các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và người lao động thuộc sở lao động thương binh và xã hội thành phố hồ chí minh

Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và người lao động thuộc Sở Lao động – Thương binh và Xã hội thành phố Hồ Chí Minh.. Đồng thời, em xin gởi lời

Trang 1

luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

Trang 2

Công trình được hoàn thành tại Trường Đại học Công nghiệp TP Hồ Chí Minh.Người hướng dẫn khoa học: PGS TS Phạm Xuân Giang.

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn thạc sĩ Trường Đại học Công nghiệp thành phố Hồ Chí Minh ngày tháng năm

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

1 - Chủ tịch Hội đồng 2 - Phản biện 1

3 - Phản biện 2 4 - Ủy viên 5 - Thư ký

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ luận văn thạc sĩ)

Trang 3

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

I TÊN ĐỀ TÀI

“CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

VÀ NGƯỜI LAO ĐỘNG THUỘC SỞ LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH”

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

1 Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và người lao động thuộc Sở Lao động – Thương binh và Xã hội thành phố Hồ Chí Minh

2 Đo lường và kiểm định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng trên

3 Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm cải thiện hơn động lực làm việc của nhân viên và người lao động thuộc Sở Lao động – Thương binh và Xã hội thành phố Hồ Chí Minh

III NGÀY GIAO ĐỀ TÀI: 27/4/2021

IV NGÀY HOÀN THÀNH ĐỀ TÀI: 27/10/2021

V GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: PGS TS Phạm Xuân Giang

Trang 4

LỜI CẢM ƠN

Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Quý Thầy, Cô tại Trường Đại học Công Nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh, đã tận tình truyền đạt cho em những kiến thức hữu ích trong suốt thời gian học tập tại trường, tạo điều kiện cho em được thực hành, được tự do sáng tạo, học hỏi Từ đó giúp em có được những nền tảng kiến thức bổ ích để vận dụng trong công việc thực tế và tạo tiền đề giúp em hoàn thành luận văn này

Đặc biệt, trong quá trình hoàn thành luận văn, em xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến Thầy Giảng viên hướng dẫn PGS TS Phạm Xuân Giang, người đã nhiệt tình hướng dẫn, trao đổi để em có thể hoàn thiện bài luận văn Đồng thời, em xin gởi lời cám ơn đến Lãnh đạo, cấp trên quản lý và đồng nghiệp tại cơ quan đã giành thời gian góp ý, thảo luận, đóng góp kinh nghiệm trong quá trình hoàn thiện bảng câu hỏi và thang đo, góp phần phản ánh được thực tế các yếu tố ảnh hưởng đến Động lực làm việc của nhân viên và người lao động thuộc Sở Lao động – Thương binh và Xã hội thành phố Hồ Chí Minh

Trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu, do bản thân còn cảm thấy hạn chế về vốn kiến thức cũng như kinh nghiệm, em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi của Quý Thầy, Cô cùng các anh chị đồng nghiệp trong cơ quan để luận văn được hoàn thiện hơn, góp phần nào đó làm tiền đề xây dựng tính khả thi trong thực tiễn tại đơn vị

Em xin chân thành cảm ơn!

Trang 5

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

Mục đích: Nghiên cứu này nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến Động lực làm

việc của nhân viên và người lao động thuộc Sở Lao động – Thương binh và Xã hội thành phố Hồ Chí Minh Từ đó, nghiên cứu đề xuất một số hàm ý quản trị đến Ban Lãnh đạo cơ quan nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên và người lao động

Phương pháp nghiên cứu: Dữ liệu nghiên cứu thu thập từ 305 nhân viên và người

lao động đang làm việc tại Sở LĐTBXH TPHCM Nghiên cứu sử dụng phương pháp kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy đa biến để đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và người lao động

Kết quả: nghiên cứu cho thấy có 7 yếu tố tác động, được sắp sắp xếp theo thứ tự

giảm dần: (1) Thu nhập và phúc lợi (= 0.307); (2) Bản chất công việc ( = 0.234); (3) Đào tạo và thăng tiến (= 0.184); (4) Quan hệ với đồng nghiệp (= 0.168); (5) Điều kiện làm việc ( = 0.135); (6) Quan hệ với cấp trên ( = 0.129); (7) Khen thưởng và kỷ luật ( = 0.124)

123docz.net - File bi loi xin lienhe: lethikim34079@hotmail.com

Trang 6

ABSTRACT

Purpose: This study aims to determine the factors affecting the work motivation of

employees and employees of the Department of Labor, War Invalids and Social Affairs of Ho Chi Minh City From there, the study proposes a number of governance implications to the agency's leadership in order to improve work motivation for employees and employees

Method of research: Research data is collected from 305 employees and

employees working at the Department of Labour, Invalids and Social Affairs of Ho Chi Minh City The study uses the method of testing the reliability of Cronbach's Alpha scale, exploratory factor analysis (EFA) and multivariate regression analysis to identify factors affecting the work motivation of employees and employees labor

Results: The study showed that there are 7 influencing factors, arranged in

descending order: (1) Income and welfare (= 0.307); (2) Nature of work (= 0.234); (3) Training and promotion (= 0.184); (4) Relationship with colleagues (= 0.168); (5) Working conditions (= 0.135); (6) Relationship with superiors (= 0.129); (7) Reward and discipline (= 0.124)

123docz.net - File bi loi xin lienhe: lethikim34079@hotmail.com

Trang 7

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài Luận văn tốt nghiệp “Các yếu tố ảnh hưởng đến Động lực làm việc của nhân viên và người lao động thuộc Sở Lao động – Thương binh và Xã hội thành phố Hồ Chí Minh” là của bản thân tác giả tự nghiên cứu, vận dụng các kiến thức đã học và có sự hướng dẫn, trao đổi của PGS TS Phạm Xuân Giang, cùng sự đóng góp của cấp trên, đồng nghiệp cùng cơ quan; bạn bè và các tài liệu tham khảo từ các nguồn thông tin chính thống

Dữ liệu sử dụng trong luận văn hoàn toàn trung thực và kết quả hoàn toàn chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đó

