tiểu luận kết thúc học phần hành vi tổ chức và quản trị sự thay đổi đề tài sự thay đổi hành vi trong môi trường vuca và cách thích ứng của các doanh nghiệp ở việt nam

Vì vậy các quyết định chiến lược đưa ra có thể mang lại kết quả như trong dự tính của các nhà lãnh đạo.. Trong trường hợp này, các nhà lãnh đạo có thê sử đụng các công cụ phân tích môi t

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIA ĐỊNH

GIA DINH

UNIVERSITY

TIỂU LUAN KET THUC HOC PHAN

Hành vi tô chức và Quản trị sự thay đôi

ĐÈ TÀI:

SU THAY DOI HANH VI TRONG MOI TRƯỜNG VUCA VÀ CÁCH THICH UNG CUA CAC DOANH NGHIEP O VIET NAM

Giang viên HD : TS LƯU THỊ THANH MAI

Họ tên Học viên : Đào Hữu Thịnh

MSSV : 202220222 Lớp :K2 CHQT02

TPHCM, THÁNG 09 NĂM 2023

NHAN XET CUA GIANG VIEN

LOI CAM ON

Em xin trân trọng cảm ơn cô MAI đã tận tình giảng dạy môn Hành vi tổ chức và quản trị sự thay đôi, đã tận tình định hướng cách tư duy và cách làm việc khoa học Đó là những góp ý hết sức quý báu không chỉ trong quá trình thực hiện tiểu luận này mà còn là hành trang tiếp bước cho em trong quá trình học tập và làm việc sau này

Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến nhà trường, bạn bè, tập thế lớp ,

những người luôn sẵn sàng sẻ chia và giúp đỡ trong học tập và cuộc sống Mong rằng, chúng ta sẽ mãi gắn kết và chia sẻ

Xin chúc những điều tốt đẹp nhất sẽ luôn đồng hành cùng mọi người

MUC LUC

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÉ VUCA 22522222222212221222112211 22.1 e2 I

PHAN 2: THUC TRANG NHAN DIEN SU’ THAY DOI CAC HANH VI TRONG

MOI TRUONG VUCA cccecsssssssessseseeesenessstnnesessninseccensseecesuseesisssininseeaninnseeesnees 2

2.1 Các cấp độ của VUCA 5c 5c 1221211 111111111 11 2 11 11 1 111 tre 2

2.1.2 Cấp độ 2: Tương lai có biến động 2

2.2 Chiến lược theo từng cấp 8u 0 140 02 1 AI 5 2.2.1 Chiến lược cho cấp độ I — Tương lai đủ rõ ràng 5 2.2.2 Chiến lược cho cấp độ 2 — Tương lai có biến động - 5-5 < «se = 7 2.2.3 Chiến lược cho cấp độ 3 — Tương lai có nhiều biến động - 7 2.2.4 Chiến lược cho cấp độ 4— Tương lai hoàn toàn mơ hồ 55c cscsccccs 8

PHAN 3: BAI HOC KINH NGHIEM THICH UNG VUCA CHO CAC DOANH

NGHIEP TAI VIET NAM.uwocccccccecccccsssscsestessscsessecsiessscssssicsesteucseseessseseeesesenensiesaees 10 TÀI LIỆU THAM KHẢO - 5 222121 221115155115515111121211 112121 E12 He He 12

PHAN 1: CO SO LY THUYET VE VUCA

Khái niệm “VUCA” đùng để mô tả về thế giới “đa cực”, được xác lập khi thỏa

4 điều kiện: Biến động (Volatillity) Không chắc chắn (Uncertainty), Phức tạp

(Complexity) và Mơ hồ (Ambiguity) Những ảnh hưởng từ dịch Covid-I9 đã một lần nữa đặt thế giới vào tình trạng “VUCA” kế từ sau cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu

năm 2008-2009 Chúng ta cần làm gì để bình tĩnh sống và nắm thế chủ động giữa

trạng thái “VUCA”?

