ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa thuộc hội cơ khí điện tp hồ chí minh

TÊN ĐỀ TÀI: ẢNH HƯỞNG CỦA HÀNH VI LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ HÀI LÒNG VÀ SỰ CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA THUỘC HỘI CƠ KHÍ – ĐIỆN TP.HỒ CHÍ MINH NHIỆM VỤ VÀ NỘI

TỔNG QUAN LĨNH VỰC NGHIÊN CỨU

Lý do chọn đề tài

Đầu thế kỷ XX, lý thuyết “Quản lý theo khoa học” của Ph W Tay-lo được coi là mở đầu của khoa học quản lý hay quản trị hiện đại ở Mỹ và trên thế giới Cùng với

Ph W Tay-lo, Hen-ri Phay-on (1841 - 1925) được thừa nhận là nhà đồng sáng lập ra khoa học quản lý hiện đại và đã đưa khả năng áp dụng tới các loại hình tổ chức khác Từ đó đến nay lãnh đạo là một chủ đề được các học giả trên thế giới nghiên cứu đào sâu rất nhiều, tuy nhiên, chủ đề này vẫn tiếp tục có sức thu hút với các nhà nghiên cứu của thế hệ sau

Lãnh đạo là một yếu tố thiết yếu trong mọi tổ chức, hành vi lãnh đạo góp phần đáng kể vào thành công hay thất bại, hưng thịnh hay suy tàn trong một tổ chức Qua quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, hệ tư tưởng, tính cách và hành vi của nhà lãnh đạo sẽ là yếu tố dẫn dắt, tạo niềm tin nơi nhân viên, là yếu tố quyết định đến sự hài lòng và cam kết với tổ chức lâu dài của họ, đặc biệt là trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ nơi mà hình ảnh, hành vi của lãnh đạo thể hiện rất rõ qua từng chính sách, từng chế độ đãi ngộ, từng phương án ra quyết định có liên hệ trực tiếp với nhân viên

Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự cam kết với tổ chức của nhân viên phụ thuộc vào sự hài lòng của họ Nhưng sự hài lòng đó không phải lúc nào cũng mang yếu tố điều kiện và vật chất mà có cả yếu tố tinh thần và các mối quan hệ mà đặc biệt là mối quan hệ giao tiếp với lãnh đạo Khi hành vi và nhân cách của một lãnh đạo được nhân viên của họ ngưỡng mộ và thậm chí là thần tượng thì lòng trung thành của nhân viên sẽ đến mức gần như tuyệt đối và có thể sẽ xem nhẹ các yếu tố lợi ích khác Chứng minh điều này qua các nhân vật lịch sử dân tộc Việt Nam cận đại như Chủ tịch Hồ Chí Minh, Đại tướng Võ Nguyên Giáp lãnh đạo cả dân tộc Việt nam chỉ bằng lý tưởng và sự phản chiếu hình ảnh nhân cách cá nhân

Theo Riketta (2008), cho rằng sự hài lòng có liên quan đến năng suất, giữ chân những nhân viên chất lượng và cũng là lợi thế về chiến lược cho các tổ chức Sự hài lòng của nhân viên tạo ra động lực thúc đẩy năng suất và điều này dẫn đến chất lượng dịch vụ được nâng cao tại các doanh nghiệp Là một trong những người đầu tiên nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của nhân viên, Frederick Taylor (1911) cho thấy rằng năng suất sẽ được nâng cao khi tất cả các nhân viên được tạo động lực làm việc Và trong lý thuyết quản trị này, cũng đã cho thấy rằng nếu nhân viên không có hoặc không đủ sự hài lòng thì năng suất sẽ thấp dẫn đến thu nhập thấp và dần dà sẻ từ bỏ, kết quả cuối cùng là sự thất bại của doanh nghiệp Barbara A Trautlein (2013) là một nhà tư vấn dày dặn kinh nghiệm chuyên về huấn luyện các nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ cho biết: nắm bắt được xu hướng phát triển của thời đại là chìa khóa thành công cho bất kỳ doanh nghiệp nào Tuy nhiên, để có thể nắm bắt được xu hướng mới, đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải là những người sẵn sàng thay đổi bản thân Ông cũng nói rằng “đội ngũ lãnh đạo của mỗi doanh nghiệp là chìa khóa quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp Chiếc chìa khóa có thể dẫn tới thành công và sự thay đổi bền vững- Nếu đó là chiếc chìa khóa cho vào đúng ổ”

Trong khuôn khổ một hội nghị về những giải pháp nhân sự cho doanh nghiệp diễn ra ở TP.HCM, Anphabe - doanh nghiệp tư vấn giải pháp thương hiệu nhà tuyển dụng và nguồn nhân lực, đã công bố báo cáo về kết quả khảo sát “Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam 2018 - 2019” Cuộc khảo sát được thực hiện trên diện rộng với hơn 70.000 người đi làm có kinh nghiệm tại Việt Nam, kết hợp phỏng vấn sâu các CEO và giám đốc nhân sự từ các doanh nghiệp đầu ngành Báo cáo đưa ra con số dự báo rất đáng báo động: tỷ lệ nhân viên dự định nghỉ việc (nói chung) có thể lên tới 23,7% trong năm 2019 từ mức 19,1% của năm 2017 và 20,5% năm 2018 Theo các nhà quản trị nhân sự, đây là “con số đáng sợ” nếu so với tỷ lệ nghỉ việc 10% cho phép một tổ chức duy trì hoạt động ổn định và có thể chuyển đổi cùng những người mới sau mỗi chu kỳ 10 năm Trong số 23,7% những người dự định ra đi, trong đó có 2 nhóm chính: nhóm nỗ lực thấp từ bỏ với tổ chức chiếm 19,4% và nhóm nỗ lực cao nhưng vẫn ra đi chiếm 4,3% Con số 4,3% thoạt nhìn, người ta dễ cho rằng đây

3 là một tỷ lệ không đáng lo ngại Nhưng không phải vậy Các phân tích sâu đã cho thấy đây là một thất thoát thực sự đáng tiếc cho doanh nghiệp bởi họ thuộc nhóm có năng lực và chịu nỗ lực Theo Anphabe, đầu tiên, chi phí tuyển dụng một người mới thay thế mất ít nhất 15-20% lương năm của vị trí tuyển dụng Còn theo nghiên cứu của Tổ chức quản trị nhân sự quốc tế SHRM (Society for Human Resource Management), việc tiếp nhận và đào tạo nhân viên mới cho quen việc phải mất 50- 60% lương năm của nhân viên Và để đào tạo, phát triển người mới đạt được ngưỡng hiệu suất cao, cộng những thất thoát kiến thức, mức nỗ lực cao của người cũ, những mối quan hệ mất đi, thất thoát năng suất trong giai đoạn người cũ nghỉ mà chưa tìm được người mới , tổng các chi phí có thể lên đến vài năm lương của người ra đi hoặc nhiều hơn Và nếu cứ để tỷ lệ ra đi của nhóm người này tăng thêm thì sẽ dẫn tới sự gia tăng chi phí và thất thoát rất nặng nề cho doanh nghiệp Người muốn ở lại thì không giỏi còn người giỏi thì không muốn ở lại, đó là một thực trạng đáng báo động Phải chăng kỹ năng quản lý nhân sự của các lãnh đạo doanh nghiệp Việt đang có vấn đề?

Trong thực tế, tác giả cũng là lãnh đạo và là thành viên của Hội Doanh Nghiệp Cơ Khí – Điện Tp.HCM (Ho Chi Minh City Association Mechanical and Electrical Enterprise) Hội Doanh Nghiệp Cơ Khí – Điện TPHCM được thành lập theo Quyết định số 3259/QĐ-UB do Chủ Tịch Ủy Ban Nhân dân TPHCM phê duyệt ngày 31/05/2001 Hội Doanh Nghiệp Cơ Khí – Điện là một tổ chức xã hội nghề nghiệp tập hợp với hơn 250 thành viên với hơn 11.220 lao động, là các Doanh nghiệp, nhà quản lý, chuyên viên kỹ thuật, các đơn vị cùng hoạt động trong ngành cơ khí – điện thuộc nhiều thành phần kinh tế tại thành phố Hồ Chí Minh nhằm mục đích đầu tư công sức và trí tuệ vào việc phát triển ngành Cơ khí – Điện theo đúng chủ trương, luật pháp của Nhà nước, phù hợp với lợi ích của hội viên và nhu cầu phát triển kinh tế xã hội của thành phố và cả nước Theo báo cáo thống kê hàng năm của Hội, trung bình các doanh nghiệp trong hội có tỷ lệ công nhân nhảy việc từ 12-15%, một tỷ lệ khá cao so với qui ước chung là 8-10% năm

Trong quá trình phỏng vấn, ứng viên thỉnh thoảng đưa ra lý do từ chức là "Sếp hứa nhưng không giữ lời", "Không được tự chủ trong công việc", "Sáng kiến không được xem trọng" hoặc "Sếp thường hay nhắc lại những sai phạm" Những lý do này phản ánh sự mất lòng tin và thiếu sự công nhận trong mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên, dẫn đến việc ứng viên quyết định rời khỏi doanh nghiệp bất chấp những chế độ phúc lợi tốt đẹp.

Những câu trả lời như vậy thường đến từ các ứng viên là lãnh đạo cấp trung, họ là những nhân tài hoặc họ tự xem họ là những nhân tài, mà theo thuyết tháp năm nhu cầu của Maslow, ở tầng bậc này họ đã vượt qua 3 bậc nhu cầu cơ bản, đến mức họ cần được tôn trọng và cần thể hiện, họ cần một người có tầm và có tâm để họ đi theo Với thực tế ấy, luôn làm cho tác giả cứ đau đáu suy nghĩ rằng liệu hành vi của lãnh đạo ảnh hưởng quan trọng thế nào đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên? Người lãnh đạo phải hành xử như thế nào để mang lại cho nhân viên sự hài lòng cao nhất để họ cam kết với doanh nghiệp lâu dài nhất, để doanh nghiệp không bị chảy máu chất xám và tổn thất kinh tế như tình trạng đáng báo động hiện nay? Chính vì lẽ đó nên tác giả chọn đề tài “Ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc Hội Cơ Khí – Điện Tp.HCM” Đề tài nghiên cứu tại Hội Cơ Khí – Điện TP Hồ Chí Minh, nơi tập trung hơn 250 doanh nghiệp vừa và nhỏ với rất nhiều mô hình kinh doanh nên kết quả nghiên cứu có thể mang tính chất đại diện và cũng góp phần giúp chúng ta có cái nhìn tổng quát hơn về ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo tác động đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên Từ đó kết quả nghiên cứu là cơ sở khách quan để các nhà lãnh đạo, quản lý các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong HAMEE xem lại chính mình, thay đổi và lựa chọn cách ứng xử phù hợp, mang lại sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên để tổ chức ngày càng phát triển, có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị trường Việt Nam nói riêng và đủ mạnh để cạnh tranh với thị trường thế giới

Mục tiêu nghiên cứu

Như đã dẫn chứng ở trên, mục tiêu chung của đề tài này là nghiên cứu sự ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc Hội Cơ Khí – Điện Tp.HCM Từ kết quả nghiên cứu đề xuất các hàm ý quản trị trong hành vi lãnh đạo nhằm gia tăng thêm sự hài lòng và sự cam kết trong với tổ chức của nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc Hội Cơ Khí – Điện Tp.HCM

Nghiên cứu thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể như sau:

Mục tiêu thứ nhất: Xác định các yếu tố của hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên; ảnh hưởng của sự hài lòng với sự cam kết tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc Hội Cơ Khí – Điện Tp.HCM

Mục tiêu thứ hai: Đo lường mức độ tác động của từng yếu tố hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên; ảnh hưởng của sự hài lòng với sự cam kết tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc Hội Cơ Khí – Điện Tp.HCM

Mục tiêu thứ ba: Đề xuất một số hàm ý quản trị từ kết quả nghiên cứu nhằm điều chỉnh hành vi lãnh đạo để nâng cao sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc Hội Cơ Khí – Điện Tp.HCM.

Câu hỏi nghiên cứu

Để giải quyết các mục tiêu nghiên cứu đã đặt ra cần phải trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu sau:

Các yếu tố hành vi lãnh đạo như hỗ trợ, công nhận, tạo động lực và ủy quyền ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng và cam kết với tổ chức Sự hài lòng với công việc, sự công nhận từ lãnh đạo, cơ hội phát triển và mối quan hệ tốt với đồng nghiệp đóng góp đáng kể vào sự gia tăng cam kết của nhân viên với doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần chú trọng phát triển các hành vi lãnh đạo hiệu quả để nâng cao sự hài lòng và cam kết của nhân viên, tạo nên đội ngũ gắn bó và hiệu suất cao.

