các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn cơ khí nhựa việt úc

...25 2.4 Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ...26 2.5 Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất ...27 2.5.1 Giả thuyết nghiên cứu ...27 2.5.1.1 Chính sách

Trang 1

luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

Trang 2

Công trình được hoàn thành tại Trường Đại học Công nghiệp TP Hồ Chí Minh Người hướng dẫn khoa học: TS.Nguyễn Thành Long

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn thạc sĩ Trường Đại học Công nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh ngày tháng năm Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

1 - Chủ tịch Hội đồng 2 - Phản biện 1

3 - Phản biện 2 4 - Ủy viên 5 - Thư ký

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ luận văn thạc sĩ)

Trang 3

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Đinh Hồng Nam MSHV: 18105111

Ngày, tháng, năm sinh: 24/02/1980 Nơi sinh: TP.HCM

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã chuyên ngành: 8340101

I TÊN ĐỀ TÀI:

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Cơ khí Nhựa Việt Úc

NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Cơ khí Nhựa Việt Úc Qua đó đề xuất một số giải pháp thích hợp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty trong thời gian tới

II NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: Theo QĐ giao đề tài số 1365/QĐ-ĐHCN ngày

01/10/2020 của Hiệu trưởng Trường Đại học Công nghiệp TP Hồ Chí Minh

III NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ:

IV NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.Nguyễn Thành Long

Tp Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2021

NGƯỜI HƯỚNG DẪN

TS Nguyễn Thành Long

CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO

TRƯỞNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Trang 4

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn này, ngoài sự cố gắng của bản thân, tôi còn nhận được sự quan tâm và tận tình giúp đỡ của quý Thầy, Cô và các bạn Với lòng biết ơn sâu sắc, tôi xin trân trọng gởi lời cảm ơn đến:

Ban Giám hiệu, Khoa Quản trị Kinh doanh cùng toàn thể quý Thầy, Cô Trường Đại học Công Nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh đã hết lòng truyền đạt những kiến thức nền tảng bổ ích cho tôi trong suốt quá trình học tập tại trường

Tôi xin gởi lời cảm ơn tri ân đến Thầy Trưởng khoa TS Nguyễn Thành Long đã dành thời gian, tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn của mình Ban lãnh đạo và các anh chị cán bộ công nhân viên tại các phòng ban của công ty TNHH Cơ khí Nhựa Việt Úc đã tạo điều kiện cho tôi cập nhật thông tin, số liệu, khảo sát, tham gia phỏng vấn và đóng góp ý kiến cho bài luận văn hoàn thiện

Cuối cùng, tôi gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã chia sẻ động viên tôi trong suốt quá trình học tập

Trân trọng cảm ơn!

Trang 5

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

Đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Cơ khí Nhựa Việt Úc” được thực hiện tại TP.HCM vào năm 2020 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên với dữ liệu được thu thập từ 265 nhân viên đang làm việc tại công ty này Mô hình nghiên cứu bao gồm 5 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Kết quả cho thấy thứ tự các yếu tố ảnh hưởng đến động lực là: (1) Chính sách lương và phúc lợi, (2) Môi trường làm việc, (3) Cơ hội đào tạo và phát triển, (4) Đặc điểm công việc, (5) Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp có tính tích cực tác động đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Cơ khí Nhựa Việt Úc Vì vậy, để nâng cao động lực làm việc của người lao động, lãnh đạo công ty cần nhận thức được tầm quan trọng của các chính sách quản lý nhân sự liên quan đến tiền lương và thu nhập Điều này sẽ nâng cao chất lượng công việc cũng như chất lượng của nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh như hiện nay

123docz.net - File bi loi xin lienhe: lethikim34079@hotmail.com

Trang 6

123docz.net - File bi loi xin lienhe: lethikim34079@hotmail.com

Trang 7

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của thầy TS Nguyễn Thành Long Các nội dung tham khảo trình bày trong luận văn này đều được trích dẫn đày đủ theo đúng quy định Kết luận nghiên cứu được trình bày trong luận văn này trung thực và chưa từng được công bố ở các nghiên cứu khác Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình

Học viên

Đinh Hồng Nam

Trang 8

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 2

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.4.1 Phương pháp nghiên cứu định tính 3

1.4.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng 3

1.4.2.1 Nghiên cứu định lượng sơ bộ 3

1.4.2.2 Nghiên cứu định lượng chính thức 3

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu và khảo sát 4

1.5.2 Phạm vi nghiên cứu 4

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 4

1.7 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

2.1 Một số khái niệm cơ bản 7

2.1.1 Khái niệm động lực làm việc 7

2.1.2 Khái niệm nhân viên 8

2.1.3 Khái niệm về tạo động lực làm việc 9

2.1.4 Các phương pháp tạo động lực làm việc 9

2.1.4.1 Tạo động lực thông qua kích thích vật chất 9

2.1.4.2 Tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính .12

Trang 9

2.2 Các mô hình về động lực làm việc 15

2.2.1 Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 15

2.2.2 Thuyết kỳ vọng của Victor Vrom (1964) 16

2.2.3 Thuyết công bằng của J.stacy Adams (1963) 17

2.2.4 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) 18

2.3 Lược khảo một số nghiên cứu trước đây có liên quan 19

2.3.1 Nghiên cứu nước ngoài 19

2.3.1.1 Nghiên cứu về hiệu suất và động lực làm việc của tác giả Lubis, Wibisono và Satriawan (2020) 19

2.3.1.2 Nghiên cứu ảnh hưởng của tiền lương, sự thăng tiến và công nhận đối với động lực làm việc của Asaari, Desa và Subramaniam (2019) 20

2.3.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong ngành ngân hàng Pakistan của Akhtar và cộng sự (2014) 21

2.3.1.4 Nghiên cứu của ShaemiBarzoki và các cộng sự 2012 22

2.3.2 Nghiên cứu trong nước 23

2.3.2.1 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB), chi nhánh Huế của Nguyễn Khắc Hoàn (2010) 23

2.3.2.2 Mô hình nghiên cứu ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Ericsson tại Việt Nam của Trương Minh Đức (2011) 24

2.3.2.3 Mô hình nghiên cứu Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam (LILAMA) Việt Nam của Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) .25

2.4 Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 26

2.5 Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất 27

2.5.1 Giả thuyết nghiên cứu 27

2.5.1.1 Chính sách tiền lương và phúc lợi 27

2.5.1.2 Môi trường làm việc 28

2.5.1.3 Cơ hội đào tạo và phát triển 29

2.5.1.4 Đặc điểm công việc 29

2.5.1.5 Mối quan hệ công việc 30

2.5.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 31 luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

