(Luận văn thạc sĩ) tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty trách nhiệm hữu hạn dụng cụ anmi

Tính cấp thiết đề tài nghiên cứu

Nguồn nhân lực được coi là yếu tố quan trọng và đóng vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp Để có thể đạt được các chỉ tiêu kế hoạch cũng như mục tiêu chiến lược đã đề ra, mỗi một doanh nghiệp cần có sự kết hợp và sử dụng nhiều nguồn lực khác nhau, trong đó không thể không kể đến nguồn lực con người Thực tế cho thấy, doanh nghiệp luôn tìm cách để thu hút nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng nguồn lực của mình Một trong số đó là việc tìm cách để giữ lại nhân tài cho mình mà không để xảy ra tình trạng thiếu hụt nhân lực, chảy máu chất xám Không những cần tuyển dụng nhân lực mới, đào tạo để nâng cao năng lực cho nhân viên mà doanh nghiệp còn cần đưa ra những chính sách nhằm hoàn thiện tạo động lực cho người lao động để từ đó thúc đẩy nhân viên làm việc, tăng năng suất lao động.

Hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào hiệu quả lao động của từng cá nhân Trong khi đó, hiệu quả lao động của từng cá nhân phụ thuộc rất nhiều vào hai yếu tố năng lực và động lực lao động Năng lực làm việc phụ thuộc vào học vấn, kiến thức, kỹ năng làm việc, kinh nghiệm bản thân của mỗi người có được qua trải nghiệm thực tế Còn động lực lao động hình thành từ những yếu tố thuộc bản thân mỗi cá nhân và những yếu tố phát sinh trong quá trình làm việc Khi người lao động có động lực làm việc thì họ rất hăng say, nhiệt tình, đam mê với công việc; điều đó sẽ tạo ra năng suất lao động cao, góp phần vào việc đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tạo động lực cho người lao động là một trong những hoạt động quan trọng, cần thiết trong quản trị nhân lực và chính là nhân tố tác động trực tiếp hoặc gián tiếp quyết định sự thành công của tổ chức Do đó, để thu hút và khai thác hết tiềm năng, sức sáng tạo của người lao động; từ đó nâng cao năng suất, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thì việc tạo động lực cho người lao động là hết sức cần thiết và mang ý nghĩa thực tiễn rất cao đối với doanh nghiệp Mỗi nhà quản trị nhân lực phải luôn tìm cách nhằm đưa ra những chính sách kế hoạch hợp lý, đảm bảo hài hòa lợi ích giữa doanh nghiệp và người lao động, thỏa mãn một phần nhu cầu của người lao động nhưng cũng đáp ứng nguồn lực của doanh nghiệp.

Công ty TNHH Dụng cụ Anmi được thành lập ngày 15 tháng 10 năm 2009 kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh dụng cụ cắt gọt, cơ khí chính xác.

Từ khi thành lập đến nay, công ty đã có những bước tiến trong kinh doanh Trong đó, không thể không nhắc đến hoạt động quản trị nhân lực của công ty Xác định được nhân lực có vai trò quyết định đến thành công hay thất bại của mình, công ty luôn chú trọng cho mỗi hoạt động trong quá trình quản trị nhân lực, một trong số đó là tạo động lực cho người lao động làm việc tại công ty Tuy nhiên, việc thực hiện các chế độ đãi ngộ hiện nay mới chỉ đảm bảo đúng theo quy định của Bộ Lao động, Thương binh và Xã hội mà chưa có các chế độ riêng của Công ty nhằm thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hay tạo sự gắn bó của người lao động đối với công ty.

Bên cạnh đó, công tác tạo động lực của công ty hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều bất cập và cho đến nay nó vẫn là một vấn đề cần được tháo gỡ và giải quyết được đặt ra cho ban lãnh đạo công ty Do ảnh hưởng của dịch Covid 19, một số tháng nhân viên phải nghỉ theo quy định nhà nước nhưng áp lực về doanh số, mục tiêu tăng trưởng, Công ty Anmi đã gây tâm lý áp lực cho người lao động làm mất đi động lực làm việc, tinh thần không thỏa mái khi phải đi làm tăng ca vào ngày nghỉ và không có thêm chế độ đãi ngộ tương ứng Từ những lập luận và xuất phát từ thực tế trên tác giả lựa chọn hướng nghiên cứu "Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn dụng cụ Anmi" làm đề tài luận văn tốt nghiệp thạc sỹ kinh tế.

Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Từ trước đến nay, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động từ lý thuyết cho đến thực tiễn tại các doanh nghiệp, các bài nghiên cứu đã cung cấp rất nhiều các thông tin hữu ích, có ý nghĩa về cơ sở lý luận phương pháp để nâng cao tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên, tại mỗi thời kỳ khác nhau, mỗi doanh nghiệp khác nhau thì lại có thực trạng về tạo động lực cho người lao động riêng biệt, do đó cách tiếp cận để nghiên cứu đề tài là khác nhau Tổng quan tình hình nghiên cứu về chủ đề nghiên cứu và những đề tài liên quan đến tạo động lực cho người lao động:

Trần Thị Kim Dung (2015), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, Chương đầu tiên giới thiệu khái quát về quản trị nguồn nhân lực, chín chương tiếp theo được chia làm ba phần, tương ứng với ba nhóm chức năng quan trọng nhất của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức: thu hút; đào tạo và phát triển; và duy trì nguồn nhân lực, để duy trì được nguồn nhân lực tại doanh nghiệp thì doanh nghiệp đó phải tạo được động lực làm việc cho nhân viên của mình và tăng sự gắn bó với doanh nghiệp Giáo trình đã cung cấp một số lý luận cơ bản về tạo động lực trong lao động như: khái niệm, các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực, các học thuyết tạo động lực và phương hướng để tạo động lực cho người lao động.

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2015), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân cũng đã dựa trên các học thuyết tạo động lực đưa ra quan điểm và cách tiếp cận các phương hướng tạo động lực trong lao động gồm: Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên, Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ và kích thích lao động.

Trong khi đó, cũng trên cơ sở các học thuyết tạo động lực, Nguyễn Thị Minh Nhàn và Mai Thanh Lan (2016), Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống kê lại tiếp cận theo các bước: Xác định nhu cầu của người lao động, Phân loại nhu cầu của người lao động, Lập chương trình tạo động lực cho người lao động, Triển khai chương trình tạo động lực cho người lao động và Đánh giá tạo động lực cho người lao động.

Có rất nhiều lý thuyết liên quan đến vấn đề tạo động lực được đưa vào ứng dụng nghiên cứu như lý thuyết về các học thuyết tạo động lực cho người lao động, bao gồm: Thuyết nhu cầu của Maslow (1943), Thuyết ERG của Alderfer (1969), Thuyết nhu cầu của David C.Mc Clelland (1940), Thuyết kỳ vọng của Vroom

(1964), Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) và một số học thuyết liên quan khác Tuy nhiên việc vận dụng các lý thuyết để tạo động lực cho người lao động ở các doanh nghiệp cần được xem xét để áp dụng phù hợp với mỗi doanh nghiệp khác nhau.

Daniel H Pink (2013), Động lực chèo lái hành vi, NXB Lao động xã hội đã chỉ ra những khác biệt giữa lý thuyết với thực tế Tác giả đã chứng minh rằng, mặc dù có sự ảnh hưởng lớn suốt thế kỷ XX, phương pháp “Củ cà rốt và cây gậy” không còn phù hợp để thúc đẩy mọi người vượt qua những thử thách trong thời đại ngày nay Trong cuốn sách này, tác giả đã nêu ra ba yếu tố tạo ra động lực thực sự: Tự chủ (khao khát được làm chủ cuộc sống của chính mình), Thành thạo (niềm thôi thúc không ngừng hoàn thiện và bổ sung kiến thức về các vấn đề bất kỳ), Lý tưởng (là khao khát được cống hiến không vì bản thân mình).

Dave Lavinsky (2014), “Các cách tạo động lực thúc đẩy nhân viên hiệu quả” đã giới thiệu các bước đơn giản để tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực, trong đó có các bước như: cung cấp cho nhân viên bản mô tả công việc và trách nhiệm rõ ràng, lắng nghe, tập trung và tôn trọng nhu cầu của nhân viên, đãi ngộ công bằng và cho nhân viên cơ hội phát triển bản thân.

Ngoài những tài liệu, sách báo nêu trên những năm trước đã có những công trình nghiên cứu như: Đặng Xuân Công (2019), Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Tek-Experts Việt Nam, Luận văn Thạc sỹ

Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Thương mại Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực cho lao động trong doanh nghiệp; Trên cơ sở phân tích thực trạng, tác giả đã đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu trong việc sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty TNHH MTV Tek-Experts Việt Nam, đồng thời chỉ rõ nguyên nhân của các điểm yếu này; Đề xuất phương hướng và một số giải pháp hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Tek-Experts Việt Nam.

An Quang Thắng (2018), Tạo động lực cho lao động tại Công ty cổ phần sản xuất ô Việt, Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Học viện Khoa học Xã hội.

Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực cho lao động trong doanh nghiệp; Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty cổ phần sản xuất Ô Việt; chỉ rõ những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân hạn chế của công tác này tại công ty Ô Việt; Đề xuất giải pháp thiết thực, khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực về tạo động lực lao động tại công ty cổ phần sản xuất Ô Việt.

Nguyễn Bích Huyền (2018), Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Licogi 13, Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Thương mại,…luận văn đề cập đến vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Licogi 13 với cách tiếp cận của nội dung công tác tạo động lực.

Dương Trọng Đức (2019), Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty trách nhiệm hữu hạn sản xuất thương mại và xuất nhập khẩu Lụa Tuyết, Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Thương mại,… luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên tại các doanh nghiệp Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH sản xuất thương mại và xuất nhập khẩu Lụa Tuyết, từ đó đề xuất được 4 nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực làm việc cho người lao động. Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đăng Khôi (2014) đã phát hiện ra 7 nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất gồm: (1) Văn hóa doanh nghiệp; (2) công việc; (3) cơ hội đào tạo và phát triển; (4) điều kiện làm việc;

(5) lương và chế độ phúc lợi; (6) mối quan hệ với đồng nghiệp; (7) mối quan hệ lãnh đạo Trong đó, lương và chế độ phúc lợi với văn hóa doanh nghiệp là nhân tố tác động mạnh nhất Đây là nghiên cứu có ý nghĩa trong việc phát hiện, kiểm định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất Tuy nhiên, nghiên cứu này được thực hiện với quy mô nhỏ và đối tượng khảo sát là nhân viên trực tiếp sản xuất tại Tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama), vì vậy mô hình này chưa hẳn đã áp dụng được cho các công ty khác tại Việt Nam.

Vũ Thị Hằng (2015), “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn dụng cụ Anmi.

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu Để đạt được mục tiêu trên, Luận văn đặt ra 3 nhiệm vụ nghiên cứu như sau: (i) Xây dựng khung lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp, bao gồm tiêu chí đánh giá việc tạo động lực lao động, biện pháp tạo động lực cho người lao động làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp.

(ii) Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Dụng cụ Anmi.

(iii) Đưa ra những định hướng phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Dụng cụ Anmi trong thời gian tới để bổ sung cơ sở cho việc đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Dụng cụ Anmi.

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

4.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận văn là tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp nói chung và công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn dụng cụ Anmi.

+ Về khách thể nghiên cứu: toàn bộ người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn dụng cụ Anmi.

+ Về mặt không gian và thời gian: Đề tài giới hạn sử dụng dữ liệu nghiên cứu thực trạng trong 3 năm gần đây (2017-2019), khảo sát điều tra trong năm 2020 và đề ra giải pháp gia tăng động lực làm việc cho người lao động đến năm 2025.

5 Phương pháp nghiên cứu của đề tài Để đạt mục tiêu nghiên cứu, trong luận văn này, tác giả sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu gồm: tổng hợp, phân tích và so sánh Dựa trên cơ sở nguồn dữ liệu thứ cấp có sẵn, tác giả sẽ sử dụng phương pháp tổng hợp để hệ thống hóa cơ sở lý thuyết và các công trình nghiên cứu có liên quan Đồng thời, tác giả sử dụng phương pháp phân tích và so sánh nhằm phát hiện ra những thành công và hạn chế của các nghiên cứu trước đây, từ đó phát triển khung nghiên cứu và cơ sở lý luận nghiên cứu của luận văn.

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

- Phương pháp khảo sát và điều tra xã hội học: Trong luận văn của mình tác giả sử dụng phiếu điều tra là bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên của công ty Anmi tại Hà Nội, Hưng Yên và không nghiên cứu người lao động đang làm việc tại miền Hồ Chí Minh, với số phiếu phát ra là 115 phiếu, số phiếu hợp lệ thu về là 103 phiếu Mục tiêu khảo sát các yếu tố liên quan đến hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty. Nội dung khảo sát:

+ Mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên

+ Lương thưởng và phúc lợi

+ Sự hứng thú trong công việc

+ Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

+ Sự công nhận đóng góp cá nhân

+ Chính sách tạo động lực làm việc tại công ty

Bước 1: Thiết kế phiếu điều tra với các câu hỏi trắc nghiệm dành cho cán bộ, nhân viên trong công ty.

