giải pháp nâng cao động lực làm việc của viên chức tại trung tâm y tế quận 3 thành phố hồ chí minh

Bộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀOTẠO

NGUYEN TAT THANH

Bộ GIÁO DỤCVÀ ĐÀOTẠO

NGUYEN TAT THANH

Đô Chiên Công

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG Lực LÀM VIỆC CỦA VIÊN CHỨC TẠI TRUNG TÂM Y TÉ

QUẬN 3 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANHMã số: 8340101

ĐÉÁN THẠC Sĩ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫnkhoahọc:TS Nguyễn Thanh Vũ

Thành phốHồ Chí Minh, năm 2024

Nhân xét của giảng viên

Tổng điểm:

TP HCM, ngày tháng năm 2024

GIẢNG VIÊN

TS Nguyền Thanh Vũ

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, Tôi xin chân thành cảm ơn Trường Đại học Nguyễn Tất Thành Khoa Quản trị kinh doanh cùng các Thầy/Cô, cán bộ quản lý đã giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành tiểu luận.

Tôi xin bày tỏ sự kính trọng và biết ơn sâu sắc tới TS Nguyễn Thanh Vũ người Thầy, người hướng dẫn tiếu luận đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu tiếu luận môn học.

Tôi xin chân thành cám ơn Ban Giám hiệu cùng toàn thể cán bộ, giảng viên, Trường Đại học Nguyễn Tất Thành đã luôn động viên, giúp đờ và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.

Tôi xin chân thành cảm ơn toàn the ban lãnh đạo và toàn the công nhân viên chức tại Trung tâm Y tế Quận 3 đã hỗ trợ, cung cấp thông tin cần thiết để hoàn thành bài tiếu luận này.

Tôi xin tri ân các Thầy, Cô, anh chị đồng nghiệp, bạn bè và gia đình đã giúp đờ tôi trong quá trình học tập

Tp Hồ Chí Minh,ngàytháng năm2024

Tác giả

CAM KẾT

Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của viên chức tại Trung Tâm Y Te Quận 3” là kết quả cùa quá trình tự nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu trong đề tài này đuợc thu thập và xử lý một cách trung thực Những kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này là thành quả lao động của cá nhân tôi dưới sự giúp đỡ của giảng viên hướng dẫn là TS Nguyễn Thanh Vũ Nhừng số liệu, tư liệu tham khảo từ các công trình nghiên cứu trước đều được ghi trích dẫn nguồn đầy đủ theo đúng quy định Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của luận văn.

Tác giả

3 Câu hỏi nghiên cứu cùa đề tài 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4.1 Đối tượng nghiên cứu 3

4.2 Phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Ý nghĩa cùa đề tài 3

7 Cấu trúc luận văn 4

PHÀN II: NỘI DUNG NGHIÊN cứu 4

Chương 1: Cơ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÒ HÌNH NGHIÊN cứu 4

1.1 Cơ sở lý luận 4

1.1.1 Khái niệm về viên chức 4

1.1.2 Đặc thù của viên chức ngành y te 4

1.1.3 Khái niệm về cơ sở y tế công lập 5

1.1.4 Khái niệm về động lực 5

1.1.5 Khái niệm về động lực làm việc và nâng cao động lực làm việc51.1.6 Đặc điểm của động lực làm việc 7

1.3.1 Mục đích của công tác nâng cao động lực cho viên chức tại cơ

1.4.2 Các công trình nghiên cứu trong nước 19

1.5 Lược khảo các nghiên cứu trước đây 21

1.6 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu 23

1.6.1 Giả thuyết nghiên cứu 23

1.6.2 Mô hình nghiên cứu 28

1.7 Phương pháp nghiên cứu 29

1.7.1 Phương pháp nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu 29

Chương 2: PHÂN TÍCH THựC TRẠNG CỦA TRUNG TÂM Y TẾQUẬN 3 42

2.1 Giới thiệu chung về Trung tâm Y tế Quận 3 42

2.1.1 Quá trình hình thành 42

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức hoạt động 43

2.1.3 Tình hình hoạt động của Trung tâm Y tế Quận 3 44

2.2 Thực trạng về động lực làm việc của viên chức tại Trung tâm Y tế Quận 3 512.2.1 Tình hình về nguồn nhân lực 51

2.3 Phân tích tống quan chức năng quản trị nguồn nhân lực tại TTYTQ3 532.3.1 Tình hình thu hút nhân sự 53

2.3.2 Tình hình đào tạo nhân sự 53

2.3.3 Tình hình duy trì nguồn nhân lực 54

2.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của viên chức tại Trung tâm Y tế Quận 3 54

2.4.1 Kết quả nghiên cứu 54

2.4.2 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu theo giới tính 55

2.4.3 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu theo độ tuổi 55

2.4.4 Thông kê mô tả mãu nghiên cứu theo nghề nghiệp 55

2.4.5 Thống kê mô tả nghiên cứu theo thâm niên công tác 56

2.4.6 Thong kê mô tả thu nhập hàng tháng 56

2.4.7 Thống kê mô tả vị trí công tác 57

2.4.8 Ket quả sơ bộ các biến quan sát 57

2.4.10 Đánh giá thang đo băng phân tích nhân tố khám phá (EFA) 642.5 Phân Tích Tương Quan Và Hồi Quy Bội 67

2.5.1 Phân tích tương quan 67

2.5.2 Phân tích hồi quy bội 68

2.5.3 Kiểm định sự khác biệt của các biến thuộc tính cá nhân viênchức 752.6 Thảo luận về kết quả nghiên cứu 80

2.7 Tóm tắt 82

Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG Lực LÀM VIỆC CỦAVIÊN CHỨC TẠI TRUNG TÂM Y TẾ QUẬN THÀNH PHỐ Hồ CHÍMINH 83

3.1 Mục tiêu và kế hoạch của Trung tâm Y tế Quận 3 đến năm 2025 83

3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của viên chức tại Trung tâm Y tế Quận 3 84

3.2.1 Giải pháp về công tác thu nhập 84

3.2.2 Giải pháp về công nhận thành tích 86

3.2.3 Giải pháp về cơ hội đào tạo và thăng tiến 87

3.2.4 Giải pháp về mối quan hệ trong công việc 88

3.2.5 Giải pháp về môi trường làm việc 89

3.2.6 Giải pháp về bản chất công việc 90

3.2.7 Giải pháp về văn hóa làm việc 91

3.3 Tóm tắt 91

PHÀN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 92

1 Kết luận 92

1.1 Kiến nghị đối với Trung tâm Y tế Quận 3 92

1.2 Kiến nghị đối với các cấp quản lý 93

1.3 Kiến nghị đối với bộ phận là công tác quản lý nguồn nhân lực 932 Hạn che và đề xuất 93

2.1 Hạn chế 93

2.2 Đe xuất 94

TÀI LIỆU THAM KHẢO 95

Phụ lục 99

PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI THAO LUẬN NHÓM 99

PHỤ LỤC 02: THỐNG KÊ CÁC ĐỐI TƯỢNG PHỎNG VẤN SÂU 100

PHỤ LỤC 3: PHIẾU ĐIỀU TRA ĐỘNG Lực LÀM VIỆC 102

PHỤ LỤC 4: THỐNG KÊ MÒ TA 106

Phụ lục 4.1: Thống kê trung bình về Giới tính 106

Phụ lục 4.2: Thống kê trung bình về Độ tuoi 106

Phụ lục 4.3: Thống kê trung bình về Trình độ 106

Phụ lục 4.4: Thống kê trung bình về Thâm niên 106

Phụ lục 4.5: Thong kê trung bình về Thu nhập 107

Phụ lục 4.6: Thống kê vị trí công tác 107

PHỤ LỤC 5: KIẾM ĐỊNH THANG ĐO 107

Phụ lục 5.1: Kiểm định thang đo Bản chất công việc 107

Phụ lục 5.2: Kiêm định thang đo Bản chất công việc lần 2 107

Phụ lục 5.3: Kiếm định thang đo Công nhận thành tích 108

Phụ lục 5.4: Kiểm định thang đo Mối quan hệ trong công việc 108

Phụ lục 5.5: Kiểm định thang đo Thu Nhập 108

Phụ lục 5.6: Kiếm định thang đo Văn hóa làm việc 109

Phụ lục 5.7: Kiếm định thang đo Cơ hội đào tạo và thăng tiến 109

Phụ lục 5.8: Kiểm định thang đo Môi trường làm việc 110

PHỤ LỤC 06: PHÂN TÍCH NHÂN Tố KHÁM PHÁ (EFA) 110

Phụ lục 6.1: Ket quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho biến độc lập 110Phụ lục 6.1: Ket quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho biến độc lập lần 2 113Phụ lục 6.2: Ket quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho biến phụ thuộc 115PHỤ LỤC 7: PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN 115

PHỤ LỤC 8: PHÂN TÍCH HỒI QUY 116

PHỤ LỤC 9: Kiểm định sự ONEWAY ANO VA, T-TEST 117

Phụ lục 9.1: Kiếm định sự khác biệt về giới tính 117

Phụ lục 9.2: Kiếm định sự khác biệt về độ tuối 117

Phụ lục 9.3: Kiếm định sự khác biệt về trình độ 118

Phụ lục 9.4: Kiểm định sự khác biệt về thâm niên 118

Phụ lục 9.5: Kiểm định sự khác biệt về thu nhập 119

Phụ lục 9.5: Kiểm định sự khác biệt về vị trí 119

Danh mục bảngBảng 1.1: Câu hỏi nghiên cứu 21

Bảng 1.2: Câu hỏi nghiên cứu 39

Bảng 2.1: Hoạt động tài chính tại TTYTQ3 45

Bảng 2.2: Tiến độ thực hiện chỉ tiêu khám chữa bệnh năm 2023 47

Bảng 2.3: Chỉ tiêu Tiêm chủng mở rộng năm 2023 48

Bảng 2.4: Công tác Dược - Trang thiết bị - Vật tư y tế 40

Bảng 2.5: số nhân lực của trung tâm chia theo khối chuyên môn qua các năm 2021,2022,2023 51