Khái niệm VUCA được Trường Chiến tranh Quân đội Mỹ công bố vào đầu

những năm 90 dé mô tả về thế giới “đa cực” xuất hiện sau Chiến tranh Lạnh Lần gần đây nhất thế giới của chúng ta roi vao tinh trang VUCA là trong thời gian diễn ra cuộc

khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008-2009 Và phải nhìn nhận rằng địch Covid —

19 với những tác động sâu sắc mà nó mang lại đã đặt thế giới vào trạng thái VUCA một lần nữa

Theo báo cáo ngày 10/06/2020 của Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế

(OECD - Organisation for Economic Co-operation and Development) dw bao nén kinh

tế toàn cầu sẽ tiếp tục suy giảm thêm 6% trong năm nay trước khi có khả năng hồi phục vào năm 2021 Nền kinh tế toàn cầu đang rơi vào thời kỳ suy thoái thời bình tôi

tệ nhất trong một thế ký

OECD cũng cảnh báo răng nếu có thêm một làn sóng nhiễm Covid-L9 nữa sẽ dẫn đến sự gián đoạn khôi phục kinh tế và gây ra nhiều vết thương kinh tế hơn Đầu tháng 6, World Bank cũng đưa ra dự báo rằng, nền kinh tế toàn cầu sẽ giảm 5,2% trong

năm 2020, trong khi Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF) ước tính đã giảm 3% trong tháng 4

Đây quả là những dự đoán ảm đạm được đưa ra bởi các tô chức tài chính uy tín hàng

đầu thế giới

Sự suy thoái của nền kinh tế toàn cầu kéo theo những hệ lụy ảnh hưởng trực tiếp đến tài chính cá nhân: giảm thu nhập, mắt việc, nguy cơ phá sản chực chờ Nhờ những nỗ lực chung, chúng ta đang an toàn trước Covid - 19 và nền kinh tế của chúng

ta không phải hứng chịu sự tàn phá nặng nề như một số quốc gia khác Nhưng điều đó

không có nghĩa là sự suy thoái chung không ảnh hưởng đến chúng ta, nhất là trong bối cảnh “thế giới phẳng” như hiện nay

PHAN 2: THUC TRANG NHAN DIEN SU THAY DOI

CAC HANH VI TRONG MOI TRUONG VUCA

Nhà lãnh đạo đoanh nghiệp cần có góc nhìn đa chiều, phân tích sắc bén về thực tiễn đề đưa ra các chiến lược khả thi và hiệu quả Các áp lực cạnh tranh tăng cao, bất thường khiến các nhà lãnh đạo cần phải thiết lập tầm nhìn, cam kết và đưa ra định hướng, truyền cảm hứng dé moi người cùng thực hiện mục tiêu Đã đến lúc các nhà lãnh đạo kinh doanh đích thực trang bị cho mình những phương pháp và mô hình lãnh đạo mới Dưới đây là một vài sự khác biệt về lãnh đạo trong thời đại VUCA

2.1 Các cấp độ của VUCA

2.1.1 Cấp độ 1: Tương lai đủ rõ ràng

Ở cấp độ này, các biến số ảnh hưởng tới doanh nghiệp sẽ không có nhiều và độ

ổn định luôn ở mức cao Vì vậy các quyết định chiến lược đưa ra có thể mang lại kết quả như trong dự tính của các nhà lãnh đạo Trong trường hợp này, các nhà lãnh đạo có thê sử đụng các công cụ phân tích môi trường đề giúp cho việc đưa ra chiến lược tối

ưu dé mang lại hiệu quả như SWOT, 5 forces của Michael Porter Ở cấp độ này, các doanh nghiệp thường hoạt động trong những ngành nghề có cấp độ cạnh tranh là tương đối thấp và sự thay đối trong nhu cầu của khách hàng là gần như không đáng kể Có thể kế đến ngành dịch vụ lắp đặt, thị công cho các nhà máy, với đặc thù về kỹ thuật và

số lượng lớn những nhà máy tại Việt Nam nên những biến động rất nhỏ Các đoanh nghiệp này thường dựa vào uy tín và kinh nghiệm lâu năm nên lượng khách hàng giữ

ồn định Bởi việc lắp đặt, thi công các hạng mục cho nhà máy thường sẽ hợp tác lâu dai va it trường hợp có sự thay đối trong nhà thi công Trong trường hợp này, những kế hoạch và chiến lược mà các nhà lãnh đạo đưa ra sẽ ít có sự biến động và kết quả có thé nam trong nhimg dy doan truéc

