áp dụng các công cụ sản xuất tinh gọn tại chuyền idm công ty tnhh fujikura fiber optics việt nam

Qua đó, FOV đã gặt hái được nhiều thành công trong việc gia tăng chất lượng của sản phẩm, tăng năng suất và tiết kiệm chi phí sản xuất, tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm… Bên cạnh đó,

Lý do lựa chọn đề tài

Trong đề tài nghiên cứu “Đánh giá tác động của dịch Covid-19 đến kinh tế thế giới và Việt Nam” của Viện Chiến lược và Chính sách tài chính (2022), trong thời kỳ kinh tế toàn cầu đang gặp phải những khó khăn, các công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh hàng hoá phải chịu sức ép cạnh tranh rất lớn từ các đối thủ cả trong và ngoài nước Vì vậy, để duy trì sự tồn tại và phát triển, các công ty cần cải tiến không ngừng, nâng cao năng lực sản xuất

Hiện nay, các công ty hoạt động tại Việt Nam đã chú trọng hơn việc áp dụng các công cụ, phương pháp tiên tiến trong sản xuất Trong đó, phương pháp sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) ngày càng được quan tâm với những lợi ích rất lớn mà nó đem lại như giảm chi phí sản xuất, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, giảm thiểu lãng phí… Phương pháp sản xuất tinh gọn có nguồn gốc từ hệ thống sản xuất của Toyota và hiện được áp dụng ở nhiều công ty lớn trên thế giới như Toyota, Ford, Nissan, Nike… Công ty TNHH Fujikura Fiber Optics Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực sản xuất linh kiện, thiết bị cáp quang và y tế Nhận thấy được tầm quan trọng của sản xuất tinh gọn, công ty đã sớm áp dụng phương pháp này vào quá trình hoạt động của nhà máy từ những ngày đầu thành lập Qua đó, FOV đã gặt hái được nhiều thành công trong việc gia tăng chất lượng của sản phẩm, tăng năng suất và tiết kiệm chi phí sản xuất, tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm… Bên cạnh đó, công ty vẫn còn gặp một số khó khăn và đang nỗ lực cải tiến để thực hiện hoá con đường sản xuất tinh gọn

Trong quá trình thực tập tại Fujikura, khi quan sát thực tế tại chuyền, nhận thấy vẫn còn tồn tại lãng phí xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau Công ty cũng đã nắm bắt được vấn đề này nhưng việc xác định cụ thể các nguyên nhân gây lãng phí gặp phải và đưa ra giải pháp khắc phục gặp nhiều khó khăn Với những lý do trên, đề tài

“Áp dụng các công cụ sản xuất tinh gọn tại chuyền IDM thuộc Công ty TNHH

Fujikura Fiber Optics Việt Nam” được chọn để tiến hành nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn “Áp dụng các công cụ sản xuất tinh gọn tại chuyền IDM thuộc Công ty TNHH Fujikura Fiber Optics Việt Nam” nhằm đạt được các mục tiêu sau:

− Tăng hiệu quả cân bằng chuyền lên ít nhất 4%

− Giảm Leadtime ít nhất 15% thông qua áp dụng các công cụ Lean

− Tăng thời gian tạo ra giá trị ít nhất 3%.

Phương pháp nghiên cứu

− Phương pháp thu thập dữ liệu:

+ Dữ liệu sơ cấp: thông tin được thu thập thông qua việc quan sát thực tế và phỏng vấn trực tiếp công nhân tại chuyền sản xuất trong quá trình khảo sát, sau đó dùng phần mềm Minitab để xử lý dữ liệu

+ Dữ liệu thứ cấp: từ những tài liệu được Trưởng bộ phận cho phép truy cập: thông tin của công ty, quy trình sản xuất của sản phẩm, kế hoạch sản xuất…

− Phương pháp cân bằng chuyền: xác định thời gian sản xuất sản phẩm, số lượng công nhân, nhịp sản xuất từ đó cân bằng lại chuyền sản xuất

− Phương pháp phân tích: thống kê thông tin, dữ liệu thu thập được trong thời gian thực tập và các tài liệu có liên quan đến đề tài từ đó phân tích và đưa ra giải pháp cho vấn đề.

Kết cấu của đề tài

Khoá luận tốt nghiệp gồm 4 chương:

GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH FUJIKURA FIBER OPTICS VIỆT NAM

Tổng quan về công ty TNHH Fujikura Fiber Optics Việt Nam

1.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH Fujikura Fiber Optics Việt Nam

Hình 1.1: Logo công ty TNHH Fujikura Fiber Optics Việt Nam

Nguồn: Bộ phận nhân sự

Công ty TNHH Fujikura Fiber Optics Việt Nam (viết tắt là FOV) được đầu tư 100% nguồn vốn từ tập đoàn Fujikura (Nhật Bản) Công ty được xây dựng vào năm

2000 và chính thức đi vào hoạt động từ tháng 4 năm 2001, với quy mô trên 1500 nhân viên chuyên sản xuất các linh kiện cáp quang và thiết bị y tế, toàn bộ sản phẩm của FOV được xuất khẩu sang thị trường nước ngoài Trải qua 22 năm hoạt động, công ty đã đạt được các chứng chỉ ISO 9001, ISO 14001, TL 9000 và đặc biệt là ISO 13485

Bảng 1.1: Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Fujikura Fiber

Tên công ty CÔNG TY TNHH FUJIKURA FIBER OPTICS

VIỆT NAM (FOV) Địa chỉ Số 9, đường số 6, KCN VSIP1, phường Bình Hoà, thành phố Thuận An, tỉnh Bình Dương

Người đại diện Ông Tatsuki Kajii

Tổng giám đốc Ông Tatsuki Kajii

Giấy phép kinh doanh Được cấp bởi Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bình

Số lượng công, nhân viên Khoảng 1500 người

Vốn điều lệ 16 triệu USD Điện thoại 0274 3757 848

Nguồn: Nội bộ công ty

1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH Fujikura Fiber Optics Việt Nam là công ty con của Tập đoàn Fujikura, một công ty đa quốc gia có trụ sở tại Tokyo, Nhật Bản Dưới đây là cái nhìn tổng quan về lịch sử hình thành và phát triển của công ty:

18/07/2000: FOV được thành lập và bắt đầu xây dựng nhà máy đầu tiên tại tỉnh Bình Dương