Học viên

Trần Thanh Thúy

Trang 8

MỤC LỤC

MỤC LỤC v

DANH MỤC HÌNH ẢNH ix

DANH MỤC BẢNG BIỂU x

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT xii

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.2.1 Mục tiêu chung 3

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 3

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.4 Đối tượng nghiên cứu 3

1.5 Phạm vi nghiên cứu 4

1.6 Phương pháp nghiên cứu 4

1.6.1 Phương pháp nghiên cứu định tính 4

1.6.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng 4

1.7 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 5

1.8 Bố cục của luận văn 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

2.1 Một số khái niệm cơ bản 7

2.1.1 Nhân viên, người lao động 7

2.1.2 Khái niệm Động lực và Động lực làm việc 7

2.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến Động lực làm việc 8

2.1.4 Tạo Động lực làm việc 9

2.1.5 Sự cần thiết của tạo Động lực làm việc 9

2.2 Các học thuyết về động lực 10

2.2.1 Thuyết bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 10

2.2.2 Thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner (1953) 12

2.2.3 Thuyết hai nhân tố Frederick Herzberg (1959) 12

2.2.4 Thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963) 13

Trang 9

2.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 14

2.3 Một số nghiên cứu có liên quan 14

2.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài 14

2.3.2 Một số nghiên cứu trong nước 15

2.3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 18

2.4 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu 20

2.4.1 Giả thuyết nghiên cứu 20

2.4.2 Mô hình nghiên cứu 24

2.5 Dự kiến biến quan sát cho các yếu tố 25

2.5.1 Biến quan sát cho yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” 25

2.5.2 Biến quan sát cho yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” 26

2.5.3 Biến quan sát cho yếu tố “Mối quan hệ với cấp trên” 26

2.5.4 Biến quan sát cho yếu tố “Bản chất công việc” 27

2.5.5 Biến quan sát cho yếu tố “Mối quan hệ với đồng nghiệp” 27

2.5.6 Biến quan sát cho yếu tố “Điều kiện làm việc” 28

2.5.7 Biến quan sát cho yếu tố “Khen thưởng và kỷ luật” 28

2.5.8 Biến quan sát cho yếu tố “Động lực làm việc” 29

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 31

3.1 Quy trình nghiên cứu 31

3.2 Phương pháp nghiên cứu 32

3.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính 32

3.2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng 35

3.3 Mã hóa thang đo và biến quan sát 35

3.4 Mô tả dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu 37

3.4.1 Công cụ thu thập dữ liệu: 37

3.4.2 Xác định kích thước mẫu và phương pháp chọn mẫu 38

3.4.3 Quy trình thu thập dữ liệu 39

3.5 Phương pháp phân tích dữ liệu 39

Trang 10

3.5.4 Phân tích tương quan Pearson 41

3.5.5 Phân tích hồi quy 42

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 45

4.1 Tổng quan về đơn vị nghiên cứu 45

4.1.1 Giới thiệu về đơn vị 45

4.1.2 Vị trí và chức năng 45

4.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy 46

4.1.4 Quy mô nhân viên và người lao động của Sở 47

4.2 Kết quả nghiên cứu sơ bộ 48

4.3 Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức 50

4.3.1 Mô tả mẫu nghiên cứu chính thức 50

4.3.2 Kiểm định Cronbach’s Alpha 53

4.3.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 55

4.3.4 Phân tích tương quan Pearson 59

4.3.5 Phân tích hồi quy đa biến 60

4.3.6 Kiểm định sự khác biệt của từng biến kiểm soát đối với Động lực làm việc 64

4.3.7 Kiểm định sự vi phạm của mô hình 68

4.3.8 Tính giá trị Mean của các biến quan sát 70

4.4 Thảo luận kết quả nghiên cứu 73

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ HÀM Ý QUẢN TRỊ 75

5.1 Kết luận 75

5.2 Một số hàm ý quản trị 75

5.2.1 Thu nhập và phúc lợi 75

5.2.2 Bản chất công việc 77

5.2.3 Đào tạo và thăng tiến 78

5.2.4 Mối quan hệ với đồng nghiệp 79

5.2.5 Điều kiện làm việc 80

5.2.6 Mối quan hệ với cấp trên 81

5.2.7 Khen thưởng và kỷ luật 82

5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 82 luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

Trang 11

Tài liệu tiếng Anh 84

Tài liệu tiếng Việt 84

PHỤ LỤC 1: NỘI DUNG PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA 87

PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT 94

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SƠ BỘ 98

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG CHÍNH THỨC 105

Trang 12

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2 1 Bậc thang nhu cầu của Maslow 11

Hình 2 2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 25

Hình 3 1 Quy trình nghiên cứu 31

Hình 4 1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Sở 46

Hình 4 2 Mô hình kết quả nghiên cứu 64

Trang 13

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2 1 Hai nhóm nhân tố 13

Bảng 2 2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 18

Bảng 2 3 Thang đo biến Thu nhập và phúc lợi 26

Bảng 2 4 Thang đo biến Đào tạo và thăng tiến 26

Bảng 2 5 Thang đo biến Quan hệ với cấp trên 27

Bảng 2 6 Thang đo biến Bản chất công việc 27

Bảng 2 7 Thang đo biến Quan hệ với đồng nghiệp 28

Bảng 2 8 Thang đo biến Điều kiện làm việc 28

Bảng 2 9 Thang đo biến Khen thưởng và kỷ luật 29

Bảng 2 10 Thang đo biến Động lực làm việc 29

Bảng 3 1 Thang đo biến Khen thưởng và kỷ luật 34

Bảng 3 2 Thang đo biến Đào tạo và thăng tiến 34

Bảng 3 3 Mã hóa thang đo và biến quan sát 35

Bảng 4 1 Quy mô nhân viên và người lao động giai đoạn 2018 - 2020 47

Bảng 4 2 Kết quả Cronbach’s Alpha các yếu tố ảnh hưởng 49

Bảng 4 3 Thống kê về giới tính 51

Bảng 4 4 Thống kê về độ tuổi 51

Bảng 4 5 Thống kê về trình độ học vấn 52

Bảng 4 6 Thống kê về thâm niên công tác 53

Bảng 4 8 Kết quả kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha 53

Bảng 4 9 Hệ số KMO và Bartlett’s Test 55

Bảng 4 10 Giá trị Eigenvalue và hệ số phương sai trích 56

Bảng 4 11 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho các biến độc lập 56Bảng 4 12 Hệ số KMO và Bartlett’s Test 58

Bảng 4 13 Giá trị Eigenvalue và hệ số phương sai trích 58

Bảng 4 14 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho các biến độc lập 59Bảng 4 15 Phân tích tương quan Pearson 60

Trang 14

Bảng 4 16 Bảng hệ số R2 từ kết quả phân tích hồi quy 61

Bảng 4 17 Phân tích ANOVA 61

Bảng 4 18 Kết quả Hệ số hồi quy 62

Bảng 4 19 Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 63

Bảng 4 20 Kết quả kiểm định Levene và T-Test đối với nhân tố giới tính 65

Bảng 4 21 Kết quả Test of Homogeneity of Variances 66

Bảng 4 22 Kết quả ANOVA – độ tuổi 66

Bảng 4 24 Kết quả ANOVA – trình độ học vấn 67

Bảng 4 26 Kết quả ANOVA – thâm niên công tác 68

Bảng 4 29 Hệ số VIF của các biến độc lập 68

Bảng 4 30 Kết quả phân tích Spearman 69

Bảng 4 31 Thống kê mô tả 70

Bảng 4 32 Giá trị Mean trung bình của các biến quan sát 71

Bảng 5 1 Giá trị Mean của từng biến Thu nhập và phúc lợi 76

Bảng 5 2 Giá trị Mean của từng biến Bản chất công việc 77

Bảng 5 3 Giá trị Mean của từng biến Đào tạo và thăng tiến 78

Bảng 5 4 Giá trị Mean của từng biến Mối quan hệ với đồng nghiệp 79

Bảng 5 5 Giá trị Mean của từng biến Điều kiện làm việc 80

Bảng 5 6 Giá trị Mean của từng biến Mối quan hệ với cấp trên 81

Bảng 5 7 Giá trị Mean của từng biến Khen thưởng và kỷ luật 82

Trang 15

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

NV: Nhân viên

NLĐ: Người lao động

Sở LĐTBXH: Sở Lao động – Thương binh và Xã hội TPHCM: thành phố Hồ Chí Minh

Trang 16

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Thành phố Hồ Chí Minh là đô thị đặc biệt, vừa là trung tâm lớn về kinh tế - văn hóa - khoa học công nghệ vừa là đầu mối giao lưu và hội nhập quốc tế Những năm qua thành phố chuyển dịch đúng định hướng, tập trung nâng cao chất lượng tăng trưởng kinh tế, văn hóa và phát triển con người Do đó, yêu cầu xây dựng nguồn nhân lực có chất lượng cao phục vụ cho nhu cầu phát triển chung của thành phố là yêu cầu cấp thiết

Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Việc sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả hay không ảnh hưởng rất lớn đến tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên, làm thế nào để huy động và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực đã có là cả một nghệ thuật Trên thực tế, nhiều cơ quan, doanh nghiệp có nguồn nhân lực đông về số lượng, tốt về chất lượng Đáng tiếc, nguồn lực ấy chỉ là tiềm năng Vì vậy, để nguồn nhân lực phát huy hết khả năng của mình thì việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động được coi là giải pháp quan trọng (Long, 2010)

Nguồn nhân lực của các cơ quan Nhà nước tại thành phố Hồ Chí Minh được đánh giá là nguồn lực có chất lượng cao so với các tỉnh thành khác Qua đó, đã đạt được một số kết quả tích cực như: đội ngũ cán bộ, chuyên gia khoa học - kỹ thuật có trình độ chuyên môn cao chiếm khoảng 30% cả nước; trên 70% công chức, viên chức có trình độ đại học, trên đại học; 40% đạt trình độ trung cấp lý luận chính trị trở lên… Tuy nhiên, chất lượng đội ngũ nhân viên và người lao động nhìn chung vẫn chưa đáp ứng kịp yêu cầu phát triển nhanh của thành phố hiện nay Việc lãnh đạo ban hành các chính sách, tổ chức các chương trình đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao, chính sách thu hút, trọng dụng nhân tài, lao động có trình độ cao hãy còn ít; chất lượng đội ngũ cán bộ làm việc trong cơ quan Nhà nước chưa theo kịp với yêu cầu cải cách công tác quản lý mà Nhà nước đề ra, dẫn đến việc cải cách hành chính chưa đạt hiệu quả và đồng đều Trong thực tế, tại một số đơn vị số lượng nhân viên luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

Trang 17

và người lao động tìm kiếm công việc mới hay thay đổi môi trường làm việc diễn ra khá thường xuyên và ngày càng gia tăng Nguyên nhân sâu xa có thể nói là do sự bất mãn, không hứng thú với công việc hiện tại, chính sách đãi ngộ chưa thỏa đáng hay môi trường làm việc thiếu sáng tạo, mâu thuẫn với đồng nghiệp và cấp trên…dẫn đến hiệu quả làm việc chưa cao, năng suất công việc cũng giảm và nếu cứ tiếp tục như vậy sẽ gây ảnh hưởng tiêu cực đến tập thể, tổ chức (Quang, 2017)

Điều đó cho thấy động lực làm việc của đội ngũ nhân viên trong các tổ chức, cơ quan suy giảm Vì vậy họ làm việc không hứng thú, làm việc vì nghĩa vụ để được hưởng lương đảm bảo cho cuộc sống Để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực thì quan trọng là tổ chức phải tạo động lực làm việc cho người lao động (nhân viên)

Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó (Điềm và Quân, 2004)

Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng

như bản thân người lao động (Tuấn, 2009)

Sở Lao động – Thương binh và Xã hội thành phố Hồ Chí Minh là cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố có chức năng tham mưu, giúp Ủy ban nhân dân thành phố quản lý nhà nước về các lĩnh vực chăm lo chính sách cho người dân, cũng không phải là trường hợp ngoại lệ khi đứng trước những thử thách trên Thực tế trong thời gian 3 năm gần đây đã có hơn 12 người thuộc quyền quản lý của Sở xin chuyển công tác, nghỉ việc yêu cầu được chấm dứt hợp đồng lao động Chính vì vậy, tầm quan trọng của việc tìm hiểu, nghiên cứu đo lường các nhân tố tạo động lực làm việc cho nhân viên và người lao động trong đơn vị là vô cùng cấp thiết Đồng thời, với mong muốn bổ sung kiến thức thực tế cho cá nhân và tìm hiểu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và người lao động tại đơn vị để từ đó đưa ra các hàm ý hữu dụng, có giá trị cho sự duy trì và phát triển nguồn lực

con người đối với đơn vị trong thời gian sắp tới, tác giả đã lựa chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và người lao động thuộc Sở

Trang 18

Lao động – Thương binh và Xã hội thành phố Hồ Chí Minh” làm đề tài nghiên

cứu luận văn của mình

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

(3) Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm làm tăng động lực làm việc của nhân viên và người lao động thuộc Sở Lao động - Thương binh và Xã hội TPHCM

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Để thực hiện các mục tiêu trên đây, đề tài cần phải giải quyết được các câu hỏi nghiên cứu sau:

- Các yếu tố nào thực sự có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và người lao động thuộc Sở Lao động - Thương binh và Xã hội TPHCM?

- Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên và người lao động thuộc Sở Lao động - Thương binh và Xã hội TPHCM như thế nào?

- Những hàm ý quản trị nào có thể làm gia tăng động lực làm việc của nhân viên và người lao động thuộc Sở Lao động - Thương binh và Xã hội TPHCM?

1.4 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và người lao động thuộc Sở Lao động - Thương binh và Xã hội TPHCM

Trang 19

Đối tượng khảo sát: nhân viên và người lao động đang làm việc tại Sở Lao động - Thương binh và Xã hội TPHCM

1.5 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi thời gian:

+ Dữ liệu thứ cấp được sử dụng tại luận văn trong 03 năm (từ năm 2018 đến năm 2020)

+ Dữ liệu sơ cấp thu thập thông qua khảo sát từ tháng 01/2021 đến tháng 06/2021

- Phạm vi không gian: Sở Lao động - Thương binh và Xã hội TPHCM 1.6 Phương pháp nghiên cứu

1.6.1 Phương pháp nghiên cứu định tính

Thông tin thu thập được thực hiện qua thao tác thảo luận tay đôi với 7 chuyên gia của các phòng, ban có am hiểu về Động lực làm việc của nhân viên và người lao động thuộc Sở Lao động - Thương binh và Xã hội TPHCM dựa trên dàn bài đã được xây dựng trước nhằm hoàn chỉnh hay bổ sung, chỉnh sửa lại thang đo và các biến quan sát

1.6.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được thực hiện qua 02 bước:

1.6.2.1 Nghiên cứu định lượng sơ bộ

Dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu này được điều tra thuận tiện từ 30 nhân viên và người lao động đang làm việc ở các bộ phận khác nhau thuộc Sở Lao động - Thương binh và Xã hội TPHCM nhằm mục đích đánh giá sơ bộ thang đo và các biến quan sát của mô hình Ngoài ra, bước nghiên cứu này còn là cơ sở để điều chỉnh lại câu từ, nội dung của bảng câu hỏi qua biểu hiện không hiểu hoặc hiểu không trọn vẹn ý nghĩa câu hỏi của nguời được điều tra để có phiếu khảo sát chính thức