Thứ hai: Thang đo nào dùng để đo lường mức độ tác động của từng yếu tố hành vi lãnh đạo đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức, và mức độ tác động của sự hài lòng đến sự cam kết trong với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc Hội Cơ Khí – Điện Tp.HCM?

Thứ ba: Cần làm gì để giúp cho nhà lãnh đạo nhận biết và hoàn thiện các hành vi nhằm nâng cao sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc Hội Cơ Khí – Điện Tp.HCM?

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc Hội Cơ Khí – Điện Tp.HCM Đối tượng khảo sát: Cán bộ quản lý cấp trung hiện đang làm việc tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc Hội Cơ Khí – Điện Tp.HCM

Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nội dung: Ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc Hội Cơ Khí –Điện Tp.HCM (HAMEE)

Phạm vi không gian: Tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc Hội Cơ Khí – Điện Tp.HCM Theo tổng cục thống kê thì đến 31/12/2020 Tp.HCM hiện có 239.623 doanh nghiệp đang hoạt động (https://www.gso.gov.vn) nhưng trong khuôn khổ của một bài luận văn tác giả sẽ chọn phạm vi nghiên cứu trong Hiệp hội Cơ khí – Điện Tp.HCM với khoảng hơn 250 doanh nghiệp thành viên

+ Số liệu thứ cấp: Khung phân tích 2018 – 2020

+ Số liệu sơ cấp: Thực hiện khảo sát trong thời gian tháng 10/2021-01/2022

Phương pháp nghiên cứu

Căn cứ theo mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, nghiên cứu sử dụng cả hai phương pháp định tính và định lượng

Nghiên cứu định tính: căn cứ vào cơ sở lý thuyết, những nghiên cứu trước có liên quan xây dựng dàn bài phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm Mục đích của nghiên cứu định tính giúp hoàn thiện mô hình nghiên cứu sơ bộ; điều chỉnh, bổ sung thang đo làm cơ sở xây dựng bảng khảo sát cho nghiên cứu định lượng tiếp theo Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm với 10 lãnh đạo, quản lý có kinh nghiệm làm việc và cam kết với tổ chức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc HAMEE

Nghiên cứu định lượng sơ bộ: kiểm tra độ tin cậy của thang đo, hoàn thiện thang đo và mô hình nghiên cứu chính thức Nghiên cứu này được thực hiện thông qua khảo sát trực tiếp bảng câu hỏi lấy từ kết quả nghiên cứu sơ bộ định tính Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS thông qua kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) Kích thước mẫu này là 164, phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên Đối tượng trả lời bảng khảo sát sơ bộ là các quản lý cấp trung làm việc lâu năm tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc HAMEE

Nghiên cứu định lượng chính thức: kiểm định sự phù hợp của thang đo, mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu Nghiên cứu này được thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát chính thức lấy từ kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS và AMOS Theo đó, các khái niệm được kiểm định bằng kỹ thuật phân tích nhân tố khẳng định CFA (Confirmatory Factor Analysis), còn mô hình và các giả thuyết nghiên cứu được kiểm định bởi phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (Structural Equation Modeling) Đối tượng trả lời bảng khảo sát chính thức là các quản lý cấp trung và nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc HAMEE.

Ý nghĩa của nghiên cứu

Nghiên cứu giúp các nhà lãnh đạo thấy được tác động của từng đặc điểm hành vi tính cách cá nhân của mình đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên Lãnh đạo sẽ biết được nhân viên của họ mong muốn điều gì từ họ Từ đó các nhà lãnh đạo có những thay đổi hoặc điều chỉnh hành vi cá nhân, thái độ và cách

Có tám hành động có thể giúp nâng cao sự hài lòng và cam kết gắn bó lâu dài của nhân viên, tạo nền tảng cho doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự chất lượng cao và ổn định.

Kết cấu nghiên cứu

Luận văn được chia thành 5 chương có nội dung như sau:

Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương này giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu: lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của việc nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương này trình bày những cơ sở lý thuyết về từng hành vi lãnh đạo, sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức Tóm tắt các nghiên cứu trước có liên quan đến đề tài Từ đó, xây dựng mô hình đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu cho luận văn

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở lý thuyết, tổng quan các nghiên cứu trước và mô hình nghiên cứu đề xuất, chương này sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định các giả thuyết đã đề ra

Chương 4: Phân tích dữ liệu và kết quả nghiên cứu

Mô tả phân tích thống kê dữ liệu nghiên cứu, phân tích kết quả của mô hình về tác động của hành vi lãnh đạo đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc HAMEE

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Tổng kết toàn bộ kết quả nghiên cứu, một số hàm ý quản trị đối với các nhà lãnh đạo quản lý làm việc tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc HAMEE và những hạn chế của đề tài

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Các khái niệm định nghĩa có liên quan

2.1.1 Lý thuyết và các khái niệm về sự hài lòng

Không có định nghĩa nào chính xác trên toàn thế giới về sự hài lòng, vì nó là một khái niệm đa chiều bao gồm tổng hòa của những cảm giác thuận lợi hoặc không thuận lợi, mà nhân viên nhận thấy từ tổ chức của họ (Davis & Newstrom, 1999) Vậy thì, câu hỏi đặt ra cho nhà lãnh đạo là nhân viên muốn điều gì từ tổ chức của họ? Có phải họ chỉ muốn có mức lương cao hơn? Hay họ muốn điều kiện làm việc tốt hơn? Hay các mối quan hệ tốt với cấp trên, đồng nghiệp, cơ hội để phát triển và thăng tiến, hay một điều gì khác? Đây là những câu hỏi quan trọng, bởi vì nó là gốc rễ của động lực và sự hài lòng, câu trả lời là chiếc chìa khóa giúp các nhà lãnh đạo, quản lý mở toang cánh cửa khai phá tiềm năng của nhân viên để tạo ra hiệu suất làm việc vượt trội Để nghiên cứu về sự hài lòng, trong luận văn này tác giả đề cập đến lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg - một nhà tâm lí học quan tâm đến mối tương quan giữa sự hài lòng của nhân viên và động lực làm việc Lý thuyết này là một trong những lý thuyết được sử dụng phổ biến nhất trong việc thỏa mãn yêu cầu nghiên cứu (Dion, 2006) Nhiều nhà nghiên cứu đã sử dụng lý thuyết này như một lý thuyết khung để kiểm tra sự hài lòng như (Kacel et al., 2005; Mitchell, 2009; Jones, 2011) Năm 1959, Herzberg, Mausner và Snyderman công bố mô hình hai yếu tố về động lực làm việc và phát triển lý thuyết động lực - duy trì (motivation - hygiene theory) bị ảnh hưởng bởi hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow (Jones, 2011) Herzberg đã tạo ra một mô hình của các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ của mọi người đối với tổ chức Ban đầu Herzberg và các cộng sự của ông đã phát triển một giả thuyết cho rằng sự hài lòng và sự không hài lòng với một tổ chức bị ảnh hưởng bởi hai bộ yếu tố khác nhau và do đó sự hài lòng và sự không hài lòng không thể được đo lường một cách đáng tin cậy trên cùng một thang đo (Herzberg et al., 1959; Stello, 2011) Dựa theo dữ liệu nghiên cứu trước đó, giả thuyết ban đầu của Herzberg đã được

10 điều chỉnh lại và sau đó được thay đổi thành lý thuyết hai yếu tố về sự hài lòng trong tổ chức Hai yếu tố có ảnh hưởng đến sự hài lòng trong tổ chức được chia thành hai bộ danh mục Loại đầu tiên là liên quan đến “nhu cầu phát triển hoặc tự hiện thực hóa” hay được gọi là yếu tố động lực Các yếu tố động lực bao gồm các nhân tố: thành tích; công nhận; bản thân tổ chức; trách nhiệm; thăng tiến; và khả năng phát triển (Herzberg, 1966; Herzberg, 2003) Loại yếu tố khác có liên quan đến “nhu cầu tránh cảm giác khó chịu” hay được gọi là yếu tố duy trì Yếu tố duy trì bao gồm các nhân tố: chính sách và quản trị của doanh nghiệp; mối quan hệ với lãnh đạo; mối quan hệ với đồng nghiệp; điều kiện làm việc; và tiền lương (Herzberg, 1966; Herzberg, 2003) Các yếu tố động lực dẫn đến thái độ tích cực trong tổ chức và các yếu tố duy trì bao quanh quá trình thực hiện công việc (Herzberg et al., 1959; Stello, 2011) Hay nói cách khác, yếu tố động lực là gồm những nhân tố làm tăng sự hài lòng, còn yếu tố duy trì là gồm các nhân tố gây ra sự không hài lòng ở nơi làm việc Cũng theo Herzberg và cộng sự (1959) cho rằng những nhân tố thuộc yếu tố duy trì không làm thúc đẩy nhân viên tăng hiệu suất làm việc, nhưng khi chúng thiếu sót hoặc không đầy đủ, các nhân tố duy trì có thể khiến nhân viên rất không hài lòng Khi các nhân tố duy trì không được đáp ứng, nhân viên có cảm giác như thiếu thứ gì đó hoặc mọi thứ không hoàn toàn đúng, sự bất mãn dần xuất hiện và ảnh hưởng tiêu cực đến sự cam kết với tổ chức Ví dụ, một nhân viên chắc chắn sẽ không vui vẻ, hài lòng và nhanh chóng bất mãn với một tổ chức bị trả lương thấp, bị đe dọa mất việc, đối mặt với những hành vi không chuẩn mực của lãnh đạo hoặc lãnh đạo không có năng lực, bản thân liên tục bị bàn tán và xung quanh chỉ toàn những đồng nghiệp không thân thiện và nếu tình trạng không được cải thiện thì cho dù các nhân tố thuộc yếu tố động lực có làm hài lòng thì cũng không chắc mang đến được sự cam kết với tổ chức của nhân viên đó

Vì vậy, căn cứ vào các luận chứng trên, trong luận văn này tác giả tập trung khai thác vào nhân tố “mối quan hệ với lãnh đạo”, nghiên cứu sâu sự ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên

2.1.2 Lý thuyết và các khái niệm về sự cam kết với tổ chức

Sự cam kết của nhân viên với tổ chức từ lâu đã trở thành một chủ đề được quan tâm đối với các doanh nghiệp và các nhà nghiên cứu (Meyer, Allen & Smith, 1993; Meyer & Allen, 1991, 1984; Mathieu & Zajac, 1990; Mowday, Porter & Steers,

1982) Một trong những lý do chính cho sự phổ biến của nó là việc các tổ chức xem sự cam kết của nhân viên với tổ chức là một trong những yếu tố quan trọng để cạnh tranh và tồn tại Các nhà nghiên cứu Jassawalla và Sashittal (2003); Brooks (2002) và McElroy (2001) cũng cho rằng mức độ cam kết của nhân viên với tổ chức cao là một phần tất yếu trong sự thành công của tổ chức đó Theo Eisenberg, Monge và Miller (1983), cam kết tổ chức đã được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau Tuy nhiên, hầu hết các lý thuyết bao gồm ba yếu tố cơ bản sau đây như một phần không thể thiếu trong các định nghĩa, đó là một niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức; là sẵn sàng nỗ lực đóng góp cho tổ chức; và một mong muốn mạnh mẽ để luôn luôn duy trì tư cách thành viên trong tổ chức Nói chung, dù nhiều hay ít, dù cao hay thấp thì mức độ cam kết đã được chứng minh là động lực chính khiến nhân viên ở lại hoặc rời khỏi một tổ chức (Shaw, Delery, Jenkins & Gupta, 1998)

Vào những năm 1990, Meyer và Allen (1991) đã đưa ra mô hình cam kết với tổ chức gồm ba thành phần: cam kết tình cảm, cam kết liên tục và cam kết quy chuẩn Các thành phần này có những tác động khác nhau đến hành vi của nhân viên mặc dù đều ràng buộc họ với tổ chức Cam kết tình cảm là sự gắn bó cảm xúc của cá nhân với tổ chức, đặc trưng bởi sự gắn kết chặt chẽ và lòng trung thành.

