, xem xét lặp đi lặp lại nhiều lần, chỉnh sửa các điểm sai sót nếu đã thực hiện,… Đa phần các yêu

Trang 55 cầu gửi sai thông tin thường mất rất nhiều thời gian để điểu chỉnh hoặc có thể phải bắt đầu một quy trình gửi thông tin mới, thời gian tiếp nhận muộn và quá trình phê duyệt càng kéo dài

4.3.2 Phân tích “Nguồn nhân lực”

Nguyên nhân gốc rễ thứ hai đến từ con người, đối tượng mang tầm ảnh hưởng lớn nhất đối với cả quy trình Phân tích từng nguyên nhân gốc rể theo biểu đồ:

Phòng kế toán duyệt chậm hồ sơ do nhiều nguyên nhân:

- Hồ sơ không gửi đến đúng người chịu trách nhiệm chuyên môn của phòng kế toán để phê duyệt Vì quy mô của doanh nghiệp là tập đoàn đa quốc gia, do đó bộ phận kế toán được chia thành nhiều phòng chức năng khác nhau (kế toán tổng hợp, kế toán thương mại, kế toán văn phòng,…), nhân viên kế toán nhân được yêu cầu gửi đến nhung không đúng chức năng xử lý của mình sẽ hoàn về cho phòng hành chính và hướng dẫn gửi đến đúng bộ phận chức năng Quá trình hoàn về và nộp lại của các bên làm gia tăng thời gian chờ phê duyệt, dẫn đến chậm tiến độ công việc

- Phòng kế toán không chỉ nhận được yêu cầu từ phòng hành chính mà còn từ nhiều phòng ban khác, do đó khối lượng email/thông tin gửi đến phòng kế toán để phê duyệt lâm vào tình trạng quá tải, tắc nghẽn dẫn đến trì trệ

Phòng pháp chế duyệt chậm các yêu cầu được gửi đến do ảnh hưởng kéo theo từ các quy trình trước đó, chậm trễ ở một công đoạn dẫn đến các thay đổi về thời hạn và điều khoản giao ước trong hồ sơ Cần xem xét kỹ lưỡng nhiểu yếu tố, đối chiếu thực tới với các quy định chính sách hiện hành rồi mới có thể phê duyệt

Ban lãnh đạo phê duyệt/ký duyệt các hồ sơ chậm trễ do lịch trình làm việc, công tác quá nhiều, khó chủ động để sắp xếp phê duyệt các yêu cầu một cách nhanh nhất

4.3.3 Phân tích “Quy trình thực hiện”

Nguyên nhân cần phân tích tiếp theo trong biểu đồ xương cá ảnh hưởng đến tiến trình phê duyệt hồ sơ chậm phần lớn do quy trình thực hiện

- Quy trình gửi – tiếp nhận – xử lý hồ sơ hiện tại của phòng hành chính đang phụ thuộc vào sự thay đổi liên tục theo quy trình của cả công ty Quy trình này cũng

Trang 56 thay đổi phụ thuộc vào nhân sự điều hành các cấp, vấn đề luân chuyển nội bộ hoặc thay đổi nhân sự cũng ảnh hưởng đến sự thay đổi hoạt động quy trình

Cải tiến quy trình (Improve)

Từ các nguyên nhân ảnh hưởng đến quy trình được phân tích trên bao gồm thông tin đầu vào không đầy đủ, nguồn nhân lực xử lý gặp tình trạng quá tải công việc, quy trình thực hiện không thống nhất và phương pháp xử lý thủ công làm kéo dài thời gian chờ, bộ phận hành chính tiến hành xin ý kiến phê duyệt từ các cấp lãnh đạo về việc thành lập một nhóm thực hiện cải tiến nội bộ với các tiêu chí: khắc phục các điểm nghẽn của quy trình hiện tại do thông tin đầu vào không đầy đủ, giảm thời gian xử lý mỗi yêu cầu từ các bộ phận và nâng cấp quy trình gia tăng mức độ hài lòng của

