một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty cơ điện miền bắc

Đứng trước nền kinh tế thị trường luôn biến động với nhiều cơ hội cũng như thách thức hiện nay, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để biến những mối quan hệ giữa con người với con người tạo t

1

BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC

LƯƠNG THỊ QUỲNH AN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY

CƠ ĐIỆN MIỀN BẮC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI, 2024

BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC

LƯƠNG THỊ QUỲNH AN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY

CƠ ĐIỆN MIỀN BẮC

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thị Kim Thanh

HÀ NỘI, 2024

LỜI CẢM ƠN

Sau gần một năm nghiên cứu, làm việc khẩn trương, được sự động viên, giúp đỡ và hướng dẫn tận tình của TS Nguyễn Thị Kim Thanh, luận văn với đề tài

“Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty cơ điện Miền Bắc”

đã hoàn thành

Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến: giảng viên hướng dẫn TS Nguyễn Thị Kim Thanh đã tận tình chỉ dẫn, giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn này; Khoa đào tạo Sau đại học, Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Điện lực, Ban lãnh đạo Công ty Cơ điện Miền Bắc đã giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình học tập cũng như quá trình nghiên cứu thực hiện Luận văn Xin cảm ơn các đồng nghiệp, gia đình và người thân đã quan tâm, động viên, giúp đỡ tác giả

trong suốt quá trình học tập và hoàn thành bản Luận văn

Tuy nhiên, do thời gian có hạn, vấn đề nghiên cứu có liên quan đến đề tài tại Công ty trong luận văn không tránh khỏi thiếu sót Tác giả rất mong nhận được sự góp ý của quý Thầy cô, bạn bè đồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện tốt hơn

Xin trân trọng cám ơn!

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Luận văn “Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty cơ điện Miền Bắc” là do tôi tự thực hiện và hoàn thiện dưới sự

hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Nguyễn Thị Kim Thanh - giảng viên khoa Kinh tế và Quản lý, Trường Đại học Điện lực - không sao chép của người khác Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là do tôi tự thu thập, khảo sát tìm hiểu và phân tích một cách trung thực, phù hợp với thực tế của Công ty Cơ điện Miền Bắc

Toàn bộ dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu này có nguồn gốc và được trích dẫn theo đúng quy định

Luận văn này chưa được sử dụng để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các cơ sở giáo dục đào tạo nào

Hà Nội, ngày … tháng … năm 2024

Học viên

Lương Thị Quỳnh An

1.1.1 Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc 9

1.1.2 Ý nghĩa, vai trò của tạo động lực làm việc 10

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động 12

1.2.1 Các học thuyết tạo động lực 12

1.2.2 Vận dụng của các học thuyết để tạo động lực làm việc cho người người lao động 16

1.3 Nội dung tạo động lực đối với người lao động 17

1.3.1 Tạo động lực bằng vật chất cho người lao động 18

1.3.2 Tạo động lực bằng tinh thần cho người lao động 22

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động 26

1.4.1 Các nhân tố khách quan 26

1.4.2 Các yếu tố chủ quan 28

1.4.3 Các nhân tố về bản thân người lao động 29

1.5 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động của một số các doanh nghiệp và bài học rút ra cho Công ty Cơ điện Miền Bắc 29

1.5.1 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động của một số doanh nghiệp291.5.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty Cơ điện Miền Bắc 31

2.1.3 Tình hình nhân lực của Công ty giai đoạn 2020-2022 35

2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2020-2022 37

2.2 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Cơ điện Miền Bắc 38

2.2.1 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động và các kết quả khảo sát 38

2.2.2 Một số nhân tố khác ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cơ điện Miền Bắc 58

2.3 Đánh giá chung hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động 62

3.1 Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới 66

3.1.1 Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty 66

3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực 66

3.1.3 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 67

3.2 Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cơ điện Miền Bắc 67

3.2.1 Xây dựng các quy chế lương, thưởng rõ ràng, hợp lý và phổ biến rộng rãi đến người lao động trong công ty 67

3.2.2 Đa dạng hóa các loại hình phúc lợi và dịch vụ 70

3.2.3 Chú trọng đào tạo và tạo cơ hội phát triển cho người lao động 71

3.2.4 Hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng hợp lý lao động 72

3.2.5 3Xây dựng môi trường làm việc của công ty 74

3.2.6 Thường xuyên theo dõi, đánh giá kết quả các công tác tạo động lực 75

Tóm tắt chương 3 76

KẾT LUẬN 77

PHỤ LỤC 1

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1-1: Các danh hiệu thi đua 23

Bảng 2-1: Tình hình nhân sự giai đoạn 2020 - 2022 35

Bảng 2-2: Cơ cấu nhân lực theo trình độ 36

Bảng 2-3: Cơ cấu nhân lực theo giới tính 36

Bảng 2-4: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi 37

Bảng 2-5: Bảng kết quả kinh doanh giai đoạn 2020 – 2022 37

Bảng 2-6: Tiền lương của người lao động giai đoạn 2020- 2022 39

Bảng 2-7: Tiền lương trung bình của nhân viên theo tính chất công việc giai đoạn 2020- 2022 39

Bảng 2-8: Quy định thi đua khen thưởng năm 2022 42

Bảng 2-9: Số lượng nhân viên được khen thưởng giai đoạn 2020 - 2022 43

Bảng 2-10: Số lượng nhân viên được đóng bảo hiểm giai đoạn 2020 - 2022 44

Bảng 2-11: Kết quả đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên giai đoạn 2020 - 2022 47

Bảng 2-12: Cơ cấu đào tạo theo nội dung đào tạo giai đoạn 2020 – 2022 49

Bảng 2-13: Số người tham gia đào tạo giai đoạn 2020- 2022 49

Bảng 2-14: Chi phí cho công tác đào tạo giai đoạn 2020 – 2022 50

Bảng 2-15: Số lượng nhân viên được đề bạt, bổ nhiệm (2020 - 2022) 52

Bảng 2-16: Công tác bố trí nhân sự tại giai đoạn 2020 – 2022 54

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2-1: Công ty Cơ điện Miền Bắc 33

Hình 2-2: Cơ cấu tổ chức Cơ điện Miền Bắc 35

Hình 2-3: Sự tác động của tiền lương đến động lực làm việc của lao động 41

Hình 2-4: Mức độ hài lòng của người lao động về công tác khen thưởng 44

Hình 2-5: Mức độ hài lòng của lao động về công tác đánh giá thực hiện công việc 48

Hình 2-6: Mức độ hài lòng về công tác đào tạo và phát triển 51

Hình 2-7: Mức độ hài lòng về điều kiện phát triển và cơ hội thăng tiến 53

Hình 2-8: Mức độ hài lòng về công việc được giao 55

Hình 2-9: Mức độ ảnh hưởng của điều kiện làm việc đến động lực làm việc của lao động 56Hình 2-10: Sự tác động của môi trường làm việc đến động lực làm việc 57

Hình 2-11: Mức độ hài lòng của người lao động về quy định, nội quy nội bộ 61

MỞ ĐẦU 1 Lý do chọn đề tài

Trong cuộc sống hiện đại ngày nay, không những con người cần đến sự hỗ trợ mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật để đạt được thành công trong công việc, mà các mối quan hệ giữa con người với con người cũng là một phần vô cùng quan trọng để tạo nên những thành công ấy Đứng trước nền kinh tế thị trường luôn biến động với nhiều cơ hội cũng như thách thức hiện nay, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để biến những mối quan hệ giữa con người với con người tạo thành nguồn lực, là vũ khí đủ mạnh cả về số lượng và chất lượng cũng như có sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động của một doanh nghiệp Để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực không phải là vấn đề đơn giản, các nhà lãnh đạo không cần phải là người học rộng, nhưng nhất thiết phải là người có năng lực điều hành các mối quan hệ, hay nói cách khác là biết quản trị nguồn nhân lực Họ phải biết cách báo cáo với cấp trên; phải nghiêm khắc và độ lượng, ân cần niềm nở với cấp dưới, phải động viên tinh thần đồng nghiệp mới có thể phát huy hết khả năng và năng lực của nhân viên cấp dưới Trong quản trị nhân lực, điều cần làm nhất là khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hết mình để đạt được mục tiêu của tổ chức Vì vậy, muốn quản trị nguồn nhân lực thành công, muốn nhân viên dồn cả tâm sức vào công việc, nhà quản trị phải biết cách động viên, khuyến khích họ Những chính sách lương thưởng, đãi ngộ đối với nhân viên một cách phù hợp và khoa học cũng là cách tạo động lực tốt đối với người lao động

Ngày nay, ngoài việc đáp ứng yêu cầu về vật chất, những đãi ngộ mang tính phi vật chất như ủng hộ tinh thần nhân viên, quan tâm đến đời sống của người lao động lại là nguồn động lực vô cùng lớn tác động tới tâm huyết của nhân viên đối với công ty Có thể nói, việc tạo động lực cho người lao động trong giai đoạn kinh tế thị trường mở như ngày nay cần phải đặc biệt chú trọng và đầu tư một cách cần thiết, khoa học và kịp thời

Qua quá trình nghiên cứu tài liệu liên quan đến công tác tạo động lực tại Công ty Cơ điện Miền Bắc, bản thân tôi có điều kiện tìm hiểu về môi trường làm việc, tình hình sản xuất kinh doanh cũng như hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty Nhìn chung, Công ty Cơ điện Miền Bắc đã có nhiều cố gắng trong công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên lao động, các mặt được quan tâm tương đối tốt, công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động đã và đang được ban lãnh đạo công ty quan tâm Tuy nhiên, hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều bất cập trong công tác tạo động lực đối với người lao động trong công ty và cho đến nay, vấn đề này vẫn cần phải được tháo gỡ và giải quyết bởi ban lãnh đạo công ty, gây nhiều trăn trở với ban lãnh đạo là người lao động vẫn chưa làm việc hết mình, năng suất lao động chưa cao

Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn, tác giả đã nghiên cứu và đề xuất những giải

pháp đóng góp vào sự phát triển của Công ty Dựa vào những kiến thức được Nhà trường trang bị, cũng như nhận được sự hướng dẫn của giảng viên hướng dẫn, tác

giả đã chọn đề tài “Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty

cơ điện Miền Bắc” làm đề tài nghiên cứu của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Trên cơ sở phân tích thực trạng về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cơ điện Miền Bắc, phân tích chỉ ra những ưu nhược điểm, những mặt còn tồn tại cần phải thay đổi, khắc phục sao cho phù hợp với điều kiện hiện tại và định hướng phát triển doanh nghiệp trong tương lai Thông qua đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại đơn vị thời gian tới

- Đề xuất một số giải pháp khả thi để tạo động lực cho người lao động tại Công ty cơ điện Miền Bắc

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: tạo động lực cho người lao động

