ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa thuộc hội cơ khí điện tp hồ chí minh

TÊN ĐỀ TÀI: ẢNH HƯỞNG CỦA HÀNH VI LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ HÀI LÒNG VÀ SỰ CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA THUỘC HỘI CƠ KHÍ – ĐIỆN TP.HỒ CHÍ MINH NHIỆM VỤ VÀ NỘI

BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN QUỐC TRUNG

ẢNH HƯỞNG CỦA HÀNH VI LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ HÀI LÒNG VÀ SỰ CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA THUỘC HỘI CƠ KHÍ –

Công trình được hoàn thành tại Trường Đại học Công nghiệp TP Hồ Chí Minh

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thành Long

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn thạc sĩ Trường Đại học Công nghiệp thành phố Hồ Chí Minh ngày tháng năm

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ luận văn thạc sĩ)

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Nguyễn Quốc Trung MSHV: 19630051 Ngày, tháng, năm sinh: 01/01/1979 Nơi sinh: Long An Ngành: Quản trị kinh doanh Mã ngành: 8340101 I TÊN ĐỀ TÀI:

ẢNH HƯỞNG CỦA HÀNH VI LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ HÀI LÒNG VÀ SỰ CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP

NHỎ VÀ VỪA THUỘC HỘI CƠ KHÍ – ĐIỆN TP.HỒ CHÍ MINH NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Nhiệm vụ: Hoàn thành luận văn được giao đúng tiến độ ngày 28/06/2022 Nội dung trình bày trong nghiên cứu đảm bảo hàm lượng khoa học và bám sát thực tiễn Nội dung: Luận văn phải trình bày được và đầy đủ theo các nội dung sau: - Tổng quan lĩnh vực nghiên cứu

- Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu - Phương pháp nghiên cứu

- Phân tích kết quả và thảo luận - Kết luận và hàm ý quản trị

II NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 28/12/2021

III NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 28/06/2022 IV NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: Tiến Sĩ Nguyễn Thành Long Tp Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 20 … NGƯỜI HƯỚNG DẪN

(Họ tên và chữ ký)

CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO (Họ tên và chữ ký)

TRƯỞNG KHOA/VIỆN….……… BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

i

LỜI CẢM ƠN

Tục ngữ Việt Nam có câu: “Không Thầy đố mày làm nên”, thật vậy, nếu không được sự truyền đạt kiến thức tận tình của tập thể các Thầy, Cô khoa Quản Trị Kinh Doanh trong suốt hơn 2 năm qua thì tôi không thể và không có cơ hội để hoàn thành luận văn này Nên trước hết, tôi xin dành lời cảm ơn với tất cả sự trân trọng đến các Thầy, Cô các bộ môn đã vun bồi kiến thức cho tôi trong thời gian qua

Bằng một tấm lòng chân thành nhất, tôi xin trân trọng cảm ơn Thầy - TS Nguyễn Thành Long, người đã hướng dẫn trực tiếp cho tôi thực hiện và hoàn thành luận văn này Với sự nhiệt tình và đầy tinh thần trách nhiệm và cũng với tư cách là đọc giả đầu tiên, Thầy đã dành thời gian quý báu của mình để đọc, góp ý, chỉnh sửa, bổ sung các kiến thức và dữ kiện khoa học, kể cả đưa ra những thách thức để tôi hiểu được giá trị công sức và khó khăn thế nào khi thực hiện một bài luận văn

Tôi cũng xin cảm ơn đến tất cả bạn bè, cán bộ - công nhân viên của các doanh nghiệp, mà đặc biệt là Ông Kiều Huỳnh Sơn – P.CT Hiệp hội Doanh nghiệp Cơ khí – Điện Tp.HCM đã giúp tôi hoàn thành bảng khảo sát và đóng góp thêm các ý kiến thiết thực nhằm củng cố thêm độ tin cậy của thang đo

Kết quả của luận văn này tôi xin gửi đến gia đình tôi, một hậu phương vững chắc, như một món quà tri ân vì sự động viên, khích lệ và cả sự hy sinh thầm lặng để cho tôi chuyên tâm theo đuổi mục tiêu học tập suốt đời của mình

Một lần nữa, tôi xin trân trọng cảm ơn tất cả

ii

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

Những tiến bộ trong công nghệ, sự cạnh tranh gay gắt, những thay đổi tiến bộ về hình thức và chức năng quản trị của các tổ chức xuyên suốt trong nhiều thập kỷ, đã nâng cao tầm quan trọng của đổi mới phương thức lãnh đạo và phát triển nguồn nhân lực như một cơ chế tồn tại trên thị trường Các đặc điểm, hành vi cá nhân của lãnh đạo và môi trường tổ chức có ảnh hưởng đáng kể đến sự thu hút và duy trì nguồn nhân lực Một trong những điều quan trọng nhất quyết định sự thành công của tổ chức hoặc doanh nghiệp là sự hài lòng và cam kết gắn bó của nhân viên Vậy nên, trong nghiên cứu này, chúng tôi tập trung nghiên cứu vào ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo đối với sự hài lòng trong công việc và cam kết với tổ chức bằng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua thảo luận nhóm cùng các chuyên gia, nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phương pháp khảo sát trực tuyến Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố hành vi như: (1)Trao quyền; (2) Trách nhiệm giải trình; (3) Sự khiêm tốn; (4) Lòng dũng cảm; và (5) Sự tha thứ có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng và cam kết với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc Hội Cơ Khí – Điện Tp.HCM (HAMEE) Từ kết quả này, nghiên cứu đưa ra một số hàm ý quản trị nhằm để các nhà lãnh đạo, quản lý các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong HAMEE xem lại chính mình, điều chỉnh và lựa chọn cách ứng xử phù hợp, mang lại sự hài lòng và có được sự cam kết với tổ chức của nhân viên để tổ chức ngày càng phát triển, có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị trường Việt Nam nói riêng và đủ mạnh để cạnh tranh với thị trường thế giới

iii ABSTRACT

Advances in technology, fierce competition, and progressive changes in the form and function of governance of organizations throughout the decades, have heightened the importance of leadership innovation and develop human resources as a survival mechanism in the market The personal characteristics and behaviors of leaders and the organizational environment have a significant influence on the attraction and retention of human resources One of the most important factors determining the success of an organization or business is employee satisfaction and commitment Therefore, in this study, we focus our research on the influence of leadership behavior on job satisfaction and organizational commitment by qualitative and quantitative research methods Qualitative research is carried out through group discussions with experts, quantitative research is done through online survey method Research results show behavioral factors such as: (1) Empowerment; (2) Accountability; (3) Humility; (4) Courage; and (5) Forgiveness has a positive effect on employee satisfaction and organizational commitment in small and medium-sized enterprises belonging to the HCM City Association Mechanical and Electrical (HAMEE) From this result, the study provides some governance implications for leaders and managers of small and medium-sized enterprises in HAMEE to review themselves, adjust and choose appropriate behavior, bring about positive results employees' satisfaction and commitment to the organization so that the organization can develop more and more, be able to compete and stand firm in the Vietnamese market in particular and be strong enough to compete with the world market

iv

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân tôi Các kết quả nghiên cứu và các kết luận trong luận văn là trung thực, không sao chép từ bất kỳ một nguồn nào và dưới bất kỳ hình thức nào Việc tham khảo các nguồn tài liệu đã được thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định

Học viên

(Chữ ký)

Nguyễn Quốc Trung

v MỤC LỤC

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 5

1.4 Đối tượng nghiên cứu 6

1.5 Phạm vi nghiên cứu 6

1.6 Phương pháp nghiên cứu 6

1.7 Ý nghĩa của nghiên cứu 7

1.8 Kết cấu nghiên cứu 8

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 9

2.1 Các khái niệm định nghĩa có liên quan 9

2.1.1 Lý thuyết và các khái niệm về sự hài lòng 9

2.1.2 Lý thuyết và các khái niệm về sự cam kết với tổ chức 11

2.1.3 Lý thuyết và các khái niệm về hành vi lãnh đạo 13

2.1.4 Các nghiên cứu nước ngoài 16

2.1.5 Các nghiên cứu trong nước 19

2.2 Các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đề xuất 21

2.2.1 Các giả thuyết nghiên cứu 21

2.2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 32

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

3.1 Qui trình nghiên cứu 34

3.1.1 Bước 1: Nghiên cứu định tính 34

vi

3.1.2 Bước 2: Nghiên cứu định lượng sơ bộ 34

3.1.3 Bước 3: Nghiên cứu định lượng chính thức 34

3.2 Nghiên cứu định tính 35

3.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính 35

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính và điều chỉnh mô hình 37

3.2.3 Kết quả nghiên cứu định tính hoàn thiện thang đo 38

3.3 Nghiên cứu định lượng sơ bộ 50

3.3.1 Phương pháp đánh giá thang đo sơ bộ 51

3.3.2 Kiểm định thang đo sơ bộ bằng phân tích hệ số độ tin cậy Cronbach’s Alpha 523.3.3 Kiểm định thang đo sơ bộ bằng phân tích nhân tố khám phá EFA 54

