Chuyên đề thực tập: Giải pháp cải tiến quy trình bán hàng tại khách sạn Grand Plaza Hanoi

Tinh cấp thiết của đề tài Xu hướng hội nhập, hợp tác, cạnh tranh toàn cầu, giao lưu mở rộng và tăngcường ứng dụng khoa học công nghệ trong nên kinh tế trí thức trên thế giới đangtạo ra n

Trang 1

GVHD: TS Đồng Xuân Đảm

MỤC LỤC

LOT MO DAU wesssssssssssssssssssssssesssssssssssssssesssssssesssssssesssssssesssssssssssssssesssssssesssssssesessssses 1

PHAN 1 GIOI THIEU CO SO THUC TAP VA MO TA QUA TRINH

THUC 'TẬTP 2 << << SS 3 0 101 0004000440401 0408000 3

1.1 Giới thiệu VỀ cơ SỞ 0000-45 3

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Grand Plaza Hanoi 3

1.1.2 Điều kiện kinh doanh của khách sạn << 555 2E 3332 E+++zeeeeeezzxs 3 1.1.3 Nhận định về hiệu quả kinh doanh của khách sạn - - + +-«+++<++s++s 12 1.2 Mô tả quá trình thực tẬP - - - s1 HT TH HH ni nàn 14 PHAN 2 THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH BAN HÀNG TẠI KHACH SAN GRAND PLAZA HA NOI 0 5 5< < 5< THỌ 00000089600 17 2.1 Tổng quan về kết quả kinh doanh tại khách sạn -. -2- 2 5c 22 +22 ++zxzzse2 17 2.2 Các chính sách về Sales tại khách sạn ¿2+ St +E+ESEEEEEEEEEEESEEEEEErEererkrerrrrx 19 2.2.1 Các chiến lược về Sales được áp dụng tại khách sạn .- -«<<<+ 19 2.2.1.1 Chiến lược về sản phẩm - ¿2£ ©5£ E+SE£+EE£EEtEESEEEEEEEEEEEEEEErkrrkrrex 19 2.2.1.2 Chính lược cân bằng giá - 2-52 2E E2 2 1E21121111121111 11111110 22 2.2.1.3 Chiến lược thu hút khách hàng trực tiẾp - ¿+ ++s++zszrxezs+ 24 2.2.1.4 Chiến lược tìm kiếm và tiếm cận khách hàng 2: ¿s2 sz+s+ 27 2.2.2 Đánh giá chính sách saÌ€S - - 6 tt 3 v11 2v ng nh Hà HT ngưng 28 2.2.2.1 Những ưu điểm và hạn chế trong chính sách Sales 52 + 28 2.2.2.2 Nguyên nhân dẫn đến những thiếu sót trong chính sách Sales 29

PHẢN 3 ĐÈ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP PHÙ HỢP NHẰM HOÀN THIỆN QUY TRINH BAN HANG TẠI KHACH SAN GRAND PLAZA HÀ NỘI 32

3.1 Dinh hướng phát trién của khách Sam ccsscsssessesssessesssessessesssessecsusssessecseessessessseeseeses 32 3.1.1 Triển vọng phát triển của lĩnh vực kinh doanh khách sạn, du lịch tại Việt 0 32

3.1.2 Định hướng phát triển của Grand Plaza trong thời gian tới . - 35

3.2 CAC gidi PAP 0 36

40009000575 42 TÀI LIEU THAM KHẢO - 2-2 5£ ©Ss£s££Ss£©Ss£Essezssexserssersserssre 44 Tran Mai Vy Lóp: POHE 51

Trang 2

LOI MO DAU

1 Tinh cấp thiết của đề tài

Xu hướng hội nhập, hợp tác, cạnh tranh toàn cầu, giao lưu mở rộng và tăngcường ứng dụng khoa học công nghệ trong nên kinh tế trí thức trên thế giới đangtạo ra nhiều cơ hội to lớn đồng thời cũng là thách thức đối với nhiều ngành nghề,

lĩnh vực kinh doanh khác nhau, trong đó có lĩnh vực kinh doanh nhà hàng, khách sạn Khách sạn Grand Plaza là một đơn vị mới thành lập chưa lâu, kinh nghiệm

thương trường chưa nhiều, nhưng lại có nhiều điều kiện thuận lợi dé phát triển.Điều kiện thuận lợi lớn nhất phải kể đến đó là vị trí và địa bàn hoạt động tại Hà Nội