12 như sự thích thú khi trở thành thành viên của tổ chức (Meyer et al., 1997) Trong ba thành phần của cam kết tổ chức thì cam kết tình cảm nhận được sự quan tâm nghiên cứu nhiều nhất Có nhiều bằng chứng cho thấy rằng cam kết tình cảm có mối tương quan chặt chẽ giữa sự phát triển tình cảm với tổ chức (Mathieu & Zajac, 1990) Cam kết này đề cập đến tình cảm gắn bó của nhân viên, sự tham gia của nhân viên vì mục tiêu của tổ chức Theo đó, cam kết tình cảm có ba yếu tố: Niềm tin chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức; sự sẵn sàng để nỗ lực giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình; và mong muốn đạt đến mục tiêu tổ chức Trong số các kiểu tâm lý gắn kết với doanh nghiệp, sự gắn kết bằng tình cảm của người lao động được các doanh nghiệp mong muốn nhiều nhất và sự gắn kết này cũng mang lại nhiều lợi ích nhất

(ii) Cam kết quy chuẩn (normative commitment) là sự cam kết mà một người tin rằng họ cần ở lại tổ chức để thực hiện các nghĩa vụ Theo đó cam kết nghĩa vụ như là một “giá trị tổng quát của lòng trung thành và trách nhiệm”, nhân viên cảm thấy buộc phải đáp lại bằng lòng trung thành và cam kết xuất phát từ đạo đức và các nguyên tắc định hướng giá trị dựa trên các chuẩn mực có đi có lại và thực tiễn xã hội (Meyer & Herscovitch, 2001)

(iii) Cam kết liên tục (continuance commitment) là sự sẵn sàng ở lại trong một tổ chức vì nhân viên cho rằng mình có những lợi ích trong tổ chức mà chưa thể thu được như tiền nghỉ hưu, các mối quan hệ, hoặc những điều quan trọng khác của tổ chức và liên quan đến việc đánh giá các khoản đầu tư cá nhân gắn liền với việc làm hiện tại và sự sẵn có của các lựa chọn việc làm thay thế (Meyer & Allen, 1991) Cam kết liên tục "đề cập đến nhận thức về các chi phí liên quan đến rời khỏi tổ chức” (Meyer & Allen, 1991) Cá nhân có cam kết liên tục cao vẫn luôn duy trì với tổ chức của họ bởi vì họ nhận thức được cái giá của sự ra đi là quá lớn Loại cam kết này chỉ ra rằng nhân viên vẫn còn ở lại vì họ đã đầu tư quá nhiều công sức và thời gian (Meyer & Allen, 1991) Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, hiệu suất của nhân viên đóng một vai trò quan trọng trong việc quyết định sự thành công của tổ chức Do đó, điều quan trọng đối với nhà lãnh đạo và quản lý là làm thế nào để có nhân viên tốt, sẵn sàng nỗ lực giúp

13 tổ chức đạt được mục tiêu mong muốn Một trong những yếu tố quyết định tiền đề để thu hút và duy trì một người nhân viên giỏi, tạo năng suất cao thì nhất thiết nhà lãnh đạo và nhà quản lý nhận thức rõ một trong những yếu tố tiền đề đó chính là sự cam kết với tổ chức Dựa trên những luận cứ trên, cùng với những nghiên cứu trước đây có thể thấy rằng cam kết tình cảm đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng tích cực đến hành vi và thái độ nhân viên trong doanh nghiệp, góp phần nâng cao hiệu suất hoạt động của tổ chức, do đó luận văn này, tác giả xem xét sự cam kết của nhân viên với tổ chức chủ yếu tập trung vào khía cạnh cam kết tình cảm trong doanh nghiệp

2.1.3 Lý thuyết và các khái niệm về hành vi lãnh đạo

Việc muốn đạt được các mục tiêu của tổ chức phần lớn phụ thuộc vào các nhà quản lý và hành vi lãnh đạo của họ Một hành vi lãnh đạo cụ thể có thể ảnh hưởng đến cả sự hài lòng với tổ chức và năng suất của nhân viên Thường các nhà lãnh đạo sử dụng các hành vi khác nhau trong các tình huống khác nhau với các cấp dưới khác nhau để thúc đẩy họ thực hiện công việc với khả năng tối đa của mình Doyle và Smith (1999) đã chia các lý thuyết lãnh đạo thành bốn loại: lý thuyết đặc điểm, lý thuyết hành vi, lý thuyết dự phòng và lý thuyết chuyển đổi Trong khi Burmeister

(2003) chia các lý thuyết lãnh đạo thành ba thời đại: kỷ nguyên đặc điểm (cuối những năm 1800-1940); kỷ nguyên hành vi (1940s-1970); và kỷ nguyên dự phòng (những năm 1960 đến nay) Năm 1985 lý thuyết lãnh đạo đa yếu tố của Bass ra đời, lý thuyết này là một trong những lý thuyết được trích dẫn rộng rãi nhất vì lý thuyết của Bass nêu quan điểm nắm bắt toàn diện một loạt các hành vi lãnh đạo Lãnh đạo được khái niệm hóa trong các khía cạnh hành vi khác nhau từ không lãnh đạo hay còn được gọi là lãnh đạo tự do (laissez faire leadership) sang lãnh đạo giao dịch – dựa trên nguyên tắc phần thưởng với hình phạt và lãnh đạo chuyển đổi - dựa trên sức hút và hành vi cá nhân (Bass & Avolio, 1993)

Lãnh đạo giao dịch (Transactional leadership): Theo Bass (1985); Bass và Avolio

(1993) cho rằng, trọng tâm của nhà lãnh đạo giao dịch là duy trì nguyên trạng và mục tiêu chính là nhân viên tuân thủ các chỉ thị và mệnh lệnh của lãnh đạo Nhà

Nhà lãnh đạo giao dịch coi trọng cấu trúc và chỉ đạo rõ ràng, tập trung hoàn thành nhiệm vụ Họ nhấn mạnh vào quy tắc, quy trình và tiêu chuẩn, và đưa ra phản hồi trực tiếp, đôi khi có tính trừng phạt, đối với hiệu suất kém Mặc dù phản hồi mang tính xây dựng có thể cải thiện hiệu suất, nhưng phong cách tập trung vào lỗi có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất theo thời gian Nhược điểm của lãnh đạo giao dịch là không xem xét các yếu tố tiềm ẩn khác có thể ảnh hưởng đến kết quả, chẳng hạn như trao quyền và phát triển nhân viên.

Lãnh đạo chuyển đổi (Transformational leadership): Các nhà lãnh đạo chuyển đổi phát triển mối quan hệ với nhân viên của họ vượt ra ngoài sự trao đổi kinh tế và xã hội thuần túy (Bass, 1985) Các nghiên cứu đã chỉ ra các mối liên kết giữa hành vi của lãnh đạo chuyển đổi và nhân viên với tư cách cá nhân, họ dành thời gian để huấn luyện và phát triển năng lực của nhân viên, điều này mới thật sự tạo ra những cuộc trao đổi có ý nghĩa giữa họ và nhân viên Những tương tác như vậy không chỉ làm giảm khoảng cách vật lý mà còn làm mất đi rào cản địa vị giữa nhà lãnh đạo và nhân viên (Howell & Hall-Merenda, 1999) Những hành vi lãnh đạo với tư cách cá nhân hóa có tác dụng tạo ra sự ấm cúng và thân thiện hơn bầu không khí ở nơi làm việc Ngoài ra, nó cho phép sự linh hoạt hơn trong mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên (Liden et al., 1997) Với những hành vi ứng xử như vậy, sự ảnh hưởng và sự tôn trọng nghề nghiệp của nhân viên đối với người lãnh đạo có thể được nâng cao đến mức nỗ lực rất cao (Seltzer & Bass, 1990), sự hài lòng với nhà lãnh đạo (Bass, 1985), tin tưởng vào người lãnh đạo (Bass, 1985; 1990; Podsakoff et al., 1990) và sự tôn kính đối với nhà lãnh đạo của họ (Conger et al., 2000) Những cảm xúc này được khơi dậy bởi các hành vi của một nhà lãnh đạo chuyển đổi góp phần vào sự phát triển mối quan hệ tích cực giữa người lãnh đạo và nhân

Các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đề xuất

2.2.1 Các giả thuyết nghiên cứu

Trong số các yếu tố quyết định sự hài lòng với tổ chức, khả năng lãnh đạo được coi là quan trọng như người có khả năng dự báo và đóng vai trò trung tâm Lãnh đạo là một chức năng quản lý, là chủ yếu hướng đến con người và tương tác xã hội, cũng như quá trình ảnh hưởng đến mọi người để họ đạt được các mục tiêu của tổ chức (Skansi, 2000) Sự thành công của tổ chức trong việc đạt được các mục tiêu và mục tiêu phụ thuộc vào các nhà quản lý và phong cách lãnh đạo của họ Phong cách lãnh đạo có thể được xem như một loạt các quan điểm, hành vi, đặc điểm và kỹ năng của người quản lý về giá trị cá nhân và tổ chức, lợi ích của lãnh đạo và độ tin cậy của nhân viên trong các tình huống khác nhau (Mosadeghrad, 2003b)

Sự gia tăng công nhận về vai trò quan trọng của sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức đã thúc đẩy các nhà nghiên cứu tìm hiểu những yếu tố thúc đẩy sự gắn kết này Các nghiên cứu đã chỉ ra tầm quan trọng của vai trò lãnh đạo, với các nhà khoa học ngày càng tập trung vào việc khám phá ảnh hưởng của các nhà lãnh đạo đối với sự gắn kết của nhân viên, nhằm cải thiện động lực và hiệu suất làm việc trong tổ chức.

Nghiên cứu trong các năm (1990) đã xác định rằng các nhà lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến mức độ cam kết của nhân viên bằng cách xây dựng môi trường làm việc đáng tin cậy và hỗ trợ, đặt ra kỳ vọng công bằng, và công nhận hiệu suất tốt (Kahn, 1990; Xu & Thomas, 2011; Macey & Schneider, 2008) Các nghiên cứu khác (Alok & Israel, 2012; Wang & Bird, 2011) đã chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa hành vi lãnh đạo đích thực và sự cam kết Albrecht và Andreetta (2011) cũng phát hiện ra rằng các hành vi lãnh đạo đích thực, chẳng hạn như minh bạch, tính nhất quán và tuân thủ các giá trị, có tác động đáng kể đến sự cam kết của nhân viên.

22 rằng sự cam kết của nhân viên là liên kết chặt chẽ với việc trao quyền của hành vi lãnh đạo, chẳng hạn như khuyến khích nhân viên cam kết vào việc ra quyết định, dẫn dắt bằng ví dụ, chia sẻ thông tin, huấn luyện, và thể hiện sự quan tâm đối với nhân viên Các hành vi lãnh đạo cũng dường như có tác động tích cực đến sự cam kết của nhân viên thông qua việc tạo ra môi trường làm việc thuận lợi bao gồm quyền tự chủ và hỗ trợ (Breevaart et al., 2014) Dựa trên một cuộc khảo sát với 776 chuyên gia và giám đốc điều hành Nguồn nhân lực về tổ chức do Hiệp hội Đào tạo và Phát triển Hoa Kỳ thực hiện (ASTD), Czarnowsky (2008) báo cáo rằng 82% lực lượng lao động trong cuộc khảo sát thì sự cam kết của nhân viên được công nhận là một trong những vấn đề quan trọng mà lãnh đạo của các tổ chức phải đối mặt Tuy nhiên, chỉ có 15% tin rằng lãnh đạo của họ có các kỹ năng phù hợp để phát triển một lực lượng lao động gắn kết cao Một khoảng cách như vậy cho thấy rất đáng để điều tra mối quan hệ giữa lãnh đạo và sự cam kết trong của nhân viên

Trong nghiên cứu thực nghiệm của Akdol (2015) chứng minh rằng năm yếu tố cấu thành hành vi lãnh đạo tiêu biểu: trao quyền (empowerment), trách nhiệm giải trình (accountability), khiêm tốn (humility), lòng dũng cảm (courage), sự tha thứ (forgiveness) có ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên Và trong nghiên cứu này tác giả tập trung làm rõ hơn năm yếu tố này ảnh hưởng thế nào đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức trong một bối cảnh khác