Bảng 2.6: số nhân lực của trung tâm chia theo độ tuoi môn qua các năm 2021,2022, 2023 51

Bảng 2.7: số nhân lực của trung tâm chia theo độ tuoi qua các năm 2021, 2022, 2023 : 52

Bảng 2.8: Số nhân lực của trung tâm chia theo giới tính qua các năm 2021,

2022, 2023 „ 52

Bảng 4.1: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu theo giới tính 55

Bảng 4.2: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu theo độ tuổi 55

Bảng 4.3: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu theo nghề nghiệp 56

Bảng 4.4: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu theo thâm niêm công tác 56

Bảng 4.5: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu theo thu nhập 56

Bảng 4.6: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu theo vị trí công tác 57

Bảng 4.7: Ket quả phân tích hệ so Cronbach’s Alpha thang đo “Bản chấtcông việc” lần 1 58

Bảng 4.8: Ket quả phân tích hệ so Cronbach’s Alpha thang đo “Bản chấtcông việc” lần 2 58

Bảng 4.9: Ket quả phân tích hệ so Cronbach’s Alpha thang đo “Công nhậnthành tích” 59

Bảng 4.10: Ket quả phân tích hệ so Cronbach’s Alpha thang đo “Mối quan hệ trong công việc” 59

Bảng 4.11: Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha thang đo thu nhập .60

Bảng 4.12: Ket quả phân tích hệ so Cronbach’s Alpha thang đo Văn hóalàm việc 60

Bảng 4.13: Ket quả phân tích hệ so Cronbach’s Alpha thang đo Cơ hội đàotạo và thăng tiến 61

Bảng 4.14: Ket quả phân tích hệ so Cronbach’s Alpha thang đo Cơ hội đào tạo và thăng tiến 62

Bảng 4.15: Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha thang đo động lực làm việc 62

Bảng 4.16: Bảng kiểm định KMO, Bartlett biến độc lập 65

Bảng 4.17: Ket quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho biến độc lập

65

Bảng 4.18: Bảng kiểm định KMO, Bartlett biến phụ thuộc 67

Bảng 4.19: Ket quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho biến phụ thuộc 67

Bảng 4.20: Kết quả phân tích tương quan 68

Bảng 4.21: Độ lệch chuẩn của các yếu tố tác động 68

Bảng 4.22: Ket quả phân tích hồi quy sử dụng phương pháp Enter 69

Bảng 4.23: Mô hình hoi quy tóm tắt sử dụng phương pháp Enter (ModelSummary0) 71

Bảng 4.24: Phân tích phương sai (ANOVAb) 72

Bảng 4.25: Kết quả kiểm định sự khác biệt về giới tính 75

Bảng 4.26: Kết quả kiểm định T-Test sự khác biệt về độ tuổi 76

Bảng 4.27: Kết quả kiểm định sự khác biệt về độ tuổi 76

Bảng 4.28: Thống kê trung bình sự khác biệt về độ tuổi 76

Bảng 4.29: Kết quả kiểm định T-Test sự khác biệt về trình độ 77

Bảng 4.30: Kết quả kiểm định sự khác biệt về trình độ 78

Bảng 4.31 Kết quả kiểm định T-Test sự khác biệt về trình độ 78

Bảng 4.32 Kết quả kiểm định sự khác biệt về trình độ 78

Bảng 4.33: Kết quả kiểm định T-Test sự khác biệt về trình độ 79

Bảng 4.34: Kết quả kiểm định sự khác biệt về trình độ 79

Bảng 4.35: Thống kê trung bình sự khác biệt về độ tuổi 79

Bảng 4.36: Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu 81

Danh mục hìnhHình 2.1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow (Maslow, 1943) 9

Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg (Herzberg, 1959) 11

Hình 2.3: Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (Victor Vroom, 1964) 12

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Boeve (Boeve, 2007) 17

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu được đề xuất từ thuyết hai nhân tố cùa Herzberg (Teck-Hong và Waheed,2011) 18

Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu 29

Hình 3.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu 31

Hình 4.1: Đồ thị phân tán 73

Hình 4.2: Biểu đồ tần số cùa phần du chuẩn hóa 74

Hình 4.3: Biểu đồ tần số P-P 74Hình 4.4: Biểu đồ ảnh hưởng của độ tuổi đến động lực làm việc 11

Hình 4.5: Biểu đồ ảnh hưởng của thu nhập đến động lực làm việc 80

Danh mục viết tắt

TÓM TẤT

Dựa vào các dữ liệu thu thập từ các khoa phòng tại Trung tâm Y tế Ọuận 3, tác giả đã đưa ra các biếu hiện, triệu chứng và các vấn đề, yếu tố khác liên quan đến năng cao động lực làm việc và có ảnh hưởng trực tiếp đến như thế nào đối với viên chức đang hoạt động tại trung tâm.

Dựa vào các nội dung lý thuyết cơ bản về động lực làm viejc và lượt khảo các nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc cảu các tác giả trong và ngoài nước được đăng trên các tạp chí uy tín, tác giả tiến hành thảo luận nhóm tập trung Kết quả phỏng vấn tập trung xác định mô hình nghiên cứu động lực làm việc tại Trung tâm Y tế Quận 3 Và kết quả là 95% viên chức tại trung tâm tin rằng có yếu tố ảnh hưởng đến nâng cao động lực làm việc gom: Thu nhập (Lương, thưởng và phúc lợi); Cơ hội đào tạo và thăng tiến; Công nhận thành tích; Bản chất công việc; Môi trường làm việc; Mối quan hệ trong công việc; Văn hóa làm việc dường như đã phản ánh được thực trạng về quản lý nhân sự tại Trung tâm Y tế Quận 3.

Tác giả trình bày định hướng và kế hoạch chiến lược phát triển trung tâm trong thời gian tới Trên cơ sở phân tích thực trạng động lực làm việc của viên chức đang hoạt động tại đơn vị Trung tâm Y tế Quận 3, tác giả tông hợp và phân tích định tính và định lượng, từ đó đề xuất các giải pháp và kế hoạch thực hiện nhằm nâng cao động lực làm việc cùa viên chức tại Trung tâm Y tế Quận 3.

Từ khóa: Nâng cao động lực làm việc, viên chức, Trung tâm Y tế Quận 3

Based on data collected from departments at District 3 Medical Center, the author has presented signs, symptoms and other issues and factors related to improving work motivation and having an impact on work motivation, how it directly affects the officers operating at the centre.

Based on basic theoretical content on work motivation and a review of research related to work motivation by domestic and foreign authors published in prestigious journals, the author conducts a discussion, focus group The interview results focused on determining the work motivation research model at District 3 Medical Center As a result, 95% of officials at the centre believe that 7 factomotivationwork motivation, includes: Income (Salary, bonus and benefits); Training and advancement opportunities; Recognition of achievements; Nature of work; Work environment; Relationships at work; and Work culture that seems to reflect the current situation of human resource management at District 3 Medical Center.

The author presents the orientation and strategic placentre'se centre's development in the coming time Based on the analysis of the current state of work motivation of officials working at District 3 Medical Center, the author synthesizes and analyzes qualitatively and quantitatively, thereby considering solutions and plans, implemented to improve the working motivation of employees at District 3 Medical

Keywords: Improving work motivation, officials, District 3 Medical Center

Phần I: mở đầu1 Lý do chọn đề tài

Chúng ta có the thấy được quản lý nguồn nhân lực là một trong những quản lý quan trọng không the thay thế được, và nâng cao động lực làm việc cùa nhân viên là một vấn đề nóng luôn được quan tâm đặc biệt bởi vì động lực biểu hiện cho sức sống, sự nâng no mà còn là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp, mà còn ảnh hưởng đến quyết định tới sự thành công hay thất bại của đơn vị cơ sở y tế Đe nâng cao động lực làm việc trước hết phải đáp ứng được nhu cầu, và mong muốn thỏa mãn nhu cầu sẽ thúc đẩy con người hành động có chủ đích Nói cách khác, nhu cầu, mong muốn được thỏa mãn và đạt được kỳ vọng là cơ sở đầu tiên thúc đấy sự hành động Vậy nên việc nâng cao động lực làm việc của viên chức tại các cơ sở y tế công lập là một phần quan trọng, trực tiếp thúc đẩy hiệu quả công việc, nâng cao sự hài lòng, niềm tự hào chung và gắn kết lâu dài hơn của họ với nơi mình đang cộng tác.

Trung tâm Y tế Quận 3, là cơ sở y tế hạng 3 trực thuộc Uy ban nhân dân Quận 3 Tp Hồ Chí Minh, là một trong những y tế cơ sở tuyến một cũng là một trong những y te dự phòng cùa thành phố, là cơ sở khám chữa bệnh ban đầu, điều trị ngoại trú, và điều trị nội trú với các kỹ thuật chuyên khoa cơ bản Trung tâm Y tế Quận 3 mà tuyến khám, chữa bệnh ban đầu, là nơi tiếp xúc đầu tiên của người dân khi có nhu cầu khám chữa bệnh, được xem là “người gác cồng”, phải thăm khám và chữa bệnh cho gần ngàn bệnh nhân mỗi ngày tại cơ sở y tế Với những nhiệm vụ được giao, Trung tâm Y tế Quận 3 đã bồi dưỡng và đào tạo nên một đội ngũ cán bộ viên chức có trình độ, kinh nghiệm vững vàng trong công tác chuyên môn và quản lý, là bước đà cho nhiều thế hệ y - bác sĩ trẻ đến với các chân trời khoa học - y học hiện đại, đe nghiên cứu, phát huy sáng kiến, hoàn thiện nên chất lượng phục vụ , hướng tới sự hài lòng và sức khỏe của người bệnh trong một môi trường y tế an toàn và thân thiện.