Bước 2: Gửi trực tiếp các phiếu trắc nghiệm đến cho cán bộ nhân viên trong công ty Bao gồm:

Phòng, ban Chức danh, công việc Số phiếu

Phòng hành chính – nhân sự Trưởng phòng, nhân viên 4

Phòng Kỹ thuật vật tư Trưởng phòng, nhân viên 2

Phòng Kinh doanh Trưởng phòng, nhân viên 5

Phòng Tài chính – Kế toán Trưởng phòng, nhân viên 3

Phòng Xây dựng cơ bản Trưởng phòng, nhân viên 3

Mua hàng Trưởng phòng, nhân viên 4

Xuất nhập khẩu Trưởng phòng, quản đốc, 5 nhân viên Đảm bảo chất lượng Trưởng phòng, giám sát, 5 nhân viên

Hạ tầng – thiết bị Trưởng phòng, nhân viên 3

Dụng cụ - phủ Trưởng phòng, quản đốc, 36 công nhân

Gia công - mài Trưởng phòng, quản đốc, 45 công nhân

Bước 3: Thu phiếu điều tra và xử lý các số liệu trong phiếu điều tra trắc nghiệm, tổng hợp các số liệu và các thông tin cần thiết để phục cho nghiên cứu đề tài.

- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp các lãnh đạo bộ phận, nhân viên các phòng ban về các vấn đề nghiên cứu: Lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và ý kiến của họ về các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của công ty nhằm thu thập thêm những thông tin cần thiết khác mà các phương pháp khác chưa thu thập được (Mẫu câu hỏi phỏng vấn tại phụ lục 2).

5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Thứ nhất, các tài liệu khác là sách báo, tạp chí chuyên ngành, các nghị định, thông tư, văn bản pháp luật, văn bản của Chính phủ, Bộ Lao động, Thương binh và

Xã hội, giáo trình Quản trị nhân lực, luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ, các báo cáo tổng kết về hệ thống trả lương, thưởng của công ty,… Các dữ liệu thứ cấp thu thập từ các nguồn tài liệu này được kế thừa để hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích thực trạng của đề tài.

Thứ hai, là báo cáo của Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Dụng cụ Anmi bao gồm: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh; báo cáo số liệu về số lượng, cơ cấu, chất lượng nhân lực của công ty Báo cáo số liệu của Công ty Anmi có liên quan tới hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động.

5.3 Phương pháp xử lý dữ liệu

Các phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, so sánh, dự báo… để tiến hành so sánh, đánh giá các dữ liệu, các thông tin thu thập được giữa các năm của Công ty Anmi Qua đó đưa ra các đánh giá chung về thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động của công ty, qua đó làm cơ sở đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Dụng cụ Anmi thời gian tới.

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo, thì luận văn tốt nghiệp bao gồm 03 chương chính sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Dụng cụ Anmi.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Dụng cụ Anmi

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm liên quan tạo động lực làm việc

1.1.1 Người lao động trong doanh nghiệp

Khi con người tham gia vào quá trình lao động được coi là người lao động (NLĐ) Như vậy, người lao động là những người có sức lao động và thực hiện lao động nhằm tạo ra của cải vật chất đáp ứng nhu cầu chính đáng của bản thân, tập thể và xã hội NLĐ trong doanh nghiệp (DN) là một bộ phận của lao động xã hội NLĐ trong DN tham gia vào quá trình sản xuất, kinh doanh của DN nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu cá nhân NLĐ và vì mục tiêu kinh doanh của DN.

Theo Khoản 1 Điều 3, Bộ Luật lao động năm 2012 thì: “Người lao động là người đủ từ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao động” Theo Khoản 1 Điều

Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Để đạt mục tiêu nghiên cứu, trong luận văn này, tác giả sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu gồm: tổng hợp, phân tích và so sánh Dựa trên cơ sở nguồn dữ liệu thứ cấp có sẵn, tác giả sẽ sử dụng phương pháp tổng hợp để hệ thống hóa cơ sở lý thuyết và các công trình nghiên cứu có liên quan Đồng thời, tác giả sử dụng phương pháp phân tích và so sánh nhằm phát hiện ra những thành công và hạn chế của các nghiên cứu trước đây, từ đó phát triển khung nghiên cứu và cơ sở lý luận nghiên cứu của luận văn.

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

- Phương pháp khảo sát và điều tra xã hội học: Trong luận văn của mình tác giả sử dụng phiếu điều tra là bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên của công ty Anmi tại Hà Nội, Hưng Yên và không nghiên cứu người lao động đang làm việc tại miền Hồ Chí Minh, với số phiếu phát ra là 115 phiếu, số phiếu hợp lệ thu về là 103 phiếu Mục tiêu khảo sát các yếu tố liên quan đến hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty. Nội dung khảo sát:

+ Mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên

+ Lương thưởng và phúc lợi

+ Sự hứng thú trong công việc

+ Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

+ Sự công nhận đóng góp cá nhân

+ Chính sách tạo động lực làm việc tại công ty

Bước 1: Thiết kế phiếu điều tra với các câu hỏi trắc nghiệm dành cho cán bộ, nhân viên trong công ty.

Bước 2: Gửi trực tiếp các phiếu trắc nghiệm đến cho cán bộ nhân viên trong công ty Bao gồm:

Phòng, ban Chức danh, công việc Số phiếu

Phòng hành chính – nhân sự Trưởng phòng, nhân viên 4

Phòng Kỹ thuật vật tư Trưởng phòng, nhân viên 2

Phòng Kinh doanh Trưởng phòng, nhân viên 5

Phòng Tài chính – Kế toán Trưởng phòng, nhân viên 3

Phòng Xây dựng cơ bản Trưởng phòng, nhân viên 3

Mua hàng Trưởng phòng, nhân viên 4

Xuất nhập khẩu Trưởng phòng, quản đốc, 5 nhân viên Đảm bảo chất lượng Trưởng phòng, giám sát, 5 nhân viên

Hạ tầng – thiết bị Trưởng phòng, nhân viên 3

Dụng cụ - phủ Trưởng phòng, quản đốc, 36 công nhân

Gia công - mài Trưởng phòng, quản đốc, 45 công nhân

Bước 3: Thu phiếu điều tra và xử lý các số liệu trong phiếu điều tra trắc nghiệm, tổng hợp các số liệu và các thông tin cần thiết để phục cho nghiên cứu đề tài.

- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp các lãnh đạo bộ phận, nhân viên các phòng ban về các vấn đề nghiên cứu: Lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và ý kiến của họ về các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của công ty nhằm thu thập thêm những thông tin cần thiết khác mà các phương pháp khác chưa thu thập được (Mẫu câu hỏi phỏng vấn tại phụ lục 2).

5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Thứ nhất, các tài liệu khác là sách báo, tạp chí chuyên ngành, các nghị định, thông tư, văn bản pháp luật, văn bản của Chính phủ, Bộ Lao động, Thương binh và

Xã hội, giáo trình Quản trị nhân lực, luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ, các báo cáo tổng kết về hệ thống trả lương, thưởng của công ty,… Các dữ liệu thứ cấp thu thập từ các nguồn tài liệu này được kế thừa để hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích thực trạng của đề tài.

Thứ hai, là báo cáo của Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Dụng cụ Anmi bao gồm: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh; báo cáo số liệu về số lượng, cơ cấu, chất lượng nhân lực của công ty Báo cáo số liệu của Công ty Anmi có liên quan tới hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động.

5.3 Phương pháp xử lý dữ liệu

Các phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, so sánh, dự báo… để tiến hành so sánh, đánh giá các dữ liệu, các thông tin thu thập được giữa các năm của Công tyAnmi Qua đó đưa ra các đánh giá chung về thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động của công ty, qua đó làm cơ sở đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Dụng cụAnmi thời gian tới.

Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo, thì luận văn tốt nghiệp bao gồm 03 chương chính sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Dụng cụ Anmi.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Dụng cụ Anmi

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

Một số khái niệm liên quan tạo động lực làm việc

1.1.1 Người lao động trong doanh nghiệp

Khi con người tham gia vào quá trình lao động được coi là người lao động (NLĐ) Như vậy, người lao động là những người có sức lao động và thực hiện lao động nhằm tạo ra của cải vật chất đáp ứng nhu cầu chính đáng của bản thân, tập thể và xã hội NLĐ trong doanh nghiệp (DN) là một bộ phận của lao động xã hội NLĐ trong DN tham gia vào quá trình sản xuất, kinh doanh của DN nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu cá nhân NLĐ và vì mục tiêu kinh doanh của DN.

Theo Khoản 1 Điều 3, Bộ Luật lao động năm 2012 thì: “Người lao động là người đủ từ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao động” Theo Khoản 1 Điều

3 Bộ Luật lao động năm 2019 sẽ có hiệu lực thi hành từ ngày 01 tháng 01 năm 2021 thì: “Người lao động là người làm việc cho người sử dụng lao động theo thỏa thuận, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành, giám sát của người sử dụng lao động Độ tuổi lao động tối thiểu của người lao động là đủ 15 tuổi”.

Người lao động là người làm công ăn lương, đóng góp lao động và chuyên môn để nỗ lực tạo ra sản phẩm cho người sử dụng lao động và thường được thuê với hợp đồng làm việc (thỏa thuận) để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể nhằm hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp, thường ở đây là lợi nhuận Do vậy, người lao động trong doanh nghiệp là những người làm việc tại doanh nghiệp, theo hợp đồng làm việc, chịu sự điều hành của người quản lý doanh nghiệp hay chính là chủ sở hữu doanh nghiệp.

1.1.2 Động lực làm việc Động lực là chủ đề nghiên cứu từ lâu trong lịch sử tâm lý học Theo thuyết tâm lý học, động lực sẽ dẫn đến hành vi của con người Các nhà tâm lý học đã tìm cách lý giải lý do con người có thể thực hiện được hành vi nào đó hay tại sao hoạt động của họ có thể kéo dài trong một thời gian nhất định hoặc dừng lại đúng lúc. Động lực là cái thúc đẩy con người làm hoặc không làm một điều gì đó (Sheri Coates Broussard and M E Betsy Garrison, 2004) Theo Guay và cộng sự (2010) động lực là lý do để thực hiện hành vi Động lực khiến con người chuyển từ trạng thái chán nản sang thích thú (Islam và Ismail, 2008) Higgins (1994) cho rằng động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn. Động lực là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người, là những mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thoả mãn nhu cầu và tình cảm của họ. Động lực luôn gắn liền với nhu cầu của con người và hoạt động của mỗi cá nhân là thoả mãn những nhu cầu đòi hỏi của bản thân mỗi cá nhân đó.

Từ những quan điểm trên, động lực được hiểu là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể Một người có động lực là khi người đó bắt tay vào hành động một cách tự nguyện mà không cần có sự ép buộc.

Khi nghiên cứu động lực trong lao động cho thấy động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra Mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức Có nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc của người lao động có thể đề cập đến một số khái niệm cơ bản sau: Dựa trên giáo trình Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của Trần Xuân Cầu

(2012) “Động lực là mức độ hưng phấn ở mỗi người khi tham gia vào quá trình làm việc; đó chính là động cơ mạnh thúc đẩy con người làm việc một cách tích cực, chủ động và sáng tạo”.

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012) đã định nghĩa: “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện củaNLĐ để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”.Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị MinhNhàn (2016): “Động lực làm việc là những mong muốn, khao khát của người lao động được kích thích để họ nỗ lực hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu nhất định của cá nhân và tổ chức”.

Từ các quan điểm trên cho thấy động lực làm việc của người lao động chính là nhân tố tác động trực tiếp hoặc gián tiếp quyết định sự thành công của tổ chức. Động lực làm việc của người lao động gắn liền với công việc và tổ chức họ làm việc.

Tóm lại động lực làm việc là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ làm việc tích cực, năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi và sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ.

1.1.3 Tạo động lực làm việc cho người lao động

Theo Lê Thanh Hà (2012) thì: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạ ra sự khát khao, tự nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào”

Theo Bùi Anh Tuấn (2011) thì: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc”.

Theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016): “Tạo động lực làm việc là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các chương trình, biện pháp tác động vào những mong muốn, khát khao của người lao động nhằm thúc đẩy họ làm việc để đạt các mục tiêu cá nhân và tổ chức, doanh nghiệp”.

Từ các khái niệm trên có thể hiểu rằng tạo động lực làm việc cho người lao động chính là việc nhà quản trị vận dụng một cách hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý để tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho doanh nghiệp, tổ chức Tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ tác động đến năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc và do vậy sẽ có tác động đết kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Một số học thuyết về tạo động lực làm việc

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Theo Abraham H Maslow trích A Theory of Human Motivation (2013), nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến cao nhất Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa.

Nhu cầu hoàn thiên Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý

Hình 1.1: Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực tập II (2009), Tr 158, PGS.TS

Nhu cầu sinh lý: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu vật chất hoặc nhu cầu sinh lý bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm cho con người thoải mái…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người.

Nhu cầu an toàn: Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các nguy hiểm Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ…

Nhu cầu xã hội: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm…

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện hai cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta luôn muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời chúng ta cũng phấn đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó.

Nhu cầu phát triển: Đây là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được cái thành tích mới và có ý nghĩa Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội.

Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow có thể phát biểu rằng, mặc dù không một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn triệt để, song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa Để tạo động lực cho nhân viên thì cần hiểu được họ đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu trên và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó Hệ thống thứ bậc nhu cầu này được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động.

1.2.2 Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Frederick Herzberg chia các lý do hành động của nhân viên thành hai nhóm: nhóm các yếu tố duy trì và nhóm các yếu tố tạo động lực.

Bảng 1.1 Mô tả thuyết hai nhân tố của Herbezg

Nhóm yếu tố duy trì Nhóm yếu tố thúc đẩy

Môi trường làm việc Bản thân công việc Điều kiện làm việc Trách nhiệm

Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên Sự thừa nhận

Chính sách công ty Cơ hội thăng tiến

Tiền lương Cảm giác thành đạt

Sự hướng dẫn công việc

Nguồn: Stephen P Robbins, Timothy A Judge (2012, trang 250) Nhóm các yếu tố duy trì bao gồm chính sách và quy định quản lý của tổ chức, sự giám sát, điều kiện làm việc, những mối quan hệ giao tiếp trong tổ chức, lương, thưởng, công việc ổn định… Đây là những yếu tố liên quan đến môi trường mà trong đó công việc được thực hiện và phải được đảm bảo ở mức độ nhất định nhằm duy trì trạng thái tâm lý bình thường cho người lao động Nếu không họ sẽ rơi vào trạng thái tâm lý bất mãn Và những yếu tố này không được coi là động lực thúc đẩy Nhóm các yếu tố tạo động lực bao gồm thành tích, sự công nhận, công việc có tính thử thách,trách nhiệm được gia tăng, sự thăng tiến, cơ hội phát triển Đây đều là những cảm nhận của con người liên quan đến bản thân công việc Khi các yếu tố tạo động lực kể trên đều hiện diện trong một công việc thì chúng sẽ tạo ra động lực ở mức cao nếu không có những điều không thoả mãn.

Như vậy, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở bản thân công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc Trong quản lý, các nhà quản lý trước tiên phải đảm bảo cho nhân viên các yếu tố duy trì, mục đích là để họ khỏi rơi vào trạng thái tâm lý bất mãn, duy trì trạng thái tâm lý bình thường cho họ Sau đó phải tác động lên các yếu tố tạo động lực để phát huy tối đa sự đóng góp của nhân viên.

1.2.3 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam

J Stacy Adam trích Inequity in Social Exchange, Leonard Berkowitz (1965) đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhân được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của người khác Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:

Các quyền lợi của cá Các quyền lợi của những người nhân khác

Sự đóng góp của cá Sự đóng góp của những người nhân khác

Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta nói rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu tỷ suất này không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng.

Học thuyết cũng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho sự nỗ lực của bản thân mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì người khác nhận được Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng. Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công, họ sẽ có những hành động điều chỉnh tình hình này Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện Khi họ nỗ lực làm việc và làm việc đạt kết quả cao thì kèm theo đó là quyền lợi nhận được của họ sẽ tốt hơn Đáp ứng được tâm lý và thấy thỏa mãn thì nó sẽ là một động lực lớn trong quá trình làm việc của mỗi nhân viên. Nhưng nếu quyền lợi đó không thỏa đáng sẽ dẫn đến tâm lý chán nản, không muốn đóng góp sức lực của mình cho tổ chức, doanh nghiệp đó nữa Để tạo động lực người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.

1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Harold Vroom

Cơ sở lý thuyết được dẫn từ Work and motivation, Wiley (1964) về đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay được coi là toàn diện nhất về động cơ là thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này Thuyết này gồm ba biến số hay mối quan hệ:

Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích là khả năng mà một nhân viên nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định Phương tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên Cụ thể: A: quan hệ nỗ lực - thành tích; B: quan hệ thành tích - phần thưởng; C: sự hấp dẫn của phần thưởng.

Học thuyết này được áp dụng rộng rãi trong cách thức quản lý của nhà quản trị hiện đại: Quản trị bằng mục tiêu Nhà quản lý giao mục tiêu, giới hạn về thời gian buộc người lao động phải hoàn thành Cường độ của động lực hoạt động (nỗ lực) của một người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình có thể đạt được những gì mà mình cố gắng Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu người đó có được thưởng một cách thỏa đáng và nếu như được tổ chức thưởng liệu phần thưởng có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay không?

Hình 1.2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

(Nguồn: Stephen P Robbins, Timothy A Judge (2012, trang 283))

Thứ nhất người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì cho mình? Kết quả có thể là tích cực hoặc tiêu cực.

Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động tại các doanh nghiệp

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Mục tiêu của bước xác định và phân loại nhu cầu của người lao động nhằm chỉ ra những nhu cầu nào của người lao động đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn, chưa được thỏa mãn tương ứng với loại lao động nào, ở bộ phận nào Quá trình này cần được thực hiện thường xuyên, đòi hỏi người quản lý phải nắm bắt được những thay đổi trong nhu cầu của người lao động để điều chỉnh các biện pháp tạo động lực sao cho phù hợp và hiệu quả nhất Để xác định được nhu cầu của người lao động doanh nghiệp cần căn cứ vào:

- Năng lực chuyên môn của người lao động: Nếu người lao động thể hiện là người có năng lực chuyên môn thì họ thường có nhu cầu thăng tiến, mong muốn được đào tạo để nâng cao trình độ, thể hiện bản thân.

- Thái độ của người lao động: Thể hiện người lao động có thỏa mãn hay không đối với công việc, đối với doanh nghiệp.

-Tính cách của người lao động: Có rất nhiều cách thức để phân loại tính cách của người lao động như tình hướng ngoại (hay nói, ưa hoạt động) thì thường có nhu cầu tự chủ trong công việc, người có tính hướng nội (ít nói, sống kín đáo) thì thường mong muốn có một công việc ổn định, an toàn.

- Các căn cứ khác: Độ tuổi, giới tính, hoàn cảnh gia đình của người lao động, các căn cứ này đôi khi là những căn cứ giúp xác định rất rõ những nhu cầu của người lao động.

Phương pháp thường sử dụng để xác định nhu cầu đó là: phỏng vấn, bảng hỏi, quan sát, thảo luận nhóm, phân tích thông tin sẵn có.

- Phương pháp phỏng vấn: Người phỏng vấn hỏi nhân viên về những khó khăn, thuận lợi khi thực hiện công việc, tư tâm, tình cảm, nguyện vọng, nhu cầu hỗ trợ từ phía doanh nghiệp của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc.

- Phương pháp bảng hỏi: Người lao động trả lời những câu hỏi có đáp án sẵn liên quan đến công việc, mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc, đối với những chính sách nhân lực của doanh nghiệp, những nguyện vọng cụ thể của nhân viên.

- Phân tích thông tin sẵn có như kết quả đánh giá thực hiện công việc, bảng thành tích cá nhân, hồ sơ nhân sự, nhật ký công việc của người lao động

1.3.2 Xây dựng và triển khai biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

Việc xây dựng các biện pháp tạp động lực làm việc cho người lao động giúp tổ chức/doanh nghiệp chú trọng trong lựa chọn các biện pháp tạo động lực phù hợp cho 1 đối tượng lao động cụ thể gắn với mục tiêu cụ thể. Đầu tiên doanh nghiệp cần xác định được mục tiêu của việc tạo động lực cho người lao động Đối với donah nghiệp các mục tiêu chủ yếu đó là tăng năng suất lao động; Thúc đẩy, khuyến khích người lao động làm việc tự giác, chủ động; Duy trì và phát huy không khí làm việc năng động, sáng tạo; Thu hút và giữ chân người lao động, làm cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp; Hỗ trợ việc đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn; Xây dựng hình ảnh, uy tín tổ chức/doanh nghiệp; Hình thành và phát triển văn hóa doanh nghiêp…

Tiếp theo doanh nghiệp cần phải xác định rõ đối tượng tạo động lực: Tùy vào mục tiêu của chương trình tạo động lực, chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển bền vững của tổ chức/doanh nghiệp, năng lực và mức độ khan hiếm của nhân lực trên thị trường lao động mà tổ chức/ doanh nghiệp xác định đối tượng tạo động lực phù hợp cho từng giai đoạn, thời kì Đối tượng được tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp thường bao gồm ba nhóm đối tượng chính là nhà quản trị, nhân viên khối hành chính văn phòng và công nhân làm việc tại các công xưởng Mỗi đối tượng đều có những đặc thù khác nhau. Đặc thù của nhóm đối tượng là các nhà quản trị là họ có kinh nghiệm công tác, có thu nhập và họ mong muốn được thể hiện bản thân, được tôn trọng và được ghi nhận đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp Đặc thù của nhóm đối tượng là nhân viên khối hành chính văn phòng là những người lao động được làm việc trong khu vực văn phòng, điều kiện làm việc tốt nhưng chịu áp lực công việc khá lớn. Trong khi đó, đối tượng tạo động lực làm việc là công nhân thì làm việc trong môi trường vất vả, họ đều là những người lao động có trình độ chuyên môn không cao và hoàn cảnh gia đình còn thiếu thốn.

Sau khi đã xác định được nhu cầu của từng nhóm đối tượng người lao động trong doanh nghiệp thì doanh nghiệp đó cần phải tiến hành phân loại nhu cầu nhằm xác định thứ tự nhu cầu ưu tiên cho các nhóm đối tượng lao động khác nhau trong doanh nghiệp Để từ đó thỏa mãn tối ưu nhất nhu cầu của người lao động theo thứ tự ưu tiên, nhu cầu nào cấp bách, quan trọng nhất được ưu tiên thỏa mãn trước nhưng phải đảm bảo phù hợp với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Tiêu chí phân loại nhu cầu của người lao động trong doanh nghiệp như sau:

- Phân loại nhu cầu của người lao động theo thâm niên và theo đặc điểm công việc trong doanh nghiệp gồm 4 nhóm:

+ Nhóm mới vào nghề, thâm niên từ 1 – 2 năm: Là những người thuộc đối tượng học việc, làm việc theo sự chỉ đạo của cấp trên, nhu cầu ưu tiên với họ là có thu nhập tương xứng, hòa nhập với đồng nghiệp và có cơ hội đào tạo.

+ Nhóm có thâm niên > 2 năm: Là những người bắt đầu thành thạo trong công việc, am hiểu quy trình làm việc, nhu cầu chính của họ là có thu nhập tương xứng, cơ hội học tập, tự khẳng định mình, công việc độc lập, có phần thưởng và ghi nhận xứng đáng với thành tích nổi trội mà họ đạt được.

+ Nhóm có thâm niên > 4 năm: Là những người có kinh nghiệm trong nghề, có khả năng truyền lại hiểu biết và kinh nghiệm của mình cho người khác, họ mong muốn có thu nhập cạnh tranh trên thị trường, cơ hội thăng tiến, công việc độc lập, sáng tạo.

+ Nhóm có thâm niên > 6 năm: Là những người có thể truyền cảm hứng, động lực làm việc và tầm nhìn cho người khác mà không cần phải cầm tay chỉ việc, họ mong muốn thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, uy tín, địa vị, có thể kiểm soát người khác.

- Phân loại nhu cầu của người lao động theo năng lực, doanh nghiệp thường chia làm 3 nhóm đối tượng lao động sau:

+ Nhóm lao động giản đơn: Không có định hướng nghề nghiệp rõ ràng, mong muốn chỉ là có công việc, thu nhập ổn định, môi trường làm việc an toàn.

Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp

1.4.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

Kinh tế: Sự phát triển của kinh tế sẽ làm tăng thu nhập của cá nhân lên, đời sống ngày càng cao, nhu cầu tiêu dùng tăng, sẽ giúp cho doanh nghiệp tăng doanh thu và lợi nhuận Qua đó, tạo thuận lợi cho hoạt động tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Chẳng hạn như doanh nghiệp thu được lợi nhuận cao, sẽ tạo điều kiện nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực, tăng chi phí đào tạo, chi phí tuyển dụng, tiền lương, đãi ngộ của người lao động cũng tăng lên.

Bên cạnh đó, thu nhập của người lao động tăng cũng kéo theo nhu cầu tăng lên Theo tháp nhu cầu của Maslow, khi thỏa mãn nhu cầu bậc thấp thì con người sẽ mong muốn đạt được nhu cầu cao hơn, nhu cầu của con người là vô hạn, do đó người lao động sẽ đòi hỏi nhiều hơn đối với các chế độ lương, thưởng, đãi ngộ của doanh nghiệp Bởi vậy, doanh nghiệp cần phải xây dựng chính sách về tạo động lực một cách nhanh chóng, kịp thời.

Các quy định của pháp luật, Chính phủ: Các quy định của Luật pháp và Chính phủ đặc biệt là luật pháp về lao động là cơ sở pháp luật quan trọng để đảm bảo các quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động, đặc biệt là người lao động khi họ ở vào thế yếu hơn trong quan hệ lao động Luật pháp nói chung và luật pháp về lao động nói riêng đảm bảo cho mọi người có được sự bình đẳng trên thị trường lao động, chống lại sự phân biệt đối xử Một số các quy định cụ thể: Luật lao động, Luật bảo hiểm xã hội, các Nghị định, thông tư về tiền lương… góp phần đảm bảo quyền lợi người lao động được thực thi đồng nhất và công bằng cả nước.