Konczak và cộng sự, (2000) và Van Dierendonck, (2011) đã nhận định rằng: trao quyền là chia sẻ quyền lực và quyền ra quyết định, trao quyền để lãnh đạo giúp nhân viên giải quyết vấn đề của riêng họ thay vì phải liệt kê các giải pháp Trao quyền là khuyến khích nhân viên sử dụng tài năng của họ và đưa ra những ý tưởng mới, đề xuất mới, là cơ hội để học các kỹ năng mới và phát triển bản thân Còn Arnold và cộng sự, (2000) cho rằng: Trao quyền là hành vi lãnh đạo cho phép tổ chức thay thế cấu trúc phân cấp bằng các nhóm làm việc bán tự chủ hoặc tự quản lý và nâng cao tính linh hoạt, hiệu quả, tính sáng tạo tăng sự hài lòng của nhân viên

Lý thuyết trao đổi xã hội (SET) tuyên bố rằng khi tổ chức quan tâm đến nhân viên, có những mối quan hệ trao đổi xã hội hứa hẹn nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức (Cropanzano, R & MS Mitchell, 2005) Nhân viên cảm thấy có nghĩa vụ hoàn trả bằng kết quả công việc cho tổ chức khi họ nhận được các nguồn lực kinh tế và tình cảm xã hội từ tổ chức Tương tự, khi nhân viên được trao quyền và được đào tạo, họ cống hiến cả thể chất, tình cảm của mình và nguồn lực nhận thức để hoàn thành tốt công việc (Karatepe, OM, 2012) Nhiều nghiên cứu cung cấp mối quan hệ tích cực giữa hành vi giao quyền và hiệu suất của nhân viên như (Boxall, P., 2013; Monks et al, 2012; Glover et al, 2012) Hơn thế nữa, khi nhân viên được trao quyền họ sẽ sử dụng sự sáng tạo cá nhân của họ, chủ động xử lý tình huống hiệu quả hơn để mang lại kết quả công việc tốt hơn Trong số các hành vi lãnh đạo chuyển đổi thì hành vi trao quyền cho nhân viên là phổ biến nhất, khái niệm trao quyền cho nhân viên là dựa trên giả định rằng nhân viên là nguồn tri thức, sự chủ động và sáng tạo chưa được khai thác (Bratnicki et al, 2007) Trao quyền đề cập đến “sự tự do và khả năng đưa ra quyết định và cam kết ( Forrester, R., 2000)

Trên cơ sở lý thuyết đã trình bày, giả thuyết nghiên cứu H1 và H2 được phát biểu như sau:

H1: Trao quyền có ảnh hưởng tích cực (+) đến sự hài lòng của nhân viên

H2: Trao quyền có ảnh hưởng tích cực (+) đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên

2.2.1.2 Trách nhiệm giải trình (Accountability)

Cả báo chí hàn lâm và báo chí đại chúng đều công nhận tầm quan trọng của trách nhiệm giải trình đối với hiệu quả quản lý các tổ chức (Frink & Klimoski, 1998) Hơn nữa, trách nhiệm giải trình là một cấu trúc cơ bản của lý thuyết tổ chức (Tetlock, 1989) Trách nhiệm giải trình đã được xác định như là ''chất kết dính liên kết các hệ thống xã hội lại với nhau'' (Frink & Klimoski, 2004) Trách nhiệm giải trình là một trong những yêu cầu của một nhà lãnh đạo chuyển đổi và có ảnh hưởng tại tổ chức Nó được định nghĩa là bao gồm quyền hạn để đảm bảo các trách nhiệm cá nhân đạt được như mong đợi Điều này có nghĩa là các nhà lãnh đạo phải hiểu rõ

24 mục tiêu được kỳ vọng của tổ chức trước khi đưa ra các cam kết hành động Trách nhiệm và trách nhiệm giải trình thường được sử dụng thay thế cho nhau, nhưng những từ này có ý nghĩa riêng biệt, tách biệt chúng và vai trò của chúng ở môi trường tổ chứcvì trách nhiệm là cam kết với chính mình trong khi trách nhiệm giải trình là cam kết với người khác (Kraines, 2001) Điều bắt buộc là các nhà lãnh đạo phải hiểu sự khác biệt giữa trách nhiệm và trách nhiệm giải trình nếu họ muốn đưa tổ chức của mình tiến lên phía trước

Trên nền tảng đó, Wood và Winston (2007) đã phát triển một thang đo đã được xác thực về trách nhiệm giải trình của lãnh đạo để kiểm tra hành vi của các nhà lãnh đạo theo nhận thức của nhân viên Trong nghiên cứu này, trách nhiệm giải trình được xác định bằng cách sử dụng ba khía cạnh: trách nhiệm; sự cởi mở; và khả năng trả lời, được mô tả bởi Wood và Winston (2007) như sau:

Trách nhiệm là sự chấp nhận chủ động gánh nặng của vị trí lãnh đạo để thực hiện các mục tiêu của tổ chức.

(ii) Sự cởi mở là ngầm hiểu hoặc xác định rõ rằng nhà lãnh đạo sẽ công khai, minh bạch các hành động, lời nói hoặc thái độ ứng xử của họ;

(iii) Khả năng trả lời bao gồm kỳ vọng rằng người lãnh đạo có thể giải thích được niềm tin của họ, quyết định, cam kết hoặc phương án hành động của họ đối với tổ chức và nhân viên về một kết quả công việc

Hành vi lãnh đạo có trách nhiệm giải trình là một cách để xây dựng lòng tin, sự hài lòng và gắn kết ở tổ chức Nhân viên tin tưởng và hài lòng với những nhà lãnh đạo không nhanh chóng đổ lỗi cho người khác nếu mọi thứ diễn ra không như kế hoạch, mà thay vào đó, họ tự chịu trách nhiệm về vai trò đứng mũi chịu sào của mình đối với kết quả công việc mặc dù đôi khi kết quả xấu không phải do họ trực tiếp gây ra (Wood & Winston, 2005)

Các tổ chức mạnh là các tổ chức được dẫn dắt bởi nhà lãnh đạo có trách nhiệm giải trình, vì họ có thể nhanh chóng xác định các vấn đề và đưa ra các giải pháp khả thi

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Qui trình nghiên cứu

Để thực hiện các mục tiêu đã đề ra, qui trình nghiên cứu gồm 3 bước:

3.1.1 Bước 1: Nghiên cứu định tính

Dựa vào các mục tiêu nghiên cứu, tác giả tiến hành khảo lục các tài liệu và các nghiên cứu có liên quan trong và ngoài nước trước đây để tìm ra cơ sở lý thuyết làm dàn bài thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia nhằm đề xuất mô hình nghiên cứu lý thuyết và hoàn thiện thang đo sơ bộ

Nội dung công việc cụ thể trong bước này tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia trên cơ sở tham khảo ý kiến chuyên gia và thảo luận nhóm nhằm hoàn thiện thang đo và thiết kế bảng câu hỏi khảo sát

3.1.2 Bước 2: Nghiên cứu định lượng sơ bộ

Nội dung với tổ chức trong bước này là căn cứ vào bảng khảo sát sơ bộ của bước 1, tác giả tiến hành nghiên cứu định lượng sơ bộ theo các nội dung sau:

Kiểm tra độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis); Chọn kích cỡ mẫu; Triển khai phiếu khảo sát; Thu thập bảng khảo sát và chọn lọc, mã hóa, xử lý, phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS Mục dích chính của giai đoạn này là điều tra sơ bộ đối tượng khảo sát nhằm đánh giá độ tin cậy của thang đo và loại đi những thang đo không phù hợp trước khi phân tích nhân tố khám phá Phân tích EFA nhằm để thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu làm cơ sở để xác định lại mô hình nghiên cứu và hoàn thiện bảng khảo sát chính thức

3.1.3 Bước 3: Nghiên cứu định lượng chính thức

Nghiên cứu chính thức sẽ được thực hiện điều tra tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc Hội Cơ khí – Điện Tp.HCM Đối tượng điều tra là các nhân viên và quản lý cấp trung của các doanh nghiệp này Các khái niệm trong mô hình nghiên cứu được đánh giá, kiểm định trên cơ sở dữ liệu điều tra với cỡ mẫu là ( )

Trong bước này gồm có 2 nội dung công việc chính:

- Phân tích nhân tố khẳng định CFA nhằm kiểm tra: Tính đơn hướng; Độ tin cậy thang đo; Giá trị hội tụ; Giá trị phân biệt

- Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (Structural Equation Modeling)

Mục đích của phân tích nhân tố khẳng định CFA giúp làm sáng tỏ: Tính đơn hướng; Độ tin cậy thang đo; Giá trị hội tụ; Giá trị phân biệt Và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính là để kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu.

Nghiên cứu định tính

3.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính

Theo Burns và Grove (2009), nghiên cứu định tính là một cách tiếp cận chủ quan và có hệ thống để làm nổi bật những giải thích thông qua kinh nghiệm sống hàng ngày và thêm ý nghĩa thích hợp cho chúng Xa hơn, Holloway và Wheeler (2002) đã thảo luận ngắn gọn về nghiên cứu định tính rằng nó cho phép các nhà nghiên cứu khám phá sâu hành vi, quan điểm khác nhau và kinh nghiệm sống, và xa hơn nữa là để tìm hiểu sự phức tạp của tình huống thông qua góc nhìn tổng thể Theo Creswell (2007), nghiên cứu định tính có phương pháp riêng biệt để khám phá một vấn đề hoặc hiện tượng xã hội hoặc con người Khan và cộng sự (2010) thì cho rằng bằng cách tiếp cận cơ sở lý thuyết, nghiên cứu định tính giúp các nhà nghiên cứu làm nổi bật và khám phá nhận thức của người tham gia (chuyên gia) về một số hiện tượng của vấn đề nghiên cứu, và Wolcott (1980) cũng đồng quan điểm khi khẳng định cách tiếp cận cơ sở lý thuyết bằng phương pháp nghiên cứu định tính là một cách thích hợp để nghiên cứu hành vi của con người về một chủ đề nào đó ngay cả trong một bối cảnh văn hóa khác Creswell (2007) đã xác định bốn kỹ thuật thu thập dữ liệu định tính mà các nhà nghiên cứu có thể áp dụng, đó là: thực địa; quan sát; phỏng vấn (bao gồm phỏng chuyên gia và thảo luận nhóm); và phân tích dữ liệu

Căn cứ vào điều kiện thực tế, trong nghiên cứu này tác giả sử dụng phương pháp thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia để kiểm chứng lại các cơ sở lý thuyết trong mô hình, xác định và khám phá các yếu tố mới liên quan đến đề tài theo quan

36 điểm của những chuyên gia, những lãnh đạo doanh nghiệp để hoàn thiện mô hình nghiên cứu Mục đích của bước nghiên cứu định tính này là nhằm hoàn thiện mô hình và bộ thang đo cho phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp trong Hội Cơ khí – Điện Tp.HCM sẽ được thực hiện từ tháng 10 đến tháng 12 năm 2021

3.2.1.1 Phương pháp lựa chọn chuyên gia

Việc lựa chọn đối tượng phỏng vấn trong nghiên cứu định tính có tầm quan trọng như Punch (1998) đã nói: "Chúng ta không thể học được mọi người, mọi nơi và mọi điều" Vì vậy, chúng ta không nên cố gắng nghiên cứu mọi trường hợp, dù chúng ta rất quan tâm Các nhà khoa học thường nỗ lực tìm ra những điều có thể áp dụng cho mọi thứ hoặc một loại cụ thể nào đó bằng cách chỉ nghiên cứu trên một nhóm mẫu cụ thể Tuy nhiên, kết quả của nghiên cứu vẫn phải mang tính khái quát hóa.