Trang 57 người dùng Nhóm cải tiến được phê duyệt thành lập và mỗi phòng ban cần cử đại diện tham gia đóng góp ý kiến xuyên suốt quá trình thực hiện cải tiến

Nhóm cải tiến bao gồm:

- Bộ phận hành chính nhân sự: 3 nhân viên (2 nhân viên hành chính chi nhánh và 1 nhân viên hành chính chức năng)

- Bộ phận công nghệ thông tin: 1 nhân viên (lập trình và kiểm soát hệ thống)

- Bộ phận nhân sự kế toán: 5 nhân viên (1 kế toán trưởng và 4 kế toán chức năng)

- Bộ phận pháp chế: 1 nhân viên (đại diện đóng góp ý kiến từ Ban lãnh đạo) Thông qua việc nghiên cứu các tài liệu liên quan và tham khảo ý kiến từ các bên liên quan, tiến hành lên ý tưởng và thực hiện xây dựng một hệ thống tiếp nhận – xử lý – lưu trữ thông tin nội bộ với mục tiêu tối ưu hóa thời gian quy trình và nâng cao năng suất xử lý các yêu cầu được gửi đến Để thiết kế được hệ thống tích hợp nhiều chức năng, nhóm cải tiến cần chuẩn bị đầy đủ các thông tin như sau thì mới xây dụng được một hệ thống xử lý thông tin hoàn chỉnh:

- Hệ thống email nội bộ được phân chia theo từng chi nhánh

- Sơ đồ quy trình tiếp nhận và thực hiện các mệnh lệnh

- Hệ thống điều khiển và sơ đồ tổ chức

- Lưu đồ phê duyệt theo thứ bậc, theo chức năng

- Tệp thông tin lưu trữ các hồ sơ trước đây

- Bộ nhớ lưu trữ cơ sở dữ liệu đủ dung lượng

Quá trình thiết kế, nhận đóng góp ý kiến đánh giá, phê duyệt từ các bộ phận liên quan diễn ra trong vòng 22 ngày từ 2/1 đến 24/1/2023 (trước kỳ nghỉ Tết) Thực hiện huấn luyện cho nhân viên và đưa hệ thống vào thử nghiệm trong 30 ngày bắt đầu từ tháng 2/2023 (sau kỳ nghỉ Tết) và chính thức áp dụng hệ thống vào quy trình làm việc vào đầu tháng 3/2023 Xây dựng lưu đồ quy trình làm việc mới với các bước cụ thể mô tả ở lưu đồ hình 4.5

Hình 4.5 Quy trình thực hiện công việc sau cải tiến

Quy trình thực hiện công việc mới được thiết kế tối giản hơn với các yêu cầu công việc được gửi trực tiếp trên hệ thống tiếp nhận nội bộ, người gửi yêu cầu chỉ cần điền đầy đủ các thông tin trên mỗi biểu mẫu, gửi đi và chờ kết quả phê duyệt Thông tin phê duyệt được gửi đến các bộ phận phê duyệt theo cấp bậc Người phê duyệt liên quan sẽ nhận được thông báo bằng email tự động gửi từ hệ thống Hệ thống sẽ tự động gửi thông tin đến người nộp biểu mẫu để cập nhật tình trạng (tiến trình phê duyệt/được phê duyệt/bị từ chối) Sau khi có đầy đủ phê duyệt, nhân viên hành chính cùng với bộ phận gửi yêu cầu cùng tiến hành thực hiện các giai đoạn để hoàn thành đề xuất công việc được gửi đến ban đầu, bắt đầu từ các khâu làm việc với nhà cung cấp, thỏa thuận báo giá và hợp đồng, thực hiện giao nhận, nghiệm thu, thanh toán và kết thúc quy trình (sơ đồ luồng thông tin hệ thống mô tả cụ thể ở phụ lục 1) Các chứng từ liên quan đến công việc đó đều được lưu trữ tự động trên hệ thống dữ liệu của công ty, điều này góp phần làm giảm khối lượng công việc sắp xếp và lưu trữ của nhân viên hành chính cũng như giảm chi phí cho việc lưu trữ hồ sơ chứng từ dưới dạng giấy quá nhiều