Doanh nghiệp luôn cần cập nhật, theo dõi thường xuyên các quy định, quyết định, các điều luật để đảm bảo thực hiện đúng, đủ Khi pháp luật đưa ra những quy định mới về các mức lương tối thiểu, doanh nghiệp cần dựa vào đó để xây dựng, cải thiện bảng lương, cơ cấu lương, thưởng, đãi ngộ của công ty phải cao hơn hoặc bằng mức lương tối thiểu để kích thích động lực làm việc của người lao động.

Thị trường lao động: Thị trường lao động là nơi cung cấp nhân lực cho các doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng Khi thực hiện tạo động lực, doanh nghiệp có dựa vào yếu tố công việc và kết quả thực hiện công việc của người lao động, bởi vậy, khi người lao động không được đánh giá cao, các mức thưởng, trợ cấp, sẽ giảm xuống Trong trường hợp đó, doanh nghiệp không thu về lợi nhuận và người lao động cũng không thỏa mãn nhu cầu Khi người lao động không đủ năng lực nhưng lại đòi hỏi quá cao về điều kiện làm việc, đãi ngộ thì sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc triển khai hoạt động tạo động lực Lúc này, doanh nghiệp sẽ cần phải cân nhắc giữa việc giữ lại nhân lực cũ và tuyển dụng nhân lực mới, để đảm bảo giảm thiểu tối đa chi phí mà vẫn đạt được hiệu quả cao. Đối thủ cạnh tranh: Thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, đối thủ ngày càng phát triển mạnh, doanh nghiệp cần có những chiến lược, chính sách phù hợp để nâng cao sức cạnh tranh Một trong số đó là phát triển nguồn lực con người. Ngày nay, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh nhau về thị trường, giá bán sản phẩm, chất lượng sản phẩm mà còn cạnh tranh nhau về nguồn lực con người Một số doanh nghiệp đưa ra mức đãi ngộ cao để thu hút và lôi kéo nhân tài cho mình Ở một số quốc gia, hiện tượng chảy máu chất xám còn diễn ra rất nhiều Chính vì vậy,doanh nghiệp cần hoạch định và triển khai những chính sách, kế hoạch nhân lực phù hợp, đảm bảo mức lương cạnh tranh, đãi ngộ cao

1.4.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp

Mục tiêu, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Mỗi một doanh nghiệp đều có những mục tiêu, chiến lược riêng cho từng giai đoạn phát triển Những mục tiêu chiến lược này chi phối tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp trong đó có hoạt động quản trị nhân lực Vào từng thời kỳ, mục tiêu, chiến lược sẽ được cụ thể thành kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh Để có thể đạt được các mục tiêu đã đặt ra đòi hỏi tổ chức phải đáp ứng nguồn nhân lực đủ về số lượng và cao về chất lượng. Với mỗi chiến lược kinh doanh cụ thể, công ty sẽ phải dựa vào đó để triển khai hoạch định nguồn nhân lực, đưa ra chính sách nhân lực phù hợp cho từng giai đoạn, xây dựng chương trình tạo động lực cho người lao động

Chẳng hạn như khi doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, thay đổi cơ cấu tổ chức, công nghệ.…thì doanh nghiệp có thể sẽ phải tuyển dụng thêm lao động hoặc đào tạo lại nhân viên để có những kiến thức, kỹ năng phù hợp với những thay đổi đó, tăng mức lương thưởng để thúc đẩy lao động làm việc hiệu quả hơn.

Năng lực tài chính của doanh nghiệp: Tài chính là nguồn lực quyết định đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, khi doanh nghiệp triển khai một kế hoạch thì đều cần có tiền, chi phí thực hiện Nguồn tài chính của doanh nghiệp thể hiện thông qua 3 yếu tố: nguồn vốn, tài sản và khả năng thanh toán Đối với các doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào, việc thực hiện hoạt động tạo động lực cho người lao động cũng sẽ được đầu tư hơn, các chính sách, chương trình đưa ra cũng được cấp mức phí cao hơn, doanh nghiệp sẽ chú ý đến việc tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính nhiều hơn Trong khi đó, một doanh nghiệp, tài chính không ổn định, vốn vay nhiều, họ sẽ có thể lơ là công tác tạo động lực cho người lao động hoặc nếu quan tâm thì mức đãi ngộ đưa ra cũng sẽ không quá cao, có thể không có tính cạnh tranh.

Quan điểm của nhà quản trị doanh nghiệp: Nhà quản trị với năng lực, phẩm chất và đặc biệt là quan điểm của bản thân sẽ có ảnh hưởng chi phối đến chiến lược cũng như chính sách, hoạt động quản trị nhân lực Khi xây dựng chương trình tạo động lực cho người lao động, mỗi nhà quản trị sẽ có suy nghĩ khác nhau, cách thức làm việc khác nhau, có người sẽ thiên về sử dụng các công cụ tài chính, cũng có người sẽ sử dụng công cụ phi tài chính là chủ yếu, do suy nghĩ, quan điểm của mỗi người khác nhau Tuy nhiên, mục đích cuối cùng của họ vẫn là thúc đẩy động lực làm việc của người lao động Bên cạnh đó, có những nhà quản trị không thực hiện công tác tạo động cho người lao động, mà chỉ đảm bảo chi trả mức lương, thưởng, trợ cấp đúng với quy định của pháp luật, nhưng điều đó sẽ gây ra sự chán nản đối với nhân viên, khi họ không có động lực làm việc thì kết quả làm việc không cao và công ty cũng không phát triển tốt được Tóm lại, mỗi nhà quản trị khác nhau sẽ có tư tưởng quan điểm khác nhau, điều đó ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.

Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho người lao động và bài học rút ra cho Công ty Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Dụng cụ Anmi

ra cho Công ty Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Dụng cụ Anmi

1.5.1 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho người lao động của một số doanh nghiệp

1.5.1.1 Kinh nghiệm của Công ty kỹ thuật làm sạch và thương mại Quốc tế

Công ty kỹ thuật làm sạch và thương mại Quốc tế (viết tắt là ICT) đã không ngừng lớn mạnh, phát triển từ năm 2000 và đến nay tự hào là một trong những công ty vệ sinh công nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ vệ sinh công nghiệp.

Chính sách lương, thưởng: Chính sách lương thưởng của Công ty kỹ thuật làm sạch và thương mại Quốc tế được xây dựng nhằm đảm bảo tiêu chí: tương xứng với kết quả công việc, cạnh tranh theo thị trường, công bằng và minh bạch Công ty áp dụng chế độ trả lương một phần theo sản phẩm làm cho NLĐ vì lợi ích vật chất mà quan tâm đến việc nâng cao năng suất lao động Đồng thời khuyến khích công nhân viên quan tâm đến nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn, khoa học kỹ thuật Đồng thời, có nhiều hình thức thưởng khác nhau, không những đáp ứng được nhu cầu của nhân viên về ổn định thu nhập mà còn kịp thời động viên kích thích họ làm việc hăng say, cống hiến hết mình vì doanh nghiệp.

Chính sách thăng tiến: Công ty luôn có chính sách tạo điều kiện về cơ hội, môi trường và các chế độ cho các nhân viên tiềm năng Trong đó có các chính sách: Quy hoạch cán bộ nguồn, chính sách luân chuyển cán bộ, chính sách bổ nhiệm, miễn nhiệm công bằng và minh bạch Bên cạnh đó, Công ty luôn có chính sách thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với người có tài năng.

Chính sách đào tạo: Công ty khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho mọi nhân viên phát triển toàn diện về cả năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm không chỉ thông qua công việc, mà còn qua đào tạo, tự đào tạo và trao đổi kiến thức.

Tất cả những chính sách trên đã được công ty quy định rõ ràng trong các văn bản của Công ty, NLĐ có thể minh bạch để phấn đấu và tin tưởng vào sự quan tâm của Công ty dành cho họ.

1.5.1.2 Kinh nghiệm của công ty TNHH đầu tư và phát triển công nghệ cao Minh Đức

Công ty TNHH thương mại đầu tư và phát triển công nghệ cao Minh Đức là Công ty chuyên cung cấp những “Giải pháp Công nghệ toàn diện” cho khách hàng về các lĩnh vực khoa học công nghệ, An ninh quốc phòng, Phòng cháy chữa cháy, Tin học, Viễn thông, Các hệ thống thiết bị điện, điện tử công nghiệp, Tư vấn thiết kế, thi công các công trình điện công nghiệp, điện chiếu sáng thiết bị bảo vệ, báo động Hoạt động tạo động lực cho người lao động được công ty quan tâm và đạt được nhiều kết quả tốt như:

Chính sách khen thưởng: Chính sách khen thưởng được áp dụng nhằm tạo động lực trong công tác cho cán bộ công nhân viên gắn liền với thành tích công việc, hiệu quả sản xuất kinh doanh Công ty áp dụng các chính sách thưởng như: Tháng lương 13, thưởng theo thành tích công việc định kỳ hàng tháng, hàng quý, thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, thưởng cá nhân, tập thể tiêu biểu, xuất sắc, thưởng kinh doanh theo quý, năm, thưởng hoàn thành dự án trước tiến độ, thưởng cho cán bộ công nhân viên có thành tích tiết giảm chi phí.

Chính sách phụ cấp bao gồm: phụ cấp thu hút, phụ cấp lưu động, phụ cấp kiêm nhiệm, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp dự nguồn, phụ cấp điện thoại, phụ cấp công tác, phụ cấp thâm niên… Các khoản phụ cấp này là phần cộng thêm thu nhập hàng tháng, giúp NLĐ yên tâm làm việc Chế độ bảo hiểm: Các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp được Công ty thực hiện theo đúng qui định pháp luật và đảm bảo toàn thể cán bộ công nhân viên đều được hưởng đầy đủ các chế độ bảo hiểm.

Chế độ chính sách khác: Ngoài việc thực hiện các chính sách lương, thưởng, phúc lợi bắt buộc Công ty còn áp dụng các chế độ phúc lợi tự nguyện khác như: Thưởng vào các ngày lễ lớn: kỷ niệm ngày thành lập Công ty, nghỉ mát hàng năm…

1.5.1.3 Kinh nghiệm của Công ty Cơ khí Hà Nội

Công ty Cơ khí Hà nội được thành lập từ năm 1958, là Công ty cơ khí chế tạo lớn hàng đầu Việt Nam.Công ty chuyên sản xuất các sản phẩm cơ khí, luyện kim phục vụ các ngành kinh tế trong và ngoài nước như dầu khí, thủy điện, điện, xi măng, cán thép, mía đường.

Nhằm tăng năng suất lao động, công ty luôn quan tâm đến công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ Hàng tháng Công ty trả lương cho NLĐ chính thức dưới hai hình thức lương cơ bản và lương công việc Trong đó, mỗi NLĐ sẽ được đánh giá xếp loại mức độ hoàn thành công việc, nhiệm vụ, kế hoạch đã được giao và việc tuân thủ nội quy lao động, quy trình làm việc tại cơ quan Công ty có thưởng trong các ngày lễ, tết như Tết Tây; Tết Nguyên đán; lễ Giỗ tổ Hùng Vương; Lễ 30/4 và 1/5; Quốc khánh; các ngày Quốc tế phụ nữ 8/3, 20/10 đều được Công ty thực hiện đầy đủ và đúng theo quy định Việc thưởng cuối năm trung bình khoảng 3 tháng lương của NLĐ.

Các phúc lợi về bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội đều được thực hiện như luật định, về việc được nghỉ phép: Đối với phép thường niên thì mỗi tháng được một ngày phép, rồi cứ mỗi 5 năm thì có thêm một ngày phép Đối với nghỉ cưới hỏi, ma chay với số ngày như luật định thì Công ty còn cho phép NLĐ nghỉ thêm 3 ngày không hưởng lương được duyệt nhằm giúp cho NLĐ có thời gian thu xếp việc gia đình Ngoài ra, khi vợ sinh con thì NLĐ nam được nghỉ 2 ngày theo chế độ mà quy định này có một số đơn vị chưa áp dụng Hàng năm, Công ty tổ chức du lịch cho toàn thể NLĐ và cộng tác viên, công tác tổ chức hoạt động này do Công đoàn đảm trách, địa điểm du lịch thường được chọn là các khu bãi biển nghỉ dưỡng.

Công ty luôn là đơn vị biết chăm lo đến đời sống tinh thần của NLĐ cũng như các phong trào tình nguyện, công tác xã hội Tổ chức ngày “Tết về nguồn” cho cán bộ công NLĐ Công ty Công ty thường xuyên phát động các phong trào “tương thân tương ái”, “lá lành đùm lá rách” bằng việc kêu gọi mọi cá nhân đóng góp một ngày lương, tổ chức quyên góp sách vở quần áo cũ hỗ trợ cho đồng bào lũ lụt…

Vận động NLĐ tham gia phong trào hiến máu nhân đạo, tổ chức thăm hỏi gia đình NLĐ khi gặp hoàn cảnh khó khăn, đau ốm…Các hoạt động này tạo cho cán bộ, NLĐ, NLĐ trong Công ty hiện nay luôn có sự đoàn kết, gắn bó với nhau trong các hoạt động, tạo được sự yên tâm trong công tác, từ đó có thể đạt được hiệu quả tốt nhất trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình.