04/2001: FOV chính thức đi vào hoạt động

05/2001: Công ty hoàn thành đơn hàng đầu tiên

11/2002: Được cấp giấy chứng nhận ISO 9001:2000

01//2006: Được cấp giấy chứng nhận ISO 14001:2004

11/2007: FOV tăng vốn điều lệ thêm 2 triệu USD, nâng tổng vốn điều lệ lên 5,3 triệu USD

12/2009: Được cấp giấy chứng nhận TL 9000

06/2012: Đưa nhà máy thứ 2 vào hoạt động

08/2012: Được cấp giấy chứng nhận ISO 13485 dành riêng cho các nhà sản xuất thiết bị y tế

1.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi

Tầm nhìn: “Trở thành nơi đáng tin cậy nhất cho nhà đầu tư và mang đến phúc lợi tốt nhất cho nhân viên bằng cách tối đa hoá lợi nhuận Đóng góp cho xã hội và môi trường sống thông qua các hoạt động tích cực và sản phẩm đáng tin cậy Trở thành nhà sản xuất chuyên nghiệp trong hệ sinh thái của tập đoàn Fujikura bằng việc cung cấp sản phẩm chất lượng tốt nhất, giá cả cạnh tranh, dịch vụ tốt nhất và linh hoạt cao.”

Sứ mệnh: “Mang đến cơ hội việc làm và hạnh phúc cho nhân viên bằng sự hài lòng của khách hàng, đóng góp vào sự phát triển chung trong kinh doanh của khách

6 hàng với năng lực sản xuất chuyên nghiệp của tập đoàn Fujikura thông qua công nghệ

“TSUNAGU” Đóng góp vào Cộng đồng với tư cách là thành viên của Cộng đồng.”

Giá trị cốt lõi: “Thoả mãn khách hàng – Thay đổi – Hợp tác”

- Thoả mãn khách hàng: Đặt khách hàng ở vị cao nhất, mỗi nhân viên FOV luôn tự hỏi “Khách hàng có thoả mãn chưa?” và đưa ra câu trả lời bằng việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tốt nhất đến tay khách hàng

- Thay đổi: cố gắng không ngừng để cải tiến các hoạt động chứng minh sức mạnh, và hiệu quả sau cải tiến là thước đo sức mạnh đó Huy động tối đa nguồn lực công ty để nhận biết được sự thay đổi và đáp ứng những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

- Hợp tác: làm cho Fujikura trở nên tốt hơn bằng cách xây dựng một nền văn hoá tổ chức mà mỗi nhân viên đều được tôn trọng, luôn động viên và phối hợp nhịp nhàng với nhau

Năng lực cốt lõi: phát triển nguồn nhân lực, phát triển nguyên vật liệu, thiết kế công đoạn sản xuất.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Fujikura Fiber Optics Việt

1.2.1 Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty TNHH Fujikura Fiber Optics Việt Nam

Hình 1.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý công ty

Nguồn: Bộ phận nhân sự

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của FOV là cơ cấu tổ chức theo chức năng, mỗi bộ phận sẽ đảm nhận nhiệm vụ riêng giúp công tác quản lý được dễ dàng hơn, phát huy những điểm mạnh về chuyên môn của từng phòng ban do công việc được giao mang tính chất tương đồng, hạn chế sự trùng lặp trong quá trình hoạt động Bên cạnh đó, cơ cấu tổ chức này vẫn còn tồn tại một vài nhược điểm như thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận từ đó làm giảm năng suất làm việc, rào cản trong việc truyền đạt và trao đổi thông tin giữa các bộ phận với nhau, các xung đột có thể xảy ra do nhiều người quản lý có cùng thứ hạng trong một bộ phận

Qua quá trình thực tập tại công ty, nhiệm vụ, chức năng của bộ phận PRE1 đã được thu thập và tiếp thu Các kỹ sư sẽ hỗ trợ các vấn đề kỹ thuật trong quá trình sản xuất các sản phẩm như: FA, Splitter, GUMI, Module, Magetsuyo & Connector, Tight space wiring, Fusion, Easy connector, MPO Jumper…và quản lý các máy móc thiết bị tại chuyền sản xuất Đề xuất thay đổi, cải tiến nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất Mỗi nhóm kỹ sư trong bộ phận PRE1 sẽ phụ trách những dòng sản phẩm cụ thể để đảm bảo công việc được thực hiện theo đúng quy trình đặt ra

1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận

Cơ cấu tổ chức tại FOV bao gồm 3 cấp chính: cấp lãnh đạo, cấp trưởng ban và các trưởng bộ phận Cấp lãnh đạo bao gồm: Tổng Giám Đốc, trợ lý Tổng Giám Đốc, Phó Tổng Giám Đốc và Giám Đốc điều hành Bên dưới có các trưởng ban gồm: y tế, cơ sở vật chất, kế hoạch sản xuất, kế toán, kiểm soát chất lượng, nhân sự, thiết kế kỹ thuật và sản xuất Cấp thứ ba là các trưởng bộ phận có nhiệm vụ quản lý và làm việc trực tiếp với các nhân viên trong bộ phận của mình Hiện nay, công ty đang vận hành với khoảng

1500 nhân viên, trong đó bao gồm nhân viên văn phòng, kỹ sư và công nhân sản xuất Sau đây là nhiệm vụ chi tiết của các bộ phận trong công ty:

QMD: quản lý chất lượng nhóm thiết bị y tế gồm các công việc sau: thiết lập phương pháp đảm bảo chất lượng, phụ trách việc áp dụng quy định mới, theo dõi và cải thiện chất lượng, phê duyệt lô hàng, tiếp nhận và báo cáo khiếu nại của khách hàng PMD: đảm nhận nhiệm vụ về kỹ thuật và sản xuất cho nhóm thiết bị y tế gồm kiểm tra đầu ra của sản phẩm, đảm bảo tiến độ giao hàng, tạo và phát hành tài liệu kỹ thuật dựa trên đặc điểm kỹ thuật và yêu cầu từ khách hàng, tối ưu hóa nguồn lực vận hành,

9 cải thiện bán thành phẩm và thời gian chu kỳ, kiểm soát vấn đề kỹ thuật của tài liệu trừ tài liệu do MDP phát hành

HSE: kiểm soát sức khỏe và bệnh nghề nghiệp của nhân viên, phụ trách vệ sinh và an toàn thực phẩm, phòng cháy chữa cháy trong nhà máy, kiểm soát hoạt động môi trường hướng tới sức khỏe của người lao động

SES: đáp ứng các nhu cầu công nghệ thông tin, bảo vệ và bảo mật hệ thống dữ liệu của FOV, giải quyết các vấn đề liên quan đến máy tính, kết nối mạng