— một khu vực có kinh tế phát triển, với lượng khách du lịch có thu nhập cao đến HàNội được dự báo ngày càng tăng nhờ hoạt động hội nghị, triển lãm , các công tynghiên cứu thị trường nhận định, phân khúc khách sạn 5 sao sẽ chiếm lĩnh thị

trường Hà Nội vào năm 2015, đây là phân khúc mà hiện tại Grand Plaza đang

hướng tới Mặc dù có nhiều thuận lợi nhưng hoạt động của khách sạn vẫn còn gap

khá nhiều khó khăn và han chế, đặc biệt là nội dung liên quan đến chính sách sales.Trong hai năm 2011 và năm 2012 cơ cấu doanh thu khách sạn không có tính cân đối,

doanh thu từ dịch vụ lưu trú không mang lại giá trị cao, ngoài ra chính sách giá còn

thiếu hoàn thiện; kênh phân phối chưa rộng và chưa có khả năng thu hút; đặc biệt

các hình thức xúc tiến hỗn hợp mà khách sạn đang áp dụng chưa thật sự đem lại

hiệu quả Xuất phát từ một số nội dung này nên trong quá trình thực tập tại đây,

em đã chọn đề tài: “Giải pháp cải tiến quy trình bán hàng tại khách sạn Grand

Plaza Hanoi’ cho báo cáo thực tập nghiệp vụ quan lý của mình.

2 Mục đích nghiên cứu

Đề tài tập trung tìm hiểu về quy trình bán hàng đang được triển khai áp dụngtại Grand Plaza, đưa ra những nhận xét đánh giá khách quan về nội dung này, đồngthời xây dựng những giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả chính sách

sales trong thời gian tới.

Tran Mai Vy | Lóp: POHE 51

Trang 3

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài chủ yếu sử dụng các phương pháp: thống kê, phân tích, so sanh dé

làm rõ nội dung nghiên cứu.

5 Kết cấu đề tài

Ngoài phan mở đầu và kết luận, dé tài gồm 3 phan:

- Phần 1 Giới thiệu cơ sở thực tập và mô tả quá trình thực tập

- Phần 2: Thực trạng quy trình bán hàng tại khách sạn Grand Plaza Hà Nội

- Phần 3: Đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện chính sách bán

hàng tại khách sạn Grand Plaza Hà Nội.

Tran Mai Vy 2 Lóp: POHE 51

Trang 4

PHAN 1 GIỚI THIỆU CƠ SỞ THỰC TẬP VÀ MÔ TẢ

QUÁ TRÌNH THỰC TẬP

1.1 Giới thiệu về cơ sở thực tập

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Grand Plaza

một tòa tháp khách sạn 5 sao 27 tầng, và một khu trung tâm thương mại cao cấp 5

tang, do tập đoàn Charm Vit, Hàn Quốc phát triển với tổng mức đầu tư trên 120

1.1.2 Điều kiện kinh doanh của khách sạn

* Tai chính

Trang 5

Bảng 1.1: Cơ cấu nguồn vốn của khách sạn Grand Plaza Hà Nội năm

2011 và năm 2012

(đơn vi: triệu VND)

Chỉ tiêu 2011 2012 Tăng giảm 202201

(ngu6n: bộ phận kê toán)

Biểu đồ 1.1: Cơ cấu nguồn vốn của khách

sạn năm 2012

(nguồn: bộ phận kế toán)

Tông nguôn vôn của khách sạn có xu hướng giảm dân theo các năm: năm

2011 tổng nguồn vốn đạt 2.657.559 triệu VND, năm 2012 giảm xuống còn

2.390.913 triệu VND (giảm 10,1% so với năm 2011).

Trang 6

Xét vệ cơ câu nguôn von: ty trọng nợ phải trả luôn chiêm ưu thê hơn so với

vốn chủ sở hữu Năm 2011 trong 2.657.559 triệu VND giá trị tong nguồn vốn thì nợ

phải trả chiếm đến 2.593.562 triệu VND, tương đương 97,5%; sang năm 2012 giá

trị này là 95% Điều này chứng tỏ ban thân Grand Plaza là một đơn vi ít có tính tự

chủ về mặt tài chính và phụ thuộc nhiêu vào các khoản nợ phải trả.