3.3.4 Mô hình nghiên cứu chính thức và các giả thuyết nghiên cứu 57

3.4 Nghiên cứu định lượng chính thức 62

3.4.1 Phương pháp chọn mẫu 62

3.4.2 Phương pháp thu thập thông tin 62

3.4.3 Phương pháp chọn đối tượng khảo sát 63

3.4.4 Phương pháp xử lý thông tin 63

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 66

4.1 Giới thiệu về tổ chức doanh nghiệp nghiên cứu 66

4.2 Kết quả nghiên cứu 67

4.2.1 Kết quả thống kê mô tả 67

4.2.2 Kết quả kiểm định Conbach’s Alpha 70

4.2.3 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 72

4.2.4 Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA (Confirmatory Factor Analysis) 74

4.2.5 Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 80

4.3 Thảo luận kết quả nghiên cứu 86

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ/CHÍNH SÁCH 89

5.1 Kết luận 89

5.2 Hàm ý quản trị 91

5.2.1 Hàm ý thứ nhất: Trao quyền 92

5.3 Hạn chế của đề tài và định hướng nghiên cứu tiếp theo 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO 99

PHỤ LỤC 110

viii

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Kaur (2018) 16

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Sri Yanti (2017) 17

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Phan Cảnh Pháp và cộng sự (2020) 19

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thành Long (2016) 20

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả 33

Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu sơ bộ 38

Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu chính thức 58

Hình 4.1 Tỷ lệ phần trăm giới tính của người tham gia khảo sát 68

Hình 4.2 Tỷ lệ phần trăm độ tuổi của người tham gia khảo sát 68

Hình 4.3 Tỷ lệ số lao động trong doanh nghiệp của người tham gia khảo sát 69

Hình 4.4 Tỷ lệ thâm niên của người tham gia khảo sát 70

Hình 4.5 Kết quả phân tích CFA mô hình tới hạn 76

Hình 4.6 Kết quả phân tích SEM (chuẩn hóa) của mô hình nghiên cứu 81

ix

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1 Tổng hợp thang đo sau khi nghiên cứu định tính 47

Bảng 3.2 Kết quả phân tích EFA các yếu tố ảnh hưởng đến SHL và SCK với tổ chức 55

Bảng 3.3 Kết quả phân tích EFA của SHL và SCK với tổ chức 57

Bảng 3.4 Tổng hợp thang đo chính thức 58

Bảng 4.1 Kết quả phân tích EFA các yếu tố ảnh hưởng đến SHLvà SCK với tổ chức 72

Bảng 4.2 Kết quả phân tích EFA của SHL và SCK với tổ chức 74

Bảng 4.3 Trọng số hồi qui (Regression Weights) 77

Bảng 4.4 Kết quả phân tích tính hợp lệ và giá trị phân biệt (CR) 78

Bảng 4.5 Kết quả phân tích tính hợp lệ và giá trị phân biệt (AVE) 79

Bảng 4.6 Kết quả phân tích tính hợp lệ và giá trị phân biệt (MSV) 79

Bảng 4.7 Kết quả ước lượng (chuẩn hóa) mối quan hệ nhân quả của mô hình 81

Bảng 4.8 Kết quả ước lượng bằng Bootstrap với N=1000 82

Bảng 4.9 Hệ số hồi quy của mô hình nghiên cứu chính thức 83

Bảng 4.10 Tóm tắt kiểm định mức ý nghĩa của các giả thuyết 86

Bảng 4.11 Trọng số hồi qui chuẩn hóa và mức độ tác động 87

Bảng 4.12 Hệ số tương quan bình phương R² 88

x

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

and Electrical Enterprise

Lãnh đạo là một yếu tố thiết yếu trong mọi tổ chức, hành vi lãnh đạo góp phần đáng kể vào thành công hay thất bại, hưng thịnh hay suy tàn trong một tổ chức Qua quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, hệ tư tưởng, tính cách và hành vi của nhà lãnh đạo sẽ là yếu tố dẫn dắt, tạo niềm tin nơi nhân viên, là yếu tố quyết định đến sự hài lòng và cam kết với tổ chức lâu dài của họ, đặc biệt là trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ nơi mà hình ảnh, hành vi của lãnh đạo thể hiện rất rõ qua từng chính sách, từng chế độ đãi ngộ, từng phương án ra quyết định có liên hệ trực tiếp với nhân viên

Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự cam kết với tổ chức của nhân viên phụ thuộc vào sự hài lòng của họ Nhưng sự hài lòng đó không phải lúc nào cũng mang yếu tố điều kiện và vật chất mà có cả yếu tố tinh thần và các mối quan hệ mà đặc biệt là mối quan hệ giao tiếp với lãnh đạo Khi hành vi và nhân cách của một lãnh đạo được nhân viên của họ ngưỡng mộ và thậm chí là thần tượng thì lòng trung thành của nhân viên sẽ đến mức gần như tuyệt đối và có thể sẽ xem nhẹ các yếu tố lợi ích khác Chứng minh điều này qua các nhân vật lịch sử dân tộc Việt Nam cận đại như Chủ tịch Hồ Chí Minh, Đại tướng Võ Nguyên Giáp lãnh đạo cả dân tộc Việt nam chỉ bằng lý tưởng và sự phản chiếu hình ảnh nhân cách cá nhân

2

Theo Riketta (2008), cho rằng sự hài lòng có liên quan đến năng suất, giữ chân những nhân viên chất lượng và cũng là lợi thế về chiến lược cho các tổ chức Sự hài lòng của nhân viên tạo ra động lực thúc đẩy năng suất và điều này dẫn đến chất lượng dịch vụ được nâng cao tại các doanh nghiệp Là một trong những người đầu tiên nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của nhân viên, Frederick Taylor (1911) cho thấy rằng năng suất sẽ được nâng cao khi tất cả các nhân viên được tạo động lực làm việc Và trong lý thuyết quản trị này, cũng đã cho thấy rằng nếu nhân viên không có hoặc không đủ sự hài lòng thì năng suất sẽ thấp dẫn đến thu nhập thấp và dần dà sẻ từ bỏ, kết quả cuối cùng là sự thất bại của doanh nghiệp Barbara A Trautlein (2013) là một nhà tư vấn dày dặn kinh nghiệm chuyên về huấn luyện các nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ cho biết: nắm bắt được xu hướng phát triển của thời đại là chìa khóa thành công cho bất kỳ doanh nghiệp nào Tuy nhiên, để có thể nắm bắt được xu hướng mới, đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải là những người sẵn sàng thay đổi bản thân Ông cũng nói rằng “đội ngũ lãnh đạo của mỗi doanh nghiệp là chìa khóa quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp Chiếc chìa khóa có thể dẫn tới thành công và sự thay đổi bền vững- Nếu đó là chiếc chìa khóa cho vào đúng ổ”

Trong khuôn khổ một hội nghị về những giải pháp nhân sự cho doanh nghiệp diễn ra ở TP.HCM, Anphabe - doanh nghiệp tư vấn giải pháp thương hiệu nhà tuyển dụng và nguồn nhân lực, đã công bố báo cáo về kết quả khảo sát “Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam 2018 - 2019” Cuộc khảo sát được thực hiện trên diện rộng với hơn 70.000 người đi làm có kinh nghiệm tại Việt Nam, kết hợp phỏng vấn sâu các CEO và giám đốc nhân sự từ các doanh nghiệp đầu ngành Báo cáo đưa ra con số dự báo rất đáng báo động: tỷ lệ nhân viên dự định nghỉ việc (nói chung) có thể lên tới 23,7% trong năm 2019 từ mức 19,1% của năm 2017 và 20,5% năm 2018 Theo các nhà quản trị nhân sự, đây là “con số đáng sợ” nếu so với tỷ lệ nghỉ việc 10% cho phép một tổ chức duy trì hoạt động ổn định và có thể chuyển đổi cùng những người mới sau mỗi chu kỳ 10 năm Trong số 23,7% những người dự định ra đi, trong đó có 2 nhóm chính: nhóm nỗ lực thấp từ bỏ với tổ chức chiếm 19,4% và nhóm nỗ lực cao nhưng vẫn ra đi chiếm 4,3% Con số 4,3% thoạt nhìn, người ta dễ cho rằng đây

3

là một tỷ lệ không đáng lo ngại Nhưng không phải vậy Các phân tích sâu đã cho thấy đây là một thất thoát thực sự đáng tiếc cho doanh nghiệp bởi họ thuộc nhóm có năng lực và chịu nỗ lực Theo Anphabe, đầu tiên, chi phí tuyển dụng một người mới thay thế mất ít nhất 15-20% lương năm của vị trí tuyển dụng Còn theo nghiên cứu của Tổ chức quản trị nhân sự quốc tế SHRM (Society for Human Resource Management), việc tiếp nhận và đào tạo nhân viên mới cho quen việc phải mất 50-60% lương năm của nhân viên Và để đào tạo, phát triển người mới đạt được ngưỡng hiệu suất cao, cộng những thất thoát kiến thức, mức nỗ lực cao của người cũ, những mối quan hệ mất đi, thất thoát năng suất trong giai đoạn người cũ nghỉ mà chưa tìm được người mới , tổng các chi phí có thể lên đến vài năm lương của người ra đi hoặc nhiều hơn Và nếu cứ để tỷ lệ ra đi của nhóm người này tăng thêm thì sẽ dẫn tới sự gia tăng chi phí và thất thoát rất nặng nề cho doanh nghiệp Người muốn ở lại thì không giỏi còn người giỏi thì không muốn ở lại, đó là một thực trạng đáng báo động Phải chăng kỹ năng quản lý nhân sự của các lãnh đạo doanh nghiệp Việt đang có vấn đề?