PDS1, PDS2: nghiên cứu và phát triển công nghệ và vật liệu mới, thiết kế và phát triển sản phẩm mới, thay đổi thiết kế theo yêu cầu của khách hàng, đánh giá độ tin cậy và hiệu suất của sản phẩm mới, nhận chuyển giao các dự án sản phẩm mới từ nước ngoài về FOV

PTE: lắp đặt và bảo trì thiết bị sản xuất, hiệu chuẩn thiết bị đo lường, giám sát mức tiêu thụ năng lượng, kiểm soát chi phí đầu tư và tài sản của FOV

PLN: lập kế hoạch sản xuất cho từng sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng, rà soát nguồn lực hiện có như máy móc thiết bị, nguyên liệu vật tư trong kho

LOG: thực hiện các hoạt động liên quan đến vận chuyển hàng hóa và dịch vụ của công ty, khảo sát đơn vị vận chuyển để tìm chi phí và lộ trình giao hàng phù hợp, kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào theo tiêu chuẩn đã được thiết lập, quản lý kho và không gian lưu trữ nguyên vật liệu, cung cấp nguyên vật liệu đúng lịch trình sản xuất

ACC: kiểm soát tình hình tài chính của FOV, lập báo cáo tài chính, kiểm soát các khoản thuế phải nộp, đóng thuế thu nhập cho nhân viên,… Lập kế hoạch tài chính và tổng hợp số liệu, kết hợp với những bộ phận khác để phân tích kết quả hoạt động kinh doanh

TRC&GFPS: xây dựng và kiểm soát quy trình đào tạo cho tất cả nhân viên, kiểm soát hoạt động GFPS và các hoạt động xây dựng chất lượng, phát triển và hỗ trợ các hoạt động cải tiến về chất lượng cho các nhà cung cấp trong nước (nếu có)

MDP: đàm phán mua nguyên vật liệu với mức giá cạnh tranh và rút ngắn thời gian vận chuyển, hợp tác với nhà cung cấp phát triển loại vật liệu có chi phí cạnh tranh, kiểm soát các vấn đề kỹ thuật của vật liệu do MDP phát hành, kiểm soát khuôn/rập từ nhà cung cấp

HRM: theo dõi, quản lý đội ngũ nhân sự trong công ty, thực hiện quy trình tuyển dụng, các chính sách đãi ngộ, lương thưởng của nhân viên theo đúng quy định của Nhà nước Hỗ trợ các hoạt động cấp thị thực, hộ chiếu, thuê căn hộ cho nhân viên người Nhật Liên hệ với cơ quan nhà nước, kiểm soát dịch vụ nhà ăn, điều phối xe, tiếp nhận liên hệ công tác từ bên ngoài Soạn thảo và lưu trữ các loại giấy tờ, văn bản, hồ sơ và các thông tin có liên quan đến FOV

Các sản phẩm của công ty

Những sản phẩm FOV đã và đang sản xuất là sợi quang và các linh kiện có sử dụng sợi quang, với chức năng truyền tải thông tin liên lạc dựa trên những công nghệ được chuyển giao từ tập đoàn Fujikura (trụ sở tại Tokyo, Nhật Bản), chúng được ứng dụng trong lĩnh vực viễn thông giúp kết nối các phương tiện thông tin truyền thông cũng như các trang thiết bị y tế có sử dụng sợi quang (đầu dò nội soi) Sở hữu đội ngũ công nhân lành nghề có thâm niên nên các sản phẩm của FOV đều đạt tiêu chuẩn chất lượng đáp ứng nhu cầu của thị trường từ đó tạo lợi thế cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành trong nước và hiện nay toàn bộ sản phẩm của FOV được xuất khẩu sang thị trường nước ngoài

Hình 1.3: Hệ thống sản phẩm của công ty

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Các thiết bị truyền thông của FOV cung cấp giải pháp kết nối nhanh chóng, thông minh nhờ vào sử dụng các công nghệ tiên tiến nhất trong ngành cáp quang Một số sản phẩm nổi bật của công ty như sau:

Hình 1.4: Sản phẩm Fast Connector và Fuse Connector

Hình 1.5: Dây cáp nối (Patch cord) và Magetsuyo

Hình 1.6: SC Connector và Single Fiber Mechanical Splice

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN

Sản xuất tinh gọn

Theo Bùi Nguyên Hùng (2011), “Lean là tạo ra nhiều hơn, giá trị hơn với ít hơn với ít hơn: sự nỗ lực của con người, máy móc, thiết bị, thời gian và không gian – ngày nay chúng ta đã tiến gần hơn với việc cung cấp cho khách hàng một cách chính xác và kịp thời cái họ muốn, mang lại giá trị cao nhất cho khách hàng.”

2.1.2 Lợi ích của việc áp dụng Lean

Sử dụng Lean Manufacturing mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp giúp giảm chi phí, gia tăng lợi nhuận và nâng cao năng lực cạnh tranh với đối thủ nếu triển khai thành công Theo Nguyễn Phương Quang (2016), những lợi ích mang lại khi áp dụng sản xuất tinh gọn được tổng hợp qua 3 yếu tố sau đây:

Bắt đầu từ việc cắt giảm các công việc không tạo ra giá trị và giảm các khoản chi phí trong hoạt động sản xuất và cung ứng dịch vụ, bao gồm vận chuyển, gia công thừa và hạn chế chi phí do tồn kho vượt quá định mức, bao gồm nguyên vật liệu, bán thành phẩm và sản phẩm hoàn thiện thông qua việc áp dụng nguyên lý Just-In-Time Nếu thành công trong việc thực hiện những điều này, doanh nghiệp hoặc tổ chức sẽ hỗ trợ trong việc giảm được các chi phí liên quan đến sản xuất

“Tăng khả năng đối ứng một cách linh hoạt, đồng thời giảm thiểu áp lực trên các nguồn lực đầu vào (con người, thiết bị) trước các yêu cầu đa dạng của thị trường thông qua thực hành cân bằng sản xuất (level loading) mỗi khi tổ chức đạt được kết quả tốt về thời gian chuyển đổi sản xuất Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng được đảm bảo” (Nguyễn Phương Quang, 2016, trang 144)

Khi quy trình sản xuất của một doanh nghiệp đã được cải thiện thông qua giảm thiểu thời gian chu kỳ và thời gian sản xuất, khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thị trường cũng được tăng cường Điều này có thể đạt được bằng cách tận dụng tối đa nguồn nhân lực, năng lực và trang thiết bị hiện có của công ty hoặc nhà máy mà không cần phải tăng chi phí đầu tư