4.4.1 Mô tả hệ thống tiếp nhận – xử lý – lưu trữ cải tiến

Các sơ đồ mô hình và cấu trúc hệ thống là dữ liệu bảo mật của công ty, luận văn chỉ trình bày kết quả thực tế sau thiết kế

Hệ thống cải tiến mới được xây dựng đưa vào sử dụng đối với toàn bộ nhân viên công ty Nhân viên từ các bộ phận đăng nhập vào hệ thống bằng chính thông tin đăng nhập email nội bộ của mình và bắt đầu sử dụng hệ thống để gửi các đề xuất

Hệ thống tích hợp tiếp nhận và xử lý tất cả các yêu cầu của nhân viên Mỗi loại yêu cầu sẽ có một biểu mẫu riêng để thực hiên quy trình tiếp nhận – xử lý – lưu trữ Các loại biểu mẫu được liệt kê ở hình 4.6

Hình 4.6 Các biểu mẫu tiếp nhận thông tin yêu cầu từ nhân viên

Diễn giải nội dung của từng loại biểu mẫu:

- Revenue related: Các biểu mẫu liên quan đến việc xử lý các yêu cầu/chi phí thuộc lợi nhuận, doanh thu của công ty

- Client Contract Review: Xem xét và phê duyệt các hợp đồng của khách hàng

- Vendor Contract Review: Xem xét và phê duyệt các hợp đồng của nhà cung cấp

- T&E and Expense: Xem xét và phê quyệt các yêu cầu đi công tác, các chi phí tiếp khách, các chi phí phát sinh (ngoài hợp đồng) mà khách hàng sẽ chi trả trong quá trình thực hiện công việc

Operating expense: Các biểu mẫu liên quan đến việc xử lý các yêu cầu/chi phí của quá trình vận hành

- Good & Service Requisition (GSR): Xem xét và phê quyệt các yêu cầu mua mới hàng hóa/ dịch vụ

- Capital Expenditure Requisition (Capex): Xem xét và phê quyệt các yêu cầu liên quan đến ngân sách, vốn đầu tư,…

- T&E and Expense: Xem xét và phê quyệt các yêu cầu đi công tác, các chi phí tiếp khách do công ty chi trả (tham gia đấu thầu, gặp khách hàng mới,…)

- Payment Request: Phê duyệt các yêu cầu thanh toán chi phí

Other Form: Các biểu mẫu thay đổi thông tin nội bộ khác

- Update Client information: Thay đổi thông tin khách hàng dài hạn trên hệ thống nội bộ

- Update Client credit limit: Thay đổi thông tin về giá trị hợp đồng và thời hạn thanh toán các hợp đồng khách hàng dài hạn trên hệ thống nội bộ

- Update Vendor information: Thay đổi thông tin các nhà cung cấp dài hạn trên hệ thống nội bộ

- Request for Internal limit: Dự trù chi phí tối đa cho mỗi hạng mục (thực hiện vào cuối mỗi năm tài chính để lên kế hoạch cho năm tiếp theo) Đối với hệ thống tiếp nhận thông tin được cải tiến này, người dùng dễ dàng thực hiện các thao tác để yêu cầu được hỗ trợ một vấn đề công việc nào đó hơn Các thông tin được điền đầy đủ vào các biểu mẫu nêu trên và bấm nút gửi, đề xuất sẽ được tạo tự động trên hệ thống và theo dõi bằng số thứ tự tùy theo mỗi biểu mẫu Biểu mẫu sẽ không được gửi đi nếu người nộp chưa điền đủ các thông tin bắt buộc Thứ tự và tên nhân sự được chỉ định phê duyệt cho từng loại yêu cầu được liệt kê và nêu rõ trên biểu mẫu sau khi bấm gửi (Hình 4.7) Người gửi yêu cầu cũng có thể theo dõi tiến trình phê duyệt từ các cấp sau khi nộp