Trong thực tế, tác giả cũng là lãnh đạo và là thành viên của Hội Doanh Nghiệp Cơ Khí – Điện Tp.HCM (Ho Chi Minh City Association Mechanical and Electrical Enterprise) Hội Doanh Nghiệp Cơ Khí – Điện TPHCM được thành lập theo Quyết định số 3259/QĐ-UB do Chủ Tịch Ủy Ban Nhân dân TPHCM phê duyệt ngày 31/05/2001 Hội Doanh Nghiệp Cơ Khí – Điện là một tổ chức xã hội nghề nghiệp tập hợp với hơn 250 thành viên với hơn 11.220 lao động, là các Doanh nghiệp, nhà quản lý, chuyên viên kỹ thuật, các đơn vị cùng hoạt động trong ngành cơ khí – điện thuộc nhiều thành phần kinh tế tại thành phố Hồ Chí Minh nhằm mục đích đầu tư công sức và trí tuệ vào việc phát triển ngành Cơ khí – Điện theo đúng chủ trương, luật pháp của Nhà nước, phù hợp với lợi ích của hội viên và nhu cầu phát triển kinh tế xã hội của thành phố và cả nước Theo báo cáo thống kê hàng năm của Hội, trung bình các doanh nghiệp trong hội có tỷ lệ công nhân nhảy việc từ 12-15%, một tỷ lệ khá cao so với qui ước chung là 8-10% năm

4

Trong quá trình tuyển dụng và phỏng vấn trực tiếp, khi đặt ra câu hỏi “vì sao bạn từ bỏ doanh nghiệp đang làm?” tác giả vẫn thỉnh thoảng nghe câu trả lời của ứng viên đến từ các doanh nghiệp khá nổi tiếng và có chế độ phúc lợi khá tốt là “Tôi rời doanh nghiệp cũ vì Sếp hứa nhưng không giữ lời”, hoặc như “Tôi không được tự chủ trong công việc”, “Sáng kiến và ý tưởng của tôi không được Sếp xem trọng” hoặc chỉ đơn giản như “Sếp thường hay nhắc lại những sai phạm”…

Những câu trả lời như vậy thường đến từ các ứng viên là lãnh đạo cấp trung, họ là những nhân tài hoặc họ tự xem họ là những nhân tài, mà theo thuyết tháp năm nhu cầu của Maslow, ở tầng bậc này họ đã vượt qua 3 bậc nhu cầu cơ bản, đến mức họ cần được tôn trọng và cần thể hiện, họ cần một người có tầm và có tâm để họ đi theo Với thực tế ấy, luôn làm cho tác giả cứ đau đáu suy nghĩ rằng liệu hành vi của lãnh đạo ảnh hưởng quan trọng thế nào đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên? Người lãnh đạo phải hành xử như thế nào để mang lại cho nhân viên sự hài lòng cao nhất để họ cam kết với doanh nghiệp lâu dài nhất, để doanh nghiệp không bị chảy máu chất xám và tổn thất kinh tế như tình trạng đáng báo động hiện nay? Chính vì lẽ đó nên tác giả chọn đề tài “Ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc Hội Cơ Khí – Điện Tp.HCM”

Đề tài nghiên cứu tại Hội Cơ Khí – Điện TP Hồ Chí Minh, nơi tập trung hơn 250 doanh nghiệp vừa và nhỏ với rất nhiều mô hình kinh doanh nên kết quả nghiên cứu có thể mang tính chất đại diện và cũng góp phần giúp chúng ta có cái nhìn tổng quát hơn về ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo tác động đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên Từ đó kết quả nghiên cứu là cơ sở khách quan để các nhà lãnh đạo, quản lý các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong HAMEE xem lại chính mình, thay đổi và lựa chọn cách ứng xử phù hợp, mang lại sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên để tổ chức ngày càng phát triển, có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị trường Việt Nam nói riêng và đủ mạnh để cạnh tranh với thị trường thế giới

5 1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu tổng quát

Như đã dẫn chứng ở trên, mục tiêu chung của đề tài này là nghiên cứu sự ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc Hội Cơ Khí – Điện Tp.HCM Từ kết quả nghiên cứu đề xuất các hàm ý quản trị trong hành vi lãnh đạo nhằm gia tăng thêm sự hài lòng và sự cam kết trong với tổ chức của nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc Hội Cơ Khí – Điện Tp.HCM

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Nghiên cứu thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể như sau:

Mục tiêu thứ nhất: Xác định các yếu tố của hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên; ảnh hưởng của sự hài lòng với sự cam kết tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc Hội Cơ Khí – Điện Tp.HCM

Mục tiêu thứ hai: Đo lường mức độ tác động của từng yếu tố hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên; ảnh hưởng của sự hài lòng với sự cam kết tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc Hội Cơ Khí – Điện Tp.HCM

Mục tiêu thứ ba: Đề xuất một số hàm ý quản trị từ kết quả nghiên cứu nhằm điều chỉnh hành vi lãnh đạo để nâng cao sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc Hội Cơ Khí – Điện Tp.HCM

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Để giải quyết các mục tiêu nghiên cứu đã đặt ra cần phải trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu sau:

Thứ nhất: Những yếu tố hành vi lãnh đạo nào ảnh hưởng đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức và ảnh hưởng của sự hài lòng đến sự cam kết với tổ chức tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc Hội Cơ Khí – Điện Tp.HCM?

6

Thứ hai: Thang đo nào dùng để đo lường mức độ tác động của từng yếu tố hành vi lãnh đạo đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức, và mức độ tác động của sự hài lòng đến sự cam kết trong với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc Hội Cơ Khí – Điện Tp.HCM?

Thứ ba: Cần làm gì để giúp cho nhà lãnh đạo nhận biết và hoàn thiện các hành vi nhằm nâng cao sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc Hội Cơ Khí – Điện Tp.HCM?

1.4 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc Hội Cơ Khí – Điện Tp.HCM

Đối tượng khảo sát: Cán bộ quản lý cấp trung hiện đang làm việc tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc Hội Cơ Khí – Điện Tp.HCM

1.5 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nội dung: Ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc Hội Cơ Khí –Điện Tp.HCM (HAMEE)

Phạm vi không gian: Tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc Hội Cơ Khí – Điện Tp.HCM Theo tổng cục thống kê thì đến 31/12/2020 Tp.HCM hiện có 239.623 doanh nghiệp đang hoạt động (https://www.gso.gov.vn) nhưng trong khuôn khổ của một bài luận văn tác giả sẽ chọn phạm vi nghiên cứu trong Hiệp hội Cơ khí – Điện Tp.HCM với khoảng hơn 250 doanh nghiệp thành viên

Phạm vi thời gian:

+ Số liệu thứ cấp: Khung phân tích 2018 – 2020

+ Số liệu sơ cấp: Thực hiện khảo sát trong thời gian tháng 10/2021-01/2022 1.6 Phương pháp nghiên cứu

Căn cứ theo mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, nghiên cứu sử dụng cả hai phương pháp định tính và định lượng

7

Nghiên cứu định tính: căn cứ vào cơ sở lý thuyết, những nghiên cứu trước có liên quan xây dựng dàn bài phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm Mục đích của nghiên cứu định tính giúp hoàn thiện mô hình nghiên cứu sơ bộ; điều chỉnh, bổ sung thang đo làm cơ sở xây dựng bảng khảo sát cho nghiên cứu định lượng tiếp theo Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm với 10 lãnh đạo, quản lý có kinh nghiệm làm việc và cam kết với tổ chức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc HAMEE

Nghiên cứu định lượng sơ bộ: kiểm tra độ tin cậy của thang đo, hoàn thiện thang đo và mô hình nghiên cứu chính thức Nghiên cứu này được thực hiện thông qua khảo sát trực tiếp bảng câu hỏi lấy từ kết quả nghiên cứu sơ bộ định tính Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS thông qua kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) Kích thước mẫu này là 164, phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên Đối tượng trả lời bảng khảo sát sơ bộ là các quản lý cấp trung làm việc lâu năm tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc HAMEE

Nghiên cứu định lượng chính thức: kiểm định sự phù hợp của thang đo, mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu Nghiên cứu này được thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát chính thức lấy từ kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS và AMOS Theo đó, các khái niệm được kiểm định bằng kỹ thuật phân tích nhân tố khẳng định CFA (Confirmatory Factor Analysis), còn mô hình và các giả thuyết nghiên cứu được kiểm định bởi phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (Structural Equation Modeling) Đối tượng trả lời bảng khảo sát chính thức là các quản lý cấp trung và nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc HAMEE