Nâng cao năng suất, chất lượng Áp dụng sản xuất tinh gọn giúp doanh nghiệp cắt giảm lãng phí và tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn tài nguyên đầu vào Đồng thời, thông qua việc tăng cường năng suất đầu ra, công ty có thể tăng cường năng suất và hiệu quả của mình Đối với những công nhân tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp vào quá trình sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ, việc áp dụng sản xuất tinh gọn đồng nghĩa với việc họ được học hỏi, đào tạo và rèn luyện Điều này giúp họ hiểu rõ khái niệm giá trị và những hoạt động tạo ra giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng sử dụng Những công việc này hỗ trợ trong việc nâng cấp chuỗi giá trị của doanh nghiệp theo nguyên tắc chất lượng từ gốc của tổ chức

2.1.3 Những lãng phí theo quan điểm của Lean

Theo Taiichi Ohno - cha đẻ của hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS) có 7 loại lãng phí gồm:

Khi sản phẩm được sản xuất vượt quá yêu cầu của khách hàng về số lượng hoặc thời gian, tạo ra tình trạng dư thừa Một thực tế phổ biến dẫn đến lãng phí này liên quan đến việc nhà sản xuất tuân thủ mô hình sản xuất lô lớn Sản xuất thừa được xem là dạng lãng phí tồi tệ nhất, vì nó có khả năng tạo ra hoặc kích thích ra những dạng lãng phí khác Sản xuất thừa gây tình trạng tồn kho vượt quá mức cần thiết, dẫn đến tốn kém chi phí cho việc quản lý không gian lưu trữ, bảo quản, trong khi các hoạt động này hoàn toàn không mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng

Chờ đợi là thời gian mà công nhân hoặc máy móc không được sử dụng do tắc nghẽn hoặc do dòng sản xuất trong xưởng không hoạt động hiệu quả Thời gian chờ đợi bao gồm cả thời gian trì hoãn giữa các công đoạn gia công sản phẩm Việc chờ đợi tạo ra sự tăng thêm vào chi phí, vì nó đồng nghĩa với việc tăng cường chi phí nhân công và khấu hao cho mỗi đơn vị được sản xuất

Lãng phí trong vận chuyển là bất kỳ hoạt động di chuyển của nguyên vật liệu hoặc vật tư nào không đóng góp vào việc tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm Điển hình như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất Sự di chuyển này làm kéo

17 dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến sử dụng không hiệu quả lao động và không gian làm việc, dẫn đến tình trạng đình trệ trong quá trình sản xuất

− Sản phẩm lỗi, khuyết tật

Ngoài những khuyết tật liên quan đến vấn đề vật lý trực tiếp dẫn đến tăng chi phí hàng bán, khuyết tật còn bao gồm các sai sót liên quan đến tài liệu, thông tin không chính xác về sản phẩm, giao hàng chậm, sản xuất không đúng quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật tư hoặc tạo ra lãng phí phế liệu không cần thiết

Những loại hàng tồn kho như nguyên liệu thô, vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm, đều gây lãng phí về vốn vì chúng không mang lại thu nhập cho người sản xuất hoặc giá trị cho người tiêu dùng Bất kể loại hàng tồn kho nào, việc quản lý chúng cần được tối ưu hóa để tránh tình trạng lãng phí

Thao tác thừa bao gồm bất kỳ sự di chuyển không cần thiết hoặc bất kỳ chuyển động tay chân không liên quan đến quá trình gia công sản phẩm Ví dụ, việc di chuyển qua lại trong xưởng để tìm dụng cụ làm việc hoặc các chuyển động cơ thở không cần thiết hoặc bất tiện do quy trình thao tác không được thiết kế tốt, dẫn đến làm chậm tốc độ làm việc của công nhân

Gia công thừa là việc phải thực hiện nhiều thao tác hoặc nguyên công hơn mức cần thiết để sản xuất ra sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng Một ví dụ điển hình là việc đánh bóng hoặc làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu, không quan tâm và không đóng góp vào giá trị sản phẩm

Ngoài bảy lãng phí của Ohno, còn các loại lãng phí khác bao gồm tạo ra sản phẩm không giá trị, không sử dụng năng lực sáng tạo của nhân viên, hệ thống không phù hợp và lãng phí tài nguyên (Nguyễn Như Phong, 2016)

2.1.4 Triết lý sản xuất của Lean

Dựa theo nội dung được trình bày trong bài giảng "Quản lý sản xuất theo Lean Six Sigma" của Nguyễn Thị Đức Nguyên (2021):

− Loại bỏ lãng phí: “Tiết kiệm lao động để sản xuất hiệu quả hơn và tạo ra nhiều giá trị hơn”

Một số công cụ và phương pháp sử dụng trong Lean

Theo Adeppa (2015), cân bằng chuyền là việc tối ưu hóa lượng công việc tại các trạm khác nhau hoặc giảm số trạm để đạt được mục tiêu sản xuất mà không ảnh hưởng đến mối quan hệ ưu tiên Cân bằng chuyền đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa sự sử dụng nguồn nhân lực và làm cho tải làm việc đồng đều, nhằm tạo ra một luồng công việc liên tục và không bị gián đoạn

Mục tiêu chính của quá trình cân bằng chuyền là tối ưu hóa thời gian sản xuất, giảm thiểu thời gian dừng máy và tận dụng tối đa năng lực sản xuất và lao động

Theo Trần Văn Trang và cộng sự (2018), quá trình cân bằng chuyền được thực hiện theo 8 bước như sau:

Bước 1 : Liệt kê các công việc cần thực hiện để sản xuất, xác định thời gian hoàn tất và sắp xếp thứ tự công việc theo quy trình sản xuất

Bước 2 : Tính nhịp sản xuất của chuyền

Bước 3 : Tính số trạm làm việc tối thiểu theo công thức sau:

Nmin: Số trạm làm việc tối thiểu

∑t: Tổng thời gian thực hiện các công đoạn

Rt: Nhịp sản xuất mục tiêu

Số trạm làm việc phải lớn hơn hoặc bằng số trạm tối thiểu Số trạm phải được làm tròn thành số nguyên lớn hơn

Bước 4 : Lựa chọn nguyên tắc để tiến hành cân bằng chuyền

Bước 5 : Tiến hành cân bằng công việc bằng cách phân chia lại nhiệm vụ sao cho số lượng nhân viên tham gia vào mỗi công việc đảm bảo sự cân bằng