Trang 20

1.6.2.2 Nghiên cứu định lượng chính thức

Để đo lường mức độ tác động của các yếu tố đến kết quả làm việc của nhân viên và người lao động Sau bước tiến hành điều chỉnh thang đo và bảng câu hỏi trong nghiên cứu định lượng sơ bộ, tiếp theo tác giả thực hiện nghiên cứu định lượng chính thức gồm các bước: phân tích thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy tuyến tính, kiểm định Anova

1.7 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Luận văn đã chỉ ra các yếu tố và mức độ ảnh hưởng của chúng đến động lực làm việc, từ đó luận văn đưa ra một số hàm ý quản trị nhằm tăng cường động lực làm việc của nhân viên và người lao động thuộc Sở Lao động - Thương binh và Xã hội TPHCM

Ngoài ra, luận văn còn là tài liệu tham khảo cho các đơn vị khác khi cần phải nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên và người lao động trong đơn vị mình

1.8 Bố cục của luận văn

Đề tài nghiên cứu được bố cục thành 5 chương như sau: Chương 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN Chương 5: KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Trang 21

Tóm tắt chương 1:

Trong chương 1, tác giả trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu thông qua lý do chọn đề tài, mục tiêu, phạm vi, đối tượng và phương pháp nghiên cứu Các tiêu chí này làm cho nghiên cứu có cái nhìn bao quát hơn về nội dung và quá trình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và người lao động thuộc Sở Lao động - Thương binh và Xã hội TPHCM

Trang 22

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Một số khái niệm cơ bản

2.1.1 Nhân viên, người lao động

Theo Điều 1, Nghị định số 116/2003/NĐ-CP quy định việc tuyển dụng, sử dụng và quản lý cán bộ, công chức trong các đơn vị sự nghiệp của Nhà nước, tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xã hội

Căn cứ theo Nghị định 06/2010/NĐ-CP và Luật Viên chức thì những người đang làm việc tại Sở gồm có công chức, viên chức thuộc biên chế nhà nước và hưởng lương theo bảng lương do Nhà nước quy định Ngoài ra, theo Nghị định 68/2000/NĐ-CP ngày 17/11/2020 về thực hiện chế độ hợp đồng một số loại công việc trong cơ quan hành chính Nhà nước, đơn vị sự nghiệp nên Sở bao gồm cả những người lao động không phải là công chức, viên chức Vì vậy, để ngắn gọn thì đề tài xin sử dụng khái niệm “nhân viên” là bao gồm cả công chức và viên chức, còn người lao động là không bao gồm trong đó

2.1.2 Khái niệm Động lực và Động lực làm việc

Động lực là trạng thái mà người lao động muốn hành động và lựa chọn để hành động nhằm đạt được thành công tại nơi làm việc (Baron, 1991)

Động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu của mỗi cá nhân (Bedeian, 1993) Động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một số nhu cầu cá nhân (Robbins, 1993)

Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn (Higgins, 1994)

Động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định (Kreitner, 1995)

Động lực như một sức mạnh củng cố hành vi, tác động đến hành vi và gây nên những xu hướng tiếp tục (Bartol & Martin, 1998)

Trang 23

Động lực là những hành động khuyến khích như bản thân công việc, tiền lương, sự thăng tiến, giám sát và mối quan hệ với đồng nghiệp có thể ảnh hưởng đến thái độ, hành vi và xác định được mức độ đam mê, cam kết, sự tham gia, sự tập trung (Crossman & Zaki, 2003)

Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức (Herzberg, 1959)

Động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc Động lực là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể được điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn để sao cho chúng được ưu tiên hơn các nhu cầu khác (Koontz et al., 2004)

Thực tế, từ những nghiên cứu trước đây đã có nhiều khái niệm nghiên cứu về động lực làm việc nhưng nội hàm chung của chúng là đều hướng tới sự khao khát và tự

nguyện nỗ lực làm việc của người lao động

2.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến Động lực làm việc

Có hai nhóm yếu tố:

Các yếu tố thuộc về con người: là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con

người thúc đẩy con người làm việc như: lợi ích của con người, mục tiêu cá nhân, thái độ của cá nhân, khả năng và năng lực của cá nhân, thâm niên, kinh nghiệm công tác Các yếu tố thuộc về môi trường: là những yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến người lao động như: văn hóa của doanh nghiệp, các chính sách về nhân sự

Các yếu tố thuộc về bản chất công việc: là những yếu tố chính quyết định ảnh

hưởng đến thù lao lao động và mức tiền lương của người công nhân trong tổ chức như: tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc, mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm, sự phức tạp của công việc, sự hấp dẫn và thích thú trong công việc (Điền và Quân, 2007, trang 128)

Trang 24

2.1.4 Tạo Động lực làm việc

Là tất cả những hoạt động mà tổ chức có thể thực hiện đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc, tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động

Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội

Muốn lợi ích tạo ra động lực phải có tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể (Điềm và Quân, 2007, trang 129)

2.1.5 Sự cần thiết của tạo Động lực làm việc

Cầu (2008) tạo động lực làm việc rất cần thiết cho người lao động, cho tổ chức và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau:

Đối với người lao động:

(1) Tăng thêm năng suất lao động làm việc của cá nhân: Khi có động lực làm việc thì người lao động sẽ thấy yêu thích và tâm huyết với công việc và sẽ làm việc một cách hăng say; kết quả là năng suất làm việc của cá nhân được nâng cao rõ rệt, đạt kết quả tốt Năng suất làm việc tăng lên thì mức thu nhập cho người lao động cũng ngày càng tăng lên

(2) Tăng sự gắn bó công việc với tổ chức hiện tại: khi người lao động cảm thấy yêu thích và cảm nhận được động lực trong công việc thì sẽ hình thành bên trong suy nghĩ của họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình

(3) Tăng cao phát huy được tính sáng tạo trong công việc: Tính sáng tạo khi làm việc thường được con người phát huy khi cảm thấy tinh thần thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó

Trang 25

Ngoài ra, khi công việc được thực hiện thuận lợi thì họ sẽ cảm thấy được công sức mình bỏ ra là có hiệu quả cao và đạt được mong muốn, giúp họ cảm thấy có ý chí trong công việc, cảm thấy mình quan trọng, được trọng dụng và từ đó không ngừng bồi dưỡng, hoàn thiện bản thân mình hơn nữa

Đối với đơn vị:

(1) Nguồn nhân lực trong tổ chức được sử dụng hiệu quả sẽ hình thành nên tài sản quý giá của mọi tổ chức: đó là đội ngũ lao động có tay nghề giỏi, có tâm huyết, gắn bó với đơn vị; đồng thời, thu hút được nhiều người có tài năng về làm việc cho tổ chức:

(2) Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức, giữ được nhân viên giỏi, có tay nghề, giảm được tỷ lệ người chuyển việc, nghỉ việc

(3) Tăng mức độ hài lòng, niềm tin về nghề nghiệp, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong tổ chức

(4) Giảm thời gian thử việc, chi phí tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân viên mới (5) Tăng năng suất làm việc, hiệu quả sử dụng nguồn lao động

(6) Là nền tảng để tạo việc hoàn thành xuất sắc công việc, cải thiện mức độ thành công hơn