1.7 Ý nghĩa của nghiên cứu

Nghiên cứu giúp các nhà lãnh đạo thấy được tác động của từng đặc điểm hành vi tính cách cá nhân của mình đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên Lãnh đạo sẽ biết được nhân viên của họ mong muốn điều gì từ họ Từ đó các nhà lãnh đạo có những thay đổi hoặc điều chỉnh hành vi cá nhân, thái độ và cách

8

hành xử nhằm đem lại sự hài lòng và sự cam kết của nhân viên làm việc lâu dài, giúp cho doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự chất lượng cao và ổn định

1.8 Kết cấu nghiên cứu

Luận văn được chia thành 5 chương có nội dung như sau: Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương này giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu: lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của việc nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương này trình bày những cơ sở lý thuyết về từng hành vi lãnh đạo, sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức Tóm tắt các nghiên cứu trước có liên quan đến đề tài Từ đó, xây dựng mô hình đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu cho luận văn

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở lý thuyết, tổng quan các nghiên cứu trước và mô hình nghiên cứu đề xuất, chương này sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định các giả thuyết đã đề ra

Chương 4: Phân tích dữ liệu và kết quả nghiên cứu

Mô tả phân tích thống kê dữ liệu nghiên cứu, phân tích kết quả của mô hình về tác động của hành vi lãnh đạo đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc HAMEE

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Tổng kết toàn bộ kết quả nghiên cứu, một số hàm ý quản trị đối với các nhà lãnh đạo quản lý làm việc tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc HAMEE và những hạn chế của đề tài

9

2.1 Các khái niệm định nghĩa có liên quan 2.1.1 Lý thuyết và các khái niệm về sự hài lòng

Không có định nghĩa nào chính xác trên toàn thế giới về sự hài lòng, vì nó là một khái niệm đa chiều bao gồm tổng hòa của những cảm giác thuận lợi hoặc không thuận lợi, mà nhân viên nhận thấy từ tổ chức của họ (Davis & Newstrom, 1999) Vậy thì, câu hỏi đặt ra cho nhà lãnh đạo là nhân viên muốn điều gì từ tổ chức của họ? Có phải họ chỉ muốn có mức lương cao hơn? Hay họ muốn điều kiện làm việc tốt hơn? Hay các mối quan hệ tốt với cấp trên, đồng nghiệp, cơ hội để phát triển và thăng tiến, hay một điều gì khác? Đây là những câu hỏi quan trọng, bởi vì nó là gốc rễ của động lực và sự hài lòng, câu trả lời là chiếc chìa khóa giúp các nhà lãnh đạo, quản lý mở toang cánh cửa khai phá tiềm năng của nhân viên để tạo ra hiệu suất làm việc vượt trội

Để nghiên cứu về sự hài lòng, trong luận văn này tác giả đề cập đến lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg - một nhà tâm lí học quan tâm đến mối tương quan giữa sự hài lòng của nhân viên và động lực làm việc Lý thuyết này là một trong những lý thuyết được sử dụng phổ biến nhất trong việc thỏa mãn yêu cầu nghiên cứu (Dion, 2006) Nhiều nhà nghiên cứu đã sử dụng lý thuyết này như một lý thuyết khung để kiểm tra sự hài lòng như (Kacel et al., 2005; Mitchell, 2009; Jones, 2011) Năm 1959, Herzberg, Mausner và Snyderman công bố mô hình hai yếu tố về động lực làm việc và phát triển lý thuyết động lực - duy trì (motivation - hygiene theory) bị ảnh hưởng bởi hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow (Jones, 2011) Herzberg đã tạo ra một mô hình của các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ của mọi người đối với tổ chức Ban đầu Herzberg và các cộng sự của ông đã phát triển một giả thuyết cho rằng sự hài lòng và sự không hài lòng với một tổ chức bị ảnh hưởng bởi hai bộ yếu tố khác nhau và do đó sự hài lòng và sự không hài lòng không thể được đo lường một cách đáng tin cậy trên cùng một thang đo (Herzberg et al., 1959; Stello, 2011) Dựa theo dữ liệu nghiên cứu trước đó, giả thuyết ban đầu của Herzberg đã được

10

điều chỉnh lại và sau đó được thay đổi thành lý thuyết hai yếu tố về sự hài lòng trong tổ chức Hai yếu tố có ảnh hưởng đến sự hài lòng trong tổ chức được chia thành hai bộ danh mục Loại đầu tiên là liên quan đến “nhu cầu phát triển hoặc tự hiện thực hóa” hay được gọi là yếu tố động lực Các yếu tố động lực bao gồm các nhân tố: thành tích; công nhận; bản thân tổ chức; trách nhiệm; thăng tiến; và khả năng phát triển (Herzberg, 1966; Herzberg, 2003) Loại yếu tố khác có liên quan đến “nhu cầu tránh cảm giác khó chịu” hay được gọi là yếu tố duy trì Yếu tố duy trì bao gồm các nhân tố: chính sách và quản trị của doanh nghiệp; mối quan hệ với lãnh đạo; mối quan hệ với đồng nghiệp; điều kiện làm việc; và tiền lương (Herzberg, 1966; Herzberg, 2003) Các yếu tố động lực dẫn đến thái độ tích cực trong tổ chức và các yếu tố duy trì bao quanh quá trình thực hiện công việc (Herzberg et al., 1959; Stello, 2011) Hay nói cách khác, yếu tố động lực là gồm những nhân tố làm tăng sự hài lòng, còn yếu tố duy trì là gồm các nhân tố gây ra sự không hài lòng ở nơi làm việc Cũng theo Herzberg và cộng sự (1959) cho rằng những nhân tố thuộc yếu tố duy trì không làm thúc đẩy nhân viên tăng hiệu suất làm việc, nhưng khi chúng thiếu sót hoặc không đầy đủ, các nhân tố duy trì có thể khiến nhân viên rất không hài lòng Khi các nhân tố duy trì không được đáp ứng, nhân viên có cảm giác như thiếu thứ gì đó hoặc mọi thứ không hoàn toàn đúng, sự bất mãn dần xuất hiện và ảnh hưởng tiêu cực đến sự cam kết với tổ chức Ví dụ, một nhân viên chắc chắn sẽ không vui vẻ, hài lòng và nhanh chóng bất mãn với một tổ chức bị trả lương thấp, bị đe dọa mất việc, đối mặt với những hành vi không chuẩn mực của lãnh đạo hoặc lãnh đạo không có năng lực, bản thân liên tục bị bàn tán và xung quanh chỉ toàn những đồng nghiệp không thân thiện và nếu tình trạng không được cải thiện thì cho dù các nhân tố thuộc yếu tố động lực có làm hài lòng thì cũng không chắc mang đến được sự cam kết với tổ chức của nhân viên đó

Vì vậy, căn cứ vào các luận chứng trên, trong luận văn này tác giả tập trung khai thác vào nhân tố “mối quan hệ với lãnh đạo”, nghiên cứu sâu sự ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên

11

2.1.2 Lý thuyết và các khái niệm về sự cam kết với tổ chức

Sự cam kết của nhân viên với tổ chức từ lâu đã trở thành một chủ đề được quan tâm đối với các doanh nghiệp và các nhà nghiên cứu (Meyer, Allen & Smith, 1993; Meyer & Allen, 1991, 1984; Mathieu & Zajac, 1990; Mowday, Porter & Steers, 1982) Một trong những lý do chính cho sự phổ biến của nó là việc các tổ chức xem sự cam kết của nhân viên với tổ chức là một trong những yếu tố quan trọng để cạnh tranh và tồn tại Các nhà nghiên cứu Jassawalla và Sashittal (2003); Brooks (2002) và McElroy (2001) cũng cho rằng mức độ cam kết của nhân viên với tổ chức cao là một phần tất yếu trong sự thành công của tổ chức đó Theo Eisenberg, Monge và Miller (1983), cam kết tổ chức đã được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau Tuy nhiên, hầu hết các lý thuyết bao gồm ba yếu tố cơ bản sau đây như một phần không thể thiếu trong các định nghĩa, đó là một niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức; là sẵn sàng nỗ lực đóng góp cho tổ chức; và một mong muốn mạnh mẽ để luôn luôn duy trì tư cách thành viên trong tổ chức Nói chung, dù nhiều hay ít, dù cao hay thấp thì mức độ cam kết đã được chứng minh là động lực chính khiến nhân viên ở lại hoặc rời khỏi một tổ chức (Shaw, Delery, Jenkins & Gupta, 1998)