Trong cơ cau các khoản phải trả thì nợ dài hạn chiêm ty lệ cao và có xu

hướng giảm dần theo các năm: năm 2011 nợ dài hạn phải trả của đơn vị là

2.420.518 triệu VND, tương đương 93,3% tổng giá trị các khoản phải trả; năm 2012

giảm xuống còn 2.154.025 triệu VND (giảm 11% so với năm 2011), tương đương

94,8% tông giá trị các khoản phải trả

Bảng 1.2: Cơ cấu tài sản của khách sạn năm 2011 và 2012

II Tài sản dai han 2.253.058 | 2.174.800 | (78.258) (3,4)

1 Cac khoan phai thu dai han

-2 TSCD 1.058.576 | 999.537 | (59.039) (5,6)

3 Bat động san dau tu 1.098.052 | 1.112.950 | 14.898 1,3

4 Các khoản đầu tu tài chính dai han

Trang 7

Trong cơ cấu tổng tài sản thì giá trị tài sản dài hạn luôn chiếm ưu thế, năm

2011 tổng tài sản của khách sạn đạt 2.657.559 triệu VND thì tài sản dài hạn là

2.253.058 triệu VND, tương đương 85% Năm 2012 tài sản dài hạn của khách sạn

giảm xuống còn 2.174.800 triệu VND, nhưng vẫn chiếm đến 91% giá trị tổng tài

sản.

Đối với cơ cấu từng loại tài sản:

- Nhóm tài sản ngắn hạn thì vốn bang tiền chiếm tỷ lệ cao so với các khoảnmục còn lại Năm 2011 giá tri tài sản ngắn hạn cua đơn vi là 404.501 triệu VND, thìvốn băng tiền chiếm đến 89,7%, tương đương 363.102 triệu VND; năm 2012 vốnbằng tiền giảm xuống còn 91.861 triệu VND (giảm 75% so với năm 2011), chiếm42,5% tông nhóm tài sản ngắn hạn Với tỷ lệ này thì khả năng thanh toán nhanh của

đơn vị được đảm bảo, đơn vị có điều kiện thuận lợi thực hiện các giao dịch cần đến

tiền mặt Tuy nhiên việc duy trì một lượng tiền mặt lớn cũng là điều không nên làm

mà quan trọng là phải đưa nó vào luân chuyền trong quá trình kinh doanh, nhằm

nâng cao hiệu quả hoạt động cho mình.

Giá trị các khoản phải thu có xu hướng giảm dần theo các năm, nhưng cũng

chỉ chiếm một tỷ lệ khiêm tốn trong giá trị nhóm tài sản ngăn hạn Điều này xuất

phát từ đặc thù hoạt động kinh doanh của đơn vi, chủ yếu là cung cấp dịch vụ, hơnTran Mai Vy 6 Lép: POHE 51

Trang 8

nữa thời gian bắt đầu hoạt động chưa dài nên các khoản phải thu không đáng kẻ.Năm 2011 giá trị các khoản phải thu là 25.788 triệu VND, năm 2012 giảm xuống

còn 16.359 triệu VND (giảm 37% so với năm 2011).

- Đối với nhóm tài sản dài hạn thì giá trị nhóm tài sản này cũng có xu hướnggiảm dan theo các năm Năm 2011 tài sản dai hạn của Grand Plaza là 2.253.058triệu VND, năm 2012 giảm xuống còn 2.174.800 triệu VND (giảm 4% so với năm2011) Điều này cho thấy ban lãnh đạo của khách sạn đang không chú trọng nhiềuvào đầu tư hệ thong cơ sở vật chat đề nâng cao năng lực cạnh tranh cho đơn vỊ

Trong cơ cấu nhóm tài sản dài han thì giá tri bất động sản đầu tư chiếm tỷ lệ

lớn và có xu hướng tăng theo các năm Năm 2011 giá trị bất động sản đầu tư là1.098.052 triệu VND, tương đương 48,7 % tổng giá trị tài sản dài hạn; năm 2012

tăng lên 1.112.950 triệu VND, tương đương tỷ lệ 51,2%.