1.5.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Dụng cụ Anmi

Qua tìm hiểu về công tác tạo động lực cho NLĐ tại các công ty, đều có mặt đạt được và hạn chế nhất định đây là bài học quý giá dành cho Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Dụng cụ Anmi trong công tác tạo động lực cho người lao động.

Giới thiệu về Công ty Trách nhiệm hữu hạn Dụng cụ Anmi

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty

Tên công ty: Công ty TNHH Dụng cụ Anmi (Anmi Tools Co.,Ltd) Trụ sở chính công ty tại Phòng 317, CT5-ĐN5, Khu ĐTM Mỹ Đình-Mễ Trì, Đường Phạm Hưng Phường Mễ Trì, Quận Nam Từ Liêm, Thành phố Hà Nội.

Công ty TNHH Dụng cụ Anmi được thành lập ngày 15 tháng 10 năm 2009 kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh dụng cụ cắt gọt, cơ khí chính xác. Với slogan “Khẳng định đẳng cấp sức mạnh của người Việt” thời gian qua dưới sự lãnh đạo sáng suốt của ban lãnh đạo cùng sự tận tâm, tận lực của tập thể các anh, chị em cán bộ nhân viên, Công ty đã đạt được nhiều thành tựu quan trọng:

Năm 2009, Công ty TNHH Dụng cụ Anmi được thành lập Đến nay, Công ty đã trở thành một trong những đơn vị hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ mài chính xác, chế tạo dụng cụ cắt, sản xuất sản phẩm cơ khí chính xác.

Năm 2010, Xưởng Hưng Yên đi vào hoạt động Năm 2011, Chi nhánh Anmi được thành lập tại Thành phố Hồ Chí Minh, đánh dấu sự phát triển của thương hiệu Anmi tại khu vực phía Nam, tăng mức độ phổ cập và nhận diện thương hiệu.

Năm 2014, Anmi là đại diện Hãng Dormer-Pramet tại Việt Nam.

Năm 2015, đánh dấu một thành công lớn trong lĩnh vực hợp tác khi Anmi trở thành đối tác chiến lược với Công ty 21C - Hàn Quốc.

Năm 2016, xưởng dịch vụ tại Chi nhánh Anmi thành phố Hồ Chí Minh được thành lập, tuy quy mô còn nhỏ nhưng đã bước đầu đi vào sản xuất tự chủ, theo quy trình.

Năm 2018, Nhà máy rộng 11.500m2 đã được khánh thành tại Lô L3, Khu công nghiệp dệt may Phố Nối B, phường Dị Sử, thị xã Mỹ Hào, tỉnh Hưng Yên với năng lực sản xuất trên 150.000 sản phẩm/năm Đây là dấu mốc lịch sử cho chặng đường 10 năm phát triển của Anmi, khẳng định vị thế của một đơn vị sản xuất hàng đầu trong lĩnh vực cơ khí chính xác, góp phần quan trọng thúc đẩy nền sản xuất nước nhà, và tạo đà phát triển vươn xa tới các thị trường quốc tế.

Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của công ty:

Phòng hành Phòng Kỹ Nhà chính – nhân thuật vật tư máy sự

Kinh chính – Xây dựng doanh Kế toán cơ bản

(Nguồn: Công ty TNHH Dụng cụ Anmi)

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy tại Công ty TNHH Dụng cụ Anmi

-Ban giám đốc: Xây dựng và quy hoạch đầu tư phát triển ngắn hạn, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn công ty Bổ nhiệm, miễn nhiệm và tuyển dụng lao động mới, thực hiện công tác khen thưởng thi đua, quản lý tài chính và giải quyết khiếu nại.

- Phó giám đốc kinh doanh: Thay mặt Giám đốc phụ trách công tác sản xuất kinh doanh của công ty như thị trường, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, chi phí, chiến lược kinh doanh.

- Phó giám đốc kỹ thuật vật tư nội chính: phụ trách công tác kỹ thuật vật tư của toàn công ty, quản lý các mặt như an toàn lao động cung ứng vật liệu, chuẩn bị kỹ thuật…

- Phòng kỹ thuật vật tư: quản lý toàn bộ các thiết bị, phụ trách công tác sửa chữa, chuẩn bị kỹ thuật cho sản xuất.

- Phòng Xây dựng cơ bản: quản các hoạt động đầu tư, lập và quản lý các dự án đầu tư xây dựng cơ bản, lập dự toán, hồ sơ thiết kế mỹ thuật, chỉ đạo xây dựng.

- Nhà máy: Tổ chức, quản lý phân công lao động, điều hành sản xuất; quản lý các phân xưởng nhằm hoàn thành các kế hoạch được Ban Tổng Giám đốc công ty giao đúng kế hoạch, đúng số lượng, đảm bảo chất lượng; Tiếp nhận các đơn hàng từ Công ty, tổ chức điều hành sản xuất, gia công.

- Phòng tài chính kế toán: quản lý vốn, tổ chức hoạch toán các nghiệp vụ kinh tế phát sinh, quản ký chi phí giá thành.

- Phòng kinh doanh: phụ trách công tác lập kế hoạch, chiến lược kinh doanh, các vấn đề liên quan đến thị trường giá cả.

- Phòng hành chính – nhân sự: phụ trách quản các mặt về hành chính, văn thư lưu trữ, y tế, nhân sự trong công ty Cụ thể: cơ cấu tổ chức của phòng hành chính nhân sự của Công ty Anmi bao gồm có bộ phận hành chính và bộ phận nhân sự.

Trong đó bộ phận hành chính chịu trách nhiệm các lĩnh vực như an ninh, an toàn môi trường, xe tuyến bus, an ninh thông tin, bếp ăn, quản lý văn phòng phẩm Bộ phận nhân sự gồm có tuyển dụng, lương thưởng, phúc lợi, đào tạo và phát triển nhân lực Xét về cơ cấu tổ chức bộ phận nhân sự của công ty cho thấy chức năng chuyên biệt trong phòng nhân sự sẽ được đảm nhiệm bởi các nhân viên trong từng lĩnh vực, các nhân viên này lại báo cáo công việc của mình cho trưởng phòng nhân sự, và từ đó đảm bảo tính chuyên nghiệp, thống nhất và hệ thống trong toàn bộ các khâu tổ chức tại phòng nhân sự Giúp đảm bảo tính hiệu quả trong hoạt động quản trị nhân lực cũng như các chức năng khác của phòng nhân sự tại công ty Tuy nhiên, trong hoạt động quản trị nhân lực của công ty hiện mới có chuyên viên riêng thực hiện hoạt động chính như đào tạo, tuyển dụng và các chế độ chính sách tại công ty Các hoạt động quản trị nhân lực khác như quan hệ lao động, hoạch định nhân lực, tổ chức và định mức lao động, hay hoạt động đánh giá nhân lực vẫn chưa thực sự được quan tâm và chú trọng.

2.1.2 Đặc điểm ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty

Công ty kinh doanh những ngành nghề phù hợp với mục tiêu như kinh doanh dụng cụ gia công kim loại, máy gia công cơ khí và các phụ kiện, mở rộng phạm vi và quy mô kinh doanh các ngành nghề đã được cấp phép ở cả trong và ngoài nước.

Công ty được tổ chức hoạt động sản xuất hóa và dịch vụ gia công cơ khí; xử lý và tráng phủ kim loại, Sản xuất máy công cụ và máy tạo hình kim loại Nhờ làm chủ công nghệ, Anmi sở hữu hệ sản phẩm đa dạng, phong phú với chất lượng ngày càng hoàn thiện và giá cả hợp lý Các sản phẩm của Công ty đáp ứng tiêu chuẩn của những khách hàng khó tính nhất, phục vụ đa dạng trong các ngành chế tạo ô tô – xe máy, điện tử, công nghiệp quốc phòng, gas- dầu khí, hàng không vũ trụ Hoạt động sản xuất của công ty bao gồm 4 lĩnh vực riêng biệt: chế tạo dụng cụ cắt, chế tạo chi tiết cơ khí chính xác, dịch vụ phủ PVD và tự động hóa và chế tạo máy.

Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động của công ty TNHH dụng cụ Anmi

ty TNHH dụng cụ Anmi

2.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động tại công ty

Công tác xác định nhu cầu lao động của Công ty chưa được thực hiện một cách bài bản, định kỳ mỗi năm một lần công ty có thực hiện điều tra phỏng vấn người lao động thông qua việc phát phiếu, tuy nhiên tính chất của công tác này nhằm tìm hiểu khá nhiều nội dung mà không chỉ tập trung xác định nhu cầu của người lao động, mục đích của cuộc điều tra nhằm nắm bắt tình hình nhân sự toàn công ty bao gồm: tuổi tác, vị trí làm việc, độ tuổi, thâm niên công tác, mức lương,nhu cầu đào tạo, mức độ hài lòng của nhân viên trong công ty đối với môi trường làm việc, công tác quản lý, mong muốn của người lao động… tăng lương và triển khai đào tạo Công tác khảo sát do phòng hành chính nhân sự thực hiện triển khai, trong nội dung điều tra có một số ý đề cập đến vấn đề tìm hiểu mong muốn, nhu cầu của người lao động trong công ty như sau:

Bảng 2.4: Tổng hợp câu hỏi khảo sát liên quan đến nhu cầu của người lao động do phòng hành chính nhân sự công ty thực hiện vào tháng 6 năm 2020 Điều gì giúp anh chị gắn bó với công A Mức lương việc hiện tại? B Văn hóa làm việc

D Sở thích, đam mê công việc Anh chị không hài lòng với công việc A Thời gian lao động hiện tại ở điểm nào? B Quy trình làm việc

(Nguồn: Công ty TNHH Dụng cụ Anmi)

Như vậy, công tác xác định nhu cầu của người lao động trong công ty chưa được công ty thực sự quan tâm và được tiến hành thường xuyên Nhu cầu của mỗi người lao động là khác nhau và không giống nhau ở mỗi thời điểm, do đó việc xác định nhu cầu của người lao động là việc làm cần thiết kết quả khảo sát chỉ là căn cứ lưu giữ hồ sơ mà không được sử dụng hiệu quả làm cơ sở xây dựng các biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua việc thỏa mãn nhu cầu Vì vậy, trong xác định nhu cầu của người lao động, công ty chưa thấy được nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp bách của phần lớn người lao động Từ đây khiến công ty gặp không ít khó khăn khi xây dựng các biện pháp hỗ trợ, tạo động lực cho người lao động Do đó, các biện pháp tạo động lực mà Công ty đưa ra còn chung chung, áp dụng cho toàn bộ người lao động mà chưa có sự sắp xếp, thứ tự ưu tiên áp dụng biện pháp nào trước, biện pháp nào sau, với mỗi loại đối tượng thì áp dụng những biện pháp nào.

Cũng từ việc chưa quan tâm đến vấn đề xác định nhu cầu của người lao động mà hiện nay công ty chưa thực hiện phân loại nhu cầu cho người lao động trong đơn vị Kết quả điều tra không được công ty sử dụng hay làm cơ sở cung cấp dữ liệu cho việc phân loại nhu cầu tại đơn vị Tuy nhiên, dựa trên đặc điểm cơ cấu lao động trong công ty có thể thấy đa số người lao động trong công ty thuộc nhóm trẻ, hầu hết đã có gia đình tuy nhiên con nhỏ, nhu cầu về tài chính đối với người lao động hiện là mối quan tâm hàng đầu Bên cạnh đó, nhu cầu về các hoạt động gắn kết người lao động và mang tính đoàn thể như: hoạt động thể thao, các chương trình kỷ niệm ngày thành lập công ty, ngày sinh nhật, ngày lễ… cũng được người lao động quan tâm Đây mới là một số nhu cầu được xác định dựa trên cơ cấu lao động tại đơn vị Công ty cần phải tiến hành điều tra khảo sát nhằm xác định được nhu cầu thực sự của người lao động hay nhóm người lao động nhằm có các biện pháp tạo động lực phù hợp trong mỗi thời điểm.

2.2.2 Xây dựng và triển khai biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty

Hiện nay công ty chưa xây dựng chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động mà mới chỉ thực hiện một số biện pháp trả lương, thưởng, phụ cấp và các chế độ phúc lợi cơ bản khác cùng quy định về thời giờ làm việc trong công ty đã được nêu rất cụ thể trong hợp đồng lao động của mỗi cá nhân Điều này dẫn đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong công ty chưa đạt được hiệu quả mong muốn.

Công ty triển khai các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động theo hai hướng đó là một số biện pháp tài chính như: lương, thưởng, phụ cấp, tổ chức giải cầu lông, giải bóng đá kỷ niệm ngày thành lập công ty, tổ chức đi du lịch cho người lao động 1 năm/1 lần…và một số biện pháp phi tài chính như: tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, tổ chức đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động định kỳ, người lao động được trang bị đầy đủ trang phục bảo hộ lao động và trang thiết bị công tác…

2.2.2.1 Tạo động lực bằng các biện pháp tài chính a, Tiền lương

Tiền lương của công ty được xác định bằng lương cơ bản và lương làm thêm giờ, được áp dụng cho cả khối lao động trực tiếp (kỹ sư, công nhân) và lao động gián tiếp (nhân viên văn phòng, quản lý) Tiền lương cơ bản được xác định thông qua thỏa thuận giữa người lao động và doanh nghiệp chứ không được xác định qua hệ số tiền lương Hiện Công ty đang áp dụng 2 mức lương cơ bản như sau: ĐVT: đồng Địa điểm Mức lương cơ ản

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự công ty TNHH Dụng cụ Anmi) Hiện doanh nghiệp áp dụng mức lương cơ bản trên đối với tất cả nhân viên, công nhân và quản lý Đây cũng là một hạn chế trong cách áp dụng lương cơ bản của công ty, lý giải cho việc làm này đó là công ty muốn tiết kiệm chi phí đóng bảo hiểm xã hội một cách tối đa.