2.2 Các học thuyết về động lực

2.2.1 Thuyết bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Maslow (1943) về căn bản nhu cầu của con người được chia 5 tầng và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao theo hình bậc thang kim tự tháp Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ

Trang 26

Hình 2 1 Bậc thang nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Maslow, 1943)

Năm tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:

Những nhu cầu sinh lý: những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại Bao gồm

những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà,… Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình

Những nhu cầu về an toàn: khi các cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho tương lai thì

có nghĩa là họ đang có những nhu cầu về an toàn trong công ăn việc làm, trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm,

Những nhu cầu về xã hội: nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi ích

từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè,

Nhu cầu được tôn trọng: con người lại mong muốn cảm thấy mình là người có ích

trong một lĩnh vực nào đó, được người khác công nhận và đánh giá cao và xứng đáng được như vậy Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn trọng từ những người khác Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công việc

Nhu cầu tự thể hiện: nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được điều gì họ

mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực mà họ đã chọn

Trang 27

Đây là lý thuyết về nhu cầu con người và nó được xem xét, ứng dụng trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ mới có thể có sự thỏa mãn trong công việc Lý thuyết này rút ra được một điều, nhà quản lý nếu muốn động viên ai thì cần phải biết họ đang ở bậc thang nhu cầu nào và tìm cách thỏa mãn bằng hoặc hơn mức nhu cầu đó

2.2.2 Thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner (1953)

Ý nghĩa của học thuyết là chính sách thưởng và phạt sẽ có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động Skinner (1953) cho rằng những hành vi xứng đáng được khen thưởng sẽ có khuynh hướng được lặp lại nhiều lần, còn những hành vi có dẫn đến vi phạm thì có xu hướng không lặp lại nữa

Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn thì càng phát huy hiệu quả Thưởng và phạt càng gần với thời điểm xảy ra các hành vi thì càng có tác động mạnh trong việc điều chỉnh lại hành vi của người thực hiện Theo học thuyết này thì chính sách khen thưởng thường có tác dụng tích cực, những hành vi tốt sẽ thường được diễn ra Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ xuất hiện hành vi ngoài ý muốn, nhưng đôi khi xử phạt lại gây ra phản ứng xấu và mang lại hiệu quả ít hơn khen thưởng Do đó, nhà quản lý cần quan tâm đến những thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó nhằm tạo động lực cho người lao động Sự nhấn mạnh các hình thức khen thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn việc nhấn mạnh các hình thức phạt

2.2.3 Thuyết hai nhân tố Frederick Herzberg (1959)

Herzberg (1959) một nhà tâm lý học người Mỹ không đồng ý với quan điểm của nhiều nhà quản trị khi cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn, theo ông đối nghịch với bất mãn là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn là không thỏa mãn Kết quả nghiên cứu cho thấy có một số đặc điểm của công việc có liên quan mật thiết nhất quán với mức độ thỏa mãn của người lao động trong khi các yếu tố khác lại liên quan đến sự bất mãn của họ Frederick Herzberg chia học thuyết thành hai nhân tố có tác dụng tạo động lực: Nhóm nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì

Trang 28

Bảng 2 1 Hai nhóm nhân tố

1 Các chính sách và chế độ của đơn vị 1 Bản chất công việc 2 Sự giám sát công việc 2 Sự thừa nhận thành tích 3 Mối quan hệ trong công việc 3 Sự thành đạt

5 Điều kiện làm việc 5 Sự thăng tiến

(Nguồn: Herzberg, 1959)

Từ đó Frederick Herzberg đưa ra các kết luận: Nhân tố động viên sẽ thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn, nhưng nếu không có họ vẫn làm việc bình thường Chính vì vậy, các nhà quản lý cần lưu ý hai mức độ khác nhau của thái độ lao động nhân viên để từ đó có thể đem đến động lực làm việc ít nhất là sự không bất mãn cho nhân viên

2.2.4 Thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963)

Adams (1963) từ nhà tâm lý về học hành vi và quản trị, ông đã đưa ra thuyết về sự động viên nhân viên là thuyết công bằng, thuyết chỉ ra những yếu tố tiềm ẩn và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ

Theo đó, trong tổ chức nếu tạo được sự công bằng sẽ giúp mỗi cá nhân với tổ chức có thể thắt chặt mối quan hệ với nhau, cùng động viên và làm gia tăng sự hài lòng, từ đó sẽ làm gắn bó hơn với tổ chức và đạt được hiệu quả trong công việc Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ giảm đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc Để tạo sự công bằng, người lãnh đạo hay quản lý cần đánh giá hoặc xem xét mức độ cân bằng giữa những việc mà mỗi cá nhân đóng góp trong tổ chức và kết quả mà họ nhận được là tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy sự cân bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức

Trang 29

2.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Vroom (1964) đưa ra thuyết này nhằm nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, nghiên cứu xem cốt lõi con người mong đợi nhất là gì? Ông cho rằng động lực của con người và hành vi của họ không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kì vọng của họ trong tương lai Khác với với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Kreitner & Kinicki (2007) lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối quan hệ của (Robins, 2002) Có bốn yếu tố cơ bản đó là: tạo động lực, nỗ lực, hiệu quả và khen thưởng trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc Người quản lý luôn hướng đến chu trình trên sẽ diễn ra liên tục và không muốn chu trình trên bị cắt đứt nếu xảy ra bất kỳ một biến cố nào

2.3 Một số nghiên cứu có liên quan

2.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài

2.3.1.1 Nghiên cứu của Boeve

Boeve (2007) đã thực hiện cuộc nghiên cứu “các yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sĩ ở các trường Y tại Mỹ” dựa trên cơ sở sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hulin (1969) và lý thuyết hai nhân tố của Herzberg Theo đó, yếu tố tạo động lực làm việc được chia làm hai nhóm chính: nhóm yếu tố bên trong gồm: (1) Bản chất công việc, (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến; nhóm yếu tố bên ngoài gồm: (3) Lương, (4) Sự hỗ trợ của cấp trên; (5) Mối quan hệ với đồng nghiệp

2.3.1.2 Nghiên cứu của Teck - Hong và Waheed

Hong & Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia Phân tích kết quả cho thấy rằng động lực được sắp xếp theo thứ tự có mức độ ảnh hưởng từ cao đến thấp là (1) Điều kiện làm việc, (2) Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo là (3) Chính sách công ty; (4) Yếu tố tài chính Các dẫn chứng cho thấy các yếu tố duy trì hiệu quả hơn yếu tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng

Trang 30

2.3.1.3 Nghiên cứu của Marko Kukanja

Kukanja (2012) tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu 16 vực ven biển Piran của Slovenia Nhằm kiểm định những yếu tố có ảnh hưởng nhiều hay ít đối với động lực của người lao động, tác giả đã tiến hành thực hiện khảo sát với 191 nhân viên làm việc tại các quán bar, nhà hàng, quán cà phê để tìm ra các yếu tố ảnh hưởng như: tiền lương, phát triển nghề nghiệp, đào tạo, phúc lợi xã hội, không khí làm việc và thời gian làm việc linh hoạt Mô hình nghiên cứu cho thấy rằng (1) Tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo (2) Phúc lợi xã hội và (3) Thời gian làm việc linh hoạt, (4) Đào tạo

