Nhận dạng chiến lược cạnh tranh và phân tích các điều kiện áp dụng chiến lược của tổng công ty cổ phần may Việt Tiến

Nhận dạng chiến lược cạnh tranh và phân tích các điều kiện áp dụng chiến lược của tổng công ty cổ phần may Việt Tiến Nhận dạng chiến lược cạnh tranh và phân tích các điều kiện áp dụng chiến lược của tổng công ty cổ phần may Việt TiếnNhận dạng chiến lược cạnh tranh và phân tích các điều kiện áp dụng chiến lược của tổng công ty cổ phần may Việt TiếnNhận dạng chiến lược cạnh tranh và phân tích các điều kiện áp dụng chiến lược của tổng công ty cổ phần may Việt TiếnNhận dạng chiến lược cạnh tranh và phân tích các điều kiện áp dụng chiến lược của tổng công ty cổ phần may Việt TiếnNhận dạng chiến lược cạnh tranh và phân tích các điều kiện áp dụng chiến lược của tổng công ty cổ phần may Việt Tiến

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Tổng quan về chiến lược và các cấp chiến lược

1.1.1.Tổng quan về chiến lược

Alfred Chandler (1962) “Chiến lược bao hàm việc ổn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.

Johnson & Scholes (1999) “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.

Các yếu tố cấu thành chiến lược của doanh nghiệp

- Phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn:

Chiến lược đề cập đến định hướng trong dài hạn của doanh nghiệp Các định hướng chiến lược của doanh nghiệp là các quyết định mong dài hạn và việc triển khai các quyết định này cần rất nhiều thời gian

- Thị trường và quy mô của doanh nghiệp:

Chiến lược liên quan đến việc xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp: Doanh nghiệp sẽ tập trung vào một hoạt động /một ngành kinh doanh /một thị trường (truyền thống) hay phát triển đa dạng hóa vào nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh mới.

- Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp:

Chiến lược có mục tiêu hưởng tới việc mang lại lợi thế cạnh tranh duy trì “tính khác biệt" cho doanh nghiệp Nếu chiến lược không mang lại được một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thì đó không phải là một chiến lược hiệu quả

- Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:

Chiến lược của doanh nghiệp được hình thành từ sự biến động liên tục của môi trường cạnh tranh Vì vậy, chiến lược phải cho phép xác lập được vị thế của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương thích với môi trường và thị trường Đối với một doanh nghiệp có quy mô nhỏ, việc xác định vị thế này đòi hỏi phải lựa chọn một hoặc một vài đoạn thị trường người, tuy nhiên đối với một tập đoàn đa quốc gia việc xác định vị thế chiến lược có thể đến từ việc mua lại những doanh nghiệp đã có được vị thể mạnh trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau.

- Các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh:

Chiến lược được hình thành từ các nguồn lực và năng lực bên trong của doanh nghiệp. Theo cách tiếp cận này, chiến lược không chỉ cần thích nghi với môi trường bên ngoài, mà còn phải cho phép khai thác tối đa các năng lực bên trong của doanh nghiệp để tạo lập được các năng lực cạnh tranh bền vững.

- Cuối cùng, thực thi chiến lược đòi hỏi phải có phương thức phân bổ các nguồn lực: Tài chính, nhân lực, cơ sở hạ tầng, công nghệ, marketing, một cách tối ưu Để thực thi chiến lược doanh nghiệp cần phải phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu cho các hoạt động kinh doanh nhiều tiềm năng nhất.

Trong bất kỳ tổ chức nào, chiến lược đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau - trải dài từ toàn bộ công ty hay tập đoàn cho tới các hoạt động kinh doanh hay từng cá nhân làm việc trong đó Các công ty hiện đại thường có ba cấp chiến lược tương ứng với ba cấp tổ chức khác nhau (Hình 1.1), bao gồm: chiến lược cấp doanh nghiệp (Corporate Strategy), chiến lược cấp kinh doanh (Business Strategy) và chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy) Các hoạt động cũng như các quyết định chiến lược của ba cấp này phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau và phải hợp nhất nhằm đáp ứng với những thay đổi cạnh tranh của môi trường bên ngoài.

- Chiến lược cấp công ty do Hội đồng quản trị xây dựng Chiến lược doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng những kỳ vọng của các cổ đông.Chiến lược nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của doanh nghiệp Chiến lược doanh nghiệp trả lời câu hỏi then chốt: “Doanh nghiệp đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành hoặc những ngành kinh doanh nào?”

- Chiến lược cấp kinh doanh liên quan nhiều hơn tới khía cạnh chiến thuật

"tactical" hay việc làm thế nào để một doanh nghiệp hay một hoạt động kinh doanh có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (hoặc đoạn thị trường) cụ thể Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra cách thức cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bố các nguồn lực hiệu quả.

- Chiến lược cấp chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng (sản xuất,

R&D, marketing, tài chính, hệ thống thông tin, ) trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng đơn vị kinh doanh (SBU) trong doanh nghiệp Là 1 lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức Giải quyết 2 vấn đề:

+ Đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp

+ Phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau.

Năng lực cạnh tranh

1.2.1 Năng lực cạnh tranh là gì?

Năng lực chính là khả năng liên kết các nguồn lực để cùng phục vụ cho một mục đích chung Năng lực biểu thị sự liên kết giữa những nguồn lực hữu hình và vô hình riêng có của mỗi tổ chức Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cách có mục đích, nhằm đạt được kết quả mong muốn Qua thời gian, dưới sự tác động qua lại rất phức tạp của các nguồn lực hữu hình và vô hình sẽ làm xuất hiện các năng lực của tổ chức - có ý nghĩa như là chất keo dính của tổ chức kinh doanh

Năng lực của tổ chức dựa vào sự phát triển, thu thập, trao đổi thông tin và kiến thức của toàn bộ nguồn nhân lực trong tổ chức để hình thành nên nền tảng tri thức của doanh nghiệp Và những nền tảng tri thức này sẽ trở thành yếu tố quan trọng tạo nên lợi thể cho các công ty trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay Tuy nhiên, nền làng in thức chỉ được giữ vững và trở nên có giá trị hơn thông qua quá trình học tập và thực hành liên tục của đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp.

Nền tảng quan trọng nhất tạo nên năng lực là trình độ, kỹ năng của nhân viên, cùng những kiến thức chuyên môn thiết thực của họ Chính vì thế, giá trị của nguồn nhân lực trong việc phát triển và tận dụng các nguồn lực và năng lực hay các năng lực cốt lõi là vô cùng to lớn Microsoft luôn tin rằng tài sản lớn nhất của mình là đội ngũ nhân viên rất sáng tạo và kỹ năng lành nghề Để đảm bảo có thể tiếp tục phát triển tiềm năng và năng lực cốt lõi này, Microsoft đã thường xuyên số gắng thu hút ngày càng nhiều tài năng hơn Các nhà quản lý và những chuyên gia phân tích kinh tế đều khuyên các công ty cần phải chú trọng vào việc phát triển nguồn lực con người, tạo những điều kiện tốt nhất cho họ học hỏi những tri thức mới vì điều này là vô cùng quan trọng đối với các chiến lược cạnh tranh của công ty, đặc biệt khi mà hiện nay ta đang phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt đội ngũ lao động có tay nghề.