- Nội dung nghiên cứu: nghiên cứu giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cơ điện Miền Bắc

- Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu tạo động lực thực hiện đối với toàn bộ người lao động tại Công ty Cơ điện Miền Bắc bao gồm cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp ở tất cả các trình độ trong công ty

- Phạm vi nghiên cứu: Công ty Cơ điện Miền Bắc

- Thời gian nghiên cứu: Thu thập dữ liệu từ năm 2020-2022 và tiến hành khảo sát người lao động năm 2023

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp tổng hợp: Phương pháp sử dụng để nghiên cứu, phân tích các tài liệu, sách, luận án, các bài báo qua các phương tiện truyền thông như sách,

internet và các tài liệu, số liệu nội bộ về vấn đề tạo động lực lao động trong các doanh nghiệp nói chung và trong Công ty Cơ điện Miền Bắc nói riêng

- Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Phương pháp này được sử dụng để phân tích số liệu, dữ liệu, tài liệu thu thập được từ doanh nghiệp và các dữ liệu liên quan tại Công ty Cơ điện Miền Bắc

- Phương pháp điều tra, khảo sát: Phương pháp này sử dụng phiếu điều tra là bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về tạo động lực lao động tại công ty

5 Tổng quan nghiên cứu

Việc tạo động lực lao động tại doanh nghiệp được coi là vô cùng quan trọng và có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh Do đó, vấn đề này đã thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu; đã có nhiều công trình nghiên cứu khoa học liên quan đến đề tài này tại Việt Nam cho thấy sự quan tâm của các nhà khoa học đối với việc tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, cụ thể:

5.1 Trong nước:

- Tác giả Nguyễn Kim Dung đã chỉ rõ sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường trong giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của Trần Kim Dung, NXB Tổng hợp TP.HCM (2018) Theo đó, để tạo ra động lực thúc đẩy cho người lao động trong công việc đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng các biện pháp khác nhau để tác động đến người lao động từ đó tạo ra động cơ thúc đẩy một cách hiệu quả và tốt nhất; các nhà quản trị phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng mới về quản trị con người

- Nghiên cứu của tác giả Võ Xuân Tiến (2010) trong bài báo khoa học “Một số vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” đã chỉ rõ nhân lực là nguồn lực quý giá nhất của doanh nghiệp, là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong tương lai Bởi vậy, các doanh nghiệp luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình Một trong các biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu trên là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đây là yếu tố cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển chức năng của con người Việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ được thực hiện bên trong một tổ chức mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác nhau được thực hiện từ bên ngoài; gia tăng, biến đổi đáng kể về chất lượng cả về chất lượng và động cơ của người lao động Mục đích chính của đào tạo và phát triển là sử dụng tối đa và phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu cuối

cùng là hiệu quả cao nhất về tổ chức, tăng sự thích nghi của tổ chức với mọi hoàn cảnh, hoàn thiện những hình thức đối xử trong nội bộ

- Luận án tiến sĩ của tác giả Vũ Thị Uyên (2017) “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn Hà Nội đến năm 2020” đã phân tích thực trạng của tạo động lực làm việc, đưa ra những đánh giá về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người quản lý trên một số khía cạnh: mục đích lựa chọn công việc và nhu cầu của lao động quản lý; mức độ hài lòng trong công việc của lao động quản lý; mức độ đáp ứng nhu cầu của cấp trên đối với cấp dưới trong doanh nghiệp Luận án đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về vai trò lao động quản lý trong các doanh nghiệp Đề xuất những giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020 Các công trình nghiên cứu trên chủ yếu đã phác họa ra một số thực trạng, dựa trên những số liệu thống kê hay kết quả điều tra xã hội học và đưa ra một số giải pháp về tạo động lực lao động Hầu hết các đề tài đều ở tầm vĩ mô, hoặc cụ thể nhưng đối tượng nghiên cứu là khác nhau, thời điểm nghiên cứu khác nhau, khu vực, lĩnh vực nghiên cứu khác nhau và đặc điểm tại mỗi hệ thống cũng không giống nhau, nên không hoàn toàn áp dụng được ở các doanh nghiệp khác nhau

- Nghiên cứu của tác giả Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) về “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama)” trong hoạt động kinh doanh ở Lilama có nhiều nhân tố tham gia vào hệ thống quản lý như vật chất, kinh tế, văn hoá, thông tin, nhưng con người vẫn là yếu tố hàng đầu Nghiên cứu đã tiến hành phân tích kết quả thu thập từ quan sát, kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố Sau đó phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính, nghiên cứu đã phát hiện 07 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất Lilama là: văn hoá doanh nghiệp, công việc, cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ lãnh đạo Trong đó, lương và chế độ phúc lợi với văn hoá doanh nghiệp là yếu tố tác động mạnh nhất

- Luận văn thạc sĩ của tác giả Lê Anh Tuấn (2009) “Tạo động lực làm việc cho người lao động ở Công ty Cổ phần Cơ điện Uông Bí -TKV” đã tiếp cận vấn đề tạo động lực từ góc độ nhu cầu của người lao động và phân tích từ chính nhu cầu cá nhân để đưa ra các vấn đề liên quan đến tạo động lực Đối với cách tiếp cận từ tổ chức, tác giả đã chỉ ra các nội dung về tạo động lực cả về vật chất và tinh thần Từ đó đưa ra các giải pháp về tạo động lực, đặc biệt tác giả đã tập trung rất sâu và các giải pháp về sự thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của người lao động Tuy nhiên, trong nghiên cứu này, tác giả chưa xét đến các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực

làm việc cho người lao động tại Công ty

- Luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Thị Hoài Hương (2016) “Tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Softech” đã sử dụng các phương pháp điều tra và phương pháp phân tích so sánh để đánh giá thực trạng tạo động lực tại Công ty cổ phần Softech Tác giả đã đã tiến hành nghiên cứu và phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Softech qua các công tác trả lương, đánh giá thực hiện công việc, phân tích công việc; các biện pháp khen thưởng, phúc lợi, thăng tiến và các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của người lao động Từ đó, tác giả đã đưa ra phương pháp hoàn thiện tạo động lực lao động để đội ngũ lao động đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và mục tiêu phát triển lâu dài của công ty Bên cạnh đó, tác giả cũng trình bày giải pháp tăng năng suất lao động đảm bảo chất lượng, tiến độ công việc, xây dựng đời sống tinh thần, nâng cao tinh thần học hỏi, phát triển bản thân cán bộ công nhân viên trong công ty

- Luận văn thạc sĩ của Nguyễn Thị Ngọc Anh (2015) “Hoàn thiện hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam” đã nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động tại Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam, thực trạng hoạt động thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên, thực trạng công tác tạo động lực bằng các biện pháp kích thích tài chính như: kích thích bằng lương, thưởng, phúc lợi; biện pháp kích thích phi tài chính như: tạo động lực qua việc phân tích công việc rõ ràng làm cơ sở cho bố trí hợp lý lao động, tạo động lực lao động thông qua đánh giá thực hiện công việc gắn với hệ thống trả lương, tạo động lực thông qua hoạt động đào tạo nâng cao năng lực cho người lao động, thông qua cơ hội thăng tiến cho người lao động, tạo động lực qua môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi Thông qua việc nghiên cứu đó, tác giả nhận định công tác tạo động lực lao động tại Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam đã được lãnh đạo quan tâm, coi trọng, mức lương, thưởng bình quân của cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam cao hơn so với mặt bằng chung trên thị trường, môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động, quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp, Công ty cũng chú trọng đầu tư máy móc thiết bị cho người lao động, coi trọng công tác đào tạo Tuy nhiên tại Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam vẫn chưa có hoạt động chính thức để xác định hệ thống nhu cầu của người lao động; lương, thưởng cao nhưng chưa thực sự gắn với kết quả thực hiện công việc do đó vẫn chưa có sự công bằng; phân tích công việc chưa rõ ràng về chức năng nhiệm vụ của từng công việc; chưa có tiêu chuẩn thực hiện công việc làm cơ sở cho việc đánh giá chính xác kết quả thực hiện công việc; bố trí nhân lực nhiều chỗ chưa hợp lý, đánh giá thực hiện công việc còn chung chung; công tác đào tạo còn chưa thực sự đúng đối tượng

Từ việc phân tích và nhận định trên, tác giả đã đề xuất các giải pháp tương ứng nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam Tuy nhiên, một số giải pháp đề xuất chưa được sâu và chi tiết mới dừng lại ở tính gợi mở

- Bài báo khoa học “Giải pháp tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam” của tác giả Nguyễn Thị Minh Huyền, Trường ĐH Quốc gia Hà Nội được đăng trên Tạp chí Công Thương (2022) đã phân tích, nghiên cứu tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động, từ đó đưa ra nội dung về giải pháp tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam như: Luôn khen ngợi, khuyến khích mọi nỗ lực và thành quả công việc của người lao động; sự công bằng trong đãi ngộ của các doanh nghiệp; biết lắng nghe các ý kiến, sự chia sẻ của từng nhân viên để có những hỗ trợ phù hợp giải quyết các vấn đề này; tổ chức đào tạo để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; khuyến khích người lao động trao đổi, đưa ra những ý kiến sáng tạo của bản thân; có sự tin tưởng với nhân viên của mình Để làm được điều đó, các yếu tố về môi trường làm việc, văn hóa, phương thức cách tạo động lực cho nhân viên giao tiếp giữa doanh nghiệp và người lao động cần được xây dựng một cách hợp lý, hiệu quả Tùy theo tình hình thực tế, doanh nghiệp có thể đưa ra các giải pháp tạo động lực phù hợp và xử lý linh hoạt các vấn đề còn chưa làm tốt để tạo niềm tin và sự nỗ lực không ngừng của người lao động trong doanh nghiệp

- Ngoài ra, để có các góc nhìn tổng quát về giải pháp tạo động lực thúc đẩy lao động, tác giả tham khảo một số luận văn nghiên cứu về giải pháp nâng cao tại các đơn vị, doanh nghiệp khác làm định hướng cho đề tài của mình

Hầu hết các công trình nghiên cứu, đề tài đều nêu được cơ sở lý luận chung về công tác tạo động lực, tập trung phân tích sâu về thực trạng dạo động lực làm việc trong một số ngành hoặc một doanh nghiệp cụ thể và đưa ra giải pháp hoàn thiện hoặc nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp thông qua các công cụ tạo động lực như tiền lương, tiền thưởng, phuc lợi và dịch vụ; đánh giá thực hiện công việc, bố tró sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, xây dựng môi trường làm việc Trong đó mỗi công trình có hướng nghiên cứu và cách tiếp cận riêng

5.2 Nước ngoài:

- Nghiên cứu của Luthans (1998) khẳng định động cơ là quá trình gợi lên, thúc đẩy, chỉ đạo duy trì hành vi và hiệu suất, nó là quá trình kích thích con người hành động và đạt được công việc mong muốn

