Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích thực trạng chuỗi cung ứng xăng dâu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển chuỗi cung ứng của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam để phù hợp với bối cảnh phát triển chung của nền kinh tế.
Những vấn đề lý luận và thực tiễn về chuỗi cung ứng của doanh nghiệp, sự phát triển chuỗi cung ứng của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam.
Lược khảo tài liệu
Chuyên đề sử dụng nguồn dữ liệu thu thập được từ các báo cáo thường niên, kết quả kinh doanh của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam trong thời kỳ từ 2021 – 2023 từBan Tài chính kế toán; các tài liệu, quy định nội bộ của Tập đoàn về chính sách bán hàng, mô hình và định hướng kinh doanh từ Ban Chính sách kinh doanh Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn và phỏng vấn chuyên gia nhằm thu thập, phân tích, so sánh số liệu về phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu tại Tập đoàn Xăng dầuViệt Nam và tại một số doanh nghiệp trên thế giới.
Bố cục chuyên đề
Nội dung của chuyên đề được chia thành 5 chương như sau:
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam.
Chương 4: Giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam.
Chương 5:Kết luận và kiến nghị.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Cơ sở lý thuyết
2.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng
Ngày nay để cạnh tranh thành công và nắm bắt được cơ hội trong môi trường kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ cần hiểu biết về chính doanh nghiệp mình mà còn cần phải nắm bắt được những thông tin về đối thủ cạnh tranh; hiểu và tham gia đóng góp vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách hàng của họ. Doanh nghiệp không chỉ đơn giản là bán sản phầm và dịch vụ chất lượng tốt mà còn cần cung cấp chúng một cách đầy đủ, kịp thời với chi phí hợp lý nhất Vì thế, các doanh nghiệp ngày càng quan tâm sâu sắc hơn đến dòng luân chuyển nguyên vật liệu, cách thức thiết kế và đóng gói sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp, cách thức vận chuyển và bảo quản sản phẩm, cách thức mà khách hàng sử dụng để chế biến, tăng thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm trước khi đến tay người tiêu dùng cuối cùng Thêm vào đó, bối cảnh cạnh tranh khốc liệt ở thị trường toàn cầu hiện nay; thể hiện thông qua chu kỳ sống ngày càng ngắn của các sản phẩm mới, sự thay đổi ngày càng nhanh trong kỳ vọng của khách hàng đã thúc đẩy các doanh nghiệp phải đầu tư, và tập trung nhiều vào chuỗi cung ứng của sản phẩm Điều này, cộng với những cải tiến vượt bậc trong công nghệ truyền thông và vận tải (truyền thông di động, Internet và phân phối hàng qua đêm), đã thúc đẩy sự phát triển không ngừng nghỉ của chuỗi cung ứng, nhưng chưa có một định nghĩa nào được coi là chuẩn Sau đây là một vài định nghĩa về chuỗi cung ứng đã được nêu ra:
Theo Ganeshan & Harrison (1995, Introduction to Supply Chain Management):“Chuỗi cung ứng là một chuỗi hay một tiến trình khởi đầu từ nguyên liệu thô cho tới lúc khi sản phẩm được làm ra hay dịch vụ tới tay người tiêu dùng cuối cùng Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn về phân phối và các phương tiện công cụ để tiến hành thực hiện thu mua nguyên liệu, chuyển đổi từ các nguyên liệu này qua khâu trung gian để sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm cuối cùng tới tay người tiêu dùng” Quan điểm này cho rằng chuỗi cung ứng là một mạng lưới các tổ chức cùng tham gia cộng tác với nhau, thông qua các liên kết giữa kênh nguồn với kênh tiếp theo, thông qua các quy trình khác nhau cũng như các hoạt động tạo ra giá trị bằng hình thức là một sản phẩm hay dịch vụ đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
Còn theo Lee & Billington (1995, The evolution of Supply Chain Management Model and Practice): “Chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ để chuyển hóa nguyên liệu thô từ bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển tới người tiêu dùng thông qua hệ thống phân phối” Quan điểm này lại cho rằng chuỗi cung ứng đóng vai trò là công cụ để chuyển hóa từ nguyên vật liệu thô thành sản phẩm hoàn chỉnh rồi đưa đến tay người tiêu dùng.
Còn theo Viện quản trị chuỗi cung ứng (2000, Glossary of key purchasing and supply terms): “Chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức nhằm để thõa mãn nhu cầu thực sự của khách hàng cuối cùng Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con người và công nghệ là mấu chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công” Quan điểm này chỉ ra rằng chuỗi cung ứng là việc quản lý nhiều hoạt động của các doanh nghiệp khác nhau nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng cuối cùng Quan điểm này cũng nếu ra hai mấu chốt để quản trị hiệu quả một chuỗi cung ứng là con người và công nghệ
Theo Hội đồng tổ chức chuỗi cung ứng (2010): “Chuỗi cung ứng bao gồm mọi hoạt động liên quan đến quá trình sản xuất và phân phối một sản phẩm hoặc dịch vụ hoàn chỉnh, bắt đầu từ nhà cung cấp đầu tiên cho đến khách hàng cuối cùng” Theo đó, chuỗi cung ứng được hiểu tổng quát, bao gồm tất cả các quá trình liên quan đến việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Các quá trình này không chỉ bao gồm các hoạt động sản xuất hay phân phối mà còn gồm cả các hoạt động liên quan đến tài chính, nhân sự, thu thập thông tin
Từ các khái niệm nêu trên, trong nghiên cứu này, tác giả theo cách tiếp cận chuỗi cung ứng theo quan điểm của Hội đồng tổ chức chuỗi cung ứng năm 2010, theo đó chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các hoạt động liên quan từ giai đoạn cung ứng nguyên vật liệu đầu vào cho đến chế biến và cung ứng sản phẩm đến tay người tiêu dùng Sự tham gia của các công ty vào chuỗi cung ứng không chỉ đơn thuần là các nhà sản xuất, nhà cung cấp, nhà phân phối có liên quan một cách trực tiếp, mà còn là các công ty liên quan gián tiếp cung cấp các dịch vụ như công ty vận tải, công ty cung cấp mạng lưới thông tin, công ty tư vấn Vì thế, các hoạt động diễn ra trong chuỗi cung ứng bao gồm, nhưng không bị hạn chế: phát triển sản phẩm mới, marketing, sản xuất, phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng.
Khái niệm chuỗi cung ứng khác với khái niệm logistics Hoạt động logistics chỉ là một phần trong một chuỗi cung ứng Nếu như logistics bao gồm các công việc hậu cần như vận tải, kho bãi, giao nhận, thì chuỗi cung ứng còn bao gồm cả các hoạt động khác như tài chính, quản trị nguồn cung, quan hệ với khách hàng Về mặt lý thuyết, chuỗi cung ứng được hoạt động như một đơn vị cạnh tranh riêng lẻ và đọc lập,thực hiện những việc mà nhiều doanh nghiệp lớn, các doanh nghiệp hội nhập dọc cố gắng đạt được và đã thất bại trong việc thực hiện mục tiêu này Điểm khác biệt đáng chú ý nhất là các doanh nghiệp chuỗi cung ứng có toàn quyền tự do lựa chọn tham gia hoặc rút lui khỏi mối quan hệ chuỗi nếu nó không còn mang lại lợi ích cho họ, đó là một tổ chức dựa trên các nguyên tắc thị trường tự do— nhằm đảm bảo rằng chuỗi cung ứng có thể hoạt động hiệu quả hơn các khối tích hợp theo chiều dọc Một chuỗi cung ứng điển hình được thể hiện trong sơ đồ dưới đây:
Sơ đồ 1.1: Chuỗi cung ứng điển hình
(Nguồn: Nguyễn Phúc Nguyên và Lê Thị Minh Hằng, 2016)
Trong một chuỗi cung ứng hoàn chỉnh, nguyên vật liệu được mua từ một hoặc nhiều nhà cung cấp; các bộ phận được sản xuất tại một nhà máy hoặc nhiều nhà máy, sau đó được vận chuyển đến nhà kho để lưu trữ ở giai đoạn trung gian và cuối cùng đến nhà phân phối và khách hàng Do đó, để cắt giảm chi phí và cải tiến mức phục vụ, các chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả nhằm giảm chi phí và cải thiện mức độ dịch vụ phải tính đến sự tương tác ở các cấp độ khác nhau của chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng, conf được gọi là mạng lưới hậu cần, bao gồm các nhà cung cấp, các trung tâm sản xuất, nhà kho, các trung tâm phân phối, và các cửa hàng bán lẻ, cũng như nguyên vật liệu, tồn kho khi chúng di chuyển trong quá trình sản xuất và thành phẩm Sự tương tác thường xuyên giữa các thành phần này với nhau tạo nên một chuỗi cung ứng biến đổi liên tục Một sự thay đổi trong hoạt động kinh doanh của một thành viên có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các thành viên khác, qua đó mở rộng hoặc hủy hoại cả chuỗi cung ứng Cùng với sự phát triển của sản xuất và CNTT, thì mối quan hệ này ngày càng phức tạp, vai trò của CNTT trong quản trị dây chuyền cung ứng ngày càng lớn Tất cả các sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua một vài hình thức của chuỗi cung ứng, có một số thì lớn hơn và một số khác thì phức tạp hơn rất nhiều Với ý tưởng chuỗi cung ứng này, chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy rằng chỉ có một nguồn tạo ra lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi đó là khách hàng cuối cùng Khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong chuỗi cung ứng ra các quyết định kinh doanh mà không quan tâm đến các thành viên khác trong chuỗi, điều này rốt cuộc dẫn đến giá bán cho khách hàng cuối cùng là rất cao, mức phục vụ chuỗi cung ứng thấp và điều này làm cho nhu cầu khách hàng tiêu dùng cuối cùng trở nên thấp
2.1.2 Cấu trúc chuỗi cung ứng
2.1.2.1 Mô hình chuỗi cung ứng Ở hình thức đơn giản nhất, một chuỗi cung ứng bao gồm một công ty, nhà cung cấp và các khách hàng của công ty đó Các chuỗi cung ứng mở rộng chứa ba nhóm thành viên Đầu tiên là những nhà cung cấp của đơn vị cung cấp hay nhà cung cấp cuối cùng trong giai đoạn đầu của chuỗi cung ứng mở rộng Sau đó, trong giai đoạn cuối cùng của chuỗi cung ứng mở rộng, khách hàng là khách hàng hoặc người dùng cuối Cuối cùng là danh sách bao gồm toàn bộ các công ty cung cấp dịch vụ giao nhận, tài chính, marketing và CNTT cho những công ty khác trong chuỗi cung ứng.