Thực tế tại các đơn vị thuộc cơ sờ y tế tuyến đầu trong cả nước hiện nay cũng như Trung tâm Y tế Quận 3 chính vì là cơ sở y tế tuyến đầu là nơi tuyến đầu tiên trong việc khám chữa bệnh cho người dân, lượng bệnh nhân đến khám và điều trị bệnh rất đông Với tần suất lượng khám và chữa bệnh cho hơn ngàn bệnh nhân trong ngày, lịch trực ca kíp dày đặc, các công nhân viên chức hiện đang công tác tại Cơ sở y te và việc khó khăn trong tuyển dụng nhân sự có trình độ cao, đáp ứng được các yêu cầu của vị trí việc làm và gắn bó lâu dài với cơ sở y te cũng gặp nhiều khó khăn, thử thách Điều này dẫn đen việc một số cá nhân viên chức cũng xin nghỉ việc vì sức khỏe không đáp ứng được, và do là cơ sở y tế công lập nên mức lương chi trả chưa đáp ứng yêu cầu của một số viên

chức (điều dưỡng, Bác sĩ, dược sĩ, nhân viên hành chính) Bên cạnh đó, Sự mất cân đối về cơ cấu và phân bố không đều nguồn nhân lực y tế thể hiện rất rõ ràng hiện tại, nhân lực y tế còn thiếu nhiều về số lượng, chất lượng chưa cao, số cán bộ được đào tạo chuyên sâu y te dự phòng còn ít Họ đành chuyến công tác sang các cơ sờ y tế tư nhân hay quốc tế Đong thời, còn một số đối tượng viên chức làm việc thiếu tích cực, tư lợi cá nhân.

Thông qua báo cáo cùa phòng To chức - Hành chính và phòng Ke hoạch nghiệp vụ trong năm 2023 trong các năm gần đây 2021-2023 có sự biến động rõ rệt Cụ the, tỷ lệ thôi việc của viên chức từ năm 2021 đến năm 2023 là 17% Và hoạt động khám chữa bệnh tại đơn vị chưa hoàn thành kế hoạch đã được đề ra trong năm 2022 Đây là vấn đề mà ban giám đốc bệnh viện đang quan tâm và lo ngại Vậy nên ban lãnh đạo của bệnh viện cần tìm hiếu động lực của viên chức và các yếu tố ảnh hưởng từ đó đưa ra được các giải pháp nâng cao động lực kết hợp với quản lý hiệu quả thực hành và giám sát tạo ra những điều kiện cho hiệu quả lao động trong lình vực khám bệnh, chữa bệnh.

Với mong muốn đưa ra cho Trung tâm Y tế Quận 3 các giải pháp giúp nâng cao động lực làm việc của cán bộ viên chức tại cơ sở y tế Tác giả chọn đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của viên chức tại Trung tâm Y tế Quận 3 Thành phố Ho Chí Minh” làm đề tài nghiên cứu Nghiên cứu này góp phần tìm ra các yếu tố tác động đến nâng cao động lực làm việc của viên chức, từ đó đề xuất một số giải pháp giúp nâng cao động lực làm việc cho viên chức tại Trung tâm Y te Quận 3.

2 Mục tiêu đề tài2.1 Mục tiêu chung

Giải pháp nâng cao động lực làm việc của viên chức tại Trung tâm Y te Quận Tp.HCM Dựa trên kết quả nghiên cứu đề xuất các chính sách nhằm nâng cao động lực làm việc cùa viên chức tại Trung tâm Y tế Quận 3.

2.2 Mục tiêu cụ thể

Nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu cơ bản sau:

- Phân tích thực trạng động lực làm việc của viên chức tại Trung tâm Y tế Quận 3.

- Xác định và đo lường các yếu tố đến động lực làm việc viên chức tại Trung tâm Y tế Quận 3.

- Đe xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của viên chức tại Trung tâm Y tế Quận 3 trong thời gian tới.

3 Câu hỏi nghiên cứu của đề tài

Nghiên cứu nhằm trả lời các câu hỏi nghiên cứu cơ bản sau:

- Thực trạng động lực làm việc của viên chức tại Trung tâm Y tế Quận 3 trong thời gian qua như thế nào?

- Các yeu to ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng như thế nào đến nâng cao động lực làm việc của viên chức tại Trung tâm Y te Quận 3?

- Các chính sách nào nhằm giup nâng cao động lực làm việc của viên chức tại Trung tâm Y tế Quận 3 trong thời gian tới?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Phân tích thực trạng và nghiên cứu các yếu tố giúp nâng cao động lực làm việc của cùa viên chức tại.

Đối tượng khảo sát: Viên chức đang trong biên chế làm việc tại Trung tâm Y tế Quận 3 với thời gian cộng tác ít nhất trên 1 năm.

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu thực trạng động lực làm việc cùa cán bộ viên chức và đề xuất các giải pháp đe nâng cao động lực làm việc cho viên chức tại Trung tâm Y tế Quận 3 Tp.HCM.

Dữ liệu thứ cấp: số liệu viên chức được thu thập từ các báo cáo, đề án nhân sự của Trung tâm Y tế Quận 3 và các Bệnh viện công lập cấp quận, và các Trung tâm Y tế cấp quận trong phạm vi Tp HCM từ năm 2021 đến năm 2023.

Dữ liệu sơ cấp: Được thu thập từ phỏng vấn trực tiếp viên chức đang làm việc tại Trung tâm Y tế Quận 3 từ tháng 11/2023 đến tháng 12/2023.

5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu định tính, nghiên cứu định lượng và phương pháp thống kê mô tả.

6 Ý nghĩa của đề tài

Hệ thống cơ sờ lý luận về nâng cao động lực làm việc cho cán bộ viên chức.

Tìm hiếu các yếu to tạo nên động lực làm việc của viên chức đang làm việc tại Trung tâm Y tế Quận 3.

Đánh giá những hạn chế và thành công trong của công tác nâng cao động lực làm việc của viên chức tại tại Trung tâm Y tế Quận 3.

Đe xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của viên chức tại Trung tâm Y tế Quận 3 trong giai đoạn 2024-2025.

7 Cấu trúc luận văn

Đe tài nghiên cứu đuợc kết cấu thành 5 phần như sau:- Phần Mở đầu.

- Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu.

- Thực trạng động lực làm việc của viên chức tại Trung tâm Y tế Quận 3 Tp Hồ Chí Minh.

- Giải pháp nâng cao động lực làm việc của viên chức tại Trung tâm Y tế Quận 3 Tp Hồ Chí Minh.

- Phan Ket luận và kiến nghị.

PHÀNII:NỘIDUNG NGHIÊN cứu

Chương 1: Cơ SỞ LÝ LUẬNVÀ MÔ HÌNH NGHIÊN cứu1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Khái niệm về viên chức

Theo Luật Viên chức số 58/2010/ỌH12 năm 2010 của Quốc hội, được sửa đổi, bổ sung bởi: Luật số 52/2019/QH14 ngày 25 tháng 11 năm 2019 của Quốc hội sửa đoi, bo sung một số điều của Luật Cán bộ, công chức và Luật Viên chức, có hiệu lực kể từ ngày 01 tháng 7 năm 2020 Điều 2, quy định Viên chức: “Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưỏng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật”.

Viên chức tại TTYTQ3 bao gồm: bác sĩ, điều dưỡng, dược sì, chuyên viên, được tuyến dụng theo vị trí làm việc và có trong biên che tại TTYTQ3.

1.1.2 Đặc thù của viên chức ngành y tế

Viên chức ngành y tế là những người mà nhiệm vụ của họ nhằm cung cấp các dịch vụ y tế cơ bản, thiết yếu cho người dân Là nguồn nhân lực đặc thù, gắn với trách nhiệm cao trước sức khỏe và tính mạng con người Trong quá trình thực hiện hoạt động nghề nghiệp, viên chức y te phải thực hiện công việc nhanh chóng khẩn trương tiến hành công việc liên tục cả ngày lẫn đêm, nhiều viên chức phải trực đêm, phải tiếp xúc với môi trường có yếu tố độc hại, hóa chất, chất thải, vi rút, vi khuẩn và các tác nhân gây bệnh.

1.1.3 Khái niệm về cơ sở y tế công lập

Cơ sở y tế công lập là tổ chức do cơ quan nhà nước có thấm quyền thành lập và quản lý theo quy định của pháp luật, có tư cách pháp nhân, có con dấu, tài khoản và tổ chức bộ máy kế toán để thực hiện nhiệm vụ cung cấp dịch vụ công hoặc phục vụ quản lý nhà nước trong lĩnh vực khám chữa bệnh.

1.1.4 Khái niệm về động lực

“Động lực” là từ được nhắc đến ở hầu hết mọi lĩnh vực của cuộc sống Các nhà quản trị luôn muốn tìm câu trả lời cho câu hỏi rằng động lực của viên chức là gì Có the khái quát: Động lực là yếu tố bên trong của cá nhân mồi viên chức Đó chính là những hoạt động nhằm mục đích khuyến khích, động viên, và tác động vào thỏa mãn được nhu cầu của viên chức đến với mục tiêu chuyển biến hành vi của viên chức người lao động hướng theo những yêu cầu, hy vọng mà doanh nghiệp đã đặt ra trong kế hoạch phát trien của công ty (Nguyền Thị Hoài Thương, 2016).

Năm Locke, đã diễn tả động lực được hình thành từ bốn khái niệm quan trọng khác nhau: nhu cầu, giá trị, mục tiêu và ý định cảm xúc Còn theo Crossman và Abou Zaki, 2023 đà khẳng định động lực là những hành động khuyến khích như bản thân công việc, tiền lương, sự thăng tiến, giám sát và mối quan hệ với đồng nghiệp có thế ảnh hưởng đến thái độ, hành vi và xác định được mức độ dam mê, cam kết, sự tham gia, sự tập trung Mặc khác vào năm 2007 theo nghiên cứu của Mullins cũng đà có nhận định rằng Động lực có the được định nghĩa như là một động lực bên trong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt được mục tiêu đe thực hiện một số nhu cầu hoặc mong đợi (Mullins, Laurie J, 2007).