Tiền lương làm thêm giờ được xác định như sau:

LTG= {(LCB+ Thưởng % hiệu quả công việc)/26/8* Số giờ làm thêm* Hệ số % làm thêm giờ theo quy định} + (Trợ cấp chăm sóc sức khỏe/26/8*Số giờ làm thêm) Trong đó: Hệ số % làm thêm giờ được quy định như sau:

Thời gian tính làm Ngày thường Ngày nghỉ hàng Ngày lễ, tết thêm tuần

(Nguồn: Quy chế tính lương của công ty TNHH Dụng cụ Anmi) b Tiền thưởng:

Hàng năm, công ty căn cứ vào kết quả kinh doanh sẽ trích từ tổng quỹ lương để thưởng cho người lao động các khoản sau: sinh nhật công ty, tết dương lịch, quốc tế lao động, quốc khánh… Căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc của người lao động, công ty có thêm khoản đặc biệt cho người lao động vào cuối năm (lương tháng 13) Thời gian thưởng vào tết âm lịch hàng năm Với điều kiện nhân viên đã làm việc tại công ty thời gian tối thiểu 1 năm.

Ngoài ra, công ty còn khoản thưởng % hiệu quả công việc theo tháng và được thỏa thuận với người lao động trong quá trình ký hợp đồng, các mức thưởng phụ thuộc vào vị trí việc làm, hiệu quả công việc đạt được.

Bảng 2.5: Tổng hợp mức thưởng phần trăm hiệu quả công việc trong tháng của cán bộ nhân viên Công ty TNHH Dụng cụ Anmi năm 2020 Đơn vị tính: VNĐ đồng

Vị trí Tiêu chí Mức thưởng

Quản lý Hoàn thành nhiệm vụ 30.000.000

(Giám đốc, trưởng phòng, Hoàn thành 50% nhiệm vụ 15.000.000 giám sát trưởng) Không hoàn thành nhiệm vụ 0

Phó phòng, phó giám sát Hoàn thành nhiệm vụ 18.000.000

Không hoàn thành nhiệm vụ 0

Nhân viên/ công nhân Hoàn thành nhiệm vụ 6.000.000

Không hoàn thành nhiệm vụ 0

(Nguồn: Quy chế tính lương của công ty TNHH Dụng cụ Anmi) Ngoài ra, đối với nhân viên kinh doanh làm việc tại phòng kinh doanh căn cứ vào doanh số theo quy định từng thời điểm của công ty còn được nhận một khoản thù lao hàng tháng hỗ trợ thêm ngoài lương như sau:

Bảng 2.6: Tổng hợp mức thưởng doanh số trong tháng của nhân viên bộ phận kinh doanh thuộc Công ty TNHH Dụng cụ Anmi năm 2020 Đơn vị tính: VNĐ đồng

Doanh số theo kế hoạch/ Tiêu chí Mức thưởng nhân viên năm 2019

Vượt 10% doanh số 5.000.000Vượt 15% doanh số 10.000.000Vượt 20% doanh số 20.000.000

Ngoài các khoản thưởng trên hiện công ty còn có một số các khoản thưởng khác như: Thưởng sáng kiến trong sản xuất từ 1.000.000 đến 5.000.000 đồng, thưởng chuyên cần đi làm đầy đủ trong tháng thưởng 300.000 đồng và thưởng thâm niên như sau:

Bảng 2.7: Tổng hợp thưởng thâm niên

(Nguồn: Quy chế tính lương của công ty TNHH Dụng cụ Anmi) c Phụ cấp:

Hiện tại công ty chỉ có phụ cấp trách nhiệm dành cho các vị trí quản lý từ phó giám sát trở lên, chế độ phụ cấp được xác định như sau:

Bảng 2.8: Các mức phụ cấp trách nhiệm cho vị trí quản lý Đơn vị tính: VNĐ đồng

Vị trí Mức phụ cấp

Tổ trưởng/ nhóm trưởng/ giám sát trưởng 800.000

Phó giám đốc, giám đốc 2.000.000

Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty TNHH dụng cụ Anmi

cho người lao động của Công ty TNHH dụng cụ Anmi

2.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài công ty

Kinh tế: Nền kinh tế có ảnh hưởng rất quan trọng đến sự phát triển của các doanh nghiệp công nghiệp sản xuất đó là thị trường tiêu thụ các sản phẩm cắt gọt, gia công của công ty Trong giai đoạn nghiên cứu từ 2017 -2019 nền kinh tế không những đạt mức tăng trưởng cao, mà cơ cấu kinh tế còn tiếp tục chuyển dịch theo hướng công nghiệp hóa – hiện đại hóa Tỉ trọng trong GDP của khu vực nông, lâm nghiệp, thủy sản giảm từ mức 17% của năm 2017 xuống 13,96% vào năm 2019, trong khi đó, tỉ trọng của khu vực dịch vụ tăng từ mức 39,73% của năm 2017 lên 41,17% vào năm 2018 và 41,64 % trong năm 2019; tỉ trọng khu vực công nghiệp và xây dựng duy trì ổn định ở mức 33-34,5% từ năm 2017 đến năm 2019 Đây là điều kiện thuận lợi giúp cho công ty tăng sản lượng tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu tạo điều kiện cho doanh nghiệp đầu tư hơn nữa đến đãi ngộ tài chính.

Các quy định của pháp luật, Chính phủ: Chính sách đãi ngộ tài chính của công ty theo sát những biến động của môi trường bên ngoài, đặc biệt là những thay đổi của nhà nước về đãi ngộ tài chính Theo nghị định 90/2019/NĐ-CP mức lương tối thiểu (LTT) vùng áp dụng từ ngày 1/1/2020 tăng từ 150.000 đồng – 240.000 đồng/tháng Do đó điều này ảnh hưởng rất lớn tới việc chỉnh sửa chính sách đãi ngộ tài chính sao cho phù hợp, đặc biệt khi công ty phải tính toán tiền lương cho 2 khu vực Hà Nội và Hưng Yên, mức lương cơ bản phải tuân thủ theo đúng quy định cho từng khu vực Theo phụ lục của nghị định 90/2019/NĐ-CP thì nhà máy tại Hưng Yên thuộc vùng 2 do đó mức lương tối thiểu vùng trong năm 2020 phải đạt mức là 4.194.400 đồng/lao động, đây là mức lương thấp nhất tham gia bảo hiểm xã hội năm

2020, nhân viên của công ty tại Hà Nội là 4.729.400 đ.

Ngoài ra, còn rất nhiều vấn đề luật pháp liên quan đến tạo động lực cho người lao động như quy định về thuế thu nhập cá nhân, quy định về số giờ làm việc, làm thêm… theo quy định của Bộ luật lao động, khi thực hiện các hoạt động tạo động lực công ty cần phải bám sát quy định của nhà nước.

Thị trường lao động: Theo số liệu của Tổng cục thống kê năm 2019 lực lượng lao động trong độ tuổi lao động năm 2019 ước tính là 49,1 triệu người, tăng 527,7 nghìn người so với năm trước (trong đó ở khu vực thành thị là 17,1 triệu người, chiếm 34,8%); lực lượng lao động nữ trong độ tuổi lao động đạt 22,4 triệu người, chiếm 45,6% Lao động đã qua đào tạo từ trình độ “Sơ cấp” trở lên năm 2019 ước tính là 12,7 triệu người, chiếm 22,8%, tăng 0,8 điểm phần trăm so với năm trước. Thu nhập bình quân tháng từ công việc của người lao động năm 2019 đạt 5,6 triệu đồng, tăng 799 nghìn đồng so với năm trước Thu nhập bình quân của lao động nam cao hơn lao động nữ 1,4 lần (tương ứng 6,5 triệu đồng và 4,6 triệu đồng); thu nhập bình quân của lao động thành thị cao hơn thu nhập của lao động nông thôn 1,6 lần (tương ứng là 7,5 triệu đồng và 4,7 triệu đồng) Thu nhập bình quân tháng của lao động làm công hưởng lương trong năm 2019 ước đạt 6,7 triệu đồng, tăng hơn 866 nghìn đồng so với năm trước Thu nhập bình quân của lao động nam cao hơn lao động nữ 1,1 lần (tương ứng 7,1 triệu đồng và 6,3 triệu đồng); thu nhập bình quân của lao động thành thị cao hơn lao động nông thôn 1,3 lần (tương ứng là 7,8 triệu đồng và 5,9 triệu đồng) Theo đó, đây vừa là cơ hội cũng là thách thức đối với công ty bởi số lượng lao động dồi dào công ty có cơ hội lựa chọn, sàng lọc những người phù hợp với yêu cầu về vị trí, công việc tuy nhiên mức lương có xu hướng tăng gây áp lực về mặt chi phí nhân công, đặc biệt trong lĩnh vực sản xuất gia công cơ khí đòi hỏi người lao động phải có kiến thức, kinh nghiệm, mức lương sẽ phải cao hơn so với lĩnh vực khác đồng thời lao động nam lại chiếm phần lớn trong cơ cấu lao động của công ty Do đó, công ty cần tính toán mức lương phù hợp đảm bảo tiết kiệm chi phí nhưng cũng phải đảm bảo các khoản đãi ngộ tài chính phù hợp với thị trường để có tính cạnh tranh và thu hút được người lao động. Đối thủ cạnh tranh: Trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh công nghệ cơ khí, chính xác hiện nay các công ty rất trọng dụng người tài, có kinh nghiệm, mức thu nhập cho nhóm lao động này cũng khá cao trung bình từ 10.000.000 đến 15.000.000 đồng, hầu hết các công ty đều triển khai các chế độ đãi ngộ tương tự nhau, vì vậy để có thể cạnh tranh công ty cần tạo ra sự khác biệt đối với đối thủ cạnh tranh để có thể giữ chân được người tài, điều này đòi hỏi sự nỗ lực, sáng tạo từ ban giám đốc cũng như phòng hành chính – nhân sự.

2.3.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong công ty

Mục tiêu, chiến lược kinh doanh của Công ty: Với định hướng xây dựng thành công chuỗi sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, góp phần nâng cao uy thế về kỹ thuật sản xuất chế tạo của người Việt trên trường quốc tế Mục tiêu phát triển của công ty là nâng cao toàn diện chất lượng sản phẩm, hướng đến chuẩn quốc tế, để chinh phục không chỉ khách hàng tại Việt Nam mà còn khẳng định tầm vóc của mình và vươn xa ra toàn thế giới Với mục tiêu trên công ty định hướng sẽ tạo điều kiện tốt nhất để phát triển tay nghề cho người lao động, tạo động lực cho người lao động thông qua đào tạo.

Năng lực tài chính của công ty: Theo phân tích về tình hình kinh doanh của

Công ty trong thời gian qua cho thấy sự phát triển cả về quy mô và giá trị Thời gian qua, kinh tế có nhiều biến động, sự cạnh tranh diễn ra mạnh mẽ tuy nhiên công ty vẫn có những bước phát triển lớn, doanh thu, lợi nhuận sau thuế tăng trong năm

2019 đồng nghĩa với việc tổng quỹ lương cũng tăng lên, ngân quỹ dành cho đãi ngộ tài chính của công ty cũng được gia tăng Nếu duy trì được hiệu quả như trên trong tương lai thì quỹ đãi ngộ tài chính dành cho người lao động sẽ luôn dồi dào Sự thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cũng một phần nhờ sự quan tâm đúng đắn của ban lãnh đạo đối với người lao động, thông qua đãi ngộ tài chính đã khích lệ người lao động có tinh thần làm việc tích cực, hăng say, nhiệt tình với công việc, lao động hết mình vì sự phát triển chung của công ty.

Quan điểm của nhà quản trị công ty: Ban giám đốc công ty hiểu về tầm quan trọng của nguồn nhân lực tuy nhiên do không được đào tạo chuyên sâu về nhân lực mà xuất thân từ kỹ thuật nên vẫn tồn tại một số định hướng chưa tốt về các hoạt động tạo động lực Công ty có bộ phận công đoàn bảo vệ lợi ích cho người lao động và giúp họ hiểu rằng họ không chỉ được quan tâm bằng vật chất Ban giám đốc luôn đảm bảo việc khám sức khỏe định kỳ và trang bị đầy đủ trang thiết bị, đồ dùng, quần áo bảo hộ lao động và phương tiện làm việc cho người lao động Việc đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp được thực hiện một cách nghiêm túc.Mỗi năm, Công ty còn tổ chức cho người lao động đi tham quan, nghỉ mát để họ có được quãng thời gian nghỉ ngơi, thư giãn thực thụ sau những ngày làm việc vất vả.Qua đó có thể thấy được sự quan tâm, đãi ngộ đặc biệt của Ban lãnh đạo công ty dành cho người lao động của mình để họ yên tâm làm việc Được chăm lo cả đời sống vật chất lẫn tinh thần, người lao động sẽ có điều kiện tốt nhất để làm việc,cống hiến cho công ty Người lao động cũng tự nhận thức được rằng càng đóng góp cho công ty nhiều bao nhiêu thì họ càng được ghi nhận công lao và đãi ngộ nhiều bấy nhiêu.