Hình 4.7 Các cấp phê duyệt được thể hiện cụ thể trên biểu mẫu sau khi nộp Đồng thời, yêu cầu phê duyệt cũng sẽ được tự động gửi đến người được chỉ định phê duyệt qua hệ thống hộp thư nội bộ, người nhận thông tin nhấp vào đường dẫn đính kèm để bắt đầu xem xét và phê duyệt (Hình 4.8)

Hình 4.8 Thư tự động gửi đến người được chỉ định phê duyệt từ hệ thống

Sau khi nhận được yêu cầu phê duyệt qua hộp thư, người được chỉ định phê duyệt có thể thực hiện phê duyệt hoặc trả về hoặc từ chối bằng các lệnh được cài đặt sẵn trên biểu mẫu Một biểu mẫu (hay một quy trình công việc) được hoàn thành khi nhận được đầy đủ phê duyệt mà hệ thống yêu cầu (Hình 4.9)

Hình 4.9 Biểu mẫu được phê duyệt đầy đủ

Với các trường hợp yêu cầu không được phê duyệt, hoặc người được chỉ định phê duyệt cần người nộp biểu mẫu bổ sung/điều chỉnh thông tin cho phù hợp để phê duyệt, người được chỉ định phê duyệt sẽ chọn lệnh từ chối hoặc trả về cho người nộp Song song đó, khi biểu mẫu nhận được lệnh từ chối/trả về, hệ thống sẽ gửi thông tin đến hộp thư nội bộ để người nộp có thể nhanh chóng điều chỉnh (Hình 4.10)

Hình 4.10 Biểu mẫu bị từ chối/trả về cho người nộp để điều chỉnh thông tin

Kiểm soát quy trình (Control)

Giai đoạn cuối cùng của chu trình DMAIC chính là kiểm soát, mục đích của bước này là duy trì chất lượng dài hạn của quy trình đồng thời giám sát các cải tiến để đảm bảo quy trình hoạt động ổn định và bền vững Dựa trên lý thuyết từ khung đo lường hiệu suất PMF để xây dựng lộ trình kiểm soát năng lực của quy trình sau cải tiến bao gồm các bước:

- Xây dựng quy trình làm việc thống nhất và cụ thể, phù hợp với mục tiêu ban đầu là tối ưu hóa thời gian và năng suất làm suất làm việc

- Xây dựng bảng hướng dẫn thực hiện quy trình và thực hiện từng biểu mẫu trên hệ thống phê duyệt nội bộ

- Xây dựng lịch trình đào tạo định kì để hướng dẫn và cập nhật kịp thời các thông tin mới, tính năng mới của hệ thống cho toàn thể nhân viên

- Xây dựng các tiêu chí đo lường KPI của hệ thống và thực hiện kiểm tra định kì

4.5.1 Xây dựng quy trình làm việc thống nhất sau cải tiến

Các kết quả so sánh trước và sau cải tiến cho thấy khi ứng dụng hệ thống tiếp nhận và phê duyệt tự động vào quy trình làm việc, thời gian thực hiện công việc giảm và hiệu suất làm việc tăng cao Xây dựng một quy trình làm việc mới tinh gọn hơn và thống nhất đưa vào sử dụng cho toàn bộ công ty từ tháng 3/2023 (hình 4.14)

Hình 4.14 Quy trình làm việc tinh gọn sau cải tiến

Quy trình làm việc mới được hỗ trợ hoàn toàn từ hệ thống tiếp nhận – xử lý – lưu trữ, người dùng chỉ cần gửi yêu cầu bằng các nộp biểu mẫu, hệ thống sẽ tự động tiếp nhận và hướng dẫn các bước cần thực hiện tiếp theo, tiến độ công việc được cập nhật liên tục, sau khi hoàn thành một yêu cầu, hệ thống tự động lưu trữ dữ liệu và gửi thông báo hoàn thành công việc qua email