Trang 10

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

3.1 Quy trình nghiên cứu: 33

3.2 Phương pháp nghiên cứu 34

3.2.1 Nghiên cứu định tính hoàn thiện mô hình 34

3.2.2 Nghiên cứu định tính xây dựng thang đo 35

3.2.2.1 Thang đo Chính sách tiền lương và phúc lợi 35

3.2.2.2 Thang đo Môi trường làm việc 35

3.2.2.3 Thang đo Cơ hội đào tạo và phát triển 36

3.2.2.4 Thang đo Đặc điểm công việc 36

3.2.2.5 Thang đo Mối quan hệ công việc 37

3.2.2.6 Thang đo Động lực làm việc của nhân viên 37

3.2.3 Thiết kế bảng khảo sát 37

3.3 Phương pháp nghiên cứu định lượng 39

3.3.1 Nghiên cứu định lượng sơ bộ 39

3.3.1.1 Sơ lược về nghiên cứu định lượng sơ bộ 39

3.3.1.2 Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ 40

3.3.2 Nghiên cứu định lượng chính thức 44

3.3.2.1 Công cụ thu thập dữ liệu 44

3.3.2.2 Xác định kích thước mẫu và phương pháp chọn mẫu 44

3.3.2.3 Pháp phân tích dữ liệu 44

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 48

4.1 Tổng quan về Công ty TNHH Cơ khí nhựa Việt Úc 48

4.1.1 Giới thiệu sơ lược về công ty 48

4.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 48

4.1.3 Giới thiệu về các ngành nghề và sản phẩm mà công ty kinh doanh 49

4.1.4 Cơ cấu nguồn nhân lực tại Việt Úc 50

4.1.4.1 Cơ cấu nguồn nhân lực tại Việt Úc trong giai đoạn hiện tại 50

4.1.4.2 Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ 50

4.1.4.3 Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác 52

4.1.5 Thực trạng về các yếu tố liên quan đến động lực làm việc của nhân viên tại 52

Trang 11

Công ty TNHH Cơ khí nhựa Việt Úc 52

4.1.5.1 Chính sách tiền lương và phúc lợi 52

4.1.5.2 Môi trường làm việc 53

4.1.5.3 Cơ hội đào tạo và phát triển 54

4.1.5.4 Đặc điểm công việc 56

4.1.5.5 Quan hệ công việc 56

4.2 Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức 57

4.2.1 Mô tả mẫu nghiên cứu chính thức 57

4.2.2 Kiểm định Cronbach’s Alpha 58

4.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 61

4.2.4 Phân tích hồi quy đa biến 65

4.2.4.1 Kiểm định hệ số tương quan Pearson 65

4.2.4.2 Phân tích hồi quy đa biến 66

4.2.5 Kiểm định giả thuyết 70

4.2.6 Kiểm định sự khác biệt của biến nhân khẩu và biến phụ thuộc 71

4.2.7 Giá trị Mean và phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng 71

4.2.7.1 Giá trị Mean của yếu tố tiền lương & phúc lợi 71

4.2.7.2 Giá trị Mean của yếu tố quan hệ công việc 72

4.2.7.3 Giá trị Mean của đặc điểm công việc 72

4.2.7.4 Giá trị Mean của Cơ hội đào tạo và phát triển 73

4.2.7.5 Giá trị Mean của Môi trường làm việc 74

4.2.7.6 Giá trị Mean của Động lực làm việc 74

4.3 Thảo luận kết quả nghiên cứu 75

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 77

5.1 Kết luận 77

5.2 Hàm ý quản trị 78

5.2.1 Hàm ý về Chính sách tiền lương và phúc lợi 78

5.2.2 Hàm ý về Cơ hội đào tạo và phát triển 79

5.2.3 Hàm ý về Đặc điểm công việc 80

5.2.4 Hàm ý về Môi trường làm việc 80 luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

Trang 12

5.2.5 Hàm ý về Quan hệ công việc 81

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO 84

PHỤ LỤC 87

LÝ LỊCH TRÍCH NGANG CỦA HỌC VIÊN 105

Trang 13

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2.1 Tháp nhu cầu Maslow 16

Hình 2.2 Thuyết hai nhân tố Herzberg 18

Hình 2.3 Mô hình về hiệu suất và động lực làm việc 20

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của tiền lương, sự thăng tiến và công nhận đối với động lực làm việc 21

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong ngành ngân hàng 22

Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu động lực của nhân viên 23

Hình 2.7 Sơ đồ mô hình nghiên cứu của động lực làm việc của nhân viên nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB) 24

Hình 2.8 Sơ đồ mô hình nghiên cứu đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Ericsson tại Việt Nam 25

Hình 2.9 Mô hình nghiên cứu các yếu tố động viên nhân viên quản lý bậc trung và bậc cao cũng đã sử dụng mô hình của Carolyn Wiley và hiệu chỉnh phù hợp với điều kiện trong nước Error! Bookmark not defined.Hình 2.10 Mô hình nghiên cứu đề xuất 31

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 33

Hình 4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 49

Hình 4.2 Hình nhân sự trong các giai đoạn từ năm 2015-2020 50

Hình 4.3 Biểu đồ tổng hợp nhân sự theo thâm niên công tác 52

Hình 4.4 Biểu đồ phân tán giữa phần dư chuẩn hóa và giá trị ước lượng 66

Hình 4.5 Biểu đồ phân phối phần dư chuẩn hóa 67

Trang 14

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Tổng hợp các yếu tố tác động đến động lực làm việc 27