Sơ đồ 2.1: Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng.
Như vậy, một chuỗi cung ứng được hình thành từ sự liên kết nhiều doanh nghiệp khác nhau, mỗi doanh nghiệp đảm nhiệm một chức năng trong chuỗi cung ứng Các doanh nghiệp này chính là nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ, bán sỉ hàng hóa và các cá nhân, tổ chức đóng vai trò là người tiêu dùng cuối cùng của hàng hóa hay dịch vụ Ngoài ra, còn có sự tham gia của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ hỗ trợ cho các doanh nghiệp này.
2.1.2.2 Các thành viên trong chuỗi cung ứng
Những đơn vị trực tiếp tạo ra sản phẩm được gọi là nhà sản xuất hoặc nhà chế tạo
(Michel Hugos, 2018) Nhà sản xuất bao gồm các công ty sản xuất nguyên liệu thô, bán thành phẩm và thành phẩm hoàn chỉnh Các nguyên liệu thô có thể kể đến như nông sản, dầu thô, quặng kim loại Từ các nguyên liệu này có thể được sử dụng để sản xuất ra các thành phẩm khác nhau Thành phẩm cuối cùng có thể bao gồm nông sản sấy khô, xăng dầu, khí đốt hay gang thép,
Những công ty nhà phân phối được định nghĩa là những đơn vị nhận một lượng hàng hóa lớn từ các nhà sản xuất, sau đó chuyển giao sản phẩm đến tay khách hàng Chúng thường được biết đến với tư cách là các nhà bán sỉ, chuyên cung cấp sản phẩm cho các doanh nghiệp khác với số lượng lớn hơn so với việc mua hàng của cá nhân thông thường (Michael Hugos, 2018) Để thúc đẩy công tác bán hàng và tăng doanh thu, nhà phân phối còn đảm nhận chức năng quản lý hệ thống hàng hóa lưu kho, điều hành kho hàng và vận chuyển hàng hóa cũng như công tác hỗ trợ khách hàng và hậu mãi Hàng lưu kho càng cao thì sẽ làm giảm đáng kể tỷ lệ lợi nhuận (Min và Pheng, 2005) Nhà phân phối cũng có thể chỉ đảm nhận một chức năng duy nhất là môi giới khách hàng với sản phẩm mà không thực sự mua đi bán lại hàng hóa.
Hàng tồn kho được các nhà bán lẻ giữ lại và bán số lượng nhỏ cho khách hàng
(Nguyễn Phúc Nguyên và Lê Thị Minh Hằng, 2016) Ngoài ra, sở thích và nhu cầu của khách hàng cũng được nhà bán lẻ phục vụ hiểu rõ (Michael Hugos, 2018) Ngoài ra, các nhà bán lẻ có thể cung cấp dịch vụ bảo hành và hậu mãi Chuỗi cửa hàng Thế Giới Di Động tại Việt Nam là một ví dụ về nhà bán lẻ chuyên nghiệp cung cấp chế độ bảo hành chính hãng: khách hàng có thể đến bất kỳ cửa hàng nào trong hệ thống để mua hầu hết các mẫu điện thoại hiện có trên thị trường Thông tin này đảm bảo nhận được bảo hành chính hãng thông qua các cửa hàng này khi cần thiết.
Có hai loại khách hàng: cá nhân và tổ chức Khách hàng tổ chức có thể mua sản phẩm với mục đích kết hợp với sản phẩm của chính mình để bán (Nguyễn Phúc Nguyên và
Lê Thị Minh Hằng, 2016) Ngoài ra, người tiêu dùng cũng có thể là người dùng cuối của một sản phẩm (Michael Hugos, 2018).
Các nhà cung cấp dịch vụ
Các đơn vị này cung cấp dịch vụ hỗ trợ cho nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng (Michael Hugos, 2018) Các nhà cung cấp dịch vụ cung cấp các dịch vụ cụ thể và chuyên biệt không có sẵn hoặc có sẵn với chi phí cao hơn đáng kể cho các đơn vị nêu trên Vì vậy, họ có thể cung cấp dịch vụ hiệu quả hơn nhà sản xuất, nhà phân phối hoặc người tiêu dùng.
Phương pháp nghiên cứu
2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu:
- Các báo cáo, tài liệu của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam
- Đề tài sử dụng các nguồn số liệu thứ cấp từ các tạp chí kinh tế, bài báo, internet, Tổng cục thống kê và báo cáo tài chính
- Số liệu thứ cấp: thu thập từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty.
2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu:
2.2.2.1 Phương pháp so sánh và tổng hợp
So sánh các chỉ tiêu năm sau so với năm trước (dưới dạng số tuyệt đối và số tương đối) đối với các số liệu kết quả kinh doanh, các thông số thị trường, các chỉ tiêu bình quân, các chỉ tiêu có thể so sánh khác Điều kiện so sánh là các số liệu phải phù hợp về không gian, thời gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, quy mô và điều kiện kinh doanh.
2.2.2.2 Phương pháp thống kê mô tả
Thống kê mô tả là tổng hợp các phương pháp đo lường, mô tả và trình bày số liệu được ứng dụng vào lĩnh vực kinh tế và kinh doanh bằng cách rút ra những kết luận dựa trên số liệu và thông tin thu thập được.
Tìm ra điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp, cơ hội và nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp Đây là phương pháp then chốt trong hoạch định chiến lược.
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG XĂNG DẦU TẠI TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM
Tổng quan về chuỗi cung ứng xăng dầu tại Việt Nam và Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
3.1.1 Tình hình chung về phát triển ngành xăng dầu tại Việt Nam
Tại Việt Nam, xăng dầu là mặt hàng kinh doanh có điều kiện, không chỉ có vai trò thiết yếu đối với nền kinh tế, xăng dầu còn có vài trò chiến lược, ảnh hưởng rất lớn đến các lĩnh vực khác như: xã hội, chính trị an ninh quốc phòng Xác định vai trò quan trọng và việc cần được kiểm soát đặc biệt đối với mặt hàng xăng dầu, cũng như các quốc gia khác, Việt Nam có những cơ chế điều hành riêng cho lĩnh vực kinh doanh mặt hàng đặc thù này Bước sang thế kỷ XXI, cùng với xu hướng hội nhập, Chính phủ đã có những cải cách mạnh mẽ tất cả các ngành nghề phù hợp với nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và ngành nghề kinh doanh xăng dầu cũng vậy Từ năm 2000 đến nay, Chính phủ đã có 4 lần thay đổi cơ chế kinh doanh, đó là các năm
2003 (Quyết định số 187/2003/QĐ-TTg); năm 2007 (Quyết định số 55/2007/NĐ-CP); năm 2009 (Quyết định số 84/2009/NĐ-CP) và quy định còn hiệu lực cho đến nay thay đổi vào năm 2014 (Quyết định số 83/2014/NĐ-CP).
3.1.1.1 Giai đoạn từ cuối năm 2008 đến 2014
Ngày 15/10/2009, Chính phủ ban hành Nghị định số 84/2009/NĐ-CP về Kinh doanh xăng dầu Có thể nói, Nghị định 84 là cơ sở pháp lý quan trọng để hoạt động kinh doanh xăng dầu vận hành theo cơ chế thị trường, có sự quản lý của Nhà nước. Sau 5 năm thực thi, Nghị định này đã đạt được nhiều kết quả tích cực, tạo nền móng căn bản để dẫn dắt việc kinh doanh xăng dầu dần dần vận hành theo cơ chế thị trường.
Nghị định 84 lần đầu tiên đưa ra khái niệm về giá cơ sở Nếu như giá định hướng trong giai đoạn trước đó dựa trên mức giá dự báo trên thế giới và sự ảnh hưởng của giá xăng dầu đến giá của các loại hàng hóa và dịch vụ khác thì giá cơ sở được tính toán dựa trên giá mua thực tế của các đầu mối nhập khẩu xăng dầu, các chi phí thực tế cần thiết và mức lợi nhuận định mức giữ lại cho doanh nghiệp Vì thế có thể thấy giá cơ sở có tính minh bạch cao hơn so với giá định hướng do dựa trên chi phí thực tế chứ không phải ước tính.
Ngoài ra, Nghị định 84 cũng thành lập Quỹ bình ổn giá xăng dầu Theo đó khi mua xăng dầu, người tiêu dùng phải góp thêm 300 đồng/lít (kg) vào quỹ này Mức trích lập và thời điểm trích lập chỉ được Bộ Tài chính điều chỉnh trong trường hợp cần thiết khi có biến động của thị trường và thông báo để các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu thực hiện Tùy theo mức độ biến động giá của từng thời kỳ, Liên bộ Tài chình-Công thương sẽ quyết định mức trích Quỹ bình ổn đối với từng loại hàng nhằm mục tiêu ổn định giá thị trường xăng dầu.
Tuy nhiên, trong quá trình thi hành Nghị định này cũng bộc lộ một số tồn tại, hạn chế với một số quy định rất khó thực hiện thậm chí không thể thực hiện được Cụ thể, việc quy định tổng đại lý phải sở hữu hoặc đồng sở hữu hay thuê sử dụng kho chứa 5.000m³ từ 5 năm trở lên Để có được một kho chứa xăng như vậy, thông thường tổng đại lý cần phải có một diện tích trên 1ha, kinh phí đầu tư không dưới 30 tỷ đồng và thời gian thực hiện không chỉ 3 năm.