Bước 6 : Tính nhịp chuyền thực tế sau khi cân bằng lại chuyền:

Ri: Thời gian làm việc thứ i sau cân bằng

Bước 7 : Tính hiệu suất và thời gian nhàn rỗi của chuyền sau khi cân bằng:

− Hiệu suất cân bằng chuyền:

Trong đó: ti: thời gian gia công của công việc thứ i j: số lượng công đoạn gia công

Bước 8 : Nếu chuyền sau khi cân bằng có hiệu suất nhỏ hơn ban đầu thì dùng nguyên tắc khác và tiến hành cân bằng chuyền lại từ đầu

Trong một dây chuyền sản xuất cụ thể, nếu thời gian sản xuất thực tế chính xác bằng với nhịp sản xuất (nhịp sản xuất là thời gian cần thiết để hoàn thành một đơn hàng hoặc sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của thị trường), thì dây chuyền đó có thể được coi là hoàn toàn cân bằng Tuy nhiên, trong trường hợp thời gian sản xuất không khớp hoàn hảo với nhịp sản xuất, thì cần xem xét việc phân bổ lại các nguồn lực hoặc tái tổ chức lại để giảm bớt các hạn chế hoặc thừa

Mục tiêu là loại bỏ các vấn đề như nút thắt cổ chai (vị trí hoặc hoạt động gây trở ngại, làm gián đoạn dòng chảy sản xuất) hoặc sự lãng phí trong công suất (khi một số nguồn lực không được sử dụng hiệu quả) Điều này đòi hỏi việc cân bằng lại số lượng công nhân và máy móc cho từng công việc cụ thể trong dây chuyền, để đảm bảo rằng dòng sản xuất diễn ra ổn định và tối ưu

Việc cân bằng dây chuyền sản xuất không chỉ liên quan đến việc thực hiện thời gian sản xuất bằng nhịp sản xuất, mà còn bao gồm việc điều chỉnh và cân bằng lại các nguồn lực để đảm bảo sự hiệu quả và liên tục trong quá trình sản xuất

− Thời gian tồn kho (Time in process – TIP):

TIP: thời gian tồn kho giữa các trạm

WIP: số lượng tồn kho giữa các trạm

D: số lượng nhu cầu hằng ngày

2.2.2 Sơ đồ chuỗi giá trị

Theo Nguyễn Như Phong (2016), sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping – VSM) được hiểu là tổng hợp của tất cả các hoạt động liên quan đến quá trình sản xuất sản phẩm, bao gồm cả những hoạt động gia tăng giá trị và không gia tăng giá trị VSM là một phương pháp trực quan dùng để thể hiện toàn bộ hoạt động trao đổi thông tin và sản xuất có liên quan đến dòng chảy sản phẩm, giúp phát hiện và xác định các vấn đề về lãng phí trong quá trình sản xuất và quản lý tồn kho tại mỗi công đoạn (Rother và cộng sự, 2003)

Sơ đồ chuỗi giá trị là hình ảnh minh họa sự di chuyển của vật liệu và thông tin trong quá trình sản xuất của một sản phẩm hoặc một nhóm sản phẩm Thông qua việc điều khiển dòng chảy của vật liệu, thông tin được dẫn qua các trạm trong quá trình sản xuất Mục tiêu của sơ đồ chuỗi giá trị là tạo ra dòng chảy vật liệu tối ưu, đồng thời cần hiểu rõ cách quá trình sản xuất được điều khiển Khi thu thập dữ liệu tại một điểm trên dòng chảy vật liệu, việc vẽ sơ đồ chuỗi giá trị tương ứng là cần thiết để có cái nhìn toàn diện về chuỗi giá trị

Trong một nghiên cứu điển hình của Nguyễn Như Phong và cộng sự (2015), sơ đồ trạng thái ở hiện tại cho thấy thời gian sản xuất là 61,4 giờ, trong đó thời gian tạo ra giá trị là 95 giây Sau khi áp dụng cải tiến, sơ đồ chuỗi giá trị tương lai dự kiến thời gian sản xuất giảm còn 35,1 giờ và thời gian gia tăng giá trị còn 83 giây Theo đó, thời gian chu kỳ cũng giảm từ 22 giây xuống còn 14 giây

Sơ đồ chuỗi giá trị là một công cụ hình ảnh trực quan để biểu diễn chuỗi giá trị của một quá trình sản xuất Sơ đồ chuỗi giá trị (VSM) có tầm quan trọng đáng kể vì:

Biểu diễn toàn cảnh quá trình sản xuất: Nó cung cấp một cái nhìn tổng quan, trực quan về toàn bộ quá trình sản xuất và cách các hoạt động tương tác với nhau

Công cụ định lượng thông tin: Sơ đồ chuỗi giá trị hiển thị mọi thông tin quan trọng của quá trình sản xuất một cách số liệu hóa, giúp hỗ trợ quyết định trong việc tinh gọn hệ thống

Hỗ trợ quyết định tinh gọn: Nó giúp xác định lãng phí và cơ hội tinh gọn trong chuỗi giá trị, từ đó hỗ trợ quá trình ra quyết định để cải thiện hiệu suất và hiệu quả

Phân tích nguồn gốc lãng phí: Sơ đồ chuỗi giá trị giúp làm rõ nguồn gốc của các loại lãng phí khác nhau trong quá trình sản xuất, từ đó tạo cơ sở cho việc đưa ra các biện pháp giảm lãng phí

THỰC TRẠNG TẠI CHUYỀN SẢN PHẨM IDM

Thông tin sản phẩm và quy trình sản xuất

3.1.1 Tổng quan về dòng sản phẩm IDM

Do tính chất đặc thù của các sản phẩm sợi quang (sợi fiber) nên hiện nay công ty đang sử dụng phương thức sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng (Make to Order – MTO) Khi tiếp nhận yêu cầu đặt hàng từ phía khách hàng thì công ty mới lập kế hoạch và tiến hành sản xuất Thời gian hoàn thành đơn hàng tương đối dài nhưng rủi ro thấp do công ty chỉ phát triển một sản phẩm khi chắc chắn nhận được đơn đặt hàng Sợi fiber thường được cấu tạo 3 lớp gồm phần lõi gọi là Core (thuỷ tinh có chiết suất lớn), lớp bảo vệ lõi gọi là Cladding (thuỷ tinh chiết suất nhỏ); do fiber rất mỏng manh, chỉ cần một vết xước nhỏ, bị kéo dãn hay uốn cong quá bán kính chịu đựng thì fiber sẽ gãy vỡ nên fiber được bảo vệ bằng lớp Buffer (nhựa) hoặc thêm lớp Jacket (vật liệu tuỳ mục đích sử dụng)

