Với chủ đề “Phân tích các hoạt động tạo động lực tại Tập đoàn Huawei”, Nhóm 8 sẽ nghiên cứu từ lý thuyết đến thực trạng và sau đó đưa ra bài học, gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý thuyết tạo động lực làm việc Chương 2: Thực trạng tạo động lực tại Tập đoàn Huawei Chương 3: Đánh giá tạo động lực tại tập đoàn Huawei Bài luận này sẽ phân tích rõ những chính sách tạo động lực đồng thời đánh giá ưu, nhược điểm, sự hiệu quả. Và từ đó đưa ra những khuyến nghị để cải thiện chính sách tạo động lực của Huawei trong tương lai.
Trang 1ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH CÁC HOẠT ĐỘNGTẠO ĐỘNG LỰC TẠI TẬP ĐOÀN HUAWEI
Hà Nội, tháng 11 năm 2023
Trang 2YÊU CẦU BÀI TẬP LỚN1 Thông tin chung:
Áp dụng cho đào tạo trình độ vàphạm vi đánh giá:
đào tạo trình độ đại học chính quy
Nghệ thuật lãnh đạo
Mã: MGT64A Số tín chỉ: 03 tín chỉ.
BÀI TẬP LỚN gồm 01phần tương ứng với chuẩn
đầu ra học phần
Họ và tên sinh viên/ Nhóm sinh viên/ Mã sinh viên (có thể
ghi danh sách sinh viên nếu áp dụng bài tập nhóm) (*) Tên người đánh giá/ giảng viên
Lê Thu Hạnh
Ngày sinh viên nhận yêu cầu củaBÀI TẬP LỚN
Hạn nộp
(Nếu quá hạn, sinh viên chỉ
đạt điểm tối đa là Đạt) Thời điểm nộp bài của sinh viên
Buổi học thứ 6
Bản thảo: lần lượt các tuần tùytheo chủ đề được phân côngBài hoàn chỉnh: hết buổi học
thứ 12
Tiêu đề bài tập lớn Phân tích các hoạt động tạo động lực tại Tập đoàn Huawei
2 Yêu cầu đánh giá: Trong bảng sau, sinh viên chỉ dẫn thông tin cụ thể trong bài tập lớn của sinh viên theo
hướng đánh giá đạt chuẩn đầu ra.
Thứ tự
Chuẩnđầu ra
Nội dung yêu cầu đốivới Chuẩn đầu ra học
Thứ tựtiêu chíđánh giá
Nội dung yêu cầu đối với các tiêu chíđánh giá theo chuẩn đầu ra học phần
Thứ tựphần áp
dụng
Chỉ dẫn trangviết trong bàitập lớn của
sinh viên (*)
Ứng dụng kiến thứctrong môn học vào giảiquyết các tình huốnglãnh đạo trong hoạtđộng thực tiễn
3 Đánh giá ưu nhược điểm của các chính sách tạo động lực 3.127
Xác nhận/ cam đoan của sinh viên viên:
Tôi xác nhận rằng tôi đã tự làm và hoàn thành bài tập này Bất cứ nguồn tài liệu tham khảo được sử dụng trong bài tập này đã được tôi tham chiếu một cách rõ ràng và có trích dẫn cụ thể.
Chữ ký xác nhận của sinh viên (*): Ngày tháng năm ……
[ CITATION Ngu17 \l 1033 ][CITATION Quả22 \l 1033 ]
TÓM TẮT KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ SINH VIÊN:Áp dụng cho đào tạo
trình độ: Đại học Chính quy Họ tên người đánh giá Nguyễn VânHà
Tên học phần/ Mã
học phần/ Tín chỉ Nghệ thuật lãnh đạo/ Leadership-MGT16A Họ tên sinh viên/ Nhóm sinh viên
Trang 3Tiêu chí đánh giá của
từng chuẩn đầu raNội dung yêu cầu đối với các tiêu chí đánh giá theo chuẩn đầu ra họcphầnĐạt/ KhôngđạtChuẩn đầu ra
ĐIỂMPHẢN HỒI BÀI TẬP LỚN CHO SINH VIÊN
Phản hồi của người đánh giá đến sinh viên (áp dụng cho từng phần trong BÀI TẬP LỚN):
Kế hoạch hành động đề xuất cho sinh viên:
Phản hồi của sinh viên đến người đánh giá(*):
PHẦN DÀNH CHO BỘ PHẬN CHUYÊN TRÁCH (KHOA/ BỘ MÔN):
XÁC NHẬN BỞI :
TÊN NGƯỜI XÁC NHẬN :
Trang 4DANH SÁCH ĐÓNG GÓP CỦA CÁC THÀNH VIÊNTổng điểm BTL:……….