Mặt khác, Nghị định 84/2009/NĐ-CP cũng chưa làm rõ trách nhiệm của thương nhân đầu mối, tổng đại lý, đại lý và cơ quan quản lý Nhà nước trong việc kiểm tra, xử phạt hệ thống kinh doanh xăng dầu Việc trích lập Quỹ bình ổn giá thông qua giá bán lẻ còn chưa hợp lý Nhiều doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu và chuyên gia kinh tế cho rằng quỹ bình ổn xăng dầu hoạt động còn thiếu minh bạch, cần xem xét lại, thay đổi cách vận hành hoặc bỏ đi để mặt hàng này vận hành theo cơ chế thị trường Về mặt bản chất, quỹ bình ổn giá vẫn được đóng góp từ tiền túi của người dân Ngay khi mua xăng dầu, người dẫn đã góp vào quỹ này 300 đồng/lít (kg) Khi giá xăng dầu biến động tăng quá mức cho phép, khoản tiền từ quỹ này sẽ được trích ra để trợ giá Như vậy, về cơ bản là tiền từ túi này sang túi kia, tức là tiền của người tiêu dùng góp vào rồi lại được sử dụng thời gian sau nhưng số tiền này được chính doanh nghiệp quản lý trước sự đồng thuận của Liên Bộ Tài chính - Công thương Sự can thiệp mang tính chất hành chính này chỉ khiến giá xăng dầu trong nước và thế giới không đồng nhất,làm méo mó tính thị trường Thêm vào đó, quỹ này cũng gây ra bất cập trong việc quản lý dòng tiền đối với doanh nghiệp Có những lúc còn âm quỹ và doanh nghiệp đầu mối phải chịu, có thể bỏ lợi nhuận hoặc vay ngân hàng để bù vào Khi dương quỹ lại gửi vào ngân hàng quản lý, doanh nghiệp đầu mối cũng không được sử dụng.
Từ những bất cập đó, cần sửa đổi nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh xăng dầu vận hành theo đúng cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước; tạo khung pháp lý thúc đẩy thị trường xăng dầu Việt Nam nhanh chóng tiếp cận với các nước trong khu vực; đảm bảo bảo lợi ích giữa Nhà nước, doanh nghiệp và người sử dụng; tạo nguồn thu ổn định cho ngân sách nhà nước, đồng thời để các đơn vị kinh doanh xăng dầu không bị lỗ do cơ chế; giữ vững an ninh năng lượng; tạo điều kiện cho người sử dụng có thông tin minh bạch về giá bán lẻ xăng dầu.
3.1.1.2 Giai đoạn từ cuối năm 2014 đến 2021
Từ tháng 11/2014, Chính phủ ban hành Nghị định số 83/2014/NĐ-CP về Kinh doanh xăng dầu Nghị định này đã từng bước nới lỏng các điều kiện về kinh doanh xăng dầu tại Việt Nam, tăng cường tính cạnh tranh, công khai, minh bạch trong kinh doanh xăng dầu; quản lý chặt chẽ hệ thống phân phối xăng dầu, bảo đảm cung ứng ổn định xăng dầu trong hệ thống, bảo đảm chất lượng xăng dầu lưu thông trên thị trường
Về các đối tượng tham gia kinh doanh xăng dầu, nhằm tăng tính cạnh tranh trên thị trường xăng dầu, bên cạnh việc kinh doanh xăng dầu theo phương thức tổng đại lý, đại lý đang quy định tại Nghị định số 84/2009/NĐ-CP, Nghị định 83 bổ sung thêm 2 phương thức phân phối xăng dầu mới là phương thức mua đứt bán đoạn và nhượng quyền thương mại Nghị định 83 đã đưa ra thêm đối tượng là thương nhân phân phối xăng dầu (Điều 13, 14, 15) được mua xăng dầu từ nhiều thương nhân đầu mối, đối tượng là thương nhân nhận nhượng quyền bán lẻ xăng dầu (Điều 22, 23) hoạt động theo pháp luật về nhượng quyền thương mại Chính phủ cũng quy định những điều kiện cụ thể đối với từng nhóm đối tượng này bao gồm các điều kiện kho bể, sức chứa, phương tiện vận tải, hệ thống đại lý
Về điều hành giá xăng dầu, nhằm bảo đảm giá bán lẻ trong nước bám sát giá thế giới, Nghị định 83 quy định tần suất điều chỉnh giá là 15 ngày/một lần (Khoản 1 Điều38) thay vì 10 ngày/một lần như Nghị định số 84/2009/NĐ-CP quy định; giá cơ sở được tính toán trên cơ sở bình quân giá thế giới 15 ngày sát với ngày tính giá (Khoản
9 Điều 3) thay vì bình quân giá thế giới 30 ngày gần ngày tính giá như Nghị định số 84/2009/NĐ-CP quy định.
Về biên độ điều chỉnh, giá bán lẻ xăng dầu được sửa đổi tăng/giảm để phù hợp với khả năng chấp nhận của nền kinh tế và công khai rõ ràng để mọi người quan tâm đều nắm bắt được.
Về Quỹ bình ổn giá xăng dầu, Nghị định 83 đã quy định rõ nguyên tắc trích lập, sử dụng và quản lý Quỹ Bình ổn giá xăng dầu: “Việc sử dụng Quỹ bình ổn được thực hiện khi giá cơ sở cao hơn giá bán lẻ hiện hành hoặc việc tăng giá ảnh hưởng đến phát triển kinh tế - xã hội và đời sống nhân dân ” (Khoản 2 Điều 37) Đồng thời quy định rõ Chính phủ mới được quyết định bình ổn giá xăng dầu trong nước và giao cho Bộ Công Thương chủ trì, phối hợp Bộ Tài chính triển khai thực hiện các biện pháp bình ổn giá trong thời hạn áp dụng biện pháp bình ổn giá (Khoản 1 Điều 38).
3.1.2 Tổng quan chuỗi cung ứng xăng dầu tại Việt Nam
Ngành dầu khí Việt Nam được chi phối bởi Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam (PVN/PetroVietnam), dưới sự giám sát của Bộ Công Thương, trong cả điều hành và vận hành ngành này Từ sau Nghị định 83, thị trường xăng dầu Việt Nam đã mở cửa hơn, giá bán cũng bắt nhịp tốt hơn với giá dầu thế giới tuy nhiên thị trường trong nước vẫn chủ yếu nằm dưới sự điều hành của Nhà nước thông qua các tập đoàn năng lượng quốc gia mà chủ yếu là Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam và Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam Chuỗi cung ứng ngành xăng dầu tại Việt Nam được mô tả trong sơ đồ sau đây:
Sơ đồ 3.1: Chuỗi cung ứng ngành xăng dầu Việt Nam
(Nguồn: VCBS, 2020) Ở thượng nguồn về khai thác dầu khí, tất cả hoạt động trong nước đều được thực hiện bởi các công ty con của PetroVietnam như Tổng Công ty Cổ phần khoan và Dịch vụ khoan dầu khí (PVD), Tổng Công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật dầu khí (PTSC) Các công ty này thực hiện các hoạt động tìm kiếm, khai thác các mỏ dầu và các dịch vụ liên quan Ở trung nguồn, hoạt động lọc dầu, hóa dầu và sản xuất các sản phẩm sinh học khác, hoạt động khai thác và cung cấp khí, vận chuyên xăng dâu cũng chủ yêu bị chi phối với PVN Việt Nam hiện mới chỉ có 2 nhà máy lọc dầu là Nhà máy lọc hóa dầu Bình Sơn (BSR) và Nhà máy lọc hóa dầu Nghi Sơn (NSR) đều trực thuộc PVN.Hai nhà máy này nếu hoạt động hết công suất có thể đáp ứng 80% nhu cầu xăng dầu của Việt Nam Đối với nhà máy lọc hóa dầu Nghi Sơn, mặc dù PVN chỉ chiếm 25,1% vốn, nhưng lại là đơn vị thực hiện bao tiêu toàn bộ sản phẩm xăng dầu của nhà máy thông qua chi nhánh phân phối sản phẩm lọc hóa dầu Nghi Sơn (PVNDB) Các khách hàng của Chi nhánh phân phối sản phẩm lọc hóa dầu Nghi Sơn/Công ty Lọc hóa dầu
Phân tích thực trạng phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
3.2.1 Cấu trúc chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
3.2.1.1 Mô hình chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt
Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam nằm ở hạ nguồn trong chuỗi giá trị ngành xăng dầu Theo đó, Petrolimex đảm nhiệm việc phân phối xăng dầu thông qua hệ thống các cửa hàng bán lẻ trực thuộc, hệ thống đại lý, tổng đại lý và thương nhân nhượng quyền.
Hiện nay Tập đoàn đang cung ứng xăng dầu trên toàn bộ 63 tỉnh thành của Việt Nam thông quan 43 công ty xăng dầu thành viên Vì thế, không chỉ đóng vai trò là một doanh nghiệp thông thường kinh doanh để tìm kiếm lợi nhuận, Petrolimex còn có nhiệm vụ chính trị quan trọng là đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia, đảm bảo cung cấp đầy đủ và kịp thời nhiên liệu phục vụ đời sống sinh hoạt của người dân Việt Nam. Trước khi tìm hiểu về chuỗi cung ứng của Tập đoàn, ta cần làm rõ các khái niệm sau về phân loại các công ty thành viên trong chuỗi cung ứng xăng dầu của Petrolimex:
- Công ty tuyến 1: Là các công ty thực hiện các thủ tục nhập khẩu bao gồm: Mở tờ khai hàng nhập khẩu, Tờ khai hàng tạm nhập, thanh khoản tờ khai tạm nhập tái xuất; tiếp nhận xăng dầu nhập khẩu và/nguồn mua trong nước.
- Công ty tuyến 2: Là các Công ty được Tập đoàn tạo nguồn về các kho trung tâm.
- Công ty tuyến 3: Là các Công ty có xuất di chuyển nguồn của Tập đoàn cho các Công ty tuyến sau.
- Công ty tuyến sau: Là các Công ty không có xuất di chuyển nguồn của Tập đoàn cho các Công ty khác.
Chuỗi cung ứng của Tập đoàn chia làm 2 công đoạn chính: Nhập tạo nguồn và phân phối Sơ đồ dưới đây minh họa chi tiết 2 công đoạn này trong chuỗi cung ứng.
Sơ đồ 3.3: Chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
Tập đoàn tạo nguồn từ hai nguồn chính là nhập khẩu và mua nội địa Xăng dầu nhập mua chủ yếu được vận chuyển bởi đường thủy thông qua Tổng Công ty Vận tải thủy Petrolimex về đến hệ thống các kho cảng đầu mối của các công ty tuyến 1, tuyến
2 được phân bố ở cả 3 miền Bắc Trung Nam Ngoài ra, một phần nhỏ được tạo nguồn trực tiếp bằng đường bộ từ 2 nhà máy lọc dầu về kho chứa của Tập đoàn tại Thanh Hóa và Quảng Ngãi.