* Cơ sở vật chất kỹ thuật

Granplaza Hà Nội là khách sạn đạt tiêu chuẩn 5 sao, nằm ở ngã tư Trần Duy

Hưng, với hệ thống CƠ SỞ Vật chất hiện đại và quy mô lớn:

Khách sạn có 618 phòng khách sang trọng: tất cả các phòng đều được lắp đặtcác trang thiết bị hiện đại, đồng bộ, như: giường đơn hoặc giường đôi, tủ quần áo,điều hòa nhiệt độ,mini bar

Phòng họp lớn có sức chứa đến 1.200 khách và 8 phòng chức năng: 4 nhàhang và Lounge 1; Trung tâm thé dục và spa với phòng tập thé dục, bề boi, tắm hơi,

Spa & Golf Range

Trang 10

310 305 300 295

Biểu đồ 1.3: Tinh hình tăng trướng số lượng

nhân viên của khách sạn năm 2011 và 2012

(nguồn: bộ phận nhân sự)

Tổng số lượng nhân viên của khách sạn có xu hướng tăng lên theo các năm

Năm 2011 khách sạn có 281 nhân viên, năm 2012 tăng lên 305 nhân viên (tang

8,5% so với năm 2011).

Cơ cau nhân sự theo trình độ thi tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học, cao đăngluôn chiếm tỷ lệ cao Năm 2011 trong tổng số 281 người thì có đến 178 người có

trình độ đại học, cao đăng, tương đương 63% và năm 2012 tỷ lệ này là 60% Với ty

lệ này chứng tỏ tiêu chuẩn tuyên dung của khách sạn yêu cầu tương đối cao Hơnnữa với đặc thù là một đơn vi có 100% vốn đầu tư từ nước ngoài nên vấn đề nhân

sự có trình độ cao luôn được các nhà quản lý đặt lên hàng đầu dé xứng tầm là một

khách sạn có quy mô và tâm vóc quôc tê.

Trang 11

Cơ cấu nhân sự phân theo giới tính tại khách sạn: tỷ lệ nữ có cao hơn so vớinam nhưng mức chênh lệch không cao Năm 2011 và năm 2012 tỷ lệ nữ lần lượt là

50,5% và 51,4%.

Cơ cau nhân sự theo độ tuổi: bộ phận nhân viên trẻ chiếm tỷ lệ cao, trong cả

2 năm liên tiếp số người trong độ tuôi từ 36 đến 60 không có biến động nhiều, năm

2011 là 4 người, sang năm 2012 tăng lên 5 người; chiếm chưa đến 2% tổng số nhânviên của khách sạn Còn lại hơn 98% là nhân viên trẻ từ 18 đến 35 tuổi

Cơ cấu nhân sự tính theo bộ phận: số nhân viên trong bộ phận am thực và bộphận buồng luôn chiếm ưu thế hơn hắn so với các bộ phận khác Cơ cấu tô chức củakhách sạn có 9 phòng, ban và trong năm 2011 số nhân viên tại 7 bộ phận còn lại chỉchiếm 44,2% và 37,1% tổng số nhân viên

* Nguồn kháchBảng 1.4: Cơ cấu nguồn khách của khách sạn năm 2011 và năm 2012

Trang 12

@ khách nội dia

Biểu đồ 1.4: Lượng khách quốc tế và nội địa tại

khách sạn nam 2011 và 2012

(ngu6n: bộ phan sales)

Tổng lượt khách của khách sạn có xu hướng tăng lên theo các năm: năm

2011 khách sạn có 18.620 lượt khách năm 2012 tăng lên 21.139 lượt khách (tăng 13,5% so với năm 2011).

Trong cơ cấu nguồn khách thì khách quốc tế luôn chiếm tỷ trọng cao: năm

2011 trong tổng 18.620 lượt khách thì khách quốc tế chiếm đến 77,9%, tươngđương 14.504 lượt Năm 2012 tỷ lệ khách quốc tế chiếm 78%, tương đương 16.488

lượt khách.

Trang 13

Trong cơ cấu doanh thu của khách sạn thì doanh thu từ khách quốc tế chiếm

tỷ lệ cao hơn so với nhóm khách nội địa Năm 2011 doanh thu từ khách quốc tế

chiếm 62%, tương đương 12.048 triệu VND; năm 2012 tỷ lệ này là 61%, tương

đương 14.724 triệu VND.