“có thể khái quát được” Vì vậy, để nghiên cứu về sự ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo, tác giả lựa chọn người tham gia phỏng vấn là những chuyên gia am hiểu về lý thuyết hành vi như giảng viên, những nhà lãnh đạo doanh nghiệp có kinh nghiệm về quản trị nhân sự và những quản lý quan tâm đến vấn đề nhân sự

3.2.1.2 Phương pháp triển khai phỏng vấn

Phỏng vấn cung cấp một cơ hội khám phá thông tin phong phú và phức tạp từ một cá nhân (Cavana et al, 2001) Còn Willis (2007) thì cho rằng thế giới quan về vấn đề đang tiến hành nghiên cứu đóng một vai trò xác định trong cách chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn, người được chọn phỏng vấn, những câu hỏi đặt ra, cách điều khiển cuộc phỏng vấn và cách thu thập và phân tích dữ liệu Do đó, với các buổi phỏng vấn chuyên gia sẽ được sắp đặt trước từ 5 đến 7 ngày và nội dung câu hỏi sẽ được gửi trước qua thư điện tử Thời lượng cuộc phỏng vấn sẽ được thực hiện trong khoảng từ 20 đến 30 phút Với các buổi thảo luận nhóm thì thời lượng khoảng 120 phút Tác giả đã phỏng vấn trực tiếp 12 chuyên gia và có nhiều ý kiến đồng thuận cũng như những quan điểm trái chiều, vì vậy, để xác định và cho ra một kết quả có nhiều quan điểm đồng thuận nhất, buổi thảo luận nhóm được tiến hành với sự có mặt của 10 chuyên gia, 02 chuyên gia vắng mặt nhưng có gửi tham luận bằng văn bản Nội dung thảo luận tập trung vào tính khả thi của các biến độc lập tác động lên

37 biến phụ thuộc trong mô hình nghiên cứu Buổi thảo luận diễn ra với những tham luận có cơ sở khoa học và tính thuyết phục cao, đóng góp rất giá trị cho đề tài 3.2.1.3 Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu định tính

Thu thập dữ liệu thô: Thông qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp và thảo luận nhóm, các câu trả lời được thu thập trên các bảng câu hỏi, các ghi chép tay hay các tệp ghi âm (đã được sự cho phép của người tham gia phỏng vấn hoặc thảo luận) Dữ liệu này cũng bao gồm các ghi chép của người khảo sát về thái độ, cử chỉ, hành vi của người tham gia như hào hứng hay thờ ơ, nhiệt tình hay chiếu lệ tất cả những điều này thường cung cấp thêm thông tin có giá trị về độ xác thực của câu trả lời và đây cũng là ưu điểm nổi bật của phương pháp phỏng vấn

Phân nhóm dữ liệu: Từ kết quả thu thập được của dữ liệu thô, tác giả tiến hành phân nhóm, dữ liệu được chia từng nhóm theo các chủ đề của câu hỏi nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu và cơ sở lý thuyết của các biến trong mô hình nghiên cứu

Tổng hợp: Từ kết quả nhóm đã phân loại, tác giả tiến hành tổng hợp các câu trả lời theo tiêu thứ tự: Yếu tố có nhiều chuyên gia quan tâm; yếu tố có nhiều chuyên gia đồng thuận; yếu tố có nhiều chuyên gia phản bác; tầm quan trọng của người đưa ra ý kiến Căn cứ vào kết quả tổng hợp, tác giả xác định được yếu tố nào của hành vi lãnh đạo có sự ảnh hưởng đến sự hài lòng và cam kết tổ chức của nhân viên

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính và điều chỉnh mô hình

Dữ liệu phân tích định tính cho thấy các chuyên gia nhất trí rằng các yếu tố hành vi lãnh đạo theo mô hình nghiên cứu (trao quyền, trách nhiệm giải trình, sự khiêm tốn, lòng dũng cảm, sự tha thứ) ảnh hưởng đến sự hài lòng và cam kết của nhân viên Tuy nhiên, các chuyên gia cũng đề xuất bổ sung các yếu tố khác, hoàn thiện thang đo và làm rõ định nghĩa của các yếu tố để hoàn thiện mô hình nghiên cứu.

“Trách nhiệm giải trình” vì với các lãnh đạo doanh nghiệp họ thường quen với từ

“trách nhiệm” hơn là “trách nhiệm giải trình” Tiếp thu các ý kiến từ các chuyên

Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã tiến hành bổ sung lý thuyết nền tảng vào yếu tố "Trách nhiệm giải trình" và ghi nhận toàn bộ các ý kiến đóng góp của chuyên gia về các yếu tố còn lại Các ý kiến này được tác giả trình bày một cách chi tiết trong nội dung của từng thang đo nhằm mục đích đảm bảo tính chính xác và toàn diện cho công trình nghiên cứu.

Tóm lại, các yếu tố của hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên do tác giả đề xuất nhận được đa phần sự ủng hộ của các chuyên gia, sự đồng thuận này cho thấy rằng mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả phù hợp với quan điểm của các chuyên gia, các nhà lãnh đạo, nhà quản lý doanh nghiệp thuộc Hội Cơ khí – Điện Thành phố Hồ Chí Minh

3.2.2.1 Mô hình nghiên cứu sơ bộ

Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu sơ bộ 3.2.3 Kết quả nghiên cứu định tính hoàn thiện thang đo

Dựa trên cơ sở lý thuyết đã trình bày ở chương 2 được trích dẫn từ các nguồn tài liệu của các nghiên cứu trước để tìm ra các yếu tố để xây dựng mô hình và dùng thang đo gốc của các lý thuyết này làm cơ sở để soạn thảo dàn bài phỏng vấn

39 chuyên gia và thảo luận nhóm Căn cứ vào mô hình nghiên cứu sơ bộ có được từ kết quả của nghiên cứu định tính bằng phương pháp chuyên gia và thảo luận nhóm, tác giả hoàn thiện thang đo bằng cách kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn từ ý kiến chuyên gia cho các yếu tố trong mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu định lượng sơ bộ

Như đã trình bày ở trên, mục đích chính của bước này là điều tra sơ bộ các đối tượng là quản lý tại các doanh nghiệp trong Hội Cơ khí - Điện Tp.HCM với cỡ mẫu vừa đủ nhằm đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố khám phá trước khi kiểm định lý thuyết khoa học của mô hình nghiên cứu (Nguyễn Đình Thọ,

2011) Trong phân tích nhân tố khám phá EFA, kích thước mẫu thường được dựa

51 vào: (1) Kích thước tối thiểu và (2) Số lượng biến đo lường đưa vào phân tích Theo Hair và Cộng Sự (1998) cho rằng để sử dụng EFA, kích thước mẫu tối thiểu là 50 và tốt hơn là 100, tỷ lệ số quan sát/ biến đo lường là 5:1, nghĩa là 1 biến đo lường cần tối thiểu là 5 quan sát, vậy với 32 biến đo lường trong nghiên cứu này khi tiến hành phân tích EFA thì cỡ mẫu ít nhất để đảm bảo độ tin cậy phải lớn hơn hoặc bằng 32 x 5 = 160 quan sát Nhờ sự hỗ trợ của Hội Cơ khí - Điện Tp.HCM chương trình nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp nghiên cứu định lượng đã thực hiện khảo sát sơ bộ theo phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên phân tần, số phiếu phát ra 180 số phiếu thu về 175 trong đó quá trình nhập và xử lý số liệu 11 phiếu bị lỗi, những lỗi chủ yếu là không trả lời hết những câu hỏi trong bảng khảo sát hoặc trả lời các đáp án giống nhau, còn lại 164 phiếu điều tra hợp lệ

3.3.1 Phương pháp đánh giá thang đo sơ bộ

Mục đích chính của bước này là điều tra sơ bộ các đối tượng là quản lý tại các doanh nghiệp thuộc hội khi Cơ khí- Điện Thành phố Hồ Chí Minh với một cỡ mẫu vừa đủ nhằm đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang đo trước khi kiểm định lý thuyết khoa học của mô hình nghiên cứu (Nguyễn Đình Thọ, 2011) Kết quả khảo sát sơ bộ sẽ được mã hóa và sử dụng phần mềm SPSS để đánh giá độ tin cậy và phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis)

Những biến đề xuất nào có hệ số tương quan biến tổng (Corrected item – Total Correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại, những biến quan sát nào có hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo lớn hơn 0,6 thì thang đo có thể chấp nhận được về độ tin cậy (Nunnally & Bernstein, 1994) Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng nếu Cronbach’s Alpha quá cao, lớn hơn 0,95 thì có khả năng xuất hiện biến quan sát thừa (Redundant items) Biến quan sát thừa là biến đề xuất một khái niệm trùng lặp với một biến đề xuất khác như trường hợp đa cộng tuyến (Collinearity) trong hồi quy, khi đó biến quan sát thừa nên bị loại bỏ

Sau khi có kết quả phân tích của nhân tố khám phá EFA tác giả dùng kết quả này để phân tích tiếp nhân tố khẳng định CFA (Confirmatory Factor Analysis) với mục đích kiểm định sự phù hợp của thang đo với các chỉ tiêu về độ tin cậy tổng hợp,

52 phương sai trích, tính đơn hướng, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt Kết quả phân tích của nhân tố khẳng định CFA được tác giả dùng để tiếp tục phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (Structure Equation Modeling) nhằm kiểm định mô hình nghiên cứu đã đề xuất Theo Hair và cộng sự (1998), hệ số tải nhân tố (Factor loading) là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA, hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,3 được xem là đạt mức tối thiểu, hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,4 được xem là quan trọng, hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn Hair và cộng sự (1998) cũng cho rằng nếu chọn hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,3 thì cỡ mẫu phải ít nhất là 350, nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì nên chọn hệ số số tải nhân tố lớn hơn 0,55 và nếu cỡ mẫu khoảng 50 thì nên chọn hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,75

Ngoài ra phương pháp này còn dựa vào tỉ số rút trích nhân tố (Eigenvalue), theo đó chỉ những nhân tố nào có tỉ số rút trích nhân tố lớn hơn 1 sẽ được giữ lại còn nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc, bởi vì sau khi chuẩn hóa mỗi biến gốc có phương sai là 1 (Nguyễn Đình Thọ, 2011) Vì vậy, trong nghiên cứu này những biến quan sát với độ tải nhân tố nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn hoặc bằng 0,5 Hệ số KMO nằm trong khoảng từ 0,5 đến 1 thì có thể xem phân tích nhân tố là thích hợp Kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa nhỏ hơn hoặc bằng 0,05 thì có thể xem các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể (Gerbing & Anderson, 1988) Từ kết quả xoay nhân tố theo bảng (Pattern Matrix) tác giả tiến hành thiết kế lại mô hình nghiên cứu chính thức, xác định lại tên của nhóm nhân tố nếu các biến quan sát trong nhóm đó có sự thay đổi lớn Bảng câu hỏi cho chương trình nghiên cứu chính thức sẽ được hình thành để tiến hành khảo sát chính thức

3.3.2 Kiểm định thang đo sơ bộ bằng phân tích hệ số độ tin cậy Cronbach’s

 Kiểm định thang đo trao quyền

Thang đo trao quyền có 5 biến quan sát (EMP1-EMP5) Kết quả kiểm định độ tin cậy cho thấy thang đo có hệ số độ tin cậy α = 0,886 lớn hơn 0,6 là đạt yêu cầu, biến thiên trong khoảng [0,847 – 0,875] Hệ số tương quan biến tổng của tất cả các biến

53 đạt yêu cầu, thấp nhất là 0,658 lớn hơn 0,3 Do đó, thang đo trao quyền với 5 biến quan sát (không có biến bị loại) đáp ứng yêu cầu về độ tin cậy và tiếp tục được đưa vào phân tích nhân tố khám phá CFA (Chi tiết được trình bày ở phụ lục 3)

 Kiểm định thang đo trách nhiệm giải trình

Thang đo trách nhiệm giải trình có 5 biến quan sát (ACC1-ACC5) Kết quả kiểm định độ tin cậy cho thấy thang đo có hệ số độ tin cậy α = 0,889 lớn hơn 0,6 là đạt yêu cầu, biến thiên trong khoảng [0,853 – 0,886] Hệ số tương quan biến tổng của tất cả các biến đạt yêu cầu, thấp nhất là 0,635 lớn hơn 0,3 Do đó, thang đo trách nhiệm giải trình với 5 biến quan sát (không có biến bị loại) đáp ứng yêu cầu về độ tin cậy và tiếp tục được đưa vào phân tích nhân tố khám phá CFA (Chi tiết được trình bày ở phụ lục 3)

 Kiểm định thang đo khiêm tốn

Thang đo khiêm tốn có 5 biến quan sát (HUM1-HUM5) Kết quả kiểm định độ tin cậy cho thấy thang đo có hệ số độ tin cậy α = 0,905 lớn hơn 0,6 là đạt yêu cầu, biến thiên trong khoảng [0,884 – 0,893] Hệ số tương quan biến tổng của tất cả các biến đạt yêu cầu, thấp nhất là 0.719 lớn hơn 0,3 Do đó, thang đo khiêm tốn với 5 biến quan sát (không có biến bị loại) đáp ứng yêu cầu về độ tin cậy và tiếp tục được đưa vào phân tích nhân tố khám phá CFA (Chi tiết được trình bày ở phụ lục 3)

 Kiểm định thang đo dũng cảm

Thang đo dũng cảm gồm 5 biến quan sát, hệ số α Cronbach là 0,906 lớn hơn ngưỡng 0,6, đảm bảo độ tin cậy Hệ số tương quan giữa các biến đều lớn hơn 0,3, trong đó giá trị nhỏ nhất là 0,704 Thang đo đáp ứng yêu cầu về độ tin cậy và tiếp tục được phân tích nhân tố khám phá xác nhận (CFA), chi tiết được trình bày ở Phụ lục 3.

