Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp dệt may Việt Nam cần lựa chọn và triển khai chiến lược cạnh tranh phù hợp, xem xét tác động của nó đến hiệu quả kinh doanh cũng như tập trung xây dựng c
CƠ SỞ LÝ LU ẬN
Các lo ạ i hình chi ế n lư ợc
1.3.1 Các loại hình chiến lược cấp công ty
1.3.1.1 Chiến lược đa dạng hoá Đa dạng hóa được hiểu như sự mở rộng phạm vi hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hóa việc dựa trên việc thâm nhập vào các lĩnh vực cạnh tranh mới, doanh nghiệp sẽ hướng tới việc sở hữu, kiểm soát thêm những nguồn lực, kỹ năng mới Đa dạng hóa được dùng khi các sản phẩm hiện tại đảm bảo cho sự tăng trưởng, do đó khả năng đầu tư hiệu quả vào các lĩnh vực khác trở thành động lực mạnh mẽ thúc đẩy doanh nghiệp đa dạng hóa.
Có 2 loại hình chiến lược đa dạng hóa: a Chiến lược đa dạng hoá có liên quan
Là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh sang ngành mới mà nó được liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bởi tính tương đồng giữa một hoặc nhiều hoạt động trong chuỗi giá trị Những liên kết này dựa trên tính tương đồng về sản xuất, tiếp thị, công nghệ…
Các trường hợp sử dụng:
• Khi những kỹ năng cốt lõi của doanh nghiệp có thể áp dụng vào đa dạng những cơ hội kinh doanh
• Khi chi phí quản trị không vượt quá giá trị có thể được tạo ra từ việc chia sẻ nguồn lực hay chuyển giao kỹ năng
• Khi bổ sung các sản phẩm mới nhưng có liên quan đến sản phẩm đang kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại
• Khi các sản phẩm mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao
• Khi sản phẩm mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu của doanh nghiệp
• Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh… b Chiến lược đa dạng hoá không liên quan
Là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh trong ngành mới mà không có sự kết nối với bất kỳ hoạt động kinh doanh hiện có nào của doanh nghiệp. Các trường hợp sử dụng:
• Khi những năng lực cốt lõi của doanh nghiệp được chuyên môn hóa cao
• Chi phí quản trị không vượt qua giá trị có thể được tạo ra từ việc theo đuổi chiến lược tái cơ cấu
• Khi một ngành hàng cơ bản của doanh nghiệp đang suy giảm về doanh số và lợi nhuận hàng năm
• Khi một doanh nghiệp có vốn và tài năng quản lý cần thiết nhằm cạnh tranh thành công trong một ngành hàng mới
• Khi một doanh nghiệp có nguồn lực tài chính nhưng ít có khả năng tăng trưởng với hoạt động hiện tại, do đó đầu tư vào một lĩnh vực triển vọng khác
Tích hợp hay liên kết theo chiều dọc là chiến lược mà một doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (tích hợp về phía sau) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm (tích hợp về phía trước) Chiến lược này giúp doanh nghiệp giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh và quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp và/hoặc các đối thủ cạnh tranh.
Có 3 loại chiến lược tích hợp: a Chiến lược tích hợp phía trước
Là chiến lược giành quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ của doanh nghiệp Một trong những phương tiện hữu hiệu nhằm thực hiện tích hợp phía trước là sử dụng phương thức nhượng quyền (franchising).
Các trường hợp sử dụng:
• Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, hoặc không đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp
• Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với những doanh nghiệp tích hợp phía trước
• Kinh doanh trong ngành được dự báo là tăng trưởng cao
• Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các sản phẩm riêng
• Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao b Chiến lược tích hợp phía sau
Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát về phía các nhà cung cấp của doanh nghiệp nhằm đảm bảo việc cung ứng nguyên liệu, sản phẩm đạt yêu cầu chất lượng, thời hạn và chi phí.
Các trường hợp sử dụng:
• Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp
• Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn
• Số lượng doanh nghiệp ở trong ngành phát triển nhanh chóng
• Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào
• Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định
• Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao
• Doanh nghiệp có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng c Chiến lược tích hợp hàng ngang
Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp Một trong những khuynh hướng quan trọng trong quản trị chiến lược ngày nay là việc sử dụng ngày càng gia tăng tích hợp hàng ngang như là một chiến lược phát triển bên ngoài.
Các trường hợp sử dụng:
• Doanh nghiệp sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của chính hủ về giảm cạnh tranh.p
• Doanh nghiệp kinh doanh trong ngành đang tăng trưởng
• Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu
• Đủ vốn và nhân lực để quản lý doanh nghiệp mới
• Đối thủ cạnh tranh suy yếu
Chiến lược cường độ là những chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với các sản phẩm và dịch vụ hiện thời, bao gồm: a Chiến lược thâm nhập thị trường
Là chiến lược tìm kiếm việc gia tăng thị phần của các sản phẩm hiện thời thông qua các nỗ lực marketing trên thị trường hiện tại Chiến lược này có thể được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn lẻ và liên kết với các chiến lược khác Thâm nhập thị trường bao gồm việc gia tăng số người bán, gia tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, xúc tiến bán, hoặc gia tăng các nỗ lực quan hệ công chúng (PR)
Các trường hợp sử dụng:
• Thị trường sản phẩm và dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp chưa bão hòa
• Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng
• Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm trong khi doanh số toàn ngành đang gia tăng
• Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí marketing
• Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu b Chiến lược phát triển thị trường
Là chiến lược cung ứng các sản phẩm và dịch vụ hiện tại vào các khu vực thị trường mới Trong nhiều ngành hàng, doanh nghiệp sẽ trở nên khó khăn trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh trong phạm vi thị trường truyền thống.
Các trường hợp sử dụng:
• Doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý
• Doanh nghiệp đạt được thành công trên thị trường hiện có
• Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa
• Có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng
• Khi doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi
• Khi ngành hàng của doanh nghiệp phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu c Chiến lược phát triển sản phẩm
Là chiến lược tìm kiếm gia tăng doanh số bán ra thông qua cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm/dịch vụ hiện tại Phát triển sản phẩm là yếu tố quan trọng để duy trì sự khác biệt hóa và/hoặc kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm đồng thời gia tăng thị phần.
Các trường hợp sử dụng:
• Sản phẩm và dịch vụ đã ở vào giai đoạn “chín”của chu kỳ sống
• Ngành kinh doanh có đặc trưng công nghệ - kỹ thuật thay đổi nhanh chóng.
• Đối thủ đưa ra các sản phẩm nổi trội hơn với mức giá tương đương
• Doanh nghiệp phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao
• Doanh nghiệp có khả năng R&D mạnh
1.3.2 Các loại hình chiến lược cấp kinh doanh
1.3.2.1 Chiến lược dẫn đạo về chi phí
Bản chất của chiến lược chi phí thấp nhất là đạt được mức tổng chi phí thấp nhất trong ngành Nói cách khác, chiến lược chi phí thấp nhất dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược này là tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất để vượt qua đối thủ cạnh tranh, để tồn tại và phát triển. Đặc điểm: Dựa trên
• Lợi thế kinh tế theo quy mô Điều kiện
• Năng lực sản xuất và đầu tư lớn
• Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ
• Chính sách giá linh hoạt Ưu điểm
• Có thể bán giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận
• Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn
• Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp
• Tạo ra rào cản gia nhập
• Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn
• Thay đổi về công nghệ
• Do mục tiêu chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng
1.3.2.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
Bản chất của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra cái mà toàn ngành đều công nhận là “độc nhất, vô nhị” Khác biệt hóa thể hiện dưới nhiều hình thức: kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, nhãn mác thương hiệu, công nghệ, dịch vụ khách hàng…
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra các sản phẩm (hàng hoá hay dịch vụ) mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo, duy nhất, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách mà đối thủ cạnh tranh không thể thực hiện Chính khả năng này đã cho phép công ty định giá “vượt trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình. Điều kiện
• Năng lực marketing và R&D mạnh
• Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động Ưu điểm
• Khả năng áp đặt mức giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh
• Tạo ra sự trung thành của khách hàng
• Tạo ra rào cản gia nhập
• Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước
• Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện
• Doanh nghiệp dễ đưa những đặc tính tốn kém mà khách hàng không cần vào sản phẩm
• Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng rất nhanh mà doanh nghiệp khó đáp ứng
• Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của doanh nghiệp
• Sự khác biệt về giá đôi khi trở nên quá lớn
GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG
TÓM TẮT TÌNH HUỐNG
Trước sự cạnh tranh ngày càng tăng của các thương hiệu trong và ngoài nước, sự bùng nổ thị trường cũng như thị hiếu thay đổi với tốc độ nhanh chóng của người tiêu dùng, Việt Tiến đang đổi mới nhận thức của người tiêu dùng về một thương hiệu Việt Tiến hoàn toàn mới, cao cấp hơn, chuyên nghiệp hơn và trẻ trung hơn Làm sao để người tiêu dùng nhận thức Việt Tiến là một thương hiệu “all- -inone” dành cho nam giới, bất cứ thứ gì liên quan đến thời trang cho phái mạnh thì Việt Tiến đều có
Nhận thức được nhiệm vụ nâng tầm giá trị là yếu tố cốt lõi của một thương hiệu thời trang, Việt Tiến đã chú trọng đầu tư công nghệ và kỹ thuật sản xuất, nổi bật là nhà máy sử dụng năng lượng mặt trời Việt Long Hưng được xây dựng theo tiêu chuẩn “Xanh” Leed Platinum - một tiêu chuẩn quốc tế cao nhất của Mỹ Ngoài ra, Việt Tiến còn chú trọng phát triển phòng R&D mới được trang bị hệ thống âm thanh, ánh sáng và màn hình led hiện đại, tạo nên một không gian trình diễn và trưng bày đẳng cấp quốc tế
Bên cạnh đó, Việt Tiến đã triển khai 3 chương trình truyền thông, bao gồm: Big concept “Thời khắc của sự lịch lãm”, Social concept “Việt Nam Tiến Lên” và Big concept
“Lịch lãm khí chất Việt” Ngoài ra, Việt Tiến còn sử dụng các công cụ truyền thông như: Truyền thông qua mạng xã hội, các video sáng tạo, video đặc tính và truyền thông qua website
Từ tình huống trên, đề bài đưa ra rằng: “Nhận diện chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến và phân tích các điều kiện áp dụng chiến lược”.
KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY C Ổ PHẦ N MAY VI ỆT TIẾN 17
Tổng Công ty cổ phần May Việt Tiến (VTEC) là một trong những doanh nghi p d n ệ ẫ đầu ngành dệt may t i Vi t Nam ạ ệ Tiền thân công ty là một xí nghiệp may tư nhân “Thái Bình Dương kỹ nghệ công ty” - tên giao dịch là Pacific Enterprise Xí nghiệp này được 8 cổ đông góp vốn do ông Sâm Bào Tài một doanh nhân người Hoa làm Giám Đốc Ngày – 29/11/1975, Bà Nguy n Thễ ị Hạnh được Nhà nư c giao nhiớ ệm vụ tiếp qu n công ty ả Xí nghiệp hoạt động trên diện tích 1,513m2 Với 65 máy may gia đình và khoảng 100 công nhân Sau giải phóng miền Nam, Nhà nước tiếp qu n và quả ốc hữu hóa rồi giao cho Bộ Công nghiệp nhẹ ản lý (nay là Bộ Công nghiệqu p). a Giai đoạn 1 (1975 – 1985): Những bước đi đầu tiên
• 20/11/1976, đổi tên thành Xí nghiệp may Việt Tiến với ý nghĩa Việt Nam tiến lên
• 13/11/1979, xí nghiệp bị hỏa hoạn, thiệ ạt h i hoàn to n Tuy nhiên, nhờ sự trợ giúp à từ những đơn vị bạn, cộng với lòng hăng say gắn bó với xí nghiệp, toàn thể công nhân và lãnh đạo Việt Tiến đã đưa đơn vị vào hoạt động trở lại và ngày càng khẳng định vị trí của mình trên thương trường
• 24/03/1993, công ty được Bộ Công Nghiệp c p gi y ph p th nh l p doanh nghiấ ấ é à ậ ệp b Giai đoạn 2 (1986 -1995): Bước chuyển mình
• 24/2/1990, Bộ Công nghiệp đã ra quyết định nâng Việt Tiến từ Xí nghiệp lên thành Công ty May Việt Tiến, đánh dấu một bước ngoặt quan trọng
• 1989 1995, Các công ty thành viên ra đời như: Xí nghiệp liên doanh May Tây Đô -
(1989), Công ty cổ phần Đồng Tiến (1990), Xí nghiệp liên doanh sản xuất tấm bông
PE (1991), Công ty liên doanh thêu Việt Dương (1992), Công ty Liên doanh sản xuất Nút Nhựa Việt Thuận (1993), Công ty cổ phần May Tiền Tiến (1994), Công ty TNHH May xuất khẩu Việt Hồng (1995),
• Do yêu cầu của c c doanh nghiá ệp và của B Công Nghiệộ p, c n phầ ải có một Tổng Công ty dệt may làm trung gian cầu nối giữa c c doanh nghiá ệp với nhau và cấp vĩ mô, tiếp c n với thế giới nhằậ m hỗ ợ tr thông tin v th trường, c n cề ị ầ ó sự cụ ể hóth a các chính sách, pháp luật Chính vì thế, ngày 29/04/1995, T ng công ty dổ ệt may Việt Nam ra đời c Giai đoạn 3 (1996 - 2007): Hội nhập và phát triển
• 28/05/2003, quyết định thành lập Tổng Công ty May Việt Tiến trên cơ sở tổ chức lại Công ty May Việt Tiến thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam với:
Tên tiếng Việt: Tổng Công ty cổ phần May Việt Tiến
Tên giao dịch quốc tế: VIETTIEN GARMENT CORPORATION Tên viết tắt: VTEC Địa chỉ: 07 Lê Minh Xuân, quận Tân Bình, TP.Hồ Chí Minh, Việt Nam Webside: http://www.viettien.com.vn
• 1997 2007, mở chi nhánh tại các tỉnh thành khác như: Tiền - Giang, Ninh Thuận, Bình Thuận, Đồng Nai,
• 4/2006, thương hiệu TT up dòng thời trang cao cấp dành cho nữ ra đời.- –
• 2008, ra đời thương hiệu San Sciaro và Manhattan dòng thời trang cao cấp dành – cho nam d Giai đoạn 4 (2008 - 2016): Nâng tầm cao mới
• 2013, trung tâm thiết kế thời trang chính thức khánh thành và đưa vào hoạt động với tổng diện tích trên 18.000m2, tại Hóc Môn, Thành phố Hồ Chí Minh
• 1/2016, Việt Tiến giới thiệu một diện mạo mới với hệ thống cửa hàng Viettien House tại thị trường Việt Nam
2.2 Tầm nhìn chiến lược, sứ mệnh, giá trị cốt lõi và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
“Trở thành Tập đoàn kinh tế mạnh trong lĩnh vực dệt may”
Công ty cổ phần May Việt Tiến định hướng sẽ trở thành doanh nghiệp may tiêu biểu nhất của ngành dệt may Việt Nam Tạo dựng và phát triển thương hiệu của công ty, nhãn hiệu hàng hóa, mở rộng kênh phân phối trong nước và quốc tế Xây dựng nền tài chính lành mạnh
“Không ngừng nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng và gười lao động bằng n những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất”
Sứ mệnh của Việt Tiến là đem đến cho khách hàng những sản phẩm may mặc chất lượng cao với giá cả hợp lý và dịch vụ tốt nhất Công ty cũng cam kết đảm bảo an toàn và phát triển bền vững cho cộng đồng và môi trường, cùng với việc nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động trong công ty Việt Tiến cũng đặt mục tiêu trở thành một doanh nghiệp đóng góp tích cực cho sự phát triển của xã hội và kinh tế đất nước
“Trung thực – Chất lượng – Trách nhiệm – Đổi mới Sáng tạo”–
Trung thực: Cam kết thực hiện mọi hoạt động kinh doanh của mình một cách trung thực và minh bạch Công ty đưa ra các cam kết về chất lượng sản phẩm, giá cả, thời gian giao hàng và cam kết đó được tuân thủ một cách nghiêm ngặt Việt Tiến cũng cam kết không chấp nhận hành vi gian lận trong mọi hoạt động kinh doanh.
Chất lượng: Luôn đặt chất lượng sản phẩm lên hàng đầu, sử dụng các công nghệ và quy trình sản xuất tiên tiến để đảm bảo chất lượng sản phẩm tốt nhất cho khách hàng Việt Tiến cũng đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn về chất lượng được đưa ra bởi các tổ chức quốc tế và các khách hàng.
Trách nhiệm: Cam kết thực hiện hoạt động kinh doanh một cách trách nhiệm và đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật và các tiêu chuẩn về an toàn, bảo vệ môi trường và chính sách xã hội Công ty cũng cam kết tạo điều kiện làm việc tốt cho nhân viên và đóng góp tích cực cho cộng đồng. Đổi mới - Sáng tạo: Không ngừng cải tiến quy trình sản xuất và phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu thị trường và khách hàng Công ty cũng khuyến khích tinh thần sáng tạo và đổi mới trong công việc của nhân viên để đóng góp cho sự phát triển của công ty.
2.2.4 Mục tiêu chiến lược a Ngắn hạn
• Lấy lại niềm tin của người tiêu dùng trong nước bằng cách đảm bảo chất lượng sản phẩm
• Đáp ứng nhu cầu mua sắm sản phẩm bình dân của người tiêu dùng: Phát triển thêm nhãn hiệu bình dân Việt Long
• Công ty phát triển theo hướng đa giá, tạo nhiều sự lựa chọn cho khách hàng chứ không giảm giá sản phẩm bằng cách cho ra đời nhiều dòng sản phẩm với giá khác nhau b Dài hạn
• Nghiên cứu và phát triển khách hàng mới, thị trường mới
• Kế hoạch sản phẩm mới: Dây chuyền may bộ comple nhập từ Anh Quốc về sẽ được phát triển cao cấp hơn
• Sử dụng vốn có hiệu quả, tạo khả năng sinh lời tối đa
• Định vị và phát triển doanh nghiệp c Trung hạn
• Kế hoạch bán hàng: Hoàn thiện quy chế cho hệ thống tiêu thụ sản phẩm của công ty trên phạm vi cả nước, mở rộng đại lý ở các địa phương, xâm nhập vào các siêu thị cao cấp tại Việt Nam và thị trường ASEAN
• Kế hoạch sản xuất và dự thảo ngân sách một cách hiệu quả
• Sắp xếp nhân lực các bộ phận cho phù hợp với yêu cầu quản lý
• Phân tích kế hoạch tác nghiệp
2.3 Giới thiệu về sản phẩm kinh doanh củ doanh nghiệp a
Tổng Công ty cổ phần May Việt Tiến chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm may mặc như sau:
• Quần áo nam, nữ, trẻ em: Việt Tiến sản xuất quần áo từ các chất liệu như cotton, len, lụa, vải jean, vải thô và các loại vải khác
• Sản phẩm may mặc công nghiệp: Công ty sản xuất các sản phẩm may mặc cho các công ty thương mại, công ty may mặc khác và các tổ chức khác
• Sản phẩm may mặc thể thao: Việt Tiến cũng sản xuất các sản phẩm may mặc cho các hoạt động thể thao như áo bóng đá, quần tập thể dục, áo khoác thể thao, quần thể thao, áo len thể thao và các sản phẩm khác
• Sản phẩm may mặc cao cấp: Công ty cũng sản xuất các sản phẩm may mặc cao cấp như áo khoác da, áo vest, áo len, đầm váy, áo sơ mi và các sản phẩm khác Bên cạnh đó, doanh nghiệp còn kinh doanh trong những lĩnh vực khác khác như:
• Dịch vụ xuất nhập khẩu, vận chuyển giao nhận hàng hóa