Mặc dù xét về tiêu chí doanh thu thì khách quốc tế chiếm tỷ lệ cao hơnnhưng khi đặt trong mối tương quan với tông số lượt khách thì doanh thu này khôngthực sự tương xứng Năm 2011 lượt khách quốc tế chiếm đến 77,9% tổng lượtkhách nhưng doanh thu mang về chỉ tương đương 62% tông doanh thu Năm 2012cũng tương tự khi mà lượt khách chiếm 78% nhưng doanh thu cũng chỉ tương ứngvới 61% Điều này chứng tỏ khách nội địa vẫn được đánh giá là tiềm năng và manglại doanh thu tốt hơn so với nguồn khách quốc tế tại khách sạn trong hai năm gần

đây là năm 2011 và năm 2012.

1.1.3 Nhận định về hiệu quả kinh doanh của khách sạn

- Hệ thống cơ sở vật chất hiện đại và đồng bộ

Trang 14

- Lực lượng lao động lớn và không ngừng tăng lên đáp ứng được yêu cầu làviệc tại các phòng, ban Đặc biệt cơ cấu lao động có trình độ cao là một điểm mạnh

của đơn vị so với các đối thủ cạnh tranh

- Mặc dù mới đi vào hoạt động chưa lâu nhưng doanh thu cũng như lượt

khách sử dụng các dịch vụ của khách sạn đã không ngừng tăng lên, điều này dự báomột khả năng phát triển vững mạnh trong thời gian tới cho đơn vị

* Điểm yếu

- Là khách sạn cao cấp, chỉ phù hợp với các đối tượng khách hàng là người

có thu nhập cao, trong khi đa số bộ phận dân cư lại là người có thu nhập trung bình

- Thời gian hình thành và phát triển chưa dài nên chưa có nhiều đối tác hay

khách hàng quen thuộc.

* Cơ hội

- Việt Nam nói chung và Hà Nội nói riêng là khu vực có tình hình chính trị

ồn định nên có khả năng thu hút khách du lịch từ nước ngoài

- Hà Nội là thủ đô của cả nước, dân số có mức sống cao, phù hợp với các đối

tượng khách cua đơn vi là các đối tượng có thu nhập cao.

- Xu hướng mở cửa và hội nhập nên lượng khách quốc tế đến Việt Namkhông ngừng tăng lên Đây là cơ hội cho nhiều doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh

vực khách sạn, nhà hàng nói chung, trong đó có cả Grand Plaza Hà Nội.

* Thách thức

- Môi trường cạnh tranh khốc liệt trong ngành khách sạn — nhà hàng; hiện taitrên địa bàn Hà Nội có nhiều khách sạn cũng có quy mô lớn nhưng với lịch sử pháttriển dải hơn so với Granplaza Hà Nội như: khách sạn Daewoo; khách sạn Melia,

khách san Sofitel

- Yêu cầu của khách hang ngày càng cao về chất lượng dich vu va giá cả,

nhất là đối với bộ phận khách hàng cao cấp

- Tình hình kinh tế nói chung đang gặp nhiều khó khăn nên số lượng kháchhàng sử dụng các dịch vụ cao cấp cũng bị hạn chế nhất định

Trang 15

Bộ phận sales của khách sạn tính đến năm 2012 có 8 nhân viên và được tô

chức theo chức năng và chia ra làm 2 nhóm chính: nhóm phụ trách nghiên cứu thị

trường và nhóm tác nghiệp, trong từng nhóm lại phân chia nhiệm vụ cho từng nhân

viên tương ứng với từng hoạt động nhất định

Chức năng, nhiệm vụ cụ thê:

- Trưởng phòng sales: do ban giám đốc bổ nhiệm và là người điều hành

chung các hoạt động tại phòng; phân công trách nhiệm cụ thể cho từng nhóm; chịu

trách nhiệm báo cáo với ban lãnh đạo khách sạn về các hoạt động của phòng trong

Trang 16

Nhiệm vụ của nhóm: chịu trách nhiệm về công tác tìm hiểu và nghiên cứu thịtrường, với các nội dung cơ bản như: đặc điểm, tâm lý, thói quen của khách hàng

tương ứng với từng nguồn khách Các chính sách mà các đối thủ cạnh tranh hiện

đang áp dụng cho các nguồn khách này Trên cơ sở kết quả nghiên cứu nhóm sẽxây dựng các chương trình, kế hoạch phù hợp, trình lên trưởng phòng dé trưởngphòng xin ý kiến ban giám đốc

Sau khi kế hoạch được phê duyệt thì chuyên về nhóm tác nghiệp đề triển

khai thực hiện.