Vào thập niên 90 của thế kỷ XX, hai nhà nghiên cứu Meyer và Allen (1991) mô tả cam kết với tổ chức như một thái độ tâm lý của nhân viên thể hiện sự liên kết giữa nhân viên và tổ chức gồm ba khía cạnh sau: (i) Cam kết tình cảm (affective commitment); (ii) Cam kết liên tục (continuance commitment); (iii) Cam kết quy chuẩn (normative commitment) Mô hình ba thành phần này do Meyer và Allen phát triển đã nghiên cứu thực nghiệm và đã nhận được sự ủng hộ rất lớn trong cộng đồng khoa học Meyer và Allen (1991) lập luận rằng một trong những lý do quan trọng nhất để phân biệt giữa các hình thức khác nhau của sự cam kết với tổ chức là chúng có những tác động rất khác nhau đối với hành vi của nhân viên Mặc dù cả ba hình thức đều có xu hướng ràng buộc nhân viên với tổ chức

i Cam kết tình cảm (affective commitment) là sự gắn kết tình cảm của mỗi cá nhân đối với tổ chức, cam kết này là đặc trưng bởi sự liên hệ mật thiết với tổ chức cũng

12

như sự thích thú khi trở thành thành viên của tổ chức (Meyer et al., 1997) Trong ba thành phần của cam kết tổ chức thì cam kết tình cảm nhận được sự quan tâm nghiên cứu nhiều nhất Có nhiều bằng chứng cho thấy rằng cam kết tình cảm có mối tương quan chặt chẽ giữa sự phát triển tình cảm với tổ chức (Mathieu & Zajac, 1990) Cam kết này đề cập đến tình cảm gắn bó của nhân viên, sự tham gia của nhân viên vì mục tiêu của tổ chức Theo đó, cam kết tình cảm có ba yếu tố: Niềm tin chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức; sự sẵn sàng để nỗ lực giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình; và mong muốn đạt đến mục tiêu tổ chức Trong số các kiểu tâm lý gắn kết với doanh nghiệp, sự gắn kết bằng tình cảm của người lao động được các doanh nghiệp mong muốn nhiều nhất và sự gắn kết này cũng mang lại nhiều lợi ích nhất

(ii) Cam kết quy chuẩn (normative commitment) là sự cam kết mà một người tin rằng họ cần ở lại tổ chức để thực hiện các nghĩa vụ Theo đó cam kết nghĩa vụ như là một “giá trị tổng quát của lòng trung thành và trách nhiệm”, nhân viên cảm thấy buộc phải đáp lại bằng lòng trung thành và cam kết xuất phát từ đạo đức và các nguyên tắc định hướng giá trị dựa trên các chuẩn mực có đi có lại và thực tiễn xã hội (Meyer & Herscovitch, 2001)

(iii) Cam kết liên tục (continuance commitment) là sự sẵn sàng ở lại trong một tổ chức vì nhân viên cho rằng mình có những lợi ích trong tổ chức mà chưa thể thu được như tiền nghỉ hưu, các mối quan hệ, hoặc những điều quan trọng khác của tổ chức và liên quan đến việc đánh giá các khoản đầu tư cá nhân gắn liền với việc làm hiện tại và sự sẵn có của các lựa chọn việc làm thay thế (Meyer & Allen, 1991) Cam kết liên tục "đề cập đến nhận thức về các chi phí liên quan đến rời khỏi tổ chức” (Meyer & Allen, 1991) Cá nhân có cam kết liên tục cao vẫn luôn duy trì với tổ chức của họ bởi vì họ nhận thức được cái giá của sự ra đi là quá lớn Loại cam kết này chỉ ra rằng nhân viên vẫn còn ở lại vì họ đã đầu tư quá nhiều công sức và thời gian (Meyer & Allen, 1991)

Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, hiệu suất của nhân viên đóng một vai trò quan trọng trong việc quyết định sự thành công của tổ chức Do đó, điều quan trọng đối với nhà lãnh đạo và quản lý là làm thế nào để có nhân viên tốt, sẵn sàng nỗ lực giúp

13

tổ chức đạt được mục tiêu mong muốn Một trong những yếu tố quyết định tiền đề để thu hút và duy trì một người nhân viên giỏi, tạo năng suất cao thì nhất thiết nhà lãnh đạo và nhà quản lý nhận thức rõ một trong những yếu tố tiền đề đó chính là sự cam kết với tổ chức Dựa trên những luận cứ trên, cùng với những nghiên cứu trước đây có thể thấy rằng cam kết tình cảm đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng tích cực đến hành vi và thái độ nhân viên trong doanh nghiệp, góp phần nâng cao hiệu suất hoạt động của tổ chức, do đó luận văn này, tác giả xem xét sự cam kết của nhân viên với tổ chức chủ yếu tập trung vào khía cạnh cam kết tình cảm trong doanh nghiệp

2.1.3 Lý thuyết và các khái niệm về hành vi lãnh đạo

Việc muốn đạt được các mục tiêu của tổ chức phần lớn phụ thuộc vào các nhà quản lý và hành vi lãnh đạo của họ Một hành vi lãnh đạo cụ thể có thể ảnh hưởng đến cả sự hài lòng với tổ chức và năng suất của nhân viên Thường các nhà lãnh đạo sử dụng các hành vi khác nhau trong các tình huống khác nhau với các cấp dưới khác nhau để thúc đẩy họ thực hiện công việc với khả năng tối đa của mình Doyle và Smith (1999) đã chia các lý thuyết lãnh đạo thành bốn loại: lý thuyết đặc điểm, lý thuyết hành vi, lý thuyết dự phòng và lý thuyết chuyển đổi Trong khi Burmeister (2003) chia các lý thuyết lãnh đạo thành ba thời đại: kỷ nguyên đặc điểm (cuối những năm 1800-1940); kỷ nguyên hành vi (1940s-1970); và kỷ nguyên dự phòng (những năm 1960 đến nay) Năm 1985 lý thuyết lãnh đạo đa yếu tố của Bass ra đời, lý thuyết này là một trong những lý thuyết được trích dẫn rộng rãi nhất vì lý thuyết của Bass nêu quan điểm nắm bắt toàn diện một loạt các hành vi lãnh đạo Lãnh đạo được khái niệm hóa trong các khía cạnh hành vi khác nhau từ không lãnh đạo hay còn được gọi là lãnh đạo tự do (laissez faire leadership) sang lãnh đạo giao dịch – dựa trên nguyên tắc phần thưởng với hình phạt và lãnh đạo chuyển đổi - dựa trên sức hút và hành vi cá nhân (Bass & Avolio, 1993)

Lãnh đạo giao dịch (Transactional leadership): Theo Bass (1985); Bass và Avolio (1993) cho rằng, trọng tâm của nhà lãnh đạo giao dịch là duy trì nguyên trạng và mục tiêu chính là nhân viên tuân thủ các chỉ thị và mệnh lệnh của lãnh đạo Nhà

14

lãnh đạo giao dịch là người quản lý nhiều hơn và tập trung rất cao vào việc phải hoàn thành nhiệm vụ, ban hành chỉ đạo rất rõ ràng và giám sát năng suất chi tiết Các quy tắc, thủ tục, các tiêu chuẩn là rất quan trọng với nhà lãnh đạo giao dịch Khi một cấp dưới không đáp ứng được kỳ vọng, bước tiếp theo thường là sự chỉ trích có khi là một hình phạt Nhưng nếu như những lời chỉ trích của nhà lãnh đạo công bằng và mang tính xây dựng thì có thể ngăn ngừa các hậu quả bất lợi và giúp sửa đổi hiệu suất từ kém đến một kết quả dễ chấp nhận hơn Tuy nhiên, Howell và Avolio (1993) lập luận rằng nếu phong cách chủ yếu của người lãnh đạo chuyên tìm lỗi để sửa thì hành vi đó sẽ có tác động tiêu cực đến hiệu suất của nhân viên theo thời gian Như vậy, một nhược điểm lớn của lãnh đạo giao dịch là nó không xem xét các yếu tố tiềm ẩn khác có thể ảnh hưởng đến kết cục và do đó ảnh hưởng đến hiệu quả lãnh đạo Nhà lãnh đạo giao dịch không thể hiện các phẩm chất như trao quyền và phát triển nhân viên

Lãnh đạo chuyển đổi (Transformational leadership): Các nhà lãnh đạo chuyển đổi phát triển mối quan hệ với nhân viên của họ vượt ra ngoài sự trao đổi kinh tế và xã hội thuần túy (Bass, 1985) Các nghiên cứu đã chỉ ra các mối liên kết giữa hành vi của lãnh đạo chuyển đổi và nhân viên với tư cách cá nhân, họ dành thời gian để huấn luyện và phát triển năng lực của nhân viên, điều này mới thật sự tạo ra những cuộc trao đổi có ý nghĩa giữa họ và nhân viên Những tương tác như vậy không chỉ làm giảm khoảng cách vật lý mà còn làm mất đi rào cản địa vị giữa nhà lãnh đạo và nhân viên (Howell & Hall-Merenda, 1999) Những hành vi lãnh đạo với tư cách cá nhân hóa có tác dụng tạo ra sự ấm cúng và thân thiện hơn bầu không khí ở nơi làm việc Ngoài ra, nó cho phép sự linh hoạt hơn trong mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên (Liden et al., 1997) Với những hành vi ứng xử như vậy, sự ảnh hưởng và sự tôn trọng nghề nghiệp của nhân viên đối với người lãnh đạo có thể được nâng cao đến mức nỗ lực rất cao (Seltzer & Bass, 1990), sự hài lòng với nhà lãnh đạo (Bass, 1985), tin tưởng vào người lãnh đạo (Bass, 1985; 1990; Podsakoff et al., 1990) và sự tôn kính đối với nhà lãnh đạo của họ (Conger et al., 2000) Những cảm xúc này được khơi dậy bởi các hành vi của một nhà lãnh đạo chuyển đổi góp phần vào sự phát triển mối quan hệ tích cực giữa người lãnh đạo và nhân