Bảng 3.1 Thang đo Chính sách tiền lương và phúc lợi 35

Bảng 3.2 Thang đo Môi trường làm việc 36

Bảng 3.3 Thang đo Cơ hội đào tạo và phát triển 36

Bảng 3.4 Thang đo Đặc điểm công việc 36

Bảng 3.5 Thang đo Mối quan hệ trong công việc 37

Bảng 3.6 Thang đo Động lực làm việc của nhân viên 37

Bảng 3.7 Tổng hợp nội dung chính của Thang đo 38

Bảng 3.8 Kết quả phân tích Cronbach alpha 40

Bảng 3.9 KMO and Bartlett's Test (Hệ số KMO và kiểm định Bartlett) 40

Bảng 3.10 Total Variance Explained (Tổng phương sai trích) 41

Bảng 3.11 Rotated Component Matrixa (ma trận xoay nhân tố - biến độc lập) 42

Bảng 3.13 Total Variance Explained (Tổng phương sai trích) 43

Bảng 3.14 Component Matrixa (Ma trận nhân tố) 43

Bảng 4.1 Cơ cấu lao động tính đến 31/12/2020 theo độ tuổi và giới tính 51

Bảng 4.2 Cơ cấu lao động tính đến 31/12/2020 theo trình độ chuyên môn 51

Bảng 4.3 Mô tả mẫu theo giới tính 57

Bảng 4.4 Mô tả mẫu theo độ tuổi 58

Bảng 4.5 Mô tả mẫu theo vị trí công việc 58

Bảng 4.6 Kết quả phân tích Cronbach alpha 60

Bảng 4.8 Total Variance Explained (Tổng phương sai giải thích) 61

Bảng 4.10 Total Variance Explained (Tổng phương sai giải thích) 63

Bảng 4.11 Component Matrixa (Ma trận nhân tố) 63

Bảng 4.13 Kết quả phân tích ma trận xoay nhân tố của thang đo biến độc lập 64

Bảng 4.14 Kiểm định hệ số tương quan 65

Trang 15

Bảng 4.15 Kiểm định hệ số hồi quy 68

Bảng 4.16 Phân tích phương sai Anova trong phân tích hồi quy 68

Bảng 4.17 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính 69

Bảng 4.18 Kiểm định sự khác biệt của biến nhân khẩu và biến phụ thuộc 71

Bảng 4.19 Giá trị Mean của thang đo tiền lương và phúc lợi 71

Bảng 4.20 Giá trị Mean của thang đo quan hệ công việc 72

Bảng 4.21 Giá trị Mean của thang đo đặc điểm công việc 73

Bảng 4.22 Giá trị Mean của thang đo Cơ hội đào tạo và phát triển 73

Bảng 4.23 Giá trị Mean của thang đo Môi trường làm việc 74

Bảng 4.24 Giá trị Mean của thang đo động lực làm việc 74

Trang 16

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN GIỚI THIỆU VỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Nguồn lực con người trong tổ chức là tài sản quan trọng nhất của công ty (Fulmer & Ployhart, 2013), một nguồn lực của sự phát triển kinh tế Bởi vậy việc phát triển con người, phát triển nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong mối quan tâm hàng đầu của công ty Lý luận và thực tiễn đều chỉ ra rằng việc tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành với tổ chức và hiệu suất lao động, làm giảm các nguy cơ như đình công, bất hợp tác, thiếu tích cực trong làm việc (Saari & Judge, 2004) Động lực làm việc của nhân viên là một chuỗi các nghiên cứu kéo dài xuất phát từ cơ sở lý thuyết nền tảng là Tháp Nhu cầu của Maslow (1943), sau đó đến các học thuyết chuyên biệt về động lực trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực như Thuyết Hai Nhân tố (Herzberg, 1959), lý thuyết Công bằng (Adam, 1963), thuyết Kỳ vọng (Vrom, 1964) Theo đó, các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước cũng không ngừng đào sâu các nghiên cứu thực nghiệm nhằm tìm ra động lực thúc đẩy nhân viên trong nhiều bối cảnh khác nhau như: bối cảnh ngành nghề (Akhtar & cộng sự, 2014; Nguyễn Khắc Hoàn, 2010), điện tử (Trương Minh Đức, 2011), bối cảnh địa lý (Lubis, Wibisono & Satriawan, 2020; Asaari, Desa & Subramaniam, 2019; Lê Thanh Dũng, 2013)

Không nằm ngoài hai bối cảnh vừa kể trên, với sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngành nhựa trong và ngoài nước ngày càng quyết liệt Xu thế hội nhập vừa là cơ hội, vừa là thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty TNHH Cơ khí nhựa Việt Úc nói riêng Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp luôn chú trọng đến việc nâng cao chất lượng lao động của nguồn nhân lực, đặc biệt là tập trung xây dựng các biện pháp nhằm thúc đẩy động lực của người lao động, bởi đây là nhân tố tác động trực tiếp mang tính then chốt giúp doanh nghiệp phát triển và hội nhập thế giới Công ty TNHH Cơ khí nhựa Việt Úc là doanh nghiệp có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành tạo hạt màu và hóa chất phụ gia Chế tạo thiết bị, khuôn mẫu cho ngành sản xuất nhựa Chuyển giao công nghệ sản xuất nhựa (đặc biệt là PVC) Cải tiến và lắp đặt mới hệ thống thiết bị, điều khiển tự động trong dây chuyền sản xuất công nghiệp, với đội

Trang 17

số lượng nhân sự ngày càng tăng (tăng từ 198 lao động năm 2015 lên 317 năm 2020) nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển, Công ty đã có nhiều nỗ lực trong việc nâng cao động lực làm việc và cải thiện hiệu quả lao động, qua đó nâng cao hiệu quả kinh doanh Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại nhiều bất cập như chính sách tiền lương và phúc lợi chưa phù hợp với sự cống hiến của người lao động, môi trường làm việc còn hạn chế, chính sách đào tạo và phát triển chưa được thực hiện thường xuyên… Những hạn chế trên là thông điệp mạnh mẽ từ thực tiễn đòi hỏi Công ty cần tích cực đổi mới, đặc biệt là trong công tác thúc đẩy động lực làm việc đối với người lao động Để đạt được mục tiêu đó, việc không ngừng nâng cao động lực lao động là thực sự cần thiết Do đó, việc nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty có ý nghĩa thực tiễn trong điều kiện hiện nay Vì vậy, đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại

Công ty Cơ khí Nhựa Việt Úc” làm định hướng nghiên cứu của mình

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Cơ khí nhựa Việt Úc Từ kết quả nghiên cứu, luận văn đưa ra hàm ý quản trị nhằm nâng cao hoạt động công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Trong nghiên cứu này, một số câu hỏi được đặt ra để xác định và giải quyết vấn đề như sau:

Trang 18

Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH Cơ khí nhựa Việt Úc?

Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH Cơ khí nhựa Việt Úc?

Hàm ý quản trị nào để nâng cao động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH Cơ khí nhựa Việt Úc?

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu kết hợp hai phương pháp : Nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

1.4.1 Phương pháp nghiên cứu định tính

Trong nghiên cứu này, phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng để giải thích một số vấn đề xoay quanh công tác quản trị và tác động của động lực làm việc, hoàn thiện mô hình nghiên cứu sơ bộ Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua việc thu thập, tìm hiểu thông tin dữ liệu Nguồn thu thập dữ liệu tập trung chủ yếu là số liệu từ các báo cáo của nghiên cứu có liên quan, tài liệu của Công ty Trên cơ sở kiến thức được thu thập từ quá trình trên, nghiên cứu tiến hành thiết lập mô hình nghiên cứu sơ bộ, xác định thang đo, biến quan sát Ngoài ra, nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua hoạt động phỏng vấn chuyên gia Tác giả tiến hành phỏng vấn sâu các nhà quản trị và các nhân sự có liên quan về kinh nghiệm làm việc lâu năm trong việc đánh giá và đào tạo nhân viên để điều chỉnh, hoàn thiện thang đo nhằm đảm bảo giá trị nội dung phục vụ cho nghiên cứu

1.4.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng

1.4.2.1 Nghiên cứu định lượng sơ bộ

Được thực hiện bằng phương pháp khảo sát sơ bộ, nhằm phát hiện những sai sót trong bảng câu hỏi và kiểm tra thang đo Kết quả được sử dụng để xây dựng một bảng câu hỏi cho nghiên cứu định lượng chính thức

1.4.2.2 Nghiên cứu định lượng chính thức

Sau khi đã có được bảng câu hỏi khảo sát hoàn chỉnh từ nghiên cứu định lượng sơ bộ,