- Nhóm tác nghiệp gồm 4 thành viên bao gồm: 1 nhân viên phụ trách hoạtđộng t6 chức bán hàng kiêm nhóm trưởng; 1 nhân viên phụ trách hoạt động tuyêntruyền quảng cáo, 1 nhân viên phụ trách các hoạt động dịch vụ khách hang; 1 nhân

viên hỗ trợ chung cho cả nhóm.

Xét về cơ cấu tổ chức của bộ phận sales thì các nhóm có trách nhiệm, chứcnăng hoàn toàn độc lập với nhau nhưng trong quá trình hoạt động vẫn mối quan hệ

qua lại và hỗ trợ lẫn nhau Nhóm tác nghiệp có thể cung cấp thêm thông tin, số liệu

cho công tác nghiên cứu thị trường, đồng thời phản ánh kịp thời các ý kiến phản hồicủa khách hàng dé nhóm nghiên cứu có thé xây dựng kế hoạch, chiến lược một cáchhợp lý và khoa học nhất

Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của cơ cấu tô chức và hoạt động bộ phận

sales:

- Điểm mạnh:

+ Cơ cấu tổ chức có tính phân hóa theo chức năng, tạo điều kiện trong việc

sắp xếp, bố trí nhân viên phù hợp với chuyên môn, thé mạnh của họ dé có thé pháthuy hiệu quả cao nhất

+ Có tính thống nhất trong quản lý: trưởng phòng phụ trách chung và triển

khai nhiệm vụ xuống từng nhóm trưởng, nhóm trưởng triển khai xuống từng thành

viên trong nhóm.

Trang 17

- Điểm yếu:

+ Với cơ cấu tô chức này yêu cầu trưởng phòng sales phải là người có kinhnghiệm và chuyên môn về công tác nghiên cứu thị trường và các hoạt động tácnghiệp, nhưng không phải ai cũng có khả năng đáp ứng được yêu cầu này

+ Số lượng nhân viên chưa đủ dé phụ trách từng mảng hoạt động nhất định,

hơn nữa mỗi hoạt động chỉ có 1 nhân viên nên áp lực công việc cao; hơn nữa lại dễ

tạo ra tính cá nhân trong công việc, thiêu sự trao đôi, hợp tác.

Trang 18

PHAN 2 THUC TRẠNG CHÍNH SÁCH BAN HÀNG TẠI

KHÁCH SẠN GRAND PLAZA HANOI

2.1 Tổng quan về kết quả kinh doanh tại khách sạn

Mặc dù mới đi vào hoạt động được gần 3 năm nhưng khách sạn Grand Plaza

Hà Nội cũng đã thu được nhiều kết quả đáng ghi nhận

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn năm 2011 và năm 2012

TT Tiêu chí 2011 2012

1 | Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 393.015 457.725

2 | Giảm trừ doanh thu - 3

3 | Doanh thu thuan về bán hàng và cung cấp dịch vụ 393.015 457.722

4 | Giá von hàng bán 183.224 255.943

5 | Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cap dịch vụ 209.790 201.779

6 | Doanh thu hoạt động tài chính 23.211 26.369

7 | Chi phi tài chính 199.750 58.783

8 | Chi phi quan ly kinh doanh 87.121 104.793

9 | Chi phi ban hang 21.539 9.623

10 | Loi nhuận thuan tir hoạt động kinh doanh (75.409) 54.949

11 | Thu nhập khác 1.660 810

12 | Chi phí khác 1.596 742

13 | Lợi nhuận khác 64 68

14 | Tổng lợi nhuận kê toán trước thuế (75.345) 55.017

15 | Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp

-16 | Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (75.345) 55.017

(Nguồn: Bộ phận kế toán)

Trang 19

(Nguén: Bộ phan kế toán)

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của khách sạn năm 2011 đạt

393.015 triệu VND, năm 2012 tăng lên 457.725 triệu VND (tăng 16,4% so với năm

2011) Tuy nhiên lợi nhuận thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ của năm 2012lại giảm so với năm 2011 gần 4%, chỉ đạt 201.779 triệu VND Điều này xuất phát từnguyên nhân chi phí giá vốn hàng bán của năm 2012 đạt giá trị cao

Doanh thu hoạt động tài chính của khách san năm 2011 đạt 23.211 triệu

VND, sang năm 2012 tăng lên 26.369 triệu VND, đây là một biểu hiện tốt trong

hoạt động kinh doanh, nhưng khi đặt doanh thu này trong mối quan hệ với chi phí

tài chính thì chi phí lại cao hơn nhiều so với doanh thu mang lại, tức là hoạt động tài chính của khách sạn đang không mang lại lợi nhuận mà còn thua lỗ.