15

viên Các nhà lãnh đạo chuyển đổi dẫn dắt tổ chức bằng cách tự đặt mình làm hình mẫu có thể làm sâu sắc thêm cảm giác muốn trung thành và đóng góp của nhân viên đối với họ và tổ chức của họ, có điều này là bởi vì nhân viên sẽ nhận thức được các nhà lãnh đạo của họ đang hy sinh cá nhân hoặc chấp nhận rủi ro bản thân để có lợi cho tổ chức (Bass và Avolio, 1993)

Tóm lại, qua tổng quan các cách tiếp cận trong nghiên cứu về lãnh đạo Mỗi lý thuyết dựa vào bối cảnh khác nhau và tập trung vào yếu tố khác nhau Không có lý thuyết nào là không tồn tại hạn chế của nó Tuy nhiên, cách tiếp cận lãnh đạo chuyển đổi là cơ sở quan trọng trong nghiên cứu về phẩm chất cá nhân lãnh đạo Theo Akdol (2015), các hành vi của nhà lãnh đạo như: Trao quyền; Trách nhiệm giải trình; Khiêm tốn; Lòng dũng cảm; và Sự tha thứ được xem như là những khía cạnh quan trọng tạo nên nét đặc trưng của lãnh đạo chuyển đổi đương thời Những hành vi này không chỉ mang đến sự hài lòng về tổ chức nói chung mà khía cạnh cam kết của nhân viên đối với tổ chức cũng có ảnh hưởng

Lược khảo các nghiên cứu và các mô hình lý thuyết có liên quan

Các lý thuyết lãnh đạo đã đề xuất một số phong cách lãnh đạo như: lãnh đạo chuyên quyền, quan liêu, tự do, lôi cuốn, dân chủ, phục vụ, tham gia, tình huống, giao dịch và chuyển đổi Nhưng có sự đồng thuận giữa các nhà nghiên cứu rằng một hành vi lãnh đạo cụ thể sẽ mang lại kết quả trong một tình huống cụ thể Nói cách khác, một hành vi lãnh đạo đơn lẻ không phải là lý tưởng cho mọi tình huống Và một nhà lãnh đạo có thể hiệu quả hơn trong một tình huống cụ thể nhưng có thể không hiệu quả trong một tình huống khác (Mosad và Yarmohammadian, 2006)

Như đã trình bày, các chủ đề về phong cách lãnh đạo, hành vi lãnh đạo, sự hài lòng với tổ chức, sự cam kết với tổ chức đã được rất nhiều nhà nghiên cứu trong lĩnh vực khoa học xã hội thực hiện trước đây, chẳng hạn như các nghiên cứu trong nước và nước ngoài được dẫn chứng sau:

16 2.1.4 Các nghiên cứu nước ngoài

2.1.4.1 Nghiên cứu của tác giả Kaur (2018)

“Phân tích vài trò trung gian về sự hài lòng trong với tổ chức: Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phục vụ và sự cam kết của nhân viên (Mediator Analysis of Job Satisfaction: Relationship between Servant Leadership and Employee Engagement) Trong nghiên cứu này, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Kaur (2018)

Theo Kaur (2018), ưu điểm của nghiên cứu này là đã chứng minh một cách thực nghiệm mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo phục vụ và sự hài lòng trong tổ chức Những phát hiện cũng được hỗ trợ bởi một số tài liệu có từ các nghiên cứu trước đó Kết quả cho thấy rằng nếu các nhà lãnh đạo tin tưởng vào việc công nhận người lao động là trên hết và thể hiện sự quan tâm và đồng cảm với họ, kết quả sẽ dẫn đến việc nâng cao sự hài lòng trong với tổ chức của nhân viên Phong cách lãnh đạo phục vụ không chỉ đóng một vai trò quan trọng để tạo ra một sự tín nhiệm - văn hóa công bằng, tôn trọng lẫn nhau và minh bạch dẫn đến hiệu quả của cá nhân và tổ chức mà còn hỗ trợ hạnh phúc của nhân viên trong một tổ chức

17

2.1.4.2 Nghiên cứu của tác giả Sri Yanti (2017)

“ Sự ảnh hưởng của văn hoá tổ chức, hành vi lãnh đạo và sự hài lòng về với tổ chức, sự cam kết với tổ chức của nhân viên” (The effects of organizational culture, leadership behavior and job satisfaction on employee organizational commitment) Trong nghiên cứu này, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Sri Yanti (2017)

+ Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng tích cực trực tiếp đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức Điều này có nghĩa là một nền văn hóa tổ chức vững mạnh có thể tăng sự cam kết tổ chức của nhân viên

+ Hành vi của lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực trực tiếp đến sự thỏa mãn với tổ chức của nhân viên Điều này có nghĩa là hành vi lãnh đạo tích cực có thể cải thiện sự hài lòng trong với tổ chức của nhân viên

+ Hành vi của lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực trực tiếp đến nhân viên Điều này có nghĩa là hành vi lãnh đạo tích cực có thể tăng cam kết tổ chức của nhân viên

+ Sự hài lòng trong với tổ chức có ảnh hưởng tích cực trực tiếp đến sự cam kết với tổ chức tổ chức của nhân viên Điều này có nghĩa là mức độ hài lòng trong với tổ chức cao có thể làm tăng sự cam kết của nhân viên với tổ chức

19 2.1.5 Các nghiên cứu trong nước

2.1.5.1 Nghiên cứu của Phan Cảnh Pháp và cộng sự (2020)

“Hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến sự hài lòng và hiệu suất với tổ chức của nhân viên y tế các bệnh viện công tại Thành phố Hồ Chí Minh” Trong nghiên cứu này, mô hình nghiên cứu được tác giả đề xuất như sau:

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Phan Cảnh Pháp và cộng sự (2020)

Nghiên cứu thực nghiệm của Phan Cảnh Pháp và cộng sự (2020) cho thấy rằng các hành vi lãnh đạo có mức độ ảnh hưởng và tác động khá mạnh đến sự hài lòng và hiệu suất làm việc Yếu tố thưởng theo thành tích là một trong 9 yếu tố của hành vi lãnh đạo có ảnh hưởng mạnh đến sự hài lòng và hiệu suất làm việc, điều này khẳng định thêm rằng người lãnh đạo phải luôn đưa ra các mục tiêu cần đạt được một cách cụ thể, khi cá nhân hoặc tập thể hoàn thành các mục tiêu đã đề ra thì cần phải ghi nhận sự đóng góp và có phần thưởng xứng đáng với thành quả mà tổ chức đạt được

20

2.1.5.2 Nghiên cứu của Nguyễn Thành Long (2016)

“ Nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố tạo nên lòng trung thành đến sự cam kết của nhân viên, nghiên cứu trường hợp các doanh nghiệp tại Bến Tre” Trong nghiên cứu này, Nguyễn Thành Long (2016) đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất sau:

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thành Long (2016)

Nghiên cứu này đưa ra 6 biến độc lập được cho là có ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên Đối với nhóm Cam kết mang tính tự nguyện thì 5 yếu tố: Bản chất công việc; Quan hệ đồng nghiệp; Hành vi lãnh đạo; Điều kiện làm việc; Cơ hội đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng tích cực với sự cam kết mang tính tự nguyện, còn yếu tố chế độ đãi ngộ thì không có ảnh hưởng

Đối với nhóm Cam kết do bắt buộc thì các yếu tố chế độ đãi ngộ; cơ hội đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng tích cực Còn các yếu tố bản chất công việc; hành vi lãnh đạo; điều kiện làm việc có ảnh hưởng tiêu cực Riêng yếu tố quan hệ đồng nghiệp thì không có sự ảnh hưởng

21

Nhóm còn lại là Cam kết vì đạo đức thì các yếu tố như bản chất công việc; hành vi lãnh đạo; điều kiện làm việc; cơ hội đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng tích cực, còn các yếu tố quan hệ đồng nghiệp và chế độ đãi ngộ không có ảnh hưởng đến sự cam kết vì đạo đức của nhân viên

2.2 Các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đề xuất 2.2.1 Các giả thuyết nghiên cứu

Trong số các yếu tố quyết định sự hài lòng với tổ chức, khả năng lãnh đạo được coi là quan trọng như người có khả năng dự báo và đóng vai trò trung tâm Lãnh đạo là một chức năng quản lý, là chủ yếu hướng đến con người và tương tác xã hội, cũng như quá trình ảnh hưởng đến mọi người để họ đạt được các mục tiêu của tổ chức (Skansi, 2000) Sự thành công của tổ chức trong việc đạt được các mục tiêu và mục tiêu phụ thuộc vào các nhà quản lý và phong cách lãnh đạo của họ Phong cách lãnh đạo có thể được xem như một loạt các quan điểm, hành vi, đặc điểm và kỹ năng của người quản lý về giá trị cá nhân và tổ chức, lợi ích của lãnh đạo và độ tin cậy của nhân viên trong các tình huống khác nhau (Mosadeghrad, 2003b)