đóng góp
Ký và ghirõ họ tên
Điểmkiểm tra 2
MỤC LỤ
Trang 5DANH MỤC CÁC BẢNG 7
DANH MỤC CÁC HÌNH 8
MỞ ĐẦU 9
NỘI DUNG 10
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 10
1.1 Khái niệm và vai trò tạo động lực làm việc 10
1.1.1 Khái niệm 10
1.1.2 Vai trò của tạo động lực 10
1.2 Các học thuyết tạo động lực 10
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 10
1.2.2 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg 11
1.3 Nội dung tạo động lực tại doanh nghiệp 12
1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động 12
1.3.2 Biện pháp tạo động lực 13
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG TẠI TẬP ĐOÀN HUAWEI 16
2.1 Giới thiệu tập đoàn Huawei 16
2.1.1 Giới thiệu chung về Huawei 16
2.1.2 Cơ cấu tổ chức Huawei 17
2.1.3 Đặc điểm lao động Huawei 18
2.2 Các chính sách tạo động lực tại Tập đoàn Huawei 19
2.2.1 Chính sách tài chính tại Huawei 19
2.2.2 Chính sách phi tài chính tại Huawei 23
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ TẠO ĐỘNG LỰC TẠI TẬP ĐOÀN HUAWEI 27
3.1 Ưu, nhược điểm của các chính sách tạo động lực 27
3.1.1 Ưu điểm của chính sách tạo động lực tại Huawei 27
3.1.2 Nhược điểm chính sách tạo động lực tại Huawei 28
3.2 Gợi ý giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực của Huawei 28
3.3 Bài học cho các doanh nghiệp về chính sách tạo động lực 29
KẾT LUẬN 31
TÀI LIỆU THAM KHẢO 32
Trang 6DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2 1 Tiền lương theo cấp độ của nhân viên Huawei 2022 20Bảng 2 2 Nội dung đánh giá nhân viên của Huawei 2022 24
Trang 7DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2 1 Logo tập đoàn Huawei 16
Hình 2 2 Cơ cấu tổ chức Huawei năm 2022 17
Hình 2 3 Tỷ lệ độ tuổi nhân viên Huawei trên toàn cầu năm 2022 18
Hình 2 4 Tỷ lệ giới tính nhân viên Huawei từ năm 2018 đến năm 2022 19
Trang 8MỞ ĐẦU
Trên bước đường thành công của một doanh nghiệp không thể không kể đến nhữngđóng góp quý giá của các nhân viên Việc tạo động lực làm việc cho các cá nhântrong tổ chức là rất quan trọng Đối với một doanh nghiệp, tạo động lực giúp tăngnăng suất lao động, cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, giảm tỷ lệ nghỉ việcvà tăng sự hài lòng của nhân viên Đối với nhân viên, tạo động lực giúp họ cảm thấyhạnh phúc và hài lòng với công việc của mình, tăng khả năng thực hiện công việcmột cách hiệu quả và đạt được mục tiêu cá nhân và chuyên môn Tạo động lực cũnggiúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển cá nhânvà chuyên môn của nhân viên.