Trang 20

Chi phí quản lý kinh doanh năm 2011 là 87.121 triệu VND, năm 2012 tang lên 104.793 triệu VND (tăng 20,3% so với năm 2011); còn chi phi bán hang lại theo

xu hướng giảm, năm 2011 chi phí bán hàng của khách sạn là 21.539 triệu VND,

năm 2012 giảm xuống 9.623 triệu VND (giảm 44,6% so với năm 2011)

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh và tổng lợi nhuận kế toán trướcthuế của khách sạn năm 2011 là con số âm, điều này chứng tỏ trong năm 2011 hoạt

động của khách sạn không có hiệu quả và không mang lại lợi nhuận Sang năm

2012 cả 2 giá trị lợi nhuận trên bắt đầu có dấu hiệu khởi sắc, lần lượt đạt 54.949

triệu VND và 55.017 triệu VND.

2.2 Các chiến lược về Sales tại khách sạn

2.2.1 Các chiến lược về Sales được áp dụng tại khách sạn2.2.1.1 Chiến lược về sản phẩm

Có một sự khác biệt lớn giữa việc chỉ đơn giản giới thiệu sản pham/dich vu

cho khách hang và việc dé xuất với khách hàng về chất lượng sản phâm/dịch vụ của

bạn giúp họ giải quyết một van đề cụ thể, thỏa mãn mong muốn, hay cung cấp câu

trả lời khác biệt mà họ đang tìm kiếm Vậy lý do duy nhất mà khách hàng muốn

mua sản phẩm của bạn chính là họ thấy những gi bạn giới thiệu có giá trị hơn nhiều

SO VỚI Việc mua sản phẩm từ các đối thủ khác Dù có vẻ đơn giản, nhưng lựa chọn

đúng sản pham hay dịch vụ dé giới thiệu cho khách hàng là một phần hết sức quan

trọng.

Hiện nay về chính sách sản phẩm Grand Plaza Hà Nội dang áp dụng chínhsách da dạng hóa các sản phẩm dịch vụ, cung cấp được cho nhiều đối tượng kháchhàng khác nhau, trong đó đặc biệt chú trọng đến đối tượng khách cao cấp

Các sản phâm Grand Plaza Hà Nội đang cung cấp:

- Sản phẩm dịch vụ lưu trú: 618 phòng nghỉ được trang bi điều hòa nhiệt độ

tại Khách sạn Grand Plaza Hà Nội có minibar và dụng cụ pha cà phê/trà Phòng

nghỉ có quang cảnh thành phố Phòng tắm có áo choàng tắm, dép đi trong nhà vàmáy sấy tóc Có sẵn truy cập internet tốc độ cao có dây có tính phí Ngoài bàn vàkét, phòng khách có điện thoại liên lạc trực tiếp với thư thoại Tivi có các kênhtruyền hình vệ tinh Có sẵn dịch vụ dọn phòng hàng ngày

Trang 21

- Sản pham dịch vụ ăn uống: Grand Plaza có hệ thống nhà hàng với nhiềuphong cách 4m thực: Nhà hàng ASIA với các món ăn Trung Quốc, Việt Nam vàThái Lan Nhà hang KONI với các món ăn của Hàn Quốc và Nhật Bản Nhà hang

Le Jardin phục vụ buffet quốc tế và thực đơn tự chọn phong phú Phoenix LobbyLounge là nơi tuyệt vời dé thư giãn với trà chiều, cốc tai buổi tối và các chươngtrình giải trí khác Ngoài ra còn có Bar Phoenix, phục vụ từ 11h00 đến 24h00 với

sức chứa 132 khách.