2.3.1.4 Nghiên cứu của Shaemi Barzoki et al.,

Barzoki et al (2012) đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà tác giả đề xuất gồm 7 yếu tố: (1) An toàn nghề nghiệp, (2) Chính sách của công ty, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Mối quan hệ với cấp trên, (5) Điều kiện làm việc, (6) Cuộc sống cá nhân, (7) Tiền lương và thưởng

2.3.1.5 Nghiên cứu của Peter Ebong Ajang

Ajang (2015) đã nghiên cứu “Đánh giá vai trò của động lực làm việc đến hiệu quả làm việc của nhân viên” đã tìm ra 9 nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: (1) Thăng tiến, (2) Sự thừa nhận, (3) Lương bổng, (4) Phong cách lãnh đạo, (5) Sự thõa mãm mục tiêu, (6) Tinh thần đồng đội, (7) Điều kiện làm việc, (8) Giờ làm việc, (9) Khả năng bị sa thải

2.3.2 Một số nghiên cứu trong nước

2.3.2.1 Nghiên cứu của Hoàng Thị Hồng Lộc

Lộc (2014) nghiên cứu nhằm xây dựng một khung lý thuyết phục vụ cho mục đích khám phá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ở khu vực công (công chức, viên chức) tại Việt Nam được khảo sát từ ý kiến của 250 cán bộ, công chức, viên chức của quận Ninh Kiều, thành phố Cần Thơ Dựa trên mô hình tháp nhu cầu của Maslow (1943) và mô hình tháp nhu cầu của người Trung Quốc do luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

Trang 31

(Nevis, 1983) đề xuất, dàn bài lý thuyết được đề suất nhưng đã có sự điều chỉnh, bổ sung để phù hợp với đối tượng nghiên cứu là công chức, viên chức Việt Nam Kết quả nghiên cứu mô hình lý thuyết cho thấy có 6 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc gồm: (1) Sự quan tâm và thừa nhận của lãnh đạo, (2) Đồng nghiệp, (3) Quan hệ xã hội, (4) Bản chất công việc, (5) Vật chất, (6) Cơ hội học tập và thăng tiến Mô hình lý thuyết này có giá trị áp dụng đối với các tổ chức trong khu vực công tại Việt Nam

2.3.2.2 Nghiên cứu của Nguyễn Văn Hiệp và Nguyễn Thị Quỳnh

Hiệp và Quỳnh (2014) đã thực hiện “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Đồng Nai” khảo sát đánh giá của nhân viên về các khía cạnh Qua kết quả nghiên cứu thì yếu tố quan trọng gồm: (1) Lãnh đạo và thăng tiến nghề nghiệp, (2) Thu nhập, (3) Điều kiện làm việc, (4) Hỗ trợ từ đồng nghiệp, (5) Công việc thú vị Nghiên cứu cũng chỉ ra do sự khác biệt về văn hóa cũng như phong tục tập quán nên việc tiếp cận tạo mối quan hệ giữa nhân viên với lãnh đạo là rất khó khăn, môi trường làm việc áp lực, thu nhập còn thấp, nhân viên sẽ dễ dàng rồi bỏ đơn vị đến nơi có môi trường làm việc tốt hơn, nơi có thu nhập cao hơn

2.3.2.3 Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi

Thu và Khôi (2014) đã thực hiện “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam” Qua kết quả có 8 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động gồm: (1) Điều kiện làm việc; (2) Sự ổn định trong công việc; (3) Đào tạo và phát triển; (4) Văn hóa doanh nghiệp; (5) Quan hệ đồng nghiệp; (6) Lương và chế độ phúc lợi; (7) Sự tự chủ trong công việc và (8) Phong cách lãnh đạo

2.3.2.4 Nghiên cứu của Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang

Nhựt và Trang (2015) đã thực hiện nghiên cứu “Nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động có trình độ từ đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở Thành phố Cần Thơ” Nghiên cứu tiến hành phỏng vấn 165 nhân viên ở 50 doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Cần Thơ và sử dụng mô hình Binary Logistic để xác định sự gắn bó của người lao động Kết quả phân tích hồi quy logistic xác định các 5 nhân luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

Trang 32

tố gồm: (1) Lương và phúc lợi; (2) Thăng tiến; (3) Môi trường làm việc; (4) Đặc điểm công việc; (5) Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến quyết định gắn bó của người lao động có trình độ đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ Thông qua kết quả phân tích tác giả cũng đề ra một số kiến nghị đối với các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ trong công tác phát triển nguồn nhân lực có trình độ của đơn vị cũng như các biện pháp để giữ chân người lao động

2.3.2.5 Nghiên cứu của Trần Văn Huynh

Huynh (2016) đã thực hiện “Nghiên cứu ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức tại Sở Lao động - Thương binh và Xã hội tỉnh Nam Định” Tác giả đã đưa ra mô hình dựa trên thuyết hai nhân tố Herzberg trong đó nhân tố thúc đẩy gồm: (1) Đặc điểm công việc, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Sự ghi nhận đóng góp cá nhân, (4) Quan hệ công việc và những tố duy trì gồm: (5) Điều kiện làm việc, (6) Môi trường làm việc, (7) Chính sách tiền lương, phúc lợi

2.3.2.6 Nghiên cứu của Trần Thị Thu Sương

Sương (2017) đã nghiên cứu điều tra thực nghiệm từ ý kiến của 215 công chức đang làm việc tại Văn phòng Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh Nghiên cứu dựa trên cơ sở lý thuyết nền tảng mô hình 10 yếu tố tạo động lực bởi Kovach (1987) Kết quả nghiên cứu mô hình lý thuyết do tác giả đề xuất cho thấy có 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc gồm: (1) Bản chất công việc, (2) Ghi nhận đầy đủ trong công việc, (3) Thu nhập, (4) Phát triển và thăng tiến, (5) Môi trường làm việc, (6) Lãnh đạo trực tiếp

2.3.2.7 Nghiên cứu của Trương Đức Thao

Thao (2020) đã nghiên cứu về một số nhân tố tác động tới động lực làm việc của người lao động ở trong và ngoài nước, cụ thể là nhân viên bán hàng, nhằm chỉ ra bản chất động lực làm việc và một số nhân tố vật chất và phi vật chất tác động tới động lực làm việc của người lao động Từ đó, giúp cho bản thân mỗi người lao động tự ý thức và thúc đẩy họ làm việc hăng say, nỗ lực hết mình cống hiến cho tổ chức Kết quả nghiên cứu chỉ ra 6 nhân tố tác động tới động lực làm việc của người lao động gồm: (1) Thu nhập; (2) Đặc điểm công việc; (3) Cơ hội học tập và phát triển

Trang 33

nghề nghiệp; (4) Sự hỗ trợ của cấp trên; (5) Sự hỗ trợ của đồng nghiệp; (6) Sự phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức

2.3.3.8 Nghiên cứu của Bùi Văn Trịnh và Nguyễn Kim Dung

Trịnh và Dung (2020) nghiên cứu “Yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng thương mại (NHTM) nhìn từ trường hợp tại Agribank chi nhánh Cần Thơ” được thực hiện với thông tin được khảo sát từ 160 cán bộ nhân viên của Chi nhánh Sau khi đánh giá thang đo của mô hình nghiên cứu, thì hồi quy tuyến tính bội được sử dụng để phân tích, kết quả cho thấy có 4 yếu tố ảnh hưởng đến đối tượng nghiên cứu là: (1) Điều kiện việc làm; (2) Thu nhập và phúc lợi; (3) Đào tạo và thăng tiến; (4) Ổn định công việc Từ kết quả thu được, nhóm tác giả nêu lên một số hàm ý liên quan đến quản trị động lực làm việc