 Kiểm định thang đo sự tha thứ

Thang đo sự tha thứ có 5 biến quan sát (FOR1-FOR5) Kết quả kiểm định độ tin cậy cho thấy thang đo có hệ số độ tin cậy α = 0,866 lớn hơn 0,6 là đạt yêu cầu, biến thiên trong khoảng [0,835 – 0,841] Hệ số tương quan biến tổng của tất cả các biến đạt yêu cầu, thấp nhất là 0,678 lớn hơn 0,3 Do đó, thang đo sự tha thứ với 5 biến

Kiểm định thang đo sơ bộ bằng phân tích nhân tố khám phá EFA

Quá trình phân tích nhân tố khám phá chia làm 2 phần với 32 biến quan sát:

Phần 1: Bao gồm 5 nhóm các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và cam kết với tổ chức với 25 biến quan sát

Phần 2: Bao gồm các yếu tố của sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức với 7 biến quan sát

Phần 1: Phân tích 5 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức gồm 25 biến quan sát Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho thấy các biến được trích thành 5 nhóm với tổng phương sai trích (Cumulative) = 71,229% kết quả này >50% là đã đạt yêu cầu, có nghĩa là 5 nhóm yếu tố thuộc các biến số của mô hình nghiên cứu này giải thích đúng 71,229% mô hình trong thực tế Hệ số KMO 0,928 nằm trong khoảng 0,5 < KMO < 1, điều này cho thấy dữ liệu dùng để phân

55 tích nhân tố là hoàn toàn thích hợp Kiểm định Bartlett = 2823,319 với Sig = 0,000

< 0,05 thể hiện mô hình có mức ý nghĩa cao và các biến không có tương quan với nhau Tất cả các giá trị hệ số tải nhân tố (Factor loading) của từng nhóm đều lớn hơn 0,5 Giá trị hệ số Eigenvalues của các nhân tố đều cao (>1), nhân tố thứ 5 có Eigenvalues thấp nhất là 1.062 > 1 Các hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0.5 và không có trường hợp biến nào cùng lúc tải lên cả hai nhân tố với hệ số tải gần nhau Nên các nhân tố đảm bảo được giá trị hội tụ và phân biệt khi phân tích EFA Ngoài ra không có sự xáo trộn các nhân tố, nghĩa là câu hỏi của nhân tố này không bị nằm lẫn lộn với câu hỏi của nhân tố kia Nên sau khi phân tích nhân tố thì các nhân tố độc lập này được giữ nguyên, không bị tăng thêm hoặc giảm đi nhân tố (chi tiết nằm ở Phụ lục 04)

Kết luận: Căn cứ vào các thông số đã nêu, kết quả phân tích nhân tố này được chấp nhận để tiến hành đưa vào khảo sát chính thức

Bảng 3.2 Kết quả phân tích EFA các yếu tố ảnh hưởng đến SHL và SCK với tổ chức

Mã hoá Nhân tố (Factors)

Nguồn: Kết quả phân tích EFA sơ bộ của tác giả Phần 2: Phân tích 5 nhóm yếu tố sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức gồm 7 biến quan sát Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho thấy các biến được trích thành 2 nhóm với tổng phương sai trích (Cumulative) = 65,335%, kết quả này >50% là đã đạt yêu cầu, có nghĩa là 2 nhóm yếu tố thuộc các biến số của mô hình nghiên cứu này giải thích đúng 65,335% mô hình trong thực tế Hệ số KMO = 0,848 nằm trong khoảng 0,5 < KMO < 1, điều này cho thấy dữ liệu dùng để phân tích nhân tố là hoàn toàn thích hợp Kiểm định Bartlett = 393,743 với Sig = 0,000 < 0,05 thể hiện mô hình có mức ý nghĩa cao và các biến không có tương quan với nhau Tất cả các giá trị hệ số tải nhân tố (Factor loading) của từng nhóm đều lớn hơn 0,5 Giá trị hệ số Eigenvalues của các nhân tố đều cao (>1), nhân tố thứ 2 có Eigenvalues thấp nhất là 1.018 > 1 Các hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0.5 và không có trường hợp biến nào cùng lúc tải lên cả hai nhân tố với hệ số tải gần nhau Nên các nhân tố đảm bảo được giá trị hội tụ và phân biệt khi phân tích EFA Ngoài ra không có sự xáo trộn các nhân tố, nghĩa là câu hỏi của nhân tố này không bị nằm lẫn lộn với câu hỏi

57 của nhân tố kia Nên sau khi phân tích nhân tố thì các nhân tố độc lập này được giữ nguyên, không bị tăng thêm hoặc giảm đi nhân tố (chi tiết nằm ở Phụ lục 04) Kết luận: Căn cứ vào các thông số đã nêu, kết quả phân tích nhân tố này được chấp nhận để tiến hành đưa vào khảo sát chính thức

Bảng 3.3 Kết quả phân tích EFA của SHL và SCK với tổ chức

Mã hoá Nhân tố (Factors)

Nguồn: Kết quả phân tích EFA sơ bộ của tác giả Như vậy, bộ thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết với tổ chức bao gồm 6 yếu tố (không có sự thay đổi so với mô hình đề xuất ban đầu) với 28 biến quan sát và 1 yếu tố sự cam kết với tổ chức của nhân viên gồm 4 biến quan sát (không có biến bị loại) sẽ được đưa vào để thiết kế bảng câu hỏi khảo sát chính thức.

Mô hình nghiên cứu chính thức và các giả thuyết nghiên cứu

Nghiên cứu định lượng sơ bộ cho thấy kết quả kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha đã đạt độ tin cậy cho tất cả 32 biến quan sát Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA dữ liệu đã được thu nhỏ và tóm tắt thành 5 yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên Các biến quan sát trong từng yếu tố không có sự xáo trộn thành phần (di chuyển sang yếu tố khác) nên các yếu tố được giữ nguyên tên gọi như trong mô hình đề xuất Như vậy, mô hình nghiên cứu chính thức không thay đổi các yếu tố so với mô hình đề xuất Tuy nhiên, có sự thay đổi thứ tự giữa các yếu tố khi phân tích nhân tố khám phá, cụ thể thứ tự là: (1) Trách nhiệm giải trình; (2) Lòng dũng cảm; (3) Sự khiêm tốn; (4) Trao quyền (5) Sự tha thứ

Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu chính thức

Do mô hình nghiên cứu chính thức có sự khác biệt trong thứ tự các nhân tố so với mô hình đề xuất, tác giả đã tổng hợp và sắp xếp lại thang đo dựa trên kết quả ma trận xoay nhân tố Thứ tự này được trình bày trong bảng dưới đây.

Bảng 3.4 Tổng hợp thang đo chính thức

Yếu tố Mã hoá Biến quan sát

Bạn luôn hài lòng và cam kết với tổ chức khi lãnh đạo tự nguyện gánh vác trách nhiệm để hoàn thành mục tiêu chung

ACC2 Bạn luôn hài lòng và cam kết với tổ chức khi lãnh đạo công khai và minh bạch trong mọi hoạt động

Bạn luôn hài lòng và cam kết với tổ chức khi lãnh đạo có thể giải thích được và cam kết chịu trách nhiệm về những quyết định của họ

ACC4 Bạn luôn thật sự có lòng tin và hài lòng khi lãnh đạo

59 không nhanh chóng đổ lỗi cho người khác

Bạn luôn hài lòng và cam kết với tổ chức khi lãnh đạo hành xử quang minh chính đại và có khả năng đứng mũi chịu sào

Lãnh đạo quyết đoán, dũng cảm đương đầu với thử thách và đề cao mục tiêu cao cả sẽ tạo nên sự hài lòng và gắn bó của nhân viên đối với tổ chức.

COU2 Lãnh đạo dũng cảm luôn là chỗ dựa tinh thần vững chắc, thúc đẩy thêm quyết tâm và ý chí của bạn

Bạn luôn hài lòng và cam kết với tổ chức khi lãnh đạo có khả năng hành động vì một điều có ý nghĩa cao quý, tốt đẹp mặc dù có thể gặp bất trắc

Bạn luôn hài lòng và cam kết với tổ chức khi lãnh đạo có sự bền bỉ, bất chấp sợ hãi để duy trì mong muốn đạt được mục tiêu

Bạn luôn hài lòng và cam kết với tổ chức khi lãnh đạo có niềm tin vào bản thân, sẵn sàng chấp nhận rủi ro để dẫn dắt đội ngũ tiến lên phía trước

Bạn luôn hài lòng và cam kết với tổ chức khi lãnh đạo có xu hướng đặt bản thân vào quan điểm, vị trí của người khác

Khi các nhà lãnh đạo tập trung vào vai trò của tập thể, khiêm tốn về những thế mạnh cá nhân và ít nói về các đóng góp của mình, nhân viên thường cảm thấy hài lòng hơn và cam kết hơn với tổ chức Điều này cho thấy rằng phong cách lãnh đạo tập trung vào tập thể có thể thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên.

Khi lãnh đạo thừa nhận lỗi lầm và chân thành ghi nhận đóng góp, thế mạnh của nhân viên, sự hài lòng và cam kết của nhân viên đối với tổ chức sẽ được nâng cao đáng kể.

HUM4 Bạn luôn hài lòng và cam kết với tổ chức khi lãnh đạo làm việc ngoài tư lợi và tập trung vào mục tiêu chung HUM5

Khi lãnh đạo thừa nhận thực tế là mọi người đều có thể mắc sai lầm và sẵn sàng cho phép nhân viên sửa chữa sai lầm, họ sẽ tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự hài lòng và cam kết của nhân viên đối với tổ chức Bằng cách tạo ra một môi trường chấp nhận rủi ro, khuyến khích học hỏi từ sai lầm và thúc đẩy cải tiến, các nhà lãnh đạo có thể thúc đẩy sự tăng trưởng cá nhân, tinh thần đồng đội và hiệu suất chung.

EMP1 Bạn luôn được lãnh đạo trao quyền để tự giải quyết vấn đề theo cách của mình EMP2

Bạn luôn cống hiến hết sức để hoàn thành công việc được giao một cách tốt nhất khi được lãnh đạo trao quyền

EMP3 Bạn luôn hài lòng và cam kết với tổ chức khi được tự do đưa ra những quyết định trong công việc của mình EMP4

Bạn luôn hài lòng và cam kết với tổ chức khi được tự chủ trong công việc để nâng cao tính linh hoạt và sáng tạo của bản thân

Khi được lãnh đạo trao quyền, bạn luôn chủ động phát huy hết khả năng cá nhân và xử lý tình huống hiệu quả hơn

Khi một nhân viên phạm phải sai lầm, lòng khoan dung của lãnh đạo có thể tạo nên tác động tích cực Điều này giúp nhân viên cảm thấy được thấu hiểu và hỗ trợ, khuyến khích họ tiếp tục làm việc chăm chỉ và gắn bó với tổ chức Hơn nữa, sự tha thứ góp phần xây dựng một môi trường làm việc gắn kết, nơi nhân viên cảm thấy được tôn trọng và đánh giá cao, dẫn đến sự hài lòng và cam kết gia tăng đối với công ty.