Quy trình mới được phổ biến và hướng dẫn cho toàn bộ nhân viên của công ty, nhóm cải tiến vẫn trong quá trình theo sát và nhận đóng góp ý kiến từng ngày để khắc phục tốt hơn nhưng thiếu sót của hệ thống nói riêng và quy trình làm việc nói chung

4.5.2 Xây dựng bảng hướng dẫn thực hiện công việc sau cải tiến

Việc có một bảng hướng dẫn thực hiện công việc cụ thể và rõ ràng có vai trò rất quan trọng đối với chất lượng công việc và hiệu quả làm việc Khi hệ thống phê duyệt tự động được chính thức đưa vào sử dụng, điều này phải đi kèm với bảng mô tả hệ thống và hướng dẫn sử dụng Bảng hướng dẫn này cần được xây dựng với các quy định rõ ràng, các tiêu chí về trách nhiệm, thời hạn và nội dung thực hiện từng công việc như thế nào

Giao diện hệ thống của mỗi nhân viên đều có hiển thị đủ các thông tin cần thiết để thực hiện công việc Hình 4.15 là ví dụ tổng quan giao diện hệ thống của một nhân viên

Hình 4.15 Tổng quan giao diện hệ thống của một nhân viên

Các hướng dẫn công việc được đính kèm ở mục “Supporting – Training Material” dưới dạng tệp tin (hình 4.16)

Hình 4.16 Các tệp tin hướng dẫn làm việc hiển thị trên hệ thống

Hệ thống hiện tại chỉ mới cập nhật hướng dẫn chi tiết cho các yêu cầu đi công tác và phương pháp thực thiện thanh toán các chi phí của chuyến công tác (phụ lục 2) Các hướng dẫn chung về chức năng của mỗi biểu mẫu và các quy trình khác đang được liệt kê thông tin vào một tệp excel tổng hợp (phụ lục 3)

Xây dựng các hướng dẫn thực hiện công việc một cách cụ thể đóng vai trò rất quan trong quá trình kiểm soát quy trình Bảng hướng dẫn cần được xem xét và cập nhật liên tục, nếu có bất cứ thay đổi nào dù nhỏ hay lớn đều phải cập nhật và phổ biến đến toàn thể nhân viên kịp thời Quy trình sẽ được thực hiện đúng và trôi chảy khi toàn bộ nhân viên hiểu rõ quy trình và được cập nhật thông tin thường xuyên

4.5.3 Xây dựng lịch trình đào tạo và kiểm soát

Duy trì chất lượng của quy trình thực hiện công việc sau cải tiến bằng cách xây dựng một lịch trình đào tạo và kiểm soát định kì Việc tổ chức các buổi đào tạo được

Trang 70 thực hiện bởi bộ phận hành chính chức năng và nhân viên kiểm soát hệ thống Khoảng cách giữa các đợt đào tạo là 3 tháng, mỗi đợt 2 buổi, mỗi buổi kéo dài 1 giờ 30 phút Nội dung của mỗi buổi đào tạo cần tập trung vào phổ biến, cập nhật các yếu tố mới của quy trình và kiểm soát hiệu quả của quy trình thông qua quá trình thực hiện công việc của nhân viên Các nội dung chính của mỗi buổi đào tạo được nêu cụ thể ở bảng 4.10

Bảng 4.10 Nội dung buổi đào tạo định kỳ

Buổi 1 - Nhân viên các bộ phận Buổi 2 - nhân viên mới

Thành phần tham dự Đại diện mỗi phòng ban 1 nhân viên tham dự

Toàn thể nhân viên mới bắt buộc tham dự buổi đào tạo gần nhất

Cập nhật các thông tin thay đổi, các tính năng bổ sung của hệ thống phê quyệt nội bộ

Phổ biến cách sử dụng hệ thống phê duyệt nội bộ khi thực hiện công việc

Thu thập phản hồi người dùng để đánh giá chất lượng sau khoảng thời gian áp dụng hệ thống