- J Stacy Adam (1965) trong nghiên cứu của mình cho rằng những đòi hỏi bình đẳng xã hội trong kết quả mà người lao động nhận được sẽ tạo ra động lực cao Đồng thời, theo ông kết quả thu được của người lao động thông qua công việc gồm: tiền lương, tiền thưởng, sự công nhận của cấp trên và các quan hệ khác

- Abraham Maslow (1954) trong tác phẩm “Motivation and Personalitty” đã đưa ra thuyết nhu cầu của con người ở các thứ bậc khác nhau từ thấp lên cao Khi nhu cầu thấp được thỏa mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện và trở nên quan trọng hơn

- Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959) cho rằng có những yếu tố mà có nó, con người sẽ không bất mãn Nhưng không có nó, con người sẽ bất mãn, đó là những duy trì Còn những yếu tố có nó, nó sẽ kích thích con người làm việc hăng hái đó chính là những yếu tố tác động

- Victor H Room (1964) đưa ra học thuyết kỳ vọng lý giải tại sao con người cần có động lực để có thể dựa theo động lực mà cố gắng hoàn thành công việc Ông rằng hành vi và động cơ làm việc của con người được xác định bằng nhận thức của con người đối với những kỳ vọng của chính hành vi của họ thể hiện trong tương lai Cá nhân đưa ra quyết định dựa trên các niềm tin về mức độ phù hợp của kết quả mong muốn của một hành vi nhất định với hoặc cuối cùng dẫn đến kết quả mong muốn

- Thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner Lý cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lập lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lập lại nếu họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý Bằng những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ

- Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke chỉ ra rằng: Những mục tiêu rõ ràng và nhiều thử thách sẽ giải quyết công việc được tốt hơn Mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động được hướng tới trong quá trình làm việc Do đó, muốn tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu rõ ràng mang tính chất thử thách cũng như cần phải lôi kéo người lao động vào việc đặt mục tiêu

- Denibutun (2012) đã có nghiên cứu “Động lực làm việc: Khung lý thuyết” Nghiên cứu này được thực hiện nhằm tìm kiếm những điểm khác biệt giữa các lý thuyết về động lực làm việc và xem xét động lực như một trạng thái tâm lí cơ bản của con người Các lý thuyết về động lực giúp giải thích hành vi của một người nhất định tại một thời điểm nhất định

- Theo Kanfer (1990), động lực không thể quan sát trực tiếp được mà chỉ được

nhận biết thông qua việc phân tích những chuỗi hành vi của các cá nhân, những chuỗi hành vi này có thể bao gồm những hiệu ứng về kiến thức, niềm tin, khả năng và kỹ năng của người lao động Động lực còn được định nghĩa theo Higgins (1994) là lực đẩy xuất phát từ bên trong con người để đáp ứng các nhu cầu Trong điều kiện được thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, theo Stott & Walker (1992) và Bedeian (1993) thì việc nỗ lực đạt được các mục tiêu của tổ chức cũng được xem là động lực

6 Nội dung nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu, kết luận, các bảng biểu và tài liệu tham khảo, nội dung của Luận văn được thực hiện trong 3 chương như sau:

Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương II: Thực trạng về tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cơ điện Miền Bắc

Chương III: Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty Cơ điện Miền Bắc

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm, ý nghĩa, vai trò liên quan đến tạo động lực cho người lao động

1.1.1 Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc

1.1.1.1 Khái niệm động lực làm việc

Trong giai đoạn hiện nay, nguồn nhân lực là một yếu tố có vai trò quan trọng, quyết định sự thành bại trong các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và tổ chức Vấn đề tạo động lực cho người lao động là nội dung quan trọng của quản lý nhân sự, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc và nâng cao năng suất lao động Có rất nhiều những quan điểm khác nhau về tạo động lực :

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” [Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc

Quân, 2019, Quản trị nhân lực, NXB Lao động, tr.128]

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là

những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân

người lao động” [Bùi Anh Tuấn, 2003, Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Thống kê,

tr.57]

Động lực lao động được thể hiện qua công việc cụ thể mà người lao động đang thực hiện và qua thái độ của họ với công việc Do đó, động lực lao động không có công thức chung Người lao động là những cá nhân riêng biệt, đảm nhận các vị trí công việc khác nhau, vì thế cũng có cách tạo động lực khác nhau tùy vào vị trí việc làm, môi trường làm việc và nhu cầu cá nhân của người lao động

Động lực lao động không phụ thuộc hoàn toàn vào các đặc điểm tính cách mà nó có thể thay đổi liên tục tuỳ thuộc vào những điều kiện khách quan trong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao, tuy nhiên tại một thời điểm khác động lực lao động có thể đã có sự thay đổi nhất định

Động lực lao động mang tính chất không bị gò bó hay lệ thuộc vào người lao động, người lao động sẽ làm việc hăng say khi họ thấy hứng thú hoặc muốn đạt được mục tiêu từ công việc ấy Và khi làm việc một cách hăng say, hào hứng như thế họ có thể đạt được hiệu quả thực hiện công việc một cách cao nhất

Động lực lao động đóng vai trò rất quan trọng đối với việc tăng năng suất lao

động của doanh nghiệp Động lực lao động còn là nguồn nội lực thúc đẩy người lao động hăng say hơn, nhiệt huyết hơn trong công việc Tuy nhiên động lực lao động chính là nguyên nhân chính nhưng chưa phải là điều kiện cơ bản của việc tăng năng suất lao động vì điều này hoàn toàn tuỳ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất

1.1.1.2 Khái niệm tạo động lực làm việc

Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp đóng vai trò vô cùng quan trọng, đó là yếu tố quyết định đến sự thành công trong hoạt động của tổ chức Vấn đề tạo động lực cho người lao động là một trong những nhiệm vụ quan trọng của công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc để nâng cao năng suất lao động

Để tạo được động lực thúc đẩy người lao động làm việc cần phải tìm biện pháp nhằm khơi gợi được động lực tích cực, tìm thấy được sức mạnh trong từng con người Như vậy, tạo động lực trong lao động là hệ thống những chính sách, các phương pháp, các thủ thuật để tác động vào người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc

Động lực trong lao động chính là sự cố gắng, phấn đấu nỗ lực từ nội tâm của từng con người Cũng từ mục tiêu trên mà những nhà quản lý phải tìm ra được biện pháp giúp người lao động có thể phát huy được tiềm năng mỗi người nhằm cống hiến cho doanh nghiệp

Từ các khái niệm trên có thể hiểu rằng tạo động lực lao động chính là việc các nhà quản trị vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp

1.1.2 Ý nghĩa, vai trò của tạo động lực làm việc

1.1.2.1 Ý nghĩa của tạo động lực làm việc

Tạo động lực đối với người lao động là cả một quá trình lâu dài, quan trọng và mang một ý nghĩa vô cùng to lớn Vì vậy việc quan tâm, coi trọng và làm tốt công tác tạo động lực chính là đã mang lại rất nhiều lợi ích không những đối với cá nhân người lao động mà còn đối với tất cả các tổ chức, các doanh nghiệp và toàn xã hội

a) Đối với người lao động

Tạo động lực chính là thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, tăng năng suất lao động và tăng chất lượng lao động Qua đó người lao động có cơ hội được học hỏi nâng cao hiểu biết bản thân và tham gia tích cực vào đời sống xã hội như vui chơi, học tập

Mặt khác công việc là một phần cuộc sống của con người Người lao động được làm việc đúng với sở trường và khả năng của bản thân với một tâm lý thoải mái sẽ đẩy lùi được bệnh tật do tinh thần không thoải mái gây nên và tránh được các tai nạn lao động đáng tiếc do tâm lý căng thẳng gây ra

b) Đối với tổ chức, doanh nghiệp

Đối với các doanh nghiệp, mục tiêu đầu tiên và quan trọng nhất vẫn là hiệu quả sản xuất kinh doanh Để thực hiện được mục tiêu trên thì yếu tố con người đóng vai trò quyết định Vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải chú trọng thực hiện các biện pháp nhằm động viên, khích lệ người lao động để họ mang hết năng lực cống hiến cho công việc, giữ họ ở lại doanh nghiệp lâu dài, bền vững Khi người người lao động tích cực trong công việc, hiệu quả lao động được tăng lên, nâng cao năng suất, tạo ra sự gia tăng về doanh thu cũng như lợi nhuận cho tổ chức và doanh nghiệp

Tạo động lực lao động cũng là cách sử dụng người lao động hiệu quả nhất, tốn ít chi phí nhất nhằm nâng cao năng suất lao động của mỗi tổ chức, doanh nghiệp

Khi một tổ chức, doanh nghiệp tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí tuyển dụng lao động nhằm thu hút và giữ chân người lao động có trình độ tay nghề cao

Ngoài ra tạo động lực cũng góp phần nâng cao uy tín, thương hiệu của tổ chức, doanh nghiệp Nó xây dựng mối quan hệ gắn bó giữa những người lao động với nhau, giữa người lao động với tổ chức, doanh nghiệp từ đó góp phần cho văn hoá tổ chức được lành mạnh

c) Đối với xã hội

Tạo động lực lao động sẽ thúc đẩy tăng năng suất lao động Nếu tăng năng suất lao động với một cấp độ nhanh và với quy mô rộng sẽ tạo điều kiện tăng tổng sản phẩm kinh tế quốc dân đồng thời tạo thuận tiện giữa sản xuất và tiêu thụ

Thông qua tạo động lực lao động sẽ làm tăng năng suất lao động, tăng của cải vật chất trong xã hội dẫn đến tăng trưởng kinh tế Tăng trưởng kinh tế cũng tác động lại khiến cho người lao động có điều kiện đáp ứng các nhu cầu của xã hội một cách phong phú và đa dạng Đời sống mọi người được hạnh phúc no ấm, xã hội sẽ phát triển, phồn vinh

1.1.2.2 Vai trò của tạo động lực làm việc

a) Đối với nhân viên:

Động lực làm việc có vai trò quan trọng đối với chất lượng và hiệu quả thực hiện công việc của người lao động, giúp người lao động có hứng thú trong công việc, giúp tái tạo sức lao động và nâng cao đời sống vật chất cùng như tinh thần cho người lao động

Cùng với sự cố gắng của người lao động là hiệu quả công việc ngày một nâng cao, tạo môi trường làm việc năng động, hiệu quả Điều này tác động đến người lao động khiến họ được cống hiến sức lao động trong môi trường chuyên nghiệp, sẽ được phát triển năng động và sáng tạo hơn Mỗi người sẽ có trách nhiệm hơn trong công việc và cùng nhau cố gắng để đạt mục tiêu của chính bản thân người lao động và mục tiêu của doanh nghiệp, làm tăng thêm sự gắn bó lâu dài giữa người lao động với doanh nghiệp

b) Đối với tổ chức:

Trong một doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là bộ phận quan trọng không thể thiếu nên động lực làm việc của người lao động đóng vai trò quyết định sức mạnh của tổ chức, giúp tăng năng suất lao động, từ đó giúp tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp

Bên cạnh việc tăng doanh thu, nếu người lao động có động lực làm việc sẽ thực hiện công việc hiệu quả hơn, giúp doanh nghiệp tiết kiệm được các chi phí khác liên quan như: chi phí tuyển dụng, chi phí đào tạo lao động mới, chi phí nguyên vật liệu, chi phí thời gian hoàn thành công việc

Việc tạo động lực làm việc sẽ giúp cho doanh nghiệp giữ chân được nhân tài, người lao động trung thành và mong muốn được đóng góp, cống hiến lâu dài cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp ổn định sản xuất - kinh doanh Điều này làm cải thiện được các mối quan hệ giữa nhân viên - lãnh đạo - đồng nghiệp với nhau, đồng thời việc tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái cùng góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp sẽ thu hút được người lao động có trình độ chuyên môn cao hơn

c) Đối với xã hội:

Tạo động lực thể hiện sự đáp ứng ngày càng cao các nhu cầu của con người, đảm bảo cho xã hội ổn định, phát triển bền vững, nhờ thế mà thúc đẩy xã hội tiến lên, góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội, giúp cho các cá nhân có khả năng thực hiện mục tiêu và mục đích của chính bản thân Điều này làm tăng tính phong phú của cuộc sống tinh thần cá nhân, từ đó tạo ra những giá trị mới cho xã hội

Bằng cách đáp ứng các nhu cầu của thành viên trong xã hội, chúng ta có thể giúp họ phát triển toàn diện và trải nghiệm cuộc sống hạnh phúc hơn Sự thúc đẩy trong công việc cũng góp phần vào sự phồn vinh ngày càng gia tăng của xã hội thông qua sự tiến bộ của các doanh nghiệp

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động

1.2.1 Các học thuyết tạo động lực

1.2.1.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow

Thuyết của Abraham Harold Maslow về phát triển và tạo động lực cá nhân được xuất bản năm 1943 Trong nghiên cứu về động lực lao động, Maslow đã cho rằng nhu cầu của con người là rất đa dạng và phải được đáp ứng Hệ thống nhu cầu của ông được chia thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ bậc thấp đến cầu bậc cao như sau:

Hình 1-1: Tháp nhu cầu của Maslow

Trong 05 loại nhu cầu trên tại Hình 1-1, nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con người

Nhu cầu sinh lý bao gồm các nhu cầu cơ bản nhất để giúp con người tồn tại, đó là: thức ăn, nước uống, không khí, nghỉ ngơi…

Nhu cầu an toàn ứng dụng tháp nhu cầu Maslow trong quản trị nhân sự bao gồm các chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, các chế độ phúc lợi… để đảm bảo người lao động có thể duy trì cuộc sống bình thường

Nhu cầu xã hội là một trong các nhu cầu bậc cao của con người Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu gặp gỡ, trò chuyện với người khác để được bày tỏ và tiếp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự quan tâm, nhu cầu được san sẻ sự thương yêu

Cao hơn là nhu cầu được công nhận, được tôn trọng Con người ngoài nhu cầu muốn tiếp xúc trò chuyện với người khác họ cũng muốn mọi người tôn trọng, nể phục, công nhận địa vị của mình trong xã hội

Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu được khẳng định, được phát triển và hoàn thiện bản thân Họ mong muốn được biến khả năng của bản thân trở thành hiện thực, họ luôn mong muốn được hoàn thiện mình

Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi một nhu cầu trong số những nhu cầu trên

được thoả mãn thì các nhu cầu sau sẽ trở nên quan trọng nhất Sự thoả mãn nhu cầu của mỗi người bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện Sự thoả mãn nhu cầu đi theo trình tự từ thấp đến cao Mặc dù thực tế thì không nhu cầu nào được thoả mãn tuyệt đối cả nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn rồi thì các tác động đến nhu cầu ấy sẽ không còn tạo được động lực đối với nhân viên nữa Vì thế, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu rõ nhu cầu của nhân viên đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc trên để có cơ chế khuyến khích nhân viên phát triển cá nhân, xây dựng môi trường làm việc tích cực, đánh giá hiệu quả công việc công bằng, xây dựng lòng trung thành và niềm tin từ nhân viên Điều này giúp tăng cường hiệu suất và tinh thần làm việc của nhân viên và đóng góp tích cực vào sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp

1.2.1.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor H Room

Victor H Room được biết đến là một nhà tâm lý học và ông cũng là nhà tâm lý học hành vi nổi tiếng Học thuyết kỳ vọng của Victor H Room ra đời vào khoảng năm 1964 và nó đã lý giải tại sao con người cần có động lực để có thể dựa theo động lực mà cố gắng hoàn thành công việc Thuyết kỳ vọng là học thuyết được áp dụng nhiều nhất trong các học thuyết động lực Victor H Room đã cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người được xác định bằng nhận thức của con người đối với những kỳ vọng của chính hành vi của họ thể hiện trong tương lai Cá nhân đưa ra quyết định dựa trên các niềm tin về mức độ phù hợp của kết quả mong muốn của một hành vi nhất định với hoặc cuối cùng dẫn đến kết quả mong muốn

Thuyết kỳ vọng này bao gồm 3 mối quan hệ:

- Mối quan hệ nỗ lực - kết quả: Mức độ mà một nhân viên tin rằng việc đặt những mục tiêu cụ thể sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định

- Mối quan hệ kết quả - phần thưởng: Mức độ cá nhân tin tưởng rằng hoàn thành công việc đến một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả nhất định

- Mối quan hệ phần thưởng - mục đích cá nhân: Mức độ thành công mà nhân viên kỳ vọng ở kết quả hay phần thưởng cá nhân mà họ có thể nhận được trong công việc

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom này cũng được vận dụng phổ biến trong phương thức quản trị của các chủ thể là những nhà quản trị hiện đại: Quản trị bằng mục tiêu Các chủ thể là những nhà quản lý đặt mục tiêu, hạn chế về thời gian nhằm bắt buộc các đối tượng là những người lao động phải hoàn thành công việc được giao

1.2.1.3 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams

Lý thuyết công bằng là lý thuyết về động lực của nhân viên được đề xuất bởi John Stacy Adam vào năm 1963 Theo J Stacy Adams, người lao động rất quan tâm đến việc đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Người lao động sẽ có xu hướng so sánh sự đóng góp của bản thân và những quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp từ quyền lợi của người khác Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với bản thân công bằng khi tỷ lệ giữa quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của bản thân bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của người khác

Khi mà người lao động cảm thấy bị thua thiệt trước người khác họ sẽ có tâm lý dựa dẫm, lười biếng, không tự giác trong công việc Do đó, muốn có động lực thúc đẩy người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của từng thành viên trong tổ chức

1.2.1.4 Học thuyết thúc đẩy tích cực của B.F Skinner

Thực chất của học thuyết này là cơ chế thưởng phạt sẽ có tác động tích cực hoặc tiêu cực lên hành vi của người lao động Theo B.F Skinner, các hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, các hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không lặp lại

Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn thì sẽ càng phát huy hiệu quả Thưởng phạt càng gần với thời điểm xảy ra hành vi sẽ có tác động tích cực đến việc điều chỉnh hành vi người thực hiện

Theo học thuyết này thì thưởng sẽ có tác dụng tích cực, các hành vi tốt sẽ được khen thưởng Phạt có tác dụng loại bỏ hoặc làm giảm thiểu sự phát sinh hành vi trái ý của nhà quản lý, tuy nhiên đôi khi phạt có thể tạo ra hiệu ứng xấu và đem lại ít hiệu quả hơn thưởng Do đó, để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý nên quan tâm đến các thành tích tốt và khuyến khích, thưởng cho những thành tích đó Việc nhấn mạnh vào các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn là các hình thức phạt

1.2.1.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg

Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố là sự thoả mãn công việc và tạo động lực trong lao động Ông chia các yếu tố tác động đối với người lao động làm hai nhóm như sau:

Nhóm 1: Các yếu tố tạo động lực:

• Sự thành công;

• Sự công nhận thành tích; • Bản chất bên trong công việc; • Trách nhiệm lao động;

• Sự thăng tiến

Nhóm 2: Các yếu tố duy trì:

• Những chính sách và chế độ của công ty; • Sự quản lý công việc;

• Tiền lương; • Các mối quan hệ; • Các điều kiện làm việc

Thực tế cho thấy, không phải yếu tố nào tác động lên người lao động đều tác động đến động lực lao động và sự thoả mãn công việc (nhóm 1) hoặc duy trì động lực và sự thoả mãn (nhóm 2) Mặc dù vậy thông qua học thuyết này của Herzberg đã giúp các nhà quản lý nhận ra được ý nghĩa của việc tạo động lực đối với người lao động

Rõ ràng, động lực là yếu tố quan trọng hàng đầu đối với việc tạo ra sự thoả mãn trong công việc, còn những yếu tố duy trì là nguyên nhân hạn chế sự không thoả mãn của người lao động Các yếu tố tạo động lực lao động nằm ngay trong công việc và những yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực thì ở trong môi trường làm việc Vì thế, nhà quản lý muốn tạo động lực đối với người lao động cần phải cải thiện môi trường làm việc, tạo nhiều cơ hội và có cơ chế khen thưởng xứng đáng đối với các nhân viên có thành tích tốt, tạo cho nhân viên sự yêu thích, say mê, gắn bó với công việc của mình

1.2.1.6 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

Đây là học thuyết quản lý tiến bộ nhất hiện nay Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke chỉ ra rằng: Những mục tiêu rõ ràng và nhiều thử thách sẽ giải quyết công việc được tốt hơn Mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động được hướng tới trong quá trình làm việc Do đó, muốn tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu rõ ràng mang tính chất thử thách cũng như cần phải lôi kéo người lao động vào việc đặt mục tiêu Các mục tiêu cụ thể cần phải có sự tham gia tích cực của cả nhà quản lý và người lao động:

• Có tính chất khó, phức tạp nhưng có thể hoàn thành; • Có thời hạn xác định;

• Có thể đo lường được;

• Có những phương tiện cung cấp thông tin phản hồi phù hợp

1.2.2 Vận dụng của các học thuyết để tạo động lực làm việc cho người người lao động

Mỗi học thuyết trên đều có những ưu điểm và hạn chế riêng Tùy thuộc thời điểm nghiên cứu và môi trường phát triển xã hội mà các học thuyết có các mức độ đúng đắn và áp dụng trong thực tiễn khác nhau Chẳng hạn: học thuyết của Maslow trên thực tế các nhu cầu không phải lúc nào cùng xuất hiện theo trình tự từ thấp đến cao, hay như học thuyết hai yếu tố của Herzberg thì các nhóm yếu tố không thể phân

biệt rạch ròi như vậy hoặc như đánh giá được sự công bằng (theo thuyết của Adams) cho cá nhân, công bằng bên trong và công bằng bên ngoài không dễ dàng Vì vậy không có học thuyết nào toàn diện, hoàn chỉnh áp dụng trong mọi điều kiện hoàn cảnh