1.2.2 Năng lực cốt lõi a, Khái niệm

Năng lực cốt lõi hay năng lực lõi (core competencies) là nền tảng cho mọi chiến lược cạnh tranh Thuật ngữ năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của công ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao. Chẳng hạn, một trong những năng lực cốt lõi của Sony là khả năng kết hợp vi điện tử với những thiết kế đầy sáng tạo trong một loạt các sản phẩm tiêu dùng hữu ích Trong nhiều năm liền, Corning đã tạo ra các dòng sản phẩm thành công, từ đĩa chịu nhiệt Pyrex dùng trong lò hưởng đến sợi quang học từ năng lực cốt lõi liên quan đến vật liệu thủy tinh và gốm sứ,

Phần lớn các nghiên cứu về lợi thế cạnh tranh đều tập trung vào năng lực lõi như là cơ sở chính hình thành các giá trị gia tăng Năng lực lõi bao gồm một tập hợp các kỹ năng, khả năng cụ thể và các nguồn lực xác định được kết hợp cũng như cách thức các nguồn lực này được sử dụng để đạt được mục tiêu của tổ chức (Fiol, 2001). Hamel và Prahalad (1994) xác định năng học các lời nhà là một tập các nguồn lực, kỹ năng và công nghệ cho phép một doanh nghiệp cung cấp những lợi ích đặc biệt cho khách hàng Năng lực lõi không phải chỉ cho một sản phẩm cụ thể mà đóng góp vào năng lực cạnh tranh của một loạt các sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp, là gốc rễ của sức cạnh tranh của sản phim hoặc dịch vụ trên thị trường

Năng lực lõi có thể hình dung như một tấm thảm được dệt nên từ các loại kỹ năng và công nghệ riêng biệt của tổ chức Mỗi một tấm thảm này để được coi là một năng lực lõi cần đáp ứng đồng thời 3 tiêu chí, bao gồm cung ứng giá trị cho khách hàng sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh và khả năng duy trì bền vững Có một điểm chung để phân định nhiều doanh nghiệp thành công đó là các doanh nghiệp này đều có khả năng kết hợp được các kỹ năng hoặc bí quyết công nghệ mạnh với những cách thức tái kích khởi độc nhất và nhanh chóng các kỹ năng này đồng thời cung ứng chúng tới các khách hàng Điều này có nghĩa là những năng lực lõi thường gắn chặt và hội tụ với các hoạt động chuỗi giá trị của doanh nghiệp. b, Đặc điểm

Với vai trò là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, năng lực lõi chỉ ra khả năng cạnh tranh và phản ánh những đặc trưng rất riêng có của mỗi một doanh nghiệp. Thông qua quá trình tổ chức và học hỏi để khai thực tối đa các nguồn lực và tiềm năng của công ty, dần dần các doanh nghiệp sẽ bộc lộ ra những năng lực cạnh tranh lõi của bản thân Năng lực lõi "chính là yếu tố cần thiết để tạo nên tính độc đáo của các doanh nghiệp trong việc thỏa mãn yêu cầu của khách hàng trong khoảng một thời gian dài".

Nhưng không phải là tất cả các nguồn lực và tiềm năng của các doanh nghiệp đều là những tài sản có giá trị chiến lược của doanh nghiệp - được coi là những tài sản có giá trị cạnh tranh và tiềm năng từ trở thành lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Có những nguồn lực và tiềm năng có thể không đem lại lợi nhuận cho bản thân các công ty khi chúng tồn tại trong một môi trường mà sức cạnh tranh của doanh nghiệp đó còn yếu kém so với các doanh nghiệp đối thủ khác Chính vì thể có những nguồn lực và tiềm năng lại cản trở sự phát triển của năng lực cạnh tranh lỗi Các công ty mà không lành nghề để sản xuất ra những mặt hàng tiêu dùng thiết thực, thì nguồn vốn (một trong những nguồn lực hữu hình) sẽ là điểm yếu của công ty Khi đã hiểu sâu rõ về các nguồn lực và tiềm năng của công ty mình thì những nhà quản trị chiến lược phải tìm ra những cơ hội kinh doanh ở mỗi trường bên ngoài mà có thể tận dụng tối đa các tiềm năng, tránh việc sử dụng những yếu tố kém sức cạnh tranh

Một câu hỏi quan trọng được đặt ra là cần phải có bao nhiêu năng lực cạnh tranh lôi để tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Có rất nhiều đáp án cho câu hỏi này McKinsey&Co cho rằng mỗi công ty chỉ cần dựa vào 3 đến 4 trụ thể của mình là đủ Như trong trường hợp của hãng xe hơi Rolls-Royce, họ đã thuê những công ty khác hoàn thành nhiều chi tiết của chiếc xe như phần thân xe, phần lắp ráp để tập trung vào những ưu thế của họ đó là động cơ, màu sơn, đồ nội thất da và đồ nội thất gỗ Nếu như cố gắng quan tâm và phát triển nhiều yếu tố hơn là d yếu tố có lợi thế trên thì Rolls-Royce có thể sẽ không tập trung vào tận dụng hết các tiềm năng ưu thế của mình trong kinh doanh Nhưng không phải mọi nguồn lực và tiềm năng đều là năng lực cạnh tranh cốt lõi Phần tiếp theo đây ta sẽ đi nghiên cứu 2 cách tiếp cận để có thể nhận ra đầu là năng lực cạnh tranh cốt lõi của mỗi công ty.

Có 2 công cụ cơ bản giúp nhận dạng và xây dựng năng lực cạnh tranh cốt lõi cũng như tạo nên lợi thế so sánh Đầu tiên chúng ta sẽ để cập đến 4 tiêu chuẩn đặc trưng để xác định những nguồn lực và khả năng sẽ trở thành năng lực cạnh tranh cốt lõi của tổ chức Các tiêu chuẩn đặc trưng của năng lực lõi:

- Năng lực có giá trị: giúp một doanh nghiệp trung hòa được các mối đe dọa cũng như cơ hội từ bên ngoài

- Năng lực có tính khan hiếm: không có nhiều đối thủ khác sở hữu được

- Năng lực khó làm giả: xây dựng một văn hóa tổ chức hay nhãn hiệu quan trọng và duy nhất; không bộc lộ nguồn gốc cũng như cách sử dụng năng lực cốt lõi, mối quan hệ giữa các cá nhân, sự tin tưởng và tình bằng hữu giữa các nhà quản trị, nhà cung cấp và khách hàng

- Năng lực không thể thay thế: không tồn tại một chiến lược tương tự c, Các tiêu chí xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

Việc duy trì một lợi thế cạnh tranh chỉ đạt được khi mà những đối thủ cạnh tranh cố gắng học theo những điều hay từ chiến lược của một công ty nhưng không thành công hoặc họ cảm thấy khó có thể bắt chước bí quyết đó của công ty Trong một vài thời kỳ, một công ty có thể có lợi thế cạnh tranh thông qua việc tận dụng những năng lực có giá trị, quý hiếm nhưng lại dễ làm theo Trong những trường hợp như thế,thời gian mà một công ty có thể hy vọng sẽ duy trì được lợi thế cạnh tranh này phù thuộc vào việc đối thủ cạnh tranh của họ thành công trong việc bắt chước làm những hàng hoá, dịch vụ, qui trình sản xuất đó là nhanh hay chậm Chỉ có bằng cách kết hợp hài hoà với 4 tiêu chuẩn trên thì các năng lực của doanh nghiệp mới có khả năng trở thành lợi thế cạnh tranh cá biệt.