Qua các định nghĩa khác nhau về “Động lực” của các nhà nghiên cứu ở các thời điểm khác nhau ta có thể thấy rằng động lực xuất phát từ chính bản thân mỗi người Đây là một trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi có mục đích, ở những vị trí khác nhau với những đặc điểm tâm lý khác nhau, động lực cùa mỗi người cũng khác nhau.

1.1.5 Khái niệm về động lực làm việc và nâng cao động lực làm việc

Cũng giống như “Động lực” có nhiều khái niệm về “Động lực làm việc”, mỗi khái niệm có một quan điếm khác nhau nhưng đều làm rõ được bản chất của động lực làm việc “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của viên chức đế tăng cường nỗ lực nhằm hướng tói việc đạt mục tiêu của to chức” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyền Ngọc Quân, 2012).

Động lực làm việc là quá trình nội lực hỗ trợ sự thức tỉnh, phương hướng và phát triển hành vi đe đạt được mục tiêu của to chức.Ket quả chịu ảnh hưởng trực tiếp (cách tiếp cận kỳ vọng, hoạt động và công bằng); nhưng khi thiết lập mục tiêu, kết quả được coi là động lực gián tiếp ảnh hường thông qua mục tiêu và ý định (Mitchell, 1982) Thêm vào đó “Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của to chức cũng như bản thân viên chức” (Nguyễn Thị Hoài Hương, 2016).

Sự thúc đẩy và sự thỏa mãn tách biệt với nhau Động lực thúc đẩy là sự động viên và là nồ lực đe đạt được những mục tiêu cụ the mong muốn, trong khi sự thỏa mãn là cảm giác hài lòng khi mong muốn được thực hiện Tóm lại, động lực thúc đẩy chỉ ra hướng đi và nỗ lực để đạt được một kết quả, trong khi sự thỏa mãn là kết quả cuối cùng của quá trình đó (Tran Kim Dung V Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011).

Động lực lao động là sự ham muốn và sự tự nguyện của nhân viên đe tăng cường nỗ lực nhằm đạt được một mục tiêu hoặc kết quả cụ the (Nguyễn Vân Điềm và Nguyền Ngọc Quân, 2012).

Theo Mitchell (1982) động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện các hoạt động tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu.

Theo Robbins (1998), động lực làm việc là sự sằn lòng nỗ lực cao để đạt được các phương hướng của tố chức, nhân viên thỏa mãn một số nhu cầu trong điều kiện với khả năng mà họ nỗ lực Còn theo Mullins (2005) thì động lực làm việc là một tác động bên trong kích thích đến mục tiêu của cá nhân nhằm thực hiện một số nhu cầu mà họ mong đợi.

Theo Greenberg và Baron (2000), động lực có the được phân chia thành ba phần chính Phần đầu tiên tập trung vào các kích thích liên quan đến năng lượng và sự quyết đoán sau mỗi hành động cá nhân Mọi người được động viên bởi sự quan tâm của họ đến việc tạo ấn tượng tích cực cho người khác, cũng như mong muốn thực hiện các công việc thú vị và thành công trong những nhiệm vụ họ thực hiện Phần thứ hai đề cập đến việc lựa chọn và điều khiển hành vi của bản thân Cuối cùng, phần thứ ba liên quan đến việc duy trì hành vi, xác định rõ ràng thời gian và nồ lực mà mọi người cần để duy trì và đạt được mục tiêu cùa mình.

Do đó, động lực làm việc là một tập hợp các yếu tố nội tại hỗ trợ nhân viên

công việc, tồ chức, lợi ích của viên chức và động lực làm việc Thật vậy, ở mức độ nào và bằng cách nào động lực được tạo ra còn phụ thuộc vào động cơ, sự phát triển và kích thích của xã hội Động lực phải ảnh hường đến nó, khuyến khích nó thực hiện các hoạt động có hiệu quả trong công việc, chuyên môn kỹ thuật hoặc trongnhừng chức năng cụ thể.

Nâng cao động lực là tìm kiếm, tạo ra kích thích để khuyến khích, khuyến khích và thúc đấy hành vi của một người đe đạt được mục tiêu Sử dụng hệ thống chính sách, biện pháp và phương pháp quản lý có tác động đến viên chức và khuyến khích họ làm việc tốt hơn là một cách để nâng cao tinh thần làm việc Động lực làm giảm khoảng cách giữa nhu cầu và sự đáp ứng nhu cầu cầu

1.1.6 Đặc điểm của động lực làm việc

Sự sằn sàng, nồ lực, yêu thích làm việc, khao khát, tự nguyện của viên chức để nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó của tổ chức cũng như bản thân viên chức là một trong những khái niệm cơ bản để nâng cao động lực.

Tuy nhiên, động lực không phải là một trong những yếu tố quan trọng nhất dẫn đến tăng hiệu suất và hiệu quả công việc, vì điều này còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác, chẳng hạn như trình độ, tay nghề và phương tiện lao động mà một người có được trong quá trình làm việc.

Viên chức có trình độ và kỹ năng phải hoàn thành nhiệm vụ, nhưng khi kết quả công việc không phản ánh hết năng lực của họ, họ thường bị loại bỏ.

1.1.7 Bản chất của động lực làm việc

Từ những quan điếm về động lực làm việc nêu trên, có thế nhận thấy:Những công việc cụ thế mà mỗi viên chức đảm nhận và cách họ nhìn vào tố chức là những ví dụ về động lực làm việc Điều này có nghĩa là không có động lực làm việc chung cho tất cả các nhân viên Động lực làm việc liên quan đến một công việc, một tổ chức và môi trường làm việc nhất định.

Động lực làm việc thường xuyên thay đoi phụ thuộc vào các yếu tố khách quan liên quan đến công việc Một nhân viên có the có động lực làm việc cao trong một thời điểm, nhưng họ có thể không còn động lực đó.

Khi nhân viên cảm thấy được yêu thích, thoải mái và hài lòng với công việc của họ, họ thường có động lực làm việc tự nguyện Họ có the đạt được năng suất cao hơn khi họ làm việc một cách chủ động và tự nguyện.

Tuy nhiên, tăng năng suất lao động không phải là kết quả của động lực làm việc điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng, khoa học công nghệ và quy trình sản xuất của viên chức.

1.1.8 Ảnh hưởng của động lực làm việc của viên chức đối với hiệu quả hoạt động của đơn vị sự nghiệp

Thứ nhất, động lực làm việc ảnh hưởng lớnhiệu suất làm việc của các cá

nhânhoạt động trong đơn vị

Theo Carter & Shelton, M (2009) và Blumberg & Pringle (1982), hiệu suất và năng xuất làm việc của nhân viên đồng thời phụ thuộc vào ba yếu tố:

Khả năng giải quyết và thực hiện công việc được gọi là năng lực của bản thân Ngoài ra, kiến thức, kỳ năng, hiếu biết và kinh nghiệm là những thứ cho phép một người hoàn thành công việc được giao Nói cách khác, người ta phải "biết làm" công việc đó.

Nguồn lực, điều kiện đe thực hiện công việc, bao gồm công cụ, trang thiết bị, nguyên vật liệu, hỗ trợ và cơ chế Nói cách khác, người ta phải có điều kiện để "hoàn thành được" nhiệm vụ đó.

Động lực làm việc: một người phải có mong muốn đạt được kết quả cao trong công việc cùa mình Nói cách khác, người ta phải "muốn làm" công việc đó đề đạt được kết quả tốt nhất có thể.

Ba yếu tố này phải hội đủ để nhân viên chức có được kết quả làm việc cao Ket quả làm việc của một người và nhóm sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực nếu một trong ba yếu tố này không được đảm bảo.

Thứ hai, động lực làm việc là cơ sở giúp tố chức trởnên sángtạo vàđột phá

Nghiên cứu cho thấy những người có động lực làm việc thường cảm thấy thoải mái và thích thú với những nhiệm vụ mà họ được giao Bởi vì họ luôn được sáng tạo trong công việc, và họ giúp tổ chức có thêm ý tưởng sáng tạo, đổi mới tạo ra đột phá và chủ động làm nên sự thay đổi trong đơn vị.

Thứba,động lực làm việc giúp giảmthiêunhữngvấnđề có tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt độngcủa tochức

Các nghiên cứu cho thấy những nhân viên được khuyến khích động viên làm việc thì ít xảy ra tai nạn nghề nghiệp, vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc vi phạm kỷ luật hơn Những người làm việc có động lực thường cảm thấy ít áp lực và sức ép trong công việc của họ và thường có xu hướng giảm nguy cơ mắc bệnh tâm lý nghề nghiệp Những người có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với

tổ chức, sáng tạo hơn và phục vụ tốt hơn người bệnh, đóng góp vào thành công của tổ chức Do đó, những nhân viên có động lực làm việc được coi là tài sản quan trọng nhất của bất kỳ tố chức nào.

Động lực làm việc trong tố chức cũng giúp tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, hợp tác và cạnh tranh lành mạnh Nhân viên trong đơn vị sẽ thích ứng và không phản ứng tiêu cực với sự thay đổi Đẻ nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, đây chính là cơ sở quan trọng.

1.2 Các lý thuyết về động lực làm việc

Thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham H Maslow (1943)

Abraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ, gốc Nga Năm 1943, ỏng đã bắt đầu nghiên cứu một lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được rộng rãi công nhận và áp dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau.

Maslow nói rằng con người có nhiều nhu cầu mong muốn, mỗi nhu cầu được sắp xếp theo cấp bậc riêng biệt.về cơ bản, nhu cầu của con người có thế được chia thành năm loại chính: nhu cầu cơ bản, nhu cầu tâm lý và cuối cùng là

Hình 2 1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow (Maslow, 1943) 5 cấp bậc của tháp Maslow:

Tầng 1 : Các nhu cầu sinh lý đó là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ờ và ngủ, tức là những nhu cầu tối thiểu để con người có the sống được.