Hình 3.1: Cấu trúc sợi fiber

Nguồn: Website công ty Telecom Machinery Mining (t-mm.net)

Công dụng chính của sản phẩm là truyền dữ liệu, hình ảnh, và giọng nói bằng cách cho ánh sáng truyền đi trong sợi fiber Trong viễn thông, sợi fiber đã dần thay thế các dây đồng và được sử dụng để liên kết các máy tính trong mạng cục bộ, truyền dữ liệu từ trung tâm đến các điểm dân cư với tốc độ cao Sợi fiber cũng được ứng dụng trong các thiết bị nội soi hoặc kiểm tra kết cấu của sản phẩm

Dòng sản phẩm IDM gồm có 2 nhóm hàng chính là IDM Jumper Cord và IDM Coupler C Sản phẩm ở mỗi nhóm hàng đều được cấp mã số khác nhau dựa vào cấu trúc,

32 thông số và số lượng đầu kết nối của sản phẩm đó Số lượng sợi fiber của sản phẩm thường bao gồm 16, 32 hoặc 64 sợi cũng sẽ tạo thành những mã hàng mới Sản phẩm được tạo thành từ những sợi fiber với nhiều màu sắc khác nhau Dưới đây là chi tiết về

Nhóm hàng IDM Coupler C: các sợi fiber sẽ được quấn gọn vào bên trong module case, ở giữa là con coupler C và 2 đầu được nối với connector Ánh sáng truyền từ một cổng đầu vào (input) và truyền ra ở nhiều cổng (output)

Nhóm hàng IDM Jumper Cord: gồm các sợi fiber nối với sợi Jumper Cấu tạo của sợi Jumper gồm sợi cord bao quanh bên ngoài, kế tiếp là kevlar chịu lực cho sợi cord, tiếp đến là lớp vỏ nilon, vỏ UV và bên trong cùng là sợi fiber

3.1.2 Mô tả quy trình sản xuất dòng sản phẩm IDM

Sau khi nhận được đơn đặt hàng, bộ phận PLN tiến hành xem xét đây là đơn hàng mới hay tái đặt hàng Đối với đơn hàng mới sẽ chuyển cho bộ phận PRD tạo số định danh, cấu trúc sản phẩm Đối với sản phẩm tái đặt hàng, PLN tiến hành tạo KHSX và dựa trên hồ sơ kỹ thuật đã thống nhất giữa công ty và khách hàng để lập kế hoạch nguyên vật liệu và kế hoạch sản xuất dựa trên năng lực hiện tại của nhà máy theo tiêu chí 4M và 1E (Men, Machine, Method, Material và Environment) Sau đó, bộ phận PLN sẽ chuyển kế hoạch sản xuất cho bộ phận PRD

Bộ phận PRD sẽ rà soát lại tài liệu quy trình, máy móc sẵn có, đồng thời bộ phận PRE chuẩn bị, kiểm tra cấu trúc sản phẩm, ECS và máy móc, bộ phận LOG chuẩn bị nguyên vật liệu và chuyển đến bộ phận PRD Tại đây bộ phận PRD nhập thông tin 4M lên ECS và thực hiện quy trình sản xuất Sau khi sản xuất hoàn thành, PLN tiến hành đóng ID, bộ phận LOG chuẩn bị tài liệu vận chuyển và thông quan hàng hoá sau đó vận chuyển đến khách hàng

Bảng 3.1: Quy trình xử lý đơn đặt hàng tại FOV

Nguồn: Tổng hợp của tác giả Đơn đặt hàng

Phân loại đơn đặt hàng

Tạo/Cập nhật số định danh, cấu trúc sản phẩm

Tạo KHSX và xem xét 4M

Thoả thuận với khách hàng

Rà soát tài liệu, máy móc Phê duyệt cấu trúc SP, ECS

Chuẩn bị nguyên vật liệu Đăng ký 4M lên ECS

Vận chuyển đến khách hàng

34 Để hiểu rõ hơn về quy trình sản xuất dòng sản phẩm IDM, hãy cùng phân tích sơ đồ quy trình sản xuất sau đây:

Hình 3.2: Sơ đồ quy trình sản xuất chung của dòng sản phẩm IDM

Ghi chú: Sơ đồ trên đây thể hiện các công đoạn chính trong quy trình sản xuất, chi tiết các công đoạn được thể hiện ở phần phụ lục

Nguyên vật liệu đầu vào trước mỗi công đoạn đều được kiểm tra nhằm đáp ứng các tiêu chí khắt khe về chất lượng đầu ra của sản phẩm Quy trình sản xuất gồm các công đoạn chính sau đây:

Chuẩn bị vật tư: công nhân sẽ chuẩn bị và lắp ráp các phụ kiện đi kèm như module case, sponge, arrangement part, rubber holder, fiber guide…

Cắt: mỗi sản phẩm bao gồm 16, 32 hoặc 64 sợi cord được cắt theo chiều dài quy định

Stopper Assembly: chuẩn bị sợi jumper cord và đánh dấu đỏ theo chiều dài được quy định (tùy thuộc vào thông số chiều dài của mã hàng) Tiếp theo, công nhân sẽ nhóm các sợi dây nhảy và dùng keo Cemedine EP001N để giữ cố định các sợi fiber khi lắp vào module case

Gathering: gộp nhóm các sợi fiber theo số được đánh trên sợi fiber theo đúng thứ tự quy định trong hồ sơ kỹ thuật và cố định mỗi nhóm bằng keo FAA

Part insertion: xỏ đầu dây đơn chưa được tước vỏ vào Jig part đã có đủ linh kiện (miếng nhựa, bộ vật tư đóng và vòng bấm), tiếp theo dùng kìm tước vỏ ngoài fiber (chiều dài 40mm) và cắt kevlar, sau đó dùng dụng cụ hỗ trợ để luồn đầu kết nối và vòng MU vào cord

Ferrule Assembly and Aging: tước vỏ fiber theo chiều dài quy định, vệ sinh fiber, chấm keo Hi Super 5 cố định fiber với ống nhựa sau đó xỏ fiber vào ferrule, sau đó đưa vào máy gia nhiệt với nhiệt độ từ -30 0 C đến 70 0 C phụ thuộc vào yêu cầu kỹ thuật của sản phẩm nhằm tạo sự ổn định, giảm thiểu sự co rút của sợi cord gây suy hao tín hiệu khi sử dụng sản phẩm trong các điều kiện môi trường khác nhau

Mài: mài bề mặt ferrule nhằm tạo cho bề mặt theo tiêu chuẩn hình học, giảm suy hao tín hiệu Tuỳ thuộc vào yêu cầu kỹ thuật, mỗi bán thành phẩm sẽ trải qua 3 – 5 lần mài, ở mỗi lần mài sẽ thay đổi đĩa mài, giấy mài và dung dịch mài

Housing: gắn các bộ phận của đầu connector vào đầu fiber tạo thành một đầu kết nối hoàn chỉnh Sử dụng nắp Cap tạm (màu trắng) để bảo vệ đầu connector khỏi bụi bẩn và trầy xước ở những công đoạn sau

Sơ đồ chuỗi giá trị

Để nhận biết được các lãng phí trong quy trình sản xuất, cần phải nắm rõ dòng chảy của nguyên vật liệu, bán thành phẩm qua mỗi công đoạn tính từ lúc nguyên vật liệu đầu vào xuất kho để tiến hành sản xuất cho đến khi tạo ra một sản phẩm hoàn chỉnh Hiện nay, tại chuyền IDM đang sản xuất nhiều họ sản phẩm thuộc nhóm IDM Jumper Cord có quy trình sản xuất tương tự nhau như SCI0113, SCI0133, SCI0157… Qua quan sát, nhận thấy mã sản phẩm SCI0133 (cấu tạo gồm 32 sợi fiber) có quy trình sản xuất rất cụ thể và được sản xuất ổn định nên quyết định chọn mã sản phẩm này để tiến hành phân tích cụ thể

Sau khi xác định được sản phẩm, tiến hành phân tích các thành phần tham gia vào quy trình sản xuất như nhà cung cấp nguyên vật liệu, các nguyên vật liệu đầu vào và khách hàng bằng cách lập sơ đồ SIPOC như sau:

Hình 3.4: Sơ đồ SIPOC của sản phẩm SCI0133

3.2.1 Xác định thời gian chu kỳ Để xác định thời gian chu kỳ của từng công đoạn, thực hiện đo thời gian bằng đồng hồ bấm giây với 10 lần đo (thời điểm bấm giờ được thực hiện khi công nhân làm việc ổn định), sau đó tiến hành tính trung bình cộng để đảm bảo tính chính xác của dữ liệu Quy trình sản xuất gồm 17 công đoạn, các công đoạn cần hơn một người thao tác như Ferrule, Mài, Hàn, Đo Lossvà Endface, bên cạnh đó có những công đoạn có thời gian chu kỳ ngắn được kết hợp với nhau, do đó số trạm thực tế trên chuyền sản xuất là 8 trạm

Bảng 3.2: Thời gian chu kỳ qua các công đoạn STT Trạm Thời gian chu kỳ (giây)

Suppliers Inputs Process Outputs Customers

Các nhà cung cấp Nhật Bản

Máy móc Công nhân Nguyên vật liệu

Ghi chú: Thời gian chu kỳ cho mỗi công đoạn trong quy trình sản xuất được trình bày chi tiết ở phần phụ lục (Bảng 1)

3.2.2 Xác định nhịp sản xuất

Số lượng sản phẩm SCI0133 được yêu cầu trong một ca làm việc là 30 sản phẩm Mỗi tháng công ty làm việc 22 ngày (nghỉ thứ bảy và chủ nhật), mỗi ngày làm việc 9 giờ bao gồm nghỉ 2 lần giữa ca (mỗi lần 10 phút) và nghỉ trưa 45 phút, từ đó khoảng thời gian định mức làm một ca là 7,92 giờ Tuy nhiên, để đáp ứng nhu cầu sản phẩm trong một ngày, công nhân phải tăng ca trung bình 2 giờ/ngày, thời gian định mức có tăng ca là 9,92 giờ

Thời gian sản xuất sẵn có (APT):

APT = 11 × 60 × 60 − 2 × 10 × 60 − 45 × 60 = 35700 (giây) ≈ 9,92 (giờ) Nhịp sản xuất của sản phẩm SCI0133:

3.2.3 Xác định thời gian tồn kho

Số lượng bán thành phẩm tồn động giữa các công đoạn trong quy trình sản xuất được thu thập bằng cách quan sát thực tế tại chuyền trong thời gian 5 ngày (4 lần/ngày) và lấy số lượng bán thành phẩm lớn nhất trong các lần quan sát, lượng tồn kho tại mỗi công đoạn được trình bày ở bảng bên dưới Trong đó, thời gian tồn kho bán thành phẩm được xác định theo công thức (1.2) như bảng bên dưới:

Bảng 3.3: Thời gian tồn kho bán thành phẩm giữa các trạm

Trạm Số lượng tồn (pcs)

Nhu cầu trong ngày (pcs)

3.2.4 Xác định số công nhân hiện tại

Số lượng công nhân tại mỗi trạm không cố định hằng ngày, phụ thuộc vào lượng tồn đọng bán thành phẩm tại mỗi trạm để sắp xếp cho công nhân hỗ trợ các trạm/công đoạn có thời gian gia công lớn hơn Dưới đây là bảng số lượng công nhân giữa các trạm:

Bảng 3.4: Số lượng công nhân tại các trạm

STT Trạm Nhân lực (Người)

3.2.5 Xác định thời gian làm việc thực tế

Thời gian làm việc thực tế tại các trạm sản xuất được thể hiện ở bảng bên dưới Tỷ lệ thời gian làm việc thực tế được tính theo công thức sau:

Bảng 3.5: Tỷ lệ thời gian làm việc thực tế tại các trạm

3.2.6 Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại

Sau khi thu thập và xử lý các dữ liệu cần thiết, tiến hành vẽ sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại:

Hình 3.5: Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại

Bảng 3.6: Bảng thống kê dữ liệu sơ đồ VSM

Mối quan hệ giữa dòng chảy thông tin và dòng chảy của sản phẩm được thể hiện thông qua sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại Về dòng chảy thông tin, sau khi nhận được đơn đặt hàng từ phía khách hàng, bộ phận PLN sẽ tiến hành xem xét nguồn lực hiện có và quy mô của đơn hàng Nếu nguồn lực hiện tại của chuyền có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, PLN sẽ phản hồi cho phía khách hàng và tiến hành lập kế hoạch sản xuất chi tiết, sau đó chuyển tiếp thông tin đến bộ phận PRD và MDP thông qua email để tiến hành đàm phán mua nguyên vật liệu và thời gian giao hàng với nhà cung cấp Bộ phận PRD sau khi nhận được thông tin về đơn hàng sẽ gửi thông tin đến chuyền sản xuất IDM phụ trách dòng hàng SCI0133 để chuẩn bị sản xuất