2.1.2 Cấp độ 2: Tương lai có biến động

Ở cấp độ này, những biến số và kịch bản không lường trước đã xảy ra Vì vậy, những phân tích không thể xác định những kết quả nào thực sự sẽ xảy ra và tất cả

dừng lại ở bài toán xác suất Trong trường hợp này sự biến động có thể đến từ nhiều yếu tố khác của thị trường như luật chính phủ hay từ những đối thủ

Ví dụ có thê thấy trong ngành bán lẻ điện thoại ở Việt Nam Trong những năm gân đây, chính phủ đã siết chặt hơn quy định về thuế với điện thoại xách tay, do vậy các doanh nghiệp gặp khó khăn trong đa đạng hóa nguồn hàng và các thủ tục hành chính Và một số doanh nghiệp đã phải đóng cửa vì vi phạm những chính sách về thuế đối với mặt hàng này Trong một tình huống khác, chiến lược của doanh nghiệp đã bị ảnh hưởng bởi chiến lược của đối thủ cạnh tranh Điều này khó có thé quan sat va du đoán được Ví dụ có thê kế đến là trong các thị trường độc quyên, chăng hạn như bột giấy và giấy, hóa chất và nguyên liệu thô cơ bản, điều không chắc chắn chính là kế hoạch mở rộng công suất của các đối thủ cạnh tranh Quy mô nên kinh tế thường quy định rằng bất kỳ nhà máy nào được xây dựng sẽ khá lớn và có khả năng có tác động đáng kế đến giá cả và lợi nhuận của ngành Do đó, bất kỳ quyết định xây dựng nhà máy nảo của một công ty thường phụ thuộc vào quyết định của các đối thủ cạnh tranh Đây là một tình huống kinh điến ở cấp độ hai: các kết quả có thê xảy ra là rời rạc và rõ ràng, và rất khó đự đoán điều gì sẽ xảy ra Chiến lược tốt nhất phụ thuộc vào chiến lược nào

Ở cấp độ này, các nhà quản lý phải đưa ra dự đoán một tập hợp các tình huống

có thê xảy ra dựa trên những hiểu biết của họ về các biến số có thê tác động Với mỗi một kịch bản có thể xảy ra, các nhà lãnh đạo nên có những phương án dự phòng dé giải quyết và sẵn sảng thay thế Có như vậy thì doanh nghiệp mới có thê đứng vững trước khó khăn và tận dụng cơ hội mới

2.1.3 Cấp độ 3: Tương lai có nhiều biến động

Trong cấp độ này, những kịch bản và những biến số tác động nhiều hơn và

không chỉ giới hạn bởi một vài kịch bản như ở cấp độ 2 Một số giới hạn các biến

chính xác định phạm vi đó, nhưng kết quả thực tế có thể nằm ở bất kỳ đâu trong phạm

vi Điều này cho thấy sự khó lường trong các kịch bản có thế xảy ra đòi hỏi các nhà lãnh đạo cần có những chiến lược cụ thế để ứng phó với những thay đối

Ví dụ, có thê thấy từ các công ty trong các ngành công nghiệp mới nổi hoặc bước vào thị trường mới thường đối mặt với sự không chắc chắn Sự khó khăn đến từ

việc thấu hiểu nhu cầu của khách hàng trong thị trường mới với nhiều những nhu cầu

ân Nghiên cứu thị trường cũng xác định tý lệ từ 10% đến 30% tý lệ thâm nhập khách

hàng tiềm năng và sẽ không có kịch bản rõ ràng nên rất khó đề hiểu hết nhu cầu của

họ Các doanh nghiệp trong lĩnh vực phụ thuộc vào công nghệ như ngành công nghiệp bán dẫn cũng gặp vấn đề tương tự Khi cân nhắc đầu tư vào một lĩnh vực mới, nhà sản xuất thường chỉ có thê ước tính một khoản chỉ phí tiềm năng và hiệu quả tương ứng với nó, bên cạnh đó là lợi nhuận chung của khoản đầu tư, phụ thuộc vào những tiêu chí nảy