2.3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Từ các học thuyết và những nghiên cứu trước có liên quan, tác giả đã tổng hợp được các yếu tố trong bảng sau:

Bảng 2 2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Maslow (1943); Adam’s (1963); Vroom (1964); Kovach (1987); Kukanja

(2012); Barzoki et al (2012); Thọ (2013); Thu và Khôi (2014); Hiệp và Quỳnh (2014); Nhựt và Trang (2015); Ajang (2015); Huynh (2016); Sương (2017); Thao (2020); Trịnh và Dung (2020)

2 Đào tạo và thăng tiến

Maslow (1943); Herzberg (1959); Adam’s (1963); Vroom (1964); Kovach (1987); Thu và Khôi (2014); Hiệp và Quỳnh (2014); Lộc (2014); Uyên (2015); Ajang (2015); Huynh (2016); luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

Trang 34

Sương (2017); Thao (2020); Trịnh và Dung (2020)

3

Mối quan hệ với cấp trên

Vroom (1964); Kovach (1987); Boeve (2007); Barzoki et al (2012); Hiệp và Quỳnh (2014); Uyên (2015); Sương (2017); Thao (2020)

Boeve (2007); Barzoki et al (2012); Hiệp và Quỳnh (2014); Lộc (2014); Nhựt và Trang (2015); Huynh (2016); Sương (2017); Thao (2020)

Maslow (1943); Vroom (1964); Kovach (1987); Hong và Waheed (2011);

Barzoki et al (2012); Hiệp và Quỳnh (2014); Thu và Lê Khôi (2014); Nhựt và Trang (2015); Ajang (2015); Huynh (2016); Trịnh và Dung (2020)

Maslow (1943); Herzberg (1959); Vroom (1964); Kovach (1987); Barzoki et al (2012); Thọ (2013)

8

Sự thừa nhận

Hong và Waheed (2011); Lộc (2014); Uyên (2015); Ajang (2015); Sương (2017)

9 Sự ổn định trong công việc Kovach (1987); Thu và Khôi (2014); Trịnh và Dung (2020)

10

Chính sách của công ty Hong và Waheed (2011); Barzoki et al

(2012)

Trang 35

2.4 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu

2.4.1 Giả thuyết nghiên cứu

2.4.1.1 Thu nhập và phúc lợi

Thu nhập là khoản tiền mà cá nhân có được khi hoàn thành công việc của mình Đó là sự phù hợp giữa thu nhập và mức đóng góp của nhân viên, các khoản thu nhập khác ngoài thưởng, công tác phí phù hợp, phụ cấp Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động bao gồm các khoản bảo hiểm, du lịch, kỳ nghỉ Nhiều nhà nghiên cứu đã xem xét ảnh hưởng của thu nhập đến động lực làm việc của nhân viên Laylor & West (1992) đã tìm ra sự ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bởi mức độ trả lương khác nhau Đối với Lindner (1998) tại đại học Ohio – Mỹ đã chứng minh yếu tố quan trọng thứ hai là thu nhập trong mô hình gồm mười yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên Luhans (2006) nghĩ rằng: thu nhập đáp ứng nhu cầu cấp cao hơn của mọi người và cũng cho rằng việc trợ giúp mọi người có được và đạt được những nhu cầu cơ bản họ mong muốn Bên cạnh đó, nếu tổ chức chú trọng đến phúc lợi càng làm cho nhân viên vui tươi, phấn khởi hơn và từ đó họ càng hăng hái hoàn thành công việc để được thu nhập và phúc lợi cao hơn Như vậy, thu nhập và phúc lợi là yếu tố quan trọng tác động đến động lực làm việc

Trang 36

Giả thuyết H1: Thu nhập và phúc lợi có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên và người lao động thuộc Sở Lao động - Thương binh và Xã hội TPHCM

2.4.1.2 Đào tạo và thăng tiến

Herzberg (1959) Đào tạo được hiểu là sự bổ trợ, giúp nhân viên thực hiện tốt hơn các công việc hiện tại đang phụ trách; thăng tiến được hiểu là sự thay đổi trách nhiệm trong công việc, là thay đổi vị trí việc làm có vai trò trách nhiệm cao hơn trong tổ chức Oosthuizen (2001) sự thăng tiến trong công việc được hiểu như sự phát triển, nó là một nhân tố tạo động lực làm việc và do đó nhân tố này nên được xem là yếu tố tạo nên sự tạo động lực ở cấp độ cao Cùng quan điểm Thomson, Dunleavy & Bruce (2002) cho rằng nhân viên được đào tạo, có cơ hội thăng tiến cho thấy động lực làm việc cao hơn so với những người khác Vì vây, nếu tổ chức đẩy mạnh và duy trì thường xuyên việc bồi dưỡng, đào tạo kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ sẽ giúp cho đội ngũ nhân viên và người lao động trang bị được đầy đủ kiến thức, nghiệp vụ từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và còn là nền tảng quy hoạch đội ngũ nhân viên kế thừa đạt chất lượng, giỏi giang Như vậy, đào tạo và thăng tiến là yếu tố quan trọng tác động đến động lực làm việc

Giả thuyết H2: Đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên và người lao động thuộc Sở Lao động - Thương binh và Xã hội TPHCM

2.4.1.3 Mối quan hệ với cấp trên

Cấp trên là người có chức vụ đứng đầu, vị trí trong cơ cấu tổ chức của công ty cao hơn Swanson (2001) định nghĩa cấp trên là người có khả năng truyền cảm hứng và tầm ảnh hưởng cho toàn thể cấp dưới, tạo sức ảnh hưởng mạnh đối với tổ chức, nỗ lực thúc đẩy và khuyến thích họ đạt được tiềm năng cao nhất Peterson et al., (2003) nghiên cứu cho thấy sự giám sát của cấp trên và động lực làm việc của nhân viên có mối quan hệ tích cực Gilchrist & Gallois (2003) cho rằng thường xuyên giám sát nhân viên và nhất quán trong việc phản hồi cấp dưới có thể làm tăng động lực nhân viên Mehta et al., (2010) lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc điều khiển, chèo lái con thuyền tổ chức Lãnh đạo tin tưởng vào mục tiêu của tổ chức, vào định luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

Trang 37

hướng phát triển và sứ mệnh của tổ chức, vào nhân viên của mình và định hướng cho nhân viên phát huy tài năng của mình, kích thích họ làm việc hăng say để cùng thực hiện sứ mệnh của tổ chức sẽ làm cho nhân viên có thêm động lực, có hiệu quả với công việc của mình và trung thành với tổ chức Như vậy, quan hệ với cấp trên là yếu tố quan trọng tác động đến động lực làm việc của nhân viên

Giả thuyết H3: Mối quan hệ với cấp trên có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên và người lao động thuộc Sở Lao động - Thương binh và Xã hội TPHCM