Đánh giá chung về tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty

2.4.1 Những mặt đã đạt được

Các hoạt động tạo động lực trong công ty đã có những thành công nhất định, tác động tích cực đến người lao động, công ty sử dụng cả biện pháp tạo động lực thông qua tài chính và phi tài chính, đa số nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc và chế độ do công ty xây dựng.

Về phương pháp tính lương rõ ràng, minh bạch, công khai cho người lao động hàng tháng trên bảng kê khai lương của mỗi cá nhân, thu nhập của người lao động ổn định và được thanh toán đúng thời gian theo hợp đồng là ngày 15 hàng tháng. Tiền lương đã được tính theo năng suất lao động giúp kích thích người lao động trong công việc đó là khoản lương theo hiệu quả làm việc Các chế độ phúc lợi được tuân thủ đúng theo quy định của pháp luật như đóng bảo hiểm, trả lương làm thêm giờ, thời gian làm việc theo quy định 8 tiếng, đồng thời công ty cũng đã xây dựng và triển khai một số phúc lợi riêng của công ty để gia tăng tính gắn kết giữa người lao động và công ty.

Môi trường làm việc đã được lãnh đạo quan tâm và tạo điều kiện tối ưu cho người lao động thực hiện công việc

Các điều kiện về an toàn lao động và trang phục bảo hộ đã được công ty triển khai đầy đủ và phổ biến đến người lao động trong công ty.

Công ty cũng đã chú ý tạo động lực cho người lao động thông qua đào tạo, nâng cao kiến thức, kỹ năng tay nghề cho người lao động thông qua các khóa đào tạo ngắn hạn do quản lý trực tiếp đề xuất, các nội dung đào tạo rất thiết thực đối với người lao động.

Việc bố trí công tác phù hợp với khả năng của người lao động về chuyên môn, kinh nghiệm cũng như năng lực sở trường của mỗi cá nhân

2.4.2 Những mặt hạn chế và nguyên nhân

Bên cạnh những kết quả đã đạt được thì hoạt động tạo động lực của công ty TNHH dụng cụ Anmi trong giai đoạn nghiên cứu còn tồn tại một số hạn chế nhất định như:

Trong công tác xác định nhu cầu của người lao động, Công ty chưa thực hiện việc xác định nhu cầu cho người lao động, theo đó việc phân loại nhu cầu chưa được triển khai mà chỉ dựa trên cảm tính, các nhu cầu cấp thiết nhất đối với từng nhóm lao động chưa được công ty quan tâm tìm hiểu, dẫn tới chưa đạt hiệu quả cao trong công tác tạo động lực cho người lao động.

Công tác xây dựng chương trình tạo động lực chưa được công ty chủ động thực hiện mà chỉ tiến hành một cách chủ quan dựa trên các quy định, văn bản của nhà nước và quy chế công ty

Trong công tác triển khai các chương trình tạo động lực còn tồn tại nhiều hạn chế như: cách tính lương cơ bản như hiện nay khiến nhiều lao động chưa hài lòng bởi không có sự phân biệt giữa các vị trí, cấp bậc, mức lương áp dụng là tối thiểu theo quy định của bảo hiểm xã hội điều này giúp tiết kiệm chi phí cho công ty nhưng đồng thời cũng gây ra sự không đồng tình đối với một số người lao động. Chính sách phụ cấp còn thiếu phụ cấp nghề nghiệp cho người công nhân trực tiếp sản xuất do đặc thù nghề nghiệp, hiện công ty mới có phụ cấp trách nhiệm dành cho quản lý điều này chưa thực sự hợp lý.

Công tác tạo động lực cho người lao động thông qua đào tạo còn chưa bài bản,nội dung và hình thức còn hạn chế, chưa phong phú đa dạng chưa đáp ứng được nhu cầu của người lao động

Bản thân người lao động không thấy được cơ hội thăng tiến, bởi cách quản lý và tuyển dụng của công ty vẫn còn nhiều vấn đề đặc biệt liên quan đến người nhà và trọng nguồn tuyển dụng bên ngoài Điều này chưa tạo động lực cho người lao động phấn đấu.

Công ty cũng chưa thực hiện đánh giá lao động một cách thường xuyên liên tục mà chỉ thực hiên một năm một lần, trên cơ sở đó tính thưởng và tăng lương.

Nguyên nhân của những hạn chế:

Mức độ quan tâm về tạo động lực cho người lao động của ban lãnh đạo hiện nay còn ở mức thấp, chưa tổ chức đánh giá nhu cầu, phân loại nhu cầu cho người lao động, chưa tìm ra được nhu cầu cấp thiết nhất của người lao động nên gặp khó khăn trong quá trình tạo động lực Hơn nữa, công ty muốn tiết kiệm chi phí tối đa nên nhiều vấn đề tạo động lực chưa mạnh dạn đầu tư, triển khai đặc biệt là không phân biệt lương cơ bản đóng bảo hiểm cho người lao động giữ vị trí quản lý.

Việc xây dựng chính sách, chế độ liên quan đến quyền lợi của người lao động còn mang tính thụ động, chủ yếu vẫn là những chính sách bắt buộc và những chính sách mà các công ty hiện nay đều đang triển khai mà chưa có một chính sách nào đặc biệt mang tính cạnh tranh với đối thủ cùng ngành.

Về phía người lao động còn e ngại, không muốn động chạm đến quyền lợi của lãnh đạo cấp trên hay những người có mối quan hệ thân thiết trong công ty, do đó lãnh đạo khó tiếp cận được với những ý kiến đóng góp từ phía người lao động.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DỤNG CỤ ANMI

Định hướng và mục tiêu phát triển của công ty TNHH Dụng cụ Anmi

3.1.1 Định hướng phát triển của Công ty TNHH dụng cụ Anmi

Dựa trên niềm đam mê và khát vọng tiên phong cùng chiến lược đầu tư - phát triển bền vững, An Mi phấn đấu trở thành công ty sản xuất kinh doanh dụng cụ cắt gọt, cơ khí chính xác hàng đầu Việt Nam Với định hướng xây dựng thành công chuỗi sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, góp phần nâng cao uy thế về kỹ thuật sản xuất chế tạo của người Việt trên trường quốc tế, sứ mệnh là đơn vị chế tạo dụng cụ cơ khí hàng đầu tại Việt Nam, sẵn sàng vươn xa, cạnh tranh với các đối thủ quốc tế Hướng tới làm chủ công nghệ, hoàn thành những yêu cầu khắt khe nhất Quy trình khép kín, đi từ thiết kế, sản xuất, kiểm tra, bao gói và vận chuyển đến tận tay khách hàng với 4 lĩnh vực riêng biệt: Chế tạo dụng cụ cắt, chế tạo chi tiết cơ khí chính xác; Dịch vụ phủ PVD, tự động hóa và chế tạo máy.

3.1.2 Mục tiêu phát triển của Công ty TNHH dụng cụ Anmi

An Mi ý thức sâu sắc rằng sức mạnh của một doanh nghiệp luôn nằm ở yếu tố con người Với nền móng vững chắc là các kĩ sư dày dặn kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn Công ty đề cao việc học tập, trao đổi thông tin và hỗ trợ từng cá nhân trong việc phát triển bản thân và kĩ năng trong công việc Hiểu được tầm quan trọng của việc theo kịp sự phát triển công nghệ thế giới, đặc biệt trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 Công ty tập trung đầu tư vào hoạt động nghiên cứu phát triển, đi đầu và làm chủ công nghệ, thống lĩnh thị trường Về cơ bản mọi hoạt động của Công ty TNHH dụng cụ An Mi đều gắn bó với lợi ích của khách hàng, lắng nghe khách hàng là quá trình quan trọng để đổi mới và hoàn thiện công ty, mang lại chất lượng cao nhất với giá thành hợp lý, là mục tiêu mà công ty hướng đến và chứng minh cho khách hàng.

Mục tiêu phát triển của công ty là nâng cao toàn diện chất lượng sản phẩm, hướng đến chuẩn quốc tế, để chinh phục không chỉ khách hàng tại Việt Nam mà còn khẳng định tầm vóc của mình và vươn xa ra toàn thế giới Tích cực triển khai các dự án đầu tư, cụ thể:

- Tại Hà Nội: Tăng cường mở rộng mối quan hệ với khách hàng, phấn đấu doanh thu từ hoạt động thương mại tăng 15% so với năm 2020, đạt mức 200 tỷ đồng.

- Tại Miền Nam: Mở rộng hoạt động kinh doanh thương mại, tăng doanh thu từ hoạt động thương mại lên 10%, đạt mức 120 tỷ đồng.

- Nhà máy tại Hưng Yên: Mục tiêu 2021 phải bán được hết sản phẩm và hoàn thiện quy trình quản lý chất lượng; Hạn chế tối đa sản phẩm sai hỏng Mở rộng danh mục sản phẩm để tăng lợi nhuận Ghi nhận doanh thu và lợi nhuận trong năm

2021 Sớm hoàn thành việc phê duyệt qui hoạch điều chỉnh, rà soát, tối ưu hóa mọi khâu của sản xuất để kinh doanh đạt hiệu quả cao.

Mục tiêu, phương hướng tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty

3.2.1 Mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty Đối với Công ty

Tạo động lực thông qua biện pháp tài chính vừa đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động vừa tiết kiệm chi phí cho công ty Nếu xét trên phương diện hiệu quả, đãi ngộ tài chính là hoạt động gắn liền với chi phí của công ty thông qua việc chi trả tiền công lao động, đầu tư các hoạt động để đáp ứng nhu cầu vật chất của người lao động…vì vậy việc tính toán và chi trả tiền lương, tiền thưởng…cho người lao động phải được tính toán và thực hiện hợp lý, hiệu quả, nguồn kinh phí dành cho đãi ngộ tài chính chiếm từ 30 – 35% doanh thu/tháng của công ty là hợp lý.

Tạo động lực cho người lao động phải phải nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Người lao động có trình độ, tay nghề cao nhưng hiệu quả làm việc có đạt kết quả cao hay không phụ thuộc vào động cơ làm việc, suy nghĩ và hành động của họ trong công việc…để phát huy mọi năng lực và tiềm năng của mỗi cá nhân thì việc đãi ngộ nhân lực cả về vật chất lẫn tinh thần là công cụ hữu hiệu nhất, góp phần tạo nên sức mạnh tổng hợp của cả công ty, phải cho người lao động thấy rằng đóng góp cho doanh nghiệp nhiều bao nhiêu, sản xuất kinh doanh hiệu quả bao nhiêu thì càng được đãi ngộ nhiều bấy nhiêu.

Cùng với hoạt động quản trị nhân lực khác như tuyển dụng, đào tạo phát triển, đãi ngộ thông qua tài chính và tinh thần phải giúp cho nguồn nhân lực của công ty ngày càng trở lên mạnh mẽ cả về trí và lực, được phát triển cả về thể chất và tinh thần để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của hoạt động sản xuất kinh doanh Bên cạnh đó việc tạo động lực phải hỗ trợ các hoạt động trên để đạt kết quả và hiệu quả cao Các hoạt động tạo động lực thu hút và nâng cao được khả năng tuyển chọn nhân viên có chất lượng cao đồng thời tăng cường khả năng phát triển của nhân lực thông qua việc tạo động lực cho mọi thành viên trong công ty, thể hiện sự chuẩn mực, công bằng, hợp lý trong việc sử dụng lao động của công ty. Đối với người lao động

Tạo động lực cho người lao động phải kích thích được người lao động làm việc Trong quá trình làm việc, người lao động được thừa hưởng những thành quả thông qua việc đãi ngộ nhân lực, được đảm bảo đời sống vật chất, được gia tăng quyền tự hào khi có thu nhập cao, thể hiện địa vị, giá trị và uy tín của họ với gia đình, bạn bè, đồng nghiệp Tạo động lực phải mang lại niềm tin cho người lao động trong công việc, đảm bảo cho người lao động có thu nhập ổn định, có cơ hội phát triển, thăng tiến, có niềm tin về một nơi làm việc, một công việc ổn định trong tương lai.

3.2.2 Phương hướng tạo động lực làm việc cho người lao động trong công ty

Nhận thức được vai trò quan trọng của tạo động lực đối với hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, trong những năm gần đây Công ty TNHH dụng cụ Anmi đã xác định rõ quan điểm, định hướng hoàn thiện công tác tạo động lực đối với người lao động, đó là:

Duy trì và phát huy thành tích công tác của người lao động, nâng cao tinh thần đoàn kết, tự giác, trách nhiệm ở mỗi cá nhân Ban lãnh đạo công ty sẽ chăm lo cho đời sống vật chất lẫn tinh thần của người lao động, đảm bảo chi trả đầy đủ các chế độ, chính sách đãi ngộ dành cho người lao động để họ ổn định cuộc sống.