Có giá trị: Những năng lực có giá trị là những năng lực có thể tạo ra lợi nhuận cho công ty bằng cách tận dụng những cơ hội và làm vô hiệu hóa những thách thức từ môi trường bên ngoài Những năng lực này sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạch định và thực thi những chiến lược nhằm tạo ra giá trị cho những khách hàng cụ thể.

Hiếm: Những năng lực hiếm là những năng lực mà có rất ít công ty có được, mà nếu có được thì đó phải là những đối thủ cạnh tranh lớn hiện hiện thời Một câu hỏi trọng tâm được các nhà quản lý đặt ra khi đánh giá tiêu chuẩn này là “Có bao nhiêu công ty có được năng lực này?" Những năng lực mà có quá nhiều công ty cũng sở hữu thì không được xem là lợi thế cạnh tranh của bất kỳ công ty nào Thay vào đó, những nguồn lực và năng lực đáng giá nhưng không hiểm sẽ là cơ sở cho cạnh tranh hoàn hảo Khi đó lợi thế cạnh tranh có được chính là do việc phát triển và khai thác những năng lực mà các công ty khác không có

Khổ làm giả hay bắt chước: Một trong những yếu tố để đánh giá một năng lực có phải là năng lực cạnh tranh cốt lõi hay không chính là việc năng lực đó có dễ bị bắt chước hay không Sẽ là một lợi thế nếu như đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp không thể bắt chước hoặc nếu có bắt chức thì rất tốn kém sẽ khiến cho họ không thể phát triển năng lực đó Và yếu tố này của một năng lực sẽ xuất hiện bởi một hoặc là sự tổng hợp của cả ba nguyên nhân sau:

Lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh bền vững

Lợi thế cạnh tranh (LTCT): là những năng lực đặc biệt giúp doanh nghiệp đạt được những lợi ích tương tự như các đối thủ cạnh tranh nhưng ở mức chi phí thấp hơn (lợi thế chi phí) hoặc đạt được những lợi ích vượt xa các sản phẩm cạnh tranh (lợi thế khác biệt) Lợi thế cạnh tranh cho phép doanh nghiệp cung ứng giá trị cao hơn cho khách hàng, đồng thời tạo ra lợi nhuận lớn hơn cho chính công ty (Porter, 2016).

Các yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh

Trong đó: a, Hiệu suất vượt trội:

Dưới một góc độ nào đó, một hoạt động kinh doanh đơn thuần chỉ là cách thức để chuyển hóa các nguồn lực đầu vào thành các sản phẩm đầu ra Các nguồn lực đầu vào là các yếu tố căn bản của việc sản xuất bao gồm lao động, đất đai, nguồn vốn, quản trị và bí quyết công nghệ sản xuất Các sản phẩm đầu ra bao gồm hàng hóa và dịch vụ mà hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tạo ra Hiệu suất được tính bằng số lượng đầu vào cần thiết để sản xuất một đơn vị đầu ra Hay nói cách khác: Hiệu suất

= Sản phẩm đầu ra/Nguồn lực đầu vào Nếu một doanh nghiệp có hiệu suất tốt thì lượng đầu vào đòi hỏi để tạo ra một sản phẩm đầu ra sẽ ít hơn Tức là, hiệu suất tạo nên năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn Từ đó hiệu suất vượt trội giúp doanh nghiệp đạt được Lợi thế cạnh tranh thông qua việc giảm cấu trúc chi phí.

Cách thức để đạt tới hiệu suất vượt trội:

+ Tận dụng tính kinh tế theo quy mô (Microsoft, Ford’s Model T)

+ Tận dụng đường ảnh hưởng học tập (ngành chăm sóc sức khỏe)

+ Tận dụng đường cong kinh nghiệm (công nghiệp máy bay)

+ Ứng dụng hệ thống sản xuất linh hoạt và kế hoạch hóa

+ Quản trị nguyên liệu đầu vào, JIT(Just-in-time)

+ Tập trung vào các chiến lược R&D, quản trị nhân sự, quản trị hệ thống thông tin và quản trị cơ sở hạ tầng. b, Chất lượng vượt trội

Những sản phẩm có chất lượng được hiểu là tất cả các hàng hóa và dịch vụ có khả năng hoàn thành và hoàn thành tốt mục đích mà chúng được làm ra Đối với lợi thế cạnh tranh, ảnh hưởng của chất lượng sản phẩm là gấp đôi so với những yếu tố khác

Thứ nhất, khi cung cấp các sản phẩm chất lượng cao sẽ làm gia tăng giá trị của chính những sản phẩm đó trong mắt người tiêu dùng và ngược lại, sự đánh giá cao hơn về giá trị sản phẩm sẽ cho phép công ty có thể đưa ra một mức giá cao hơn đối với các sản phẩm của mình Ảnh hưởng thứ hai của chất lượng vượt trội đến lợi thế cạnh tranh xuất phát từ năng suất cao hơn cùng với chi phí tính theo mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn mà nó đem lại Thời gian lao động bị lãng phí để sản xuất ra các sản phẩm có khiếm khuyết hoặc dưới tiêu chuẩn sẽ ít hơn , thời gian sửa lỗi cũng ít đi và chính những điều này cho phép doanh nghiệp đạt được năng suất lao động cao hơn và chi phí/đơn vị sản phẩm thấp hơn Từ đó cho thấy, chất lượng sản phẩm cao không những cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà còn giảm bớt chi phí sản xuất.

Tầm quan trọng của chất lượng trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh càng được tăng cao trong vòng thập niên trở lại đây Thực vậy, điều cốt yếu là, nhiều công ty coi việc đạt được chất lượng sản phẩm cao không chỉ đơn thuần là một cách thức để có được lợi thế cạnh tranh nữa mà trong nhiều ngành kinh doanh hiện nay, chất lượng cao đã trở thành một yêu cầu tất yếu và sống còn để các doanh nghiệp có thể tồn tại.

Cách thức để đạt chất lượng vượt trội

● Tăng chất lượng của sản phẩm vượt trội dựa trên độ tin cậy

+ Ứng dụng các tiêu chuẩn về chất lượng như 6 Sigma, TQM, ISO…

+ Ứng dụng quy trình tăng cường chất lượng của Deming

● Tăng chất lượng của sản phẩm dựa trên tính tuyệt hảo

+ Nghiên cứu thuộc tính nào của sản phẩm là quan trọng nhất đối với khách hàng + Thiết kế Sp đi kèm với dịch vụ để làm nổi trội thuộc tính quan trọng nhất

+ Quyết định sẽ tập trung thúc đầy thuộc tính nào và làm thế nào để định vị thuộc tính đó tốt nhất theo cảm nhận của khách hàng

+ Thường xuyên có những cải tiến trong các thuộc tính và phát triển những thuộc tính sản phẩm mới c, Sự đổi mới vượt trội

Sự đổi mới có thể được định nghĩa là bất kỳ điều gì mới hay khác lạ trong các hoạt động của một công ty hoặc đối với sản phẩm công ty sản xuất ra Sự đổi mới bao gồm những sự thay đổi về chủng loại sản phẩm, quá trình sản xuất, hệ thống quản trị, cấu trúc tổ chức và chiến lược kinh doanh.