Tầng 2 : Nhu cầu an toàn đó là nhu cầu được ổn định, chắc chắn và được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc là nhu cầu tự bảo vệ.

Tầng 3 : Nhu cầu xã hội đó là nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, và sự hiệp tác Hay nói cách khác, đó là nhu cầu bạn bè và giao tiếp.

Tầng 4 : Nhu cầu được tôn trọng đó là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.

Tầng 5 : Nhu cầu tự hoàn thiện đó là nhu cầu được trưởng thành và phát trien, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa hay là nhu cầu thể hiện bản thân.

Theo Maslow, đó là hệ thống nhu cầu chung của con người, trong đó, các nhu cầu sinh lý là các nhu cầu mang tính vật chất, là các nhu cầu bậc thấp nhất và tối thiểu nhất đối với con người Còn các nhu cầu khác là những nhu cầu bậc cao hơn và tuỳ vào mức độ quan trọng khác nhau cùa chúng đối với con người mà chúng được sắp xếp theo thứ tự khác nhau theo một hình thang gọi là tháp nhu cầu Maslow.

Tuy nhiên, Maslow khắng định rằng các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu rất khác nhau và do đó có the được thoa mãn bởi những phương tiện và những cách khác nhau Đồng thời, về nguyên tắc, các nhu cầu ờ bậc thấp hơn phải được thỏa mãn trước khi con người được khuyến khích đe thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn Đe nâng cao động lực cho viên chức, người quản lý cần phải quan tâm đen tất cả các nhu cầu của viên chức và tìm các biện pháp đáp ứng các nhu cầu đó.

Học thuyết ERG của Alderfer (1972)

Học thuyết ERG không chỉ nghiên cứu học thuyết của Maslow mà còn nghiên cứu cách khai thác và phân loại nhu cầu của nhân viên Điều này được thực hiện để các nhà quản lý có thể xác định các nhu cầu và cấp độ của nhân viên đế họ có thế thực hiện công việc quản lý hiệu quả Theo lý thuyết này, các nhu cầu được Alderfer tạo ra được chia thành ba loại:

- Nhu cầu ton tại (E): Theo học thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow, nhu cầu này giong với nhu cầu sinh lý Các nhu cầu vật chất cơ bản bao gồm thức ăn, quần áo và chồ ở.

- Nhu cầu quan hệ (R): nhu cầu mong muốn có mối quan hệ tốt đẹp giữa mọi người khi họ làm gì đó Quan hệ giữa những người đồng nghiệp và giữa cấp trên và cấp dưới là cách nó được the hiện trong quá trình làm việc Mối quan hệ trong gia đình đó bao gồm mối quan hệ giữa anh em họ hàng và bo mẹ Trong xã hội, nó được thể hiện trong các mối quan hệ giữa bạn bè và những người trong cộng đồng của họ.

- Nhu cầu phát triến (G): Đây là nhu cầu về mong muốn sáng tạo các hoạt động hiệu quả và làm mọi thứ con người có the làm.

Ông nói rằng nhu cầu giao tiếp không cần thỏa mãn các nhu cầu trước đó, vì con người có thể có nhiều nhu cầu cùng một lúc Động lực từ nhu cầu tồn tại có thể được tạo ra khi không có khả năng đáp ứng nhu cầu ứng xử và giao tiếp Giao tiếp trở nên quan trọng hơn khi xã hội phát triển vì con người muốn hòa mình vào tập thể và xã hội Do đó, các tổ chức phải cung cấp nhiều cơ hội để đáp ứng nhu cầu đó.

Thuyết Hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)

Thầy giáo của thuyết hai nhân to, nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg Các nhà quản lý doanh nghiệp vẫn sử dụng rộng rãi học thuyết này.

Nhân tố bên trong hoặc nhân tố động viên là những điều khiến bạn hài lòng với công việc của mình Các nhân to duy trì, còn được gọi là các nhân tố bên ngoài, liên quan đến bất mãn.

(1) Tác nhân gây ra sự thoả mãn hoặc sự hài lòng trong công việc là một yeu tố thúc đấy, chăng hạn như: Đạt được kết quả mong đợi; Sự thừa nhận từ to chức, đong nghiệp và lãnh đạo; Công việc; Sự tiến bộ và phát trien trong công việc; Sự phát triển như mong đợi.

(2) Nguyên nhân khiến nhân viên bất mãn trong công việc tại một to chức có thể là yếu tố duy trì: Chế độ và quy tắc của tổ chức; Không có sự giám sát thích hợp tại nơi làm việc; Các điều kiện làm việc không phù hợp với nhu cầu của nhân viên; Lương bong và thù lao không công bằng hoặc có nhiều yếu tố không công bằng; quan hệ với những người làm việc "có vấn đề"; Các mối quan hệ với các nhà lãnh đạo không hài lòng

Hình 2 2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg (Herzberg, 1959)Neu được giải quyết tốt, các yếu tố thúc đấy sẽ mang lại sự hài lỏng cho nhân viên, điều này sẽ khuyến khích họ làm việc hết mình Nhưng nếu không được giải quyết tốt, nó sẽ dẫn đến tình trạng không thỏa mãn, chứ không chắc chắn sẽ dẫn đến bất màn Đối với các nhân tố duy trì, sự bất mãn sẽ được tạo ra bằng cách sử dụng một giải pháp không hiệu quả, trong khi sử dụng một giải

pháp hiệu quả sè tạo ra một tình trạng không bất mãn chứ không chắc chắn sè dẫn đen sự thỏa mãn.

Học thuyết tăng cường tích cực ciia B.E Skinner (1953)

Theo học thuyết này, nhân viên có thế được chia thành hai nhóm: một là hành vi tích cực và một là hành vi tiêu cực Hành vi tích cực được hạn chế bằng các công cụ phạt và không được thưởng, trong khi hành vi tiêu cực có xu hướng giảm dần Khoảng thời gian giữa việc sử dụng các công cụ phạt và hành vi xảy ra càng ngắn càng có hiệu quả Các nhà quản lý cần xây dựng các chuấn mực hành vi trong doanh nghiệp để hạn chế và khuyến khích hành vi vi phạm và phạt nhân viên một cách công bằng nếu nhấn mạnh quá nhiều hành vi vi phạm sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến nhân viên.

Nghiên cứu của Skinner cho thấy rằng các nhà quản lý cần quan tâm đến các kết quả tốt và thưởng cho những kết quả đó để nâng cao động lực làm việc Các phương pháp thưởng sẽ hiệu quả hơn các phương pháp phạt.

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Lý thuyết kỳ vọng của Vroom dựa trên những mong đợi về kết quả công việc của bản thân để đánh giá động lực làm việc để thỏa mãn công việc Mô hình đầu tiên được phát trien bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đối và được sử dụng bởi nhiều người khác (Porter và Lawler, 1968) Thuyết kỳ vọng của Vroom dựa trên công thức:

- “Hấp lực” đối với phần thưởng là phản ứng về phần thưởng nhận được so với thành quả lao động mà họ đóng góp công sức vào công việc.

Sự kết họp của ba yếu tố này tạo ra sự động lực làm việc của người lao động, chỉ khi nhận thức của họ về cả ba yếu tố trên là tích cực.

Hình 2 3 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (Victor Vroom, 1964)Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được sử dụng để đánh giá sự đáp ứng nhu cầu của người lao động dựa trên sự nhận thức của họ đế tạo động lực làm việc hơn giữa nhân viên và công ty Đe thực hiện điều này, tố chức cần xây dựng các thang đo nhân tố phù hợp:

(a) Đặc điếm của nồ lực để hoàn thành công;

(b) Tính chât thực hiện công việc mang lại hiệu quả cao nhât;(c) Đặc điếm phần thưởng làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên.

Học thuyết đường đi - mục đích của Locke, Shaw, Saari et al (1981)

Vào cuối những năm 1960, Edwin Locke và cộng sự Gary p Latham đã chỉ ra mối quan hệ “đường đi - mục đích” Học thuyết này phát biếu: Khi một cơ quan hay to chức định hướng được các mục tiêu và khó khăn trong tương lai thì sẽ dự đoán được kết quả công việc thành công hay thất bại Vi vậy, tổ chức đặt ra những mục tiêu cụ the và mang tính chất thách thức, sáng tạo, phải hướng người lao động có mục tiêu làm việc cụ the đe nâng cao động lực lao động tốt hơn.

Khi người lao động biết được mục tiêu và xác định là có the đạt được thì họ sẽ năng nổ, tích cực hơn trong công việc để đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu đó Mục tiêu đặt ra không được quá cao dễ nảy sinh tình trạng chán nản, triệt tiêu động lực, và mục tiêu đều ra cũng không nên quá thấp vì nảy sinh tâm lý chủ quan, tự cao hay tự tin thái quá làm ảnh hưởng sấu đến động lực làm việc.

Edwin Locke cũng cho rằng, khi con người làm việc để thực hiện một nhiệm vụ nào đó, người thực hiện công việc cần nhận được các thông tin phản

hồi để tiếp tục phát huy những ưu điểm hiện có, và khắc phục những nhược điếm và thay đổi hướng đi nếu thấy cần thiết.

Học thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (1985)

David Mc Clelland đã nghiên cứu và tìm ra được 3 loại nhu cầu thúc đấy con người làm việc trong co quan hay tố chức như sau:

- Nhu cầu về quyền lực (authority/power motivation): là nhu cầu mong muốn có được quyền lực, quyền được chi phối, kiểm soát người khác phải làm theo ý mình.

- Nhu cầu về liên kết (affiliation motivation): là các nhu cầu có các mối quan hệ xã hội như mong muốn, là nơi đe chia sẻ tâm sự những lúc khó khăn trong cuộc sống dựa trên tinh thần cảm thông thấu hiếu lẫn nhau.