Bạn rất tự tin xử lý công việc khi biết rằng sẽ luôn nhận được sự tha thứ của lãnh đạo khi phạm phải sai lầm

FOR3 Hành vi tha thứ của lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong việc hàn gắn các mối quan hệ trong tổ chức

FOR4 Bạn luôn không hài lòng và bất mãn khi lãnh đạo đối phó với nhân viên một cách cố chấp và thù địch

Bạn luôn hài lòng và cam kết với tổ chức khi lãnh đạo biết quên đi những gì đã xảy ra trong quá khứ và chấp nhận sai lầm của người khác

SAT1 Sự hài lòng chính là phản ứng nhận thức, tình cảm và đánh giá của bạn với tổ chức

SAT2 Sự hài lòng khiến bạn luôn làm việc tích cực với trạng thái hoàn toàn thoả mãn

Sự hài lòng về người lãnh đạo giúp bạn trở nên tràn đầy năng lượng, nhiệt huyết và gắn kết với tổ chức của mình

COM1 Bạn cam kết luôn hành động tích cực vì lợi ích của tổ chức

COM2 Bạn luôn cam kết hoàn thành nhiệm vụ với tinh thần cống hiến và sự tận tâm

COM3 Mức độ cam kết là động lực chính khiến bạn quyết dịnh ở lại hoặc rời khỏi một tổ chức COM4

Luôn có niềm tin và chấp nhận mọi giá trị của tổ chức, sẵn sàng nổ lực và có ước mong cùng tổ chức hoàn thành mục tiêu

Giả thuyết nghiên cứu: Để đặt ra các giả thuyết nghiên cứu như ở chương 2, tác giả dựa trên việc tổng hợp các lý thuyết có liên quan hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên và một số mô hình nghiên cứu trước đây Tuy nhiên, sau khi tiến hành nghiên cứu định tính hoàn thiện mô hình, bộ thang đo và nghiên cứu sơ bộ nhằm kiểm tra độ tin cậy của thang đo và kiểm tra nhân tố khám phá thì có sự xáo trộn vị trí của các yếu tố hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức Do đó, các giả thuyết nghiên cứu sẽ được thiết kế lại cho phù hợp với tình hình mới, cụ thể như sau:

- H1: Trách nhiệm giải trình có ảnh hưởng tích cực (+) đến sự hài lòng của nhân viên

- H2: Trách nhiệm giải trình có ảnh hưởng tích cực (+) đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên

- H3: Lòng dũng cảm có ảnh hưởng tích cực (+) đến sự hài lòng của nhân viên

- H4: Lòng dũng cảm có ảnh hưởng tích cực (+) đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên

- H5: Sự khiêm tốn có ảnh hưởng tích cực (+) đến sự hài lòng của nhân viên

- H6: Sự khiêm tốn có ảnh hưởng tích cực (+) đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên

- H7: Trao quyền có ảnh hưởng tích cực (+) đến sự hài lòng của nhân viên

- H8: Trao quyền có ảnh hưởng tích cực (+) đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên

- H9: Sự tha thứ có ảnh hưởng tích cực (+) đến sự hài lòng của nhân viên

- H10: Sự tha thứ có ảnh hưởng tích cực (+) đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên

- H11: Sự hài lòng có ảnh hưởng tích cực (+) đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên

Nghiên cứu định lượng chính thức

Việc lựa chọn mẫu để nghiên cứu rất quan trọng ảnh sao cho đảm bảo đại diện cho tổng thể nghiên cứu và mức độ chính xác của kết quả nghiên cứu Theo Kerlinger

(1986), mẫu là bất kỳ phần nào trong một chủ thể nghiên cứu hoặc trong thế giới quan như là một đại diện của chủ thể nghiên cứu hay thế giới quan đó Tập hợp mẫu nghiên cứu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc Hội Cơ khí - Điện thành phố Hồ Chí Minh Khung mẫu bao gồm nhân viên của 245 doanh nghiệp nằm trong tất cả các quận huyện thuộc thành phố Hồ Chí Minh

Phân tích Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM đòi hỏi cỡ mẫu lớn để đảm bảo ước lượng độ tin cậy cần thiết của mô hình (Raykov & Widaman, 1995) Hiện nay vẫn chưa có một nghiên cứu chính thức nào khẳng định cỡ mẫu bao nhiêu là đủ lớn Theo Hair và Cộng Sự (1998), kích thước mẫu phải được xem xét trong sự tương quan với số lượng các thông số ước lượng và nếu sử dụng phương pháp ML (Maximum Likehook) kích thước mẫu tối thiểu phải là 100 nhưng để tốt hơn nên là

150 và tỷ lệ quan sát (Observation)/biến đo lường (items) là 5:1, nghĩa là 1 biến đo lường cần tối thiểu là 5 quan sát

Theo Bolen (1989), cỡ mẫu tối thiểu phải có 5 quan sát trên mỗi thông số ước lượng (tỷ lệ 1:5) Như vậy mô hình nghiên cứu hiện có có 5 biến độc lập, một biến trung gian và một biến phụ thuộc với tổng cộng có 32 biến quan sát thì cỡ mẫu tối thiểu phải là 32 x 5= 160 Tuy nhiên, cỡ mẫu càng lớn hơn mức tối thiểu yêu cầu thì độ tin cậy của nghiên cứu càng cao (giảm những sai lệch do lấy mẫu và những câu trả lời không đạt yêu cầu kỹ thuật) Từ những lập luận trên nghiên cứu chính thức sẽ thực hiện khảo sát bằng cách phát hành gửi đến 245 doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc Hội Cơ khí - Điện Tp.HCM bằng hình thức trả lời bảng câu hỏi trực tuyến

3.4.2 Phương pháp thu thập thông tin

Theo tài liệu, có nhiều phương pháp điều tra được công nhận như phỏng vấn trực tiếp, quan sát, phỏng vấn qua điện thoại, điều tra bằng thư viết, thư điện tử hay các công cụ trực tuyến

Việc lựa chọn phương pháp điều tra phụ thuộc vào mục tiêu của cuộc điều tra và mỗi phương pháp đều tiềm ẩn những thuận lợi và bất lợi Trong điều kiện dịch bệnh Covid 19, sự tiếp xúc phỏng vấn trực tiếp là không thể thực hiện nên tác giả sử dụng phương pháp điều tra online Phiếu khảo sát online được gửi đến 245 chủ doanh nghiệp và thông qua họ, bảng khảo sát được gửi đến nhân viên của họ để tham gia khảo sát Thời gian thực hiện từ đầu tháng 11 đến cuối tháng 12 năm 2021 3.4.3 Phương pháp chọn đối tượng khảo sát

Trong nghiên cứu khoa học xã hội, lựa chọn đối tượng khảo sát đóng vai trò quan trọng Người cung cấp thông tin trong nghiên cứu này là nhân viên có thời gian gắn bó với công ty từ 1 năm trở lên Đối tượng khảo sát hướng đến những người giữ vị trí trưởng bộ phận trở lên Nguyên nhân là nhóm đối tượng này có cơ hội tiếp xúc thường xuyên với lãnh đạo, có khả năng đánh giá hành vi lãnh đạo và hiểu rõ về sự hài lòng cũng như cam kết với tổ chức Vì vậy, câu trả lời của họ được đánh giá là chính xác hơn trong việc xác định các yếu tố hành vi của lãnh đạo ảnh hưởng đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức.

3.4.4 Phương pháp xử lý thông tin

Tác giả kiểm định thang đo chính thức bằng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định CFA (Confirmatory Factor Analysis) và phương pháp phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (Structural Equation Modeling)

Phân tích nhân tố khẳng định CFA: được thực hiện với mục đích kiểm định sự phù hợp của thang đo về độ tin cậy tổng hợp, phương sai trích, tính đơn hướng, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt CFA là bước tiếp theo của EFA vì CFA chỉ sử dụng thích hợp khi nhà nghiên cứu có sẵn một số kiến thức về cấu trúc cơ sở, trong đó mối quan hệ hay giả thuyết (có được từ lý thuyết hay thực nghiệm) giữa biến quan sát và nhân tố cơ sở thì được nhà nghiên cứu mặc nhiên thừa nhận trong các kỹ thuật thống kê của Mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) Độ tin cậy tổng hợp: Trong phân tích nhân tố khẳng định cfa độ tin cậy của thang đo được gọi là độ tin cậy tổng hợp (Composite Reliability), Là chỉ số đánh giá tốt

64 hơn Cronbach’s Alpha Bởi vì nó không phạm sai lầm xã định độ tin cậy của các biến là bằng nhau (Gerbing & Anderson, 1988) Theo Hair và cộng sự (1998), thang đo đảm bảo độ tin cậy khi độ tin cậy tổng hợp > 0,6

Phương sai trích: Phương sai trích cũng là một chỉ tiêu đề xuất độ tin cậy nó phản ánh lượng biến thiên chung của các biến quan sát được tính toán bởi biến tiềm ẩn thang đo đo được cho là có giá trị nếu phương sai trích lớn hơn 0,5 (Hair et al.,

Nên sử dụng hệ số tin cậy Cronbach Alpha để đo độ tin cậy của thang đo Hệ số này dùng để đánh giá mức độ các biến quan sát có thể hiện nhất quán một khái niệm hay không Để hệ số này có ý nghĩa, hệ số cần đáp ứng các điều kiện sau: (1) các biến quan sát phải có khoảng cách bằng nhau; (2) độ phân phối của các biến quan sát phải là chuẩn phân phối Nếu hệ số Cronbach Alpha nhỏ hơn 0,5 thì phương sai của thang đo không đáng kể, tức là thang đo không đạt giá trị.

Tính đơn hướng: Là tập hợp các biến đại diện cho một khái niệm tiềm ẩn (Garver

& Mentzer, 1999) Kiểm tra các thang đo về tính đơn hướng là quan trọng trước khi kiểm tra độ tin cậy I Vì độ tin cậy không đảm bảo tính đơn hướng mà chỉ là giả định tính đơn hướng đã tồn tại (Hair et al., 1998) Việc đảm bảo cho Mỗi tập hợp các biến được thiết kế để đề xuất một khái niệm duy nhất đạt được tính đơn hướng là hết sức cần thiết Theo Steenkamp & Van Trijp (1991), Mức độ phù hợp của mô hình với dữ liệu là điều kiện cần và đủ để cho tập biến quan sát Đạt tính đơn hướng từ trường hợp các sai số của các biến quan sát có tương quan với nhau

Giá trị hội tụ: Gerbing & Anderson (1989) cho rằng, Thang đo đạc được giá trị hội tụ (mô hình phù hợp với dữ liệu) khi các trọng số chuẩn hóa của thang đo đều cao (> 0,5) và có ý nghĩa thống kê (p < 0,05 )

Giá trị phân biệt đóng vai trò quan trọng trong mô hình nghiên cứu, bao gồm giá trị phân biệt trong cùng một khái niệm (within-construct discriminant validity) và giá trị phân biệt giữa các khái niệm (across- construct discriminant validity) Để đạt được giá trị phân biệt, các thang đo phải đáp ứng các tiêu chí sau: 1) Tương quan giữa hai thành phần của một khái niệm hoặc giữa hai khái niệm phải thấp hơn một ngưỡng xác định; 2) Mô hình nghiên cứu cần đảm bảo độ phù hợp với dữ liệu.

PHÂN TÍCH KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

Giới thiệu về tổ chức doanh nghiệp nghiên cứu

Đối tượng tác giả chọn để thực hiện nghiên cứu là Hội Doanh Nghiệp Cơ Khí – Điện Tp.HCM (Ho Chi Minh City Association Mechanical and Electrical Enterprise) Hội Doanh Nghiệp Cơ Khí – Điện TPHCM được thành lập theo Quyết định số 3259/QĐ-UB do Chủ Tịch Ủy Ban Nhân dân TPHCM phê duyệt ngày 31/05/2001 Hội Doanh Nghiệp Cơ Khí – Điện là một tổ chức xã hội nghề nghiệp tập hợp gần 250 thành viên với hơn 11.220 lao động, là các Doanh nghiệp, nhà quản lý, chuyên viên kỹ thuật, các đơn vị cùng hoạt động trong ngành cơ khí – điện thuộc nhiều thành phần kinh tế tại thành phố Hồ Chí Minh nhằm mục đích đầu tư công sức và trí tuệ vào việc phát triển ngành Cơ khí – Điện theo đúng chủ trương, luật pháp của Nhà nước, phù hợp với lợi ích của hội viên và nhu cầu phát triển kinh tế xã hội của thành phố và cả nước

- Năm 2000: Thành lập Ban vận động lập Hội Cơ Khí – Điện Tp.HCM

- Năm 2001: Thành lập Thành lập Hội Doanh Nghiệp Cơ Khí - Điện TPHCM (QĐ số 3259/ QĐ-UB, ngày 31/05/2001

- Năm 2008: Phê duyệt Điều lệ tổ chức hoạt động của Hội Doanh Nghiệp Cơ Khí – Điện Tp.HCM nhiệm kỳ II (2007 – 2012), (QĐ số 577/QĐ-UBND, ngày 01/02/2008

- Năm 2016: Phê duyệt Điều lệ (sửa đổi, bổ sung) của Hội Doanh Nghiệp Cơ Khí - Điện TPHCM nhiệm kỳ III (2016 - 2021), (QĐ số 1954/ QĐ-UBND, ngày 20/04/2016)

- Kết Nối - Hợp Tác - Cùng Phát Triển

- Tiếp cận - Ứng dụng KH&CN mới

Tự nguyện, tự quản, tự chịu trách nhiệm trước pháp luật Đoàn kết, tương trợ, bình đẳng và hợp tác

Nguồn: https://www.hamee.vn/vi/gioi-thieu/

Kết quả nghiên cứu

4.2.1 Kết quả thống kê mô tả

Thời gian thực hiện chương trình điều tra từ tháng 11/2021 đến tháng 12/2021, phương pháp điều tra online được đánh giá phù hợp nhất Bảng câu hỏi được gửi đến 245 chủ doanh nghiệp hội viên Hiệp hội Cơ khí – Điện TP.HCM Nhận được sự ủng hộ nhiệt tình của lãnh đạo doanh nghiệp, số lượt trả lời thu được là 814 lượt Qua quá trình xử lý và kiểm tra dữ liệu, có 462 lượt trả lời không hợp lệ do các lỗi như không trả lời hết câu hỏi, trả lời cùng một đáp án cho tất cả câu hỏi hoặc trả lời theo chu kỳ và không đúng đối tượng khảo sát.