Học thuyết công bằng của Stacy Adam được tác giả vận dụng vào làm cơ sở lý luận để nghiên cứu các biện pháp kích thích vật chất, tinh thần nhằm tạo động lực lao động như tiền lương, phúc lợi, đánh giá thực hiện công việc

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cũng được sử dụng trong luận văn để phân tích công tác tiền lương, trả thưởng, đào tạo, phát triển nhân viên

Học thuyết thúc đẩy tích cực của B.F Skinner được tác giả vận dụng trong luận văn để phân tích về vai trò công tác tạo động lực cho người lao động qua các hình thức khen thưởng cho người lao động

Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke giúp tác giả làm rõ vai trò công tác tạo động lực cho người lao động trong việc nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và cơ hội thăng tiến cho người lao động

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả tập trung vào vận dụng học thuyết nhu cầu cầu A Maslow và học thuyết hai yếu tố của Herzberg để phân tích nhu cầu của người lao động và sự thỏa mãn có ảnh hưởng nhu thế nào đến người lao động Qua học thuyết này tác giả muốn phân tích biện pháp kích thích về vật chất và kích thích Tuy nhiên, trong điều kiện kinh tế xã hội ở Việt Nam hiện nay là nước đang phát triển, phần lớn tiền lương là yếu tố có ảnh hưởng rất mạnh đến động lực làm việc của người lao động (theo lý thuyết thì lương là yếu tố duy trì) nên tác giả mạnh dạn đưa vấn đề tiền lương (lương cơ bản, lương theo năng suất) vào yếu tố tạo động lực về vật chất Đây cũng là nội dung tác giả hướng đến nhằm tạo động lực cho người lao động trong hoàn cảnh cụ thể tại Công ty Cơ điện Miền Bắc

1.3 Nội dung tạo động lực đối với người lao động

Con người nói chung hay con người trong tổ chức nói riêng chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thoả mãn nhu cầu làm con người hạnh phúc và khuyến khích họ hành động Đồng thời việc nhu cầu được thoả mãn là mục tiêu hành động của con người Theo những phân tích trên, nhu cầu trở thành động lực chính đối với việc tác động để thay đổi được hành vi của con người Nói cách khác, người quản lý có thể điều chỉnh được hành vi của nhân viên bằng việc sử dụng những phương pháp nhằm tác động đến nhu cầu của người lao động, làm cho họ có động lực làm việc tích cực hơn Như vậy, để khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu những nhu cầu của nhân viên mình và có giải pháp hữu hiệu nhằm thỏa mãn các nhu cầu đó, tức là họ cần phải biết đáp ứng các nhu cầu của nhân viên một cách hợp lí Ví dụ khi một nhân viên mới được tuyển dụng đang cần việc làm để

có thu nhập thì việc bố trí công việc hợp lý và trả lương cho nhân viên với mức lương phù hợp với năng lực, vị trí việc làm chính là điều cần được quan tâm nhất Còn một nhân viên đã làm việc lâu năm, nhiều kinh nghiệm, tiền lương đã đạt mức cao thì động lực làm việc chính không phải là tiền lương nữa mà là cơ hội phát triển, thể hiện mình Việc được tạo giới thiệu quy hoạch, thực hiện các quy trình bổ nhiệm vào một chức vụ, vị trí cao hơn sẽ khuyến khích nhân viên này cố gắng làm việc hơn

Hiểu được nhu cầu của người lao động là yếu tố then chốt giúp các doanh nghiệp có sự gắn bó chặt hơn với nhân viên, cảm xúc của người lao động đối với công việc và tổ chức của doanh nghiệp sẽ tốt hơn và nhờ vậy họ sẽ gắn bó và cống hiến nhiều hơn với tổ chức

1.3.1 Tạo động lực bằng vật chất cho người lao động

1.3.1.1 Tiền lương

Trong điều kiện kinh tế xã hội ở Việt Nam hiện nay là nước đang phát triển, việc tạo động lực bằng vật chất cho người lao động đóng vai trò rất quan trọng Vai trò này được thể hiện tập trung qua mức tiền công (lương), thưởng và các khoản phụ cấp của người lao động Theo lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg đã nêu thì lương là yếu tố duy trì) nên theo ý kiến cá nhân, tác giả mạnh dạn đưa vấn đề về lương (lương cơ bản, lương theo năng suất) vào yếu tố tạo động lực và tập trung nhiều trong phân tích nội dung này

a) Nguyên tắc

Tiền lương của người lao động do hai bên thoả thuận theo hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc Mức lương của người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu mà Nhà nước quy định Để đảm bảo sử dụng lao động có hiệu quả, phát huy được tiềm năng của người lao động, tuân thủ những qui định của Nhà nước và mang tính cạnh tranh cao trong nền kinh tế thị trường thì công tác chi trả thù lao cho lao động của doanh nghiệp phải được thực hiện trên cơ sở đảm bảo những nguyên tắc cơ bản sau:

Nguyên tắc 1: Trả lương ngang bằng nhau đối với người lao động ngang nhau

trong doanh nghiệp: Đây là nguyên tắc đảm bảo sự công bằng, tránh sự bất bình đẳng trong công tác trả lương Nguyên tắc này phải được thể hiện trong từng thang lương, bảng lương và những hình thức trả lương trong doanh nghiệp

Nguyên tắc 2: Đảm bảo năng suất lao động tăng cao hơn tiền lương bình quân:

Trong doanh nghiệp tiền lương là yếu tố chi phí sản xuất kinh doanh; nguyên tắc này đảm bảo cho doanh nghiệp có hiệu quả trong công tác sử dụng tiền lương làm đòn bẩy, biểu hiện tính hiệu quả trong sử dụng chi phí sản xuất của doanh nghiệp

Nguyên tắc 3: Phân phối theo năng suất và chất lượng lao động Nguyên tắc

này đòi hỏi doanh nghiệp tránh việc áp dụng những hình thức lương phân phối bình quân, bởi vì như thế sẽ tạo ra sự ỷ lại và sức ỳ của người lao động trong doanh nghiệp

Nguyên tắc 4: Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những người

lao động trong các điều kiện khác nhau Nguyên tắc này làm cơ sở cho doanh nghiệp tiến hành tổ chức thực hiện công tác tiền lương công bằng hợp lý trong doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho nhân viên an tâm lao động sản xuất trong các điều kiện làm việc nặng nhọc, môi trường nguy hiểm, độc hại

b) Chế độ tiền lương hiện hành

Tiền lương của người lao động do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc Việc qui định mức lương tối thiểu mang tính bắt buộc chung đối với tất cả loại hình hoạt động của doanh nghiệp là cần thiết để đảm bảo quyền lợi hợp pháp của người lao động Chính phủ ban hành thang lương, bảng lương tối thiểu làm cơ sở tính các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, tiền lương khi làm thêm giờ, ngoài giờ, ngừng việc, nghỉ phép hàng năm và những trường hợp nghỉ việc khác của người lao động sau khi tham khảo ý kiến Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam và đại diện của người sử dụng lao động

Các chế độ tiền lương trong doanh nghiệp:

- Mức lương tối thiểu là mức tiền lương được trả công nhân lao động trong một đơn vị thời gian (giờ, ngày, tháng) phù hợp với các bậc trong thang lương Cơ cấu mức lương tối thiểu cũng bao gồm tiền trả cho các khoản ăn uống, sinh hoạt, quần áo, đồ dùng trong nhà, đi lại, học hành, khám chữa bệnh, phụ cấp Ngoài ra, người lao động cũng được tính thêm các khoản phụ cấp theo khu vực, độc hại, trách nhiệm, làm đêm, nguy hiểm, nặng nhọc và lưu động thích hợp

- Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật là quy định về mức độ phức tạp của công việc và yêu cầu chuyên môn của công nhân ở mỗi cấp bậc, bao gồm kiến thức về mặt kỹ thuật và kỹ năng thực hành Cấp bậc kỹ thuật phản ánh yêu cầu trình độ chuyên môn của công nhân Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật là căn cứ để đánh giá trình độ tay nghề của người công nhân

b2) Chế độ tiền lương chức danh

Chế độ lương chức danh được thực hiện thông qua bảng lương do Nhà Nước ban hành Trong bảng lương này bao gồm nhiều nhóm chức danh khác nhau và các quy định trả lương cho từng nhóm Chế độ tiền lương chức danh bao gồm:

+ Tiêu chuẩn chức danh và tiêu chuẩn xếp hạng doanh nghiệp + Bảng hệ số chức danh

+ Mức tiền lương tối thiểu trên tháng

Ngoài ra, những người hưởng lương chức danh cũng được hưởng phụ cấp phù hợp với điều kiện, môi trường làm việc của doanh nghiệp

c) Các hình thức trả lương

- Trả tiền lương theo thời gian là hình thức doanh nghiệp trả cho người lao động hưởng lương theo thời gian có mặt của người lao động tại nơi làm việc, căn cứ vào thời gian làm việc theo tháng, tuần, ngày, giờ theo thỏa thuận trong hợp đồng lao động

- Trả lương theo sản phẩm là hình thức doanh nghiệp trả cho người lao động hưởng lương theo sản phẩm, căn cứ vào mức độ hoàn thành số lượng, chất lượng sản phẩm theo định mức lao động và đơn giá sản phẩm được giao

- Trả lương khoán là hình thức doanh nghiệp trả cho người lao động hưởng lương khoán, căn cứ vào khối lượng, chất lượng công việc và thời gian phải hoàn thành

1.3.1.2 Tiền thưởng

Tiền thưởng là một bộ phận thù lao lao động mang tính bổ sung Về nguyên tắc, tiền thưởng bị giới hạn vì qui mô của nó quá nhỏ so với qui mô của tiền lương Tiền thưởng nhằm để khuyến khích người lao động làm việc với năng suất cao, chất lượng tốt, biết sử dụng hiệu quả nguồn lực sản xuất, có tinh thần trách nhiệm cao với xã hội

"Tiền thưởng là khoản tiền mà người lao động xứng đáng được nhận khi đạt thành tích xuất sắc trong công việc, vượt mức quy định thông thường" [Lê Thanh

Hà, Giáo trình Quản trị nhân lực tập 1,2, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, 2023, tr.148] Tiền thưởng thông thường gồm hai dạng là thưởng định kỳ và thưởng đột

xuất Thưởng định kỳ vào cuối năm, cuối quý; thưởng đột xuất là nhằm ghi nhận các thành tích đột xuất, có thể áp dụng với toàn bộ nhân viên trong công ty hoặc với một vài cá nhân, tổ chức có những thành tích và đóng góp nhất định