- Nhu cầu về thành tích (achievement motivation): là nhu cầu hướng tới thành công trong công việc và cuộc sống Họ mong muốn làm mọi thứ tốt đẹp hơn, có trách nhiệm với cá nhân gia đình và xã hội.

1.3 Lý luận về công tác động lực cho viên chức

1.3.1 Mục đích của công tác nâng cao động lực cho viên chức tại cơ sở y tế

Đe khuyến khích và động viên viên chức nâng cao tinh thần làm việc, tổ chức cần tạo ra một môi trường làm việc tích cực và động viên nhân viên đóng góp tối đa cho mục tiêu chăm sóc khám chữa bệnh Điều này bao gom:

- Khuyến khích và thúc đấy sự hăng hái và nhiệt tình trong công việc, đảm bảo rằng nhân viên đem tất cả tài năng và năng lực của họ vào việc phục vụ cho mục tiêu chăm sóc sức khỏe của tố chức.

- Tạo điều kiện đe phát huy sự sáng tạo và cống hiến tích cực của nhân viên, động viên họ tim ra các giải pháp mới và cải tiến trong công việc hàng ngày.

- Hỗ trợ việc nâng cao năng suất lao động bằng cách thiết lập các mục tiêu rõ ràng và cung cấp nguồn lực cần thiết để nhân viên đạt được những mục tiêu đó.

- Ket hợp mục tiêu cá nhân của nhân viên với mục tiêu to chức, tạo ra một sự cân bằng giữa sự hài lòng cá nhân và mục tiêu chung của tổ chức.

- Tạo điều kiện thuận lợi đế thu hút và giữ chân nhân viên tài năng, từ đó thúc đấy và nâng cao năng suất lao động của tố chức.

Bằng cách thúc đẩy các yếu tố này, tổ chức có thể tạo ra một môi trường làm việc tích cực, động viên và đồng thời nâng cao hiệu suất làm việc và đạt

1.3.2 Vai trò cùa công tác nâng cao động lực của viên chức tại cơ sở y tế

Qua sự nghiên cứu các học thuyết, và trên quan điếm quản trị ta thấy được động lực luôn có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi của viên chức.

Viên chức sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện bản thân thông qua công việc.

Động lực thúc đầy hành vi từ hai phía, đó là phía tích cực và phía tiêu cực Viên chức có động lực tích cực sẽ tạo ra một tâm lý làm việc tốt, lành mạnh đồng thời góp phần tăng cường sức mạnh của công ty.

Mỗi nhà quản lý luôn quan tâm đến việc tăng cường động lực Chính sách tiền lương hiện tại và tiền thưởng có phù hợp với nhau hay không? Bo trí công việc như thế nào là hợp lý? Công việc có đáp ứng các yêu cầu của nhân viên hay không? Tất cả những yếu tố này quyết định sự hăng hái hoặc bất mãn trong công việc, có thể dẫn đến việc ra đi của nhân viên.

Đưa ra các chính sách không phải là đủ; nó phải được thực hiện một cách hiệu quả để nâng cao động lực làm việc của nhân viên Đây là một vấn đề quan trọng phụ thuộc rất nhiều vào khả năng quản lý của nhà lãnh đạo Một yeu tố quan trọng thúc đẩy và khuyến khích nhân viên làm việc.

Viên chức sẽ có hành vi tích cực đe hoàn thành công việc của họ.

Động lực thúc đầy hành vi từ hai phía, đó là phía tích cực và phía tiêu cực Viên chức có động lực tích cực sẽ tạo ra một tâm lý làm việc tốt, lành mạnh đồng thời góp phần tăng cường sức mạnh của công ty.

Mỗi nhà quản lý luôn quan tâm đến việc tăng cường động lực Chính sách tiền lương hiện tại và tiền thưởng có phù hợp với nhau hay không? Bố trí công việc như thế nào là hợp lý? Công việc có đáp ứng các yêu cầu của nhân viên hay không? Tất cả những yếu tố này quyết định sự hăng hái hoặc bất mãn trong công việc, có thể dẫn đến việc ra đi của nhân viên.

Đưa ra các chính sách không phải là đủ; nó phải được thực hiện một cách hiệu quả để nâng cao động lực làm việc của nhân viên Đây là một vấn đề quan trọng phụ thuộc rất nhiều vào khả năng quản lý của nhà lãnh đạo Một yeu tố quan trọng thúc đẩy và khuyến khích nhân viên làm việc.

1.3.3 Vai trò của người lãnh đạo và quản lý trong công tác nâng cao động lực trong tổ chức

Các nhà quản lý và người lãnh đạo phải luôn cố gắng đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều đạt được hiệu suất cao nhất có thế Giúp nhân viên làm việc tốt

và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao là nhiệm vụ quan trọng nhất của người lãnh đạo Đe đạt được điều đó, bạn phải thực hiện một số hành động như sau:

• Phân chia công việcmột cách công bằng, hợplý và rõ ràng

Nhân viên sẽ cảm thấy bất mãn và đố kỵ nếu công việc không được phân bố một cách công bằng Những làn sóng bất hợp tác bắt nguồn từ sự bất bình của một người và sự phật ý cùa người kia, dù âm ỉ nhưng đủ đế ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và làm giảm động lực cùa nhân viên.

• Tạo môi trường,điều kiệnlàm việc hợp lý, thuận lợi

Cảc chính sách quản lý và cách mọi người làm việc trong một công ty ảnh hường đến môi trường làm việc của công ty Lãnh đạo luôn có tác động đến môi trường làm việc của nhóm hoặc bộ phận mà họ trực tiếp chịu trách nhiệm.

Mỗi nhân viên và công chức được coi là "được làm việc, được trân trọng, ghi nhận và quan trọng hơn là cống hiến" nếu có một môi trường làm việc tốt.

• Công tác khen thưởng phảicôngbằng

Có nhiều cách đe khen thưởng nhân viên, chang hạn như khen thưởng, cảm ơn, ghi nhận nỗ lực đặc biệt, trao trách nhiệm cao hơn, thăng chức, v.v.Các phương pháp khen thưởng phải công bằng và xứng đáng.

• Nâng cao giátrị của công việc

Chúng tôi hiểu rằng công việc là một yếu tố quan trọng đe tạo ra động lực làm việc cao Chỉ cho nhân viên thấy giá trị hiện hữu của công việc của họ và cách kết quả của công việc của họ sẽ ảnh hưởng đến những người khác là một vai trò của người lãnh đạo.

• Làm cho công việc trởnên thúvị hơn là khỏ khăn

Không khí làm việc không nhất thiết lúc nào cũng phải nghiêm túc, căng thăng, tập trung cao độ mà cần phải có những thời gian thư giãn, vui vẻ giữa các nhân viên nhằm khích lệ mọi người cùng làm việc.

• Sự rõràng về mục tiêu vànhữnggì phảilàm

Các nhà quản lý cần luôn định hướng và nhắc nhở nhân viên của họ về mục tiêu của họ Mục tiêu làm việc rõ ràng mang lại nhiều động lực hơn.

• Luôn lắngnghe những gì nhân viên nói trước khiđưa ra kết luận.

Nghe kể là một công việc nghệ thuật Cách tốt nhất là tổ chức một cuộc họp để nghe nhân viên nói Hãy lắng nghe các thành viên nói về những gì gây ra thất bại và cách khắc phục chúng Các cuộc họp mang tính chất là một cuộc

đổi làm việc tập thế, những người thông minh và giàu kinh nghiệm sè tìm ra những điếm yếu và thiếu sót trong quá trình làm việc của họ và Hãy đặt mình vào vị trí của nhân viên đe nhận thức được vấn đề và tìm cách hợp lý hóa quyết định của mình với quan điểm của người khác, không nóng vội bất đồng.

• sẵn sàng ho trợ nhân viênkhicần thiết

Không ngừng hồ trợ nhân viên khi họ gặp khó khăn Khi một nhân viên gặp khủng hoảng, hãy tăng cường hỗ trợ họ ngay lập tức hoặc phê phán họ Thông cảm và khoan dung đều thể hiện sự hỗ trợ đối với nhân viên, giúp họ có thêm sức mạnh để vượt qua những trở ngại.

1.4 Các nghiên cứu liên quan đến nâng cao động lực làm việc1.4.1 Các nghiên cứu nước ngoài

Nghiên cứu của Kovach (Kovach, 1995) đã tiến hành ba cuộc khảo sát 10 yếu tố về động lực làm việc theo xếp hạng của viên chức và nhà quản lý về những nét khác nhau giữa hai nhóm này Ỏng đã phát trien bảng câu hỏi dựa trên nghiên cứu trước đó đã được thực hiện bởi Viện Quan hệ Lao động New York của Foreman Facts (1946) đưa ra mô hình 10 yếu tố đế động viên nhân viên: (1) Công việc thú vị, (2) Sự thừa nhận, (3) Khả năng tự chủ trong công việc, (4) Công việc on định, (5) Thu nhập cao, (6) Giúp đỡ của lãnh đạo, (7) Thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp, (8) Môi trường làm việc, (9) Mối quan hệ của lãnh đạo với nhân viên, (10) Có những hình thức chế tài phù hợp.

Gupta và Subramanian (2014) thực hiện nghiên cứu động lực làm việc của các nhân viên tư vấn tại Pháp Ket quả nghiên cứu đã chì ra được các yếu tố tác động đến động lực làm việc bao gồm: (1) Lương, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Khối lượng công việc.

Nghiên cứu của Hossain và Cộng sự (Hossain, Ko and Yang, 2012) Nghiên cứu tiến hành khảo sát 70 người lao động làm việc tại ba cửa hàng thức ăn nhanh khác nhau của KFC UK Ltd (Brixton, Clapham và ga Victoria ờ London) Ket quả đưa ra các yếu tố cụ the như sau: (1) Môi trường làm việc, (2) Gắn bó cùa quản lý với nhân viên, (3) Thương hiệu và văn hóa công ty, (4) Sự công nhận, (5) Cơ hội phát trien, (6) Lương bống và quyền lợi.