Phổ biến lịch trình, nội quy đào tạo và kiểm soát định kỳ

Tiếp nhận các câu hỏi và phản hồi của nhân viên về quy trình công việc sau cải tiến và hệ thống phê duyệt

Khuyến khích nhân viên tham gia đóng góp ý kiến trong quá trình xây dựng và cải tiến quy trình

Tổ chức các buổi đào tạo, trao đổi thông tin với nhân viên thường xuyên cũng là một phần trong quá trình kiểm soát và phát triển hệ thống, từ đó tạo một tiền đề bền vững trong quá trình duy trì chất lượng quy trình

4.5.4 Xây dựng các tiêu chí đánh giá chất lượng Ở giai đoạn kiểm soát quy trình sau cải tiến, bộ phận hành chính cùng với nhóm cải tiến cần xây dựng một bộ tiêu chí đo lường kết quả hoạt động của quy trình nhằm đánh giá tính ổn định của các cải tiến theo thời gian Bộ tiêu chí đánh giá bao gồm các câu hỏi được liệt kê bởi nhóm cải tiến, chia thành 2 nội dung bao gồm: a) Tiêu chí đánh giá hiệu suất quy trình

- Quy trình có được truyền đạt một cách hiệu quả cho toàn tổ chức

- Quy trình có được áp dụng vào thực tiễn

- Quy trình có hiệu quả về mặt thời gian, chi phí, chất lượng

- Quy trình có đáp ứng được mục tiêu của tổ chức

- Quy trình có cập nhật và đánh giá thường xuyên

- Quy trình có phản ánh/đáp ứng được yêu cầu của người dùng b) Tiêu chí đánh giá hiệu suất cá nhân

- Nhân viên có tăng cường sự tập trung khi thao tác với quy trình mới

- Nhân viên có cải thiện được hiệu suất làm việc khi ứng dụng quy trình mới

- Nhân viên có tham gia đóng góp ý kiến trong quá trình cải tiến

- Nhân viên có xây dựng được kế hoạch làm việc hiệu quả hơn

- Nhân viên có cải thiện sự giao tiếp giữa các phòng ban

Các câu hỏi kiểm soát chất lượng được thực hiện khảo sát sau khi triển khai quy trình mới một tháng, và khảo sát định kì theo lịch trình đào tạo hằng năm Theo dõi liên tục chất lượng của hệ thống cũng như quy trình mới thông qua các tiêu chí đánh giá trên giúp nhóm cải tiến nắm bắt kịp thời các vấn đề đang xảy ra, khi nào quy trình đang thực hiện chính xác và khi nào cần sự can thiệp giúp đỡ từ các bên liên quan

Kết luận

Luận văn đã vận dụng các kiến thức về tinh gọn và sử dụng tiến trình DMAIC làm phương pháp luận cho toàn bộ quá trình cải tiến Với các mục tiêu đặt ra ban đầu, quy trình làm việc sau cải tiến đem lại các kết quả như sau:

Kết quả từ sơ đồ chuỗi giá trị sau cải tiến cho thấy thời gian xử lý công việc và thời gian chờ được rút ngắn tối đa, các điểm nghẽn và các điểm tồn đọng không còn tồn tại trong quy trình Việc phát triển một hệ thống phê duyệt nội bộ phù hợp với tính chất công việc góp phần rất lớn vào thành công của việc cải tiến Quy trình mới được xây dựng và phổ biến đến toàn bộ nhân viên đi kèm với các hướng dẫn thực hiện công việc cụ thể, từ đó cải thiện sự trôi chảy trong quá trình làm việc và nâng cao năng suất làm việc hằng ngày của nhân viên