Từ 01/01/2017, Petrolimex bắt đầu kinh doanh mặt hàng xăng E5 tại 02 tỉnh lớn là Tp Hà Nội và Tp Hồ Chí Minh theo đề nghị thí điểm của Bộ Công thương Và đến 01/10/2017 tổ chức bán trên toàn hệ thống theo yêu cầu bắt buộc của Chính phủ Để đảm bảo nguồn cung (ngoài nhập khẩu và nhập trong nước), Petrolimex đầu tư hệ thống phối trộn tại 09 kho lớn với 02 hệ thống dây chuyền chính là pha chế intank (pha tại bồn) và pha chế inline (pha tại đường ống) với tỉ lệ pha chế trung bình 5% nhiên liệu sinh học (E100) và 95% nhiên liệu hóa thạch (xăng Ron 92).
Sau khi xăng dầu được nhập về các kho cảng đầu mối, dựa trên nhu cầu và sức chứa của từng địa bàn, Tập đoàn tiếp tục điều động hàng hóa về kho của các công ty tuyến 3, tuyến sau bằng đường bộ hoặc vận chuyển đường sông, ven biển Cuối cùng, hàng hóa ở các công ty thành viên (cả tuyến 1, 2, 3 và tuyến sau) được vận chuyển trực tiếp bằng đường bộ đến các CHXD trong hệ thống Petrolimex để phục vụ bán lẻ và/hoặc đến cửa hàng của các đại lý/thương nhân nhượng quyền hay các khu công nghiệp để phục vụ bán buôn Xăng dầu sau đó được phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng từ các CHXD.
3.2.1.2 Các thành viên trong chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăn dầu Việt Nam
*Nhà cung cấp Đối với hàng nhập khẩu, Tập đoàn nhập mua từ các nhà cung cấp lớn, có uy tín trên thế giới như: BP, Shell, Lukoil, Trafigura, SK Energy Các công ty này đóng vai trò trung gian kết nối giữa Tập đoàn và các nhà máy lọc dầu nước ngoài Bản thân Tập đoàn cũng có một công ty con tại nước ngoài, đảm nhiệm vai trò tìm kiếm nguồn hàng đồng thời là nhà cung cấp là công ty TNHH MTV Petrolimex Singapore do Tập đoàn sở hữu 100% vốn Thị trường nhập mua chủ yếu của Petrolimex là Hàn Quốc, Malaysia và các quốc gia trong ASEAN để được hưởng các ưu đãi về thuế quan. Đối với hàng nội địa, Tập đoàn hiện đang là khách hàng lớn của 2 nhà máy lọc dầu trong nước là BSR tại Quảng Ngãi và NSR tại Thanh Hóa.
*Các công ty xăng dầu thành viên
Các công ty xăng dầu thành viên là các công ty thuộc sở hữu 100% vốn của Tập đoàn, có nhiệm vụ thay mặt Tập đoàn bán xăng dầu cho người tiêu dùng ở các địa bàn được phân công Các công ty này được chia thành các công ty tuyến 1, 2, 3 và tuyến sau (xem thêm trong phần 3.2.1.1).
Các công ty tuyến 1 và tuyến 2 sở hữu hệ thống kho bể lớn, là nơi trung chuyển xăng dầu cho các công ty tuyến sau Petrolimex có hệ thống kho bể ở cả 3 miền Việt Nam với tổng sức chứa lên đến hơn 2 triệu m³ (tham khảo Phụ lục 3), gấp đôi so với PVOil với sức chứa khoảng 952 ngàn m³ (PVOil, 2019) Cụ thể, tại miền Bắc, kho đầu mối được đặt tại Hòn Gai, Quảng Ninh Ở miền Trung, kho đầu mối phân bố ở các tỉnh Nghệ An, Đà Nẵng, Bình Định, Nha Trang Còn ở miền Trung, Tổng kho Nhà Bè là kho đầu mối lớn nhất cùng với các kho đầu mối khác ở Vũng Tàu và Cần Thơ Đặc biệt 2 kho có sức chứa lớn nhất phải kể đến hệ thống các kho xăng dầu B12 trực thuộc Petrolimex Quảng Ninh và Tổng kho Nhà Bè trực thuộc Petrolimex Sài Gòn Hệ thống các kho xăng dầu B12 có sức chứa lên đến gần 380 ngàn m³ nằm trên 4 tỉnh/thành phố Quảng Ninh, Hải Phòng, Hải Dương và Hưng Yên Tổng kho Nhà Bè có sức chứa lên tới 730 ngàn m³ không chỉ phục vụ nhu cầu của Tập đoàn mà còn kinh doanh dịch vụ cho thuê kho, bảo quản cho các doanh ngiệp xăng dầu khác ở khu vực phía Nam Kho bể của Tập đoàn đều được đầu tư những công nghệ hiện đại và tiên tiến Các kho đầu mối của Petrolimex đều được trang bị hệ thống đo mức tự động, góp phần kiểm soát tốt hao hụt, giảm hao phí sức lao động.
Thông qua các công ty thành viên, Petrolimex sở hữu hệ thống CHXD lớn nhất Việt Nam với mạng lưới phủ rộng cả 63 tỉnh thành trên cả nước So với các đối thủ còn lại, Petrolimex vượt trội hơn hẳn về số lượng theo các cửa hàng trực tiếp sở hữu và số lượng đại lý/thương nhân nhượng quyền Tương quan số lượng cửa hàng của các doanh nghiệp xăng dầu lớn tại Việt Nam được thống kê trong bảng dưới đây:
Bảng 3.3: Số lượng cửa hàng xăng dầu của các doanh nghiệp Việt Nam năm 2019
Hình thức cửa hàng Petrolimex PVOil Petimex Mipec
Trực tiếp sở hữu 2.700 600 n/a 140 Đại lý/Nhượng quyền 2.500 1.200 n/a 500
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ website của Petrolimex, PVOil, Petimex và Mipec) Đến năm 2019, Petrolimex có khoảng 5.200 cửa hàng trên toàn quốc, trong đó khoàng 2.700 cửa hàng do Tập đoàn sở hữu và quản lý, còn lại là do các đại lý và thương nhân nhượng quyền sở hữu Số CHXD của Tập đoàn sở hữu vượt xa so với các đối thủ cạnh tranh lớn trong ngành là PVOil (1.800 cửa hàng) và Petimex (1.500 cửa hàng).
*Các công ty phụ trách vận tải
Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam tổ chức vận chuyển hàng hóa chủ yếu thông qua đường bộ và đường thủy Ngoài 2 phương thức này, hàng hóa cũng được vận chuyển bằng đường ống thông qua hệ thống ống dẫn dầu đặt tại Petrolimex Quảng Ninh (Công ty xăng dầu B12).
Vận tải bộ là một trong những lĩnh vực chủ chốt phục vụ cho kinh doanh xăng dầu, đảm bảo duy trì tốt hoạt động sản xuất kinh doanh xăng dầu Vận tải bộ được triển khai trong tất cả các loại hình kinh doanh của Tập đoàn gồm tái xuất, bán lẻ, bán buôn, bán đại lý và tổng đại lý trên địa bàn toàn quốc Lĩnh vực này được phụ trách bởi Tổng Công ty Dịch vụ xăng dầu Petrolimex (PTC) Số lượng và dung tích đội xe của PTC trong tương quan với đội xe của PVOil được thống kê trong bảng dưới đây:
Bảng 3.4: Số lượng phương tiện và dung tích đội xe của Petrolimex và PVOil năm2019
TT Công ty Số lượng xe bồn
1 PTC 925 19.234 Công ty 100% vốn của
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ website của PTC và PVOil)
Tính đến thời điểm cuối năm 2019, tổng số phương tiện toàn Tổng công ty là
Đánh giá chung về chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam 52 1 Kết quả đạt được
Về quy mô, trong giai đoạn 2016-2019, Petrolimex liên tục được vinh danh là Nhà quán quân thị trường chứng khoán về doanh thu trong "Top 50 Công ty niêm yết tốt nhất Việt Nam" do Tạp chí Forbes bình chọn Petrolimex cũng xếp thứ 5 trong danh sách VNR500- Bảng xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam dựa trên kết quả nghiên cứu và đánh giá độc lập theo chuẩn mực quốc tế của Công ty Vietnam Report theo mô hình Fortune 500
Về địa bàn kinh doanh, Petrolimex có mạng lưới phân phối trải dài cả ba miền cùng số lượng cửa hàng lớn nhất Việt Nam Bên cạnh đó, Tập đoàn còn mở rộng kinh doanh ra thị trường quốc tế, cụ thể là thị trường Campuchia và Lào Petrolimex cũng là doanh nghiệp duy nhất có kho ngoại quan tiếp nhận tàu chở dầu cỡ lớn 150.000 DWT; giúp Petrolimex chủ động được nguồn hàng và giảm thiểu tối đa các chi phí trong việc vận chuyển xăng dầu.
Về sản phẩm, hiện tại, Petrolimex cũng là doanh nghiệp xăng dầu duy nhất cung cấp các nguồn nhiên liệu sạch, giảm ô nhiễm môi trường, có mức tiêu chuẩn cao nhất hiện nay tại thị trường Việt Nam, như sản phẩm dầu Diesel tiêu chuẩn Euro 5, và xăng Ron
95 tiêu chuẩn Euro 4 Tập đoàn cũng đang nghiên cứu để trong tương lai gần sẽ đưa tới người tiêu dùng các sản phẩm xăng, dầu chất lượng cao cấp hơn nữa, đạt tiêu chuẩn Euro mức 5, mức 6 và xa hơn nữa là các sản phẩm năng lượng tái tạo.
Về hiệu quả hoạt động, so với các đối thủ khác trong ngành, Petrolimex có hiệu quả hoạt động cao hơn thể hiện qua chỉ tiêu năng suất lao động Nếu như năng suất lao động của đối thủ đứng thứ 2 trong nganhg là PVOil đạt trung bình 110m³/cửa hàng/tháng thì con số này của Petrolimex là 180m³/cửa hàng/tháng, cao hơn tới 63%.
Về ứng dụng CNTT trong quản lý, Petrolimex là doanh nghiệp tiên phong trong ngành với việc áp dụng thành công các công nghệ như: ERP-SAP trong quản lý số liệu, E-gas để quản lý cửa hàng xăng dầu, E-invoice, E-office, Petrolimex cũng là doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất của Việt Nam triển khai đồng bộ và áp dụng trên các giải pháp công nghệ trên toàn hệ thống Việc đầu tư, lắp đặt hệ thống thiết bị thu hồi khí thải ra môi trường, xử lý nước thải hay nâng cấp các hệ thống cơ sở vật chất, công nghệ và trang thiết bị phòng cháy chữa cháy, bảo vệ môi trường hiện đại có mức độ cảnh báo và phòng ngừa cao luôn được Petrolimex chú trọng thực hiện nghiêm túc và bài bản.
3.3.2 Hạn chế và nguyên nhân
Mặc dù đạt được những thành tựu đáng ghi nhận, hoạt động kinh doanh của Petrolimex còn tồn tại một số hạn chế cần được khắc phục, cụ thể như sau:
3.3.2.1 Đối với công tác tạo nguồn
Việc mua và dữ trữ tồn kho hiện nay phụ thuộc rất lớn vào nhu cầu xã hội và biến động giá dầu trên thị trường Trong khi đó, giá bán đầu ra chịu sự điều chỉnh của Liên Bộ Công Thương-Tài chính với chu kỳ là 15 ngày dựa trên giá dầu thế giới 15 ngày trước ngày công bố Chính vì thế, việc dự trữ hàng tôn đảm bảo cho 15 ngày cung ứng là cách hợp lý nhất để giá mua của doanh nghiệp tiệm cận được với giá bán quy định.
Tuy nhiên, cũng theo quy định một số doanh nghiệp lớn cần dự trữ hàng tồn kho tối thiểu 30 ngày cung ứng, dẫn đến việc bất cân xứng giữa giá mua và giá bán Việc Nhà nước quy định giá bán cũng dẫn tới sự méo mó của thị trường khi giá không được xác định dựa trên quy luật cung cầu và quy luật cạnh tranh, gây thiệt hại cho doanh nghiệp trong các thời kỳ giá thế giới biến động mạnh.
3.3.2.2 Đối với quá trình vận chuyển
Hiện nay, Tập đoàn vận chuyển hang hóa thông qua 2 hình thức: vận tải đường biển và đường bộ Đối với vận tải đường biển, việc khai thác đội tàu của Petrolimex chưa thực sự đem lại hiệu quả, chưa phản ứng kịp thời với những thay đổi trong nền kinh tế Cụ thể là, việc nhà máy lọc dầu Nghi Sơn đi vào hoạt động từ năm 2017 đã khiến cho tổng sản lượng xăng dầu sản xuất trong nước đáp ứng được gần 80% nhu cầu thực tế Thêm vào đó, việc tạo nguồn nội địa cũng hiệu quả hơn về mặt chi phí do tối ưu hóa được quãng đường vận chuyển Vì thế, bắt đầu từ năm 2017, Petrolimex cũng đã dần chuyển hướng tự tạo nguồn nhập khẩu sang nội địa Trong khi đó, các cảng nội địa chỉ có thể tiếp nhận được các tàu có trọng tải trung bình (tối đa 20.000DWT), không phù hợp với đội tàu cỡ lớn mà Petrolimex đang sở hữu vốn phù hợp với việc vận chuyển đường dài. Đối với vận tải đường bộ, Tổng Công ty dịch vụ Xăng dầu Petrolimex (PTC) chịu trách nhiệm vận chuyển xăng dầu bằng đường bộ giữa các kho và CHXD trong hệ thống Petrolimex PTC không trực tiếp điều động vận tải mà giao quyền và phương tiện cho 6 chi nhánh, mỗi chi nhánh phụ trách các địa bàn khác nhau Quy trình di chuyển hàng hiện nay diễn ra như sau:
Hàng ngày, các Công ty thành viên kiểm tra lượng hàng tồn kho tại các CHXD trực thuộc Từ đó, các công ty tính toán nhu cầu và đặt hàng chi nhánh PTC vận chuyển Sau khi nhận yêu cầu đặt hàng từ các công ty, PTC nhận lệnh và điều động xe đến kho lấy hàng và chở đến CHXD.
- Quy trình hiện tại gây ra nhiều bất cập trong việc quản lý, cụ thể như sau:
- Việc cập nhật hàng tồn kho và ước tính nhu cầu phụ thuộc rất lớn vào yếu tố con người Nhiều cửa hàng trưởng chưa sát sao dẫn đến chậm cập nhật đơn hàng, bố trí phương tiện vận chuyển.
- Việc các chi nhánh của PTC phụ trách các khu vực khác nhau dẫn đến việc cạnh tranh nội bộ giữa các chi nhánh và kém hiệu quả về mặt chi phí Trên thực tế đã xảy ra trường hợp chi nhánh A vận chuyển đến 1 CHXD hiệu quả hơn nhưng lại không được đảm nhận do CHXD đó nằm trên địa bàn của chi nhánh B quản lý.
- Hiện nay, lịch trình và vị trí của các xe trong quá trình vận chuyển đang không được kiểm soát, gây khó khăn trong việc ước tính thời gian vận chuyển và có thể dẫn đến gian lận trong quá trình vận chuyển.
- Các công ty thành viên thường xuyên thay đổi đơn hàng nhằm phục vụ mục tiêu sản lượng, đặc biệt vào những thời kỳ cao điểm như lễ tết, thời tiết thay đổi đột ngột hay những ngày đổi giá Việc này dẫn đến bất cập trong việc điều xe, lập kế hoạch vận chuyển.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG XĂNG DẦU CỦA TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM
Bối cảnh chung trên thế giới và định hướng phát triển ngành xăng dầu tại Việt Nam
4.1.1 Bối cảnh chung trên thế giới
Năm 2020, nền kinh tế toàn cầu trải qua một giai đoạn đầy biến động với chủ yếu là những tác động tiêu cực Hầu hết các quốc gia trên thế giới đều ghi nhận suy thoái 2020 cũng được coi là năm tồi tệ nhất trong lịch sử kinh tế thế giới khi được cho là còn xấu hơn so với cuộc đại khủng hoảng kinh tế 1929-1933.
Chuỗi cung ứng của nền kinh tế thế giới cũng đã bộc lộ nhiều rủi ro kể từ sau khi đại dịch Covid-19 diễn ra Việc nguồn cung các sản phẩm thiết yếu phụ thuộc vào các trung tâm sản xuất lớn, điển hình là Trung Quốc đã khiến cho chuỗi cung ứng toàn cầu bị đứt gãy khi dịch bệnh bùng phát tại quốc gia này, kéo theo sự đình trệ trong hoạt động sản xuất của nhiều doanh nghiệp.
2020 cũng là một năm đáng nhớ với thị trường dầu thế giới Theo đó, thị trường dầu mỏ thế giới lần đầu tiên trong lịch sử ghi nhận mức giá âm đối với dầu ngọt nhẹ của hợp đồng tương lai đáo hạn vào tháng 5/2020 (-40,32USD/thùng) Sự sụt giảm đáng kinh ngạc của giá dầu xuất phát từ cuộc chiến giá dầu giữa Tổ chức Các nước Xuất khẩu Dầu mỏ (OPEC) và Nga trong bối cảnh hai bên không đạt được thỏa thuận về cắt giảm sản lượng dầu mỏ dẫn đến nguồn cung dầu mỏ gia tăng nhanh chóng Bên cạnh đó, do tác động của đại dịch Covid-19, nhiều quốc gia tiến hành phong tỏa biên giới, giãn cách và cách ly xã hội cũng góp phần làm cho nhu cầu tiêu thụ năng lượng đột ngột sụt giảm.
Nền kinh tế thế giới năm 2021 tiếp tục diễn biến khó lường Trên toàn cầu, tuy rằng các nền kinh tế có dấu hiệu phục hồi sau khi các quốc gia nới lỏng các biện pháp kiểm soát, giãn cách và các doanh nghiệp hoạt động trở lại, các chuyên gia nhận định nền kinh tế khó có thể quay trở lại mức như trước đại dịch Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD) dự báo tăng trưởng toàn cầu có thể đạt mức 5% trong khi ngân hàng Goldman Sachs dự đoán mức tăng trưởng 6% cho năm 2021 và 4,6% cho năm 2022.
Chuỗi cung ứng toàn cầu cũng được dự đoán có nhiều sự thay đổi kể từ năm
2021 Nhiều doanh nghiệp lớn đang có xu hướng chuyển dịch các nhà máy của mình ra khỏi Trung Quốc, nhằm đa dạng hóa rủi ro và giảm bớt sự phụ thuộc trong bối cảnh cuộc chiến thương mại Mỹ Trung có dấu hiệu leo thang Theo đó, các công đoạn với hàm lượng công nghệ cao có xu hướng được các tập đoàn đa quốc gia dịch chuyển về nước trong khi các công đoạn đơn giản như gia công, lắp ráp được ưu tiên dịch chuyển đến các quốc gia có nguồn lao động dồi dào với chi phí thấp, trong đó có Việt Nam Mới đây, vào ngày 16/12/2020, Văn phòng Chính phủ đã thông báo chính thức về việc hãng công nghệ hàng đầu thế giới Apple đang có kế hoạch chuyển một phần dây chuyền sản xuất Iphone và Macbook từ Trung Quốc sang Việt Nam Đây thực chất là một xu hướng khách quan đã diễn ra từ nhiều năm nay và đại dịch chỉ đóng vai trò là chất xúc tác thúc đẩy quá trình này diễn ra nhanh hơn.
Sau thời kỳ suy thoái do đại dịch Covid-19 trong năm 2020, nhu cầu tiêu thụ xăng dầu năm 2021 trên toàn cầu được dự đoán sẽ hồi phục mạnh mẽ Tuy nhiên, OPEC đã nhất trí thông qua quyết định cắt giảm sản lượng từ 7,7 triệu thùng/ngày xuống 5,8 triệu thùng/ngày từ tháng 1/2021 đến tháng 6/2021 Động thái cắt giảm sản lượng của OPEC trong bối cảnh nhu cầu trên thế giới khởi sắc là yếu tố hỗ trợ đáng kể cho sự phục hồi của giá dầu trong năm 2021 Chỉ tính riêng 3 tháng đầu năm 2021, giá dầu đã tăng hơn 20% so với giai đoạn cuối năm 2020 Các tổ chức quốc tế cũng dự báo giá dầu còn có thể tăng lên hơn 70USD/thùng nếu tình hình dịch bệnh được kiểm soát tốt Giá dầu phục hồi sẽ mang lại tác động tích cực đối với các doanh nghiệp xăng dầu do giá bán tăng lên đối với lượng tồn kho giá thấp chuyển sang từ 2020 Tại Việt Nam, các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành xăng dầu cũng có dấu hiệu kinh doanh khởi sắc trong những tháng đầu năm 2021.
