tuyển dụng nhân lực tạicông ty trách nhiệm hữu hạn công nghệ dương tiến phát

Trong giai đoạn vừa qua, chất lượng nguồn nhân lực được tuyển dụng củaCông ty TNHH Công nghệ Dương Tiến Phát đã có những chuyển biến tích cực.Hoạt động tuyển dụng tại công ty đã đem lại

BỘ NỘI VỤ

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIAKHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠICÔNG TY TRÁCH NHIỆMHỮU HẠN CÔNG NGHỆ DƯƠNG TIẾN PHÁT

Khóa luận tốt nghiệp ngành: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

HÀ NỘI - 2024

BỘ NỘI VỤ

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIAKHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆMHỮU HẠN CÔNG NGHỆ DƯƠNG TIẾN PHÁT

Khóa luận tốt nghiệp ngành: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

HÀ NỘI - 2024

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan bài khóa luận với đề tài “Tuyển dụng nhân lực tạiCông ty Trách nhiệm hữu hạn Công nghệ Dương Tiến Phát" là công trình nghiêncứu của riêng tác giả Các số liệu, kết quả được sử dụng trong khóa luận tốtnghiệp là trung thực và chính xác chưa được ai công bố trong bất kỳ công trìnhnào khác Nếu không đúng như trên, tác giả xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về đềtài của mình.

Hà Nội, ngày 06 tháng 5 năm 2024

Sinh viênQuyếtGiáp Văn Quyết

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp, không chỉ cần có sự nỗ lực củabản thân tác giả mà còn có sự hỗ trợ, giúp đỡ của các Thầy, Cô trong Khoa Quảntrị Nhân lực; Ban lãnh đạo Công ty Trách nhiệm hữu hạn Công nghệ DươngTiến Phát và các anh chị thuộc phòng Nhân sự công ty.

Qua đây, tác giả xin gửi lời cảm ơn tới các Thầy, Cô trong Khoa Quản trịNhân lực, thuộc Học viện Hành chính Quốc gia nói chung và ThS Trịnh HuyềnMai nói riêng đã tận tình hướng dẫn tác giả trong quá trình làm khóa luận tốtnghiệp.

Tác giả xin gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo Công ty Trách nhiệm hữu hạnCông nghệ Dương Tiến Phát, Thành phố Hà Nội cùng toàn thể cán bộ, côngnhân viên Công ty đã tạo điều kiện, giúp đỡ để tác giả có cơ hội củng cố và ápdụng các kiến thức đã được trang bị trong quá trình đào tạo vào thực tiễn sinhđộng với đối tượng và môi trường nghề nghiệp cụ thể tại công ty Qua đó, đãgiúp em nhận biết được những điểm mạnh, điểm yếu và những kiến thức, kỹnăng cần trang bị thêm để từng bước nâng cao kỹ năng nghiệp vụ, năng lực côngtác, thiết lập được các mối quan hệ trong nghề nghiệp và mở rộng cơ hội tìmkiếm việc làm sau khi em tốt nghiệp và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp.

Trong quá trình hoàn thành khóa luận tốt nghiệp, mặc dù đã cố gắng hoànthiện tuy nhiên không tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy, tác giả rất mong muốnnhận được những lời góp ý của Quý Thầy, Cô và các bạn.

Một lần nữa tác giả xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Tình hình nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

4 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 6

5 Giả thuyết nghiên cứu 6

6 Phương pháp nghiên cứu 6

7 Ý nghĩa của đề tài 7

8 Kết cấu của đề tài 8

NỘI DUNG 9

Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 9

1.1 Một số khái niệm cơ bản 9

1.1.1 Khái niệm nhân lực 9

1.1.2 Khái niệm tuyển dụng nhân lực 10

1.1.3 Khái niệm tuyển mộ nhân lực 10

1.1.4 Khái niệm tuyển chọn nhân lực 11

1.2 Nguyên tắc và vai trò của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 12

1.2.1 Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực 12

1.2.2 Vai trò của tuyển dụng nhân lực 15

1.3 Nội dung tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 16

1.3.1 Nội dung tuyển mộ nhân lực 16

1.3.2 Nội dung tuyển chọn nhân lực 231.3.3 Hội nhập nhân viên mới vào tổ chức 30

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.31

1.4.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 311.4.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 33

Tiểu kết chương 1 34Chương 2: Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại công ty Trách nhiệm hữuhạn Công nghệ Dương Tiến Phát 35

2.1 Khái quát chung về công ty Trách nhiệm hữu hạn Công nghệ DươngTiến Phát 35

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Trách nhiệm hữu hạnCông nghệ Dương Tiến Phát 352.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Trách nhiệm hữu hạn Công nghệDương Tiến Phát 362.1.3 Đặc điểm về nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Côngnghệ Dương Tiến Phát 372.1.4 Khái quát thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Tráchnhiệm hữu hạn Công nghệ Dương Tiến Phát 41

2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữuhạn Công nghệ Dương Tiến Phát 43

2.2.1 Thực trạng công tác tuyển mộ nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữuhạn Công nghệ Dương Tiến Phát 432.2.2 Thực trạng công tác tuyển chọn tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Côngnghệ Dương Tiến Phát 512.2.3 Thực trạng công tác hội nhập nhân viên mới tại Công ty Trách nhiệmhữu hạn Công nghệ Dương Tiến Phát 57

2.3 Đánh giá chung thực trạng tuyển dụng nhân lực tại công ty Trách

nhiệm hữu hạn Công nghệ Dương Tiến Phát 60

3.1 Định hướng hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công tyTrách nhiệm hữu hạn Công nghệ Dương Tiến Phát 66

3.1.1 Phương hướng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạnCông nghệ Dương Tiến Phát 66

3.1.2 Nguyên tắc đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển mộ nhân lực tạiCông ty Trách nhiệm hữu hạn Công nghệ Dương Tiến Phát 66

3.1.3 Mục tiêu tuyển dụng nhân lực của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Côngnghệ Dương Tiến Phát 67

3.2 Một số đề xuât giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tạiCông ty Trách nhiệm hữu hạn Công nghệ Dương Tiến Phát 68

3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác tuyển mộ nhân lực tại Công tyTrách nhiệm hữu hạn Công nghệ Dương Tiến Phát 68

3.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực tại công tyTrách nhiệm hữu hạn Công nghệ Dương Tiến Phát 71

3.2.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác hội nhập nhân viên mới tại công tyTrách nhiệm hữu hạn Công nghệ Dương Tiến Phát 74

3.2.4 Giải pháp khác 74

Tiểu kết chương 3 79

KẾT LUẬN 81DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 82PHỤ LỤC 83

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2 1 Thống kê số lượng người lao động theo các phòng chức nănghiện nay 37Bảng 2 2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại công ty TNHH Công nghệDương Tiến Phát hiện nay 40Bảng 2 3 Thống kê nhu cầu tuyển dụng nhân lực của công ty TNHHCông nghệ Dương Tiến Phát giai đoạn 2020-2023 45Bảng 2 4 Đánh giá hoạt động thông báo tuyển dụng tại Công ty TNHHCông nghệ Dương Tiến Phát 47Bảng 2 5 Số lượng ứng viên thu hút được theo các nguồn của Công tyTNHH Công nghệ Dương Tiến Phát giai đoạn 2020 - 2023 51Bảng 2 6 Kết quả đánh giá về chương trình hội nhập cho nhân viên mớitại Công ty TNHH Công nghệ Dương Tiến Phát 59

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 Số lượng nhân lực tại Công ty TNHH Công nghệ DươngTiến Phát giai đoạn 2020 – 2023 38Biểu đồ 2.2 Chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Công nghệDương Tiến Phát 39Biểu đồ 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính của nguồn nhân lực tại Côngty TNHH Công nghệ Dương Tiến Phát 41

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Công nghệ Dương TiếnPhát 36

PHẦN MỞ ĐẦU1 Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt, xu thế toàn cầuhóa và cuộc cách mạng công nghệ 4.0 đang diễn ra mạnh mẽ, các doanh nghiệpđang đặt trước rất nhiều khó khăn thử thách Muốn tồn tại và phát triển, cácdoanh nghiệp cần biết khai thác sử dụng tối đa và hiệu quả mọi nguồn lực củamình bao gồm: nguồn lực con người, nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất,nguồn lực công nghệ, máy móc và nguồn lực thông tin… Mặc dù, ngày nay, vớisự phát triển của khoa học - công nghệ đã chuyển giao công việc từ sức ngườihoàn toàn sang bán máy móc hoặc sử dụng hoàn toàn máy móc, giúp cho quátrình sản xuất diễn ra quy củ, đặc biệt đem lại năng suất lao động cao và chấtlượng sản phẩm được nâng cao Nhưng nguồn lực về con người vẫn là nguồn lựcđược đánh giá là quan trọng nhất, quyết định đến sự tồn tại, phát triển của tổchức Bất kể hoạt động nào của doanh nghiệp cũng phải có sự quản lý, tham giacủa yếu tố con người, bởi vậy sự thành công hay thất bại của tổ chức phụ thuộcrất lớn vào năng lực, hiệu suất lao động của tất cả thành viên trong tổ chức ấy.