Bên cạnh việc phục vụ nhu cầu ăn uống cho khách nghỉ tại khách sạn, khách

sạn còn phục vụ cho đối tượng là khách vãng lai, với các bữa ăn chính và ăn phụ

với giờ mở cửa từ 6.00 a.m đến 10.00 p.m, bởi khuôn viên của Grand Plaza namtrong khu tổng thé của một trung tâm thương mại bao gồm nhiều cửa hàng, các vănphòng kinh doanh của các doanh nghiệp, tập đoàn lớn và các đối tượng dân cư cóthu nhập cao thuê hoặc mua căn hộ tại đây, nên dịch vụ ăn uống cho khách vãng laimang lại nguồn doanh thu khá lớn cho khách sạn và đang được ban lãnh đạo chútrọng đầu tư

Ngoài ra, để phục vụ nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, nâng cao nănglực cạnh tranh, Grand Plaza còn thường xuyên chú ý đến việc cải tạo không gian

các phòng ăn, thay đổi thực đơn, bổ sung thêm các món ăn Khách san còn nângcấp cải tạo khu nhà bếp và khu chế biến và trang bị thêm các dụng cụ, trang thiết bị

dé dam bao an toàn vệ sinh món ăn cũng như an toàn trong lao động của nhân viên,

trong đó đặc biệt chú ý đến khâu nhập nguyên liệu chế biến

- Dịch vụ tổng hợp, phục vụ các buổi hội nghị, hội thảo: Khách sạn có khônggian tổ chức sự kiện, gồm khu phục vụ đại tiệc và phòng khiêu vũ Với khoản phụphí nhỏ, khách có thé sử dụng dịch vụ xe đưa đón bao gồm xe đưa đón tới sân bay

(phục vụ theo yêu cầu) và xe đưa đón trong khu vực Dịch vụ cưới, dịch vụ tư

vắn/hỗ trợ khách, tư vấn du lịch/vé và tư vấn du lịch đều có sẵn Chỗ để xe chokhách có giới hạn và có san theo chính sách giới hạn “đến trước, được phục vụtrước” (có tính phí) Các tiện nghi bồ sung tại khách sạn bao gồm dịch vụ đổi tiền,

vườn và phục vụ cà phê tại sảnh.

Trang 22

2 | Doanh thu dịch vụ lưu trú 63.668 16,2 64.539 14.1

Doanh thu dịch vụ ăn uéng 155.633 39,6 196.364 42,9

4 | Doanh thu dịch vụ tông hop | 96.288 24,5 113.516 24,8

Doanh thu khác 71.426 19,7 83.306 18,2

(N guon: Bộ phan ké toán)

Trong cơ cấu doanh thu của khách sạn trong năm 2011 và năm 2012 thìdoanh thu từ dịch vụ ăn uống chiếm tỷ lệ cao nhất và có xu hướng tăng khá nhanh.Năm 2011 tổng doanh thu của khách sạn đạt 393.015 triệu VND thì doanh thu từ

dịch vụ ăn uống chiếm đến 39,6%, tương đương 155.633 triệu VND Năm 2012

doanh thu từ dịch vụ này tăng lên 196.364 triệu VND (tăng 26,1% so với năm 2011)

và chiếm 42,0% tổng doanh thu của khách sạn

Doanh thu từ kinh doanh dịch vụ tổng hợp như phục vụ hội nghị và tiệc đứngthứ 2 sau doanh thu từ dịch vụ ăn uống Năm 2011 doanh thu dịch vụ tổng hợp

chiếm 24,5% tổng doanh thu, tương đương 96.288 triệu VND, năm 2012 tăng lên

113.516 triệu VND (tăng 17,8% so với năm 2011) và chiếm 24,8% tổng doanh thu

Doanh thu từ dịch vụ lưu trú chiếm tỷ lệ thấp nhất trong cơ cầu doanh thu từ

sản phẩm của khách sạn và tỷ lệ này có xu hướng giảm dần Năm 2011 doanh thu từdịch vụ lưu trú của Grandplaza chỉ chiếm 16,2% tổng doanh thu, tương đương

63.668 triệu VND, năm 2012 doanh thu này đạt 64.539 triệu VND và chiếm 14,1 %tong doanh thu Đây là một điều chưa hop lý đối với kinh doanh khách sạn, bởi

thông thường đối với khách sạn thì việc cung cấp dịch vụ lưu trú được xem là mộthoạt động chủ yếu và chiếm phần lớn doanh thu, còn các dịch vụ khách như ăn