Sự công nhận ngày càng tăng về lợi ích của sự cam kết trong với tổ chức của nhân viên là động lực để các nhà nghiên cứu điều tra các yếu tố thúc đẩy sự cam kết của nhân viên trong tổ chức như (Andrew & Sofian, 2011; Cameron, Mora, Leutscher & Calarco , 2011; Chalofsky & Krishna, 2009; Macey & Schneider, 2008; Towers Perrin, 2003; Wefald et al., 2011; Wiley, 2010; Xu & Thomas, 2009) Đặc biệt, có một bộ phận các nhà khoa học ngày càng phát triển phương pháp điều tra vai trò của lãnh đạo trong việc cải thiện sự cam kết của nhân viên như Albrecht và Andreetta, (2011); Alok và Israel, (2012); Breevaart và cộng sự, (2014); Kahn, (1990) họ gợi ý rằng các nhà lãnh đạo có tiềm năng nhất sẽ ảnh hưởng đến mức độ cam kết của nhân viên bằng cách cung cấp, hỗ trợ và xây dựng môi trường tin cậy (Kahn, 1990; Xu & Thomas, 2011) đặt ra những kỳ vọng rõ ràng, công bằng và công nhận hiệu suất tốt (Macey & Schneider, 2008) Nghiên cứu của Alok và Israel (2012); Wang và Bird (2011) đã cho thấy một mối quan hệ tích cực tồn tại giữa các hành vi lãnh đạo đích thực và sự cam kết Albrecht và Andreetta (2011) nhận thấy

22

rằng sự cam kết của nhân viên là liên kết chặt chẽ với việc trao quyền của hành vi lãnh đạo, chẳng hạn như khuyến khích nhân viên cam kết vào việc ra quyết định, dẫn dắt bằng ví dụ, chia sẻ thông tin, huấn luyện, và thể hiện sự quan tâm đối với nhân viên Các hành vi lãnh đạo cũng dường như có tác động tích cực đến sự cam kết của nhân viên thông qua việc tạo ra môi trường làm việc thuận lợi bao gồm quyền tự chủ và hỗ trợ (Breevaart et al., 2014) Dựa trên một cuộc khảo sát với 776 chuyên gia và giám đốc điều hành Nguồn nhân lực về tổ chức do Hiệp hội Đào tạo và Phát triển Hoa Kỳ thực hiện (ASTD), Czarnowsky (2008) báo cáo rằng 82% lực lượng lao động trong cuộc khảo sát thì sự cam kết của nhân viên được công nhận là một trong những vấn đề quan trọng mà lãnh đạo của các tổ chức phải đối mặt Tuy nhiên, chỉ có 15% tin rằng lãnh đạo của họ có các kỹ năng phù hợp để phát triển một lực lượng lao động gắn kết cao Một khoảng cách như vậy cho thấy rất đáng để điều tra mối quan hệ giữa lãnh đạo và sự cam kết trong của nhân viên

Trong nghiên cứu thực nghiệm của Akdol (2015) chứng minh rằng năm yếu tố cấu thành hành vi lãnh đạo tiêu biểu: trao quyền (empowerment), trách nhiệm giải trình (accountability), khiêm tốn (humility), lòng dũng cảm (courage), sự tha thứ (forgiveness) có ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên Và trong nghiên cứu này tác giả tập trung làm rõ hơn năm yếu tố này ảnh hưởng thế nào đến sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức trong một bối cảnh khác

2.2.1.1 Trao Quyền (Empowerment)

Konczak và cộng sự, (2000) và Van Dierendonck, (2011) đã nhận định rằng: trao quyền là chia sẻ quyền lực và quyền ra quyết định, trao quyền để lãnh đạo giúp nhân viên giải quyết vấn đề của riêng họ thay vì phải liệt kê các giải pháp Trao quyền là khuyến khích nhân viên sử dụng tài năng của họ và đưa ra những ý tưởng mới, đề xuất mới, là cơ hội để học các kỹ năng mới và phát triển bản thân Còn Arnold và cộng sự, (2000) cho rằng: Trao quyền là hành vi lãnh đạo cho phép tổ chức thay thế cấu trúc phân cấp bằng các nhóm làm việc bán tự chủ hoặc tự quản lý và nâng cao tính linh hoạt, hiệu quả, tính sáng tạo tăng sự hài lòng của nhân viên

23

Lý thuyết trao đổi xã hội (SET) tuyên bố rằng khi tổ chức quan tâm đến nhân viên, có những mối quan hệ trao đổi xã hội hứa hẹn nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức (Cropanzano, R & MS Mitchell, 2005) Nhân viên cảm thấy có nghĩa vụ hoàn trả bằng kết quả công việc cho tổ chức khi họ nhận được các nguồn lực kinh tế và tình cảm xã hội từ tổ chức Tương tự, khi nhân viên được trao quyền và được đào tạo, họ cống hiến cả thể chất, tình cảm của mình và nguồn lực nhận thức để hoàn thành tốt công việc (Karatepe, OM, 2012) Nhiều nghiên cứu cung cấp mối quan hệ tích cực giữa hành vi giao quyền và hiệu suất của nhân viên như (Boxall, P., 2013; Monks et al, 2012; Glover et al, 2012) Hơn thế nữa, khi nhân viên được trao quyền họ sẽ sử dụng sự sáng tạo cá nhân của họ, chủ động xử lý tình huống hiệu quả hơn để mang lại kết quả công việc tốt hơn Trong số các hành vi lãnh đạo chuyển đổi thì hành vi trao quyền cho nhân viên là phổ biến nhất, khái niệm trao quyền cho nhân viên là dựa trên giả định rằng nhân viên là nguồn tri thức, sự chủ động và sáng tạo chưa được khai thác (Bratnicki et al, 2007) Trao quyền đề cập đến “sự tự do và khả năng đưa ra quyết định và cam kết ( Forrester, R., 2000)

Trên cơ sở lý thuyết đã trình bày, giả thuyết nghiên cứu H1 và H2 được phát biểu như sau:

H1: Trao quyền có ảnh hưởng tích cực (+) đến sự hài lòng của nhân viên

H2: Trao quyền có ảnh hưởng tích cực (+) đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên

2.2.1.2 Trách nhiệm giải trình (Accountability)

Cả báo chí hàn lâm và báo chí đại chúng đều công nhận tầm quan trọng của trách nhiệm giải trình đối với hiệu quả quản lý các tổ chức (Frink & Klimoski, 1998) Hơn nữa, trách nhiệm giải trình là một cấu trúc cơ bản của lý thuyết tổ chức (Tetlock, 1989) Trách nhiệm giải trình đã được xác định như là ''chất kết dính liên kết các hệ thống xã hội lại với nhau'' (Frink & Klimoski, 2004) Trách nhiệm giải trình là một trong những yêu cầu của một nhà lãnh đạo chuyển đổi và có ảnh hưởng tại tổ chức Nó được định nghĩa là bao gồm quyền hạn để đảm bảo các trách nhiệm cá nhân đạt được như mong đợi Điều này có nghĩa là các nhà lãnh đạo phải hiểu rõ

24

mục tiêu được kỳ vọng của tổ chức trước khi đưa ra các cam kết hành động Trách nhiệm và trách nhiệm giải trình thường được sử dụng thay thế cho nhau, nhưng những từ này có ý nghĩa riêng biệt, tách biệt chúng và vai trò của chúng ở môi trường tổ chứcvì trách nhiệm là cam kết với chính mình trong khi trách nhiệm giải trình là cam kết với người khác (Kraines, 2001) Điều bắt buộc là các nhà lãnh đạo phải hiểu sự khác biệt giữa trách nhiệm và trách nhiệm giải trình nếu họ muốn đưa tổ chức của mình tiến lên phía trước

Trên nền tảng đó, Wood và Winston (2007) đã phát triển một thang đo đã được xác thực về trách nhiệm giải trình của lãnh đạo để kiểm tra hành vi của các nhà lãnh đạo theo nhận thức của nhân viên Trong nghiên cứu này, trách nhiệm giải trình được xác định bằng cách sử dụng ba khía cạnh: trách nhiệm; sự cởi mở; và khả năng trả lời, được mô tả bởi Wood và Winston (2007) như sau:

(i) Trách nhiệm có thể được mô tả là sự tự nguyện chấp nhận gánh nặng vốn có của một vị trí lãnh đạo để hoàn thành tốt đẹp các mục tiêu của tổ chức;

(ii) Sự cởi mở là ngầm hiểu hoặc xác định rõ rằng nhà lãnh đạo sẽ công khai, minh bạch các hành động, lời nói hoặc thái độ ứng xử của họ;