Trang 19

Việt Úc Tiếp theo đó thu nhận kết quả và sử dụng công cụ thống kê từ phần mềm SPSS 20.0 để đưa ra các kết luận nghiên cứu

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu và khảo sát

Đối tượng nghiên cứu là “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH Cơ khí nhựa Việt Úc”

Đối tượng khảo sát là nhân viên Công ty TNHH Cơ khí nhựa Việt Úc

1.5.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi về không gian: Tại Công ty TNHH Cơ khí nhựa Việt Úc Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu trong giai đoạn 2018 – 2020, cụ thể: - Dữ liệu thứ cấp: sử dụng dữ liệu trong vòng 3 năm (2018-2020)

- Dữ liệu sơ cấp: Điều tra thu thập dữ liệu và xử lý từ tháng 5/2020 đến tháng 12/2020

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Thông qua kết quả nghiên cứu của đề tài giúp nhà quản trị xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty

TNHH Cơ khí nhựa Việt Úc

1.7 Kết cấu của luận văn

Luận văn có kết cấu gồm 5 chương:

Chương 1: Giới thiệu về nghiên cứu: lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đổi tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: trình bày khái niệm liên quan động lực làm việc của nhân viên, các lý thuyết và nghiên cứu liên quan, đề xuất mô hình nghiên cứu

Trang 20

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu: phác thảo các thang đo khái niệm trong mô hình lý thuyết và thiết kế nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu: mô tả quá trình thu thập dữ liệu, kết quả của nghiên cứu chính thức

Chương 5: Kết luận, đóng góp của nghiên cứu và hàm ý quản trị cũng như những thiếu sót, hạn chế và hướng nghiên cứu trong tương lai

Trang 21

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương này tác giả đã trình bày về vấn đề nghiên cứu, lý do chọn đề tài, tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH Cơ khí nhựa Việt Úc Đồng thời tác giả cũng đã giới thiệu phương pháp nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Tiếp theo, tác giả đưa ra các mô hình nghiên cứu trên thế giới và trong nước Dựa trên cơ sở đó, giả thiết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu sẽ được tác giả đề xuất

Trang 22

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Một số khái niệm cơ bản

2.1.1 Khái niệm động lực làm việc

Theo Koontz & cộng sự (2004) động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc Động lực là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể được điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn để sao cho chúng được ưu tiên hơn các nhu cầu khác Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức (Herzberg, 1959)

Để có động lực làm việc trước hết phải có nhu cầu, mong muốn thỏa mãn nhu cầu sẽ thúc đẩy con người hành động có chủ đích Thông qua các lý thuyết tạo động lực cho người lao động, trước hết nhà lãnh đạo cần phải quan tâm đến nhu cầu của họ, xem họ có những nhu cầu gì và tạo điều kiện cho họ phấn đấu để thỏa mãn nhu cầu

Đã có ít nhất 140 định nghĩa khác nhau về động lực làm việc (Kleinginna & Kleinginna, 1981) Theo Pink (2014), động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức

Trong nghiên cứu của Sjoberg và Lind (1994) trích trong Bjorklund (2001) đã đề xuất một thang đo khác Theo đó, động lực làm việc được định nghĩa là sự sẵn lòng làm việc (willingness to work), và được đo lường bởi 12 thang đo Phương pháp đo lường này nhằm đánh giá xem người lao động sẵn lòng đến mức nào đối với công việc Sự sẵn lòng làm việc có thể được phản ánh trong các hành động mang tính chất tự nguyện, hay tầm quan trọng của công việc đối với một người, sự háo hức trở lại công việc sau kỳ nghỉ

Từ một số định nghĩa trên, ta có thể hiểu rằng động lực là nguồn lực tạo ra từ sự mong muốn, khao khát của cá nhân để thỏa mãn nhu cầu về tâm sinh lý của họ Tổ chức cần phải tìm ra những yếu tố tạo động lực, kích thích người lao động nhằm làm thỏa mãn người lao động, họ sẽ không có ý định từ bỏ công việc, giúp tổ chức duy trì và đạt mục tiêu dài hạn Động lực làm việc được hiểu như một nội lực thúc đẩy người lao động

Trang 23

hoàn thành mục tiêu của cá nhân và tổ chức Do đó, tạo động lực làm việc là sự vận dụng một cách có hệ thống về chính sách, biện pháp, cách thức quản lý ảnh hưởng tới người lao động và làm cho họ có động lực trong công việc, làm cho họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn đóng góp cho tổ chức Chính vì vậy, để tạo được động lực cho người lao động cần phải hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó sẽ thúc đẩy động cơ lao động của họ

2.1.2 Khái niệm nhân viên

Sự nghiệp thành công hay thất bại là do con người Bước đầu tiên trong quá trình xây dựng ưu thế cạnh tranh và tăng cường khả năng tồn tại của doanh nghiệp là xác định và công nhận vai trò chiến lược của nguồn nhân sự Một doanh nghiệp có thể tạo được ưu thế cạnh tranh nhờ có đội ngũ nhân viên (nhân sự) năng động, khả năng đáp ứng yêu

cầu nhạy bén, trình độ chuyên môn cao…

Theo vi.wikipedia.org, Trong hầu hết các nền kinh tế hiện đại, thuật ngữ "nhân viên", "công nhân" đề cập đến một mối quan hệ được xác định cụ thể giữa một cá nhân và một công ty, mà khác với những khách hàng tiêu dùng Một người lao động, người thợ hay nhân công là người làm công ăn lương, đóng góp lao động và chuyên môn để nỗ lực tạo ra sản phẩm cho người chủ (người sử dụng lao động) và thường được thuê với hợp đồng làm việc (giao kèo) để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể được đóng gói vào một công việc hay chức năng Do đó, trong nghiên cứu này, khái niệm nhân viên được hiệu là đội ngũ nhân sự đang làm việc trong các tổ chức

Trần Kim Dung (2000) đã định nghĩa: “Nhân sự là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức xã hội hay doanh nghiệp (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp”

William Kahn, đưa ra định nghĩa chính thức đầu tiên về sự tham gia của nhân viên là "Khai thác bản thân của các thành viên trong tổ chức đối với vai trò công việc của họ, khi tham gia, mọi người sử dụng và thể hiện bản thân về thể chất, nhận thức và cảm xúc trong khi thực hiện vai trò Năm 1993, (Schmidt et al.) đề xuất một cầu nối giữa khái luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

Trang 24

niệm “sự hài lòng trong công việc” là sự gắn kết của nhân viên với định nghĩa: "Sự tham gia của nhân viên, cam kết và sự hài lòng với công việc Sự tham gia của nhân viên là một phần của việc giữ chân nhân viên." Định nghĩa này tích hợp các cấu trúc cổ điển của sự hài lòng công việc (Smith & cộng sự, 1969) và cam kết của tổ chức (Meyer & Allen, 1991)

Trong thời đại kinh tế cạnh tranh quyết liệt tổ chức muốn tồn tại phải xây dựng bộ máy nhân sự gọn nhẹ, năng động, nhạy bén, dùng đúng người đúng việc để giúp doanh nghiệp đứng vững trên thị trường Do vậy nhân viên có vai trò quan trọng trong sự vận hành và phát triển của tổ chức

2.1.3 Khái niệm về tạo động lực làm việc

Tạo động lực là những kích thích nhằm khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu Bùi Anh Tuấn (2003) cho rằng: Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của người quản lý Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ

2.1.4 Các phương pháp tạo động lực làm việc

2.1.4.1 Tạo động lực thông qua kích thích vật chất

Theo Trần Kim Dung (2005), tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác Mức lương của người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Chính phủ quy định Tiền lương trả cho người lao động căn cứ vào năng suất lao động và chất lượng công việc Người sử dụng lao động phải bảo đảm trả lương bình đẳng, không phân biệt giới tính đối với người lao động làm công việc có giá trị như nhau (Trần Kim Dung, 2005)

Trang 25

Tiền lương trở thành một động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động và tạo cho người lao động sự yên tâm về một khoản thu nhập của mình, việc chi trả tiền lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc:

- Luôn đảm bảo nguyên tắc trả lương cho những lao động như nhau

- Luôn đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương

- Luôn đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những người lao động khác nhau trong nền kinh tế

Khi người lao động có mức sống còn thấp thì việc nâng cao vai trò của tiền lương sẽ đáp ứng đúng với nhu cầu thiết thực đối với người lao động, đó là nhu cầu vật chất Tiền thưởng: Đây là những khoản tiền mà cơ quan, tổ chức trả cho người lao động do họ có những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định Tiền thưởng cùng với tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của người lao động (Trần Kim Dung, 2005) Chính vì vậy, tiền thưởng góp phần giúp người lao động có thể thỏa mãn các nhu cầu tinh thần, vật chất của bản thân và gia đình họ ở mức độ cao hơn Tiền thưởng là biện pháp tạo động lực có hiệu quả cao nhất đối với người lao động Tiền thưởng có nhiều loại, bao gồm: tiền thưởng theo năng suất, chất lượng tốt; tiền thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu; tiền thưởng do sáng kiến có cải tiến kỹ thuật; tiền thưởng do hoàn thành tiến độ sớm so với quy định… Hiện nay, các cơ quan, tổ chức còn áp dụng những chương trình cá biệt hóa tiền thưởng để tạo động lực cho những đối tượng lao động có năng lực và đang khan hiếm trên thị trường

Phụ cấp: là một khoản tiền trả thêm cho người lao động do họ làm việc hoặc đảm nhận thêm trách nhiệm có ảnh hưởng đến các công việc khác Tạo động lực thông qua phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng trong đãi ngộ, cũng là một biện pháp ghi nhận sự đóng góp của người lao động đối với doanh nghiệp Cơ quan, tổ chức có thể có các loại phụ cấp như: Phụ cấp trách nhiệm công việc; Phụ cấp chức vụ, chức danh; Phụ cấp độc hại, nguy hiểm; Phụ cấp khu vực; Phụ cấp lưu động…

Trang 26

Trợ cấp: được thực hiện nhằm giúp người lao động rơi vào tình trạng không hoặc tạm ngừng lao động, trên cơ sở số tiền mà người lao động đã thực hiện nghĩa vụ bảo hiểm trong thời gian lao động Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp mới chi trả Trợ cấp có nhiều loại khác nhau như: trợ cấp ốm đau, trợ cấp thai sản, bảo hiểm, trợ cấp y tế, Trợ cấp thôi việc, Trợ cấp tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp ….

Phúc lợi: Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm động lực làm việc, để họ có điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình Phúc lợi có hai phần chính: phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi do các cơ quan, tổ chức tự nguyện áp dụng

Phúc lợi theo quy định của Pháp luật do Nhà nước quy định nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động ở mức độ tối thiểu do họ ở vào thế yếu hơn so với người sử dụng lao động Tùy theo đặc điểm của mỗi quốc gia mà những phúc lợi này được quy định trong luật hay các văn bản dưới luật

Phúc lợi tự nguyện được các cơ quan, tổ chức áp dụng nhằm kích thích nhân viên gắn bó với cơ quan, tổ chức cũng như thu hút những người có tài năng về làm việc Phúc lợi tự nguyện phụ thuộc nhiều vào khả năng tài chính của cơ quan, tổ chức đó, nó bao gồm: - Bảo hiểm y tế (ngoài bảo hiểm y tế bắt buộc theo quy định của pháp luật)

- Chương trình bảo vệ sức khỏe - Bảo hiểm nhân thọ theo nhóm

- Các loại dịch vụ như: xe đưa đón đi làm, phòng tập thể dục, thể thao, bãi đỗ xe, đảm bảo chăm sóc trẻ em…

Phúc lợi có tác dụng hậu thuẫn, phát huy công năng, kích thích tiềm năng, có ảnh hưởng trực tiếp tới phân phối lợi nhuận của cơ quan, tổ chức Do đó, khi thực hiện tạo động lực thông qua phúc lợi, các nhà quản trị cần chú ý hai vấn đề:

- Cần căn cứ vào khả năng tài chính của cơ quan, tổ chức để định ra phúc lợi

Trang 27

- Không chạy theo cơ quan, tổ chức khác

2.1.4.2 Tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính Tạo động lực thông qua môi trường làm việc thuận lợi:

- Tạo dựng không khí làm việc thân thiện, tôn trọng, bình đẳng, tin tưởng lẫn nhau Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm của ban lãnh đạo cơ quan, tổ chức, sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên trong cơ quan, tổ chức và những người đứng đầu cơ quan, tổ chức phải là những người gương mẫu, tiên phong đi đầu trong việc tạo dựng một không khí làm việc tốt đẹp (Trần Kim Dung, 2005)

- Tạo dựng các mối quan hệ ứng xử giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa các thành viên trong tổ chức, cơ quan: thái độ ứng xử của người lãnh đạo đối với nhân viên thuộc cấp là một trong những nội dung quan trọng của tạo động lực phi tài chính và có tác động rất mạnh đến tinh thần làm việc của nhân viên và tập thể lao động Cách ứng xử của lãnh đạo trong các tình huống nhạy cảm như: hiếu, hỷ, hoặc thái độ đối với người tốt, lập thành tích, người sai lầm có hành vi tiêu cực,… luôn được người lao động để tâm chú ý Từ đó, tạo nên một văn hóa có sự quan tâm, gắn kết đùm bọc nhau trong các thành viên của tổ chức, cơ quan Chính vì vậy, các nhà lãnh đạo nên có sự quan tâm đối với đời sống tinh thần của người lao động như là một biện pháp tạo động lực: khen ngợi, biểu dương, thăng chức, quan tâm giúp đỡ, phê bình Một lời khen đúng lúc, một món quà nhỏ hay đơn thuần chỉ là một lời chúc mừng nhân dịp sinh nhật, lễ tết, một sự chia buồn thông cảm khi nhân viên gặp khó khăn… sẽ được nhân viên cảm kích, đón nhận (Trần Kim Dung, 2005);

- Đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động, tổ chức lao động khoa học, bố trí sức lao động hợp lý, cải tiến phương pháp làm việc, tổ chức phục vụ nơi làm việc hợp lý, cải tiến điều kiện lao động (nhiệt độ, độ ẩm, tiếng ồn, trang bị bảo hộ lao động…)

- Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao, hỗ trợ các hoạt động đoàn thể, tạo tâm lý thoải mái, thư giãn cho người lao động, làm cho người lao động hiểu biết lẫn nhau và thêm gắn bó với cơ quan, tổ chức

- Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt Cụ thể như: cơ quan, tổ chức có thể thiết kế thời gian biểu làm việc cho phép nhân viên xác định thời gian đến và đi làm luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

Trang 28

trong giới hạn phạm vi nhất định (ví dụ trong thời gian làm việc quy định 8 giờ/ ngày, nhân viên cần hiện diện tại cơ quan, tổ chức 6 tiếng cố định, 2 tiếng còn lại là thời gian đến và ra về có thể linh hoạt) Hoặc một số cơ quan, tổ chức cho phép nhân viên làm việc tại nhà hay bất cứ chỗ nào khác mà không nhất thiết phải có mặt tại trụ sở, miễn là họ vẫn giải quyết công việc được giao một cách hiệu quả Cách thức này giúp quan hệ giữa nhân viên và nhà quản trị cải thiện, giảm sự vắng mặt, tạo sự thoải mái, có tác động rất tốt đến hiệu quả công việc và tạo cho người lao động mong muốn gắn bó lâu dài với cơ quan, tổ chức

- Phát triển các kênh đối thoại xã hội tại nơi làm việc: Đối thoại xã hội tại nơi làm việc là sự trao đổi trực tiếp hoặc gián tiếp của người lãnh đạo đối với người lao động và ngược lại Có tác dụng làm giảm xung đột, hay đình công của người lao động và giúp mọi người trong tổ chức có thể nêu lên ý kiến của mình, có sự chia sẻ thông tin với người khác giúp họ hiểu nhau hơn, tin tưởng nhau hơn trong quá trình làm việc Đối thoại xã hội giúp bầu không khí làm việc vui vẻ thoải mái, giúp người lao động có hứng thú làm việc và gắn bó lâu dài với cơ quan, tổ chức (Trần Kim Dung, 2005)

Ngoài ra, có thể kể đến biện pháp tạo động lực cụ thể khác như: lập nhóm sáng tạo, nhóm đồng nghiệp cùng tiến, khen ngợi thành tích, bầu nhân viên tiêu biểu của tháng, của năm, mở tiệc vinh danh nhân viên tiêu biểu, khích lệ nhân viên tham gia các hoạt động tình nguyện,…

- Tạo động lực cho nhóm lao động giản đơn tập trung cung cấp cơ hội cho tình trạng ổn định, thường xuyên, tạo ra cơ hội cho việc đào tạo, tạo ra việc trả công công bằng, tạo ra một môi trường làm việc hài lòng, cơ giới hóa những khía cạnh nhàm chán nhất của công việc

- Tạo động lực cho nhóm lao động mới vào nghề: Tập trung tuyển mộ một cách rộng rãi, tăng lương và lợi ích, làm cho công việc hấp dẫn mời gọi hơn

Tạo động lực thông qua công việc:

- Công việc phù hợp với kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, tay nghề của người lao động: Nếu người lao động được phân công thực hiện công việc quan trọng, phù hợp với

Trang 29

những hứng thú trong công việc, có trách nhiệm đối với kết quả công việc Mặt khác, nếu họ được giao cho những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi phải có nhiều kinh nghiệm và trình độ chuyên môn cao hơn, …so với công việc họ đang làm, hay một công việc mà hàm chứa có nhiều cơ hội thăng tiến thì sẽ làm cho người lao động cảm thấy thỏa mãn, thích thú Khi đó, người lao động sẽ cảm thấy gắn bó và có trách nhiệm hơn trong thực hiện công việc Qua đó, họ sẽ làm việc rất nhiệt tình, tự nguyện và mang lại năng suất, chất lượng, hiệu quả trong công việc cao hơn

- Phân công công việc công bằng, rõ ràng Muốn làm được điều này, cơ quan, tổ chức cần xây dựng hệ thống mô tả công việc rõ ràng, bài bản; hệ thống đánh giá thành tích phải được đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng, mang tính thực tiễn

- Mở rộng công việc: có nghĩa là công việc cần phải được thay đổi và làm cho thú vị hơn bằng cách loại trừ những sự nhàm chán hay khi phải thực hiện những công việc lặp đi lặp lại Mở rộng công việc giúp người lao động có nhiều tự do hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành công việc, khuyến khích người lao động giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau Từ đó, người lao động có thể nhận thấy vai trò của họ trong công việc và công việc của họ phù hợp, hài hòa với mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp

- Sự luân chuyển công việc: Được thực hiện bằng cách di chuyển một cách có hệ thống nhân viên từ công việc này sang công việc khác, do đó làm tăng thêm số nhiệm vụ khác nhau mà một nhân viên thực hiện mà không tăng thêm độ phức tạp của bất kì công việc nào Sự luân chuyển công việc mang lại những lợi thế về hiệu quả kĩ thuật, tạo nên sự đa dạng và kích thích nhân viên

Tạo động lực thông qua cơ hội học tập, thăng tiến:

Người lãnh đạo cần phải quan tâm đến các nhu cầu học tập và phát triển của người lao động ở các vị trí, chức danh công việc khác nhau Đối với người lao động mới vào nghề hoặc những người lao động giản đơn, việc nâng cao trình độ học vấn và nhận thức sẽ là cơ sở để họ làm chủ những công việc họ đảm nhận hàng ngày, đây cũng là cách thức để chứng tỏ với người lao động là doanh nghiệp đang đầu tư vào người lao động và tạo điều kiện để họ sát cách với doanh nghiệp Vì vậy, tổ chức, doanh nghiệp cần lên kế luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

Trang 30

hoạch cho đào tạo, bồi dưỡng cho người lao động về văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ vừa để tạo động lực cho người lao động và vừa để đáp ứng nhu cầu sản xuất khi cần thiết Đồng thời, đối với người lao động có năng lực chuyên môn nghiệp vụ hay những nhân lực có năng lực quản lý, tổ chức doanh nghiệp cần phải phát hiện kịp thời và có kế hoạch phát triển họ theo lộ trình công danh phù hợp Việc tạo cơ hội thăng tiến, phát triển cho người lao động phải đảm bảo dựa trên đánh giá thành tích, kết quả thực chất và năng lực thực sự của người lao động chứ không phải là những yếu tố trục lợi khác (như do thân quen) để người lao động thấy được và có động lực làm việc tốt, tự đem lại những cơ hội cho chính mình

Tạo động lực thông qua sự tham gia của người lao động:

Tổ chức, cơ quan trong nhiều trường hợp có thể khuyến khích sự tham gia của nhân viên vào việc thiết lập mục tiêu, ra quyết định, giải quyết các vấn đề, thiết kế và thực thi các thay đổi của cơ quan, tổ chức Sự trao quyền cho nhân viên đảm nhận sự kiểm soát lớn hơn trong công việc hay nhân viên được tham gia các công việc khác vượt lên trên sự thực hiện nhiệm vụ phân công sẽ có tác dụng động viên người lao động rất lớn, từ đó khiến họ làm việc năng suất hơn

2.2 Các mô hình về động lực làm việc

2.2.1 Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Con người thường hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Do đó, nếu muốn thúc đẩy ai đó thì chúng ta phải hiểu người đó đang ở cấp bậc nào của sự phân cấp và tập trung làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp độ đó hoặc cấp độ cao hơn Nếu một nhu cầu về căn bản mà không được thỏa mãn thì không tạo động lực Chính vì vậy các nhà quản trị muốn tạo động lực cho người nhân viên thì cần phải tìm hiểu xem nhu cầu của họ đang ở cấp bậc nào, và từ đó đưa ra những chính sách để thỏa mãn nhu cầu phù hợp cho nhân viên của mình Ông Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo môt thứ tự từ thấp đến cao, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc: Nhu cầu sinh lý, Nhu cầu an toàn, Nhu cầu xã hội, Nhu cầu tôn trọng, Nhu cầu thể hiện

Trang 31

Hình 2.1 Tháp nhu cầu Maslow

Nguồn: Abraham Maslow (1943)

2.2.2 Thuyết kỳ vọng của Victor Vrom (1964)

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?) Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

Trang 32

dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

2.2.3 Thuyết công bằng của J.stacy Adams (1963)

Theo J.Stacy.Adam (1963), người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Người lao động luôn so sánh sự đóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác như về vấn đề lương thưởng, cơ hội đào tạo, thăng tiến và được sự hỗ trợ từ cấp trên Lý thuyết này được xem xét ở một góc độ nhân viên không thể có động lực làm việc nếu như họ nhận ra rằng mình không có sự công bằng về vấn đề cơ hội thăng tiến, cơ hội đào tạo, lương thưởng, và không có sự quan tâm hỗ trợ của cấp trên

Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng

Qua học thuyết này đã mang lại cho nhà quản trị hiểu rõ vấn đề duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các nhân viên, động viên và ghi nhận các thành tích, khen thưởng nhân viên luôn nổ lực phấn đấu thực hiện nhiệm vụ của mình cũng như của công ty Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện Do đó, các nhà quản trị phải luôn quan tâm đến nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên người lao động cho tốt hơn, công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến

Trang 33

2.2.4 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)

Hình 2.2 Thuyết hai nhân tố Herzberg

Nguồn: Frederick Herzberg, 1959 Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg’s Boby Motivation Hygiene Theory) được đưa ra bởi Frederick Herzberg Thuyết này chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania

Yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì và yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy Tuy nhiên, trong mô hình của mình, Herzberg cho rằng vẫn tồn tại một khoảng trung tâm là trung tính, nghĩa là người lao động không cảm thấy thỏa mãn mà cũng cảm thấy không thỏa mãn Các yếu tố duy trì như điều kiện làm việc, chính sách của công ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền lương, địa vị và công việc an toàn được xem là những yếu tố tác động từ bên ngoài

Như vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc, nhóm thứ hai là về môi trường mà trong đó công việc được thực hiện Herzberg cho rằng nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc

Đối với các nhân tố thúc đẩy nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ đó sẽ tạo ra động lực cho người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn

Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn Sự bất mãn chỉ xảy ra khi những yếu tố mang tính duy trì không hiện diện trong công

Nhân viên không thỏa

mãn và không có động lực

Nhân viên thỏa mãn

nhưng không có

động lực

Nhân viên thỏa

mãn và có động

lực Nhân tố

duy trì

Nhân tố thúc đẩy

Trang 34

việc: lương, an toàn công việc, điều kiện làm việc, chính sách, mối quan hệ với đồng nghiệp, địa vị và sự giám sát

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như trên của Herzberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007)

2.3 Lược khảo một số nghiên cứu trước đây có liên quan

2.3.1 Nghiên cứu nước ngoài

2.3.1.1 Nghiên cứu về hiệu suất và động lực làm việc của tác giả Lubis, Wibisono và Satriawan (2020)

Nghiên cứu của tác giả Lubis, Wibisono và Satriawan (2020) được thực hiện tại Tổ chức khu vực của quận và thành phố ở tỉnh Quần đảo Riau Trong nghiên cứu này, tác giả thực hiện kiểm định mối quan hệ của 3 yếu tố gồm Vị trí làm việc, Môi trường làm việc, Năng lực làm việc tác động đến Động lực và hiệu suất làm việc của nhân viên cũng như mối quan hệ giữa động lực làm việc và hiệu suất Nghiên cứu thực hiện khảo sát trên 78 lao động bằng phương pháp chọn mẫu phi xác suất Tóm lại, qua kết quả nghiên cứu ta thấy rằng yếu tố tác động mạnh nhất đến động lực làm việc là môi trường làm việc, theo sau là năng lực làm việc và cuối cùng mới là vị trí công việc Còn đối với hiệu suất thì ngược lại, nghĩa là chỉ có vị trí công việc có tác động cùng chiều, còn hai thang đo còn lại có tác động nghịch chiều với mức độ tác động gần bằng nhau, nghĩa là môi trường làm việc và năng lực làm việc càng hiệu quả thì hiệu suất làm việc sẽ càng thấp Tuy nhiên, bên cạnh tạo vị trí làm việc tốt thì việc tạo động lực làm việc tích cực chính là giải pháp tối ưu ảnh hưởng mạnh mẽ và tích cực đến hiệu suất của nhân viên Dưới đây là mô hình tóm tắt lại kết quả nghiên cứu của tác giả:

Trang 35

Hình 2.3 Mô hình về hiệu suất và động lực làm việc

Nguồn: Lubis, Wibisono & Satriawan (2020)

2.3.1.2 Nghiên cứu ảnh hưởng của tiền lương, sự thăng tiến và công nhận đối với động lực làm việc của Asaari, Desa và Subramaniam (2019)