Để có được đội ngũ nhân lực chất lượng tốt thì hoạt động tuyển dụng đóngmột vai trò hết sức quan trọng Khâu tuyển dụng chính là nền tảng để có đượcmột đội ngũ nhân lực chất lượng cao Tuyển dụng cũng có ảnh hưởng rất lớn đếncác hoạt động khác quản trị nhân lực như bố trí, phân công lao động, đào tạo vàphát triển nhân lực,…qua đó ảnh hưởng tới kết quả sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp Vì thế những người làm hoạt động quản trị nhân lực trong doanhnghiệp cần dành một sự quan tâm đúng mực đến hoạt động tuyển dụng Nếu nhưhoạt động tuyển dụng nhân lực không được thực hiện tốt thì các hoạt động kháccũng không thể hiệu quả Tuyển dụng nhân lực là một hoạt động quan trọng vàcần thiết đối với cả doanh nghiệp Doanh nghiệp cần đầu tư vào việc xây dựngchiến lược tuyển dụng hiệu quả để thu hút và tuyển chọn được những nhân tàiphù hợp, góp phần vào sự phát triển chung của tổ chức

Trong giai đoạn vừa qua, chất lượng nguồn nhân lực được tuyển dụng củaCông ty TNHH Công nghệ Dương Tiến Phát đã có những chuyển biến tích cực.Hoạt động tuyển dụng tại công ty đã đem lại nhiều kết quả tích cực như công tyđã đa dạng hóa nguồn tuyển dụng, tăng cường tính khách quan và minh bạchthông tin tuyển dụng, công tác xác định nhu cầu tuyển dụng bám sát nhu cầuthực tiễn… Tuy nhiên, bên cạnh những mặt đã đạt được, hoạt động tuyển dụngtại công ty vẫn còn bộc lộ nhiều mặt hạn chế như bất cập trong phương pháptuyển mộ, quy trình tuyển dụng dù đã xây dựng tương đối hoàn chỉnh nhưng quátrình tuyển chọn vẫn còn mang nặng cảm tính, chương trình hội nhập nhân viênchưa hợp lý, quá trình tuyển dụng còn lạc hậu chưa áp dụng những tiến bộ khoahọc công nghệ vào quy trình tuyển dụng.… Từ những lý do trên, tác giả đã chọn

chủ đề: “Tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Công nghệ Dương TiếnPhát” để làm đề tài khóa luận lần này.

2 Tình hình nghiên cứu

a Trên thế giới

Nghiên cứu về tuyển dụng nhân lực không phải là một vấn đề mới, ngaytừ thời xa xưa người Giéc - man đã sớm đề cập đến hoạt động thuê nhân côngvào thế kỷ V, đây là hình thức sơ khai của tuyển dụng thuê nhân công và trả thùlao giao kết bằng lời nói.

Lịch sử cứ như thế phát triển qua các cuộc cách mạng Công nghiệp lầnthứ 2, thứ 3 và cách mạng công nghiệp 4.0 như hiện nay Theo đó hoạt động thuêmướn lao động từ sơ khai đã phát triển, hoàn thiện dần và đến cuối cuộc cáchmạng công nghiệp lần thứ ba thì hoạt động tuyển dụng được chú trọng, nâng cao,phát triển trong các tổ chức doanh nghiệp Khi vấn đề được quan tâm, đã thu hútnhiều giới nghiên cứu tham gia và cho đến nay đã có nhiều tác phẩm về tuyểndụng nhân lực tiêu biểu như:

Có thể kể đến một số nghiên cứu về tuyển dụng nhân sự của các tác giảnước ngoài như: George T.Mikovich John W.Bandreaw (2002) “Quản trị nguồn

trên cơ sở bốn giai đoạn của phương pháp chuẩn đoán để quản trị nguồn nhânlực Trọng tâm cuốn sách là xem xét cách đưa ra những quyết định có hiệu quảvề nguồn nhân lực, trong đó có vấn đề tuyển dụng nhân lực Để thực hiện đượcviệc này tác giả đã phân tích những áp lực và những vấn đề phổ biến mà nhữngnhà quản trị phải đối mặt; trình bày những khái niệm, lý thuyết, kết quả nghiêncứu liên quan đến những vấn đề đó; và mô tả những biện pháp mà các tổ chứchàng đầu đã thi hành để đạt được những mục tiêu của mình Cuốn sách này sẽđem lại cơ hội cho người đọc phát triển những kỹ năng ra quyết định của bảnthân mình thông qua các bài tập hành động dựa trên cơ sở những sự việc thực tế.

Hay trong nghiên cứu “Partnership HR: New Norms for EffectiveRecruitment, Performance, and Training of Today's Workforce” của tác giảIrving H Buchen, ông đã khám phá các khía cạnh quan trọng của việc tuyểndụng và duy trì, cung cấp những lý thuyết mới để đánh giá đào tạo và nghiên cứuvai trò thay đổi của nguồn nhân lực trong công cuộc phát triển của doanh nghiệp.

Trong cuốn: “96 great interview questions to ask before you hire”, Paul

Falcone không chỉ đưa ra các câu hỏi phỏng vấn xin việc điển hình, ông còn đưara triết lý của cả một cuộc phỏng vấn Nó có đầy đủ các ví dụ, giải thích lý do đểđưa ra các câu hỏi tuyển dụng, và câu trả lời phù hợp với câu hỏi tuyển dụng đó.

Cuốn sách “Managers learn how to hire the right people” của tác giả

Chris Dukes mang lại những kiến thức cơ bản về tuyển dụng nhân lực như lập kếhoạch tuyển dụng, đề xuất báo cáo tuyển dụng, tiếp cận, phỏng vấn ứng viên,hoàn tất lời mời công việc và thủ tục pháp lý cho người được tuyển Tuy nhiêntài liệu này cũng chỉ đưa ra những kiến thức tuyển dụng chung, những chỉ dẫnkhá đơn giản và phù hợp văn hóa tuyển dụng của người phương Tây, tính cáchcủa người phương Tây Mặt khác do lịch sử, văn hóa, tính cách của ngườiphương Đông có những đặc điểm riêng nên cuốn sách chỉ áp dụng hiệu quảtrong tuyển dụng tại các doanh nghiệp nước ngoài mang các đặc điểm, tính cách,văn hóa của người phương Tây.

Cuốn sách “Startups: Taking on Staff: Recruiting and Retaining the BestStaff for Your Business” của tác giả Erika Lucas nhấn mạnh vấn đề tuyển dụng

tại các doanh nghiệp mới, vừa và nhỏ Cuốn sách chi tiết, cụ thể hóa các vấn đềthường xảy ra trong tuyển dụng cũng như các kỹ xảo làm sao ngắm trúng ứngviên và chiêu mộ được người muốn tuyển dụng Tuy nhiên các diễn biến củatuyển dụng nhân lực trong các thời điểm là khác nhau, tác phẩm chưa đề cậpđược tính chủ động trong tuyển dụng Mặt khác Erika Lucas nghiên cứu tuyểndụng nhân lực ở phạm vi nhỏ là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, mới thành lậpchưa mang tính bao quát tổng thể, trong một số hoàn cảnh nan giải nhất địnhtuyển dụng chỉ có thể thành công khi mà nhân sự vận dụng xử lý tình huốngtuyển dụng linh hoạt sự linh hoạt này phải đến từ kinh nghiệm rất nhiều năm tâmhuyết với nghề.

b Tại Việt Nam

Hiện nay, tuyển dụng nhân lực đã và đang là vấn đề được rất nhiềuchuyên gia, nhà nghiên cứu và đặc biệt là các chủ công ty, chủ doanh nghiệpquan tâm bởi nhân lực là chìa khóa cốt lõi cho sự phát triển, là nền tảng vữngchắc tạo nên sự trường tồn của doanh nghiệp Đã có khá nhiều nghiên cứu vềvấn đề này Cụ thể gồm có nhiều giáo trình, luận văn cũng như khóa luận tốtnghiệp về tuyển dụng nhân lực tại các doanh nghiệp Có thể kể đến một số tácphẩm tiêu biểu như sau:

Giáo trình “Quản trị nhân lực” của tác giả Nguyễn Ngọc Quân và

Nguyễn Vân Điềm (2019) đã trình bày các nội dung tổng quan về quản trị nguồnnhân lực, xây dựng một cách có hệ thống các vấn đề về quản trị nguồn nhân lựctrong tổ chức bao gồm các nội dung như: Tổng quan về quản trị nhân lực, kếhoạch hóa và bố trí nhân lực, tạo động lực, phát triển và đánh giá, thù lao và cácphúc lợi, quan hệ lao động Trong nội dung kế hoạch hóa và bố trí nhân lực tácgiả có đề cập đến tuyển dụng nhân lực thông qua chương là tuyển mộ và tuyểnchọn nhân lực từ đó giúp người đọc có thể hình dung bước đầu và hiểu được bản

Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình “Quản trị nhân lực” (Tập 1), Nhà xuất

bản Lao động Xã hội, Hà Nội Giáo trình đặc biệt chú trọng đến việc nghiên cứucác vấn đề mang tính nguyên tắc, nguyên lý, gắn lý luận và thực tiễn với nhu cầuđào tạo của chuyên ngành quản trị nhân lực Tác giả đề cập về tuyển dụng nhânlực qua việc phân tích hai nội dung bộ phận: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.Giáo trình làm rõ được các khái niệm, các nhân tố tác động, nội dung chính vàmối quan hệ của tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực với các chức năng khác củaquản trị nhân lực với các ví dụ cụ thể tại Việt Nam cũng như trên thế giới.

Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình “Tuyển dụng nhân lực”, Nhà xuất bản

Thống kê, Hà Nội Giáo trình đã cung cấp kiến thức nền tảng và chuyên sâu vềquy trình tuyển dụng nhân lực theo tiếp cận của quản trị tác nghiệp Giáo trìnhđề cập và tập trung nghiên cứu chuyên sâu các nội dung: Xây dựng kế hoạchtuyển dụng nhân lực, tuyển mộ nhân lực, tuyển chọn nhân lực và đánh giá kếtquả tuyển dụng nhân lực Ngoài ra, giáo trình giúp việc rèn luyện, phát triển kỹnăng chuyên môn của người đọc về tuyển dụng nhân lực như: Kỹ năng xác địnhnhu cầu, kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng tổ chức thi tuyển, kỹ năng phỏng vấn.

Đề tài “Tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Công nghệ Dương TiếnPhát” là đề tài nghiên cứu khoa học của cá nhân tác giả trên cơ sở kế thừa, tiếpthu và phát huy các nghiên cứu trước gắn với thực tiễn của Công ty Mỗi đề tàiđều đem đến một cách nhìn sâu sắc hơn về công tác tuyển dụng nhân lực trongtổ chức Đề tài nghiên cứu của tác giả mang tính mới, không trùng lặp với cácnghiên cứu trước đó và gắn liền với thực tiễn.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu: Tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Công

nghệ Dương Tiến Phát

b Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Công ty TNHH Công nghệ Dương Tiến Phát

- Về thời gian: tác giả tập trung nghiên cứu trong khoảng thời gian 2023.

2020 Về nội dung nghiên cứu: Hoạt động tuyển dụng nhân lực tại công tyTNHH Công nghệ Dương Tiến Phát.

4 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

a Mục đích nghiên cứu: Từ nghiên cứu lý luận về tuyển dụng nhân lực,

thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Công nghệ Dương

Tiến Phát Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác

tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Công nghệ Dương Tiến Phát.

b Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Tìm hiểu, nghiên cứu và hệ thống hóa cơ sở lý luận về tuyển dụng nhânlực trong tổ chức.

- Nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Côngty TNHH Công nghệ Dương Tiến Phát.

- Từ phần phân tích, đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công tyTNHH Công nghệ Dương Tiến Phát, để đưa ra một số giải pháp nhằm hoànthiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty.

5 Giả thuyết nghiên cứu

Giả thuyết 1: Hoạt động tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Côngnghệ Dương Tiến Phát còn một số hạn chế trong quy trình tuyển dụng nhân lực,điều đó khiến cho hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại công ty chưa cao.

Giả thuyết 2: Hoạt động tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Côngnghệ Dương Tiến Phát được đánh giá rất quan trọng đối với sự phát triển củacông ty.

6 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp phân tích, tổng hợp: được sử dụng xuyên suốt trong toàn

bộ các chương của khóa luận để giải quyết những vấn đề mang tính lý luận nhưcác khái niệm, nội dung tuyển dụng nhân lực; đánh giá thực trạng công tác tuyểndụng nhân lực tại Công ty TNHH Công nghệ Dương Tiến Phát; chỉ ra ưu điểm,hạn chế và nguyên nhân của công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH

- Phương pháp quan sát: Trong quá trình nghiên cứu tại công ty, tác giả

đã có được cơ hội được quan sát thực tế các công đoạn tuyển dụng, văn hóa ứngxử trong công ty, cũng như cách xử lý tính huống phát sinh trong tuyển dụngnhân lực tại công ty.

- Phương pháp phỏng vấn: Tác giả đã sử dụng phương pháp này để trao

đổi, phỏng vấn trực tiếp ban lãnh đạo công ty, những anh/chị làm việc tại phòngNhân sự thuộc công ty và trao đổi một số câu hỏi với một số ứng viên khi đượcsự cho phép của các anh/chị Từ đó, có thể đánh giá được ưu điểm, hạn chế củacông tác tuyển dụng nhân lực của công ty.

- Phương pháp luận: Bằng việc quan sát, phỏng vấn, phân tích và tổng

hợp tại Công ty TNHH Công nghệ Dương Tiến Phát, tác giả đã sử dụng phươngpháp luận tư duy để đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty.Phương pháp luận đã giúp tác giả đưa ra những quan điểm khách quan của bảnthân trong quá trình nghiên cứu Từ đó, đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiệncông tác tuyển dụng nhân lực tại công ty, giúp Công ty có thể tuyển được nhữngngười phù hợp với tổ chức.

- Phương pháp khảo sát, đánh giá: nhằm làm rõ hơn một số nội dung từ

góc độ thực tiễn để minh chứng cho vấn đề cần đánh giá Với phương pháp này,tác giả đã tiến hành khảo sát, đánh giá hoạt động tuyển dụng tại Công ty với sốlượng là 125 phiếu bao gồm 23 phiếu cho đối tượng là nhà quản lý, nhân viênPhòng Nhân sự và 102 phiếu cho đối tượng là người lao động làm việc tại côngty.

Ngoài ra, tác giả còn sử dụng một số phương pháp nghiên cứu khác như:phương pháp thống kê, phương pháp logic, phương pháp điều tra,…

7 Ý nghĩa của đề tài

* Về mặt lý luận:

Khóa luận tốt nghiệp có thông qua khái niệm, nguyên tắc, vai trò, quytrình tuyển dụng, … Từ đó, góp phần làm phong phú thêm lý luận về tuyển dụngnhân lực tại tổ chức.

* Về mặt thực tiễn:

Khóa luận tốt nghiệp nghiên cứu, phản ánh một cách khách quan về côngtác tuyển dụng tại Công ty TNHH Công nghệ Dương Tiến Phát Từ đó, có thểđưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty, giúp thu hút,tuyển chọn được những người phù hợp, đưa công ty phát triển hơn nữa trongtương lai.

8 Kết cấu của đề tài

Ngoài lời cảm ơn, phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu thamkhảo, phụ lục, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng biểu, sơ đồ nội dung khóaluận tốt nghiệp có kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệpChương 2: Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Công nghệDương Tiến Phát

Chương 3: Định hướng và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công táctuyển dụng tại Công ty TNHH Công nghệ Dương Tiến Phát

NỘI DUNG

Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lựctrong doanh nghiệp

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm nhân lực

Nhân lực là đối tượng nghiên cứu của nhiều ngành khoa học khác nhau, vìvậy, tùy theo những cách tiếp cận khác nhau mà sẽ có những cách định nghĩakhác nhau về nhân lực.

Theo từ điển Tiếng Việt: “Nhân lực là sức người được sử dụng trong laođộng sản xuất” [5].

Theo cuốn sách “Một số thuật ngữ Hành chính” của Viện Nghiên cứu Hành

chính, Học viện Hành chính Quốc gia đã định nghĩa “Nhân lực” là “nguồn lựccon người” [14].

Trong giáo trình Quản trị Nhân lực của tác giả Lê Thanh Hà đã đưa khái

niệm “Nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người Bao gồm cả thể lực và trí lực.Thể hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc Bao gồm cả sức khỏe (chiều cao,cân nặng, …), trình độ (kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lý, mức độ cốgắng, sức sáng tạo, lòng đam mê” [6].

Như vậy, có thể hiểu: “Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, nguồnlực này bao gồm có thể lực và trí lực.

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sứckhỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việcvà nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực của mỗi người còn phụ thuộc vào tuổi tác, thờigian công tác, giới tính,…

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năngkhiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách,…của từng người Trong sảnxuất kinh doanh truyền thống, việc vận dụng các tiềm năng về thể lực của conngười là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói khai thác gần như đếnmức cạn kiệt Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người mới còn ở mức

mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi conngười.”