(iii) Khả năng trả lời bao gồm kỳ vọng rằng người lãnh đạo có thể giải thích được niềm tin của họ, quyết định, cam kết hoặc phương án hành động của họ đối với tổ chức và nhân viên về một kết quả công việc

Hành vi lãnh đạo có trách nhiệm giải trình là một cách để xây dựng lòng tin, sự hài lòng và gắn kết ở tổ chức Nhân viên tin tưởng và hài lòng với những nhà lãnh đạo không nhanh chóng đổ lỗi cho người khác nếu mọi thứ diễn ra không như kế hoạch, mà thay vào đó, họ tự chịu trách nhiệm về vai trò đứng mũi chịu sào của mình đối với kết quả công việc mặc dù đôi khi kết quả xấu không phải do họ trực tiếp gây ra (Wood & Winston, 2005)

Các tổ chức mạnh là các tổ chức được dẫn dắt bởi nhà lãnh đạo có trách nhiệm giải trình, vì họ có thể nhanh chóng xác định các vấn đề và đưa ra các giải pháp khả thi Họ không chơi trò đổ lỗi Khi nhà lãnh đạo có trách nhiệm giải trình, điều đó sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên, nêu cao tinh thần dám làm, dám chịu, dám chấp

H4: Trách nhiệm giải trình có ảnh hưởng tích cực (+) đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên

2.2.1.3 Khiêm tốn (Humility)

Sự khiêm tốn đã được Park và Peterson (2003) chứng minh là một người lấy sự ôn hòa làm căn cứ và ổn định nhận thức của bản thân Grenberg (2005) tiếp tục gợi ý rằng khiêm tốn là một loại đức tính tổng hợp duy trì các đức tính khác như sự tha thứ, lòng dũng cảm, trí tuệ và lòng trắc ẩn, trong khi Morris và cộng sự (2005) xác định tính khiêm tốn ''như một định hướng cá nhân được thành lập về sự sẵn sàng nhìn nhận bản thân một cách chính xác và xu hướng đặt bản thân vào quan điểm của người khác” Tầm quan trọng của sự khiêm tốn đối với hành vi các nhà lãnh đạo đã được các học giả như Morris và cộng sự (2005), Nielsen và cộng sự (2010), và Snyder (2010), Van Dierendonck và Patterson (2015) khẳng định Đặc biệt, sự khiêm tốn dường như là điều cần thiết và là điểm mạnh của nhà lãnh đạo khi tập trung vào những người khác nhiều hơn là vào bản thân mình (Morris et al., 2005; Fairholm & Fairholm, 2000) Ngoài ra, Van Dierendonck và Patterson (2015) đề xuất rằng thái độ đạo đức của các nhà lãnh đạo tốt là dựa trên sự khiêm tốn, lòng biết ơn, sự tha thứ và lòng vị tha, sẽ làm nảy sinh những hành vi khác như trao quyền, trao trách nhiệm, lòng dũng cảm Owens và Hekman (2012) đề xuất rằng sự khiêm tốn của nhà lãnh đạo có thể được chia thành ba loại về cơ bản: (i) thừa nhận các giới hạn của cá nhân; (ii) làm nổi bật lên vai trò tập thể, hạ thấp điểm mạnh và đóng góp của bản thân; và (iii) khả năng mô hình hóa các quy trình Trong các nghiên cứu sau này, ba loại này được tóm tắt trong một công cụ định lượng của nhà lãnh đạo thể hiện sự khiêm tốn, điều này đã được chứng minh là tương quan với các khía cạnh như cam kết với tổ chức, sự hài lòng với tổ chức (Owens et al., 2013

26

) Theo đề xuất của Van Dierendonck (2011), sự khiêm tốn trong hành vi lãnh đạo là quan tâm đến ưu điểm, thành tích của nhân viên, thừa nhận lỗi của mình, hiểu biết rõ điểm mạnh và điểm yếu của mình và đánh giá trung thực điểm mạnh và thành tựu của người khác Sự khiêm tốn trong lãnh đạo bắt đầu bằng việc chấp nhận thực tế rằng mọi người đều có thể sai và có thể mắc sai lầm Các nhà lãnh đạo thừa nhận những hạn chế của mình và nhờ sự giúp đỡ của người khác để khắc phục những hạn chế đó Khiêm tốn là khả năng của nhà lãnh đạo để thừa nhận những sai lầm và thiếu sót của bản thân và chấp nhận những lời chỉ trích với ý định rút kinh nghiệm, điều này làm tăng thêm sự dân chủ và hài lòng của nhân viên (Dennis & Bocarneo, 2014) Dựa trên nghiên cứu thực nghiệm định tính, Owens và Hekman (2012) đề xuất rằng những hành vi khiêm tốn của nhà lãnh đạo có thể có hai kết quả chính: (1) ở cấp độ cá nhân, nó có thể làm tăng cảm giác tự do cá nhân và sự cam kết với tổ chức của nhân viên bởi tính hợp lý cho hành trình phát triển của họ, và (2) tại cấp độ tổ chức, nó làm tăng tính linh hoạt của tổ chức bằng cách chấp nhận sự tự do trong sáng tạo Điều này nhấn mạnh rằng sự khiêm tốn của nhà lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến hiệu suất của cả hai phía khi cải thiện chất lượng của mối quan hệ người lãnh đạo – nhân viên (cấp độ cá nhân) và thông qua việc tạo ra một quá trình trau dồi và thích ứng với tổ chức (cấp độ hệ thống) Dựa trên những khái niệm hóa và phát hiện thực nghiệm, có vẻ như sự khiêm tốn luôn hiện diện trong hành vi của người lãnh đạo chuyển đổi, tuy ở nhiều mức độ khác nhau nhưng hầu như các cơ chế thể hiện cụ thể của sự khiêm tốn vẫn có vẻ như không rõ ràng trong ý thức hành vi của nhà lãnh đạo, mà sự khiêm tốn của nhà lãnh đạo được nhận thức và được công nhận từ phía nhân viên Nói cách khác, quyền lực mà người lãnh đạo sở hữu càng cao thì càng có nhiều nhân viên chú ý và coi trọng sự khiêm tốn của họ, điều đó làm tăng động lực để nhân viên đi theo cũng như tăng động lực vào sự cam kết với tổ chức Theo nhận định của Sousa và cộng sự (2003) thì cho rằng nó xuất hiện từ hai khía cạnh Đầu tiên, khiêm tốn sẽ được coi là một đặc điểm tốt và tích cực vì nó chứng minh rằng nhà lãnh đạo đang làm việc ngoài tư lợi và tập trung vào mục tiêu chung Thứ hai, trong cùng các điều kiện hợp pháp và quyền lực được công

H5: Khiêm tốn có ảnh hưởng tích cực (+) đến sự hài lòng của nhân viên

H6: Khiêm tốn có ảnh hưởng tích cực (+) đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên 2.2.1.4 Lòng dũng cảm (Courage)

Các nghiên cứu gần đây đã bắt đầu xem xét vai trò của sự can đảm trong hành vi lãnh đạo đối với các kết quả liên quan đến sự hài lòng, gợi ý rằng các hành vi can đảm của lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả tích cực với tổ chức, bản sắc cá nhân, và các hành vi vì tổ chức Koerner (2014); Howard (2017); Hannah và cộng sự (2010) mô hình hóa khái niệm lòng dũng cảm là về sự sẵn sàng chấp nhận rủi ro của một nhà lãnh đạo để mang lại những giải pháp phù hợp với giá trị và niềm tin của chính mình, ngay cả trong các trường hợp không chắc chắn về sự hỗ trợ của đồng nghiệp và cấp trên Trong bối cảnh tổ chức, lòng dũng cảm là thách thức các mô hình thông thường về hành vi làm việc và thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo (Bass, 1985; Burns, 1978) Lòng dũng cảm của lãnh đạo là chỗ dựa tinh thần vững chắc cho nhân viên, làm thúc đẩy thêm quyết tâm của tập thể và ý chí cá nhân (Howard, 2014)

Trong bối cảnh nghiên cứu khoa học xã hội, vai trò của lòng dũng cảm chỉ mới được xem xét gần đây; trên thực tế, định nghĩa về lòng dũng cảm vẫn còn là chủ đề của các cuộc nghiên cứu Rate và cộng sự (2007) đã tiến hành nghiên cứu định tính về cấu tạo của lòng dũng cảm và xác định được bốn các khía cạnh của nó: (i) Sự cố ý của hành động; (ii) sự hiện diện của nỗi sợ hãi cá nhân; (iii) sự cao thượng của mục đích; và (iv) rủi ro cá nhân Sự hiện diện của nỗi sợ hãi trong định nghĩa của lòng dũng cảm cũng được nhấn mạnh trong các nghiên cứu khác của Woodard (2004), lòng dũng cảm được định nghĩa là “khả năng hành động vì một điều có ý nghĩa cao quý, tốt đẹp, mặc dù trải qua nỗi sợ hãi liên quan đến mối đe dọa được nhận thức vượt quá mức chịu đựng sẵn có” Theo Woodard và Pury (2007) lòng dũng cảm được định nghĩa là ý chí hành động để đạt được một mục tiêu, có hoặc