Đây cũng là một trong những hình thức đãi ngộ quan trọng giúp tạo động lực đối với người lao động Nó là một trong những hình thức rất hiệu quả có tác dụng làm tăng năng suất đối với người lao động, giúp cho họ làm việc hiệu quả hơn Tiền thưởng có tác dụng thúc đẩy mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên ngày một tốt hơn, cho họ thấy sự ưu ái mà doanh nghiệp đã dành cho nhân viên Để tạo động

lực thông qua tiền thưởng thì thưởng phải đảm bảo nguyên tắc sau:

- Mức thưởng phải căn cứ trên cơ sở thành tích đạt được của từng cá nhân Thưởng phải công bằng, hợp lý để người lao động thấy được kết quả mà mình đã đạt được là xứng đáng và được lãnh đạo ghi nhận, tạo tâm lý người lao động phấn chấn, hài lòng với công việc

- Tiền thưởng phải có sức hấp dẫn với người lao động, phải tạo được một cảm giác có giá trị về mặt tài chính, với mức thưởng đạt được người lao động có thể làm được một việc gì đó có ý nghĩa

- Tiền thưởng phải dựa trên những cơ sở nhất định, yêu cầu này đòi hỏi phải có các tiêu chí thưởng cụ thể, rõ ràng, công khai minh bạch

- Thời gian giữa điểm xảy ra hành vi được thưởng đến thời điểm thưởng không được quá dài

1.3.1.3 Phụ cấp và phúc lợi

a) Phụ cấp

Phụ cấp là khoản tiền được doanh nghiệp hỗ trợ cho người lao động trong việc họ gánh vác thêm trách nhiệm hoặc khi họ phải làm việc trong các điều kiện thiếu an toàn, nguy hiểm hay không ổn định Phụ cấp là để bổ sung trong lương cơ bản trả thêm cho người lao động để tạo ra sự công bằng giữa những người trong công ty nhằm mục đích hoàn thành công việc được tốt nhất Trên thực tế, có khá nhiều hình thức phụ cấp như: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại nguy hiểm, phụ cấp thâm niên, phụ cấp thu hút

b) Phúc lợi

Phúc lợi là khoản thù lao gián tiếp được trả cho người lao động qua phân phối lại kết quả công tác của doanh nghiệp dưới hình thức hỗ trợ cuộc sống đối với người lao động Phúc lợi giúp làm giảm gánh nặng tài chính đối với người lao động mỗi khi họ gặp khó khăn như hỗ trợ tiền mua nhà, mua xe, tiền khám chữa bệnh…, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, năng suất làm việc của người lao động Khi người lao động thấy mình được tôn trọng và quan tâm hơn sẽ giúp cho doanh nghiệp thu hút và giữ chân được nhân viên đồng thời làm tăng uy tín của doanh nghiệp trước đối thủ cạnh tranh Có hai hình thức chi trả phúc lợi:

- Phúc lợi bắt buộc: do Nhà nước quy định bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp chi trả cho các trường hợp ốm đau, tai nạn, thai sản, hưu trí, tử tuất…

- Phúc lợi xã hội: có nhiều hình thức đa dạng, nó phụ thuộc vào trình độ của nhà quản lý cũng như khả năng tài chính của công ty

Nguyên tắc chi trả phúc lợi:

- Các bên cùng có lợi: làm phục hồi tinh thần và sức khỏe, giảm bớt khó khăn về kinh tế đối với người lao động và có tác dụng tạo ra hiệu quả làm việc cao, gắn kết được nhân viên với doanh nghiệp

- Đảm bảo công bằng, khách quan

- Được sự hưởng ứng của nhân viên: nâng cao động lực cho người lao động

1.3.2 Tạo động lực bằng tinh thần cho người lao động

1.3.2.1 Đánh giá tình hình thực hiện công việc

Đánh giá tình hình thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và minh bạch tình hình thực hiện công việc của người lao động thông qua việc đối chiếu với những tiêu chí đã được xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó với người lao động

Để đánh giá tình hình thực hiện công việc trở thành phương tiện tạo động lực làm việc đối với người lao động tại doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải xây dựng một hệ thống đánh giá khoa học, phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp và dễ hiểu; Người đánh giá phải có đầy đủ trình độ năng lực chuyên môn cùng đạo đức nghề nghiệp

Hệ thống đánh giá tình hình thực hiện công việc cần phải có những tiêu chí, tiêu chuẩn rõ ràng, minh bạch và phải được công khai phổ biến rộng rãi tới người lao động Từ đó người lao động có thể tự đánh giá được kết quả tình hình thực hiện công việc của bản thân mình, tự biết doanh nghiệp căn cứ trên các tiêu chí, tiêu chuẩn đã ban hành để đánh giá kết quả tình hình thực hiện công việc của họ để tự có biện pháp cải thiện quá trình làm việc của bản thân nhằm đạt được hiệu quả công việc cao nhất

Hệ thống đánh giá tình hình thực hiện công việc phải cụ thể và chi tiết Để áp dụng bất kì hệ thống đánh giá tình hình thực hiện công việc nào cho doanh nghiệp của mình, trước hết doanh nghiệp cũng phải xác định các nội dung công việc cần được đánh giá, phải mô tả công việc, phân tích công việc rõ ràng Tuyệt đối không thể sử dụng hệ thống đánh giá tình hình thực hiện công việc của một công việc này áp dụng vào công việc khác; hay là sử dụng hệ thống đánh giá tình hình thực hiện công việc của doanh nghiệp khác áp dụng cho trong doanh nghiệp mình

Quá trình đánh giá tình hình thực hiện công việc thường chịu ảnh hưởng rất lớn tới yếu tố chủ quan của người đánh giá Vì thế, người đánh giá tình hình thực hiện công việc trước tiên cần phải có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kinh nghiệm, có đạo đức nghề nghiệp, làm việc nghiêm túc Như thế mới có thể tránh được các sai sót trong quá trình đánh giá tình hình thực hiện công việc

Vì kết quả đánh giá tình hình thực hiện công việc phản ánh sự ghi nhận của

doanh nghiệp về quá trình làm việc của người lao động Do đó, doanh nghiệp có liên quan mật thiết với người lao động thông qua việc trả lương, đào tạo phát triển, thăng tiến, khen thưởng, kỷ luật Kết quả đánh giá tình hình thực hiện công việc càng chính xác sẽ thúc đẩy người lao động làm việc, tăng niềm tin của người lao động với doanh nghiệp Vì thế, tạo động lực để người lao động nâng cao chất lượng lao động, hiệu quả làm việc và tăng sự gắn kết giữa người lao động với doanh nghiệp

1.3.2.2 Thi đua, khen thưởng

a) Thi đua

Thi đua là hoạt động có tổ chức với sự đóng góp tích cực của cá nhân, tập thể

nhằm phấn đấu đạt được thành tích tốt nhất để xây dựng và bảo vệ Tổ quốc nói chung và xây dựng mỗi tổ chức nói riêng

Danh hiệu thi đua là hình thức khen thưởng, biểu dương, tôn vinh cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc trong các phong trào thi đua

- Mục đích của thi đua: Nhằm tạo động lực động viên, khuyến khích mọi cá

nhân, tập thể phát huy tinh thần yêu nước, đoàn kết, phấn đấu tiến tới thực hiện tốt nhiệm vụ được giao nhằm mục tiêu xây dựng và phát triển của tổ chức

- Nguyên tắc thi đua gồm:

+ Đoàn kết, tự giác, công khai

+ Bình đẳng, cộng tác và cùng phát triển

- Hình thức tổ chức thi đua, gồm có:

+ Thi đua định kỳ: là hình thức thi đua dựa theo chức năng, nhiệm vụ được giao của cá nhân, tập thể mà tổ chức phát động, nhằm thực hiện tốt nhất công việc mỗi ngày, mỗi tháng, mỗi quí và mỗi năm của cá nhân và tập thể;

+ Thi đua theo chuyên đề: Là hình thức thi đua được đơn vị tổ chức theo chuyên đề, định kỳ, mỗi tháng, từng quí nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ của từng năm

Bảng 1-1: Các danh hiệu thi đua

Danh hiệu thi đua cá nhân Danh hiệu thi đua tập thể

(Nguồn: Luật Thi đua Khen thưởng 2022)

b) Khen thưởng

Khen thưởng là việc ghi nhận, tuyên dương, tôn vinh công lao và khuyến

khích về lợi ích bằng vật chất, tinh thần đối với cá nhân, tập thể có thành tích góp phần xây dựng và bảo vệ Tổ quốc nói chung và đối với tổ chức nói riêng

- Nguyên tắc khen thưởng gồm:

+ Kịp thời, công khai, minh bạch, khách quan;

+ Một hình thức khen thưởng có thể trao tặng nhiều lần cùng một đối tượng + Đảm bảo nhất quán giữa nội dung, hình thức và thời gian khen thưởng; + Kết hợp chặt chẽ giữa động viên tinh thần với khuyến khích bằng lợi ích vật chất

1.3.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

"Đào tạo và phát triển là các công tác để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức đứng vững và thắng lợi

trong môi trường cạnh tranh" [Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nguồn nhân lực, 2002,

Nhà xuất bản Thống kê] Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với các tổ chức và với người lao động Nó giúp doanh nghiệp sử dụng tối ưu nguồn lực sẵn có và nâng cao được hiệu quả của tổ chức qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, về nghề nghiệp của bản thân, từ đó thực hiện nhiệm vụ của bản thân cách chủ động hơn, có ý thức tốt hơn và nâng cao khả năng thích nghi của bản thân với công việc trong tương lai Nó cũng giúp người lao động tạo ra được sự gắn kết giữa người lao động và doanh nghiệp và nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực, công việc, thu nhập tạo ra ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.2.4 Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động

Trong tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự phát triển là những nhu cầu bậc cao Việc khai thác có hiệu quả những khả năng, tiềm năng của người lao động và tạo cơ hội phát triển cho họ cũng là nhằm đáp ứng được nhu cầu trên, từ đó tạo động lực làm việc của người lao động Nắm bắt nhu cầu trên, người quản lý cần đưa ra các nấc thang vị trí nghề nghiệp kế cận, tạo cơ hội thăng tiến đối với người lao động Việc tạo điều kiện thăng tiến đối với người lao động cũng chứng tỏ được sự coi trọng, tin cậy, quý mến của chủ doanh nghiệp với cá nhân người lao động Đấy là coi trọng sự đánh giá cao năng lực của người lao động và cũng bởi nhận thức được điều trên, người lao động sẽ nỗ lực phấn đấu tốt hơn nữa nhằm đạt được vị trí cao hơn trong nấc thang thăng tiến