1.1.2 Khái niệm tuyển dụng nhân lực

Khái niệm tuyển dụng nhân lực được các tác giả định nghĩa như sau:

Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2019) trong Giáo

trình Quản trị Nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân: “Tuyển dụngnhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ những nguồn khác nhaunhững nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cầntuyển”[9].

Theo tác giả Nguyễn Thanh Hội (2010), Quản trị Nhân lực, Nhà xuất bản

Thống kê, Hà Nội:“Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người đểthỏa mãn các nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có”[8].

Theo tác giả Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung, Lê Quang Khôi (2011),

Quản trị Nguồn Nhân lực, Nhà xuất bản Phương Đông, Cà Mau:“Tuyển dụng làquá trình lựa chọn các cá nhân có đủ điều kiện cần thiết để đảm nhận công việctrong tổ chức”[1].

Như vậy, tuy có những điểm diễn đạt khác nhau nhưng các khái niệm trênđều đề cập tuyển dụng nhân lực gồm hai giai đoạn liên tiếp và có tính kế thừa: (1)tìm kiếm và thu hút ứng viên; (2) sàng lọc, lựa chọn những người phù hợp với tổ

chức Có thể hiểu: “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựachọn những ứng viên để thỏa mãn được nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượnglao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức”.

1.1.3 Khái niệm tuyển mộ nhân lực

Theo tác giả Trịnh Việt Tiến, Giáo trình Quản trị Nhân lực (2022) của

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội: “Tuyển mộ nhân lực, còn được gọi là quá trìnhtìm kiếm ứng viên và thu hút ứng viên, nhằm có một lực lượng ứng viên tiềmnăng, phù hợp với nhu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để tổ chức lựachọn”[13].

Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2019) trong giáo

trình Quản trị Nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân:“Tuyển mộ nhânlực là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng xã hội vàlực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng đểthu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu củachính mình”[9].

Theo tác giả Mai Thanh Lan (2014), giáo trình Tuyển dụng nhân lực, của

Trường Đại học Thương Mại, “Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thuhút ứng viên nhằm có một lực lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụngnộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa chọn”[7].

Tóm lại, tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút, dẫn dắt và tìm kiếm nhữngngười lao động có trình độ từ lực lượng lao động bên ngoài xã hội và lực lượngbên trong tổ chức ứng tuyển vào các vị trí trống mà tổ chức tuyển dụng.

Công tác tuyển mộ nhân lực trong tổ chức được đánh giá là hiệu quả chỉkhi giúp tổ chức thu hút đủ số lượng và chất lượng ứng viên phù hợp vào thờiđiểm cần có để tạo thuận lợi cho công tác tuyển chọn nhân lực tiếp theo Tuyểnmộ nhân lực ảnh hưởng lớn và làm tiền đề cho công tác tuyển chọn nhân lực vềsau Không chỉ vậy, công tác tuyển mộ nhân lực còn tác động đến công tác quảntrị nhân lực trong tổ chức như: hoạch định nhân lực, đào tạo và phát triển nhânlực, đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, quan hệ lao động,…

Ngoài ra, tuyển mộ nhân lực cũng bao hàm một số mục tiêu khác như:quảng bá hình ảnh của tổ chức, giúp cho ứng viên hình dung được quy trìnhtuyển dụng của tổ chức,…

1.1.4 Khái niệm tuyển chọn nhân lực

Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2019) trong giáotrình Quản trị Nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân định nghĩa tuyển

chọn nhân lực là:“Quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khácnhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với

yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyểnmộ”[9].

Theo tác giả Mai Thanh Lan (2014), giáo trình Tuyển dụng nhân lực của

Trường Đại học Thương Mại,“Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánhgiá năng lực của các ứng viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cầntuyển của doanh nghiệp”[7].

Như vậy, tuyển chọn nhân lực là việc đánh giá, sàng lọc ứng viên quanhiều khía cạnh khác nhau: từ năng lực, trình độ đến phẩm chất của ứng viênnhằm lựa chọn được những ứng viên phù hợp với tổ chức.

Mục đích của tuyển chọn nhân lực là lựa chọn được những người lao độngcó trình độ, kiến thức, kĩ năng và kinh nghiệm, văn hóa phù hợp với yêu cầu vịtrí công việc cần tuyển.

Hoạt động tuyển chọn nhân lực có hiệu quả không những tuyển đượcnhững ứng viên phù hợp nhất cho tổ chức mà còn đem lại nhiều lợi ích khác như:tiết kiệm các chi phí cần cho hoạt động tuyển chọn (phỏng vấn, thuê chuyêngia, …) hay chi phí tuyển chọn lại, đào tạo lại khi ứng viên chưa có đủ kĩ năngcần thiết cho công việc Vì vậy, đặt ra yêu cầu cần xây dựng chuẩn hóa quy trìnhtuyển chọn, các phương pháp thu thập thông tin ứng viên cần chính xác, công tácđánh giá ứng viên cần công khai, minh bạch, khoa học.

1.2 Nguyên tắc và vai trò của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Nguyên tắc tuyển dụng nhân lựcMột là, nguyên tắc đúng pháp luật

Các yếu tố pháp luật của quốc gia và quốc tế liên quan trực tiếp đến quản lývà sử dụng lao động nói chung và đặc biệt tuyển dụng nhân lực nói riêng.

Vì vậy, công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức cần phải tuân thủ phápluật để đảm bảo không vi phạm trong lĩnh vực này Điều này, đòi hỏi nhữngngười thực hiện công tác tuyển dụng cần nghiên cứu, nắm vững những kiến thứcquy định có liên quan.

Ở Việt Nam, những người thực hiện công tác tuyển dụng cần tìm hiểu,nghiên cứu một số luật, bộ luật sau để quá trình tuyển dụng nhân lực được đúngtheo quy định của pháp luật: Luật Việc làm năm 2013 (có hiệu lực năm 2015);Bộ Luật Lao động năm 2019 và các Nghị định hướng dẫn có liên quan Trongcác luật và bộ luật này có quy định về một số nội dung như sau: quy định vềngười lao động; quy định quyền và nghĩa vụ của người sử dụng lao động; quyđịnh về các hành vi nghiêm cấm; quy định về quyền tuyển dụng của người sửdụng lao động; quy định về hợp đồng lao động; quy định về cho thuê người laođộng; quy định về tiền lương; quy định về thời giờ làm việc; quy định đối với laođộng nữ;…

Hai là, nguyên tắc đúng theo nhu cầu thực tiễn

Tuyển dụng nhân lực phải xuất phát từ nhu cầu bổ sung lao động vào cácchỗ làm đang còn trống trong tổ chức Để xác định được nhu cầu này cần xácđịnh rõ kế hoạch sản xuất kinh doanh và nắm rõ được từng khâu công việc, từngbộ phận của tổ chức, từ đó xác định tổ chức cần tuyển dụng thêm cho từng khâucông việc, từng bộ phận của tổ chức, từ đó xác định tổ chức cần tuyển thêm chotừng khâu từng bộ phận bao nhiêu người, tuyển các chức danh công việc cụ thểnào, yêu cầu về kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm đối với các chức danh công việccần tuyển là gì.

Ba là, nguyên tắc phù hợp: Tuyển dụng nhân lực đảm bảo nguyên tắc phù

hợp yêu cầu cần có những tiêu chí sau: thứ nhất: việc xây dựng kế hoạch tuyểndụng phải xuất phát từ mục tiêu phát triển, khả năng tài chính, thời gian chiếnlược, chính sách nhân sự của tổ chức; thứ hai: việc xây dựng các chính sáchtuyển dụng nhân lực phải phù hợp với mong muốn, phong cách của người lãnhđạo, phù hợp với các đơn vị Bên cạnh đó, đối với yêu cầu về trình độ đối vớicác vị trí công việc cần tuyển dụng, người phụ trách công tác tuyển chọn khôngnên quá coi trọng bằng cấp, chứng chỉ bởi đó chỉ là minh chứng cho việc ứngviên đã tham gia học tập đến trình độ đó, nhưng khả năng thực tế của ứng viênlại không được như vậy Vì vậy, các nhà tuyển dụng cần đánh giá một cách

khách quan giữa bằng cấp và trình độ, khả năng thực tế của ứng viên để tránh bỏsót những ứng viên tiềm năng.

Bốn là, nguyên tắc công khai, minh bạch, khách quan: công tác tuyển dụng

nhân lực của tổ chức phải đảm bảo công khai, minh bạch, công bằng, khách quan,đúng pháp luật, đúng thẩm quyền và có sự kiểm tra, giám sát Hình thức thi vànội dung thi tuyển phải phù hợp với ngành, nghề và vị trí việc làm Bên cạnh đó,các thông tin liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực phải được công khai,minh bạch đến tất cả các ứng viên, đảm bảo mọi ứng viên đều có thể tiếp cậnđược những thông tin này, đặc biệt là các kì tuyển dụng công chức, viên chức.Bảo đảm nguyên tắc bình đẳng để mọi ứng viên đều có cơ hội giống nhau nếu họđáp ứng được những yêu cầu của nhà tuyển dụng Ngoài ra, trong quá trìnhtuyển chọn ứng viên thông qua các phương pháp sàng lọc như: thi tuyển, xéttuyển, phỏng vấn,… cần phải tiến hành khách quan, minh bạch, tránh đưa tìnhcảm cá nhân làm ảnh hưởng đến kết quả tuyển chọn Vì vậy, những cá nhân thựchiện công tác tuyển dụng vi phạm những quy định về nguyên tắc công khai,minh bạch, khách quan cần bị nhắc nhở, phê bình và xử lý kỷ luật nếu cần thiết.

Năm là, nguyên tắc đảm bảo tính cạnh tranh: Trong quá trình tuyển dụng

nhân lực để đảm bảo có tính cạnh tranh giữa các ứng viên và từ đó tổ chức có thểlựa chọn được những ứng viên phù hợp với tổ chức của mình thì những ngườilàm công tác tuyển dụng cần thu hút được đông đảo ứng viên đến nộp hồ sơ, tùyvào mỗi vị trí việc làm mà yêu cầu số lượng hồ sơ nhiều gấp 2, 3 lần số lượngnhân viên cần tuyển Hay, mức độ cạnh tranh còn tùy thuộc vào vị trí cần tuyển,số lượng cần tuyển, tùy thuộc vào yêu cầu của tổ chức, vào nguồn cung nhân lựccủa thị trường lao động.

Sáu là, nguyên tắc linh hoạt: Trong quá trình tuyển dụng nhân lực có một

yêu cầu cơ bản đó là tính linh hoạt, nhạy bén, không cứng nhắc, có sự thay đổiphù hợp với sự vận động của tổ chức, với ngành nghề, với thị trường laođộng,…Bên cạnh đó, người tuyển dụng cần phải linh hoạt trong việc sử dụng các

được nhiều ứng viên đến nộp hồ sơ và khai thác được những điểm mạnh từ ứngviên, giúp quá trình đưa ra kết quả được chính xác và khách quan hơn Ví dụ:trong khâu phỏng vấn, người phỏng vấn cần đa dạng, linh hoạt các câu hỏi để cóthể khai thác được điểm mạnh, điểm yếu của các ứng viên Hay trong khâu tuyểnmộ, việc đăng thông tin tuyển mộ thì người tuyển dụng có thể linh hoạt đăngthông tin tuyển mộ trên nhiều nguồn khác nhau để có thể tiếp cận được nhiềuứng viên hơn, không chỉ đơn giản thông qua các phương thức truyền thống nhưphát tờ rơi, dán quảng cáo,…

1.2.2 Vai trò của tuyển dụng nhân lực

1.2.2.1 Vai trò đối với tổ chức

Tuyển dụng nhân lực là yếu tố quyết định cơ cấu đầu vào của tổ chức, giúpbổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện mục tiêu hoạt động của tổchức.

Tuyển dụng nhân lực tạo tiền đề quan trọng cho việc thực hiện các hoạtđộng của quản trị nhân lực Việc lựa chọn được nguồn nhân lực chất lượng sẽtạo điều kiện cho việc sắp xếp, bố trí nhân lực vào các vị trí, qua đó phát huyđược hết những tiềm năng của nguồn nhân lực.

Bên cạnh đó, tuyển dụng nhân lực còn giúp tổ chức tiết kiệm được chi phínhân lực và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực trong tổ chức, tạo điều kiện nângcao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.

Ngoài ra, tuyển dụng nhân lực giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi vàbền vững của doanh nghiệp cạnh tranh thông qua yếu tố con người, hơn nữa,tuyển dụng nhân lực trong tổ chức còn tạo không khí thi đua, thúc đẩy văn hóa tổchức theo hướng có lợi của tổ chức.

1.2.2.2 Vai trò đối với người lao động

Tuyển dụng nhân lực của tổ chức giúp người lao động có việc làm, có cơhội thăng tiến, nâng cao thu nhập.

Tuyển dụng nhân lực là động lực giúp người lao động tự đào tạo, nâng caokiến thức, kỹ năng kinh nghiệm,… đồng thời qua nguồn tuyển dụng, người lao

động được tổ chức đánh giá, được thừa nhận năng lực cá nhân họ sẽ cố gắng hơntrong việc nâng cao năng lực để gắn bó tổ chức.

1.2.2.3 Vai trò đối với xã hội

Tuyển dụng nhân lực của tổ chức giúp giảm thiểu tình trạng thất nghiệptrong xã hội, từ đó tận dụng được nguồn nhân lực dồi dào từ xã hội vào trong sảnxuất, thúc đẩy kinh tế, giảm thiểu tệ nạn xã hội.

Tuyển dụng nhân lực cũng giúp ổn định cơ cấu lao động, điều tiết nguồnnhân lực trong các ngành nghề khác nhau, các vị trí công việc khác nhau và cáckhu vực trong cả nước.

1.3 Nội dung tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp1.3.1 Nội dung tuyển mộ nhân lực

Mục tiêu của quá trình tuyển mộ là đảm bảo đủ và đúng số ứng viên cầncho quá trình tuyển chọn.

Tuyển mộ nhân lực được chia thành 5 bước chính:

1.3.1.1 Xác định nhu cầu và tiêu chuẩn tuyển mộa Xác định nhu cầu tuyển mộ

Đây là nội dung đầu tiên thuộc quá trình tuyển mộ nhân lực, là cơ sở để nhàtuyển dụng xây dựng kế hoạch tuyển dụng cho tổ chức.

Các đơn vị trong tổ chức thực hiện xác định nhu cầu tuyển dụng trên cơ sởphân tích công việc, thực tế tình hình hoạt động, kế hoạch và chiến lược pháttriển của tổ chức trong thời gian tới Tùy theo tiêu chí xác định mà nhu cầu tuyển

dụng nhân lực bao gồm nhiều loại khác nhau Những tiêu chí có thể được sửdụng đó là: Dựa theo thời lượng cần bổ sung nhân sự (nhu cầu cần lao động dàihạn, lao động có xác định thời hạn ), dựa theo tính chất công việc (nhu cầu laođộng trực tiếp, nhu cầu lao động gián tiếp, ), dựa vào mức độ yêu cầu của côngviệc (nhu cầu lao động cần kinh nghiệm, không cần kinh nghiệm, ).

Khi nhu cầu tuyển dụng của đơn vị đã được xác định, Trưởng các đơn vị sẽtiến hành đề xuất lên bộ phận nhân sự Lúc này, bộ phận chuyên trách về nhân sựcó trách nhiệm tổng hợp nhu cầu của các bộ phận, đơn vị và thực hiện phân tích,xác định các thông tin về: Vị trí việc làm cần tuyển, số lượng cần tuyển, mô tảcông việc gắn với vị trí việc làm cần tuyển, các yêu cầu về chất lượng của vị trícần tuyển, thời gian cần nhân lực, địa điểm cần nhân lực,… Những thông tin nàysau khi xác định xong được thể hiện trong kế hoạch tuyển dụng và được trình lênlãnh đạo xem xét, phê duyệt.

Nội dung xác định nhu cầu tuyển mộ nhân lực gồm 4 bước:

Một số biện pháp của thể bù đắp nhân lực khi tổ chức cần mà chưa cần đếntuyển dụng nhân lực tổ chức có thể thực hiện là:

- Tăng ca, làm thêm giờ

- Hợp đồng gia công với bên ngoài

- Thuê mướn nhân công tạm thời (Sử dụng lao động thời vụ)- Đào tạo nâng cao chất lượng của người lao động

- Kéo dài thời gian nghỉ hưu- Phân tích thiết kế lại công việc

Thựchiện các

biệnpháp bùđắp nhân

Xác địnhnhu cầu

tại cácphòngban

Bộ phậnnhân sự

tổnghợp, rà

soát,thammưu cholãnh đạo

Lãnhđạo xemxét và raquyết

địnhv

- Sắp xếp lại nhân sự

b Xác định tiêu chuẩn tuyển mộ

Tiêu chuẩn tuyển mộ là những yêu cầu cụ thể làm căn cứ để đánh giá, phânloại, sàng lọc ứng viên tham gia tuyển dụng Xác định tiêu chuẩn tuyển mộ làquá trình xác lập các yêu cầu cụ thể trên Để đưa ra các tiêu chuẩn tuyển mộ, cácnhà tuyển dụng cần dựa trên cơ sở tiêu chuẩn công việc và mục tiêu tuyển dụng.Bên cạnh đó, cần bám sát những tiêu chuẩn mà các phòng ban hoặc bộ phận cơsở đưa ra.

Bộ phận nhân sự sẽ xác định tiêu chuẩn tuyển mộ dựa trên một số vấn đềnhư: tiêu chuẩn được pháp luật quy định, tiêu chuẩn chung của tổ chức Thôngthường tiêu chuẩn tuyển mộ được xác định dựa trên bốn tiêu chí: tiêu chuẩn trìnhđộ, chuyên môn (học vấn, chuyên môn, nghiệp vụ,…), tiêu chuẩn về kĩ năng (kỹnăng chuyên môn, kỹ năng công vụ,…), tiêu chuẩn về thái độ (đặc điểm nhâncách người lao động,…) và các tiêu chuẩn khác (giới tính, sức khỏe, chiềucao,…).

Các tiêu chuẩn tuyển mộ nhân lực cần phản ánh được tiêu chuẩn công việc,phải cụ thể (mang tính định lượng) và cần thực tế, gắn liền với vị trí công việcđược tuyển.

1.3.1.2 Thông báo tuyển mộ

Thông báo tuyển mộ là việc thông báo các thông tin tuyển dụng đến cácứng viên Mục đích của thông báo tuyển mộ nhân lực là: thu hút nguồn ứng viêncho doanh nghiệp, đưa những thông tin tuyển dụng nhân lực đến cho ứng viên vàquảng cáo hình ảnh của tổ chức đến với ứng viên.

Thông báo tuyển dụng cần cung cấp đầy đủ, rõ ràng các thông tin: Giớithiệu sơ lược về tổ chức, lý do tuyển dụng; thông tin về vị trí và số lượng cầntuyển; chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của vị trí công việc (kiến thức, kỹ năng,kinh nghiệm ), yêu cầu của vị trí công việc, các quyền lợi của người lao động(tiền lương, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, ), các hướng dẫn về hồ sơ

và thủ tục (yêu cầu về hồ sơ, thời gian, hình thức tuyển chọn, thông tin liên hệ )và các lưu ý (nếu có).

Các yêu cầu đối với thông báo tuyển mộ cần phải bảo đảm cả yêu cầu vềnội dung, yêu cầu về hình thức và yêu cầu về cách thức đăng tuyển Trước hết làyêu cầu về hình thức cần phải thiết kế chuyên nghiệp, nổi bật, hấp dẫn; Ngắngọn, xúc tích; Hình thức phải phù hợp với phương tiện thông báo tuyển mộ Thứhai, yêu cầu về nội dung cần phải bảo đảm đầy đủ thông tin; nội dung có trọngtâm, không gây nhiễu; Nội dung tạo ấn tượng với ứng viên; phù hợp với đốitượng ứng viên hướng tới Thứ ba, yêu cầu về cách thức đăng tuyển cần phải phùhợp với hình thức đăng tuyển; đối tượng ứng viên hướng tới; thời điểm đăng tin;tần suất đăng thông báo tuyển mộ.

1.3.1.3 Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Với các tổ chức, sẽ có hai nguồn tuyển mộ nhân lực: đó là nguồn tuyển mộbên trong và tuyển mộ bên ngoài Tùy từng vị trí công việc cần tuyển, nguồn lựccủa tổ chức mà hai nguồn tuyển mộ trên sẽ được ưu tiên lựa chọn.

a Nguồn tuyển mộ bên trong

Nguồn tuyển mộ bên trong là người lao động đang làm việc tại doanhnghiệp có nhu cầu và khả năng thuyên chuyển đến các vị trí tổ chức cần tuyển.

Tuyển dụng nội bộ cho phép tổ chức sử dụng có hiệu quả hơn nguồn nhânsự sẵn có Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động Khi người lao động đượcthỏa mãn những nhu cầu thăng tiến, tính cam kết, sự trung thành của họ với tổchức được tăng lên Tạo bầu không khí thi đua, cạnh tranh giữa những người laođộng trong tổ chức có khả năng ứng tuyển vào vị trí đó Giúp tiết kiệm chi phítuyển dụng, đặc biệt là khi hội nhập nhân sự mới Giảm rủi ro trong công táctuyển dụng bởi người lao động đã có quá trình làm việc ở tổ chức nên việc đánhgiá sẽ xác thực hơn.

Tuy nhiên, tuyển mộ từ nguồn bên trong cũng tồn tại những hạn chế như:Hạn chế về số lượng ứng viên cũng như chất lượng nên ít có cơ hội so sánh vàlựa chọn ứng viên Có thể gây xáo trộn tổ chức, các vị trí đang ổn định có thể trở

nên thiếu nhân sự do chuyển sang công việc khác và lại cần tuyển dụng bổ sung.Tổ chức không được “thay máu”, những nhân viên được tuyển dụng vẫn lànhững người cũ, quen với tư duy và phong cách làm việc cũ, điều đó có thể dẫntới hiện tượng xơ cứng trong tổ chức, không tạo được những phát triển đột biếntrong tổ chức.

Đối với nguồn bên trong tổ chức, những phương pháp có thể sử dụng là: Tổchức có thể đưa ra bảng thông báo về các vị trí công việc niêm yết tại cơ quan,bảng tin nội bộ; tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viêntrong tổ chức (những người có thể cho ý kiến xác đáng như lãnh đạo đơn vị, bộphận, nhân viên có uy tín, ); tuyển mộ thông qua hồ sơ nhân sự của tổ chức.

b Nguồn tuyển mộ bên ngoài

Nguồn tuyển mộ bên ngoài: là các nguồn tìm kiếm và thu hút các ứng viêntừ bên ngoài công ty hoặc tổ chức Đây là những nguồn mà công ty không sởhữu hoặc không quản lý trực tiếp, ví dụ như trang web việc làm, cộng đồng kỹthuật số, mạng xã hội, các sự kiện tuyển dụng, hoặc các trường đại học,…

Nguồn tuyển mộ bên ngoài tổ chức có nhiều ưu điểm như: Ứng viên phongphủ, đa dạng về cả số lượng lẫn chất lượng Tổ chức sẽ dễ dàng thu hút được sốlượng lớn ứng viên, tạo sự đa dạng về chất lượng và có nhiều sự lựa chọn Ứngviên mang đến luồng sinh khí mới cho tổ chức; giúp thay đổi bầu không khí làmviệc, văn hóa tổ chức theo hướng tích cực Người sử dụng lao động có điều kiệnđể huấn luyện từ đầu về nguyên tắc làm việc, các quy định về công việc, Việcthay đổi môi trường làm việc giúp người lao động có nguồn sinh khí mới chođộng cơ làm việc.

Tuy nhiên nguồn tuyển mộ bên ngoài cũng có những hạn chế như chi phítuyển dụng cao; các chi phí khác cũng tăng cao như chi phí đào tạo, bồi dưỡng,chi phí thiệt hại do người mới gây ra, Môi trường mới cũng gây không ít

những khó khăn cho người lao động và người sử dụng lao động chưa hiểu vềhoàn cảnh, khả năng, tính cách,…

Đối với nguồn tuyển mộ bên ngoài, các nhà tuyển dụng có thể sử dụngnhững phương pháp sau để thu hút ứng viên: Thu hút thông qua sự giới thiệu củacán bộ, nhân viên trong tổ chức; thu hút thông qua quảng cáo trên các phươngtiện truyền thông đại chúng: tivi, báo đài; thu hút các ứng viên thông qua các hộichợ việc làm; thu hút các ứng viên trực tiếp tại cơ sở giáo dục đào tạo; tuyểndụng từ các tổ chức, công ty khác như: trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm,công ty headhunter, công ty làm dịch vụ cung cấp nhân lực; hiệp hội nghềnghiệp, thu hút thông qua internet, mạng xã hội, mạng tuyển dụng, các hình thứckhác: thu hút nguồn sinh viên thực tập, trao đổi nhân viên giữa các tổ chức cùngngành.

1.3.1.4 Tiếp nhận hồ sơ ứng viên

Mục đích của bước tiếp nhận hồ sơ là kiểm tra số lượng hồ sơ, kiểm tranguồn ứng viên và sự phù hợp của ứng viên so với các điều kiện tuyển dụng tốithiểu Nhà tuyển dụng cần đảm bảo quá trình này diễn ra một cách khoa học, hợplý để tránh thất lạc hồ sơ, tiết kiệm chi phí, đồng thời giúp cho các hoạt động tiếptheo của tuyển dụng nhân lực được diễn ra nhanh chóng, hiệu quả Để tiếp nhậnhồ sơ của ứng viên chất lượng, tổ chức phải tiến hành theo các bước sau:

Giai đoạn chuẩn bị cho công tác tiếp nhận hồ sơ tổ chức sẽ tiến hành chuẩn

bị các vật chất phục vụ cho công tác tiếp nhận hồ sơ ứng viên từ địa điểm, thời

gian, Giai đoạn tiến hành tiếp nhận hồ sơ chủ yếu cho bộ phận phụ trách tiếp

nhận hồ sơ thực hiện và thực hiện đầy đủ tiến hành ghi chép đầy đủ các bảng,

biểu đã chuẩn bị từ trước, Giai đoạn báo cáo kết quả tiếp nhận hồ sơ ứng tuyển,

bộ phận tiếp nhận sẽ thống kê số liệu để báo cáo lãnh đạo tổ chức và các phòngban liên quan để đánh giá và lựa chọn phương pháp đánh giá ứng viên phù hợp.

Tùy thuộc vào cách thức doanh nghiệp yêu cầu ứng viên nộp hồ sơ đượcthể hiện trong thông báo tuyển mộ để mỗi doanh nghiệp tiến hành tổ chức tiếpnhận hồ sơ Các hình thức tiếp nhận hồ sơ phổ biến là: Tiếp nhận trực tiếp tại tổchức, qua thư điện tử hoặc qua các trang mạng tuyển dụng,…

1.3.1.5 Đánh giá và nâng cao hiệu tuyển mộ

Mục đích của bước này là đánh giá kết quả rút ra bài học, đề xuất phươngán khắc phục cho các kì tuyển mộ tiếp theo.

Nội dung đánh giá hoạt động tuyển mộ bao gồm các nội dung sau:

+ Chi phí cho từng kênh tuyển mộ: Chi tiêu này cho biết với mỗi hồ sơ ứng

viên thu được ở từng kênh tuyển mộ phải chi bao nhiêu tiền Từ đó, tổ chức cóthể so sánh số tiền chi cho từng kênh tuyển mộ để xem xét kênh tuyển dụng nàohiệu quả nhất về mặt chi phí Chi phí từng kênh tuyển dụng được tính theo côngthức:

Chi phí cho từng kênh tuyển dụng = Tổng chi phí cho kênh tuyển mộ : Tổngsố hồ sơ ứng viên nhận được từ kênh đó.

+ Tổng số hồ sơ ứng viên thu hút được trong đợt tuyển dụng: Chỉ tiêu này

cho biết nhà tuyển dụng có đang thực hiện tốt công tác tuyển mộ hay không Nếuhồ sơ ứng viên thu hút được nhiều hơn so với số lượng cần tuyển, chứng tỏ côngtác tuyển mộ của tổ chức hiệu quả, còn ngược lại Từ đó, yêu cầu nhà tuyển dụngcần tìm ra nguyên nhân để khắc phục những mặt còn tồn tại.

+ Tỉ lệ hồ sơ đạt yêu cầu: chỉ tiêu này cho thấy được phần trăm số lượng

hồ sơ đạt yêu cầu so với tổng số hồ sơ nhận được Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu được

tính bằng công thức: = (Số hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng : Tổng số hồ sơ nhậnđược) x 100%.

+ Tỷ lệ tuyển dụng nội bộ: Tỷ lệ này cho phép so sánh số lượng ứng viên

được tuyển dụng từ nguồn bên trong so với số lượng ứng viên tuyển dụng từnguồn bên ngoài Nếu tỷ lệ này cao nghĩa là tổ chức chú trọng tuyển dụng từnguồn bên trong, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có, tiết kiệm chi phí Đểtỷ lệ này cao thì cũng chứng tỏ công tác tuyển mộ của tổ chức cũng hiệu quả.

Tỷ lệ tuyển dụng nội bộ được tính bằng công thức = (Số lượng hồ sơ từnguồn bên trong : Tổng số hồ sơ thu được) x 100%.

1.3.2 Nội dung tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trịnhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết địnhtuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với đối với các tổ chức, bởi vì quá trìnhtuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phùhợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúpcho tổ chức giảm được các chi phí do phải: tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng nhưtránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc Để tuyểnchọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, cácphương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cáchkhoa học Mục tiêu của tuyển chọn là tuyển đúng, tuyển đủ được người lao độngcó kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp với yêu cầu của chức danh côngviệc cần tuyển, có khả năng hòa nhập nhanh với công việc và thực hiện tốtnhiệm vụ được giao.

Trong quá trình tuyển chọn nhân lực, nhà quản trị thường sẽ sử dụng haihình thức tuyển chọn đó là: xét tuyển và thi tuyển Xét tuyển là hình thức tuyểnchọn đơn giản nhất, nhà tuyển dụng chủ yếu căn cứ vào hồ sơ của ứng viên vàquá trình trao đổi khi ứng viên nộp hồ sơ để tìm hiểu cân nhắc trước khi đưa raquyết định lựa chọn hoặc loại bỏ một số ứng viên trong những người đã ứngtuyển Áp dụng với những tổ chức nhỏ hoặc những tổ chức cần tuyển nhiều nhân

sự phổ thông không yêu cầu về chuyên môn, trình độ và kinh nghiệm Còn Thituyển: Là hình thức tuyển chọn phổ biến hiện nay, trong đó việc thi tuyển có tínhchất đánh giá sự phù hợp của kiến thức, kĩ năng, thái độ và phẩm chất nghềnghiệp của người lao động so với vị trí cần tuyển dụng Có các hình thức thituyển phổ biến bao gồm: Thi tự luận, thi trắc nghiệm, thi tay nghề,…

Thông thường, tuyển chọn nhân lực mỗi tổ chức sẽ gồm có 6 bước:

1.3.2.1 Đánh giá thông tin hồ sơ

Sau quá trình tuyển mộ nhân lực, nhà quản trị đã có một số lượng hồ sơnhất định và tiến hành đánh giá thông tin hồ sơ Mục đích của việc đánh giáthông tin hồ sơ là đánh giá sơ bộ năng lực ứng viên, từ đó có thể thấy được mứcđộ phù hợp với công việc, nhằm lựa chọn được những ứng viên cho các vòng

Đánh giáthông tin hồ

Thẩm tra vàtham vấnthông tinThử việc

Đàm phánvà kí kếthợp đồng

Phỏng vấnnghiệm, thiThi trắcnghiệp vụ

tiếp theo trong quá trình tuyển dụng Đánh giá hồ sơ là đem các hồ sơ ra so sánhtất cả những đặc điểm của một bộ hồ sơ bao gồm: hình thức bề ngoài, nội dungbên trong.

Quy trình đánh giá thông tin hồ sơ sẽ được tiến hành như sau:- Chuẩn bị các biểu mẫu chi tiết đánh giá hồ sơ ứng tuyển;- Nghiên cứu hồ sơ và đánh giá;

- Lập báo cáo kết quả xử lý hồ sơ và danh sách ứng viên tham gia thi tuyển.Áp dụng Áp dụng công thức SMART trong sàng lọc hồ sơ:

S-Specific - Chi tiết: hồ sơ càng chi tiết thì tính chân thực càng cao.

M-Material - Nội dung: Hồ sơ truyền tải nhiều thông tin càng nhiều thìcàng được đánh giá cao Tuy nhiên những thông tin cần phải liên quan đến vị tríứng tuyển.

A-Action - Hành động: Hồ sơ phải nói lên các chương trình thực hiện củaứng viên

R-References - Tham chiếu: Hồ sơ phải có các tham chiếu rõ ràng Phải cócác nguồn chứng minh những thông tin trong hồ sơ

T-Time - Thời gian: Một hồ sơ cần cung cấp các mốc thời gian cụ thể đểtiện cho việc xác minh thông tin hồ sơ.

1.3.2.2 Phỏng vấn

Phỏng vấn là phương pháp phổ biến nhất trong tuyển dụng Đó là quá trìnhgiao tiếp giữa các ứng viên và nhà tuyển dụng nhằm kiểm tra lại tất cả những dữkiện mà ứng viên đã cung cấp từ đó đánh giá sự phù hợp của ứng viên đối với vịtrí ứng tuyển.

Một số hình thức phỏng vấn có thể sử dụng trong phỏng vấn là:

STTĐặc điểmHình thức phỏng vấn

1Hình thức dựa trên sự chỉ dẫnPhỏng vấn theo mẫu

Phỏng vấn không theo mẫu2Các hình thức phỏng vấn dựa

trên số lượng người phỏng vấn

Phỏng vấn cá nhânPhỏng vấn tập thể3Phỏng vấn dựa trên tính chất

cuộc phỏng vấn

Phỏng vấn tình huốngPhỏng vấn căng thẳng

Phỏng vấn trực tiếp và gián tiếpPhỏng vấn sơ bộ, chuyên sâu

1.3.2.3 Thi trắc nghiệm, thi nghiệp vụ

- Thi trắc nghiệm

Tùy vào cách phân biệt của mỗi người mà có từng khái niệm “thi trắcnghiệm” khác nhau Từ trắc nghiệm trong tiếng Hán có nghĩa như sau: “trắc” làđo lường, “nghiệm” là suy xét, chứng thực Vậy thi “trắc nghiệm” là bài kiểm trađo lường, chứng thực kiến thức của học sinh.