Sự đổi mới có thể coi là điều quan trọng nhất trong việc xây dựng khung lợi thế cạnh tranh Xét trong một khoảng thời gian dài thì cạnh tranh có thể nhìn nhận như là một quá trình được thực hiện bởi sự đổi mới Mặc dù không phải mọi sự đổi mới đều thành công nhưng nó có thể trở thành một yếu tố quan trọng của lợi thế cạnh tranh bởi lẽ theo như định nghĩa, sự đổi mới đem lại cho công ty một điều gì đó duy nhất - điều mà các đối thủ cạnh tranh không thể có (cho đến khi sự đổi mới bị bắt chước) Tính duy nhất đó giúp doanh nghiệp tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh và có thể đưa ra mức giá có lợi hơn cho sản phẩm, hay có thể giúp làm giảm chi phí đơn vị thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh Sự đổi mới vượt trội thành công có thể là nguồn tạo nên Lợi thế cạnh tranh quan trọng thông qua việc tạo cho doanh nghiệp sản phẩm/qui trình độc đáo mà đối thủ cạnh tranh không có.

+ Đổi mới sản phẩm: tạo ra những sản phẩm mà khách hàng nhận thấy có giá trị hơn, và gia tăng lợi nhuận cận biên cho doanh nghiệp.

+ Đổi mới quy trình: tạo nên giá trị bằng cách giảm thiểu chi phí sản xuất

+ Xây dựng những kỹ năng trong nghiên cứu căn bản và ứng dụng

+ Lựa chọn dự án và tiến hành quản lý

+ Hợp nhất các lĩnh vực chức năng

+ Sử dụng các đội phát triển sản phẩm

+ Phát triển các quy trình bổ sung song song d, Đáp ứng khách hàng vượt trội Đáp ứng khách hàng vượt trội là việc nhận dạng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tốt hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh Khi đó các khách hàng sẽ đánh giá sản phẩm của doanh nghiệp cao hơn, từ đó giúp doanh nghiệp tạo nên lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt hóa Nâng cao chất lượng sản phẩm được cung ứng tới khách hàng là việc thích hợp để doanh nghiệp đạt được phản hồi tốt, cũng giống như việc phát triển các sản phẩm mới với các tính năng và các sản phẩm hiện có còn thiếu Nói một cách khác, đạt được chất lượng cao hơn và sự đổi mới tốt hơn là một phần không thể thiếu trong việc đáp ứng khách hàng.

- Cách thức đáp ứng khách hàng:

+ Sự đổi mới và chất lượng vượt trội là không thể thiếu để có thể đáp ứng khách hàng

+ Khách hàng hóa sản phẩm/dịch vụ theo những nhu cầu đặc biệt của khách hàng cá nhân hoặc tổ chức

+ Có thể tăng cường đáp ứng khách hàng thông qua thời gian đáp ứng, cách thức thiết kế, dịch vụ sau bán, hỗ trợ khách hàng… Đáp ứng khách hàng vượt trội tạo nên sự khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp, do đó tạo nên sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu và doanh nghiệp có thể đạt được mức giá tối ưu.

1.3.2 Lợi thế cạnh tranh bền vững

Theo Coyne Kevin (1986): Lợi thế cạnh tranh bền vững có liên quan đến nỗ lực của doanh nghiệp trong việc thiết lập và duy trì lợi thế trong một thời gian dài Lợi thế cạnh tranh bền vững bị ảnh hưởng bởi ba yếu tố: quy mô của thị trường mục tiêu; tiếp cận nhiều hơn đến các nguồn lực và khách hàng; hạn chế về quyền hạn của các đối thủ cạnh tranh Thông thường một doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững dựa trên các đặc điểm không thể dễ dàng sao chép.

Các tiêu chí đánh giá lợi thế cạnh tranh bền vững (VRINE)

Các tiêu chuẩn xác định Năng lực cốt lõi: tuân theo quy tắc VRINE

- Khó bắt chước và ko thể thay thế được – Inimitability and Non-substitutability

- Có thể khai thác được - Exploitability a, Qui tắc VRINE: Value – Có giá trị

- Định nghĩa: Một nguồn lực/năng lực được coi là có giá trị nếu nó cho phép doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội hoặc đảo ngược được các thách thức trong môi trường kinh doanh.

- Ví dụ: Hệ thống đường ray của Union Pacific là 1 nguồn lực hữu hình cho phép UP cạnh tranh với các nhà vận tải khác trong việc vận chuyển đường dài hoặc vận chuyển nhiều loại hàng hóa b, Quy tắc VRINE: Rarity – Hiếm

- Định nghĩa: một nguồn lực hoặc năng lực hữu ích có tính hiếm tương đối so với nhu cầu Những nguồn lực giá trị mà có sẵn (không hiếm) đối với các đối thủ cạnh tranh thì nó dễ dàng cho phép các doanh nghiệp đạt được sự ngang giá

NHẬN DIỆN VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG

Tổng quan về Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển.

Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến tiền thân công ty là một xí nghiệp may tư nhân “Thái Bình Dương kỹ nghệ công ty” - tên giao dịch là Pacific Enterprise được thành lập năm 1976 Xí nghiệp này được 8 cổ đông góp vốn do ông Sâm Bào Tài – một doanh nhân người Hoa làm Giám Đốc Xí nghiệp hoạt động trên diện tích 1,513m2 Với 65 máy may gia đình và khoảng 100 công nhân.Sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng, Nhà nước tiếp quản & quốc hữu hóa rồi giao cho Bộ Công nghiệp Nhẹ quản lý (nay là Bộ Công Nghiệp) Trước năm 1995, cơ quan quản lý trực tiếp công ty là Liên hiệp sản xuất – xuất nhập khẩu may Do yêu cầu của các doanh nghiệp và của Bộ Công Nghiệp, cần phải có một Tổng Công Ty Dệt May làm trung gian cầu nối giữa các doanh nghiệp với nhau và cấp vĩ mô, tiếp cận với thế giới nhằm hỗ trợ thông tin về thị trường, cần có sự cụ thể hóa các chính sách, pháp luật Chính vì thế, ngày 29/04/1995 Tổng công ty dệt may Việt Nam ra đời.

Căn cứ Nghị định số 55/2003/NĐ-CP ngày 28 tháng 5 năm 2003 của Chính phủ, quyết định : Thành lập Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến trên cơ sở tổ chức lại Công ty May Việt Tiến thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam với:

- Tên tiếng Việt : Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến.

- Tên giao dịch quốc tế: VIETTIEN GARMENT CORPORATION.

Từ những ngày đầu tiên cho đến nay, Việt Tiến luôn tự đổi mới và cho ra đời hàng loạt thương hiệu để đáp ứng nhu cầu của từng nhóm đối tượng khách hàng như:

- Việt Tiến lịch lãm: chủ lực cho thời trang công sở văn phòng.

- Việt Tiến Smart Casual trẻ trung: dành cho môi trường du lịch, dạo phố thể thao.

- San Sciaro sang trọng: dòng sản phẩm cao cấp hướng tới nhóm khách hàng thành đạt.

- TT-up hiện đại: chuyên về trang phục thời trang dành cho nữ giới.

Với mục tiêu không ngừng nâng cao sự hài lòng của khách hàng bằng những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, Việt Tiến hiện nay là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu ngành dệt may Việt Nam với những giải thưởng danh giá như:

- Huân chương lao động hạng Nhất do Chính phủ trao tặng (2011).

- Hàng Việt Nam chất lượng cao 20 năm liên tục (2017).

- Top 10 Thương hiệu Sao Vàng đất Việt (2021).

- Chứng nhận Nhãn hiệu hàng đầu, Sản phẩm vàng, Dịch vụ vàng của Việt Nam (2022).

- Top 10 nhãn hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam (2023).

Những giải thưởng danh giá trên giúp doanh nghiệp ngày càng khẳng định được uy tín và danh tiếng trên thị trường Không chỉ có chỗ đứng ở thị trường trong nước, Việt Tiến còn mở rộng thị trường, tạo dựng tên tuổi tại Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Đông Âu, khu vực Đông Nam Á, khu vực Đông Á và Tây Âu.

- Sản xuất quần áo các loại.

- Dịch vụ xuất nhập khẩu, vận chuyển giao nhận hàng hóa.

- Sản xuất và kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may; máy móc phụ tùng và các thiết bị phục vụ ngành may công nghiệp; thiết bị âm thanh và ánh sáng.

- Kinh doanh máy in, photocopy, thiết bị máy tính; các thiết bị, phần mềm trong lĩnh vực máy vi tính và chuyển giao công nghệ; điện thoại, máy fax, hệ thống điện thoại bàn, hệ thống điều hòa không khí và các phụ tùng (dân dụng và công nghiệp); máy bơm gia dụng và công nghiệp.

- Đầu tư và kinh doanh tài chính.

- Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật

Kể từ khi thành lập đến nay, Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến đã luôn trung thành theo đuổi tầm nhìn và sứ mệnh mà công ty đã đặt ra, cụ thể:

Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến hướng tới mục tiêu trở thành công ty may tiêu biểu nhất trong ngành dệt may Việt Nam, thành lập và phát triển thương hiệu may Việt Tiến, mở rộng kênh bán hàng tại thị trường trong nước và quốc tế, xây dựng một nền tảng tài chính lành mạnh.

Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến ra đời với sứ mệnh: “Không ngừng nâng cao sự thỏa mãn của Khách hàng và Người lao động bằng những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất”.

Với tầm nhìn và sứ mệnh mà Tổng công ty đã xác định, sau gần 50 năm hình thành và phát triển, hiện nay Việt Tiến đã vươn lên khẳng định vị thế một trong những thương hiệu về thời trang công sở hàng đầu tại Việt Nam.

Các SBU của Tổng công ty May Việt Tiến

Hình 2.2.1 Các nhãn hàng của Tổng công ty May Việt Tiến

(Nguồn: https://www.viettien.com.vn/)

Tổng công ty May Việt Tiến (Việt Tiến Corporation) là một tập đoàn lớn trong lĩnh vực may mặc tại Việt Nam Hiện nay, Tổng công ty đang kinh doanh 8 nhãn hàng: Viettien, Viettien Smart Casual, San Sciaro, Viettien Woman (TT-up), Viettien Kids, Skechers, Nike, Converse, trong đó hai nhãn hàng Viettien và Viettien Casual Smart là đặc trưng nhận diện của thương hiệu

Trong tình huống của bài thảo luận này, nhóm đã xác định được 2 SBU của công ty dựa trên tiêu chí khác biệt hóa theo công dụng, đó là: SBU thời trang công sở nam - Business Casual và SBU thời trang nam thông dụng - Smart Casual

2.2.1 SBU thời trang công sở nam (Business Casual)

SBU thời trang công sở nam của Công ty Việt Tiến là một phần quan trọng của chiến lược kinh doanh của công ty, chuyên về việc sản xuất và phân phối các sản phẩm thời trang phù hợp với môi trường công sở và phong cách business casual Nhãn hàng thuộc SBU này là Viettien.

- Sản phẩm: SBU thời trang công sở nam của Công ty Việt Tiến tập trung vào việc sản xuất các sản phẩm như áo sơ mi, quần tây, áo vest, áo len, và phụ kiện phù hợp với môi trường làm việc và phong cách business casual.

- Đối tượng khách hàng: SBU này chủ yếu phục vụ đối tượng khách hàng là những người làm việc trong môi trường công sở, doanh nhân, và những người muốn thể hiện phong cách lịch lãm và chuyên nghiệp Các nhóm đối tượng mục tiêu chính bao gồm nam giới 35-50 tuổi, chiếm 60-70% Với nhóm này, Việt Tiến phát hiện ra rằng, thời trang của họ cần sự thoải mái, chuẩn mực nhưng cũng cần sự phong độ Đây là đối tượng có nhu cầu thời trang ổn định, mẫu mã, hoạ tiết vừa phải và đôi khi cũng cần những thay đổi nhỏ về phong cách Nhóm đối tượng mục tiêu mở rộng mà Việt Tiến muốn hướng đến là người trẻ 23-29 tuổi Đây là nhóm bắt đầu đi làm và định vị sự nghiệp, yêu thích phong cách theo hướng công sở, lịch lãm nhưng vẫn đảm bảo năng động, trẻ trung, hợp thời trang.

- Phân phối: Công ty Việt Tiến có thể sử dụng nhiều kênh phân phối khác nhau cho SBU này, bao gồm cửa hàng bán lẻ, trực tuyến, và hệ thống phân phối qua các đại lý và cửa hàng đối tác.

- Thiết kế và chất lượng: SBU thời trang công sở nam tập trung vào việc thiết kế sản phẩm để đáp ứng tiêu chuẩn về thời trang, thoải mái và phong cách công sở Chất lượng sản phẩm cũng được đặt lên hàng đầu để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng.

- Cạnh tranh: Thị trường thời trang công sở nam có nhiều đối thủ cạnh tranh.

Công ty Việt Tiến có thể sử dụng chiến lược giá cả, quảng cáo và chất lượng sản phẩm để cạnh tranh hiệu quả.

- Xu hướng: Các SBU thời trang luôn cần theo dõi và thích nghi với các xu hướng thời trang mới, chẳng hạn như màu sắc, kiểu dáng và vật liệu mới, để đảm bảo sản phẩm luôn phù hợp với sở thích của khách hàng.

SBU thời trang công sở nam của Công ty Việt Tiến có thể đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong lĩnh vực thời trang công sở và góp phần vào sự phát triển của công ty trên thị trường này.

2.2.2 SBU thời trang nam thông dụng (Smart Casual)

- Sản phẩm: SBU thời trang nam thông dụng của Công ty Việt Tiến tập trung vào việc sản xuất các trang phục thoải mái, tiện dụng như áo sơ mi thời trang, quần kaki, quần jeans, quần short, áo thun, jackets màu sắc tươi sáng, chất liệu đa dạng, độc đáo, in và thêu những họa tiết hoa văn đặc sắc dành cho buổi họp mặt gia đình, bạn bè hay đi du lịch, dã ngoại…

- Đối tượng khách hàng: Nhóm khách hàng mục tiêu mà SBU này hướng tới là nam giới từ 25-50 tuổi.

- Phân phối: Công ty Việt Tiến có thể sử dụng nhiều kênh phân phối khác nhau cho SBU này, bao gồm cửa hàng bán lẻ, trực tuyến, và hệ thống phân phối qua các đại lý và cửa hàng đối tác.

- Thiết kế và chất lượng: Các sản phẩm được thiết kế chuyên nghiệp, nhất quán, thể hiện sinh động qua logo là hình tượng cánh chim Hải Âu cách điệu Hình tượng này chính là tinh thần phóng khoáng, mong muốn cân bằng công việc và gia đình,đồng thời tạo sự liên tưởng đến tên gọi Việt Tiến với chữ V cách điệu.

- Xu hướng: Các SBU thời trang luôn cần theo dõi và thích nghi với các xu hướng thời trang mới, chẳng hạn như màu sắc, kiểu dáng và vật liệu mới, để đảm bảo sản phẩm luôn phù hợp với sở thích của khách hàng.

Chúng ta sử dụng phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) để đánh giá tình hình và chiến lược của SBU này.

+ Kinh nghiệm và thương hiệu: Công ty Việt Tiến có lịch sử và thương hiệu vững mạnh trong ngành thời trang, góp phần tạo niềm tin từ khách hàng (Bản thân Việt Tiến có năng lực cốt lõi về thời trang công sở nam và thời trang nam thông dụng nhờ sức mạnh của thương hiệu trong gần nửa thế kỷ Thương hiệu này còn đi sâu nghiên cứu hành vi nhóm khách hàng mục tiêu trên phạm vi cả nước, từ đó ra đời 3 phom dáng phù hợp với dáng người và sở thích của đối tượng theo từng vùng miền khác nhau).

+ Sản phẩm đa dạng: SBU cung cấp nhiều loại sản phẩm thời trang nam thông dụng, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng (Sản phẩm của Việt Tiến không ngừng biến hóa, đa dạng các dòng sản phẩm thời trang dành cho quý ông Việt Tiến có

2 dòng thời trang chính đi theo phong cách công sở chuẩn mực (Formal & Very Formal Style) và Smart Casual, mỗi dòng có gần 10 sản phẩm khác nhau).

Nhận diện chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty May Việt Tiến

2.3.1 Chiến lược cạnh tranh của từng SBU

⮚ SBU thời trang công sở chuẩn mực Đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Việt Tiến ở SBU thời trang công sở nam là May 10 May 10 là một doanh nghiệp đa ngành, hoạt động kinh doanh trong nhiều lĩnh vực như sản xuất và xuất khẩu hàng dệt may thời trang, kinh doanh thời trang bán lẻ, dịch vụ khách sạn, nhà hàng May 10 hiện có 18 đơn vị thành viên tại 7 tỉnh thành trong cả nước, hơn 12.000 lao động với trên 60 cửa hàng và gần 200 đại lý trên toàn quốc Từ đó, có thể thấy được có sự tương quan về quy mô doanh nghiệp của May 10 với Việt Tiến Ngoài ra, ở mảng thời trang công sở nam, Việt Tiến và May 10 là hai thương hiệu lớn cạnh tranh nhau về thị phần sản phẩm trong nước

Theo khảo sát báo cáo khách hàng cho thấy, tại phân khúc giá từ 300.000 đồng đến 600.000 đồng các sản phẩm của Việt Tiến luôn được khách hàng ưu tiên lựa chọn so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất của mình là May 10 Tại SBU này, Việt Tiến đã áp dụng chiến lược chi phí thấp nhằm kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí, sản xuất ra các sản phẩm ở mức chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh; qua đó mà Việt Tiến có thể bán các sản phẩm thời trang công sở nam giá thấp hơn so với sản phẩm cùng ngành.

Khi thực hiện chiến lược dẫn đạo về chi phí, Việt Tiến đã tận dụng triệt để những đặc điểm vượt trội mà công ty có về đường cong kinh nghiệm sản xuất cũng như lợi thế kinh tế theo quy mô

Xét về đường cong kinh nghiệm, Việt Tiến đã tiến hành giảm chi phí đơn vị sản xuất thông qua các lợi thế về nguồn nguyên vật liệu và công nghệ.

Về nguồn nguyên vật liệu: Đối với thị trường trong nước, việc sản xuất những đơn hàng nhỏ, nhanh, nhiều thông số khác nhau là áp lực với nhiều công ty Việt Tiến lại có kinh nghiệm ở điều này nhờ chuỗi cung ứng họ gây dựng từ những năm 1992. Để phục vụ cho nhu cầu sản xuất của SBU thời trang công sở nam, Việt Tiến có những nhà cung ứng nguyên phụ liệu ổn định, đảm bảo chất lượng, thời gian giao hàng và giá cạnh tranh.

Về công nghệ: Tại SBU thời trang công sở nam, Việt Tiến rất chú trọng vào đầu tư vào công nghệ, máy móc hiện đại trong quá trình sản xuất Đầu tư chiều sâu bằng những máy móc thiết bị chuyên dùng, thiết bị tự động hóa, khoa học công nghệ 4.0 vào sản xuất, đầu tư áp dụng công nghệ thông tin vào công tác tổ chức, quản lý sản xuất và quản lý vật tư hàng hóa bằng các phần mềm GSD - dòng chảy sản xuất Đầu tư vào công nghệ tự động hóa tối tân nhất tại các trung tâm phân phối của mình, hoạt động hiệu quả làm cho việc giao hàng hàng ngày đến các cửa hàng, đại lý phân phối dẫn đến lợi thế về chi phí Công nghệ là yếu tố cơ bản đảm bảo cho quá trình sản xuất đạt hiệu quả cao, máy móc thiết bị làm tăng năng suất, chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất từ đó làm giảm giá thành sản phẩm, qua đó gia tăng sự cạnh tranh của thương hiệu Việt Tiến so với đối thủ May 10.

Quy trình sản xuất thời trang công sở nam của Việt Tiến

Xét về lợi thế kinh tế theo quy mô: Các công đoạn sản xuất của SBU thời trang công sở nam bao gồm: Công đoạn cắt; công đoạn là, công đoạn đóng gói sản phẩm thời trang công sở, công đoạn nhập kho hàng công sở Mỗi công nhân được phân công làm thật thành thạo một công việc nhỏ trong dây chuyền sản xuất, thời gian thao tác của công nhân ngày càng rút ngắn và chính xác, năng suất lao động tăng Từ đó tiết kiệm được thời gian và chi phí Doanh nghiệp thực hiện chiến lược cạnh tranh chi phí thấp để vượt qua đối thủ cạnh tranh là May 10 trên thị trường kinh doanh thời trang công sở.

Qua đây, chúng ta thấy ở phân khúc giá từ 300.000 đồng đến 600.000 đồng, Việt Tiến đảm bảo được chất lượng sản phẩm thời trang công sở vượt trội hơn các sản phẩm của thương hiệu khác cùng mức giá, đồng thời Việt Tiến vẫn đảm bảo được lợi nhuận của doanh nghiệp vì thực hiện chiến lược chi phí thấp - tiết kiệm chi phí

⮚ SBU thời trang nam thông dụng (Smart Casual) Ở mảng thời trang nam thông dụng, đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Việt Tiến là May Nhà Bè (NBC) NBC hiện sở hữu 37 đơn vị và xí nghiệp thành viên, với tổng diện tích khoảng 200.000m2 trải dài từ Bắc vào Nam, có hơn 35.000 cán bộ công nhân viên có trình độ tay nghề cao và hơn 25.000 máy móc chuyên dùng hiện đại đáp ứng các đòi hỏi phức tạp của thị trường may mặc trong nước và quốc tế Qua nghiên cứu, ta thấy May Nhà Bè và Việt Tiến có tương quan về quy mô, đây là hai thương hiệu lớn cạnh tranh về thị phần thời trang nam thông dụng trên thị trường, người tiêu dùng luôn ưu tiên lựa chọn hai thương hiệu này khi nghĩ đến các sản phẩm Casual Đối với các sản phẩm thời trang nam thông dụng, Việt Tiến có giá thành cao hơn so với các sản phẩm mang thương hiệu May Nhà Bè, nhưng vẫn được khách hàng ưu tiên lựa chọn bởi sự khác biệt hóa mà nó mang lại Chính vì thế, với sản phẩm thời trang nam thông dụng, Việt Tiến đã áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm nhằm mục tiêu mang đến những sản phẩm khác biệt mà các đối thủ cạnh tranh không có, hay nói cách khác là sự khác biệt được đánh giá là duy nhất của khách hàng trong sản phẩm thời trang nam thông dụng mà Việt Tiến mang đến

Việt Tiến đã khác biệt hóa sản phẩm của mình để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh khác không thể có thông qua việc đạt lợi thế cạnh tranh về tính thích nghi với nhu cầu của khách hàng và sự đổi mới

Nghiên cứu và đáp ứng vượt trội nhu cầu của khách hàng: Việt Tiến tạo nên sự khác biệt hóa của sản phẩm bằng cách quan tâm và đáp ứng những nhu cầu đặc biệt của khách hàng Việt Tiến có bộ phận nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp, các báo cáo khảo sát nhu cầu khách hàng được thực hiện hàng kỳ và hàng năm để đảm bảo doanh nghiệp luôn hiểu rõ và nắm bắt được thị hiếu người tiêu dùng Bên cạnh đó, để phục vụ công tác chào và bán hàng cho hệ thống kênh phân phối và người tiêu dùng, Dương Long R&D ra mắt sàn catwalk 500m2 và showroom rộng 300m2, với hệ thống âm thanh, ánh sáng và màn hình led hiện đại, tạo nên một không gian trình diễn và trưng bày đẳng cấp nhằm thay đổi phương thức bán hàng mới, chuyên nghiệp theo tiêu chuẩn quốc tế Các bộ sưu tập mới sẽ tung ra mỗi tháng, được trình diễn trên sàn catwalk và trưng bày tại showroom Tại đây, khách hàng có thể nhìn ngắm các sản

Tiến cho thấy, rất nhiều các sản phẩm thời trang nam thông dụng đã được khách hàng ra quyết định mua ngay tại chỗ và không quá quan tâm tới mức giá, vì lúc này cảm xúc của khách hàng đang được thỏa mãn Điều đó góp phần gia tăng mạnh mẽ doanh thu của thương hiệu Viettien Smart Casual.

Nghiên cứu và phát triển sản phẩm không ngừng cải tiến: Tại SBU thời trang thông dụng nam, Việt Tiến liên tục nghiên cứu và không ngừng đổi mới sản phẩm. Hàng tháng công ty đều tung ra mẫu mã mới, chủ yếu biến đổi một số chi tiết về kiểu dáng và cách phối màu Có thể nói điểm mạnh của thời trang thông dụng là màu sắc phong phú đa dạng, đáp ứng được thị hiếu khách hàng Việt Tiến cũng rất chú trọng đến khâu thiết kế mẫu mã sản phẩm, Công ty đã đầu tư vào phần mềm VSTITCHER mô phỏng sản phẩm trên người mẫu Với phần mềm này, thời gian thiết kế sẽ được rút ngắn, hoa văn, chất liệu và thông số được hòa phối với nhau tạo phong cách riêng, phù hợp với từng môi trường và mục đích của người mặc Ngoài ra, Việt Tiến còn nâng cấp phòng thử nghiệm bằng một hệ thống máy đo lực bám dính của keo, máy so màu, bền màu, máy đo độ ma sát, độ co rút của từng đường may Qua thử nghiệm sẽ quyết định nguyên liệu đi với phụ liệu nào để tạo cho sản phẩm có một nét độc đáo riêng, thỏa mãn được nhu cầu của người tiêu dùng Đồng thời, công ty cũng áp dụng nghiêm ngặt các quy trình quản lý chất lượng như tiêu chuẩn ISO 9002 & trách nhiệm xã hội SA8000, đạo đức trong kinh doanh theo tiêu chuẩn WRAP

Bên cạnh đó, Việt Tiến hình thành Trung tâm nghiên cứu và phát triển mẫu Dương Long R&D (Research & Development) vào ngày 12/10/2019 - mang thông điệp “Step into the future - Bước tới tương lai”, bao gồm các khu vực chức năng: thiết kế sáng tạo, kỹ thuật, may mẫu, sản xuất hình ảnh truyền thông, hình thành môi trường sáng tạo đầy tính nghệ thuật và thời trang, nhằm hiện thực hóa sản phẩm từ ý tưởng sáng tạo để đưa vào sản xuất công nghiệp, đáp ứng yêu cầu công nghệ thời trang trong sản xuất kinh doanh ODM và OBM Đây là nơi thích hợp để phát huy tối đa sức sáng tạo của nhà thiết kế, nhanh chóng tạo ra BST mới, phát triển đa dạng sản phẩm, đáp ứng tối đa nhu cầu của thị trường, phục vụ cho chiến lược xây dựng, phát triển và cạnh tranh thương hiệu của Viettien Smart Casual so với đối thủ cạnh tranh tại thị trường nội địa.

2.3.2 Mục tiêu của chiến lược cạnh tranh

Mở rộng phân khúc trong lĩnh vực thời trang nam, trẻ hóa thương hiệu, đem tới trải nghiệm trọn vẹn cho khách hàng Việt Tiến đã không ngừng nỗ lực biến hóa, đa dạng các dòng sản phẩm thời trang dành cho quý ông Việt Tiến có 2 dòng thời trang chính đi theo phong cách công sở chuẩn mực (Formal & Very Formal Style) và SmartCasual, mỗi dòng có gần 10 sản phẩm khác nhau Ngoài ra, thương hiệu còn đi sâu nghiên cứu hành vi nhóm khách hàng mục tiêu trên cả nước để cho ra đời 3 phom dáng phù hợp với dáng người và sở thích của đối tượng theo từng vùng miền khác nhau Năm 2017, Việt Tiến chính thức được nhượng quyền thương hiệu giày Skechers nhằm mở rộng phân khúc trong lĩnh vực thời trang nam, bắt đầu thực hiện kế hoạch trẻ hóa thương hiệu.

Điều kiện áp dụng

2.4.1 Điều kiện áp dụng của SBU thời trang công sở nam Đối với SBU thời trang công sở nam, Việt Tiến đã áp dụng chiến lược dẫn đạo về chi phí Để áp dụng được chiến lược này, Việt Tiến cần có những điều kiện như sau:

✔ Duy trì vốn đầu tư và khả năng tiếp cận vốn

Việt Tiến có nguồn tài chính lớn từ các nhà đầu tư, vốn điều lệ 230 tỷ đồng, trong đó Nhà nước nắm giữ 51%, cổ phần bán ưu đãi cho Cán bộ công nhân viên chiếm 15,48%, cổ phần bán cho nhà đầu tư chiến lược là 16% và cổ phần bán đấu giá chiếm 17,52% (4.028.600 cổ phần)

Tổng số nhà đầu tư chiến lược của Việt Tiến gồm 2 đơn vị là Công ty SouthIsland Garment SDN.BHD (Malaysia) và Công ty Tungshing Sewing Machine Co Ltd(Hongkong) Tổng số cổ phần bán cho nhà đầu tư chiến lược là 3.680.000 cổ phần,trong đó: Công ty South Island Garment SDN.BHD 1.840.000 cổ phần (8% vốn điều lệ) và Công ty Tungshing Sewing Machine Co.Ltd (Hongkong) 1.840.000 cổ phần (8% vốn điều lệ).

Theo báo cáo tài chính của May Việt Tiến năm 2022, lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp quý 4 năm 2022 là 52.94 tỷ đồng, tăng 25.61 tỷ đồng so với cùng kỳ năm ngoái Doanh thu quý 4 năm 2022 tăng 1.028 tỷ đồng so với cùng kỳ năm ngoái Tổng nguồn vốn chủ sở hữu và các nguồn kinh phí và quỹ khác cuối năm là hơn

Năm 2018, doanh thu từ thị trường trong nước của Việt Tiến đạt gần 1150 tỉ đồng, chiếm 12% cơ cấu doanh thu của Tổng công ty Với hơn 9.700 tỉ đồng trong năm 2018, xét về quy mô, Việt Tiến là công ty có doanh số lớn nhất trong hệ thống công ty dệt may của tập đoàn Dệt may Việt Nam (Vinatex) Tốc độ tăng doanh thu của Việt Tiến đạt gần 16% so với mức trung bình 9% của toàn ngành.

Nguồn: Tomorrrow Marrketers, Dữ liệu của Euromonitor

✔ Năng lực sản xuất và đầu tư lớn

Tổng diện tích nhà xưởng là: 5.570.932m 2 , với 5.668 bộ máy thiết bị, lao động là gần 20.000 lao động May Việt Tiến có tổng diện tích đất thuộc quyền quản lý của công ty (tại Tân Bình Tp.HCM và Bình Dương) là 39.019m 2 và 16.592m 2 nhà xưởng thuê Ngoài ra, công ty còn có 8.959m 2 đất đang sử dụng lại liên doanh và hợp tác kinh doanh

Trung tâm nghiên cứu và phát triển mẫu Dương Long (Dương Long R&D) có quy mô 3000m 2 , nằm trong khuôn viên Tổng công ty được đầu tư theo tiêu chuẩn chuyên nghiệp của các trung tâm thời trang thế giới Dương Long R&D gồm các khu vực chức năng: thiết kế sáng tạo, kỹ thuật, may mẫu, sản xuất hình ảnh truyền thông, hình thành môi trường sáng tạo đầy tính nghệ thuật và thời trang.

Phòng Lab, phòng Workshop, phòng Meeting, Thư viện, Showroom chào & bán hàng, sản Catwalk, Studio được thiết kế theo hình mẫu không gian làm việc hiện đại và chuyên nghiệp của các trung tâm thời trang thế giới, nhằm phát huy tối đa sức sáng tạo của các nhà thiết kế, nhanh chóng tạo ra các mẫu mới, phát triển đa dạng sản phẩm, đáp ứng tối đa nhu cầu của thị trưởng

Sàn Catwalk 500m 2 và showroom chào bán hàng 300m 2 , được trang bị hệ thống âm thanh, ánh sáng và màn hình led hiện đại, tạo nên một không gian trình diễn và trưng bày đẳng cấp nhằm thay đổi phương thức bán hàng mới, chuyên nghiệp theo tiêu chuẩn quốc tế.

Công ty còn luôn quán triệt chiến lược tiếp tục đổi mới công nghệ thiết bị sản xuất Đổi mới công nghệ có ý nghĩa then chốt Chính nhờ thiết bị mới, công nghệ mới công ty mới có thể tạo ra những sản phẩm đạt yêu cầu thâm nhập vào thị trường mới, tạo nguồn thu ngoại tệ góp phần đổi mới cơ sở hạ tầng tại công ty.

✔ Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ

Thương hiệu Việt Tiến đã và đang tìm tòi, ứng dụng hàng loạt công nghệ mới trong hoạt động sản xuất Trong đó Lean Manufacturing đang được Việt tiếp áp dụng và mang lại hiệu quả cao Đây là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ mọi lãng phí trong quá trình sản xuất, đặc biệt giảm thời gian sản xuất để tối đa hoá lợi nhuận Một trong những nguyên tắc cơ bản của công nghệ này là xây dựng quy trình thời gian tiêu chuẩn để ước tính nguồn nhân lực dựa trên khối lượng công việc để mang lại hiệu quả cao nhất

Việt Tiến đã chú trọng đầu tư công nghệ và kỹ thuật sản xuất, nổi bật là nhà máy sử dụng năng lượng mặt trời Việt Long Hưng được xây dựng theo tiêu chuẩn

“Xanh” Leed Platinum - một tiêu chuẩn quốc tế cao nhất của Mỹ.

Ngoài ra, Việt Tiến đã đầu tư hàng loạt hệ thống Hanger tự động điều chuyển, nhận chuyển giao công nghệ của Hoa Kỳ, Nhật Bản trên các sản phẩm chính như veston nam - nữ, quần kaki, quần âu, áo sơ mi Thông qua các phần mềm này, Công ty đã quản lý được số liệu trên từng công đoạn, xây dựng hệ thống thời gian chuẩn cho từng công việc, kiểm soát được chất lượng sản phẩm của từng công đoạn làm cơ sở quản lý chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 nên chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao

Nhờ đó mà điều kiện làm việc của công nhân được cải thiện đáng kể, hoạt động của công ty hiện nay rất đa dạng và được phân bổ hợp lý theo từng nhóm chuyên biệt.

Các phương tiện phục vụ sản xuất rất nhiều và đa dạng Đó là một trong những yếu tố cơ bản tạo nên chất lượng sản phẩm cao mà vẫn giữ được mức giá hợp lí.