Kết quả thu được có 352 lượt trả lời khảo sát hợp lệ cấu thành mẫu cho chương trình nghiên cứu chính thức

4.2.1.2 Giới tính của đối tượng khảo sát

Tỷ lệ người tham gia khảo sát giới tính là nam chiếm 86,4%, người tham gia khảo sát giới tính là nữ chiếm 12,4% và số còn lại là không muốn nêu giới tính cụ thể

Hình 4.1 Tỷ lệ phần trăm giới tính của người tham gia khảo sát

4.2.1.3 Độ tuổi của người tham gia khảo sát

Tỷ lệ phần trăm độ tuổi của người tham gia khảo sát từ 25 đến 35 tuổi chiếm đến 94,6%, người từ 36 đến 45 tuổi chiếm 4,4%, người từ 46 đến 55 chiếm 0,2% và người trên 55 tuổi chiếm 0,7% Qua số liệu trên cho thấy độ tuổi từ 25 đến 35 chiếm tỷ lệ rất cao, ở độ tuổi này người lao động có khuynh hướng hay nhảy việc vì họ có rất nhiều cơ hội và nhiều sự lựa chọn, họ chỉ cam kết với doanh nghiệp khi họ cảm thấy hài lòng, vì vậy đối tượng này rất phù hợp để khảo sát cho nghiên cứu

Hình 4.2 Tỷ lệ phần trăm độ tuổi của người tham gia khảo sát

4.2.1.4 Số lao động trong doanh nghiệp của người tham gia khảo sát

Tỷ lệ đối tượng khảo sát đang làm việc tại các doanh nghiệp, cơ sở kinh doanh có qui mô từ trên 150 lao động chiếm tỷ lệ 8,7%, từ 101 đến 150 người chiếm 6,8%, từ

51 đến 100 người chiếm 22,5% và từ 10 đến 50 người chiếm 62% Số liệu này cho thấy đối tượng khảo sát chủ yếu đang làm việc tại các công ty có qui mô vừa và nhỏ, nơi mà các ông chủ cũng là lãnh đạo doanh nghiệp vì vậy hành vi của lãnh đạo doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng và cam kết với tổ chức của người lao động, rất phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Hình 4.3 Tỷ lệ số lao động trong doanh nghiệp của người tham gia khảo sát

Theo khảo sát, có 4,4% đối tượng tham gia có thời gian thâm niên trên 10 năm, 7,1% có thâm niên từ 5 đến 10 năm và 24,6% có thâm niên từ 3 đến 5 năm.

1 đến 3 năm chiếm 63,9% Qua số liệu trên cho thấy, người tham gia khảo sát có thâm niên từ 3 đến 5 năm chiếm tỷ lệ khá cao, vì có thời gian gắn bó đủ lâu với doanh nghiệp nên họ hiểu khá rõ về tính cách cũng như các hành vi của lãnh đạo, hơn ai hết họ cảm nhận được điều gì làm họ hài lòng để họ có thể gắn bó với doamh nghiệp khoảng thời gian dài như vậy, do đó những câu trả lời khảo sát của đối tượng này sẽ giúp cho nghiên cứu thu thập được các thông tin có giá trị và độ chính xác cao

Hình 4.4 Tỷ lệ thâm niên của người tham gia khảo sát 4.2.2 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha

 Kiểm định thang đo trách nhiệm giải trình

Thang đo trách nhiệm giải trình có 5 biến quan sát (ACC1-ACC5) Kết quả kiểm định độ tin cậy cho thấy thang đo có hệ số độ tin cậy α = 0,876 lớn hơn 0,6 là đạt yêu cầu, biến thiên trong khoảng [0,837 – 0,863] Hệ số tương quan biến tổng của tất cả các biến đạt yêu cầu, thấp nhất là 0,648 lớn hơn 0,3 Do đó, thang đo trách nhiệm giải trình với 5 biến quan sát (không có biến bị loại) đáp ứng yêu cầu về độ tin cậy và tiếp tục được đưa vào phân tích nhân tố khám phá CFA (Chi tiết được trình bày ở phụ lục 6)

 Kiểm định thang đo dũng cảm

Thang đo dũng cảm có 5 biến quan sát (COU1-COU5) Kết quả kiểm định độ tin cậy cho thấy thang đo có hệ số độ tin cậy α = 0,909 lớn hơn 0,6 là đạt yêu cầu, biến thiên trong khoảng [0,879 – 0,898] Hệ số tương quan biến tổng của tất cả các biến đạt yêu cầu, thấp nhất là 0,730 lớn hơn 0,3 Do đó, thang đo dũng cảm với 5 biến quan sát (không có biến bị loại) đáp ứng yêu cầu về độ tin cậy và tiếp tục được đưa vào phân tích nhân tố khám phá CFA (Chi tiết được trình bày ở phụ lục 6)

 Kiểm định thang đo khiêm tốn

Thang đo khiêm tốn có 5 biến quan sát (HUM1-HUM5) Kết quả kiểm định độ tin cậy cho thấy thang đo có hệ số độ tin cậy α = 0,889 lớn hơn 0,6 là đạt yêu cầu, biến thiên trong khoảng [0,857 – 0,875] Hệ số tương quan biến tổng của tất cả các biến

71 đạt yêu cầu, thấp nhất là 0.684 lớn hơn 0,3 Do đó, thang đo khiêm tốn với 5 biến quan sát (không có biến bị loại) đáp ứng yêu cầu về độ tin cậy và tiếp tục được đưa vào phân tích nhân tố khám phá CFA (Chi tiết được trình bày ở phụ lục 6)

 Kiểm định thang đo trao quyền

Thang đo trao quyền có 5 biến quan sát (EMP1-EMP5) Kết quả kiểm định độ tin cậy cho thấy thang đo có hệ số độ tin cậy α = 0,888 lớn hơn 0,6 là đạt yêu cầu, biến thiên trong khoảng [0,852 – 0,880] Hệ số tương quan biến tổng của tất cả các biến đạt yêu cầu, thấp nhất là 0,653 lớn hơn 0,3 Do đó, thang đo trao quyền với 5 biến quan sát (không có biến bị loại) đáp ứng yêu cầu về độ tin cậy và tiếp tục được đưa vào phân tích nhân tố khám phá CFA (Chi tiết được trình bày ở phụ lục 6)

 Kiểm định thang đo sự tha thứ

Thang đo sự tha thứ có 5 biến quan sát (FOR1-FOR5) Kết quả kiểm định độ tin cậy cho thấy thang đo có hệ số độ tin cậy α = 0,871 lớn hơn 0,6 là đạt yêu cầu, biến thiên trong khoảng [0,838 – 0,851] Hệ số tương quan biến tổng của tất cả các biến đạt yêu cầu, thấp nhất là 0,668 lớn hơn 0,3 Do đó, thang đo sự tha thứ với 5 biến quan sát (không có biến bị loại) đáp ứng yêu cầu về độ tin cậy và tiếp tục được đưa vào phân tích nhân tố khám phá CFA (Chi tiết được trình bày ở phụ lục 6)

 Kiểm định thang đo sự hài lòng

Thang đo sự hài lòng có 3 biến quan sát (SAT1-SAT3) Kết quả kiểm định độ tin cậy cho thấy thang đo có hệ số độ tin cậy α = 0,711 lớn hơn 0,6 là đạt yêu cầu, biến thiên trong khoảng [0,510 – 0,672] Hệ số tương quan biến tổng của tất cả các biến đạt yêu cầu, thấp nhất là 0,489 lớn hơn 0,3 Do đó, thang đo sự hài lòng với 3 biến quan sát (không có biến bị loại) đáp ứng yêu cầu về độ tin cậy và tiếp tục được đưa vào phân tích nhân tố khám phá CFA (Chi tiết được trình bày ở phụ lục 6)

 Kiểm định thang đo sự cam kết

Thang đo sự cam kết có 4 biến quan sát (COM1-COM4) Kết quả kiểm định độ tin cậy cho thấy thang đo có hệ số độ tin cậy α = 0,784 lớn hơn 0,6 là đạt yêu cầu, biến thiên trong khoảng [0,696 – 0,777] Hệ số tương quan biến tổng của tất cả các biến đạt yêu cầu, thấp nhất là 0,517 lớn hơn 0,3 Do đó, thang đo sự cam kết với 4 biến

Thảo luận kết quả nghiên cứu

Kết quả kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính SEM cho thấy rằng trong bảng kết quả phân tích hệ số hồi qui đã chuẩn hóa, các biến độc lập tác động lên biến trung gian SHL (Sự hài lòng) thì biến EMP (Trao quyền) có tác động mạnh nhất lên SHL

Biến ACC (Trách nhiệm giải trình) có tác động mạnh thứ hai lên SHL (Lãnh đạo hoàn cảnh), với hệ số hồi quy chuẩn hóa là 0,160 Biến FOR (Sự tha thứ) có tác động mạnh thứ ba, với hệ số hồi quy chuẩn hóa là 0,156 Đối với biến phụ thuộc COM (Sự cam kết với tổ chức), biến ACC vẫn có tác động mạnh nhất, với hệ số hồi quy chuẩn hóa là 0,267 Biến HUM (Sự khiêm tốn) có tác động mạnh thứ hai, với hệ số hồi quy chuẩn hóa là 0,261.

Bảng 4,11 Trọng số hồi qui chuẩn hóa và mức độ tác động

Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả

Tiếp theo ta xét các giá trị trong bảng kết quả R² (Square Multiple Correlation), nhận thấy biến SAT có hệ số hồi qui R² = 0,798 có nghĩa là các biến độc lập COU, FOR, HUM, EMP, ACC tác động lên SAT với mức là 79,8%, hay nói cách khác

88 các biến độc lập ảnh hưởng 79,8% sự biến thiên của biến SAT, Tương tự với biến phụ thuộc COM có hệ số hồi qui R² = 0,841 có nghĩa là các biến độc lập COU, FOR, HUM, EMP, ACC, SAT tác động lên COM với mức là 84,1%, hay nói cách khác các biến độc lập ảnh hưởng 84,1% sự biến thiên của biến COM,

Bảng 4,12 Hệ số tương quan bình phương R²

Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả

Như vậy, với nghiên cứu này trong bối cảnh ở Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong Hiệp hội Cơ khí - Điện Tp HCM nói riêng có tính tương đồng với một nghiên cứu cùng chủ đề ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo đến sự hài lòng của tác giả Buket Akdola (2015) ở 50 doanh nghiệp công nghệ tại Thổ Nhĩ Kỳ Tuy nhiên, do bối cảnh văn hóa xã hội khác nhau, hoàn cảnh môi trường và nghề nghiệp không giống nhau nên thứ tự và mức độ tác động của các biến độc lập cũng khác nhau

Trong nghiên cứu này, sự cam kết với tổ chức được mở rộng thành một yếu tố phụ thuộc bổ sung sau hài lòng với công việc Đây là một đóng góp đáng chú ý, làm nổi bật mối liên hệ chặt chẽ giữa sự hài lòng của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với công ty.

Trong môi trường làm việc của ngành Cơ khí – Điện tại Việt Nam thì yếu tố Trao quyền có tác động đến sự hài lòng mạnh nhất còn với sự cam kết tổ chức thì biến Trách nhiệm giải trình có yếu tố tác động mạnh nhất, tuy nhiên, các yếu tố còn lại cũng đóng góp một phần quan trọng, có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức Qua những chứng cứ xác thực từ dữ liệu nghiên cứu này đã xác định được các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa thuộc Hiệp hội Cơ khí – Điện Thành phố Hồ Chí Minh, đây là những căn cứ xác đáng làm tiền đề để đưa ra từng hàm ý quản cho chương tiếp theo