Trắc nghiệm khách quan (tên tiếng Anh là Objective test) là phương phápdùng để kiểm tra nhanh kiến thức, kỹ năng của người nào đó qua các câu hỏiđúng sai, câu hỏi lựa chọn đáp án A, B, C để đánh giá.

Căn cứ vào tính chất và mức độ phức tạp của công việc mà nhà tuyển dụngsẽ sử dụng các bài thi khác nhau cho phù hợp với yêu cầu đặt ra Cán bộ nhân sựsẽ biết dựa trên tính chất từng công việc và những yêu cầu, tiêu chuẩn nhất định

cho công việc đó mà sử dụng một hoặc vài bài kiểm tra trắc nghiệm đó sao chophù hợp Ví dụ, quan trọng nhất đối với kế toán là tinh thần trách nhiệm, sự chúý và khả năng xử lý lượng thông tin lớn, khả năng ghi nhớ các con số tốt, khảnăng làm việc với cường độ và năng suất cao Nếu để ý, ta sẽ thấy trong cácphòng kế toán chủ yếu là nhân viên nữ, vì vậy, người tuyển dụng còn phải lưu ýđến tính cách ứng xử của người xin việc để tránh những va chạm có thể xảy ratrong tập thể nữ Vì vậy, khi xây dựng bài trắc nghiệm tuyển dụng đối với vị tríkế toán, nhà tuyển dụng cần chú ý đến việc khai thác được khả năng của ứngviên đó là: khả năng ghi nhớ, khả năng chịu áp lực cao Hay đối với tuyển dụngcác vị trí liên quan đến thiết kế quảng cáo, bài phỏng vấn cần được xây dựngtheo hướng yêu cầu ứng viên có những ý tưởng độc đáo, óc tưởng tượng phongphú, khả năng làm việc độc lập và năng suất, khả năng làm việc nước rút và sựlinh hoạt trong phục vụ khách hàng.

Hiện nay, các bài thi trắc nghiệm được chia làm các loại sau đâyTrắc nghiệm IQ

Trắc nghiệm tâm lý và phân loại tính cáchTrắc nghiệm các xử lý tình huống

Trắc nghiệm năng khiếu và thiên hướng hành nghềTrắc nghiệm xử sự trong các mối quan hệ

Khi ứng tuyển vào một tổ chức, ứng viên sẽ được làm bài thi trắc nghiệm,từ kết quả bài thi trắc nghiệm đó, sẽ là căn cứ cho nhà tuyển dụng đưa ra quyếtđịnh có nên chọn ứng viên hay không.

- Thi nghiệp vụ:

Khái niệm: Nghiệp vụ là những kĩ năng, chuyên môn mà người lao độngđang sở hữu để hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ được giao.

Thi nghiệp vụ là một hình thức đánh giá ứng viên thông qua các bài kiểmtra liên quan đến những kĩ năng, chuyên môn của ứng viên có với những kĩ năngchuyên môn mà vị trí công việc đang yêu cầu.

Một số nghiệp vụ cơ bản của các ngành nghề là:

+ Nghiệp vụ sư phạm: bao gồm các kĩ năng như: Thiết kế bài giảng, quảnlý lớp học, thiết kế giáo án,…

+ Nghiệp vụ kế toán: bao gồm: Kế toán thuế, ghi nhận khoản thuế phát sinhtrong ngày, làm báo cáo thuế theo định kỳ, nộp thuế, hoàn thuế vào đầu năm vàcuối năm; Kế toán tiền lương, khoản tiền trích theo lương; Kế toán bán hàng,mua hàng, kế toán công nợ; Hạch toán cuối kỳ, kế toán tổng hợp.

+ Nghiệp vụ ngân hàng

Ứng tuyển ngành ngân hàng cần đáp ứng yêu cầu nghiệp vụ như: Mở tàikhoản, nhận tiền gửi từ khách hàng; Tín dụng ngân hàng, vay thế chấp, vay muatài sản, Nghiệp vụ đầu tư, môi giới, mua bán trái phiếu, mua bán cổ phiếu, đầutư thị trường chứng khoán; Kinh doanh đối ngoại, mua bán ngoại tệ, thanh toánquốc tế.

Việc thiết kế một bài thi nghiệp vụ khai thác được tối đa được năng lực củaứng viên là điều rất khó, vậy nên, các nhà tuyển dụng cần phải nghiên cứu kĩ cácbản mô tả công việc, yêu cầu đối với người thực hiện công việc và yêu cầu thựchiện công việc để đưa ra phương pháp cũng như bài thi hiệu quả nhất

1.3.2.4 Thẩm tra và tham vấn thông tin

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn,ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin.

Mục đích thẩm tra thông tin: nhằm đưa quyết định lựa chọn giữa những

của các ứng viên Đối với một số ứng viên có thâm niên lâu năm, hồ sơ của họthường xuất hiện các khoảng trống về cả thời gian cũng như kinh nghiệm, thẩmtra và tham vấn lại thông tin sẽ giúp nhà tuyển dụng có cái nhìn rõ hơn về nhữngkhoảng trống đó Hơn nữa, những nội dung trong hồ sơ đều do ứng viên tự tayviết nên thường mang tính phiến diện, chủ quan Vì vậy, kiểm tra lại thông tin làmột khâu rất quan trọng khi đi đến thử việc và kí kết hợp đồng.

Phương thức thẩm tra: Tổ chức thẩm tra các thông tin thông qua thư viết,điện thoại hoặc mời gặp trực tiếp và trao đổi với các tổ chức cũ mà người laođộng đã từng làm việc trước đây, tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy côgiáo đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng, chứng chỉCông tác xác minh điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cáchcủa ứng viên Các thông tin kiểm tra là những căn cứ quan trọng để các nhàtuyển dụng tại mặc định về việc tiếp nhận ứng viên.

1.3.2.5 Thử việc

Thử việc là quá trình cần thiết để tổ chức và ứng viên hiểu rõ về nhau hơn,giúp người mới hiểu được những chuẩn mực giá trị, giá trị văn hóa, làm quen vớinhững người mới, hiểu được cách thức hoạt động cũng như chức năng nhiệm vụcủa doanh nghiệp.

Gửi thư mời nhận việc; là văn bản xác nhận đồng ý tiếp nhận ứng viên làmviệc tại tổ chức được gửi tới ứng viên Nội dung thư mời bao gồm: yêu cầu côngviệc, lương- thưởng, thời gian bắt đầu công việc, địa điểm làm việc, các yêu cầukhác.

Ký hợp đồng thử việc: đánh giá thử việc bằng cách đặt ứng viên vào cáctình huống và đánh giá yếu tố năng lực của ứng viên và định vị được tiềm năngcủa ứng viên khi hoạt động tại tổ chức Cuối giai đoạn thử việc nhà quản lý sẽcăn cứ vào mức độ hoàn thành công việc của người lao động để quyết định có kíhợp đồng chính thức hay không.

1.3.2.6 Đàm phán và kí kết hợp đồng

Sau khi đã thực hiện xong các bước tuyển chọn và các thông tin tuyển dụngđã đảm bảo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì lúc này hội đồng tuyển chọn sẽthống nhất và đi đến quyết định tuyển dụng đối với ứng viên.

Cơ sở của việc ra quyết định tuyển dụng này là dựa vào phương pháp đánhgiá chủ quan theo cơ sở loại dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn trắcnghiệm và thử việc.

1.3.3 Hội nhập nhân viên mới vào tổ chức

1.3.3.1 Mục đích của hội nhập nhân viên mới

Chương trình hội nhập nhân viên mới hay còn gọi là chương trình địnhhướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới làmquen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc mới có hiệu suất.

Chương trình hội nhập nhân viên mới vào tổ chức nhằm mục đích:- Một là, giúp cho nhân viên mới có thể thích ứng với tổ chức;- Hai là, giúp đồng nhất văn hóa cá nhân và văn hóa tổ chức;

- Ba là, giúp nhân viên mới có được những thông tin liên quan đến côngviệc và kỳ vọng của tổ chức đối với nhân viên mới;

- Bốn là, làm giảm bớt những sai sót và tiết kiệm thời gian trong quá trìnhlàm quen với công việc của nhân viên mới;

- Năm là, giúp tổ chức tạo được ấn tượng tốt đối với người lao động.

1.3.3.2 Nội dung hội nhập nhân viên mới vào tổ chức

Tùy theo đặc điểm của mỗi tổ chức mà lại có chương trình hội nhập nhânviên mới khác nhau Có thể được kể đến một số nội dung chính sau đây:

1Giới thiệu về tổ chức - Mục đích: Hội nhập nhân viên vào môi trườnglàm việc.

- Đối tượng tham gia: Bộ phận chuyên trách về