Nghiên cứu cùa Zemichael Weldegebriel và Cộng sự (Weldegebriel, Ejigu, Weldegebreal et al., 2016) Nghiên cứu cắt ngang được thực hiện tại bệnh viện công của West Amhara năm 2016, với 304 chuyên gia y tế về động lực làm việc của nhân viên tại bệnh viện, kết quả cho thấy yếu tố quản lý nguồn nhân lực phi tài chính là công cụ đem lại tác dụng và hiệu quả cao nhất đến động lực làm việc.

Boeve (2007) đã sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hulin (1969) đe nghiên cứu các yếu tố có the nâng cao động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sĩ ở các trường Y tại Hoa Kỳ Theo đó, có hai loại nhân tố động lực Những nhân tố nội tại bao gồm bản chất công việc và cơ hội đào tạo; những nhân tố bên ngoài bao gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp.

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Boeve (Boeve, 2007)

Nghiên cứu cùa Reem A Baljoon và Cộng sự (Baljoon, Banjar and Banakhar, 2018) Nghiên cứu của Rem và Cộng sự cho thấy, động lực làm việc của các điều dưỡng bị ảnh hưởng bởi một số đặc điểm cá nhân và tổ chức Tuổi tác điều dưỡng, nhiều năm kinh nghiệm, tự chủ, trình độ chuyên môn và chức vụ hành chính được tìm thấy là những đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến mức độ động lực làm việc của điều dưỡng.

Ngoài ra, việc trao quyền cho người lao động, tham gia công việc, trả lương và lợi ích tài chính, giám sát, thăng chức, khen thưởng, quan hệ hỗ trợ (quan hệ giữa đồng nghiệp), giao tiếp và tính chất công việc được xác định trong tài liệu là các yếu tố tố chức ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.

Nghiên cứu Teck-Hong và Waheed (2011) đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc dựa trên khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia Ket quả các phân tích đà chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc, sự công nhận Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hon nhân tố động viên trong việc nâng cao động lực cho nhân viên bán hàng.

hình 3.1: Mô hình nghiên cứu được đề xuất từ thuyết hai nhân tố của Herzberg (Teck-Hong và Waheed,2011)

1.4.2 Các công trình nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu của Tiến sĩ Hoàng Thanh Liêm (2023) đã thực hiện đề tài "Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại Bệnh viện công lập: Trường họp nghiên cứu tại Bệnh viện Đa khoa Bình Thuận" Mục tiêu của nghiên cứu là xác định và kiếm định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, đánh giá mức độ tác động của các yếu tố này và đề xuất giải pháp đe tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại bệnh viện công lập ở Bình Thuận Kết quả kiểm định cho thấy có tổng cộng 7 nhân tố độc lập có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên: (1) Thu nhập, (2) c, (3) Điều kiện làm việc, (4) Đào tạo và phát triển, (5) Phúc lợi, (6) Văn hóa Bệnh viện, (7) Phong cách lãnh đạo.

Nghiên cứu của Hoàng Thị Hồng Lộc (2014) có tựa đề là "Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ công chức, viên chức: Trường họp nghiên cứu ở quận Ninh Kiều, TP cần Thơ" Nghiên cứu này được thực hiện nhằm xây dựng mô hình về các yeu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ công chức, viên chức, từ đó đề xuất các chính sách họp lý đe tăng cường động lực làm việc cho cán bộ công chức Tác giả đã sử dụng Phương pháp phân tích nhân to (EFA) và hồi quy tuyến tính đa biến, cùng với phương pháp phân tích - tổng họp và phương pháp tham vấn ý kiến chuyên gia để trả

lời các câu hỏi nghiên cứu Kết quả phân tích nhân tố cho thấy động lực làm việc của cán bộ công chức chịu tác động của 5 nhóm nhân to: (1) Sự quan tâm và thừa nhận của lãnh đạo, đồng nghiệp; (2) Quan hệ xã hội; (3) Bản chất công việc; (4) Yeu tố vật chất và (5) Cơ hội học tập và thăng tiến.

Đe tài nghiên cứu "Nghiên cứu các yếu tố nâng cao động lực làm việc cho công chức tại Chi cục quản lý thị trường TP.HCM" đã được thực hiện bời Nguyễn Ngọc Thức (2021) được thực hiện vói mục đích đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Chi cục Quản lý thị trường thành phố Hồ Chí Minh Ket hợp với nghiên cứu định tính, tác giả đã tìm thấy sáu biến độc lập dựa trên lý thuyết về động lực làm việc và các thuyết về nhu cầu.: (1) Niềm tự hào, (2) Môi trường làm việc, (3) Lãnh đạo, (4) Đồng nghiệp, (5) phúc lợi, (6) Tiền lương, (7) Đào tạo thăng tiến.

Nghiên cứu của - Nghiên cứu của Nguyền Đức Trường, Phạm Văn Tác, Bùi Thị Thu Hà (2015) đã thực hiện đề tài "‘'Động lực làm việc của Nhân viên y

te khối lâm sàngViện Pháp ỴTâm thần Trungương năm 2015”. Nghiên cứu được tiến hành tại Viện Pháp y Tâm thần Trung ương từ tháng 1/2015 đến tháng 6/2015 Bộ công cụ được nhóm nghiên cứu sử dụng của tác giả Lê Quang Trí năm 2013 đã sử dụng, chuấn hóa và tiến hành tại bệnh viện đa khoa Đồng Tháp[7] Bộ câu hỏi gồm có phần thông tin chung và 7 yếu tố liên quan đến ĐLV với 42 tiểu mục trong đó: yếu tố công việc (9 tiểu mục), sự thừa nhận thành tích (5 tiểu mục), phát triển nghề nghiệp (5 tiểu mục), sự thành đạt (5 tiểu mục), quan hệ trong công việc (6 tiếu mục), chế độ chính sách và quản lý (9 tiếu mục), điều kiện làm việc (3 tiếu mục) Thang đo Likert 5 mức độ (1 Rất không đồng ý; 2 Không đồng ý; 3 Bình thường; 4 Đồng ý; 5 Rất đồng ý) được sử dụng để chấm diem và đánh giá mức độ đồng ý với các câu trả lời Trước khi tiến hành khảo sát, nhóm nghiên cứu đã tiến hành thử nghiệm bộ công cụ với 20% đối tượng nghiên cứu và tính hệ số Cronbach's Alpha để loại bỏ các tiểu mục không phù hợp (nếu có) trước khi phân tích số liệu.

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Thúy (2022) nghiên cứu “Nâng cao động lực làm việc cho nhân viên y tế tại các cơ sở y tế công lập thông qua các công cụ phi tài chính” Nghiên cứu việc nâng cao động lực làm việc cho nhân viên y tế tại các cơ sở y tế công lập nói chung và nâng cao động lực làm việc cho nhân viên y tế bằng các công cụ phi tài chính nói riêng là một phần quan trọng, trực tiếp thúc đẩy hiệu quả công việc, nâng cao sự hài lòng, niềm tự hào chung với gắn kết lâu dài hơn với nơi mình đang công tác Dựa trên cơ sở lý thuyết về động lực làm việc và các thuyết về nhu cầu, kết họp với nghiên cứu định tính tác giả đã xác định gồm 5 nhóm: (1) việc làm và phân công công việc,

(2) đánh giá công việc, (3) lãnh đạo, (4) đào tạo và bồi dưỡng, (5) môi trường làm việc.

Nghiên cứu Nguyễn Thị Hồng Hải (2014) “Nâng cao động lực làm việc cho cán bộ, công chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Tố chức hành chính nhà nước” đăng trên Tạp chí To chức nhà nước ngày 30 tháng 4 năm 2014 đã đưa ra những nội dung chung nhất về động lực làm việc; ảnh hưởng của động lực làm việc của cán bộ công chức đối với hiệu quả hoạt động của tố chức hành chính nhà nước; tầm quan trọng của nâng cao động lực làm việc cho cán bộ công chức và qua đó đưa ra một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho cán bộ công chức Với bốn nội dung, tác giả đã đưa ra cái nhìn tổng thể về động lực làm việc, ảnh hưởng cũng như tầm quan trọng cùa nâng cao động lực cho cán bộ công chức.

Nghiên cứu "Xây dựng khung lý thuyết về động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam" được thực hiện bởi Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi vào năm 2014 Bài viết này được viết nhằm mục đích nghiên cứu các yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ờ khu vực công (còn được gọi là viên chức và cán bộ công chức) tại Việt Nam Đẻ kế thừa những phát hiện quan trọng từ các nghiên cứu khoa học trong và ngoài nước, tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu phân tích Mô hình Tháp nhu cầu của người Trung Quốc do Nevis đề xuất năm 1983 và Tháp nhu cầu của Maslow (1943) là nguồn gốc của khung lý thuyết do tác giả đề xuất, nhưng đã được chỉnh sửa và bố sung đe phù hợp với đối tượng nghiên cứu cùa tác giả là các nhân viên chính phủ và Ngoài ra, nghiên cứu này xem xét kỹ lưỡng các đặc diem cùa một nền văn hóa tập the cũng như bối cảnh kinh tế - xã hội hiện tại của nước ta.

Nghiên cứu "Nâng cao động lực làm việc cho viên chức tại bệnh viện đa khoa huyện Thạch Thất, thành phố Hà Nội" do Kiều Thị Hương thực hiện vào năm 2020 tại Học viện Hành chính Quốc gia Tác giả nghiên cứu luận văn một cách có hệ thống về lý luận về việc nâng cao động lực làm việc cho viên chức, và cũng xem xét đánh giá thực trạng công tác nâng cao động lực tại bệnh viện Ngoài ra, đã xác định những diem đã đạt được và những diem hạn che trong việc nâng cao động lực làm việc cho nhân viên cơ sở y te, cũng như nguyên nhân gây ra điều này và đề xuất các giải pháp thiết thực đe nâng cao động lực làm việc tại bệnh viện đa khoa huyện Thạch Thất trong thời gian tới Luận văn vừa có những đóng góp về khoa học và thực tiễn nên những giải pháp đưa ra có tính ứng dụng cao.