Chuỗi cung ứng ngành xăng dầu trên thế giới đang chứng kiến nhiều sự biến đổi.Các doanh nghiệp xăng dầu đang tìm cách cải thiện lợi nhuận bằng cách tập trung vào lĩnh vực thượng nguồn khai thác, giảm bớt các cửa hàng xăng dầu tự sở hữu mà chuyển sang hình thức hợp tác kinh doanh với các đối tác bán lẻ/đại lý và các đối tác bán buôn có thương hiệu Trong vài năm qua, nhiều Tập đoàn năng lượng lớn đã tuyên bố từ bỏ lĩnh vực phân phối xăng dầu Điều đó giúp các công ty tăng cường chuyên môn hóa, tinh giản bộ máy quản lý và tối đa hóa lợi nhuận Tác giả kỳ vọng xu hướng này sẽ tiếp tục diễn ra trong các năm tới Còn ở hạ nguồn, dịch vụ xăng dầu
Các quốc gia mới nổi
0 Các quốc gia phát triể
Hà Lan Thụy Điển PhầLanAnh Mỹ Singapore HQuốNhật B cũng đang trải qua những biến đổi lớn Cùng với sự phát triển của CNTT đã dẫn đến những thay đổi đáng kể trong thói quen tiêu dùng và kỳ vọng của người tiêu dùng với những dịch vụ được cung cấp Qua quá trình nghiên cứu, tác giả nhận thấy 4 xu hướng lớn:
Kể từ khi dịch bệnh Covid 19 phát triển từ một hiểm họa địa phương đến đại dịch toàn cầu, nhiều quốc gia đã tìm cách bảo vệ người dân của mình bằng cách đóng cửa biên giới, hạn chế tiếp xúc giữa người dân và thậm chí cách ly cả một tỉnh/thành phố nếu cần thiết Kết quả nhãn tiền của các biện pháp này là sự sụt giảm nghiêm trọng của tốc độ tăng trưởng kinh tế cùng với sự hạn chế trong thanh toán sử dụng tiền mặt Theo đó, một số ngành lại tận dụng được cơ hội này để phát triển, điển hình là thương mại điện tử và thanh toán trực tuyến Theo “The 2020 McKinsey Global Paymenst Reports”, người tiêu dùng tại Mỹ đã chỉ tiêu 347 tỷ USD cho mua sắm trực tuyến trong 6 tháng đầu năm 2020, tương đương mức tăng trưởng 30% so với năm
2019 Cũng theo báo cáo này, mặc dù thanh toán tiền mặt vẫn chiếm hơn 70% khối lượng giao dịch tại các quốc gia mới nổi, con số này đang có xu hướng giảm xuống khi các loại hình thanh điện tử hiệu quả và an toàn đang ngày càng trở nên dễ tiếp cận hơn Biểu đồ dưới đây ghi nhận tỷ lệ thanh toán không dùng tiền mặt của một số quốc gia trên thế giới:
(Nguồn: The 2020 McKinsey Global Payment Reports)
605040302010 54 34 39 28 24 23 9 14 ia phát triển y Điển Phần ingapore HànQuốcNhật Bản
Chuyên Đề QLCC&HC GVHD: ThS.Nguyễn Thị Diễm Phúc
Biểu đồ 4.1: Tỷ lệ thanh toán bằng tiền mặt tại các quốc gia năm 2020 (Đơn vị:
Nhìn vào biểu đồ trên, có thể thấy tỷ lệ thanh toán bằng tiền mặt vẫn chiếm tỷ trọng cao tại các quốc gia đang phát triển Duy chỉ có Trung Quốc là quốc gia đang phát triển có tỷ lệ thanh toán không dùng tiền mặt dưới 50% Ở chiều ngược lai, tỷ lệ này thấp hơn 50% tại các quốc gia phát triển, đặc biệt là Thụy Điển có tỷ lệ thấp nhất với 9% Dưới đây là một số công nghệ thanh toán điện tử phổ biến:
Ví điện tử Các loại ví di động như AliPay, WeChat Pay và PayPal sử dụng RFID, GPS, mã QR, mã vạch và kết nối gần thông qua thiết bị di động để cung cấp dịch vụ chuyển tiền an toàn và đáng tin cậy Ví điện tử hiện đang không chỉ rất phổ biến trên khắp khu vực Châu Á - Thái Bình Dương mà hình thức thanh toán này còn đang dần phát triển ở cả Châu Âu và Châu Mỹ Tại Việt Nam, việc sử dụng ví điện tử trong thanh toán xăng dầu đang được áp dụng tại các cửa hàng trên hệ thống của Tổng Công ty Dầu Việt Nam thông qua ví Momo Trong khuôn khổ Diễn đàn Phát triển hệ sinh thái thanh toán điện tử 2019, Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam cũng đã ký biên bản ghi nhớ với CTCP Thanh toán Quốc gia Việt Nam (Napas) trong lĩnh vực thúc đẩy thanh toán không dùng tiền mặt Nội dung hợp tác chính giữa Petrolimex và Napas tập trung vào tối ưu hóa trải nghiệm của khách hàng mua xăng dầu tại hệ thống cửa hàng xăng dầu Petrolimex thông qua: (1) thanh toán thẻ nội địa tiếp xúc và không tiếp xúc qua hệ thống Napas và (2) thanh toán bằng mã QR do Ngân hàng Nhà nước ban hành qua ứng dụng di động, dịch vụ trung gian thanh toán và ví điện tử Có thể thấy đây là một xu hướng thanh toán tất yếu trong tương lai.
Thẻ ngân hàng Mặc dù không phải là một công nghệ mới, thẻ tín dụng và thẻ ghi nợ ngày càng chiếm ưu thế hơn so với tiền mặt Theo “The 2020McKinsey Global Paymenst Reports”, giá trị sử dụng thẻ đã tăng gần gấp đôi trong 5 năm qua và hiện chiếm 9% các khoản thanh toán.
Xe ô tô kết nối Tại Mỹ, các ứng dụng thanh toán từ xa như nền tảng
Shell’s Fill Up & Go và công nghệ xe hơi được kết nối của Jaguar Land Rover giúp thanh toán hiệu quả đến mức khách hàng thậm chí không phải rời khỏi xe của mình. Người lái xe giờ đây có thể đến trạm, liên kết ứng dụng với bảng điều khiển màn hình cảm ứng để nhập lệnh yêu cầu một nhân viên đổ đầy bình theo đơn đặt hàng.
Khuyến mại dựa trên dữ liệu khách hàng
Giảm giá và các ưu đãi đặc biệt từ lâu là một chiến lược bán hàng được các doanh nghiệp thường xuyên áp dụng Mặc dù đây vẫn là một cách tuyệt vời để tăng doanh số, nhận diện thương hiệu, nhưng công nghệ đang trao quyền cho các doanh nghiệp các phương pháp mới hiệu quả và hiện đại hơn.
Chiến lược phát triển chuỗi cung ứng của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
4.2.1.Chiến lược phát triển của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
Mục tiêu, định hướng chính của Tập đoàn trong chiến lược phát triển là tập trung vào việc kinh doanh, cung ứng xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu, phấn đấu giữ vững thị phần, thị trường trong môi trường cạnh tranh quyết liệt với sự gia tăng số lượng các đầu mối xăng dầu trong nước, thị trường kinh doanh xăng dầu được quản lý, điều tiết của Nhà nước và hội nhập quốc tế sâu, rộng như hiện nay Tập đoàn sẽ tiếp tục đầu tư để nâng cao khả năng cạnh tranh ở khâu phân phối bao gồm cả quy mô và chất lượng của hệ thống, đẩy mạnh công tác phát triển sản phẩm mới, chất lượng cao phù hợp với nhu cầu thị trường, thân thiện với môi trường Cụ thể như sau:Thứ nhất, Petrolimex phải trở thành một Tập đoàn năng lượng hàng đầu Việt Nam với các sản phẩm hướng tới là sản phẩm năng lượng sạch, chất lượng cao, thân thiện với môi trường hơn Bên cạnh đó, Tập đoàn cũng đang nghiên cứu để trong tương lai gần sẽ cung cấp các sản phẩm xăng, dầu cao cấp hơn nữa ra thị trường và xa hơn là nghiên cứu hợp tác và cho ra đời các sản phẩm năng lượng tái tạo Trên thế giới đã và đang phát triển ứng dụng các loại hình năng lượng mới ngoài dầu mỏ truyền thống như dầu đá phiến, khí tự nhiên (LNG), nhiên liệu hydro bên cạnh năng lượng tái tạo như điện mặt trời, gió…Theo đó, đã có sự dịch chuyển mạnh trong cơ cấu sử dụng nhiên liệu trong sản xuất, trong các hộ tiêu thụ lớn như các nhà máy điện và nhất là trong phương tiện giao thông vận tải Với các phân tích, đánh giá và nghiên cứu cẩn trọng, Tập đoàn xác định trong giai đoạn này, cần phải nghiên cứu, phát triển đầu tư vào lĩnh vực nhiên liệu mới, năng lượng mới, năng lượng tái tạo để có thể đảm bảo giữ vững vị thế và khả năng phát triển của Tập đoàn sau năm 2025 Hiện nay, Tập đoàn đang tập trung nghiên cứu khả năng đầu tư vào cơ sở hạ tầng kỹ thuật để phát triển sản phẩm kinh doanh LNG là loại nhiên liệu đang được thay thế và sử dụng trên thế giới cho các nhà máy điện và trong tương lai gần tại Việt Nam, được đánh giá là có khả năng lớn nhất để thay thế cho nhiên liệu hóa thạch như than đá và dầu mỏ do trữ lượng dồi dào trên thế giới và giá ngày càng cạnh tranh, có thể tiếp cận với giá nguyên liệu than đá nhất Bên cạnh việc đầu tư phát triển hạ tầng kỹ thuật kho, cảng LNG có quy mô lớn, trung tâm, Tập đoàn đã đang thực hiện nghiên cứu, xây dựng dự án đầu tư hệ thống hạ tầng cung cấp nhiên liệu hàng không từ cảng và kho đầu nguồn cho tới hệ thống kho tồn chứa và xuất cấp nhiên liệu cho tàu bay tại một số cảng hàng không quốc tế (HKQT) tại Việt Nam trong đó tập trung vào dự án phát triển Cảng HKQT Long Thành tại tỉnh Đồng Nai Dự án Cảng HKQT Long Thành là dự án cấp quốc gia đã được Quốc Hội thông qua tháng 6/2015, được đầu tư để trở thành Cảng HKQT trung tâm khu vực Đông Nam Á, hướng đến một trung tâm trung chuyển vận tải hàng không quốc gia và quốc tế, đồng thời khắc phục tình trạng quá tải của Cảng HKQT Tân Sơn Nhất hiện nay.