Huawei là một trong những công ty công nghệ hàng đầu thế giới, với sự phát triểnnhanh chóng và đột phá trong nhiều lĩnh vực Để duy trì và phát triển sự thành côngnày, Huawei đã áp dụng nhiều chính sách tạo động lực để giữ chân và phát triểnnhân viên tài năng của mình Các chính sách về lương thưởng, phúc lợi, đào tạo vàphát triển nghề nghiệp… đã được áp dụng rất linh hoạt, giúp Huawei thu hút và giữchân người tài, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc tích cực và năng động chonhân viên Với chủ đề “Phân tích các hoạt động tạo động lực tại Tập đoàn Huawei”,Nhóm 8 sẽ nghiên cứu từ lý thuyết đến thực trạng và sau đó đưa ra bài học, gồm 3chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết tạo động lực làm việc
Chương 2: Thực trạng tạo động lực tại Tập đoàn HuaweiChương 3: Đánh giá tạo động lực tại tập đoàn Huawei
Bài luận này sẽ phân tích rõ những chính sách tạo động lực đồng thời đánh giá ưu,nhược điểm, sự hiệu quả Và từ đó đưa ra những khuyến nghị để cải thiện chínhsách tạo động lực của Huawei trong tương lai
Trang 9NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1 Khái niệm và vai trò tạo động lực làm việc
1.1.1 Khái niệm
- Động lực trong công việc đó là tất cả những yếu tố thúc đẩy và khích lệ con ngườiđể họ nỗ lực thực hiện mục tiêu đề ra Con người có những mong muốn khác nhautùy thuộc vào vị trí và tính cách cá nhân, do đó, người quản lý cần áp dụng cácphương pháp khác nhau để tác động đến mỗi nhân viên Sức mạnh của động lực sẽthúc đẩy người ta hành động tích cực để đạt hiệu quả cao, và ngược lại.
- Tạo động lực là việc áp dụng một loạt các chính sách, biện pháp, và phương phápquản lý để tác động tích cực đến người lao động, nhằm khuyến khích họ có độnglực và tạo sự hài lòng trong công việc, cũng như khích lệ mong muốn đóng góp chotổ chức hoặc doanh nghiệp Vấn đề quan trọng trong việc tạo động lực là hiểu rõ cácnhu cầu của người lao động, từ đó đề xuất các biện pháp thích hợp để kích thích vàtạo động lực, thúc đẩy họ làm việc với nhiệt huyết và nỗ lực.
1.1.2 Vai trò của tạo động lực
- Với người lao động, việc tạo động lực giúp thúc đẩy họ làm việc tích cực, tăngcường hiệu suất lao động và thu nhập cá nhân.
- Đối với tổ chức và doanh nghiệp, việc thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực sẽmang lại hiệu suất lao động cao hơn, tăng doanh thu và lợi nhuận Ngoài ra, việc tạođộng lực cũng đóng góp vào việc nâng cao uy tín và hình ảnh của tổ chức, doanhnghiệp.
- Đối với xã hội, việc tạo động lực lao động thúc đẩy tăng cường năng suất laođộng Sự gia tăng năng suất lao động ở mức độ nhanh và quy mô lớn có thể tạo điềukiện cho việc tăng thu nhập kinh tế tổng thể, giúp cân bằng giữa tích lũy và tiêudùng một cách thuận lợi.
1.2 Các học thuyết tạo động lực
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow (1908 – 1970) là một tâm lý học người Mỹ nổi tiếng Ông đãphân loại các nhu cầu con người thành năm mức, theo sắp xếp từ mức thấp nhất đếncao nhất, gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôntrọng và nhu cầu tự thể hiện bản thân.
Nhu cầu sinh lý liên quan đến các yêu cầu cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở,giường ngủ và các nhu cầu thiết yếu khác của cơ thể Các tổ chức có thể đáp ứng
Trang 10nhu cầu sinh lý của nhân viên thông qua hai yếu tố chính: Mức lương (để giúp nhânviên đảm bảo chi phí cho nhà cửa, sinh hoạt, đi lại ) và Thời gian nghỉ ngơi (thôngqua quy định về thời gian làm việc, khối lượng công việc, kiểm soát làm thêm giờđể tránh tình trạng quá làm và ảnh hưởng đến tinh thần làm việc).
Nhu cầu an toàn đề cập đến mong muốn có sự ổn định, bảo đảm và bảo vệ khỏi cáctình huống không chắc chắn hoặc nguy hiểm Việc phân tích nhu cầu an toàn cungcấp cơ sở cho các nhà quản lý để xây dựng các chính sách hợp lý và thích hợp, baogồm các chương trình quản lý sức khỏe, du lịch, tạo môi trường làm việc an toàn,ngăn chặn sự bắt nạt tại nơi làm việc, đảm bảo tuân thủ tiêu chuẩn an toàn lao độngvà cung cấp đầy đủ bảo hiểm cho nhân viên.
Nhu cầu xã hội liên quan đến mong muốn có mối quan hệ với người khác, được thểhiện và được chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác Dành cho doanhnghiệp trong vai trò người sử dụng lao động, họ có thể tạo ra môi trường và chươngtrình đảm bảo nhu cầu xã hội cho nhân viên bằng cách thúc đẩy một văn hóa làmviệc thân thiện, tạo điều kiện cho nhân viên trao đổi và học hỏi từ đồng nghiệp vàlãnh đạo, cũng như cung cấp cơ hội hợp tác và giao tiếp giữa các bộ phận khácnhau.
Nhu cầu được tôn trọng bao gồm mong muốn có vị trí, sự công nhận và tôn trọng từngười khác, cũng như tự trọng bản thân Dưới tư cách của một nhà lãnh đạo đại diệncho công ty, có nhiều cách để bạn có thể thể hiện việc công nhận những nỗ lực củanhân viên, gửi đến họ sự tôn trọng và biểu đạt trân trọng như sau: Khen ngợi vàcông nhận khi họ hoàn thành công việc một cách xuất sắc; Cung cấp tăng lương vàthưởng cho nhân viên khi họ đạt được thành tích nổi bật hoặc vượt qua các chỉ sốhiệu suất (KPI).
Nhu cầu tự hoàn thiện bao gồm mong muốn phát triển, biến năng lực cá nhân thànhhiện thực hoặc đạt được các thành tựu mới có ý nghĩa, cũng như sự sáng tạo Với tưcách người sử dụng lao động, bạn nên tạo điều kiện và đảm bảo rằng nhân viên cócơ hội trở thành phiên bản tốt nhất của họ bằng cách khuyến khích họ sáng tạo vàphát triển năng lực, đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp Điều này có thểthực hiện thông qua việc lắng nghe ý kiến của nhân viên và cho họ tham gia vàoquá trình ra quyết định về hoạt động của công ty.
1.2.2 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Frederick Herzberg (1923 – 2000) là một tâm lý học người Mỹ Theo lý thuyết haiyếu tố của ông, sự hài lòng hoặc không hài lòng với công việc có thể được phânchia thành hai yếu tố cơ bản: yếu tố động viên và yếu tố duy trì.
Trang 11Nhóm yếu tố động viên bao gồm sự đạt được, công nhận thành tích, tự tính củacông việc, trách nhiệm cá nhân, và cơ hội thăng tiến Khi những yếu tố này khôngđủ, nhân viên sẽ cảm thấy không hài lòng Khi sự động viên hiện diện, nhân viên sẽlàm việc một cách tích cực và cảm thấy hài lòng hơn, trong khi khi thiếu động lựcnày, họ sẽ chỉ thực hiện công việc ở mức bình thường.
Nhóm các yếu tố duy trì bao gồm các chính sách và quy định công ty, giám sát côngviệc, mức lương, quan hệ giữa con người, và điều kiện làm việc Những yếu tố này,khi được quản lý và thiết lập một cách hợp lý, có vai trò quan trọng trong việc ngănngừa tình trạng thiếu động lực của người lao động và duy trì một mức độ làm việcổn định.
Tổ chức cần phải nhận biết những yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đótìm cách loại bỏ hoặc cải thiện chúng Tuy nhiên, loại bỏ những yếu tố gây bất mãnkhông đồng nghĩa với việc đảm bảo sự hài lòng của người lao động Để thúc đẩyđộng viên và tạo sự hài lòng trong công việc, tổ chức cần phải tập trung vào các yếutố như thành tựu, công nhận, và sự tham gia của nhân viên.
Học thuyết Herzberg đã phân tích một loạt các yếu tố ảnh hưởng đến động lực và sựhài lòng của nhân viên, đồng thời đã có tác động quan trọng đến thiết kế và tái thiếtkế công việc trong nhiều tổ chức.