Ở cấp độ này, có một vải nguyên tắc chung trong việc xử lý cấp độ không chắc chắn nảy cho doanh nghiệp Đầu tiên, các nhà lãnh đạo đưa ra một số các kịch bản thay thế Điều quan trọng là đưa ra số lượng hạn chế bởi việc quá nhiều kịch bản dẫn đến sự cản trở trong ra quyết định Thứ hai, các nhà lãnh đạo dựa trên những dữ liệu

và phân tích của thị trường, lược bỏ bớt những kịch bản có thể không xảy ra hoặc có tý

lệ xảy ra thấp Thứ ba, phát triển một tập hợp các tình huống và các phạm vi để cho phép họ ra quyết định tính khả thi và cấp độ thành công của chiến lược

2.1.4 Cấp độ 4: Hoàn toàn mơ hồ

Ở cấp độ bất ôn thứ tư, một số phương diện của sự bat 6n sé tuong tac voi nhau

để tạo ra một môi trường hầu như không thể đự đoán được Khác với ba cấp độ trên, lúc này, chúng ta không thể xác định phạm vi kết quả khả dĩ chứ chưa nói đến các kịch bản tương lai trong phạm vi đó Thậm chí, ta còn không thê xác định và chắc chắn không dự đoán được các biến số quyết định kết quả Những tỉnh huống bất ôn ở cấp độ

4 thường hiểm khi xảy ra và theo thời gian, chúng thường chuyền sang một trong các cấp độ bất ôn còn lại Tuy nhiên, cấp độ này vẫn tổn tại Chăng hạn, xem xét trường hợp một công ty viễn thông đang quyết định vị trí và phương thức trong thị trường tiêu dùng đa phương tiện mới nôi Công ty sẽ đối mặt nhiều tình huống bất ôn liên quan đến công nghệ, nhu cầu tiêu dùng, mối quan hệ giữa phần cứng và người cung cấp nội dung Tất cả yếu tô bất ôn này có thể kết hợp theo nhiều cách khó lường đến mức không thể xác định được phạm vi kịch ban dang tin cay nao

Vi du tiéu biéu nhat cho su không chắc chắn cấp độ 4 là tình hình dịch bệnh

COVID-19 đang diễn ra trên thế giới hiện nay Dịch bệnh đến và diễn ra gây khó khăn

lớn cho các lãnh đạo doanh nghiệp khi họ không thể lường trước được cấp độ ảnh hưởng cũng như liệu bao giờ dịch bệnh này mới kết thúc hay chính phủ đưa ra những chính sách gì ứng phó Đồng thời, chính sách đó ảnh hướng gì tới hoạt động của doanh nghiệp Điều này dẫn đến sự mơ hồ cho những chiến lược tiếp theo mà các nhà lãnh đạo cần thực hiện để vực dậy và phát triển tổ chức

2.2 Chiến lược theo từng cấp độ của VUCA

Thông tin liên quan mang tính chiến lược sẵn có thường có xu hướng rơi vào hai loại Thứ nhất, nó có thế xác định các xu hướng rõ ràng, chăng hạn như nhân khâu học thị trường, giúp xác định nhu cầu tiềm năng cho các sản phâm hoặc dịch vụ trong tương lai của công ty Thứ hai, nếu doanh nghiệp tiến hành các phân tích thích hợp thì

có thê biết được những yếu tổ liên quan tới việc quản trị công ty mà hiện tại chưa nắm

rõ Ví dụ, các đặc tính thê hiện hiệu suất của công nghệ hiện hành, độ co giãn của cầu đối với một số loại sản phẩm bên vững, và kế hoạch tăng cường năng suất của đối thủ cạnh tranh Sau khi tiến hành các phân tích một cách tốt nhất có thể, sự bất ôn còn lại được gọi là bất ôn thặng dư Ví dụ, kết quả của một cuộc tranh luận pháp lý đở dang hoặc các thuộc tính hiệu suất của công nghệ vẫn đang được phát triển Trên thực tế, hầu hết những người ra quyết định chiến lược đều phải đối mặt với sự bất ôn thặng đư,

và sự bất ôn nảy rơi vào một trong 4 cấp độ lớn sau

2.2.1 Chiến lược cho cấp độ 1 —- Tương lai đủ rõ ràng

Trong môi trường kinh đoanh có thể đự đoán được, phần lớn công ty đều chọn cách thích nghi Các phân tích được thiết kế đề dự đoán bối cảnh tương lai của ngành, còn chiến lược giúp công ty đưa ra lựa chọn về phương thức và lĩnh vực cạnh tranh Khi những phân tích cho thấy môi trường kính doanh không có gì rủi ro thì theo đúng nguyên tắc, các chiến lược đưa ra sẽ bao gồm một loạt hành động chắc chắn đem lại thành công Các chiến lược thích nghi trong những tình huống bất ôn cấp độ 1 không phải lúc nào cũng nhàm chán và chậm chạp