Theo Asaari, Desa và Subramaniam (2019), động lực và phần thưởng là rất quan trọng đối với một tổ chức, vì điều này có thể được sử dụng để hướng các nhân viên hướng tới đạt được các mục tiêu của tổ chức Trong một tổ chức, sẽ có nhân viên làm việc ở các cấp độ khác nhau Khen thưởng và thúc đẩy nhân viên hiệu quả sẽ tăng năng suất của họ Điều này sẽ gián tiếp góp phần cung cấp dịch vụ chất lượng cao nhất cho khách hàng thông qua một tổ chức Chính vì vậy, mục đích của nghiên cứu của tác giả là điều tra phần thưởng, cụ thể gồm 3 yếu tố là tiền lương, thăng chức và công nhận có thúc đẩy công việc của các nhân viên trong cơ quan thương mại Trong đó, bảng câu hỏi được sử dụng để thu thập thông tin từ 44 nhân viên công ty bao gồm giới tính nam và nữ, cả độc thân và người đã lập gia đình, đủ mọi độ tuổi và kinh nghiệm làm việc khác nhau để hiểu phần thưởng của họ về tiền lương, thăng chức và công nhận trong mối tương quan đến động lực làm việc của họ

Kết quả kết luận rằng có một mối quan hệ tích cực và có ý nghĩa giữa phần thưởng và động lực mà cụ thể là khi phần thưởng tăng lên, động lực của nhân viên cũng sẽ được tăng lên Cụ thể, thứ nhất, mức lương thưởng là một yếu tố dự báo động lực đáng kể cho các nhân viên của cơ quan thương mại Thứ hai, việc thăng chức được nghiên cứu khám phá là không liên quan đến động lực giữa các nhân viên cơ quan thương mại Cuối cùng, sự công nhận là một yếu tố tác động mạnh mẽ nhất đến động lực cho các nhân viên của cơ quan thương mại Nhìn chung, nghiên cứu chỉ ra rằng nhân viên của cơ

Vị trí làm việc

Môi trường làm việc

Động lực làm việc Năng lực làm việc

Hiệu suất làm việc

Trang 36

quan thương mại rất thích hệ thống khen thưởng được đưa ra và môi trường của nơi làm việc; và điều này bao gồm mối quan hệ của họ với nhân viên để tăng cường động lực của họ Khi một nhu cầu cơ bản của cá nhân được đáp ứng, luôn có xu hướng cá nhân cần phải vươn lên một cấp độ khác để đạt được mục đích của họ trong cuộc sống và xây dựng con đường sự nghiệp của họ Nghiên cứu cũng trình bày tầm quan trọng của quản lý khen thưởng đối với tiền lương và sự công nhận trong việc cải thiện động lực trong nhân viên Cụ thể về kết quả nghiên cứu được tác giả phác hoạ thông qua hình vẽ mô hình dưới đây:

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của tiền lương, sự thăng tiến và công nhận đối với động lực làm việc

Nguồn: Asaari, Desa và Subramaniam (2019)

2.3.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong ngành ngân hàng Pakistan của Akhtar và cộng sự (2014)

Mục đích của nghiên cứu này là tìm hiểu mối quan hệ giữa các yếu tố khác nhau (Lương- thưởng, Đặc điểm công việc, Mối quan hệ với cấp trên, thiết kế và giám sát công việc) với động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu được thực hiện dựa trên dữ liệu câu hỏi liên quan về lĩnh vực ngân hàng của Pakistan với cỡ mẫu là 150 nhân viên của các ngân hàng khác nhau ở Pakistan Kết quả cho thấy tất cả các biến khác nhau có tác động tích cực về động lực làm việc của những nhân viên đang làm việc tại đây

Lương Công nhận Thăng tiến

Động lực làm việc Phần thưởng

Ghi chú:

Có tác động Không tác động

Trang 37

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong ngành ngân hàng ở Pakistan

Nguồn: Akhtar và cộng sự (2014)

2.3.1.4 Nghiên cứu của ShaemiBarzoki và các cộng sự 2012

Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà tác giả đề xuất gồm 7 yếu tố: an toàn nghề nghiệp, chính sách của công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát và mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, tiền lương và thưởng Kết quả cho thấy trong số các yếu tố thì tiền lương và tiền công có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên Theo ý kiến của họ, so sánh với các yếu tố khác thì cuộc sống cá nhân ảnh hưởng ít nhất đến động lực của nhân viên

Phúc lợi

Phát triển nghề nghiệp Sự giám sát

Lương thưởng

Đặc điểm công việc

Động lực làm việc của người lao động

Trang 38

Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu động lực của nhân viên

Nguồn: ShaemiBarzoki và các cộng sự (2012)

2.3.2 Nghiên cứu trong nước

2.3.2.1 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB), chi nhánh Huế của Nguyễn Khắc Hoàn (2010)

Nguyễn Khắc Hoàn (2010), “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB), chi nhánh Huế” Nghiên cứu thực hiện thông qua phỏng vấn 32 nhân viên phòng kinh doanh của ngân hàng bằng phiếu phỏng vấn Kết quả nghiên cứu cho thấy 5 yếu tố ảnh hưởng mạnh đến động lực làm việc của nhân viên là: môi trường làm việc, lương bổng và phúc lợi, cách thức bố trí công việc, sự hứng thú trong công việc, triển vọng phát triển

Chính sách công ty An toàn

nghề nghiệp

Mối quan hệ đồng

nghiệp

Điều kiện làm việc

Động lực làm việc Mối quan hệ cấp trên

Cuộc sống cá nhân

Tiền lương

và thưởng

Trang 39

Hình 2.7 Sơ đồ mô hình nghiên cứu của động lực làm việc của nhân viên nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB)

Nguồn: Nguyễn Khắc Hoàn (2010)

2.3.2.2 Mô hình nghiên cứu ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Ericsson tại Việt Nam của Trương Minh Đức (2011)

Nghiên cứu của Trương Minh Đức (2011) “Ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Ericsson tại Việt Nam” nhằm quản lý và sử dụng hiệu quả lao động của doanh nghiệp Nghiên cứu được thực hiện thông qua 51 nhân viên của công ty Nghiên cứu dựa trên cơ sở lý thuyết nền tảng tháp nhu cầu Maslow Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố cần tác động nhiều nhất là X1 và X3, đặc biệt là nhân tố X1 có sức ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên

Trang 40

Hình 2.8 Sơ đồ mô hình nghiên cứu đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Ericsson tại Việt Nam

Nguồn: Trương Minh Đức (2011)

2.3.2.3 Mô hình nghiên cứu Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam (LILAMA) Việt Nam của Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

Theo nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty lắp ráp máy Việt Nam (Lilama)” được thực hiện bằng cách khảo sát 300 nhân viên tại công ty Nghiên cứu phát hiện 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc là: Văn hóa doanh

Động lực làm việc X1:

- Tiền lương hiện tại

- Thu nhập từ công việc đem lại - Lãnh đạo quan tâm đến đời sống vật của nhân viên

- Điều kiện làm việc

- Quan hệ với các đồng nghiệp trong tổ chức

- Có cơ hội thăng tiến