Thứ hai, Petrolimex hướng tới trở thành một Tập đoàn năng lượng vươn tầm quốc tế Để đạt được mục tiêu này, cần phải thúc đẩy hơn nữa sự hợp tác, đầu tư và hội nhập quốc tế Với sự đa dạng trong cơ cấu cổ đông gồm rất nhiều quỹ đầu tư nước ngoài, với sự tham gia và đóng góp kiến thức, công nghệ, kinh nghiệm của đối tác chiến lược ENEOS, Tập đoàn đang ngày càng tự hoàn thiện và nâng cao tính chuẩn mực quốc tế trong mô hình quản trị doanh nghiệp, minh bạch hơn, áp dụng khoa học công nghiệp, tự động hóa trong hoạt động sản xuất kinh doanh và điều hành.
Thứ ba, Petrolimex hướng tới một Tập đoàn năng lượng phát triển hiệu quả, bền vững; luôn bảo đảm mục tiêu an toàn trong kinh doanh năng lượng ở mức cao nhất, đẩy mạnh việc áp dụng khoa học công nghệ trong sản xuất, quản lý Petrolimex hướng tới một doanh nghiệp phát triển, tăng trưởng tốt nhưng bảo đảm hài hòa các yếu tố kinh tế, xã hội, môi trường.
4.2.2.Chiến lược phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu
Phù hợp với chiến lược phát triển chung của Tập đoàn, chiến lược phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu cũng được xây dựng với những mục tiêu cụ thể là:
Thứ nhất, giữ vững và duy trì được vị thế là doanh nghiệp lớn nhất trên thị trường Việt Nam trong kinh doanh xăng dầu ở khâu hạ nguồn, đầu tư phát triển các lĩnh vực khí hóa lỏng, lọc hóa dầu, vận tải xăng dầu, xây lắp xăng dầu, bảo hiểm và một số lĩnh vực khác, trở thành một trong 10 doanh nghiệp hàng đầu của Việt Nam về quy mô doanh nghiệp và hiệu quả kinh doanh.
Thứ hai, đẩy mạnh ứng dụng CNTT và tự động hóa nhằm gia tăng mức độ an toàn toàn diện và gia tăng năng suất lao động.
Thứ ba, nâng cao lợi thế cạnh tranh ở lĩnh vực bán lẻ thông qua việc tập trung khai thác tối đa cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có; tăng cường đầu tư phát triển hệ thống cửa hàng bán lẻ có lợi thế so sánh về thương mại.
Với những mục tiêu nêu trên, một số dự án phát triển chiến lược của Tập đoànXăng dầu Việt Nam trong giai đoạn 2020-2025 như sau:
Dự án đầu tư Kho LNG Mỹ Giang, tỉnh Khánh Hòa để cung cấp LNG cho các Trung tâm điện lực (TTĐL) tại Việt Nam và trong khu vực tỉnh Khánh Hòa
Ngày 29/3/2019, Petrolimex đã ban hành văn bản số 0338/PLX-NĐDV báo cáo Thủ tướng Chính phủ về đề xuất cho phép Petrolimex không tiếp tục triển khai dự án Lọc Hóa dầu Nam Vân Phong (Dự án NVP), đồng thời kiến nghị cho phép Petrolimex hợp tác với doanh nghiệp trong và ngoài nước nghiên cứu thực hiện dự án kho cảng LNG,… tại địa điểm đã được UBND tỉnh Khánh Hòa quy hoạch cho Dự án NVP Thủ tướng Chính phủ đã chấp thuận, cho phép chỉ đạo Petrolimex dừng triển khai Dự án NVP theo thông báo số 1264/TTg-CN ngày 07/10/2019 của Văn phòng Chính phủ Tiến độ đầu tư dự kiến bao gồm 2 giai đoạn:
Giai đoạn 1 (2020-2025): Thực hiện giai đoạn chuẩn bị đầu tư và tiến hành đầu tư dự án, bao gồm cầu cảng, hệ thống công nghệ, 02 bể chứa LNG 180.000 m3/bể và các công trình phụ trợ với tổng mức đầu tư khái toán là 656.084.000 USD, đáp ứng công suất cung cấp cho khách hàng tiêu thụ trực tiếp và gián tiếp, kinh doanh thương mại đến 3 triệu tấn LNG/năm;
Giai đoạn 2 (2025-2031): Mở rộng, tăng công suất cung cấp thêm 3 triệu tấn
LNG/năm, bao gồm đầu tư bổ sung hệ thống công nghệ và 02 bể chứa LNG 180.000 m3/bể với tổng mức đầu tư khái toán là 475.587.000 USD Giai đoạn mở rộng phụ thuộc vào nhu cầu cung cấp khí LNG, LNG của các TTĐL và thị trường Việt Nam, khu vực.
Dự án đầu tư Kho nhiên liệu đầu nguồn và hệ thống đường ống cấp nhiên liệu cho Cảng HKQT Long Thành
Căn cứ văn bản số 7119/TB-UBND ngày 19/6/2020 của UBND tỉnh Đồng Nai thông báo kết luận của Chủ tịch UBND tỉnh Đồng Nai tại buổi làm việc về quy hoạch tuyến ống cấp nhiên liệu đến Cảng HKQT Long Thành, UBND tỉnh Đồng Nai đã thống nhất về chủ trương cho phép Tổng công ty cảng Hàng không Việt Nam (ACV),Petrolimex nghiên cứu Dự án kho, cảng nhập kết hợp tuyến ống để cấp nhiên liệu bay đấu nối vào Cảng HKQT Long Thành đảm bảo phù hợp với quy hoạch của tỉnh và tiến độ xây dựng Cảng HKQT Long Thành.
Dự kiến thời gian thực hiện dự án: Giai đoạn 01 được đầu tư năm 2023, hoàn thành năm 2025 để đáp ứng tiến độ chung của Cảng HKQT Long Thành.
Các dự án nâng cấp và mở rộng hệ thống tiếp nhận và phân phối xăng dầu hiện tại
Thực hiện mục tiêu chung là giữ vững ổn định hệ thống CHXD hiện có và tập trung nguồn lực cho công tác đầu tư phát triển hệ thống cửa hàng bán lẻ, phấn đấu và nỗ lực hết sức để đầu tư xây dựng mới, đưa vào sử dụng trung bình 65 CHXD trong 1 năm.
Hội đồng quản trị Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam đã có Nghị quyết số 131/PLX- NQ-HĐQT ngày 19/7/2018 phê duyệt đề án “Phát triển ứng dụng tự động hóa kho xăng dầu của Tập đoàn giai đoạn 2018-2025” Đây là một đề án lớn, có tính chiến lược và nhất quán của Tập đoàn Theo đó việc tiếp tục đẩy mạnh phát triển ứng dụng tự động hóa hệ thống kho xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh, năng lực cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của Tập đoàn trong giai đoạn tới.
Triển khai chương trình đầu tư CNTT trong toàn Tập đoàn
Hệ thống CNTT của Petrolimex đã được đầu tư ở mức cơ bản, đã đáp ứng yêu cầu quản lý các hoạt động kinh doanh cốt lõi, tuy nhiên hệ thống CNTT củaPetrolimex vẫn còn một số tồn tại, đòi hỏi phải có một kế hoạch tổng thể, dài hạn với ngân sách và lộ trình thực hiện hợp lý, nhằm mục đích nâng cao hiệu quả công tác quản trị điều hành của toàn Tập đoàn trong thời gian tới.
Một số giải pháp phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam
4.3.1.Phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng trong hệ thống các cửa hàng xăng dầu
Thông qua nghiên cứu chiến lược phát triển của PTT và Petron ở chương I, có thể thấy các công ty này đều đang triển khai kinh doanh các loại hàng hóa, dịch vụ ngoài xăng dầu tại các CHXD Tác giả coi đây là một bước tiến hợp lý và tất yếu, do:
1) Biên lợi nhuận của các sản phẩm xăng dầu rất thấp (chỉ từ 2-3%) trong khi biên lợi nhuận từ các hoạt động dịch vụ cao hơn nhiều.
2) Các mặt hàng xăng dầu về cơ bản không có sự khác biệt giữa các CHXD vì tất cả đều tuân theo quy chuẩn chung của Nhà nước, do đó doanh nghiệp khó có thể tạo sự khác biệt nếu chỉ kinh doanh các sản phẩm này.