Vẫn duy trì hình thức trả lương theo thời gian kết hợp hiệu quả làm việc nhưng phải xây dựng và hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích cho người lao động, đảm bảo tính khoa học, công bằng, hợp lý Các chính sách, chế độ về lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi luôn công khai, rõ ràng, dễ hiểu, phải tuân thủ các quy định của nhà nước, không tách rời khỏi mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty nhưng phải khuyến khích được tinh thần làm việc tích cực của người lao động.

Các cấp quản lý phải quan tâm tới đời sống của người lao động, tiếp nhận các thông tin phản hồi từ phía người lao động để kịp thời giải quyết những khúc mắc của người lao động về nhu cầu của họ, tạo luồng thông tin đa chiều, chính thống trong toàn thể công ty.

Đề xuất giải pháp chủ yếu thúc đẩy tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH dụng cụ Anmi

3.3.1 Hoàn thiện công tác xác định và phân loại nhu cầu của người lao động tại công ty

Hiện nay công ty vẫn chưa chủ động tiến hành xác định và phân loại nhu cầu cho người lao động trong công ty nên tác giả đề xuất trong thời gian tới công ty nên thực hiện công tác này bởi nó là yếu tố quan trọng giúp cho các hoạt động tạo động lực đi đúng hướng và có ý nghĩa thiết thực, đạt hiệu quả cao Nếu có những tác động đáp ứng đúng mong muốn nhu cầu của mỗi người lao động sẽ giúp cho bản thân của người lao động tự nỗ lực và muốn cống hiến nhiều hơn Để tiến hành xác định nhu cầu cầu của người lao động trong công ty, công ty nên thực hiện phương pháp điều tra khảo sát một cách định kỳ ít nhất 1 năm 2 lần điều này sẽ giúp công ty có được những thông tin hữu ích và kịp thời về nhu cầu của người lao động mà không quá tốn kém chi phí, thời gian, nhân lực Việc phát phiếu điều tra nên áp dụng theo 2 hình thức nhằm tiết kiệm thời gian và công sức của phòng hành chính nhân sự, bởi hiện nay cơ cấu nhân lực của phòng rất ít chỉ với 3 nhân viên bên nhân sự, công ty nên gửi qua mail hoặc zalo nhóm làm việc đối với nhân viên quản lý, nhân viên làm việc gián tiếp tại Hà Nội, Hưng Yên, đối với nhóm lao động trực tiếp sản xuất tại nhà máy Hưng Yên có thể in phát phiếu điều tra Thời gian thu hồi phiếu cần ít nhất 2-3 ngày để người lao động có thể hoàn thiện, cán bộ trực tiếp quản lý có nhiệm vụ đôn đốc, hỗ trợ nhân viên nhân sự trong việc thu hồi phiếu điều tra, mẫu phiếu công ty có thể tham khảo tại bảng 3.1 dưới đây Ngoài vấn đề trên công ty cần phải duy trì và thực hiện tốt hệ thống truyền thông nội bộ như bộ phận công đoàn đại diện quyền lợi cho người lao động đây cũng là cầu nối giữa công ty và người lao động Để tạo điều kiện cho người lao động được bày tỏ quan điểm, nguyện vọng của mình công ty nên có hòm thư góp ý… Bởi điều tra phỏng vấn mang tính chất định kỳ nên hòm thư góp ý sẽ khắc phục vấn đề thời gian đáp ứng kịp thời mong muốn của người lao động hơn Hơn nữa, bản thân người lao động sẽ cảm thấy thoải mái, được sẻ chia, tạo sự gắn bó giữa người lao động và công ty hơn.

Mẫu phiếu điều tra như sau:

Bảng 3.1: Mẫu khảo sát nhu cầu của người lao động trong doanh nghiệp

STT Họ tên người lao động:

Thời gian công tác tại công ty:

Nội dung Thứ tự quan trọng

3 Lương thưởng thanh toán đúng thời hạn

4 Chế độ phúc lợi tốt

5 Chăm sóc sức khỏe định kỳ

6 Có nhiều cơ hội học tập kiến thức, kỹ năng mới

9 Thời gian di chuyển đến nơi làm việc

11 Mức độ ổn định của công việc

14 Quy trình làm việc rõ rang, cụ thể

15 Môi trường làm việc tốt

(Nguồn: tác giả tự đề xuất)

Dựa trên kết quả điều tra khảo sát hoặc kết quả từ hòm thư góp ý do người lao động gửi, nhân viên bộ phận nhân sự có nhiệm vụ tổng hợp kết quả và xử lý dữ liệu theo phương pháp phân tổ thống kê các nội dung ưu tiên thứ tự số 1,2,3 được sắp xếp vào một nhóm riêng và sẽ ưu tiên đề xuất các giải pháp tạo động lực trước. Việc phân loại nhu cầu có thể tiến hành theo bước sau:

Bước 1: Liệt kê các yêu cầu có thứ tự quan trọng nhất 1,2,3

Bước 2: Sắp xếp nhóm nhân viên có cùng tiêu chí lựa chọn với nhau

Bước 3: Phân loại nhu cầu người lao động theo từng nhóm, từng bộ phận, phòng ban trong công ty.

Bước 4: Báo cáo kết quả phân loại nhu cầu cho cấp quản lý Đây cũng là cơ sở để lãnh đạo công ty đưa ra các hoạt động tạo động lực cho từng nhóm lao động trong công ty sao cho hợp lý và tiết kiệm Có thể thấy nhu cầu của mỗi người là khác nhau và trong mỗi thời điểm, giai đoạn lại không giống nhao do đó việc xác định và phân loại nhu cầu phải được công ty thực hiện thường xuyên ít nhất 2 lần trong năm, nếu không thực hiện thường xuyên sẽ không có ý nghĩa. Dựa vào kết quả trên công ty sẽ đưa ra được các biện pháp tạo động lực đáp ứng yêu cầu cấp thiết nhất của người lao động trong khi khả năng tài chính hạn hẹp.

3.3.2 Hoàn thiện thiết kế và triển khai tạo động lực làm việc cho người lao động

Hiện công ty chưa xây dựng chương trình tạo động lực chính vì vậy công ty nên dựa vào việc phân loại nhu cầu để có chương trình tạo động lực chung cho toàn công ty và chương trình riêng đáp ứng nhu cầu của các nhóm lao động, lập kế hoạch ngân sách hàng năm riêng cho các hoạt động tạo động lực, có như vậy việc triển khai tạo động lực làm việc cho người lao động mới hạn chế được những thiếu sót như hiện nay.

Trong quá trình triển khai tạo động lực làm việc cho người lao động trong công ty hiện nay còn rất nhiều tồn tại hạn chế, để khắc phục những hạn chế đó tác giả đề xuất một số giải pháp như sau:

Thứ nhất, Tiền lương cơ bản

Việc tính lương cơ bản như hiện nay không có sự phân cấp giữa người quản lý và nhân viên, không có sự khác biệt giữa trình độ, bằng cấp người lao động mà bình quân giống nhau theo khu vực địa lý, ở Hưng Yên cùng mức lương cơ bản, ở khu vực Hà Nội cùng mức lương cơ bản nhằm đáp đứng yêu cầu theo quy định đóng Bảo hiểm xã hội Tác giả đề xuất cần phân loại mức lương cơ bản theo bằng cấp, theo vị trí việc làm có thêm phụ cấp nên tác giả không sử dụng tiêu chí này, cụ thể như sau:

Bảng 3.2: Mức lương cơ ản của người lao động

Trình độ Mức lương cơ bản khu vực Mức lương cơ bản khu vực

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

Tuy nhiên, mức lương cơ bản trên sẽ phải thay đổi theo từng năm sao cho phù hợp với quy định của nhà nước về mức lương cơ bản theo vùng.

Ngoài phụ cấp trách nhiệm, hiện công ty chưa có phụ cấp cho người lao động vì vậy Công ty nên có phụ cấp nghề nghiệp cho công nhân trực tiếp sản xuất tại các phân xưởng ở nhà máy ở Hưng Yên bởi theo tính chất công việc họ phải tiếp xúc với tiếng ồn, bụi, dầu mỡ, phụ cấp đi lại cho công nhân, nhân viên kinh doanh ở xa trên 5km, phụ cấp chuyên cần cho người lao động để kích thích người lao động đi làm đầy đủ ngày công, bố trí sắp xếp công việc cá nhân một cách phù hợp tránh ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất… mức phụ cấp có thể tùy thuộc vào tình hình kinh doanh của công ty, mức phụ cấp tác giả đề xuất như sau:

Bảng 3.3: Mức phụ cấp dành cho người lao động trong công ty

Phụ cấp Mức phụ cấp

Phụ cấp chuyên cần 200.000đ/tháng

Phụ cấp nghề nghiệp 200.000đ/tháng

Phụ cấp đi lại đối với người ở xa công ty 5km-10km 300.000đ/tháng

Phụ cấp điện thoại cho nhân viên kinh doanh 200.000đ/tháng

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

Riêng đối với phụ cấp chuyên cần, nếu người lao động nghỉ 1 buổi sẽ không được tính chuyên cần trong tháng, đối với phụ cấp đi lại người lao động được xe công ty đưa đón sẽ không được hưởng phụ cấp này, đối với trợ lý thuộc phòng kinh doanh chỉ làm việc trong văn phòng sẽ không được hưởng mức phụ cấp điện thoại.

Như vậy, sẽ đảm bảo công bằng cho tất cả lao động trong công ty.

Thứ ba, chính sách thưởng

Bên cạnh việc thưởng cá nhân, việc tăng tính đoàn kết và có tinh thần tập thể cho người lao động là rất quan trọng, Công ty nên đặt ra một số hình thức thưởng tập thể với các loại và mức cụ thể như sau:

Thưởng tập thể đối với các bộ phận trực tiếp sản xuất như gia công, mài, dụng cụ, phủ, bộ phận đảm bảo chất lượng

Bảng 3.4: Tiêu chí xét thưởng đối với các bộ phận sản xuất

Số tháng đạt mức kế hoạch giao khoán Mức thưởng

(Nguồn: Tác giả tự đề xuất)

Thưởng tập thể đối với phòng ban quản lý Nếu toàn công ty đạt được 95% doanh thu kế hoạch năm đề ra trở lên thì các bộ phận mới được xét thưởng cụ thể như sau:

Bảng 3.5: Bảng mức thưởng phòng ban trong một năm

STT Phòng ban phục vụ Mức thưởng

3 Phòng Hành chính-Nhân sự 5.000.000

(Nguồn: Tác giả tự đề xuất) Đối với việc người lao động chưa hài lòng với mức lương, thưởng tại công ty có thể xuất phát từ tâm lý tự nhiên của con người Công ty cần có những biện pháp đánh vào tâm lý như thông tin qua kênh không chính thức về mức lương, thưởng của một số đối thủ cạnh tranh cùng địa bàn so với công ty là thấp hơn Bên cạnh sự xoa dịu về tâm lý, công ty cũng cần xem xét các căn cứ như doanh thu, chi phí… để có thể nhanh chóng kịp thời điều chỉnh chính sách đãi ngộ đặc biệt là mức lương, thưởng để nâng cao sự hài lòng của người lao động Qua đó không ngừng nâng cao động lực làm việc và sự gắn bó của người lao động đối với Công ty.

Thứ tư, Tạo động lực thông qua cơ hội thăng tiến

Người lao động trong công ty hiện chưa thấy được cơ hội thăng tiến trong công việc nên họ làm việc chưa hết năng lực của bản thân, để khắc phục được hạn chế trên công ty cần thay đổi quan điểm trong tuyển dụng các vị trí quản lý, ưu tiên lựa chọn những người lao động có thành tích tốt, có năng lực, sáng tạo, nhiệt tình, gắn bó với công ty đề bạt lên các vị trí cao hơn Không phân biệt người thân quen, không dựa trên các mối quan hệ mà phải dựa vào năng lực thực sự của người lao động để tạo ra sự công bằng, minh bạch trong tuyển dụng, làm được điều này sẽ tạo động lực cho người lao động họ cống hiến hết mình cho công việc cho công ty, bởi đôi khi người lao động không chỉ ưu tiên về mặt tài chính mà còn muốn có một ví trí quan trọng trong công ty, họ muốn thăng tiến và khẳng định bản thân trong xã hội.

Nếu có thể công ty nên định hướng lộ trình thăng tiến cụ thể cho người lao động trong đơn vị, trao cho họ cơ hội để phát triển bản thân công ty xây dựng lộ trình thăng tiến cụ thể cho nhân viên (chỉ ra những nấc thang vị trí đi lên cho nhân viên khi họ đáp ứng được các yêu cầu) Dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc, công ty yêu cầu từng phòng bầu chọn những ứng viên xuất sắc để khen thưởng, động viên và ghi lại danh sách các cán bộ nhân viên xuất sắc, làm cơ sở tạo danh sách cán bộ nguồn cho công ty.

Thứ năm, tạo động lực thông qua các cơ hội đào tạo

Công ty cần có kế hoạch đào tạo cụ thể chi tiết theo nhu cầu của người lao động và đề xuất từ phía người quản lý, đa dạng các nội dung và hình thức đào tạo để thu hút người lao động, tăng hiệu quả đào tạo, có các bước đánh giá sau đào tạo và đặc biệt là xem xét đánh giá hiệu quả công việc sau đào tạo để thưởng, tăng lương… cụ thể như sau: