bài tập lớn môn phân tích kinh doanh đề tài phân tích công ty cổ phần tập đoàn hòa phát

Báo cáo tài chính cung cấp những thng tin kinh tế, tài chính chủ yếu để đánh giá tình hình và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, thực trạng tài chính của doanh nghip trong kỳ hoạt

Quá trình hình thành và phát triển

Thành lập năm 1995, Hòa Phát thuộc nhóm các cng ty tư nhân đầu tiên thành lập sau khi Luật doanh nghip Vit Nam được ban hành Hin nay, tập đoàn có h ống sản xuất với hàng th chục nhà máy và mạng lưới đại lý phân phối sản phẩm trên toàn lãnh th t Nam Tính đến năm Vi

2022, Tập đoàn Hòa Phát có hơn 30.000 CBCNV, quy m hoạt động trải rộng trên khắp cả nước, có một văn phòng đại din tại Singapore và Australia

Năm 1992: Thành lập Cng ty TNHH Thiết bị Phụ tùng Hòa Phát – Cng ty đầu tiên mang thương hiu Hòa Phát

Năm 1995: Thành lập Cng ty CP Nội thất Hòa Phát

Năm 1996: Thành lập Cng ty TNHH Ống thép Hòa Phát

Năm 2000: Thành lập Cng ty CP Thép Hòa Phát, nay là Cng ty TNHH Thép Hòa Phát Hưng Yên

T7 - 2001: Thành lập Cng ty TNHH Đin lạnh Hòa Phát

T9 - 2001: Thành lập Cng ty CP Xây dựng và Phát triển Đ thị Hòa Phát

Năm 2004: Thành lập Cng ty TNHH Thương mại Hòa Phát

T1 - 2007: Tái cấu trúc theo m hình Tập đoàn, với Cng ty mẹ là Cng ty CP Tập đoàn Hòa Phát và các Cng ty thành viên

T8 - 2007: Thành lập Cng ty CP Thép Hòa Phát Hải Dương, triển khai Khu liên hợp sản xuất gang thép tại Kinh Mn, Hải Dương

15/11/2007: Niêm yết c phiếu mã HPG trên thị trường chứng khoán Vit Nam T6 - 2009: Cng ty CP Đầu tư khoáng sản An Thng trở thành Cng ty thành viên Hòa Phát

T12 - 2009: Khu Liên hợp Gang thép Hòa Phát hoàn thành đầu tư giai đoạn 1

2011: Cấu trúc m hình hoạt động Cng ty mẹ với vic tách mảng sản xuất và kinh doanh thép

2012: Hòa Phát tròn 20 năm hình thành và phát triển, đón nhận Huân chương Lao động Hạng Ba của Chủ tịch nước

2013: Khu Liên hợp Gang thép Hòa Phát hoàn thành đầu tư giai đoạn 2, nâng tng cng suất thép Hòa Phát lên 1,15 triu tấn/năm

2015: Ra mắt Cng ty TNHH MTV Thương mại và sản xuất thức ăn chăn nui Hòa Phát nay là Cng ty TNHH Thức ăn chăn nui Hòa Phát Hưng Yên, đánh dấu bước phát triển mới trong lịch sử Tập đoàn khi đầu tư vào lĩnh vực nng nghip

T2 - 2016: Thành lập Cng ty CP Phát triển Nng nghip Hòa Phát

T2 - 2016: Hoàn thành đầu tư Giai đoạn 3 – Khu liên hợp gang thép Hòa Phát , nâng cng suất thép xây dựng Hòa Phát lên 2 triu tấn/năm

T4 - 2016: Thành lập Cng ty TNHH Tn Hòa Phát, bắt đầu triển khai dự án Tn mạ màu, tn mạ kẽm, mạ lạnh các loại cng suất 400.000 tấn/năm

T2 - 2017: Thành lập Cng ty CP Thép Hòa Phát Dung Quất, triển khai Khu Liên hợp Gang thép Hòa Phát Dung Quất tại tỉnh Quảng Ngãi, quy m 4 triu tấn/năm với tng vốn đầu tư 52.000 tỷ đồng, đánh dấu bước ngoặt phát triển mới của Tập đoàn Hòa Phát

T9 - 2019: Cng ty TNHH Thiết bị Phụ tùng Hòa Phát chính thức đi tên Cng ty thành Cng ty TNHH Chế tạo kim loại Hòa Phát

T11 - 2020: Tập đoàn Hòa Phát bắt đầu cung cấp sản phẩm thép cuộn cán nóng thương mại ra thị trường Sản phẩm giúp tối ưu h sinh thái thép Hòa Phát

T12 - 2020: Tập đoàn Hòa Phát tái cơ cấu m hình hoạt động với vic ra đời các Tng cng ty phụ trách từng lĩnh vực hoạt động của Tập đoàn Theo đó, 4 Tng Cng ty trực thuộc tập đoàn đã được thành lập, bao gồm: Tng Cng ty Gang thép, Tng Cng ty Sản phẩm Thép, Tng Cng ty Bất động sản, Tng Cng ty Nng nghip

2021: Tập đoàn quyết định thành lập thêm Tng Cng ty Đin máy gia dụng Hòa Phát với lĩnh vực hoạt động: Đầu tư, sản xuất, kinh doanh các sản phẩm đin máy - gia dụng.

Tầm nhìn và sứ mnh

“Trở thành Tập Đoàn sản xuất cng nghip với chất lượng dẫn đầu, trong đó Thép là lĩnh vực cốt lõi”

“Cung cấp sản phẩm dẫn đầu, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống, đạt được sự tin yêu của khách hàng.” ĐỊNH VỊ

“Tập Đoàn Hòa Phát - Thương hiu Vit Nam - Đẳng cấp toàn cầu”

“Giá trị cốt lõi của Tập đoàn Hòa Phát là triết lý Hòa hợp cùng Phát t ển Điu này thể ri hin trong mối quan h ữa các cán bộ cng nhân viên, giữa Tập đoàn và đối tác, đại lý, c đng gi và cộng đồng xã hội, đảm bảo hài hòa lợi ích của các bên liên quan trên cùng một con thuyn, hướng tới sự phát triển bn vững Đặc bit, Tập đoàn Hòa Phát đã xây dựng được mối quan h đối tác bn vững, lâu dài, tin tưởng như người một nhà với các đại lý bán hàng song hành cùng Tập đoàn từ những ngày đầu thành lập.”

Quy m

TỔNG CÔNG TY GANG THP

Cng ty TNHH Thép Hòa Phát Hưng Yên

Cng ty CP Thép Hòa Phát Hải Dương

Cng ty CP Thép Hòa Phát Dung Quất Cng ty

CP Đầu tư Khoáng sản An Thng Cng ty

CP Vận tải Biển Hòa Phát Cng ty CP Khoáng sản Bắc Ú

TỔNG CÔNG TY SẢN PHM THP

Cng ty TNHH Ống thép Hòa Phát

Cng ty TNHH Tn Hòa Phát Cng ty

TNHH Chế tạo kim loại Hòa Phát

Cng ty CP Sản xuất Container Hòa Phát

TỔNG CÔNG TY NÔNG NGHIỆP

Cng ty TNHH Thức ăn chăn nui Hòa Phát Hưng Yên

Cng ty CP Phát triển Chăn nui Hòa Phát

Cng ty TNHH Thương mại Hòa Phát

Cng ty TNHH Gia cầm Hòa Phát

TỔNG CÔNG TY BT ĐỘNG SẢN

Cng ty CP Xây dựng & Phát triển Đ thị Hòa Phát

Cng ty CP Bất động sản Hòa Phát Hà Nội

Cng ty CP Bất động sản Hòa Phát Sài Gòn

TỔNG CÔNG TY ĐIỆN MÁY GIA DỤNG

Cng ty TNHH Đin lạnh Hòa Phát

Cng ty CP Đin máy gia dụng Hòa Phát Hà Nam

Cng ty CP Đin máy gia dụng Hòa Phát Phú Mỹ

1.6 Các lĩnh vực hoạt động

Tại Vit Nam, Hòa Phát là doanh nghip sản xuất thép có quy m lớn nhất và giữ vị trí thị phần số 1 suốt nhiu năm qua Với cng ngh luyn thép hin đại từ quặng sắt, Thép Hòa Phát đáp ứng tất cả các tiêu chuẩn khắt khe nhất của Vit Nam và thế giới, chất lượng cao và n định, đa dạng chủng loại và mác thép

Ngoài vic dẫn đầu thị phần trong nước, Thép Hòa Phát đã xuất khẩu tới 14 quốc gia trên thế giới như Mỹ, Trung Quốc, Canada, Úc, Nhật Bản, Hàn Quốc, Campuchia, Malaysia,

LĨNH VỰC SẢN PHM PHP

NG THP Ống thép Hòa Phát là nhà sản xuất lớn nhất trong lĩnh vực ống thép tại Vit Nam, sản phẩm chính gồm ống thép mạ kẽm nhúng nóng, ống thép đen hàn, ống thép tn mạ kẽm, tn cuộn mạ kẽm và ống thép c lớn Với cng suất 1 triu tấn/năm, Ống thép Hòa Phát giữ thị phần số 1 tại Vit Nam cùng h thống nhà máy và nhà phân phối rộng khắp cả nước Sản phẩm của Cng ty lun được đánh giá có chất lượng cao nhất tại Vit Nam, đặc bit là dòng ống thép mạ kẽm nhúng nóng

Hòa Phát bắt đầu cung cấp sản phẩm tn mạ các loại ra thị trường từ tháng 4/2018 Với cng suất 400.000 tấn/năm, đây là nhà máy hin đại và đồng bộ bậc nhất tại Vit Nam hin nay, toàn bộ dây chuyn thiết bị được nhập khẩu từ châu Âu

Hòa Phát đầu tư chế biến sâu sản phẩm trong chuỗi sản xuất thép từ thượng nguồn, góp phần thay thế hàng nhập khẩu với các dòng hàng chiến lược như thép dự ứng lực, dây thép rút, mặt bích cọc bê tng

Hòa Phát tham gia lĩnh vực nng nghip cng ngh cao, an toàn sinh học từ giữa năm 2015 với các mảng sản xuất thức ăn chăn nui, chăn nui heo, chăn nui bò và chăn nui gia cầm Cng ty C phần Phát triển Nng nghip Hòa Phát là pháp nhân chi phối và quản lý tất cả hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực nng nghip của Tập đoàn Hòa Phát

Lĩnh vực kinh doanh bất động sản của Hòa Phát bao gồm bất động sản khu cng nghip (KCN) và khu đ thị Đóng góp của nhóm ngành này vào doanh thu, lợi nhuận hàng năm cho Tập đoàn Hòa Phát khá n định Từ tháng 12/2020, Tập đoàn chủ trương tập trung đầu tư mạnh hơn cho bất động sản, phát triển thêm dự án tại những thành phố lớn, các khu động lực phát triển kinh tế Toàn bộ mảng kinh doanh bất động sản do Cng ty CP Phát triển Bất động sản Hòa Phát đảm nhim

CÁC DỰ ÁN BT ĐNG SẢN CA HA PHÁT

LĨNH VỰC ĐIỆN MÁY GIA DỤNG

Hòa Phát đã có kinh nghim 20 năm trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh ngành đin lạnh Các sản phẩm của Điên lạnh Hòa Phát đu đạt chứng nhận hợp quy, chứng nhận hiu suất năng lượng Đin lạnh Hòa Phát tự hào được Bộ Cng thương Vit Nam và người tiêu dùng bình chọn là Thương hiu Quốc gia Nằm trong chiến lược kinh doanh đa ngành của Hòa Phát, đồng thời tạo thêm động lực tăng trưởng cho Tập đoàn, Hòa Phát đã thành lập Cng ty Đin máy Gia dụng Hòa

Phát quản lí toàn bộ hoạt động đầu tư, sản xuất, kinh doanh các sản phẩm đin máy, đin lạnh, đin gia dụng

Thép xây dựng Ống thép Bò Úc chiếm ị th phần số 1 Việt Nam.

Top 5 mã c phiếu vốn hóa lớn nhất trên thị trường chứng khoán (VN30)

Các giải thưởng v thương hiu

Top 50 thương hiu giá trị nhất Vit Nam

Thương hiu quốc gia từ 2012-nay

Top 10 Sao vàng Đất Vit

Top 10 thương hiu nhãn hiu ni tiếng 2019

Các giải thưởng kinh doanh

Top 30 doanh nghip nộp thuế lớn nhất cả nước

Top 10 doanh nghip tư nhân lớn nhất Vit Nam

Top 50 doanh nghip hiu quả nhất Vit Nam

Top 20 doanh nghip lợi nhuận tốt nhất Vit Nam

Top 10 doanh nghip năng lựuc quản trị, năng lực tài chính tốt nhất

Top 50 cng ty niêm yết tốt nhất Vit Nam

Top 10 doanh nghip niêm yết uy tín nhất

CHNG 2: PHÂN TÍCH THẺ ỂM CÂN BẰ ĐI NG VÀ CHỈ S HIỆU

QUẢ CÔNG VIỆC 2.1 Phân tích tầm nhìn, sứ mệnh của tập đoàn Hòa Phát

Tập đoàn Hòa Phát là một tập đoàn kinh tế lớn tại Vit Nam, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thép, bất động sản và các sản phẩm tiêu dùng khác Tầm nhìn và sứ mnh của tập đoàn Hòa Phát được phát triển dựa trên các giá trị cốt lõi của cng ty

Các giá trị cốt lõi của cng ty bao gồm:

Chất lượng: Hòa Phát cam kết cung cấp các sản phẩm và dịch vụ ất lượng cao, đảm bảo ch đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và thị trường

Sáng tạo: Tập đoàn lun tìm kiếm và áp dụng các cng ngh mới, đi mới sản phẩm và dịch vụ để nâng cao hiu quả sản xuất và cạnh tranh trên thị trường

Chuyên nghip: Hòa Phát xây dựng đội ngũ nhân sự chuyên nghip, có kiến thức và kinh nghim, đảm bảo hoạt động sản xuất và kinh doanh được thực hin hiu quả và bn vững Trách nhim: Hòa Phát cam kết thực hin kinh doanh có trách nhim với khách hàng, đối tác, nhân viên, cộng đồng và mi trường

Tập trung khách hàng: Tập đoàn lun tập trung vào nhu cầu và mong muốn của khách hàng, đáp ứng các yêu cầu khắt khe nhất của họ

Tầm nhìn và sứ mnh của tập đoàn Hòa Phát được xây dựng dựa trên các giá trị cốt lõi này

Tầm nhìn của tập đoàn Hòa Phát là trở thành một tập đoàn kinh tế đa ngành hàng đầu tại Vit Nam, với mục tiêu trở thành một doanh nghip đa quốc gia, có thương hiu được tn trọng và tin tưởng trên thị trường quốc tế Để đạt được tầm nhìn này, Hòa Phát tập trung vào vic nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tăng cường năng lực cạnh tranh và mở rộng mạng lưới kinh doanh của mình

Sứ mnh của tập đoàn Hòa Phát là đóng góp vào sự phát triển của đất nước thng qua sản xuất và cung cấp các sản phẩm chất lượng cao với giá cả hợp lý, tạo ra giá trị cho khách hàng và cộng đồng Tập đoàn Hòa Phát cũng cam kết đảm bảo mi trường làm vic an toàn, đảm bảo quyn lợi và phát triển bn vững cho cộng đồng và đối tác Để đạt được tầm nhìn và sứ mnh này, tập đoàn Hòa Phát đã đầu tư vào các cng ngh tiên tiến nhất, đưa ra chiến lược phát triển bn vững và xây dựng đội ngũ nhân sự tài năng và đam mê Hòa Phát cũng tập trung vào vic phát triển mối quan h đối tác chiến lược với các cng ty trong và ngoài nước, tăng cường năng lực quản lý và tối ưu hóa quy trình sản xuất

2.2 Bản đồ chiến lược Để xây dựng chiến lược của Hòa Phát một cách trực quan và logic, ta sử dụng bản đồ chiến lược Dưới đây là bản đồ chiến lược của tập đoàn Hòa Phát đã được xây dựng:

Trở thành tập đoàn sản xuất cng nghip với chất lượng dẫn đầu, trong đó Thép là lĩnh vực cốt lõi

Cung cấp sản phẩm dẫn đầu, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống

Mở rộng thị trường và tăng doanh số bán hàng

Nâng cao năng lực sản xuất và sử dụng tài nguyên hiu quả Đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

Tăng cường quản trị vào đào tạo nhân sự

Bảo v mi trường và đóng góp tích cực cho cộng đồng Tài chính

Tăng doanh thu từ các ngành ngh mới

Tăng doanh thu từ sản phẩm mới

Tăng doanh thu từ xuất khẩu

Giảm chi phí sản xuất Khách hàng

Tăng khách hàng quốc tế

Tăng sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm mới

Mở rộng thị trường xuất khẩu

Giảm lãng phí, sai hỏng, tăng chất lượng

Tăng lượng khách hàng mới

Giảm tỷ l sản phẩm xuất xưởng lỗi

Tăng tỷ l sử dụng cng ngh cao

Giảm thời gian vận chuyển sản phẩm xuất khẩu

Tối ưu hóa quy trình sản xuất

Học hỏi và phát triển Đào tạo, tuyển dụng các nhân viên cho các ngành ngh mới

Các lĩnh vực hoạt động

Tại Vit Nam, Hòa Phát là doanh nghip sản xuất thép có quy m lớn nhất và giữ vị trí thị phần số 1 suốt nhiu năm qua Với cng ngh luyn thép hin đại từ quặng sắt, Thép Hòa Phát đáp ứng tất cả các tiêu chuẩn khắt khe nhất của Vit Nam và thế giới, chất lượng cao và n định, đa dạng chủng loại và mác thép

Ngoài vic dẫn đầu thị phần trong nước, Thép Hòa Phát đã xuất khẩu tới 14 quốc gia trên thế giới như Mỹ, Trung Quốc, Canada, Úc, Nhật Bản, Hàn Quốc, Campuchia, Malaysia,

LĨNH VỰC SẢN PHM PHP

NG THP Ống thép Hòa Phát là nhà sản xuất lớn nhất trong lĩnh vực ống thép tại Vit Nam, sản phẩm chính gồm ống thép mạ kẽm nhúng nóng, ống thép đen hàn, ống thép tn mạ kẽm, tn cuộn mạ kẽm và ống thép c lớn Với cng suất 1 triu tấn/năm, Ống thép Hòa Phát giữ thị phần số 1 tại Vit Nam cùng h thống nhà máy và nhà phân phối rộng khắp cả nước Sản phẩm của Cng ty lun được đánh giá có chất lượng cao nhất tại Vit Nam, đặc bit là dòng ống thép mạ kẽm nhúng nóng

Hòa Phát bắt đầu cung cấp sản phẩm tn mạ các loại ra thị trường từ tháng 4/2018 Với cng suất 400.000 tấn/năm, đây là nhà máy hin đại và đồng bộ bậc nhất tại Vit Nam hin nay, toàn bộ dây chuyn thiết bị được nhập khẩu từ châu Âu

Hòa Phát đầu tư chế biến sâu sản phẩm trong chuỗi sản xuất thép từ thượng nguồn, góp phần thay thế hàng nhập khẩu với các dòng hàng chiến lược như thép dự ứng lực, dây thép rút, mặt bích cọc bê tng

Hòa Phát tham gia lĩnh vực nng nghip cng ngh cao, an toàn sinh học từ giữa năm 2015 với các mảng sản xuất thức ăn chăn nui, chăn nui heo, chăn nui bò và chăn nui gia cầm Cng ty C phần Phát triển Nng nghip Hòa Phát là pháp nhân chi phối và quản lý tất cả hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực nng nghip của Tập đoàn Hòa Phát

Lĩnh vực kinh doanh bất động sản của Hòa Phát bao gồm bất động sản khu cng nghip (KCN) và khu đ thị Đóng góp của nhóm ngành này vào doanh thu, lợi nhuận hàng năm cho Tập đoàn Hòa Phát khá n định Từ tháng 12/2020, Tập đoàn chủ trương tập trung đầu tư mạnh hơn cho bất động sản, phát triển thêm dự án tại những thành phố lớn, các khu động lực phát triển kinh tế Toàn bộ mảng kinh doanh bất động sản do Cng ty CP Phát triển Bất động sản Hòa Phát đảm nhim

CÁC DỰ ÁN BT ĐNG SẢN CA HA PHÁT

LĨNH VỰC ĐIỆN MÁY GIA DỤNG

Hòa Phát đã có kinh nghim 20 năm trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh ngành đin lạnh Các sản phẩm của Điên lạnh Hòa Phát đu đạt chứng nhận hợp quy, chứng nhận hiu suất năng lượng Đin lạnh Hòa Phát tự hào được Bộ Cng thương Vit Nam và người tiêu dùng bình chọn là Thương hiu Quốc gia Nằm trong chiến lược kinh doanh đa ngành của Hòa Phát, đồng thời tạo thêm động lực tăng trưởng cho Tập đoàn, Hòa Phát đã thành lập Cng ty Đin máy Gia dụng Hòa

Phát quản lí toàn bộ hoạt động đầu tư, sản xuất, kinh doanh các sản phẩm đin máy, đin lạnh, đin gia dụng.

Thành tụ tiêu biểu

Thép xây dựng Ống thép Bò Úc chiếm ị th phần số 1 Việt Nam.

Top 5 mã c phiếu vốn hóa lớn nhất trên thị trường chứng khoán (VN30)

Các giải thưởng v thương hiu

Top 50 thương hiu giá trị nhất Vit Nam

Thương hiu quốc gia từ 2012-nay

Top 10 Sao vàng Đất Vit

Top 10 thương hiu nhãn hiu ni tiếng 2019

Các giải thưởng kinh doanh

Top 30 doanh nghip nộp thuế lớn nhất cả nước

Top 10 doanh nghip tư nhân lớn nhất Vit Nam

Top 50 doanh nghip hiu quả nhất Vit Nam

Top 20 doanh nghip lợi nhuận tốt nhất Vit Nam

Top 10 doanh nghip năng lựuc quản trị, năng lực tài chính tốt nhất

Top 50 cng ty niêm yết tốt nhất Vit Nam

Top 10 doanh nghip niêm yết uy tín nhất

CHNG 2: PHÂN TÍCH THẺ ỂM CÂN BẰ ĐI NG VÀ CHỈ S HIỆU

QUẢ CÔNG VIỆC 2.1 Phân tích tầm nhìn, sứ mệnh của tập đoàn Hòa Phát

Tập đoàn Hòa Phát là một tập đoàn kinh tế lớn tại Vit Nam, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thép, bất động sản và các sản phẩm tiêu dùng khác Tầm nhìn và sứ mnh của tập đoàn Hòa Phát được phát triển dựa trên các giá trị cốt lõi của cng ty

Các giá trị cốt lõi của cng ty bao gồm:

Chất lượng: Hòa Phát cam kết cung cấp các sản phẩm và dịch vụ ất lượng cao, đảm bảo ch đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và thị trường

Sáng tạo: Tập đoàn lun tìm kiếm và áp dụng các cng ngh mới, đi mới sản phẩm và dịch vụ để nâng cao hiu quả sản xuất và cạnh tranh trên thị trường

Chuyên nghip: Hòa Phát xây dựng đội ngũ nhân sự chuyên nghip, có kiến thức và kinh nghim, đảm bảo hoạt động sản xuất và kinh doanh được thực hin hiu quả và bn vững Trách nhim: Hòa Phát cam kết thực hin kinh doanh có trách nhim với khách hàng, đối tác, nhân viên, cộng đồng và mi trường

Tập trung khách hàng: Tập đoàn lun tập trung vào nhu cầu và mong muốn của khách hàng, đáp ứng các yêu cầu khắt khe nhất của họ

Tầm nhìn và sứ mnh của tập đoàn Hòa Phát được xây dựng dựa trên các giá trị cốt lõi này

Tầm nhìn của tập đoàn Hòa Phát là trở thành một tập đoàn kinh tế đa ngành hàng đầu tại Vit Nam, với mục tiêu trở thành một doanh nghip đa quốc gia, có thương hiu được tn trọng và tin tưởng trên thị trường quốc tế Để đạt được tầm nhìn này, Hòa Phát tập trung vào vic nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tăng cường năng lực cạnh tranh và mở rộng mạng lưới kinh doanh của mình

Sứ mnh của tập đoàn Hòa Phát là đóng góp vào sự phát triển của đất nước thng qua sản xuất và cung cấp các sản phẩm chất lượng cao với giá cả hợp lý, tạo ra giá trị cho khách hàng và cộng đồng Tập đoàn Hòa Phát cũng cam kết đảm bảo mi trường làm vic an toàn, đảm bảo quyn lợi và phát triển bn vững cho cộng đồng và đối tác Để đạt được tầm nhìn và sứ mnh này, tập đoàn Hòa Phát đã đầu tư vào các cng ngh tiên tiến nhất, đưa ra chiến lược phát triển bn vững và xây dựng đội ngũ nhân sự tài năng và đam mê Hòa Phát cũng tập trung vào vic phát triển mối quan h đối tác chiến lược với các cng ty trong và ngoài nước, tăng cường năng lực quản lý và tối ưu hóa quy trình sản xuất

2.2 Bản đồ chiến lược Để xây dựng chiến lược của Hòa Phát một cách trực quan và logic, ta sử dụng bản đồ chiến lược Dưới đây là bản đồ chiến lược của tập đoàn Hòa Phát đã được xây dựng:

Trở thành tập đoàn sản xuất cng nghip với chất lượng dẫn đầu, trong đó Thép là lĩnh vực cốt lõi

Cung cấp sản phẩm dẫn đầu, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống

Mở rộng thị trường và tăng doanh số bán hàng

Nâng cao năng lực sản xuất và sử dụng tài nguyên hiu quả Đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

Tăng cường quản trị vào đào tạo nhân sự

Bảo v mi trường và đóng góp tích cực cho cộng đồng Tài chính

Tăng doanh thu từ các ngành ngh mới

Tăng doanh thu từ sản phẩm mới

Tăng doanh thu từ xuất khẩu

Giảm chi phí sản xuất Khách hàng

Tăng khách hàng quốc tế

Tăng sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm mới

Mở rộng thị trường xuất khẩu

Giảm lãng phí, sai hỏng, tăng chất lượng

Tăng lượng khách hàng mới

Giảm tỷ l sản phẩm xuất xưởng lỗi

Tăng tỷ l sử dụng cng ngh cao

Giảm thời gian vận chuyển sản phẩm xuất khẩu

Tối ưu hóa quy trình sản xuất

Học hỏi và phát triển Đào tạo, tuyển dụng các nhân viên cho các ngành ngh mới

Tăng cường hoạt động nghiên cứu và phát triển Đào tạo kiến thức v xuất khẩu cho nhân viên có liên quan Đào tạo v quản lý chi phí và sản xuất cho các nhân viên liên quan

Bảng 2.2: Bản đồ chiến lược tập đoàn Hòa Phát

Trong bản đồ chiến lược này, ta có thể ấy rằng tập đoàn Hòa Phát tập trung vào 5 mụth c tiêu chính:

Mở rộng sản xuất và phát triển các ngành ngh mới: Hòa Phát đã mở rộng hoạt động sản xuất sang nhiu lĩnh vực khác nhau, bao gồm thép, bất động sản, năng lượng và khai thác mỏ Tập đoàn cũng tiếp tục phát triển các ngành ngh mới để đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ của cng ty Đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển sản phẩm: Hòa Phát đã tăng cường nghiên cứu và phát triển sản phẩm để nâng cao chất lượng sản phẩm và đáp ứng nhu cầu của khách hàng Cng ty cũng đã đầu tư vào cng ngh tiên tiến và dụng cụ sản xuất hin đại để nâng cao năng suất và hiu quả sản xuất

Mở rộng thị trường xuất khẩu: Hòa Phát đang tập trung mở rộng thị trường xuất khẩu sang các quốc gia trong khu vực Đng Nam Á và trên thế giới Cng ty đã đầu tư vào các dự án sản xuất tại các quốc gia như Lào, Campuchia, và Myanmar để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế

Tăng cường quản lý và tối ưu hóa chi phí: Hòa Phát đang tập trung vào vic tối ưu hóa quản lý chi phí và tài nguyên để nâng cao hiu quả kinh doanh và cạnh tranh trên thị trường Cng ty đã triển khai các chương trình tăng cường quản lý chất lượng và nâng cao năng suất sản xuất Tăng cường bảo v mi trường và phát triển bn vững: Hòa Phát cam kết đảm bảo bảo v mi trường và phát triển bn vững trong quá trình sản xuất Cng ty đang đầu tư vào các dự án sử dụng năng lượng tái tạo và cng ngh xanh để giảm thiểu tác động đến mi trường và nâng cao trách nhim xã hội của cng ty

2.3 Balanced scorecard và các chỉ số KPI

Sau bản đồ chiến lược, ta sẽ xây dựng Balanced scorecard và các chỉ số KPI

Tập đoàn Hòa Phát với doanh thu 90% đến từ kinh doanh thép Sản phẩm này mang nặng yếu tố sản xuất, nên vic tăng doanh thu và giảm chi phí thực hin trên cơ sở nn kinh tế theo quy m Đối tượng khách hàng củ Hóa Phát đa phần là các khách hàng cng nghip, vic tăng sự hài a lòng là cần thiết Ngoài ra với mục tiêu nằm trong top 30 doanh nghiếp sản xuất thép trên thế giới thì mở rộng thị trường xuất khẩu, tăng lượng khách hàng mới khá quan trọng Với khía cạnh Quy trình nội bộ, Hòa Phát rất quan tâm vào sự hiu quả hoạt động Tập đoàn khng ngừng cải tiến, tối ưu nhằm đưa ra được sản phẩm chất lượng, giá cả hơp lý V Học hỏi và phát triển tập đoàn tập trung đầu tư vào con người, đào tạo những kiến thức chuyên mn để nhân viên thích ứng được trong mi trường biến động Ngoài ra, tập đoàn cũng đẩy mạnh tăng cường hoạt động nghiên cứu và phát triển, làm chủ cng ngh

Hình 2.3: Thẻ điểm của BSC

Bốn khía cạnh trong BSC của Hòa Phát có giá trị gần nhau Học hỏi và phát triển cùng với quy trình nội bộ có cùng số điểm 30 Một con số hơp lý khi Hòa Phát đã và đang đầu tư vào các cng ngh tiên tiến nhất, chùng với chiến lược phát triển bn vũng và xây dựng đội ngũ nhân sự tài năng và đầy đam mê Thẻ điểm cân bằng tn lên được triết lý kinh doanh của Hòa Phát 2.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh

Hòa Phát cũng đối mặt với nhiu đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp trong ngành sản xuất thép Một trong những đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Hòa Phát là Tập đoàn TISCO (Theo VNA, năm 2020 TISCO chiếm hơn 30% thị phần thép tại Vit Nam) Ngoài ra, các cng ty khác như Tập đoàn Formosa, Tập đoàn Pomina, Tập đoàn SMC, Hưng Nghip Formosa, Vina Kyoei Steel, Nam Kim Steel cũng đang chiếm một phần thị phần khng nhỏ tại thị trường t Nam Vi Ngoài ra, Hòa Phát cũng phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh gián tiếp từ các nước có sản xuất thép phát triển như Nhật Bản, Hàn Quốc và Trung Quốc Các sản phẩm thép của các cng ty này được nhập khẩu vào Vit Nam với giá cạnh tranh và chất lượng cao, gây áp lực lớn lên giá cả và chất lượng sản phẩm của Hòa Phát Để phân tích đối thủ cạnh tranh của Tập đoàn Hòa Phát kĩ hơn, chúng ta có thể tìm hiểu v một số đối thủ cụ ể và những thách thức mà Hòa Phát đang đối mặth t:

Tập đoàn TISCO: Là đối ủ cạnh tranh chính của Hòa Phát tại thị trường thép Vit Nam th TISCO là tập đoàn thép lớn nhấ ở Trung Quốc và sở hữu hàng loạt cng ty con hoạt động tại các t quốc gia khác nhau Với một quy m sản xuất lớn, cng ngh sản xuất tiên tiến, TISCO đang tập trung vào vic mở rộng thị trường xuất khẩu sang các nước Đng Nam Á, trong đó có Vit Nam Cng ty này có khả năng cạnh tranh trực tiếp với Hòa Phát ở một số phân khúc như thép ống, tấm và các sản phẩm cao cấp

Bản đồ chiến lược

Để xây dựng chiến lược của Hòa Phát một cách trực quan và logic, ta sử dụng bản đồ chiến lược Dưới đây là bản đồ chiến lược của tập đoàn Hòa Phát đã được xây dựng:

Trở thành tập đoàn sản xuất cng nghip với chất lượng dẫn đầu, trong đó Thép là lĩnh vực cốt lõi

Cung cấp sản phẩm dẫn đầu, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống

Mở rộng thị trường và tăng doanh số bán hàng

Nâng cao năng lực sản xuất và sử dụng tài nguyên hiu quả Đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

Tăng cường quản trị vào đào tạo nhân sự

Bảo v mi trường và đóng góp tích cực cho cộng đồng Tài chính

Tăng doanh thu từ các ngành ngh mới

Tăng doanh thu từ sản phẩm mới

Tăng doanh thu từ xuất khẩu

Giảm chi phí sản xuất Khách hàng

Tăng khách hàng quốc tế

Tăng sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm mới

Mở rộng thị trường xuất khẩu

Giảm lãng phí, sai hỏng, tăng chất lượng

Tăng lượng khách hàng mới

Giảm tỷ l sản phẩm xuất xưởng lỗi

Tăng tỷ l sử dụng cng ngh cao

Giảm thời gian vận chuyển sản phẩm xuất khẩu

Tối ưu hóa quy trình sản xuất

Học hỏi và phát triển Đào tạo, tuyển dụng các nhân viên cho các ngành ngh mới

Tăng cường hoạt động nghiên cứu và phát triển Đào tạo kiến thức v xuất khẩu cho nhân viên có liên quan Đào tạo v quản lý chi phí và sản xuất cho các nhân viên liên quan

Bảng 2.2: Bản đồ chiến lược tập đoàn Hòa Phát

Trong bản đồ chiến lược này, ta có thể ấy rằng tập đoàn Hòa Phát tập trung vào 5 mụth c tiêu chính:

Mở rộng sản xuất và phát triển các ngành ngh mới: Hòa Phát đã mở rộng hoạt động sản xuất sang nhiu lĩnh vực khác nhau, bao gồm thép, bất động sản, năng lượng và khai thác mỏ Tập đoàn cũng tiếp tục phát triển các ngành ngh mới để đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ của cng ty Đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển sản phẩm: Hòa Phát đã tăng cường nghiên cứu và phát triển sản phẩm để nâng cao chất lượng sản phẩm và đáp ứng nhu cầu của khách hàng Cng ty cũng đã đầu tư vào cng ngh tiên tiến và dụng cụ sản xuất hin đại để nâng cao năng suất và hiu quả sản xuất

Mở rộng thị trường xuất khẩu: Hòa Phát đang tập trung mở rộng thị trường xuất khẩu sang các quốc gia trong khu vực Đng Nam Á và trên thế giới Cng ty đã đầu tư vào các dự án sản xuất tại các quốc gia như Lào, Campuchia, và Myanmar để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế

Tăng cường quản lý và tối ưu hóa chi phí: Hòa Phát đang tập trung vào vic tối ưu hóa quản lý chi phí và tài nguyên để nâng cao hiu quả kinh doanh và cạnh tranh trên thị trường Cng ty đã triển khai các chương trình tăng cường quản lý chất lượng và nâng cao năng suất sản xuất Tăng cường bảo v mi trường và phát triển bn vững: Hòa Phát cam kết đảm bảo bảo v mi trường và phát triển bn vững trong quá trình sản xuất Cng ty đang đầu tư vào các dự án sử dụng năng lượng tái tạo và cng ngh xanh để giảm thiểu tác động đến mi trường và nâng cao trách nhim xã hội của cng ty.

Balanced scorecard và các chỉ số KPI

Sau bản đồ chiến lược, ta sẽ xây dựng Balanced scorecard và các chỉ số KPI

Tập đoàn Hòa Phát với doanh thu 90% đến từ kinh doanh thép Sản phẩm này mang nặng yếu tố sản xuất, nên vic tăng doanh thu và giảm chi phí thực hin trên cơ sở nn kinh tế theo quy m Đối tượng khách hàng củ Hóa Phát đa phần là các khách hàng cng nghip, vic tăng sự hài a lòng là cần thiết Ngoài ra với mục tiêu nằm trong top 30 doanh nghiếp sản xuất thép trên thế giới thì mở rộng thị trường xuất khẩu, tăng lượng khách hàng mới khá quan trọng Với khía cạnh Quy trình nội bộ, Hòa Phát rất quan tâm vào sự hiu quả hoạt động Tập đoàn khng ngừng cải tiến, tối ưu nhằm đưa ra được sản phẩm chất lượng, giá cả hơp lý V Học hỏi và phát triển tập đoàn tập trung đầu tư vào con người, đào tạo những kiến thức chuyên mn để nhân viên thích ứng được trong mi trường biến động Ngoài ra, tập đoàn cũng đẩy mạnh tăng cường hoạt động nghiên cứu và phát triển, làm chủ cng ngh

Hình 2.3: Thẻ điểm của BSC

Phân tích đối thủ cạnh tranh

Hòa Phát cũng đối mặt với nhiu đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp trong ngành sản xuất thép Một trong những đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Hòa Phát là Tập đoàn TISCO (Theo VNA, năm 2020 TISCO chiếm hơn 30% thị phần thép tại Vit Nam) Ngoài ra, các cng ty khác như Tập đoàn Formosa, Tập đoàn Pomina, Tập đoàn SMC, Hưng Nghip Formosa, Vina Kyoei Steel, Nam Kim Steel cũng đang chiếm một phần thị phần khng nhỏ tại thị trường t Nam Vi Ngoài ra, Hòa Phát cũng phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh gián tiếp từ các nước có sản xuất thép phát triển như Nhật Bản, Hàn Quốc và Trung Quốc Các sản phẩm thép của các cng ty này được nhập khẩu vào Vit Nam với giá cạnh tranh và chất lượng cao, gây áp lực lớn lên giá cả và chất lượng sản phẩm của Hòa Phát Để phân tích đối thủ cạnh tranh của Tập đoàn Hòa Phát kĩ hơn, chúng ta có thể tìm hiểu v một số đối thủ cụ ể và những thách thức mà Hòa Phát đang đối mặth t:

Tập đoàn TISCO: Là đối ủ cạnh tranh chính của Hòa Phát tại thị trường thép Vit Nam th TISCO là tập đoàn thép lớn nhấ ở Trung Quốc và sở hữu hàng loạt cng ty con hoạt động tại các t quốc gia khác nhau Với một quy m sản xuất lớn, cng ngh sản xuất tiên tiến, TISCO đang tập trung vào vic mở rộng thị trường xuất khẩu sang các nước Đng Nam Á, trong đó có Vit Nam Cng ty này có khả năng cạnh tranh trực tiếp với Hòa Phát ở một số phân khúc như thép ống, tấm và các sản phẩm cao cấp

Tập đoàn Formosa: Đây là tập đoàn sản xuất thép lớn nhất Đài Loan và là một trong những nhà sản xuất thép hàng đầu thế giới Formosa đã đầu tư mạnh vào thị trường thép Vit Nam và hin đang sở hữu một nhà máy sản xuất thép lớn tại Hà Tĩnh Với những đầu tư mạnh mẽ này, Formosa đang trở thành một đối thủ cạnh tranh ngày càng nặng ký với Hòa Phát tại thị trường Vit Nam

Các cng ty thép Hàn Quốc và Nhật Bản: Hàn Quốc và Nhật Bản là hai quốc gia sản xuất thép hàng đầu thế giới, có khả năng cung cấp sản phẩm thép chất lượng cao với giá cả cạnh tranh Các cng ty như JFE Steel, Nippon Steel và POSCO của Nhật Bản và các cng ty như Hyundai Steel, Dongkuk Steel và Pohang Iron and Steel (POSCO) của Hàn Quốc đã có mặt tại thị trường Vit Nam và đang cạnh tranh trực tiếp với Hòa Phát trong vic cung cấp thép tấm và các sản phẩm khác

Các cng ty thép Vit Nam khác: Ngoài các đối thủ cạnh tranh trực tiếp từ các tập đoàn lớn, Hòa Phát cũng phải đối mặt với nhiu cng ty thép khác tại Vit Nam, bao gồm các cng ty như Pomina, SMC, Nam Kim Steel và Vina Kyoei Steel

Tuy nhiên, Hòa Phát có thế mạnh v chi phí sản xuất thấp và quy m sản xuất lớn, giúp tập đoàn có thể cạnh tranh với các đối thủ trong vic cung cấp sản phẩm thép chất lượng với giá cả hợp lý Ngoài ra, tập đoàn cũng đã đầu tư vào các cng ngh sản xuất hin đại, nâng cao chất lượng sản phẩm và đáp ứng được nhu cầu của thị trường Hòa Phát cũng có một mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp, giúp tập đoàn tiếp cận được với nhiu khách hàng, đặc bit là các cng trình xây dựng lớn tại Vit Nam.

Đối tượng khách hàng của Hoà Phát

Hòa Phát đánh vào những đối tượng như sau:

- Khách hàng bên ngoài: Là những doanh nghip sản xuất thép, phi thép, hàng gia dụng, các nhà máy đóng tàu, đơn vị xây lắp thủy lợi, đường bộ, nhà thầu thi cng xây dựng… mỗi đơn đặt hàng đu theo số ợng lớn Vậy nên, nhóm khách hàng này yêu cầu cao v lư chuẩn kích thước, khối lượng

- Khách hàng nội bộ: Đây là những cng ty thành viên trong tập đoàn Hòa Phát như cng ty thép, cng ty thiết bị phụ tùng, cng ty đin lạnh, cng ty nội thất Mặc dù v số ợng, lư khách nội bộ khng thể so sánh được với khách bên ngoài, tuy nhiên đây lại là đối tượng trung thành, sử dụng sản phẩm của cng ty lâu dài

Cụ ể hơn, đối tượng khách hàng mục tiêu của thép Hòa Phátth là Nam, tui từ 25 –

45, sống ở thành thị, tại 2 thành phố lớn (TP.HCM và Hà Nội), thu nhập nhóm A, quan tâm tới vic xây dựng và các dự án xây dựng, thường làm vic trong lĩnh vực xây dựng.

Phân tích đối tượng khách hàng của Hoà Phát

Khách hàng của thép Hoà Phát

- Giới tính: Đối tượng khách hàng mục tiêu của thép Hòa Phát là Nam giới

- Vị trí địa lý: Đối tượng khách hàng mục tiêu của thép Hòa sống ở thành thị, tại 2 thành phố lớn (TP.HCM và Hà Nội)

- Tui: Đối tượng khách hàng mục tiêu của thép Hòa Phát tập trung ở nhóm Trưởng thành (25 – 35 tui) và Trung niên (35 – 45 tui)

- Thu nhập: Đối tượng khách hàng mục tiêu của thép Hòa Phát tập trung ở nhóm thu nhập Nhóm A Class (15 – 150 triu VND trở lên)

- Vòng đời gia đình (Family Life Cycle): Đối tượng khách hàng mục tiêu của thép Hòa Phát tập trung ở nhóm Trung niên đã cưới có con (Middle-aged married with children)

- Học vấn: Đối tượng khách hàng mục tiêu của thép Hòa Phát tập trung ở nhóm học vấn Đại học (University)

- Thái độ: Đối tượng khách hàng mục tiêu của thép Hòa Phát quan tâm tới vic xây dựng và các dự án xây dựng, thường làm vic trong lĩnh vực xây dựng

- Hành vi sống: Đối tượng khách hàng mục tiêu của thép Hòa Phát thường có am hiểu v vật liu xây dựng, tìm hiểu và học hỏi các vấn đ liên quan đến xây dựng

- Nơi mua sắm: Đối tượng khách hàng mục tiêu của thép Hòa Phát thường mua sản phẩm tại các cửa hàng vật liu xây dựng hoặc đại lý ủy quyn chính hãng

- Dịp mua sắm: Đối tượng khách hàng mục tiêu của thép Hòa Phát Mua sử dụng sản phẩm trong Dịp đặc bit (Xây nhà, v.v.)

- Mục đích mua sắm: Đối tượng khách hàng mục tiêu của thép Hòa Phát thuộc nhóm người mua Problem Solving (Mua hàng để giải quyết vấn đ)

- Hành vi sử dụn : Đối tượng khách hàng mục tiêu của thép Hòa Phát thường sử dụng sản g phẩm ít nhất 1 lần/ tháng

- Tâm Lý: Đối tượng khách hàng mục tiêu của thép Hòa Phát thuộc nhóm tính cách Tập trung, có năng lực, kiểm soát.

Nhà cung cấp của Hoà Phát

Đối thủ cạnh tranh

Tng công ty thép Việt Nam được thành lập trên cơ sở hợp nhất những đơn vị sản xuất kinh doanh của ngành thép Vit Nam là tng cng ty kim khí và tng cng ty thép Sự ra đời của tng cng ty thép Vit Nam (VNSTEEL) gắn lin với lịch sử phát triển của đất nước và của ngành cng nghip luyn kim, đặt nn tảng vững chắc cho sự phát triển của ngành cng nghip thép trong nước

Hin nay, VNSTEEL hoạt động theo m hình cng ty c phần với hơn 50 đơn vị trực thuộc, cng ty con và cng ty liên kết

Tập đoàn Hoa Sen ra đời ngày 8 tháng 8 năm 2001 với tin thân chỉ là một doanh nghip nhỏ lẻ, dưới sự điu hành của ng Lê Phước Vũ và các cộng sự đã đưa tập đoàn Hoa Sen trở thành doanh nghip sản xuất và kinh doanh tn, thép lớn tại Vit Nam Là một tập đoàn kinh tế hàng đầu Vit Nam và ASEAN, thép Hoa Sen phân phối vật liu xây dựng thng qua chiến lược phát triển bn vững dựa trên 5 lợi thế cạnh tranh cốt lõi

Nhờ đó, tập đoàn Hoa Sen đã sản xuất và cung cấp các sản phẩm có chất lượng quốc tế và giá hợp lý, đa dạng, thỏa mãn mọi nhu cầu của người tiêu dùng trên hầu khắp các tỉnh thành và khu vực quốc tế Sự ra đời của tập đoàn Hoa Sen đã góp phần thay đi din mạo kiến trúc đất nước và sự nghip cng nghip hóa – hin đại hóa đất nước

Thương hiu “Thép Vit Úc” được nhiu người tiêu dùng Vit Nam ưa chuộng Với đội ngũ cán bộ cng nhân viên chuyên nghip và chiến lược kinh doanh linh hoạt theo định hướng khách hàng, Thép Vit Úc đả bảo cung cấp ra thị trường sản phẩm và dịch vụ tốt nhấm t Pomina Được thành lập vào năm 1999, đối thủ cạnh tranh của Hòa Phát – POMINA là một chuỗi ba nhà máy luyn phi và cán thép xây dựng với tng cng suất mỗi năm là 1,1 triu tấn thép xây dựng và 1,5 t u tấn phi Hin nay, POMINA là một trong những nhà sản xuất thép xây dựng lớri n nhất, hin đại nhất Vit Nam và là doanh nghip dẫn đầu thị phần thép xây dựng tại khu vực phía Nam

Công ty TNHH Thép Vina Kyoei được thành lập vào tháng 01 năm 1994 giữa các đối tác Nhật Bản: Tập đoàn thép Kyoei, Tập đoàn Mitsui, Tập đoàn thép Marubeni- Itochu và Tng cng ty Thép Vit Nam-CTCP Đi vào sản xuất từ tháng 01 năm 1996 và hin Vina Kyoei đang sản xuất và cung cấp cho thị trường các sản phẩm thép: Thép Gân (Vằn), Thép Gân Ren và Khớp Nối, Thép Tròn Trơn, Thép Cuộn, Thép Góc Cạnh Đu và Phi thép với tng cng suất thiết kế gần 1 triu tấn / năm

Nhà máy thép Vina Kyoei đặt tại tỉnh Bà Rị – Vũng Tàu, với din tích hơn 17 ha, là mộa t trong những nhà máy có quy m lớn nhất trong khu vực cùng với trang thiết bị hoàn toàn mới và đồng bộ theo cng ngh hin đại và tiên tiến của Nhật Bản

Bên cạnh đó, Vina Kyoei còn lun chú trọng đến vic đào tạo nhằm nâng cao kỹ năng, kiến thức ngh nghip cho cán bộ, cng nhân viên, đặc bit là lực lượng lao động trẻ nhằm đáp ứng được yêu cầu vận hành, bảo trì, bảo dưng thiết bị của cng ty với tiêu chí sản xuất những sản phẩm có chất lượng tốt nhất, giá cả cạnh tranh để cung cấp cho thị trường nhằm nâng cao sự hài lòng và lợi ích củ khách hàng.a

Quy trình sản xuất

Quy trình sản xuất thép

Quy trình sản xuất thép Hải Hòa Phát được phân thành 6 quá trình chính Từ xử lý quặng, đúc thép thành dòng nóng chảy, luyn thép thứ cấp, đúc liên tục, hình thành thép sơ cấp đến sản xuất chế tạo và hoàn thin

Mỗi quy trình đu được khép kín và giám sát nghiêm ngặt Nhằm đưa tới những sản phẩm đạt chất lượng cao và khng xảy ra vấn đ gì khi sử dụng

Giai đoạn thứ 1: Xử lý quặng sắt

Sắt là thành phần chính tạo nên thép Nên để bắt đầu quy trình làm ra thép, là quá trình sản xuất sắt

Tại bước này, quặng sắt, vi và than cốc được đưa vào lò cao và nung nóng chảy Quặng sắt là một khoáng chất giàu oxit sắt, bao gồm các nguyên tố khác, và thường được tìm thấy ở dạng magnetit (Fe3O4), hematit (Fe2O3), goethite (FeO (OH) nH2O) hoặc siderite (FeCO3) 98% quặng sắt được khai thác được sử dụng trong quá trình sản xuất thép Sắt có mật độ vật chất là 7,874g/cm3 và điểm nóng chảy 2,800°F (1,530°C)

Chất lỏng hình thành thu được, được gọi là sắt nóng chả Vì sắt nóng chảy vẫn còn chứy a khoảng 4% – 4,5% cacbon, tạp chất khác,… Do đó chúng có thể làm cho kim loại trở nên giòn, dễ gãy Vì vậy, chúng cần được trải qua quá trình loại bỏ các thành phần trên Bước thứ hai, thực hin chính xác điu này

Giai đoạn thứ 2: Tạo thành dòng thép nóng chảy:

Có hai phương pháp chính để sản xuất thép: chế tạo thép Oxy cơ bản (BOS) và Lò nung đin phân (EAF)

Phương pháp BOS liên quan đến vic thêm thép phế u (tái chế) vào sắ nóng chảy khi ở li t trong lò Sau đó, oxy buộc phải đi qua chất lỏng (quá trình Bessemer) để cắt các tạp chất trong kim loại nóng chảy xuống 0,5% -1,5%

Với phương pháp EAF, thép tái chế được đưa vào lò đốt đin cùng với sắt nóng chảy Sau đó, sản phẩm này được nung nóng đến khoảng 1650 độ C để chuyển thành thép cao cấp Giai đoạn thứ 3: Luyện thép thứ cấp:

Tiếp theo, thép nóng chảy mới tạo thành cần được điu chỉnh hình dạng, kích thước để tạo ra thép hoàn chỉnh Điu này được thực hin bằng cách điu chỉnh nhit độ hoặc loại bỏ các yếu tố nhất định có thể bao gồm các quá trình như: khử khí, khuấy, bơm gáo hoặc sủi bọt argon Tùy thuộc vào loại thép yêu cầu, cácquy trình sản xuất thépthứ cấp sau đây có thể được sử dụng:

• CAS-OB (Điều chỉnh thành phần bằng bọt khí argon kín với thổi oxy)

Giai đoạn thứ 4: Đúc liên tục:

Lúc này, thép nóng chảy được đúc thành khun nguội, làm cho vỏ thép mỏng và cứng lại Các phần vỏ được rút bằng cách sử dụng cuộn hướng dẫn và làm mát hoàn toàn và hóa rắn Các sợi được cắt thành độ dài theo yêu cầu của người dùng Ví dụ: tấm cho các sản phẩm phẳng (tấm và dải), nở cho các phần (dầm), phi cho các sản phẩm dài (dây) hoặc dải mỏng như h ống dây.th

Giai đoạn thứ 5: Hình thành thép sơ cấp:

Còn được gọi là bước hình thành thép sơ cấp

Hình dạng ban đầu của phi thép được tạo thành từ các dạng khác nhau bằng cách cán nóng Đây quá trình loại bỏ các khuyết tật của vật đúc để đạt được hình dạng và chất lượng bề mặt cần thiết

Các sản phẩm được cán nóng sau đó được chia thành các sản phẩm dẹt, dài, các ống lin mạch…

Giai đoạn thứ 6: Sản xuất, chế tạo và hoàn thiện thép

Cuối cùng, một loạt các kỹ thuật tạo hình thép thứ cấp bao gồm:

Quy trình sản xuất thức ăn chăn nui

1 Thiết lập khẩu phần Đây là cng đoạn quan trọng trước khi bắt đầu sản xuất, vì thiết lập khẩu phần ăn là nhằm đảm bảo cung cấp đủ v dinh dưng, đáp ứng các yếu tố trong v sinh an toàn thực phẩm Từ đó tăng cao hiu quả sử dụng và thời gian bảo quản thức ăn Đối với khẩu phần ăn của vật nui sẽ có 5 phần chính, đó là: Tối thiểu, tương đối, thực tế, đầy đủ và b sung Tuy nhiên trong sản xuất thức ăn chăn nui có những nguyên tắc nhất định và được áp dụng riêng bit đối với từng loại động vật

Vic tuân thủ các nguyên tắc nhằm mang lại hiu quả cho người chăn nui, từ đó tiết kim chi phí sản xuất như: xác định nhu cầu dinh dưng hợp lý, lựa chọn nguyên liu phối hợp, tính toán giá cả và tìm hiểu tính sẵn có của nguyên u, và những phương pháp tính toán t hợp khẩu li phần…

2.Sản xuất theo quy trình

Sự chính xác và khắt khe trong sản xuất là yếu tố then chốt đối với chất lượng thức ăn chăn nui Nhằm đảm bảo sự bn vững cũng như quy trình phối trộn khng bị thay đi, nhầm lẫn Thng thường một quy trình sản xuất thức ăn chăn nui cần phải chứa nhiu cng đoạn và phải đúng quy trình:

Thu mua nguyên liu => Kho chứa ( xử lý, dự trữ) => Đưa vào sản xuất => H thống băng tải => H ống cân nguyên liu => H ống nghin nguyên liu => H ống trộn => H ống th th th th ép viên, sấy => H ống cân thành phẩm => H ống đóng gói thành phẩm => Kho ứa thành th th ch phẩm

Theo quy trình trên, h ống sản xuất thức ăn chăn nui bao gồm: bộ phận nghin, trộn, th chuyn động và băng tải, máy ép viên, h thống phun, lò hơi, h thống sấy, làm mát, h thống đóng bao…

Quy trình quản lý sản xuất thức ăn chăn nui cơ bản

3 H ống nghin nguyên liuth

Cng đoạn này cần thực hin bởi nó làm tăng khả năng tiêu hóa cho vật nui Vic nghin nhằm làm nhỏ nguyên liu, giúp tăng khả năng tiếp xúc lẫn nhau trong quá trình trộn ép viên Hin nay trên thị trường đa dạng các loại máy nghin khác nhau, đa dạng chủng loại của các hãng sản xuất tạo nên một thị trường phong phú lựa chọn…

Trong quy trình quản lý sản xuất thức ăn chăn nui cơ bản, các thành phần cần trộn đã được định mức theo tỷ l thích hợp tạo thành hỗn hợp đồng nhất H ống trộn sẽ có nhim vụ th khuấy đu các thành phần, đầu tiên các thành phần kh sẽ được trộn trước, sau đó mới trộn đến các nguyên liu ướt

Các thành phần được trộn đu giúp b sung dưng chất, mùi vị cho nhau giữa các thành phần nguyên liu Thức ăn hỗn hợp được trộn đu giúp vic b sung dưng chất, mùi vị giữa các nguyên liu… ngoài ra nó còn hỗ trợ tăng cường phản ứng hóa học hay sinh học khi chế biến thức ăn

5 H ống ép viênth Ép viên là hình thức nén các thành phần hay hỗn hợp nguyên liu đã trộn để tạo ra hình dạng viên thức ăn… trong quá trình quản lý sản xuất thức ăn chăn nui

Hình thức ép viên có ép viên nén và ép đùn, h ống ép viên bao gồm các thiết bị như th thùng nhận nguyên liu, thiết bị ép viên, bộ phận làm nguội, nghin, sàng và bộ phận chứa – Ép viên nén:

H thống ép viên nén làm nóng hỗn hợp với mức nhit độ là 85 C, độ ẩ 0 m ở mức 16% trong khoảng thời gian 5 – 20 giây Tuy nhiên đây khng phải là thời gian mặc định, mà tùy vào từng thiết bị và thành phần nguyên liu để có điu chỉnh phù hợp

Qúa trình ép viên sẽ bị ảnh hưởng bởi nhiu yếu tố, trong đó là các thành phần muối khoáng, cng thức thức ăn, độ mịn của nguyên liu, khun ép, tốc độ quay của rotor…

Là cng ngh ép viên ở mức nhit và áp lự cao để tạo viên Vì thức ăn được nén tạo ra viên với áp lực lớn nên khi ra khun, viên thức ăn sẽ nở Thường đây là cách ép viên thức ăn dành cho cá bởi khả năng ép và làm ni viên thức ăn

Hình thức ép đùn có ưu điểm là hồ hóa tinh bột tốt hơn, dễ kiểm soát nhờ tự động hóa, khử trung được các loại vi khuẩn, nấm mốc có trong nguyên liu thức ăn… Chính vì thế ức ăn ép th viên đùn có lợi thế hơn và đượ ứng dụng ph biến hin nay.c

Quá trình bảo quản cũng v cùng quan trọng, bởi quá trình lưu trữ ức ăn có thể làm thứth c ăn bị hư hỏng, giảm dưng chất… Để bảo quản thức ăn chăn nui tốt nhất, thức ăn sau khi sản xuất cần được bảo quản tại kho chứ thành phẩm của cơ sở sản xuất và đảm bảo thực hin đầy đủ theo quy trình để đảm chấa t lượng thức ăn cho vật nui.

Quy trình sản xuất bàn ghế gỗ

Bắt đầu quy trình để sản xuất bàn ghế gỗ là bước lựa chọn nguyên liu Đây là khâu quan trọng bởi chất liu gỗ tốt mới có thể tạo nên sản phẩm bàn ghế ất lượng, được định giá cao trên ch thị trường

Gỗ được chuẩn bị để sản xuất bàn ghế thường là những khối lớn và cần được xẻ ra thành các tấm gỗ có kích thước khác nhau dự theo yêu cầu thiết kế Người thợ ến hành bước này phảa ti i có sự tính toán tỉ mỉ để ợng gỗ đã được chuẩn bị từ trước được xẻ ra khng bị thiếu hay thừa, lư đảm bảo sản phẩm được hoàn thin tốt

Tất cả các bước trong quy trình sản xuất bàn ghế bằng gỗ phải được thực hin tỉ mỉ, có kế hoạch

Sau khi xẻ gỗ xong, thành phẩm sẽ được ngâm qua các hóa chất chống mối mọt sau đó được đưa vào lò sấy hơi nước Bin pháp này giúp cho bàn ghế làm ra bn hơn, khó bị các loại cn trùng mối mọt tấn cng

1.4 Lựa chọn các tấm gỗ thích hợp cho dự án đang thi công

Sau đó người thợ sẽ xem xét và phân loại các thanh gỗ, chọn ra những tấm gỗ thích hợp nhất đi với yêu cầu sản phẩm bàn ghế gỗ chuẩn bị được gia cng Các tấm gỗ được chọn phải khng có bất kỳ khuyết điểm nào, có độ cứng chắc, vân đẹp, màu tự nhiên, khng sâu mọt, nứt nẻ, cong vênh, …

1.5 Tiến hành gia công sản phẩm

Cng đoạn tiếp theo của quy trình sản xuất bàn ghế gỗ là tiến hành gia cng tạo thành phẩm Từ các tấm gỗ được lựa chọn, người thợ sẽ ến hành đục gọt theo yêu cầu sản phẩti m 1.6 Lắp ghép

Những bộ phận được tạo ra sẽ được ghép với nhau tạo nên khối bàn ghế gỗ hoàn chỉnh theo yêu cầu đặt hàng

Sau đấy người thợ và quản lý sẽ xem xét, đánh giá sản phẩm được tạo ra Khi đã hoàn thin, bước tiếp theo người thợ sẽ ến hành quay nước cho bộ bàn ghế sáng, nhẵn hơn và quạt kh ti để màu sắc tự nhiên, sơn bóng, xịt xi đánh bóng đồ gỗ nếu cần

1.8 Kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm

Sau khi hoàn thin tất cả các bước, quản lý sẽ đến nghim thu kiểm tra kết quả thu được và đánh giá v nó.

Phân phối

Sau một quá trình sản xuất thép kỹ ng và chất lượng, thì vic vận chuyển đối với HPG lư cũng là một trong những ưu tiên đáp ứng để được vận chuyển, bảo quản và bốc d từ nhà máy đến các cng trường xây dựng hay cng ty Với mong muốn đảm bảo sản phẩm đạt tiêu chuẩn quy định và khng xảy ra tình trạng hư hỏng hay giảm chất lượng, cng tác vận chuyển cũng cần được giám sát và thực hin kỹ càng, cẩn trọng

Trong quá trình vận chuyển, HPG lun đ cao tính an toàn và đảm bảo quy chuẩn sản phẩm, các sản phẩm thép khi đó được cố định và tránh hin tượng bị x dịch gây bóp méo hay biến dạng Với tn chỉ lun đ cao chất lượng sản phẩm Tập đoàn lun hạn chế những rủi ro mắc phải trong vic vận chuyển Để đáp ứng nhu cầu cung ứng cho các khách hàng thuộc tập đoàn hay những khách hàng đại lý cấp 1 thuộc h ống, Hòa Phát thực hin liên kết với Tng Cng ty Hòa Bình Minh để xây th dựng một h ống vận tải lớn với nhiu chủng loại xe: xe cẩu, xe container, xe thùng, để th trực tiếp vận chuyển đến các cng trình (đối với vật liu xây dựng, thép xây dựng, các sản phẩm có kích thước quá kh) với quy cách v thùng xe và kích thước hợp lý để phù hợp với các loại hàng hóa đặc chế

Bên cạnh vic trang bị h ống vận tải lớn đáp ứng nhu cầu vận chuyển, Hòa Phát cũng th đ cao vic nâng cao năng lực cán bộ, cng nhân viên trong tập đoàn Vic trang bị những kiến thức cần thiết cũng như đẩy mạnh đào tạo giúp cho vic vận tải hàng hóa được thuận lợi và đảm bảo chất lượng hơn Cũng giống như Hoa Sen Group trong phân khúc tn và ống thép, Hòa Phát đã biết tận dụng lợi thế v h ống phân phối cùng chính sách chiết khấu hợp lý nhằm biến khủng th hoảng thành cơ hội để tạo lập vị ế trong thị trường.th Đối với những sản phẩm được gửi đến cng trình hay các đại lý phân phối, phải đáp ứng được yêu cầu đóng gói v độ bn, dẻo dai để ịu được sự va chạm, kéo, đẩy trong quá vận chuyểch n và tiêu thụ Phù hợp với từng loại hình giao thng: đường biển, hàng khng cũng như đường bộ Đối với các sản phẩm có kích thước lớn như thép của Hòa Phát, cần phải đảm bảo an toàn, cố định chắc chắn và khng bị xê dịch hay tránh các rủi ro có khả năng ảnh hưởng đến chất lượng thép Ngoài những sản phẩm thép được trực tiếp vận chuyển đến cng trình xây dựng, Hòa Phát còn đẩy mạnh các vấn đ v lưu kho thành phẩm Các hàng hóa được gửi từ các nhà máy sản xuất đến các địa điểm nhận hàng bằng các phương tin khác nhau, thng qua nhiu hình thức vận tải khác nhau Vic quản lý kho vận tốt có thể dẫn đến vic dễ dàng trong di chuyển, sắp xếp chủng loại hàng hóa cùng kích thước cũng như lộ trình di chuyển, để góp phần làm giảm thiểu những chi phí phát sinh bao gồm chi phí phân phối, vận chuyển và sản xuất hàng hóa đến tay khách hàng Bên cạnh đó, đối với Hòa Phát, hàng tồn kho lun được kiểm soát một cách kỹ lưng để tránh tình trạng hư hỏng hay thiếu hụt nguồn cung cho sản phẩm.

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, với chủ trương dẫn đầu thị trường thép, Hòa Phát khng ngừng mở rộng cũng như đa dạng hóa trên thị trường xuất khẩu Tính đến năm 2021, Hòa Phát đã xuất khẩu mở rộng thép đến 14 quốc gia trên toàn thế giới, trong đó có nhiu thị trường khó tính đã chứng tỏ khả năng cạnh tranh của thép xây dựng Hòa Phát trên thị trường trong và ngoài nước, trong đó nhiu thị trường mới như New Zealand, Canada, Hàn Quốc, Brunei ngày càng tăng lượng đơn đặt hàng Trong tương lai, HPG đặt mục tiêu xuất khẩu quốc tế nhiu hơn với giá cả cạnh tranh so với các doanh nghip cùng ngành của Trung Quốc, điu này sẽ ợc thúc đẩy bởi năng đư lực sản xuấ mạnh mẽ từ DQSC với chi phí sản xuất thấp Hơn nữa, với nỗ lực giảm bớt sự phụ t thuộc vào bất kỳ thị trường cụ thể nào, HPG cũng hướng đến đa dạng hóa các thị trường xuất khẩu của mình

Vic triển khai các hoạt động logistics hợp lý cũng như quản lý một cách chặt chẽ trong h thống đã giúp cho Hòa Phát ngày càng khẳng định vị thế của mình trong ngành Với cng suất sản xuất thép th hàng năm đạt 8 triu tấn, Hòa Phát được xếp hạng là tập đoàn sản xuất thép lớn nhất Vit Nam và Đng Nam Á.

Đi trả (Return)

Nhằm thực hin đảm bảo tối đa quyn lợi cho khách hàng đồng thời để nâng cao chất lượng sản phẩm và uy tín, Tập đoàn Hòa Phát sẽ ực hin hỗ ợ khách hàng đối với những trường hợth tr p gặp sự cố khng có khả năng khắc phục được ngay hay bị khiếm khuyết, hư hỏng trong quá trình vận chuyển, thi cng Tuy nhiên, ngay từ khâu sản xuất đến khâu vận chuyển, HPG lun nỗ lực để thực hin sản phẩm một cách chất lượng nhất, thng qua vic kiểm soát chất lượng nguyên liu đầu vào và sản phẩm đầu ra một cách kỹ lưng, kiểm soát vận hành sản xuất chặt chẽ đã khiến cho sản phẩm ngày càng hoàn thin cũng như hạn chế được tối đa các sản phẩm lỗi Tuy nhiên, đối với những sản phẩm bị lỗi sai sót hay khiếm khuyết đu được Hòa Phát xem xét để xử lý, sản phẩm sẽ được vận chuyển v kho lưu trữ để kiểm định sự cố mắc phải và chuyển trực tiếp v nhà máy sản xuất để khắc phục Sau khi xác nhận v tình trạng của sản phẩm, vic đi hay trả hàng sẽ được thực hin theo đúng quy định của doanh nghip và của nhà sản xuất Sản phẩm chỉ được đi và hoàn trả khi đáp ứng đầy đủ các điu kin quy định theo quy định chính sách hoàn trả của doanh nghip Điu này đã góp một phần khng nhỏ vào vic nâng cao chất lượng và uy tín thương hiu, củng cố vị ế của Thép Hòa Phát trên thị trường trong nước và quốc tế.th

CHNG V: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH DOANH

NGHIỆP 5.1 Phân tích bảng kết quả ạt động kinh doanh ho

STT Chỉ tiêu 2020 2021 So sánh 2020/2021

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 91,279,041,771,826 150,865,359,967,200 59,586,318,195,374 65.28

2 Các khoản giảm trừ doanh thu 1,160,538,345,109 1,185,569,987,855 25,031,642,746 2.16

14 Tng lợi nhuận kế toán trước thuế 15,356,966,791,701 37,056,777,714,190 21,699,810,922,489 141.30

17 Lợi nhuận sau thuế TNDN 13,506,164,056,907 34,520,954,931,298 21,014,790,874,391 155.59 Bảng 5.1: Bảng kết quả ạt động kinh doanh năm 2020, 2021 (đv:vnđ)ho

Lợi nhuận trướ thuế và sau thuế của cng ty năm 2021 tăng rất cao so với năm 2020 Tuy c nhiên nếu chỉ ỉ nhìn vào biến động của tng lợi nhuận khng thể giúp ta đánh giá chinh xác sự ch biến động đó là tốt hay chưa tốt Ta thấy lợi nhuận gộp v bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng nhanh vào năm 2021 (tăng 1,17 lần so với năm 2020) Sự phát triển lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh theo chiu hướng tăng ở 2020-2021 là 1 điểm rất có lợi cho cng ty Có thể ấy, doanh thu thuần th v lợi nhuận từ bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng đu qua các năm, năm 2021 tăng 1,42 lần so với năm 2020 Điu này cho thấy đường lối, chính sách mà ban lãnh đạo cng ty đang thực hin khá hiu quả Ngoài ra, sau nhiu năm chịu áp lực cạnh tranh mạnh từ các sản phẩm ngoại nhập, đến nay các doanh nghip nội địa đang chiếm lĩnh thị phần trong nước V khả năng kiểm soát chi phí: hoạt động tài chính của cng ty diễn ra rất mạnh, chi phí đó là để đẩy mạnh kinh doanh nhưng cũng khng tránh khỏi trường hợp kinh doanh lỗ, khi lãi tin vay tăng thì nợ tăng lên dẫn đến gánh nặng theo đó cũng tăng lên, bên cạnh chi phí tài chính còn rất nhiu chi phí cần chi trả nên đó chính là rủi ro mà cng ty đang phải đối mặt Chi phí bán hàng cũng tăng qua các năm, năm 2021 tăng 0.94 lần so với năm 2020, chi phí bán hàng tăng chứng tỏ cng ty đang muốn đẩy mạnh các chính sách bán hàng và cung cấp sản phẩm để có thể níu giữ khách hàng hin tại cũng như thu hút thêm các khách hàng mới Chi phí quản lý doanh nghip là loại chi phí thường phát sinh trong quá trình hoạt động của doanh nghip, đây là loại chi phí mà doanh nghip phải bỏ ra để vận hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghip mình Chi phí này tăng dần qua các năm, cụ ể năm th 2021/2020 tăng 0.91 lần

Từ kết quả phân tích trên cho thấy cng ty đang hoạt động tương đối tốt và cng ty đang tìm ra giải pháp để kiể soát các loại chi phí, giảm thiểu những chi phí khng quan trọng để đưa m tới 1 cách tối ưu nhất, có lợi ích cho cng ty

100.00 153,547,896,725,458 100.00 61,770,522,198,246 67.30 Bảng 5.2: Cơ cấu doanh thu năm 2020-2021 (đv:vnđ)

Từ bảng trên ta thấy tng doanh thu năm 2021 tăng 67.3% so với 2020 Và tỷ ọng các tr thành phần DT có sự thay đi nhẹ khng đáng kể Tuy nhiên ở đây doanh thu tài chính năm 2021 có sự tăng mạnh

8 Tng chi phí 78,273,175,102,069 100.00 119,031,407,097,025 100.00 40,758,231,994,956 57.23 Hình 5.3: Cơ cấu chi phí năm 2020-2021 (đv:vnđ)

Từ bảng cơ cấu chi phí ta thấy tng thể thì tng chi phí có tăng lên nhưng đó là do giá vốn hàng bán, thuế TNDN tăng, chi phí tài chính tăng chứng tỏ cng ty bán được nhiu hàng hơn, thu nhập cao hơn Còn lại các khoản chi phí bán hàng, chi phí quản lý và các chi phí khác đu giảm

TNDN 13,506,164,056,907 100.00 34,520,954,931,298 100.00 21,014,790,874,391 155.59 Hình 5.4: Cơ cấu lợi nhuận năm 2020-2021 (đv:vnđ)

Từ bảng trên ta có thể ấy mọi thành phần lợi nhuận đu tăng Và lợi nhuận sau cùng thu th được năm 2021 tăng 155.59% so với năm 2020 cho thấy kết quả kinh doanh của cng ty là rất tốt 5.5 Bảng cân đối kế toán

STT CHỈ TIÊU Năm 2021 Tỷ trọng

2 Tin và các khoản tương đương tin 22,471,375,362,130 12.61 13,696,099,298,228 10.41

3 Đầu tư tài chính ngắn hạn 18,236,152,616,078 10.23 8,126,992,675,380 6.18

4 Các khoản phải thu ngắn hạn 7,662,680,796,645 4.30 6,124,790,460,291 4.66

6 Tài sàn ngắn hạn khác 3,650,156,741,241 2.05 2,512,553,533,909 1.91

8 Các khoản phải thu dài hạn 809,234,947,969 0.45 305,165,547,431 0.23

10 Bất động sản đầu tư 548,210,755,123 0.31 564,296,973,801 0.43

11 Tài sản dở dang dài hạn 9,698,699,397,713 5.44 6,247,213,506,994 4.75

12 Đầu tư tài chính dài hạn 6,715,955,617 0.0038 171,085,206,311 0.13

13 Tài sàn dài hạn khác 3,737,859,869,519 2.10 1,914,757,777,153 1.46

Hình 5.5: Bảng cân đối kế toán năm 2021-2020 (đv:vnđ)

Năm 2020 chiếm tỷ trọng 43.15%, năm 2021 chiếm tỷ trọng 53.83% Tài sản ngắn hạn qua các năm đu tăng lên, năm 2021 tăng 9.68% so với năm 2020

Tài sản dài hạn của cng ty có xu hướng tăng dần trong 2 năm là do cng ty đầu tư mua vào các tài sản cố định, khiến giá trị tài sản cố định tăng mạnh qua các năm

Nợ phải trả của năm 2021 tăng hơn so với năm 2020 vì sự tăng lên của các khoản phải trả người bán ngắn hạn, chi phí phải trả ngắn hạn, vay ngắn hạn, phải trả người bán dài hạn,… Vốn chủ sở hữu

Vốn chủ sở hữu của cng ty tăng qua các năm Năm 2020, vốn chủ sở hữu từ 59,219,786,306,111 đồng tăng lên đến 90,780,625,511,439 đồng vào năm 2021 Vốn chủ sở hữu tăng là do lượng vốn c phần, chênh lch tỷ giá, quỹ đầu tư phát triển, lợi nhuận sau thuế chưa phân phối tăng Vốn chủ sở hữu chiếm tỉ trọng lớn nhất cho thấy khả năng độc lập v mặt tài chính 5.6 Phân tích các chỉ số tài chính

1.1 Tỷ số khả năng thanh toán hin hành

Tài sản ngắn hạn/Nợ ngắn hạn 1.09 1.28 0.19 17.39

1.2 Tỷ số khả năng thanh toán nhanh

(Tài sản ngắn hạn – Hàng tồn kho)/Nợ ngắn hạn 0.59 0.71 0.12 20.83

1.3 Tỷ số khả năng thanh toán tức thời

Tin và các khoản tương đương tin/Nợ ngắn hạn 0.26 0.31 0.04 16.09

2.1 Tỷ số cơ cấu tài sản ngắn hạn

Tài sản ngắn hạn /Tng tài sản 0.43 0.53 0.10 22.42

2.2 Tỷ số cơ cấu tài sản dài hạn

Tài sản dài hạn /Tng tài sản 0.57 0.47 (0.10)

2.3 Tỷ số tự tài trợ

Nguồn vốn chủ sở hữu/Tng nguồn vốn 0.45 0.51 0.06 13.11

2.4 Tỷ số tự tài trợ dài hạn

(Nguồn vốn chủ sở hữu + Nợ dài hạn)/Tng nguồn vốn 0.60 0.59 (0.02) (2.80)

Nợ phải trả/Tng tài sản 0.55 0.49 (0.06)

3.1 Vòng quay tài sản Doanh thu thuần/Tng tài sản bình quân 0.69 0.84 0.15 22.55

3.2 Vòng quay tài sản ngắn hạn

Doanh thu thuần/ Tài sản ngắn hạn bình quân 1.59 1.59 0.00 0.10

3.3 Vòng quay hàng tồn kho

Doanh thu thuần/Hàng tồn kho bình quân 3.43 3.55 0.12 3.62

3.4 Kỳ thu tin bình quân

Các khoản phải thu từ khách hàng bình quân*365/Doanh thu thuần 26.0

4.1 Sức sinh lời của doanh thu thuần (ROS)

Lợi nhuận sau thuế/Doanh thu thuần 0.15 0.23 0.08 53.89

4.2 Sức sinh lời của vốn chủ sở hữu (ROE)

Lợi nhuận sau thuế/ Nguồn vốn chủ sở hữu bình quân 0.23 0.38 0.15 66.73

4.3 Sức sinh lời của vốn kinh doanh (ROA)

Lợi nhuận sau thuế/Tng tài sản bình quân 0.10 0.19 0.09 88.59

- Khả năng thanh toán hin hành của cng ty cả 2 năm 2019 và 2020 đu lớn hơn 1 thể hin khả năng thanh toán ngắn hạn của cng ty ở trong tình trạng tốt

- Khả năng thanh toán nhanh ở mức 0.59 và 0.71 ể hin rằng khả năng thanh toán nhanh th các khoản nợ ngắn hạn của cng ty vẫn trong tình trạng tạm n

- Khả năng thanh toán tức thời của cng ty ở mức tương đối đạt 0.26 năm 2020 và 0.31 năm 2021 cho thấy khả năng thanh toán tức thời tăng lên

- Tỷ số cơ cấu tài sản ngắn hạn và tỷ số cơ cấu tài sản dài hạn: Ta thấy được sự cân bằng giữa tài sản ngắn hạn và tài sản dài hạn Tài sản dài hạn lớn cho thấy cng ty có đủ năng lực sản xuất kinh doanh, tài sản ngắn hạn lớn cho thấy khả năng thanh khoản của cng ty tốt, khả năng quay vòng vốn để tạo ra giá trị nhanh Mặc dù năm 2021 2 tỷ số này có thay đi 1 chút nhưng khng đáng kể, khng gây ảnh hưởng quá lớn tới hoạt động kinh doanh của cng ty

- Tỷ số tự tài trợ: Tỷ số tự tài trợ năm 2021 là 0,51 tức vốn CSH chiế 51% tng nguồm n vốn Điu này cho thấy khả năng tự ủ tài chính của cng ty rất tốt Và tỷ số này tăng 6% so vớch i năm 2020

- Tỷ số nợ: tỷ số nợ năm 2020 là 0.55 đến năm 2021 giảm xuống còn 0.49 cho thấy cng ty dần tự ủ hơn Nhưng vẫn khai thác tốt đòn bẩy tài chính, huy động vốn tốch t

- Vòng quay tài sản: Vòng quay tài sản 2 năm 20 và 2021 đu nhỏ hơn 1 cho thấy hi20 u quả xử dụng tài sản để tạo ra DT chưa tốt Chỉ u này năm 2021 tăng 15% so với năm 2020, thể tiê hin hiu quả xử dụng tài sản năm 2021 tốt hơn năm 2020

- Vòng quay tài sản ngắn hạn: Vòng quay tài sản ngắn hạn 2 năm đ lớn hơn 1 cho thấy u hiu quả xử dụng tài sản ngắn hạn tốt Tuy nhiên năm 2021 ỉ số này giữ nguyên ể hin hiu ch th quả xử dụng tài sản ngắn hạn khng thay đi so với năm 2020

- Vòng quay hàng tồn kho: Vòng quay hàng hồn kho 2 năm 2021 và 2020 đu lớn hơn 3 cho thấy cng ty hoạt động n định, hàng hóa lun đầy đủ để đáp ứng thị trường, nguyên vật liu lun cung ứng đủ cho hoạt động sản xuất Năm 2021 ỉ số này tăng 12% so với năm 2020 cho ch thấy khả năng quản lý hàng tồn kho tốt hơn, cng ty bán được hàng nhanh hơn

Cơ cấu doanh thu

100.00 153,547,896,725,458 100.00 61,770,522,198,246 67.30 Bảng 5.2: Cơ cấu doanh thu năm 2020-2021 (đv:vnđ)

Từ bảng trên ta thấy tng doanh thu năm 2021 tăng 67.3% so với 2020 Và tỷ ọng các tr thành phần DT có sự thay đi nhẹ khng đáng kể Tuy nhiên ở đây doanh thu tài chính năm 2021 có sự tăng mạnh.

Cơ cấu chi phí

8 Tng chi phí 78,273,175,102,069 100.00 119,031,407,097,025 100.00 40,758,231,994,956 57.23 Hình 5.3: Cơ cấu chi phí năm 2020-2021 (đv:vnđ)

Từ bảng cơ cấu chi phí ta thấy tng thể thì tng chi phí có tăng lên nhưng đó là do giá vốn hàng bán, thuế TNDN tăng, chi phí tài chính tăng chứng tỏ cng ty bán được nhiu hàng hơn, thu nhập cao hơn Còn lại các khoản chi phí bán hàng, chi phí quản lý và các chi phí khác đu giảm

TNDN 13,506,164,056,907 100.00 34,520,954,931,298 100.00 21,014,790,874,391 155.59 Hình 5.4: Cơ cấu lợi nhuận năm 2020-2021 (đv:vnđ)

Từ bảng trên ta có thể ấy mọi thành phần lợi nhuận đu tăng Và lợi nhuận sau cùng thu th được năm 2021 tăng 155.59% so với năm 2020 cho thấy kết quả kinh doanh của cng ty là rất tốt 5.5 Bảng cân đối kế toán

STT CHỈ TIÊU Năm 2021 Tỷ trọng

2 Tin và các khoản tương đương tin 22,471,375,362,130 12.61 13,696,099,298,228 10.41

3 Đầu tư tài chính ngắn hạn 18,236,152,616,078 10.23 8,126,992,675,380 6.18

4 Các khoản phải thu ngắn hạn 7,662,680,796,645 4.30 6,124,790,460,291 4.66

6 Tài sàn ngắn hạn khác 3,650,156,741,241 2.05 2,512,553,533,909 1.91

8 Các khoản phải thu dài hạn 809,234,947,969 0.45 305,165,547,431 0.23

10 Bất động sản đầu tư 548,210,755,123 0.31 564,296,973,801 0.43

11 Tài sản dở dang dài hạn 9,698,699,397,713 5.44 6,247,213,506,994 4.75

12 Đầu tư tài chính dài hạn 6,715,955,617 0.0038 171,085,206,311 0.13

13 Tài sàn dài hạn khác 3,737,859,869,519 2.10 1,914,757,777,153 1.46

Hình 5.5: Bảng cân đối kế toán năm 2021-2020 (đv:vnđ)

Năm 2020 chiếm tỷ trọng 43.15%, năm 2021 chiếm tỷ trọng 53.83% Tài sản ngắn hạn qua các năm đu tăng lên, năm 2021 tăng 9.68% so với năm 2020

Tài sản dài hạn của cng ty có xu hướng tăng dần trong 2 năm là do cng ty đầu tư mua vào các tài sản cố định, khiến giá trị tài sản cố định tăng mạnh qua các năm

Nợ phải trả của năm 2021 tăng hơn so với năm 2020 vì sự tăng lên của các khoản phải trả người bán ngắn hạn, chi phí phải trả ngắn hạn, vay ngắn hạn, phải trả người bán dài hạn,… Vốn chủ sở hữu

Phân tích các chỉ số tài chính

1.1 Tỷ số khả năng thanh toán hin hành

Tài sản ngắn hạn/Nợ ngắn hạn 1.09 1.28 0.19 17.39

1.2 Tỷ số khả năng thanh toán nhanh

(Tài sản ngắn hạn – Hàng tồn kho)/Nợ ngắn hạn 0.59 0.71 0.12 20.83

1.3 Tỷ số khả năng thanh toán tức thời

Tin và các khoản tương đương tin/Nợ ngắn hạn 0.26 0.31 0.04 16.09

2.1 Tỷ số cơ cấu tài sản ngắn hạn

Tài sản ngắn hạn /Tng tài sản 0.43 0.53 0.10 22.42

2.2 Tỷ số cơ cấu tài sản dài hạn

Tài sản dài hạn /Tng tài sản 0.57 0.47 (0.10)

2.3 Tỷ số tự tài trợ

Nguồn vốn chủ sở hữu/Tng nguồn vốn 0.45 0.51 0.06 13.11

2.4 Tỷ số tự tài trợ dài hạn

(Nguồn vốn chủ sở hữu + Nợ dài hạn)/Tng nguồn vốn 0.60 0.59 (0.02) (2.80)

Nợ phải trả/Tng tài sản 0.55 0.49 (0.06)

3.1 Vòng quay tài sản Doanh thu thuần/Tng tài sản bình quân 0.69 0.84 0.15 22.55

3.2 Vòng quay tài sản ngắn hạn

Doanh thu thuần/ Tài sản ngắn hạn bình quân 1.59 1.59 0.00 0.10

3.3 Vòng quay hàng tồn kho

Doanh thu thuần/Hàng tồn kho bình quân 3.43 3.55 0.12 3.62

3.4 Kỳ thu tin bình quân

Các khoản phải thu từ khách hàng bình quân*365/Doanh thu thuần 26.0

4.1 Sức sinh lời của doanh thu thuần (ROS)

Lợi nhuận sau thuế/Doanh thu thuần 0.15 0.23 0.08 53.89

4.2 Sức sinh lời của vốn chủ sở hữu (ROE)

Lợi nhuận sau thuế/ Nguồn vốn chủ sở hữu bình quân 0.23 0.38 0.15 66.73

4.3 Sức sinh lời của vốn kinh doanh (ROA)

Lợi nhuận sau thuế/Tng tài sản bình quân 0.10 0.19 0.09 88.59

- Khả năng thanh toán hin hành của cng ty cả 2 năm 2019 và 2020 đu lớn hơn 1 thể hin khả năng thanh toán ngắn hạn của cng ty ở trong tình trạng tốt

- Khả năng thanh toán nhanh ở mức 0.59 và 0.71 ể hin rằng khả năng thanh toán nhanh th các khoản nợ ngắn hạn của cng ty vẫn trong tình trạng tạm n

- Khả năng thanh toán tức thời của cng ty ở mức tương đối đạt 0.26 năm 2020 và 0.31 năm 2021 cho thấy khả năng thanh toán tức thời tăng lên

- Tỷ số cơ cấu tài sản ngắn hạn và tỷ số cơ cấu tài sản dài hạn: Ta thấy được sự cân bằng giữa tài sản ngắn hạn và tài sản dài hạn Tài sản dài hạn lớn cho thấy cng ty có đủ năng lực sản xuất kinh doanh, tài sản ngắn hạn lớn cho thấy khả năng thanh khoản của cng ty tốt, khả năng quay vòng vốn để tạo ra giá trị nhanh Mặc dù năm 2021 2 tỷ số này có thay đi 1 chút nhưng khng đáng kể, khng gây ảnh hưởng quá lớn tới hoạt động kinh doanh của cng ty

- Tỷ số tự tài trợ: Tỷ số tự tài trợ năm 2021 là 0,51 tức vốn CSH chiế 51% tng nguồm n vốn Điu này cho thấy khả năng tự ủ tài chính của cng ty rất tốt Và tỷ số này tăng 6% so vớch i năm 2020

- Tỷ số nợ: tỷ số nợ năm 2020 là 0.55 đến năm 2021 giảm xuống còn 0.49 cho thấy cng ty dần tự ủ hơn Nhưng vẫn khai thác tốt đòn bẩy tài chính, huy động vốn tốch t

- Vòng quay tài sản: Vòng quay tài sản 2 năm 20 và 2021 đu nhỏ hơn 1 cho thấy hi20 u quả xử dụng tài sản để tạo ra DT chưa tốt Chỉ u này năm 2021 tăng 15% so với năm 2020, thể tiê hin hiu quả xử dụng tài sản năm 2021 tốt hơn năm 2020

- Vòng quay tài sản ngắn hạn: Vòng quay tài sản ngắn hạn 2 năm đ lớn hơn 1 cho thấy u hiu quả xử dụng tài sản ngắn hạn tốt Tuy nhiên năm 2021 ỉ số này giữ nguyên ể hin hiu ch th quả xử dụng tài sản ngắn hạn khng thay đi so với năm 2020

- Vòng quay hàng tồn kho: Vòng quay hàng hồn kho 2 năm 2021 và 2020 đu lớn hơn 3 cho thấy cng ty hoạt động n định, hàng hóa lun đầy đủ để đáp ứng thị trường, nguyên vật liu lun cung ứng đủ cho hoạt động sản xuất Năm 2021 ỉ số này tăng 12% so với năm 2020 cho ch thấy khả năng quản lý hàng tồn kho tốt hơn, cng ty bán được hàng nhanh hơn

- Kỳ thu tin bình quân: Kì thu tin bình quân năm 2021 và 2020 đu rơi vào khoảng 1 tháng, điu này khá n, hầu hết các cng ty đu có kì thu tin bình quân trong vòng 1 tháng Năm

2021 ỉ số này có giảm xuống 5.38% khng đáng kể.ch

- Sức sinh lời của DT thuần: Năm 2021 sức sinh lời của DT thuần là 0,23 tức 100 đồng DT tuần sinh ra 23 đồng lợi nhuận sau thuế, con số này khá tốt Và chỉ tiêu này tăng mạnh so với năm

- Sức sinh lời của vốn CSH và Sức sinh lời của vốn kinh doanh năm 2021 đu tăng so với năm 2020 Tuy nhiên năm 2020 sức sinh lời vốn CSH là 0,38 , sức sinh lời trên tng tài sản là 0,26 cả 2 chỉ tiêu này đu khá cao so với toàn ngành Cho thấy hiu quả sử dụng vốn và tài sản của cng ty rất tốt

Thng qua bảng trên ta thấy được các chỉ số có tăng và có giảm tuy nhiên các con số đu cho thấy cng ty hoạt động khá n định và có sự tăng trưởng.

Chiến lược , kế hoạch phát triển NNL của Tập đoàn

Tuyển dụng và bố trí (sử dụng) nhân lực

Cng tác tuyển dụng tại Tập đoàn Hòa Phát đã đảm bảo tính khoa học, phù hợp với yêu cầu phát triển NNL trong thời kỳ mới:

- Cng tác tuyển chọn được cng bố cng khai, thực hin minh bạch, các tiêu chuẩn tuyển chọn được xây dựng cụ ể, rõ ràng;th

- Quy trình tuyển dụng được thực hin chặt chẽ quy củ

+ Có bản m tả cng vic và tiêu chuẩn chức danh

+ Có yêu cầu cụ ể rõ ràng với tưng cng vic cụ ể th th

+ Bộ phần cng tác tuyển dụng có chuyên mn cao, được đào tạo bài

Tập đoàn đã kin toàn h ống nhân sự và từng bước nghiên cứu áp dụng phần mm quảth n lý nhân sự theo h ống cấp bậc nhân sự ở tất cả các bộ phận của từng cng ty thành viên là dấu th ấn quan trọng nhất trong cng tác quản lý, phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Hòa Phát trong năm 2014 Chính hoạt động này đã góp phần bố trí lao động một cách hợp lý nhất, phát huy tốt nhất năng lực của mỗi cán bộ cng nhân viên, nâng cao hiu quả quản trị sản xuất kinh doanh 6.1.1.2 Đào tạo phát triển NNL

Chiến lược của Hòa Phát v nhân sự trong thời gian tới là áp dụng trit để h ống phần th mm quản lý nhân sự, chính sách định biên nhân sự, khng ngừng đào tạo và đào tạo lại để nâng cao trình độ chuyên mn của người lao động Mặt khác, kịp thời động viên khuyến khích và hỗ trợ người lao động nhằm tạo nên sự liên kết mật thiết, logic giữa chiến lược nhân sự với các chiến lược khác, hướng tới mục tiêu phát triển bn vững của Tập đoàn

Cng tác nhân sự của Tập đoàn Hòa Phát ngày càng ưu tiên lao động có kinh nghim và gắn bó lâu dài với Tập đoàn nhằm giảm chi phí quản lý tới mức thấp nhất nhưng vẫn đảm bảo n định sản xuất kinh doanh Tng số lao động toàn Tập đoàn năm 2014 là 10551 người Trong đó, nhân sự của các cng ty thuộc nhóm thép chiếm gần 70% với 7.148 người, đây cũng là ngành mang lại doanh thu chủ lực cho Tập đoàn Hòa Phát

Ban lãnh đạo Tập đoàn rất quan tâm đến vic đào tạo và xây dựng đội ngũ kế cận - ế h th

2 của Tập đoàn Theo chỉ đạo của Hội đồng quản trị, từ năm 2011, Cng ty CP Tập đoàn Hòa Phát sẽ hoạt động chuyên bit trong lĩnh vực hành chính quản trị, hỗ ợ các cng ty thành viên v tr chuyên mn, tài chính… Đây là sự hoàn thin tất yếu v mặt t ức, đáp ứng nhu cầu phát triểch n chung của Tập đoàn trong thời kỳ mới Đội ngũ nhân lực kế cận có chất lượng ngày càng cao và khng ngừng được đào tạo và đào tạo lại để đáp ứng yêu cầu phát triển Các cng ty thành viên Tập đoàn Hòa Phát đã t ức nhich u lớp đào tạo cho cả khối văn phòng và khối sản xuất trong những năm gần đây dưới nhiu hình thức khác nhau như đào tạo ISO, t ức các đợt tập huấn chuyên mn trong và ngoài nước, đào tạch o nghip vụ ngoại thương cho cán bộ vật tư, đào tạo v sinh an toàn lao động, vận hành trang thiết bị, đào tạo sử dụng và bảo quản dầu nhờn, phòng cháy chữa cháy, … Những hoạt động này đã góp phần nâng cao hiu quả cng vic của cán bộ cng nhân viên, giảm thiểu những rủi ro trong lao động sản xuất, tiết kim chi phí cho Tập đoàn

6.1.1.3 Tạo động lực thúc đẩy người lao động

Hòa Phát đã dành ngân sách khng nhỏ cho vic đảm bảo quyn lợi cho người lao động như tham gia đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, các t ức cng đoàn tại địa phương, t ch chức chương trình thăm quan, nghỉ mát hàng năm, thăm hỏi tặng quà cho Cán bộ cng nhân viên và gia đình có hoàn cảnh đặc bit khó khăn, tặng quà cho nhân viên nữ nhân ngày quốc tế phụ nữ 8/3… Cùng với vic đảm bảo đời sống vic làm và thu nhập cho người lao động, Tập đoàn đã t chức nhiu hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, cũng như nâng cao đời sống văn hóa tinh thần, tạo sự gắn kết, điển hình như: T ức các đoàn đi học tập kinh nghich m ở nước phát triển, khám sức khỏe định kỳ cho người lao động, tập huấn chuyên mn, các giải giao lưu bóng đá, thể thao… Đặc bit chương trình liên hoan văn ngh ào mừng 22 năm thành lập Tập đoàn ch Hòa Phát cuối năm qua đã tạo nên bầu khng khí vui tươi, đoàn kết trong toàn Tập đoàn, xây dựng mi trường làm vic thân thin, hiu quả

Ngoài ra, để khuyến khích người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghip, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, Tập đoàn Hòa Phát đã có những chính sách khen thưởng xứng đáng đối với người lao động, thực hin chế độ phúc lợi hàng năm như nghỉ mát, du lịch, thưởng sáng kiến cải tiến, thưởng thi đua Ngoài ra, Hòa Phát còn thường xuyên t ức khám sức khỏe định kỳ ch miễn phí cho người lao động, đặc bit là khối sản xuất trực tiếp Mặt bằng thu nhập của cán bộ cng nhân viên Hòa Phát n định và tăng trưởng từ 15 đến 20% qua từng năm

Năm 2014, Đại hội đồng c đng và Hội đồng Quản trị đã thng qua chương trình thưởng c phiếu cho cán bộ cng nhân viên chủ ốt, đối tượng là Ban Giám đốc các cng ty, trưởng phó ch các bộ phận và cấp tương đương Điu đó đã thể hin sự ghi nhận của Cng ty đối với đóng góp của Ban điu hành và cán bộ cng nhân viên chủ ốt của Tập đoàn trong những năm qua, góp ch phần tăng cường sự gắn kết giữa Cng ty và người lao động

Cng tác phát triển NNL được Hội đồng Quản trị và Ban giám đốc của Tập đoàn quan tâm Nhiu nội dung hin tại của phát triển NNL đã được nghiên cứu và ứng dụng triển khai trong Tập đoàn như đánh giá thực hin cng vic, tuyển dụng lao động, khuyến khích tạo động lực cho người lao động…

Trong năm 2014, cng tác quản trị nội bộ ếp tục được tăng cường, cng vic đánh giá cấp ti bậc nhân sự, chuẩn hóa các vị trí và chế độ lương thưởng, phụ cấp cho cán bộ cng nhân viên tiếp tục được hoàn thin, h ống quy chế nội bộ th tiếp tục được hoàn thin tạo hành lang pháp lý, hành chính cho hoạt động của các Cng ty, các bộ phận trong toàn Tập đoàn, góp phần thực hin tốt vic kiểm soát rủi ro tại các bộ phận, các Cng ty kế hoạch, định hướng của hội đồng quản trị Năm 2015, bên cạnh vic củng cố vững chắc nguồn lực trong Tập đoàn, Ban lãnh đạo định hướng Chỉ đạo xây dựng chính sách đãi ngộ với cán bộ nhân viên nhằm thu hút và trọng dụng nguồn nhân lực lành ngh và có chuyên mn cao, tăng cường cng tác tuân thủ nội bộ, quản lý rủi ro trong sản xuất kinh doanh và tăng cường minh bạch hóa hoạt động Đồng thời thực hin các dự án mới tim năng nhằm tận dụng nguồn nhân lực, kinh nghim và tim lực tài chính vững chắc của Tập đoàn, đặc bit là phát triển ngành hàng sản xuất thức ăn chăn nui và chăn nui Vin triển khai thực hin ngành hàng mới có nhiu khó khăn, thách thức nhưng cũng tạo ra nhiu cơ hội Hội đồng Quản trị sẽ sát sao chỉ đạo Ban dự án để thực hin, góp phần nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của Tập đoàn trong tương lai

6.1.1.5 Chính sách thu hút NNL chất lượng cao

Nhiu dự án quan trọng của Tập đoàn Hòa Phát đi vào hoạt động trong những năm qua đã thu hút lao động khắp mọi min đất nước, đưa tng số cán bộ cng nhân viên lên con số trên 10000 cán bộ cng nhân viên, với 20,24% có trình độ đại học và cao đẳng Số ợng cán bộ cng nhân lư viên tăng nhanh chóng đòi hỏi Tập đoàn phải hoàn thin bộ máy và t ức hoạt động một cách ch có hiu quả Vic hoàn thin t ức nhân sự ể hin rõ nét trong năm qua ở cả cấp quản lý và ch th khối sản xuất trực tiếp: Ở cấp quản lý, lãnh đạo Tập đoàn chính thức b nhim nhiu Chánh phó giám đốc mới của một số Cng ty thành viên Đây đu là những cán bộ có thời gian gắn bó nhiu năm và đã đóng góp rất lớn cho sự phát triển của Hòa Phát Số cán bộ cng nhân viên tăng thêm trong năm qua tập trung vào hai mảng sản xuất cng nghip và khai thác khoáng sản Trong lĩnh vực sản xuất cng nghip, riêng Khu liên hợp gang thép Hòa Phát tại Hải Dương tạo thêm vic làm cho 650 lao động, phần lớn trong số này là người địa phương Ông Nguyễn Đức Duyến – Phó giám đốc Cng ty CP Thép Hòa Phát cho biết: “Đã thành truyn ống của Tập đoàn, tất cả các th cán bộ cng nhân viên khối sản xuất khi mới được tuyển dụng đu phải trải qua thời gian đào tạo v an toàn lao động, phòng chống cháy n cũng như quy trình kỹ thuật rồi mới tham gia sản xuất chính thức Với phương thức người cũ hướng dẫn cho người mới, cán bộ ản lý hướng dẫn nhân qu viên mới, tất cả cán bộ cng nhân viên đã trưởng thành nhanh chóng và cùng vận hành hiu quả guồng máy khng lồ của Khu liên hợp” Song song với vic b sung nhân sự cho sản xuất, Tập đoàn Hòa Phát cũng thành lập ban chấp hành cng đoàn gồm đại din của tất cả các phòng ban, phân xưởng, nhà máy nhằm khơi dậy phong trào thi đua lao động sản xuất, đồng thời bảo v và chăm lo lợi ích hợp pháp, chính đáng của người lao động, đẩy mạnh các phong trào thi đua làm chủ khoa học kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, thực hành tiết kim… Trên địa bàn phía Nam, Nhà máy ống thép Hòa Phát Bình Dương cũng đã và đang dần hoàn thin bộ máy, hình thành cng đoàn cơ sở và t ức khám sức khỏe cho người lao động Trong lĩnh vực khai thác khoáng sản, ch

350 lao động mới đã gia nhập đại gia đình Hòa Phát, phục vụ các dự án khai thác và chế biến quặng sắt tại Yên Bái, Lào Cai, Hà Giang Mọi chế độ với người lao động được Hòa Phát thực hin đầy đủ và đúng năng lực của mỗi cán bộ nhân viên Mặt khác, Ban lãnh đạo Tập đoàn chú trọng tạo khng khí chan hòa, đoàn kết và tăng cường chia sẻ giữa toàn thể cán bộ cng nhân viên Chính vì vậy, dù cng vic hết sức vất vả nhưng ai nấy đu vui vẻ, hăng say cống hiến Mi trường cũng như đời sống cho người lao động trong Tập đoàn lun được chú trọng và nâng cao với nhiu hoạt động phúc lợi xã hội bên cạnh vic đảm bảo các chế độ lương thưởng Năm 2014, mức lương trung bình của cán bộ cng nhân viên đã tăng khoảng 20%

6.2 Định hướng và ải pháp phát triển nguồn nhân lực tại tập đoàn hòa gi phát

6.2.1 Mục tiêu phát triển và đ nh hưị ớng phát triển NNL của Tập đoàn

6.2.1.1 Mục tiêu phát triển kinh doanh của Tập đoàn những năm tới

Năm 2014 là cột mốc đáng ghi nhớ của Tập đoàn Hòa Phát với những thành cng rực r, tạo nn tảng vững chắc để Tập đoàn vững bước đi lên, tiếp tục đi mới, thực hin chiến lược dài hạn trong chu kỳ phát triển 10 năm tới Chỉ trong năm 2014 Tập đoàn Hòa Phát đã đạt 25.852 tỷ đồng doanh thu và 3.250 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế, vượt 12% và 48% so với kế hoạch đ ra Lần đầu tiên Hòa Phát khng chỉ đạt mức doanh thu 1,2 tỷ USD mà sản xuất và tiêu thụ cũng vượt mốc

1 triu tấn thép xây dựng.Tng số nộp ngân sách nhà nước trên toàn quốc của Tập đoàn lên tới 2.189 tỷ đồng, tăng gần 20% so với năm 2013

Trên đà phát triển đó Thép vẫn là ngành kinh doanh cốt lõi trong chiến lược phát triển dài hạn của Hòa Phát Năm 2015 Hòa Phát đặt mục tiêu sản xuất và tiêu thụ 1,2 triu tấn thép xây dựng, ống thép tăng trưởng 30% Các ngành hàng sản xuất cng nghip khác (nội thất, đin lạnh, thiết bị phụ tùng, năng lượng, khoáng sản, thương mại) hoạt động n định Mảng bất động sản tiếp tục đặt mục tiêu lấp đầy cao nhất din tích các khu cng nghip, triển khai dự án t hợp chung cư, văn phòng và thương mại Tng Giám đốc Tập đoàn Hòa Phát - ng Trần Tuấn Dương cho biết

“Áp lực cạnh tranh trong ngành thép ngày càng tăng caonhưng với cng ngh, khả năng quản trị vận hành, cùng chuỗi giá trị đã xây dựng, Hòa Phát tự tin sẽ cạnh tranh tố tìm được thị trường và t,giải pháp cho chính mình”

Năm 2015 sẽ là bước ngoặt đi mới quan trọng của Hòa Phát, Tập đoàn sẽ mở ra một nhánh kinh doanh hoàn toàn mớ - hoạt động thương mại và sản xuất thức ăn chăn nui Lĩnh vực mới i khng dễ dàng, áp lực cạnh tranh thậm chí lớn hơn ngành thép

Định hướng và giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại tập đoàn hòa phát

Những giải pháp chủ yếu phát triển nguồn nhân lực trong Tập đoàn Hòa Phát

6.2.2.1 Hoàn thin cơ cấu NNL

Căn cứ vào mục tiêu, nhim vụ và yêu cầu sản xuất kinh doanh của Tập đoàn, trên cơ sở phân tích thực trạng nguồn nhân lực và phát triển NNL của Tập đoàn trong thời gian qua cần thiết phải hoàn thin cơ cấu t chức Qua các số u phân tích cho thấy rằng v cơ cấu NNL hin nay li cơ bản phù hợp cho vic thực hin các mục tiêu trong dài hạn NNL khng cần thiết phải tăng cường số ợng, chủ yếu nhất là nâng cao chất lượng NNL từ đội ngũ quản lý đến cng nhân kỹ lư thuật tham gia sản xuất

• Thành lập hội đồng tuyển chọn và t ức tuyển chọn NNL cho Tập đoàn;ch

• Sàng lọ và đào thải một số cán bộ khng đáp ứng yêu cầu cng vic c;

• Bố trí sử dụng NNL lực vào các phòng chuyên mn theo đúng ngành ngh đào tạo và phù hợp với năng lực của họ;

• Rà soát đánh giá lại toàn bộ đội ngũ cán bộ;

• Đánh giá trình độ cng nhân kỹ thuật theo định kỳ nhằm đảm bảo chất lượng tại từng cng ty con

6.2.2.3 Giải pháp hoàn thin cng tác tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng NNL là giải pháp quan trọng để đáp ứng sự thiếu hụt v số lượng và chất lượng NNL của t ức Tuyển dụng NNL cũng là giải pháp có ý nghĩa quan trọng để tạo ra sự thay đch i v văn hóa của t ức, thay đi những giá trị văn hóa, những chuẩn mực chưa tốt, khng phù hợch p với đặc điểm của Tập đoàn Hòa Phát trong bối cảnh hội nhập quốc tế Cng tác tuyển dụng nhân lực của Tập đoàn đã được quan tâm và có sự đầu tư từ phía lãnh đạo cũng như từ các cng ty con, các nhà máy, đơn vị Chính vì vậy, cng tác tuyển dụng nhân lực đã góp phần vào đảm bảo đủ số lượng nhân lực và nâng cao chất lượng NNL chung của cả Tập đoàn trong thời gian qua Tuy nhiên, tuyển dụng NNL của Tập đoàn cũng còn nhiu hạn chế Góp phần đi mới, hoàn thin cng tác tuyển dụng NNL của Tập đoàn Hòa Phát trong bối cảnh hội nhập quốc tế, tác giả nghiên cứu và đ xuất một số chính sách và giải pháp cụ ể như sau:th

Trước hết, cần xác định rõ, tuyển dụng NNL là cng tác quan trọng, quyết định tới số lượng và chất lượng NNL của Tập đoàn, quyết định tới sự phát triển của cả tập đoàn Tuyển dụng phải trên nguyên tắc “vic chọn người” chứ khng phải “người chọn vic” Tuyển dụng khng chỉ là giải pháp để bù đắp sự thiếu hụt v NNL mà còn là giải pháp nâng cao chất lượng NNL cho Tập đoàn

Lựa chọn những người cng tâm, cng bằng, khách quan vào Hội đồng tuyển dụng, đồng thời các tiêu chí, tiêu chuẩn tuyển dụng phải cng khai, minh bạch, tuyển dụng NNL phải được thực hin trên cơ sở phân tích cng vic Mỗi vị trí tuyển dụng phải được xác định rõ trên cơ sở kết quả phân tích cng vic Cụ thể là (i) Những nhim vụ cụ thể của cng vic mà người lao động phải đảm nhận; (ii)Yêu cầu của cng vic đối với người thực hin như v trình độ chuyên mn, kỹ năng cng vic, kinh nghim, yêu cầu v tính cách, phẩm chất; (iii) điu kin cần thiết để thực hin cng vi Cần xác định cụ ể nhu cầu tuyển dụng của từng bộ phận, đơn vị, nhà máy, chi c th nhánh và toàn Tng cng ty Nhu cầu tuyển dụng phải được xác định trên cơ sở biến động nhân lực và nhu cầu phát triển của Tng cng ty Sau tuyển dụng, cần chú ý tới đào tạo, bồi dưng giúp cán bộ nhân viên mới nhanh chóng hội nhập với tập thể và cng vic, cầ ạo điu kin cho nhân n t viên mới được tuyển dụng nhanh chóng hòa nhập với tập thể và làm quen với cng vi Tăng c cường chi phí cho cng tác tuyển dụng Chi phí tuyển dụng là nhân tố quan trọng quyết định đến chất lượng của cng tác này

6.2.2.4 Giải pháp hoàn thin cng tác đào tạo, bồi dưng nhân lực

Thứ nhất Tập đoàn cần có chính sách, hoạt động khuyến khích và tạo điều kiện để người lao động nâng cao trình độ lành nghề của mình qua đào tạo, đào tạo lại

Trình độ chuyên mn kỹ thuật củ người lao động là chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồa n nhân lực của mỗi doanh nghip Bởi vậy Tập đoàn Hòa Phát muốn phát triển tốt, bn vững cần thực hin cng tác đào tạo và nâng cao chất lượng NNL Để làm được điu đó Tập đoàn cần thực hin tốt các vấn đ sau:

Sắp xếp lại đội ngũ cán bộ quản lý:

Tăng cường tuyển dụng lao động mới có trình độ chuyên mn cao

Tạo điu kin thuận lợi để cán bộ cng nhân viên của doanh nghip được tham gia đào tạo, bồi dưng chuyên mn, nâng cao nghip vụ kỹ thuật Đối với cng nhân sản xuất khng chỉ tăng v số ợng mà chất lượng cũng phải được tăng lư lên, đây là yếu tố quan trọng nhất

Bố trí lao động làm cng tác đúng chuyên ngành đào tạo để phát huy hết năng lực làm vic của cng nhân và cán bộ lãnh đạo, kết hợp với các đơn vị, bộ phận để làm tốt hơn nữa vic sử dụng sắp xếp, bố trí lao động đảm bảo kết quả cng vic cao nhất

Tập đoàn cần quan tâm đến kinh phí dành cho đào tạo, có bin pháp làm tăng kinh phí dành cho đào tạo Ngoài ra Tập đoàn cũng cần có chính sách hợp lý đối với những người tham gia đào tạo

Thứ hai là tạo mọi điều kiện nâng cao hiệu quả đào tạo Nguồn nhân lực cho Tập đoàn nói chung và cho từng công ty con nói riêng

Mở các lớp đào tạo, hỗ trợ cho người lao động, tạo điu kin cho người lao động ở Tập đoàn nói chung và cho các cng ty con thuộc Tập đoàn nói riêng có thêm cơ hội học tập Cng tác t ức đào tạo NNL cho người lao động cần thực hin một cách bài bản theo các bước sau:ch Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo:

Tập đoàn nên căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm và lực lượng lao động hin có, vic xác định nhu cầu đào tạo và phát triển NNL phải do cán bộ ở từng bộ phận, từng cng ty con đảm nhim sau khi đã thăm dò ý kiến của người lao động Tập đoàn phải tiến hành in mẫu xác định nhu cầu đào tạo thống nhất trong toàn Tập đoàn và đưa cho từng cá nhân lao động đin và nắm bắt thng tin

Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo:

Sau khi tiến hành xác định nhu cầu đào tạo thì vic xác định mục tiêu đào tạo cũng cần phải xác định cụ thể

Bước 3: Xây dựng chương trình đào tạo và đa dạng hoá các chương trình đó

Sau khi xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo, cán bộ Phòng T chức - Hành chính cần soạn thảo lịch học cụ ể trong đó ghi rõ: Đối tượng học, thời gian học, nội dung khóa đào tạo, số th tiết học, địa điểm học, giáo viên giảng dạy…và t ức tiến hành đào tạo.ch

Bước 4: Xác định quỹ đào tạo và phát triển

Lợi nhuận hàng năm thu được, mỗi cng ty con và Tng cng ty nên trích một phần nhỏ lợi nhuận để lập Quỹ đầu tư phát triển nguồn nhân lực cho từng cng ty con nói riêng và cho toàn Tập đoàn nói chung Tập đoàn cần sớm có chương trình đào tạo, bồi dưng chuyên mn để nâng cao nghip vụ cho cán bộ quản lý, nâng cao kỹ năng ngh nghip cho cng nhân Quy định cụ ể th và chặt chẽ nhu cầu đào tạo, phải căn cứ vào chiến lược sản xuất kinh doanh của từng cng ty con, phù hợp với từng vị trí cng vic và đảm bảo khng làm gián đoạn sản xuấ Lập kế hoạch đào tạt o và dự kiến kinh phí đào tạo Trong quá trình đào tạo cần đa dạng hoá các loại hình đào tạo Cần xây dựng h ống đánh giá kết quả đào tạo một cách chi tiết Cần có bin pháp đo lường kết quả th đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực cả v định tính và định lượng

Bước 5: Xây dựng cơ sở vật chất cho đào tạo nguồn nhân lực

Bước 6: Sử dụng nguồn nhân lực đã được đào tạo Để có thể duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao cho toàn Tập đoàn, mỗi cng ty con cũng như Tng cng ty lun phải tối ưu hoá mọi quyết định đầu tư của mình, trong đó có cả đầu tư cho đào tạo NNL Để đầu tư đào tạo NNL thành cng, Tập đoàn cần có những chiến lược, triết lý riêng, phù hợp với điu kin của mỗi cng ty con nói riêng, của cả Tập đoàn nói chung

6.2.2.5 Giải pháp hoàn thin cng tác t ức quản lý, sử dụng, duy trì và phát triển NNLch Một là, tiếp tục đi mới nhận thức v cng tác đào tạo Trước hết cần đi mới nhận thức và tư duy của ban giám đốc, cán bộ lãnh đạo, quản lý điu hành từ Tng cng ty tới các cng ty con v cng tác đào tạo và phát triển NNL Và coi đây là khâu trọng yếu nhất cần phải đột phá Cng tác đào tạo và phát triển NNL phải là khâu tiên phong và là nn tảng lâu dài bảo đảm cho sự phát triển bn vững và nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Đào tạo cần có mục đích và trọng tâm cụ ể, đào tạo theo yêu cầu thực tế của hoạt động sản xuấ - kinh doanh.th t