Nếu doanh nghiệp lựa chọn được người có khả năng, có thành tích để đề bạt thì nó sẽ đem tới lợi ích lớn đối với doanh nghiệp và giúp người lao động có động lực làm việc tích cực Không những vậy, những người lao động khác cũng sẽ noi

gương, cố gắng phấn đấu đạt được kết quả lao động tốt hơn Chính sách đề bạt, thăng tiến càng rõ ràng, cụ thể, công khai sẽ khuyến khích được người lao động, đặc biệt là lao động giỏi tăng nỗ lực làm việc

Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có lương cao hơn, có uy tín và năng lực hơn, có điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội phát triển nhiều hơn Đề bạt nhằm mục tiêu tuyển dụng người lao động cho vị trí việc làm đang thiếu mà vị trí việc làm được doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao hơn, nhằm đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực và phát triển của doanh nghiệp, và cũng đáp ứng nhu cầu phát triển của cá nhân người lao động Để đạt được hiệu quả cao và có tác dụng tích cực, doanh nghiệp cần có các chính sách phù hợp, khuyến khích được sự phát triển của từng cá nhân thông qua những quy chế, quy định, quy trình đề bạt rõ ràng, minh bạch

1.3.2.5 Bố trí, sử dụng hợp lý lao động

Trong doanh nghiệp, mỗi một người lao động được bố trí vị trí việc làm và được sử dụng đúng vị trí theo trình độ chuyên môn, theo năng lực sẽ mang lại hiệu quả lao động rất cao Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu quả, nhất là tại Việt Nam hiện nay Tình trạng bố trí lao động làm việc sai ngành, trái ngành nghề xảy ra tràn lan không những đối với lao động phổ thông mà kể cả ở lao động có trình độ chuyên môn cao Vì vậy, doanh nghiệp cần phải có chiến lược, chính sách và đề án vị trí việc làm một cách khoa học hợp lý

Quy hoạch cán bộ là quá trình thực hiện nhất quán những chính sách, biện

pháp nhằm tạo nguồn cán bộ, xây dựng đội ngũ cán bộ, kể cả cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp nhằm đảm bảo thực hiện nhiệm vụ chính trị, chiến lược từng giai đoạn nhất định Qua đó tuyển chọn được cán bộ thật sự có đức, có tài để đưa vào nguồn quy hoạch cán bộ kế cận; từng bước thử thách, bồi dưỡng, giao nhiệm vụ và đưa vào đào tạo để cán bộ tôi luyện tại các cơ sở đào tạo và trong thực tế

“Thuyên chuyển người lao động là việc chuyển người lao động từ công việc

này sang công việc khác, từ địa dư này sang địa dư khác nhằm mục đích tạo ra một đội ngũ nhân viên và cán bộ quản lý đa dạng, có khả năng đảm đương nhiều chức danh trong doanh nghiệp Đồng thời cũng để doanh nghiệp cắt giảm chi phí ở những bộ phận mà công việc kinh doanh bị suy giảm hoặc để lấp các vị trí còn trống vì các

lý do như mở rộng sản xuất, chuyển đi, chết, về hưu, chấm dứt hợp đồng” [Nguyễn

Thanh Hội, 2002, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, tr.145] Việc thuyên

chuyển đúng người, đúng việc sẽ mang lại giá trị tinh thần rất lớn cho nhân viên

1.3.2.6 Xây dựng bầu không khí làm việc

Trong một tổ chức thường xuyên xảy ra tranh cãi, mâu thuẫn, xung đột giữa

các cá nhân chắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao Thông thường người lao động sẽ dành khoảng một phần tư thời gian trong ngày tại nơi làm việc Do vậy, không khí nơi làm việc có ảnh hưởng rất lớn tới tâm lí của người lao động và hiệu quả làm việc của họ Tạo động lực cho người lao động thông qua bầu không khí làm việc là một biện pháp vô cùng quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho người lao động nhằm kích thích tinh thần, thái độ làm việc Trong doanh nghiệp, nếu luôn duy trì bầu không khí làm việc vui vẻ, thân thiện, mọi người tin tưởng, tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới mềm mỏng, phong cách làm việc chuyên nghiệp… chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho người lao động, giúp họ luôn luôn nỗ lực phấn đấu hoàn thành công việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động

Trong bất cứ tổ chức nào cũng vậy, vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực cũng là vẫn đề cốt lõi Do vậy, mỗi nhà quản lý luôn phải đưa ra những chính sách, những cách thức khác nhau để tạo động lực làm việc đối với nhân viên của mình Để có thể đưa ra một quyết định đúng đắn nhà quản lý cần phải xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Để đánh giá các yếu tố tác động đến đến động lực thì có nhiều cách phân loại khác nhau tuỳ thuộc vào góc độ nhìn nhận vấn đề của từng người vào từng hoàn cảnh, thời điểm cụ thể

Theo như học thuyết nhu cầu của Maslow, các yếu tố tác động đến động lực lao động bao gồm ba nhóm cơ bản Nhóm thứ nhất là những yếu tố đem đến sự thoả mãn về vật chất như: tăng lương, tăng thưởng, tăng các quyền lợi… Nhóm thứ hai là những yếu tố đem đến sự thoả mãn về tinh thần như: công việc ổn định, tự chủ, tự quyết trong công việc, tự do tham gia các quan hệ xã hội… Nhóm thứ ba là những yếu tố có thể thoả mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần như: những cam kết trong tương lai, những hứa hẹn về chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Theo học thuyết công bằng của Stacy Adams, những yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc là sự công bằng giữa quyền lợi đạt được và những cống hiến của mọi người trong tổ chức

Tuy nhiên, dù xét ở góc độ nào đi nữa thì chúng ta không thể phủ nhận các học thuyết khi nói đề cập đến những nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực, cụ thể như sau:

1.4.1 Các nhân tố khách quan

1.4.1.1 Kinh tế

Các nhân tố kinh tế có tầm quan trọng nhất và có ảnh hưởng có tính quyết định đối với các công tác của doanh nghiệp Tùy vào tình trạng phát triển của nền kinh tế: tăng trưởng, ổn định hay suy thoái mà mỗi doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lược đối với công tác tạo động lực làm việc cho người lao động

Ảnh hưởng của nhân tố kinh tế chủ yếu gồm:

+ Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất ảnh hưởng tới cung - cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp, quyết định mức đầu tư cho vốn, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp đồng thời quyết định về mức đầu tư cho nguồn nhân lực nói chung và các công tác tạo động lực nói riêng của doanh nghiệp

+ Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao sẽ tác động đến nền kinh tế theo hai hướng:

Một là, tăng chất lượng cuộc sống của nhân dân dẫn đến tăng khả năng thanh

toán cho các nhu cầu của họ Nhu cầu của thị trường ngày càng cao

Hai là, khả năng tăng sản lượng và mặt hàng của nhiều doanh nghiệp đã làm

tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, tạo khả năng tích lũy vốn nhiều hơn, tăng cầu để đầu tư phát triển kinh doanh, làm tăng cầu về nguồn nhân lực Doanh nghiệp sẽ tập trung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhiều hơn

Ngược lại, khi nền kinh tế quốc dân rơi vào tình trạng khủng hoảng, doanh nghiệp sẽ ở tình trạng khó khăn, dễ bị phá sản, lúc đó lực lượng lao động có thể bị cắt giảm hoặc phải được đào tạo thêm những kĩ năng mới nhằm thích ứng với nền kinh tế

1.4.1.2 Luật pháp của Nhà nước

Đây là cơ sở pháp lý đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động, đồng thời bảo đảm cho sự bình đẳng của mọi cá nhân trên thị trường lao động Do vậy, luật pháp công bằng, nghiêm minh thì người lao động sẽ yên tâm công tác, cống hiến

1.4.1.3 Trình độ khoa học kỹ thuật

Sự phát triển vượt bậc của khoa học kĩ thuật trên thế giới đã dẫn tới sự thay đổi trong công tác kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là sự phát triển của khoa học công nghệ kéo theo sự phát triển trong phong cách quản lý, sự phát triển về máy móc, công nghệ thông tin, sự thay đổi trong cả phong cách làm việc của người lao động Vì vậy, doanh nghiệp phải có kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mình để thích ứng được sự thay nhanh chóng của khoa học công nghệ tiên tiến trên thế giới

Trước hết, công nhân phải được đào tạo những kĩ năng để sử dụng thành thạo công nghệ, những thiết bị máy móc tiên tiến, sau đó là những kĩ năng quản lý, kĩ

năng thuyết trình, kĩ năng giao tiếp, đàm phán Như thế mới có thể làm được công việc tại tổ chức trong thời đại kinh tế thị trường như ngày nay

Quan trọng hơn hết đó là bất kì công nghệ mới đều có liên quan tới các các sản phẩm dịch vụ trong doanh nghiệp, như sự thay đổi về chức năng, tính năng của sản phẩm sự thay đổi về mẫu mã của sản phẩm đòi hỏi doanh nghiệp cần tổ chức nhiều hơn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao hiểu biết của họ trong việc tiếp thu công nghệ sản phẩm mới, và công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cũng là nội dung quan trọng trong các công tác tạo động lực tinh thần

1.4.2 Các yếu tố chủ quan

Nhóm này bao gồm một số yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến tạo động lực lao động của người lao động, bao gồm:

1.4.2.1 Mục tiêu chiến lược của tổ chức

Mỗi một tổ chức đều đặt ra những mục tiêu và chiến lược phát triển của chính mình Có thể là mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn và để đạt được mục tiêu đó, cần phải phát huy đến mức tối đa yếu tố con người trong khi những nguồn lực khác là có hạn Quan trọng để thực hiện chiến lược phát triển của tổ chức thì cần có những chính sách quản trị nói chung và chính sách tạo động lực lao động nói riêng nhằm thúc đẩy, động viên và khích lệ người lao động tích cực làm việc, nỗ lực phấn đấu hoàn thành mục tiêu phát triển của tổ chức

1.4.2.2 Kinh nghiệm lãnh đạo và phong cách lãnh đạo

Đây là nhân tố tác động trực tiếp đến động lực tinh thần đối với nhân viên Một nhà quản lý giỏi có nhiều kinh nghiệm sẽ hiểu được đặc điểm, tính chất tâm lý của nhân viên, qua đó sẽ có những hướng dẫn, điều hành, động viên và tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên làm việc được quả hơn

Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới công tác của những người khác Nó có tác động sâu rộng tới mục tiêu của tổ chức Vì vậy, mỗi nhà lãnh đạo hãy tạo ra cho mình một phong cách làm việc chuẩn mực, chuyên nghiệp, hiện đại, văn minh và phải là tấm gương sáng cho cấp dưới, tuân thủ các quy định của cơ quan, công bằng trong công việc,…

1.4.2.3 Các chính sách liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động, đặc biệt là các chính sách về quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật Tính khoa học được thể hiện ở việc những nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của con người mới có thể xây dựng nên các chính sách quản lý phù hợp và trên cơ sở tôn trọng những quy luật khách quan Và nói quản trị nhân lực là một nghệ thuật bởi các nhà quản lý phải biết chọn lựa, áp dụng và kết hợp những biện pháp quản lý

thích hợp vì mỗi cá nhân con người luôn có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ, sở thích, đặc điểm tâm sinh lý

1.4.3 Các nhân tố về bản thân người lao động

1.4.3.1 Đặc điểm cá nhân của người lao động: Như giới tính, độ tuổi, mục tiêu,

nguyện vọng, sở thích, điều kiện sống… của từng người lao động cũng tác động không nhỏ đến động lực lao động Nếu biết rõ đặc điểm cá nhân của người lao động để bố trí công việc hợp lý sẽ có tác dụng to lớn đến việc tạo động lực cho người lao động Mặt khác nếu nhà quản lý biết kết hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức, hướng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của tổ chức sẽ khiến cho người lao động gắn bó, tận tụy với tổ chức và công việc Trong đó đặc biệt là mục tiêu cá nhân Do vậy tổ chức cần phải hiểu rõ mục tiêu của mỗi cá nhân và phải có những biện pháp để để hướng mục tiêu cá nhân phù hợp vói mục tiêu của tổ chức Vì vậy mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm, tiếp cận và tìm hểu đến những người lao động của mình

1.4.3.2 Năng lực thực tế của người lao động: Năng lực thực tế của người lao

động là tất cả những kiến thức, kinh nghiệm mà người lao động đã đúc kết được trong suốt quá trình học tập và lao động Mỗi người lao động có những khả năng riêng nên động lực khiến họ làm việc tích cực hơn cũng khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên

Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng cho con người Đánh giá đúng năng lực của nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhân viên trong doanh nghiệp

Vì vậy, trong quá trình làm việc các nhà quản lý luôn thiết kế công việc, bố trí người lao động vào công việc phù hợp với năng lực, khả năng của họ để có điều kiện duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình

1.4.3.3 Tính cách cá nhân của người lao động: Đây là yếu tố cá nhân bên trong

mỗi con người và được thể hiện quan điểm của họ trước một sự việc, sự kiện nào đó Quan điểm của người lao động có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực do vậy tạo động lực cho người lao động còn chịu một phần ảnh hưởng từ tính cách của họ

1.4.3.4 Thái độ của người lao động đối với công ty và công việc của mình: Quá

trình tạo động lực lao động cần phải chú ý đến yếu tố này Khi người lao động có quan điểm, thái độ đúng đắn thì hành vi của họ sẽ theo chiều hướng tích cực, qua đó họ sẽ nâng cao được năng suất lao động và chất lượng công việc.

1.5 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động của một số các doanh nghiệp và bài học rút ra cho Công ty Cơ điện Miền Bắc

1.5.1 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động của một số doanh nghiệp

a) Tổng Công ty Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam (Vinaconex)

Vinaconex là một Tổng công ty có quy mô lớn, hoạt động trong lĩnh vực xây dựng và được thành lập vào tháng 9 năm 1988 Trong những năm qua, Tổng công ty đã thiết kế và thực hiện những chính sách tạo động lực hiệu quả, từ đó đạt được những kết quả khả quan Điều này đã khiến cho hầu hết người lao động muốn gắn bó với công việc, với Tổng công ty cũng như phát triển niềm yêu thích của bản thân với công việc

Vinaconex có một đội ngũ nhân viên trẻ tuổi, năng động và nhiệt huyết, được làm việc trong một môi trường chuyên nghiệp Nhân viên cũng được hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi để phát triển tối đa tiềm năng cá nhân của mình Mục tiêu của Tổng công ty là xây dựng một môi trường làm việc hấp dẫn, phát triển và giữ chân đội ngũ nhân viên có tài năng Tổng Công ty khuyến khích sự phát triển chuyên môn và sở trường của từng cá nhân, cũng như hỗ trợ mọi người để sử dụng tài năng của mình trong công việc Sự đóng góp ý kiến từ người lao động được Tổng công ty coi trọng, khuyến khích góp ý và luôn sẵn sàng lắng nghe, xử lý Một trong những phương pháp quản lý hiệu quả mà Tổng công ty áp dụng là quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives - MBO) Các bước này bao gồm thảo luận và đặt ra các mục tiêu liên quan đến tổ chức và bộ phận, thống nhất về cách đo lường thành tựu của các mục tiêu này, xác định khoảng thời gian để hoàn thành, tạo điều kiện tự chủ cho người lao động và thúc đẩy sự sáng tạo của họ Hơn nữa, Tổng công ty cũng áp dụng chính sách về trả lương cao và các phúc lợi hấp dẫn để kích thích người lao động

b) Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức (EMC)

Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức (EMC) là một doanh nghiệp nhà nước, thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) EMC được thành lập vào tháng 12 năm 1976 Ngày 02/01/2008, EMC chính thức chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức Nâng cao hiệu suất vận hành, EMC đã trang bị các máy móc và thiết bị hiện đại theo tiêu chuẩn của Liên Hiệp Quốc (UNDP)

EMC thường xuyên theo dõi và đánh giá mức lương cơ bản trên thị trường để xây dựng chính sách tiền lương hợp lý và cạnh tranh Bên cạnh đó, công ty cũng áp dụng các hình thức khích lệ khác như tiền thưởng dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh hàng quý hoặc hàng năm, các quyền lợi phúc lợi như nghỉ mát hay phụ cấp trang phục cho người lao động EMC cam kết đảm bảo công ăn việc làm ổn định và lâu dài để tạo sự yên tâm và sự cống hiến từ phía người lao động Điều này giúp công ty duy trì lực lượng lao động ổn định và linh hoạt trong việc tiếp nhận các dự án và công trình mới mà không phải lo lắng về biến động nhân sự

Tại EMC, những người lao động có tố chất và tiềm năng sẽ được hưởng ưu đãi về đào tạo liên tục cả trong và ngoài nước Công ty luôn dành thời gian cho các hoạt động học tập và đào tạo của nhân viên EMC cũng có các chính sách hỗ trợ để giúp nhân viên phát triển và chuyển tiếp vào các vị trí quản lý và lãnh đạo Đồng thời

công ty cũng tạo điều kiện cho nhân viên phấn đấu thông qua việc trang bị kiến thức tổng quát, toàn diện để phục vụ công việc hiệu quả

Nhờ vào việc triển khai các chính sách này, EMC đã xây dựng được một đội ngũ lao động chất lượng cao, nhiệt tình và linh hoạt trong việc thích ứng với sự thay đổi của công nghệ Đặc biệt, nhân viên của EMC có khả năng cống hiến lâu dài và trung thành với công ty EMC liên tục cải thiện môi trường làm việc bằng cách tìm kiếm các phương pháp để nâng cao lề lối và phong cách làm việc của nhân viên Mục tiêu là tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi và khuyến khích nhân viên thực hiện các cải tiến từ mức độ thấp đến cao, tuỳ theo sự phù hợp của công ty

1.5.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty Cơ điện Miền Bắc

Từ kinh nghiệm của Tổng Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam (Vinaconex) và Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức (EMC) cho thấy: để công tác tạo động lực lao động đạt hiệu quả cao nhất, doanh nghiệp cần áp dụng hài hòa các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần cho người lao động Qua nghiên cứu tạo động lực từ các Công ty trên, có thể rút ra bài học cho Công ty Cơ điện Miền Bắc:

- Cần tập trung xây dựng chế độ lương, thưởng, đãi ngộ phù hợp với năng lực của doanh nghiệp cũng như mức độ phát triển của thị trường lao động Đồng thời, cần đảm bảo sự công bằng trong việc đánh giá kết quả công việc dựa trên các tiêu chí rõ ràng Việc này không chỉ giúp nhân viên có cuộc sống vật chất ổn định mà còn mang lại sự an tâm khi làm việc

- Cần hiểu và xác định nhu cầu của nhân viên để xây dựng các chính sách linh hoạt và phù hợp Điều này giúp đảm bảo quyền lợi và lợi ích chính đáng cho người lao động Sử dụng thêm các biện pháp khen thưởng và phúc lợi để khuyến khích tính sáng tạo, nâng cao hiệu suất lao động và thúc đẩy lòng say mê công việc Mục tiêu cuối cùng là hoàn thành các mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Cần tạo ra môi trường làm việc thoải mái và an toàn, đảm bảo các yêu cầu tối thiểu về điều kiện làm việc và không khí làm việc Điều này giúp nhân viên có môi trường thuận lợi để phát triển năng lực và đóng góp cho tổ chức

- Việc quan hệ giữa nhân viên và quản lý phải dựa trên sự tôn trọng ý kiến đóng góp của nhau Mục tiêu là cùng nhau phát triển doanh nghiệp, cải tiến công việc và giải quyết các vấn đề có liên quan đến quyền lợi của người lao động Lãnh đạo doanh nghiệp cần khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản lý trong việc ra quyết định và thiết kế chính sách kinh doanh Điều này sẽ tăng tinh thần, trách nhiệm và sự cống hiến của người lao động, gắn kết họ với thành công của công ty - Các doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến chất lượng con người bằng việc mở rộng các hoạt động đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng của

nhân viên Cần tạo cơ hội cho nhân viên phát triển và hoàn thiện bản thân Sau khi được đào tạo, nhà quản lý cần sắp xếp công việc phù hợp để nhân viên có điều kiện tận dụng tối đa năng lực của mình và góp phần vào sự phát triển của tổ chức

- Ngoài ra, cần quan tâm đến việc nâng cao đời sống tinh thần cho người lao động thông qua các hoạt động văn hóa, văn nghệ và thể dục thể thao Cần củng cố và khuyến khích các hoạt động tập thể giữa người lao động và tổ chức thông qua các sự kiện như hội thi văn nghệ, hội thi thể dục thể thao, du lịch và nghỉ mát

Tóm tắt Chương 1

Trong Chương 1, tác giả đã hệ thống các cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động, từ đó làm cơ sở để phân tích thực trạng tạo động lực làm việc trong cho nhân viên Công ty Cơ điện Miền Bắc trong chương sau

Kết luận: Qua tìm hiểu về khái niệm, các học thuyết và thực tiễn chúng ta có thể thấy được sự quan trọng của vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp Vấn đề này liên quan trực tiếp từng cá nhân trong hệ thống vận hành của doanh nghiệp, do đó là vấn đề quan trọng trong việc duy trì và phát triển doanh nghiệp Một doanh nghiệp có thể tồn tại và có chỉ số tăng trưởng tốt qua từng năm khi từng cá nhân được tạo động lực làm việc tốt, việc tạo động lực làm việc tốt sẽ trực tiếp cho hiệu quả và năng suất cao hơn