1.5 Lược khảo các nghiên cứu trước đây

Bảng 1.1: Bảng tổng họp nghiên cứu liên quan và đề xuất của tác giả

Các yếu tố ảnh hưởng đênđộng lực làm vỉệc

xuất thangđoKovach

Gupta và Subraina nỉan(2014)

Hossain, Ko andYang,(2012)

HongvàWahee d(2011)

Teck-Tiến sĩ HoàngThanhLiêm(2023)

HoàngThị Hông Lộc(2014)

Nguyễn Thị * PhưomgThúy (2022)

BùiThị Thũ Hà (2015)

Nguyễ n Ngọc Thức (2021).

Công việc thú vị

Đánh giá thành tích

Khả năng tự chù trong công việc

c™« việc ôn định

Thu

Môi trường làm việc

Thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp

Đào tạo và phát trien

Khối lượng công việc

XVăn hóa

bản chất

Mối quan hệ trong công việc

Điều kiện làm việc

chế độ chính sách và quản lý

sự thành

Phong cách lãnh đạo

1.6 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu1.6.1 Giả thuyết nghiên cứu

Bản chất của công việc

Bản chất công việc bao gồm tất cả các khía cạnh cùa công việc như: Thái độ, nhận thức và nỗ lực của nhân viên bị ảnh hưởng bởi thiết kế, chất lượng và vị trí của công việc, cũng như khả năng phát trien nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến của viên chức Nghiên cứu cùa Rutherford và cộng sự (2009) chỉ ra rằng đặc điếm công việc có ý nghĩa quan trọng đối với việc duy trì và tạo hứng thú của nhân viên Theo Hackman và Oldman (1974), bản chất công việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của một người Neu công việc được thiết kế đe đảm bảo các yếu tố sau: nhiều kỹ năng, dễ dàng cho nhân viên hieu nắm bắt công việc, có tầm quan trọng, trao quyền đưa ra quyết định và nhận thông tin phản hồi từ công việc, viên chức sẽ cảm thấy thích thú và hăng say làm việ Theo Lindner (1998), một trong những điều khiến nhân viên hài lòng là bản chất công việc của họ trở nên thú vị Đẻ đạt được sự hài lòng trong công việc, công việc phải đảm bảo phù hợp với khả năng (Bellingham, 2004).

H1+: Bản chất công việc cóảnh hường dươngđen nâng cao động lực làmviệc của viênchứctại TTYTQ3

Công nhận thành tích

Trên thế giới, có khá nhiều quan điềm về quản trị thành tích trong doanh nghiệp cùa các nhà nghiên cứu Có một số ý kiến cho rằng quản trị thành tích tương đồng với đánh giá thành tích hay làm việc hiệu quả cùa nhân viên Tuy nhiên, quản trị thành tích không chỉ đơn thuần là đánh giá mức độ hoàn thành công việc của viên chức, đó còn là hệ thống các công cụ để thúc đẩy phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Cụ thể như sau:

Theo nghiên cứu của CIPD (Viện Phát triển nhân lực Vương quốc Anh), (2009), quản trị thành tích là quá trình tạo ra môi trường làm việc, trong đó người lao động được làm việc với khả năng tốt nhất của họ.

Theo nghiên cứu của Carla Tardi (2019), quản trị thành tích là một công cụ trong quản trị nhân lực của doanh nghiệp giúp nhà quản trị giám sát và đánh giá thành tích hoàn thành công việc của nhân viên Mục tiêu chính của quản lý thành tích là tạo ra một môi trường mà người lao động có thể thực hiện hết khả năng của mình để thực hiện công việc với chất lượng cao nhất và mức độ hiệu quả lớn nhất.

H2+: Công nhận thành tích ảnh hưởngdươngđen nâng caođộng lực làm

việc cùa viên chứctại TTYTQ3

Mối quan hệ trong công việc

Trong mối quan hệ trong công việc có hai loại quan hệ trong công việc, là giừa nhân viên với nhân viên (quan hệ đồng nghiệp) hay cũng có thể là mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới (quan hệ với cấp trên).

Mối quan hệ công việc với cấp trên: dựa trên 03 yếu tố “Sự gắn bó của cấp trên với viên chức”, “Sự giúp đỡ của cấp trên để trợ giúp những vấn đề khó khăn của cá nhân” và “Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị” Ngoài ra, Khi viên chức có một nhà lãnh đạo tài năng và nể trọ, thường có động lực thúc đẩy tinh thần làm việc Một cơ quan có thể cung cấp cho nhân viên một môi trường làm việc tốt, chính sách lương thường, phúc lợi và chính sách đãi ngộ Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo kém có the làm hỏng những điều này và làm giảm động lực của cấp dưới.

Nghiên cứu của Grant (1990) cũng nhấn mạnh rằng động lực làm việc của viên chức phụ thuộc lớn vào hành động cùa người lãnh đạo Mỗi hành động của họ đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên, có the tích cực hoặc tiêu cực, phụ thuộc vào tinh thần lãnh đạo và thâm niên điều hành.

Elton Mayo (1933) cũng phát hiện rằng mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo có ảnh hường mạnh mè đến động lực làm việc hơn là các yếu to môi trường Nelson (1996) và Richer (1996) cũng đồng tình rằng giao tiếp không tốt giữa quản lý và nhân viên có thể làm giảm động lực làm việc Khi nhân viên cảm thấy không được quan tâm, họ có the mất đi động lực và không nỗ lực nhiều trong công việc Điều này thể hiện tầm quan trọng của mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới đối với hiệu suất làm việc và sự phát trien của tố chức.

Quan hệ với đồng nghiệp: Đồng nghiệp là bất kỳ ai làm việc cùng nhau trong một tố chức, cơ quan hoặc công ty Viên chức thường làm việc tại nơi làm việc và tiếp xúc với đong nghiệp hàng ngày Do đó, quan hệ đồng nghiệp là một yếu to quan trọng ảnh hường đến động lực của nhân viên.

Một môi trường làm việc tích cực, nơi mà đồng nghiệp là cởi mở, thân thiện và sẵn sàng hỗ trợ, chia sẻ kinh nghiệm và làm việc cùng nhau, có ảnh hưởng lớn đến động lực của nhân viên (Theo Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2020) Lindner (1998) đã phát hiện rằng sự giúp đỡ và sự đong cảm từ đồng nghiệp là một trong những yếu tố ảnh hường đến động lực làm việc của nhân viên Ngoài ra, hành vi không đáng tin cậy giữa đồng nghiệp có thể gây hủy hoại và ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường làm việc (Baron & Neuman, 1996; Giacalone & Greenberg, 1997).

H3+: Mối quan hệ trongcông việc ảnh hưởng dươngđến nângcao động lực cho viên chức tại TTYTQ3

Thu nhập (Lương, thưởng và phúc lợi)

Yeu tố này được phát triển từ yếu tố "lương cao" trong nghiên cứu của Kovach và các yếu tố liên quan đến tiền lương, thưởng và phúc lợi trong nghiên cứu của Herzberg (1959), Trần Kim Dung (2005).

- Thu nhập (Income): Đây là số tiền mà cá nhân, tố chức, khu vực, quốc gia, v.v thu được từ công việc, đầu tư, kinh doanh, và các nguồn thu nhập khác Trong ngữ cảnh cá nhân, khoản thu nhập này bao gom lương, trợ cấp, khen thưởng, hoa hồng và các lợi ích khác dưới dạng tiền mà cá nhân nhận được trực tiếp từ công việc hiện tại (trích từ Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2010).

- Phúc lợi (Welfare): Là các phần hỗ trợ bo sung nhằm đảm bảo cuộc sống và tạo điều kiện cho việc tái sản xuất sức lao động, ơ Việt Nam, các khoản phúc lợi mà viên chức được hưởng bao gồm bảo hiếm xã hội, y tế, thất nghiệp, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp theo quy định của pháp luật (Trần Kim Dung, 2011).

- Các chính sách về khen thưởng có tác dụng rất lớn trong việc thúc đây tinh thần làm việc của nhân viên, góp phần nâng cao động lực làm việc cho viên chức, ngược lại doanh nghiệp không thực hiện tốt những gì đã cam kết sẽ có tác động ngược gây nên sự không tin tưởng của viên chức dẫn đen mất động lực làm việc cùa họ Điều này thể hiện qua thuyết củng cố Bartol và Martin (1998) cho rằng các hanh vi tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hướng lặp lại.

- Thu nhập và phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong thoa mãn nhu cầu sinh lý và an toàn, như thuyết nhu cầu của Maslow (1943) Đây cũng là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn, như được nghiên cứu bởi Simons & Enz (1995) tại Mỹ, Canada, và Charles & Marshall (1992) tại Caribbean Artz (2008) nhấn mạnh vai trò của phúc lợi trong việc đánh giá mức độ thỏa mãn công việc Chính sách thu nhập và phúc lợi hiệu quả thường bao gồm mức lương phù họp với năng lực và đóng góp của nhân viên, cùng với hệ thống khen thưởng phản ánh thành tích và chính sách phúc lợi đa dạng, the hiện sự quan tâm đến viên chức và tạo ra cảm giác hài lòng, kích thích họ trong công việc.

H4+: Thu nhập (lương, thưởng, phúc lợi) ánh hướng dươngđen động lực làm việc của viên chức tại TTYTQ3

Văn hóa làm việc tại tổ chức

Văn hoá tổ chức là những đặc trưng riêng biệt bao trùm lên toàn bộ to chức, tác động đến suy nghĩ và làm việc của hầu như tất cả các thành viên Các