1.3 Nội dung tạo động lực tại doanh nghiệp
1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động
Vai trò của người lao động trong tất cả các hoạt động của công ty luôn có tầm quantrọng, bao gồm cả việc tạo động lực Vì vậy, việc lắng nghe và hiểu các đề xuất từngười lao động, và đáp ứng các nhu cầu của họ, đó là yếu tố quyết định sự nhiệt tìnhvà cam kết trong công việc Điều này là cơ sở quý báu để doanh nghiệp xác địnhcác phương pháp tạo động lực thích hợp và đảm bảo hài lòng của người lao động.Nhu cầu của người lao động có thể được phân chia thành nhu cầu về vật chất và nhucầu về tinh thần.
1.3.1.1 Nhu cầu về vật chất
(1) Lương đóng một vai trò quan trọng trong việc tái đầu tư nguồn lao động chodoanh nghiệp, đồng thời giúp nâng cao chất lượng cuộc sống cả về mặt vật chất vàtinh thần cho nhân viên Nó đảm bảo rằng những nhu cầu cơ bản và thiết yếu củacon người được đáp ứng Lương cho phép nhân viên chi trả tiền thuê nhà, chi phísinh hoạt hàng ngày, và chi phí di chuyển Chính vì vậy, lương đóng vai trò quantrọng trong việc kích thích vật chất cho người lao động.
Trang 12(2) Tiền thưởng, trong khi đó, là một khoản tiền được doanh nghiệp trả cho nhânviên như một sự công nhận cho thành tích và đóng góp đặc biệt mà họ đã đạt được,vượt qua những yêu cầu cơ bản của vị trí làm việc của họ Tiền thưởng, kết hợp vớilương cơ bản, tạo nên tổng thu nhập của người lao động và thường dành để thúc đẩyhọ quan tâm đến hiệu suất và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
(3) Chế độ phúc lợi tốt bao gồm một loạt các ưu đãi dành cho người lao động, nhưhỗ trợ tài chính, hỗ trợ giao thông, bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe trong trường hợpbệnh tật hoặc thai sản, và nhiều quyền lợi khác Dựa vào ngành công nghiệp và đặcđiểm của doanh nghiệp, mỗi tổ chức cần thiết lập các chế độ phúc lợi thích hợp đểđảm bảo sự hài lòng và cam kết của người lao động đối với công việc và doanhnghiệp trong dài hạn.
1.3.1.2 Nhu cầu tinh thần
(4) Trách nhiệm trong công việc của người lao động phải đi kèm quyền hạn và khảnăng ra quyết định Khi công ty ủy quyền quyền hạn và trách nhiệm cho nhân viênđể thực hiện công việc cụ thể, điều này thường tạo động lực cho họ trong công việc.(5) Chính sách đào tạo và thăng tiến cần phải rõ ràng, và tài liệu phải hấp dẫn.Những người có khả năng và sự cam kết luôn mong muốn ở lại và phát triển trongmột doanh nghiệp khi họ thấy cơ hội thăng tiến rõ ràng Đây cũng là cách họ đượccông nhận cho đóng góp của họ cho doanh nghiệp Vì vậy, để tạo động lực cao nhấtcho người lao động, doanh nghiệp cần kết hợp đào tạo, thăng tiến và các phươngtiện khác để tạo điều kiện đáp ứng nhu cầu đa dạng của nhân viên.
(6) Môi trường làm việc có sự ảnh hưởng đáng kể đối với tâm trạng và hiệu suất củangười lao động Tạo ra môi trường làm việc tích cực bằng cách thúc đẩy tinh thần làmột biện pháp quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Duy trì một môi trườnglàm việc thân thiện, kích thích sự tôn trọng và quan hệ chuyên nghiệp giữa cácthành viên trong tổ chức chắc chắn sẽ giúp tạo ra môi trường làm việc thoải mái, từđó tăng cường hiệu quả làm việc
Trang 13+ Tạo ra sự công bằng trong tổ chức: Trả lương trong doanh nghiệp phải dựa trênhiệu suất và đảm bảo sự công bằng giữa các nhân viên Sự công bằng này sẽ thúcđẩy sự nỗ lực và cam kết của người lao động, đồng thời đảm bảo rằng tiền lươngtương ứng với hiệu suất làm việc.