Ví dụ, dịch vụ vận tải định tuyến trực tiếp giá rẻ của hãng Hàng không Southwest là chiến lược thích nghi cực kỳ sáng tạo và mang lại giá trỊ cao Trước hết,

về mặt nhân sự, các hãng giá rẻ thường có tô chức gọn nhẹ, đơn giản, số lượng nhân

sự trên đầu máy bay thấp hơn thông thường Thí dụ số lượng nhân viên trên đầu máy

bay cula Southwest Airlines là 80 so với các hãng khác là 115, thậm chí nhiều hơn Các dịch vụ mặt đất cũng như trên không chỉ ở mức tối thiêu, hành khách không được phục

vụ báo chí, suất ăn miễn phí trên máy bay: không có các chương trình bay cộng điểm;

cà phê và bữa ăn nhẹ sẽ được tính thêm tiền bởi vậy hàng không giá rẻ còn có tên gọi khác trong tiéng Anh la No-frills Airlines (Tạm địch là Hãng hàng không không có

sự rườm rà, kiểu cách)

Tại Việt Nam, nếu như trước đây thị trường chỉ có Vietnam Airlines cung cấp dịch vụ Các chuyên bay với giá vé đắt đỏ nhưng kèm theo các dịch vụ như ăn uống, ghế ngồi thoải mái, v.v trong khi bản chất của việc cung cấp dịch vụ là giúp hành khách đi chuyên từ TP.HCM ra Hà Nội Như vậy, khi VietjetAir ra đời đã cắt giảm các chi phí không cần thiết nêu trên (đương nhiên là không cắt giảm phi công chuyến xuống 1 phí công/chuyến bay) để có thể đưa ra mức giá rẻ thu hút đối tượng có nhu cầu Không được thành công như Vietjet và có thê thương hiệu này đã chìm vào quên lãng Cách đây vài năm, gánh nặng chi phí cũng đã làm cho một hãng hàng không tư

nhân với tên gọi khá kêu là Air Mekong với biêu tượng “Sếu đầu đỏ” phải ngừng bay

Một trong những nhân tố góp phần làm gãy cánh chú “sếu” này năm ở việc tý lệ chi phí cho một chuyến bay quá lớn (phi hành đoàn, bến bãi ) khi chiếc Bombardier CRJ

900 của họ chỉ chở được 90 hành khách Mặc dù với tỷ lệ kín chỗ lên đến 82% những

chú “sếu” vẫn bị lỗ và buộc phải ngừng bay đến bây giờ chưa đám bay trở lại Lý giải bằng việc chọn máy bay nhỏ để có thể vào thị trường ngách, tuy nhiên thắng thắn mà noi thi Air Mekong da chua chuẩn bị tốt cho việc cắt giảm chi phí khi có nhân tố làm thay đôi thị trường Hàng xóm của chúng ta, AirAsia của Malaysia dưới sự lãnh đạo của Tony Fernandes đã trở thành hãng hàng không giá rẻ tốt nhất thế giới 8 năm liên tiếp AirAsia được Tony mua lại vào năm 2001 với giá IRM (khoảng 7,000 đồng) khi

hãng chỉ có hai chiếc máy và khoản nợ lên đến 40 triệu RM (khoảng II triệu đô la)

AirAsia đã trả được khoản nợ hơn I năm sau đó và phát triển nhanh chóng thành hãng hàng không giá rẻ tốt nhất thế giới chỉ vài năm sau đó Tony Fernandes là một chuyên gia về tài chính và sự thành công của AirAsia cũng có thê chứng minh ông đã điêu luyện trong việc cắt giảm chi phí Trong những trường hợp trên, nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã xác định cơ hội phát triển trong môi trường có cấp độ bất ôn thấp đê công ty