2.4.1.4 Bản chất công việc

Bản chất công việc gồm tất cả các khía cạnh của công việc như: thiết kế công việc, bản chất công việc, vị trí, tầm quan trọng và khả năng thăng tiến nghề nghiệp trong công việc, cơ hội phát triển của công việc…có tác động đến cảm xúc, nhận thức và sự nỗ lực của nhân viên Hackman & Oldman (1974) cho rằng bản chất công việc có tác động đến động lực làm việc Cấp dưới sẽ cảm thấy hứng thú và siêng năng làm việc hơn nếu công việc được thiết kế đảm bảo các yếu tố: áp dụng được kỹ năng các nhân, dễ dàng nắm bắt công việc, có tầm ảnh hưởng, cơ hội được học tập, phát triển bản thân, được trao quyền quyết định trong công việc, được ghi nhận từ công việc Perry & Porter (1982) cho rằng, đặc thù công việc liên quan đến những gì mà một người cần thực hiện ở nơi làm việc, đây là yếu tố quyết định động lực làm việc của người lao động Cùng quan điểm Lindner (1998) chỉ ra công việc thú vị là một trong những yếu tố tạo nên động lực làm việc đối với đội ngũ nhân viên Vì vậy trong quá trình xây dựng công việc cho cấp dưới, các nhà quản lý và lãnh đạo cần phải trao đổi, tham khảo ý kiến của tổ chức và của mỗi cá nhân, đồng thời công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm nhằm động viên hoặc điều chỉnh để cấp dưới thấy được ý nghĩa sự đóng góp của họ đối với sự phát triển của cơ quan và tổ chức Như vậy, bản chất công việc là yếu tố quan trọng tác động đến động lực làm việc

Giả thuyết H4: Bản chất công việc có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên và người lao động thuộc Sở Lao động - Thương binh và Xã hội TPHCM

Trang 38

2.4.1.5 Mối quan hệ với đồng nghiệp

Đồng nghiệp là bao gồm tất cả những người cùng làm việc với nhau tại tổ chức, cơ quan, công ty Hill (2008) nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng hiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp Rutherford et al., (2009) thì quan hệ đồng nghiệp là yếu tố nổi bật tác động đến động lực của nhân viên Debarshi & Sengupta (2013) nghiên cứu đã kết luận để tạo động lực của nhân viên thì đồng nghiệp có vai trò quan trọng của đối với giáo viên, hiệu trưởng các trường, nhân viên quản lý trường học và phụ huynh tại Tây Bengal - Ấn Độ Bên cạnh đó, việc có quan hệ tốt với đồng nghiệp sẽ giúp tập thể trong tổ chức có thể thông cảm và chia sẻ với nhau mọi thứ Từ đó, họ sẽ cảm thấy yêu mến tập thể của mình hơn, sẽ gắn bó với tổ chức hơn và khi có tinh thần thoải mái thì công việc sẽ đạt hiệu quả hơn, hợp tác và giúp đỡ lẫn nhau, sẽ gắn bó với tổ chức hơn

Giả thuyết H5: Mối quan hệ với đồng nghiệp có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên và người lao động thuộc Sở Lao động - Thương binh và Xã hội TPHCM

2.4.1.6 Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc được định nghĩa rộng bao gồm tất cả những thứ có liên quan, tác động trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực làm việc của người lao động như: không gian văn phòng, thiết bị, ghế ngồi thoải mái, không khí điều hòa, công cụ Beebe et al., (2009) cho rằng điều kiện làm việc có nội hàm trong việc ảnh hưởng đến sự phấn đấu làm việc của nhân viên Hong & Waeed (2011) chúng minh rằng điều kiện làm việc là yếu tố ảnh hưởng lớn đến việc ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong tổ chức và điều này cũng được chứng minh lại trong nghiên cứu của (Ngọc et al., 2013) tại TP HCM Do đó, khi có một môi trường làm việc tốt cho nhân viên thì năng suất của họ cũng tự động cải thiện và nâng cao Vì vậy, điều kiện làm việc là yếu tố có ảnh hưởng đến quá trình làm việc của nhân viên

Giả thuyết H6: Điều kiện làm việc có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên và người lao động thuộc Sở Lao động - Thương binh và Xã hội TPHCM

Trang 39

2.4.1.7 Khen thưởng và kỷ luật

Khen thưởng là sự ghi nhận, biểu dương và tán thưởng nhằm khuyến khích những cá nhân hay tập thể có thành tích nổi bậc trong quá trình làm việc, đóng góp cho tổ chức, được khuyến khích bằng lợi ích và tuyên dương những tập thể, cá nhân có thành tích tốt trong việc xây dựng và phát triển của tổ chức Kỷ luật là quy định của đơn vị, tổ chức hướng mọi người phải chấp hành và đồng nhất hành động theo đúng quy định đưa ra nhằm giúp tổ chức càng phát triển và hiệu quả Vroom (1964) khi một nhân viên có nỗ lực thăng tiến trong công việc thì việc khen thưởng có sức hấp dẫn cao đối với nhân viên đó Người lao động trong một tổ chức sẽ cảm thấy chán nản nếu nỗ lực làm việc của họ không được chú ý và bị đánh giá thấp; ngược lại, nếu được tổ chức đánh giá đúng mức và có sự quan tâm đến họ bằng nhiều hình thức khác nhau như: khen thưởng, giao quyền, giao công việc thử thách quan trọng hơn…sẽ khuyến khích người lao động cống hiến không ngừng, nổ lực hết mình vì tổ chức Bên cạnh đó, tổ chức cũng nghiêm khắc xử lý đối với các trường hợp vi phạm nội quy, sai phạm bằng các hình thức như: cảnh cáo, kiểm điểm hoặc kỷ luật nhưng phải khéo léo và tế nhị Việc xử lý kỷ luật khéo léo đối với người lao động khi họ vi phạm sẽ giúp họ có cơ hội sửa sai, thay đổi tích cực để tiếp tục làm việc tốt hơn Vì vậy, khen thưởng và kỷ luật là yếu tố có ảnh hưởng đến quá trình làm việc của nhân viên

Giả thuyết H7: Khen thưởng và kỷ luật có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên và người lao động thuộc Sở Lao động - Thương binh và Xã hội TPHCM

2.4.2 Mô hình nghiên cứu

Qua phân tích 07 yếu tố được tác giả dự kiến đưa vào mô hình đều có sự ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và người lao động thuộc Sở Lao động - Thương Binh và Xã hội TP HCM, vì vậy mô hình nghiên cứu của luận văn sẽ là:

Trang 40

H1+ H2+

H3+ H4+ H5+

H6+ H7+

Hình 2 2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: tác giả đề xuất

2.5 Dự kiến biến quan sát cho các yếu tố

Kế thừa các nghiên cứu trước đây, biến quan sát dự kiến dùng để đo lường các yếu tố có trong mô hình như sau:

2.5.1 Biến quan sát cho yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”

Với yếu tố này dự kiến có 4 biến quan sát Các biến quan sát được đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1 hoàn toàn không đồng ý đến 5 hoàn toàn đồng ý)

Thu nhập và phúc lợi

Đào tạo và thăng tiến

Mối quan hệ với cấp trên

Bản chất công việc

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Điều kiện làm việc

Khen thưởng và kỷ luật

Động lực làm việc

Độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn,

thâm niên công tác