3) Giai đoạn ôtô hóa đang diễn ra nhanh chóng khi GDP bình quân đầu người tăng nhanh và nhu cầu sở hữu chuyển đổi từ xe máy sang ôtô ngày càng lớn Việt Nam đang là một trong số các quốc gia trong khu vực có nhóm người trung lưu xu hướng gia tăng mạnh mẽ nhất Đi kèm theo đó là sự gia tăng nhu cầu về các dịch vụ dành cho ôtô như thay lốp, bảo dưỡng,…
Một số dịch vụ tiện ích mà Petrolimex có thể xem xét đầu tư như:
Dịch vụ bảo dưỡng xe
Theo báo cáo của Deloitte vào năm 2017, quy mô thị trường bảo dưỡng xe tại Việt Nam ước tính lên tới 1 tỷ USD vào năm 2025 với mức tăng trưởng khoảng 9%/năm Các dịch vụ bảo dưỡng xe bao gồm thay lốp, thay dầu, rửa xe,…Hiện tại, thị trường này còn khá phân mảnh, chủ yếu gồm các công ty ủy quyền và các xưởng sửa chữa tư nhân nhỏ lẻ, ít có thương hiệu Các thương hiệu chuyên nghiệp còn phát triển tương đối khiêm tốn, bao gồm Vietwash, Bosch Car service, B-select Nếu như năm 2017, Việt Nam có khoảng 7.300 cửa hàng/đại lý cung cấp dịch vụ bảo dưỡng xe thì các thương hiệu chuyên nghiệp như Vietwash (khoảng 50 cửa hàng), Bosh CarService (22 cửa hàng) hay B-select (31 cửa hàng) chỉ chiếm thị phần không đáng kể(Tác giả tự tổng hợp trên website các doanh nghiệp) Do đó, thị trường này còn rất nhiều dư địa tăng trường cho các công ty kinh doanh theo mô hình chuỗi và có sẵn lợi thế về vị trí như Petrolimex Trên thực tế, Petrolimex Sài Gòn cũng đang là đối tác chiến lược của Vietwash trong việc tích hợp dịch vụ này tại các CHXD trong hệ thống Petrolimex. Để phát triển từ cửa hàng cung cấp xăng dầu sang cửa hàng dịch vụ, Tác giá khuyến nghị Petrolimex bắt đầu với dịch vụ rửa xe Tác giả cho đây là bước đi cần thiết để xây dựng niềm tin khách hàng với các dịch vụ chăm sóc xe ôtô tại CHXD
Petrolimex Do dịch vụ rửa xe không đòi hỏi chuyên môn cao, thời gian hoàn thành một quy trình rửa xe tương đối nhanh (khoảng 20-25 phút), đây là loại hình dịch vụ phù hợp trong quá trình chuyển đổi Sau khi có được sự tín nhiệm của khách hàng,
Petrolimex có thể xem xét cung cấp các dịch vụ khác như: bảo dưỡng xe, thay lốp, sửa chữa,…
Mô hình kinh doanh cửa hàng tiện ích tại các CHXD đã và đang được áp dụng tại nhiều quốc gia như Trung Quốc, Hoa Kỳ,… Tại Trung Quốc, các CHXD trên đường cao tốc có diện tích rộng, kết hợp thành trạm nghỉ giữa đường cho các đoàn xe chạy đường dài, các chuyến xe chở khách tham quan du lịch Tại đây, ngoài các sản phẩm thông thường, các cửa hàng còn cung cấp các đặc sản địa phương, đồ ăn nhanh, café phục vụ khách trong thời gian dừng nghỉ.
Theo “Báo cáo ngành bán lẻ” của Công ty Cổ phẩn Chứng khoán Kiến Thiết Việt Nam, thị trường bán lẻ Việt Nam có mức tăng trưởng trên 10%/năm trong giai đoạn 2013-2020 và quy mô khoảng 180 tỷ USD năm 2020 Tuy là một thị trường nhiều tiềm năng, kinh doanh cửa hàng tiện lợi có sự cạnh tranh rất khốc liệt Các thương hiệu kinh doanh cửa hàng tiện lợi chủ yếu là Vinmart, Circle K, Family Mart, MINISTOP trong đó số lương cửa hàng của Family Mart bắt đầu giảm từ 2018 còn tốc độ tăng cửa hàng của MINISTOP giảm xuống từ 2018 Lĩnh vực này đang có sự thống trị bởi Vinmart với số lượng cửa hàng chiếm trên 50%.
Do đặc thù cạnh tranh khốc liệt của ngành này, tác giả không khuyến nghịPetrolimex tự xây dựng cửa hàng tiện lợi riêng mà hợp tác với các công ty có thương hiệu trong ngành theo hình thức nhượng quyền Hợp đồng nhượng quyền là hợp đồng kinh doanh trong đó công ty nhượng quyền trao cho công ty nhận nhượng quyền quyền lợi sử dụng nhãn hiệu, thương hiệu của chính công ty nhượng quyền, quyền lợi cung cấp các sản phẩm (bao gồm cả dịch vụ) mà công ty nhượng quyền đã phát triển, chia sẻ các bí quyết kinh doanh và dựa vào đó cho phép công ty nhận nhượng quyền kinh doanh hình ảnh (thương hiệu) thống nhất của chính công ty nhượng quyền, ngược lại công ty nhận nhượng quyền cam kết chi trả các chi phí liên quan các quyền lợi trên Sau một thời gian triển khai, nếu đánh giá thấy mô hình kinh doanh này đem lại hiệu quả và học hỏi được kinh nghiệm quản lý của đối tác, Petrolimex có thẻ cân nhắc đến việc xây dựng thương hiệu chuỗi của hàng tiện ích cho riêng mình.
Một hình thức khác có thể nghĩ đến là cho thuê mặt bằng để làm cửa hàng tiện lợi Hình thức này giúp cho Petrolimex tối ưu hiệu suất sử dụng trên vốn đầu tư, tuy nhiên không học hỏi được kinh nghiệm quản lý từ đối tác để xây dựng thương hiệu cho riêng mình.
Tương tự như cửa hàng tiện ích, thị trường quán cà phê ở Việt Nam có mức tăng trưởng cao, chủ yếu nhắm vào đối tượng là giới trẻ với các thương hiệu như Highlands, The Coffee House, Starbucks Đây cũng là một thị trường cạnh tranh hết sức khốc liệt bởi đặc điểm của giới trẻ Viêt Nam là yêu thích cái mới, không trung thành với một thương hiệu nào Báo cáo của Euromonitor 2020 về thị trường quán cà phê ở Việt Nam cho biết 5 chuỗi cà phê lớn nhất Việt Nam chỉ chiếm 15,3% thị phần, trong đó Starbucks chiếm gần 3% thị phần còn Highlands Coffee nắm hơn 7%. Tính trong tương quan so với các thị trường khác, nếu như ở Malaysia, cứ 104.982 dân có 1 cửa hàng Starbucks; ở Thái Lan cứ 175.040 người có 1 cửa hàng Starbucks; ở Campuchia cứ 913.862 người có 1 cửa hàng Starbucks thì tại Việt Nam gần 1,7 triệu người Việt sẽ có một cửa hàng Starbucks (JX Nippon Oil & Energy VietnamConsulting And Holdings Limted, 2019) Tuy nhiên, cũng theo báo cáo của
Euromonitor, sau 7 năm hoạt động tại Việt Nam, thương hiệu cà phê toàn cầu Starbucks chỉ mở được 62 cửa hàng, chiếm 2,9% thị phần Điều này cho thấy thị trường cà phê ở Việt Nam không những rất phân mảnh và còn nhiều dư địa phát triển mà còn cạnh tranh hết sức khốc liệt Vì thế, tác giả cũng kiến nghị Petrolimex triển khai tích hợp dịch vụ quán cà phê tại các CHXD theo hình thức nhượng quyền chứ không tự phát triển Các làm này sẽ giúp Petrolimex nhanh chóng tiếp cận khách hàng và kế thừa kinh nghiệm phát triển từ các thương hiệu cà phê đã thành công vì suy cho cùng Petrolimex không có nhiều kinh nghiệm đối với lĩnh vực này.
4.3.2.Xây dựng hệ thống trung tâm dữ liệu dự phòng CNTT
Về cơ bản hệ thống hạ tầng CNTT đã được đầu tư bài bản, có đủ năng lực đáp ứng nhu cầu sử dụng và khai thác Đặc biệt, Tập đoàn đầu tư và đưa vào sử dụng hệ thống máy chủ ERP_SAP từ tháng 6/2012 đã tạo ra bước đột phá trong công tác quản trị doanh nghiệp, đáp ứng yêu cầu thông tin tức thời, chuẩn xác để hỗ trợ công tác quản lý, ra quyết định trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Tuy nhiên, nhu cầu sử dụng thực tế đã vượt quá những tính toán, thiết kế và dự phòng khi triển khai Mặc dù Tập đoàn và các đối tác đã tối ưu theo khuyến cáo của hãng SAP, nhưng hệ thống ERP-SAP vẫn thường xuyên phải hoạt động trong tình trạng quá tải, do đã sử dụng hết tài nguyên (kể cả tài nguyên dự phòng tại chỗ) Bên cạnh đó, do hệ thống được thiết kế chung các tác vụ chạy báo cáo và thực hiện giao dịch, nên việc chạy báo cáo làm ảnh hưởng trực tiếp đến tốc độ thực hiện giao dịch và ngược lại Tập đoàn đã phải thực hiện các biện pháp hành chính như hạn chế chạy báo cáo tích hợp trong giờ hành chính nhưng vẫn còn tình trạng giao dịch trong giờ cao điểm bị chậm, thời gian chạy báo cáo lâu, thậm chí không thể chạy được báo cáo có phạm vi tổng hợp dữ liệu lớn kể cả ngoài giờ hành chính Theo khảo sát củaPetrolimex đối với các công ty thành viên, 42/43 công ty lựa chọn đánh giáERP_SAP “ổn định, nhưng chưa đáp ứng được nhu cầu yêu cầu tốc độ trong giờ cao điểm, đặc biệt vào thời gian làm báo cáo quyết toán quý, chỉ có duy nhất Công tyXăng dầu Bến Tre lựa chọn đánh giá ERP_SAP “Ổn định, đã đáp ứng nhu cầu tốc độ trong mọi thời điểm, kể cả giờ cao điểm” Vì thể, rủi ro rất lớn trong điều kiện hiện tại là rủi ro gián đoạn hệ thống CNTT Trong trường hợp rủi ro này xảy ra, hậu quả mà nó mang lại đối với công tác bán hàng là rất lớn Mặc dù Tập đoàn và các đơn vị thành viên đã có phương án đảm bảo kinh doanh liên tục như: lập hóa đơn xuất bán thủ công, cập nhật lại hóa đơn khi hệ thống hoạt động trở lại, các phương án này chỉ mang tình tình thế do năng suất lao động khi xuất hàng thủ công thấp hơn rất nhiều so với năng suất lao động khi xuất bằng máy tính Bên cạnh đó, việc cập nhật lại hóa đơn chứng từ cũng làm phát sinh các chi phí về nhân công lao động, đồng thời không đảm bảo sự kiểm soát các thông tin liên quan (tín dụng, hợp đồng, giá bán,…), tính chính xác kịp thời, làm ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín và thương hiệu của Tập đoàn.
Vì thế, tác giả khuyến nghị Petrolimex triển khai một hệ thống hạ tầng trung tâm dữ liệu dự phòng nhằm đảm bảo tính liên tục và xuyên suốt của hoạt động kinh doanh trong tình huống xấu nhất Mục tiêu của hệ thống trung tâm dữ liệu dự phòng bao gồm:
(1)Hệ thống máy chủ dự phòng cho ERP_SAP, đáp ứng yêu cầu sử dụng hiện tại và mở rộng phát triển trong tương lai Kế thừa, tương thích và đồng bộ với hệ thống máy chủ ERP_SAP hiện có tại DC, sẵn sàng đáp ứng yêu cầu sử dụng ERP_SAP phục vụ công tác quản lý, điều hành kinh doanh.