+ Tạo sự công bằng trong xã hội: Đảm bảo sự công bằng với thị trường lao độngbên ngoài là quan trọng Doanh nghiệp phải trả lương đúng hẹn và đảm bảo mứclương tối thiểu để đảm bảo cuộc sống cơ bản của người lao động.
(2) Tiền thưởng
- Tiền thưởng là một khoản tiền bổ sung vào tiền lương Nó được sử dụng để đánhgiá thành tích, trách nhiệm và đóng góp của người lao động đối với công việc vàdoanh nghiệp Để tạo động lực thông qua tiền thưởng, cần tuân theo các yêu cầusau:
+ Tiền thưởng phải dựa trên hiệu suất và thành tích của từng cá nhân Tiền thưởngphải công bằng và hợp lý, để người lao động cảm nhận được giá trị công trình màhọ đã đạt được và tự hào về nó, điều này sẽ thúc đẩy sự phấn khích và hài lòngtrong công việc.
- Tiền thưởng cần tạo ra một giá trị tài chính cụ thể, để người lao động có thể thựchiện một điều gì đó có ý nghĩa trong cuộc sống hàng ngày.
- Tiền thưởng phải dựa trên các tiêu chuẩn cụ thể, đòi hỏi doanh nghiệp phải thiếtlập các tiêu chuẩn đo lường Tiền thưởng và phần thưởng liên quan trực tiếp đến kếtquả làm việc, và mức độ này càng cao, càng thúc đẩy người lao động làm việc hăngsay.
(3) Các chế độ phúc lợi
- Phúc lợi là một phần của phần thù lao được trả một cách gián tiếp cho người laođộng Nó không phải là tiền lương, tiền công hoặc các khuyến khích tài chính Phúclợi và dịch vụ dành cho người lao động có thể được chia thành hai loại: Lợi íchđược quy định bởi Nhà nước (bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế); và các loạilợi ích và dịch vụ tự nguyện tùy thuộc vào khả năng tài chính của công ty, một phầnnhằm mục đích kích thích sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp, và một phầnđể thu hút nhân viên giỏi (như phúc lợi, thời gian nghỉ, dịch vụ ăn uống, và chỗở ).
1.3.2.2 Tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi vật chất
(4) Bố trí lao động hợp lý và công bằng trong đánh giá thực hiện công việc
Trang 14- Phân công công việc là quá trình phân định nhiệm vụ và trách nhiệm cho ngườilao động dựa trên số lượng và tỷ lệ cụ thể phù hợp với đặc điểm kinh tế và kỹ thuậtcủa doanh nghiệp Sự sắp xếp hợp lý của người lao động vào các vị trí công việc sẽtận dụng được tiềm năng của họ, thúc đẩy sự hứng thú và sự thỏa mãn trong côngviệc, làm tăng năng suất làm việc hiệu quả Ngược lại, nếu sắp xếp không đúngcách, có thể dẫn đến tâm trạng mất hứng thú và muốn nghỉ việc của người lao động.- Đánh giá kết quả lao động là cơ sở để đảm bảo sự công bằng trong việc trả lương,thưởng và các hoạt động nhân sự khác như thăng tiến Khi kết quả công việc củangười lao động đánh giá dựa trên những gì họ đã đạt được, họ sẽ cảm thấy hài lòngvì đây là cách đảm bảo công bằng giữa người lao động Ngoài ra, việc đánh giáđúng cũng giúp người lao động nhận biết những khuyết điểm của mình trong quátrình làm việc, từ đó họ có thể điều chỉnh và nâng cao hiệu quả làm việc.
(5) Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ và tạo cơ hội thăng tiến cho người lao
- Đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việcphát triển tài nguyên nhân lực của công ty Trong quá trình làm việc, con ngườiluôn tiếp xúc với kiến thức liên quan đến xã hội và kỹ thuật, và những kiến thức nàyliên tục phát triển Nếu nhân viên không được đào tạo và cập nhật kiến thức, họ cóthể trở nên lạc hậu Đào tạo giúp nhân viên cảm thấy được coi trọng và đáp ứng nhucầu về phát triển cá nhân Nó cũng nâng cao hiệu suất làm việc, giảm sự cần thiếtcủa giám sát và nguy cơ tai nạn.
- Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động thể hiện sự quan tâm, tin tưởng và tínnhiệm của lãnh đạo công ty đối với họ Điều này thể hiện sự công bằng, xứng đángvà đánh giá cao năng lực của người lao động Khi nhận thức được điều này, ngườilao động sẽ tập trung và cố gắng nỗ lực hơn để đạt được thành tích cao hơn và leolên trong sự thăng tiến.
(6) Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi
Môi trường làm việc và điều kiện làm việc là nơi mà nhân viên tiếp xúc hàng ngày,và chúng có một tác động lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc vàhiệu suất của nhân viên Một môi trường và điều kiện làm việc tích cực sẽ giúpnhân viên làm việc trong tâm trạng thoải mái, cung cấp điều kiện thuận lợi để họphát triển năng lực Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc kém tốt có thể làmcho nhân viên làm việc trong tâm trạng căng thẳng, bất lợi, mệt mỏi về cả thể chấtvà tinh thần, gây chán nản và không hài lòng với công việc.
Trang 15Tạo động lực cho nhân viên thông qua môi trường và điều kiện làm việc có thể đạtđược bằng cách xây dựng một bầu không khí làm việc tích cực và thúc đẩy các quanhệ tương tác giữa các thành viên, cũng như bằng thái độ lãnh đạo.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG TẠI TẬP ĐOÀN HUAWEI
2.1 Giới thiệu tập đoàn Huawei
2.1.1 Giới thiệu chung về Huawei
Hình 2 1 Logo tập đoàn Huawei
Nguồn: Huawei, 2023
Huawei Technologies Co., Ltd ra đời vào năm 1987, do Nhậm Chính Phi, một cựuPhó Trung đoàn trưởng trong Quân đội Giải phóng Nhân dân, sáng lập Ban đầu,công ty tập trung sản xuất thiết bị chuyển mạch điện thoại, nhưng sau đó đã mởrộng phạm vi hoạt động kinh doanh bao gồm xây dựng mạng viễn thông, cung cấpdịch vụ và thiết bị vận hành, cung cấp tư vấn cho các doanh nghiệp trong và ngoàiTrung Quốc, cùng với việc sản xuất thiết bị cho thị trường tiêu dùng
Hiện tại, Huawei Technologies Co., Ltd đã trở thành một tập đoàn công nghệ đaquốc gia của Trung Quốc, có trụ sở chính tại Thâm Quyến, Quảng Đông, TrungQuốc Đến cuối năm 2022, Huawei đã có 207.000 nhân viên và hoạt động tại hơn170 quốc gia và khu vực, phục vụ hơn 3 tỷ người trên toàn thế giới.
Trong 6 tháng đầu năm 2023, doanh thu của công ty đạt 308,29 tỷ NDT (tươngđương 42,3 tỷ USD), tăng 3,2% so với con số 298,68 tỷ NDT (tương đương 40,98
Trang 16tỷ USD) trong cùng kỳ năm 2022 Sự tăng trưởng này chủ yếu nhờ Huawei nắm bắtxu hướng phát triển số hóa, trí tuệ và quy trình sản xuất thấp khí thải carbon, đầu tưmạnh vào công nghệ nguyên gốc và tập trung vào việc tạo giá trị cho khách hàng vàđối tác.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức Huawei
Hình 2 2 Cơ cấu tổ chức Huawei năm 2022
Nguồn: Huawei, 2022
Hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất trong Công ty và có tráchnhiệm ra quyết định về các vấn đề quan trọng như tăng vốn, phân bổ lợi nhuận vàlựa chọn các thành viên của Hội đồng Quản trị/Ban Kiểm soát.
Ban Giám đốc (BOD) đóng vai trò quan trọng trong việc đề xuất chiến lược và quảnlý tổng thể của công ty BOD cung cấp hướng dẫn và giám sát hoạt động kinhdoanh toàn bộ và ra quyết định về các vấn đề quan trọng liên quan đến chiến lượcvà hoạt động.
Ban Kiểm soát có trách nhiệm chính bao gồm giám sát việc tuân thủ nội bộ và ngoạiquy, kiểm tra tình hình tài chính và hoạt động của công ty, theo dõi việc thực hiện