Kết quả so sánh tỷ lệ phê duyệt đúng hạn trước và sau cải tiến để đánh giá chất lượng quy trình cho thấy, dù khối lượng công việc đã tăng lên nhưng thời gian xử lý và thời gian hoàn thành công việc lại được rút ngắn Quy trình mới có thêm sự hỗ trợ của hệ thống phê duyệt nội bộ giúp cho nhân viên có cái nhìn bao quát cách thực hiện mỗi yêu cầu công việc, thống kê các yêu cầu và theo dõi các thông tin một cách dễ dàng trên giao diện hệ thống, hành động chỉnh sửa/bổ sung kịp thời và giảm tối đa các thiếu sót không mong muốn Các thao tác thừa/lãng phí trong quy trình sau cải tiến cũng được xem xét loại bỏ tối đa, không còn các bước chuẩn bị hồ sơ và di chuyển đến các bộ phận phê duyệt theo phương thức thủ công, hạn chế sử dụng hồ sơ giấy đồng thời tối ưu hóa thời gian và tiền bạc cho việc lưu trữ hồ sơ dưới dạng văn bản

Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của người dùng sau cải tiến nhằm đánh giá chất lượng dịch vụ cho thấy, quy trình mới có thể đáp ứng được khoảng 80% nhu cầu khách hàng đối với mục tiêu đặt ra ban đầu Các vấn đề về chờ đợi hay chậm trễ không còn tái diễn thường xuyên, chất lượng quy trình và chất lượng công việc cũng được nâng cao Các thao tác đượ thực hiện trực tiếp trên hệ thống, khối lượng công

Trang 73 việc bàn giấy của nhân viên hành chính được giảm xuống và tình trạng chờ bị động để chuyển hồ sơ giữa các bộ phận phê duyệt không còn tái diễn

Ngoài các kết quả trên, để duy trì sự ổn định thường xuyên của quy trình, cần thực hiện tốt lịch trình đào tạo và kiểm soát được đề ra, các phản hồi từ người dùng phải được tiếp thu liên tục để kịp thời có biện pháp phòng ngừa và đưa ra phương án xử lý khi có sự cố Nhóm cải tiến cần thường xuyên đối chiếu quy trình thực tế với bảng các tiêu chí đánh giá nhằm kiểm soát chất lượng quy trình tốt hơn

Từ các kết quả thấy rõ sau cải tiến, quy trình làm việc đã được xây dựng rõ ràng và cụ thể, cách thức xử lý công việc đơn giãn và dễ hiểu, tối ưu hóa thời gian làm việc của nhân viên, đáp ứng đúng và đủ các nhu cầu của người dùng và cải thiện hiệu quả làm việc của toàn bộ doanh nghiệp.

Kiến nghị

Ngoài các cải tiến đã thực hiện được, thực tế vẫn còn tồn tại một số vấn đề chưa được hoàn thành tốt theo mục tiêu ban đầu đề ra Cần tiếp tục tiếp thu các góp ý của người dùng và liên tục điều chỉnh để cải tiến hoàn chỉnh Từ những hạn chế được chỉ ra ở kết quả nghiên cứu, nội dung kiểm soát quy trình sau khi cải tiến cần được thực hiện hoàn chỉnh hơn Thực tế cho thấy, nhóm cải tiến cần xây dựng biểu đồ kiểm soát để theo dõi liên tục đánh giá và mức độ hài lòng của người dùng Ngoài ra, bộ công cụ KPI cũng cần được triển khai, bao gồm các nội dung:

- Bộ KPI đánh giá mức độ ổn định của hệ thống cung cấp dịch vụ,

- Bộ KPI đánh giá chất lượng của quy trình

- Bộ KPI đánh giá hiệu suất làm việc nhân viên

Hệ thống tiếp nhận – xử lý – lưu trữ tự động được kiến nghị bổ sung thêm các chức năng xử lý các yêu cầu đặc thù và phát sinh Bộ tài liệu hướng dẫn cần được cập nhật đầy đủ và kịp thời khi có thay đổi Để đảm bảo hệ thống đem lại hiệu quả lâu dài, bộ nhớ lưu trữ dữ liệu cần có dung lượng đủ so với quy mô công ty và cần được kiểm tra liên tục để phòng ngừa các sự cố lưu trữ thiếu sót