Về dòng chảy sản phẩm, công ty hiện đang sản xuất theo đơn đặt hàng, nên sau khi nhận được đơn đặt hàng, bộ phận MDP mới tiến hành đặt nguyên vật liệu Nguyên vật liệu tại FOV hiện nay chủ yếu có nguồn gốc từ Nhật Bản nên thời gian vận chuyển không cố định, phụ thuộc vào từng chủng loại Sau khi nguyên vật liệu được nhà cung cấp vận chuyển đến FOV, bộ phận LOG tiến hành kiểm tra nếu đạt yêu cầu sẽ tiến hành nhập kho Nguyên vật liệu sau khi lưu kho sẽ được chuyển đến chuyền sản xuất mã sản phẩm SCI0133 theo đúng chủng loại và số lượng để đáp ứng đơn hàng Các công đoạn đầu tiên tiến hành nhận nguyên vật liệu theo đúng mã sản phẩm và sản xuất, sau mỗi công đoạn đều tồn kho một lượng bán thành phẩm đã được trình bày trên sơ đồ chuỗi giá trị Nguyên vật liệu chính (sợi fiber) lần lượt trải qua quá trình gia công tại các trạm trong quy trình sản xuất để trở thành một sản phẩm hoàn chỉnh Sản phẩm hoàn thiện sẽ được lưu kho ít nhất là 1 ngày trước thời hạn yêu cầu của đơn hàng.

Thực trạng cân bằng chuyền

Hiện nay, chuyền IDM chỉ cân bằng chuyền cho một mã sản phẩm nhất định và áp dụng chung cho các mã sản phẩm có cấu tạo tương tự Mã sản phẩm SCI0133 đang áp

44 dụng cân bằng chuyền của mã sản phẩm khác vì vậy tiến hành thực hiện cân bằng chuyền cho mã sản phẩm SCI0133 thông qua thời gian chu kỳ và nhịp sản xuất đã được thu thập trước đó để đánh giá mức độ hiệu quả của việc phân bổ lao động tại chuyền IDM Dưới đây là bảng tổng hợp thời gian chu kỳ của các trạm, số công nhân được thu thập từ dữ liệu của Trưởng chuyền:

Bảng 3.7: Thời gian chu kỳ của các trạm ở thời điểm hiện tại

Thời gian chu kỳ của trạm

Mối quan hệ giữa nhịp sản xuất và thời gian chu kỳ từng trạm được thể hiện qua biểu đồ dưới đây:

Hình 3.6: Biểu đồ cân bằng chuyền tại thời điểm khảo sát

Qua biểu đồ cân bằng chuyền, trạm Hàn và trạm Kiểm tra & Đóng gói có thời gian gia công lớn hơn nhịp sản xuất, do đó xuất hiện nút thắt cổ chai, khiến năng suất của chuyền không đạt được như mong đợi của công ty Thời gian chu kỳ của các trạm Cắt, Endface, Gathering & Part Insertion còn chênh lệch lớn so với nhịp sản xuất

Hiệu suất cân bằng chuyền được tính theo công thức (1.1) là:

Hiệu suất cân bằng chuyền là 88,05% cho thấy chuyền IDM cần bố trí lại nguồn nhân lực cho hợp lý để sử dụng tối ưu nguồn tài nguyên sẵn có, nâng cao năng suất.

Lãng phí tồn kho tại chuyền sản phẩm IDM

Qua quan sát sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại, Leadtime của sản phẩm là 103789 giây, trong đó thời gian tạo ra giá trị là 19299 giây (chỉ chiếm 17,98% Leadtime), thời gian không tạo ra giá trị chiếm đến 82,02% Leadtime

Mỗi công nhân trên chuyền có thể được bố trí làm việc luân phiên ở cả hai công đoạn hoặc chỉ bố trí một công nhân ở những công đoạn có thời gian chu kỳ lớn, do đó xảy ra tình trạng tồn đọng số lượng lớn bán thành phẩm ở một số công đoạn Khoảng thời gian không tạo ra giá trị chủ yếu bao gồm thời gian tồn kho sản phẩm dở dang giữa các công đoạn và tồn kho bán thành phẩm Mà thời gian tồn kho được quy định bởi

Ferrule Mài Hàn Đo Loss Endface Kiểm tra

Biểu đồ cân bằng chuyền hiện tại

Thời gian chu kỳ của trạm (giây/người) Takt time

46 lượng hàng tồn kho Do đó, có thể kết luận rằng nguyên nhân gây ra Leadtime lớn tại chuyền là do lượng hàng tồn kho lớn

Qua quá trình xem xét sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại và nhận được góp ý từ các anh chị tại chuyền, từ phân tích và nhận thấy lãng phí lớn nhất cần được phân tích nguyên nhân và đề xuất giải pháp khắc phục đó là lãng phí tồn kho

Thông qua phân tích và quan sát thực tế, nhận thấy lãng phí tồn kho cần được ưu tiên giải quyết, các lãng phí khác như vận chuyển, chờ đợi, thao tác thừa, sản phẩm lỗi, gia công thừa, sản xuất thừa vẫn còn xuất hiện nhưng không đáng kể Đối với các công ty nói chung và FOV nói riêng, lợi nhuận là mục tiêu quan trọng nhất trong quá trình hoạt động kinh doanh, với mỗi bán thành phẩm đang tồn đọng trên chuyền sản xuất đều là vật chất mà công ty chưa sử dụng tối ưu và nếu quy đổi ra nguồn tiền thì tiền này không tạo ra giá trị, gây lãng phí rất lớn nếu xem xét trên phạm vị toàn công ty Hơn nữa, sản phẩm SCI0133 được cấu thành từ các sợi cord, khi tiếp xúc với môi trường bên ngoài trong thời gian dài dẫn đến giãn nở làm sai lệch kích thước ảnh hưởng đến chất lượng của thành phẩm Bên cạnh đó, những rủi ro tiềm ẩn gây nứt, vỡ lõi cord như người công nhân vô tình chạm mạnh, uốn cong quá thông số cho phép, đặt bán thành phẩm quá gần nhau làm lẫn lộn sợi fiber trong quá trình sản xuất, chiếm dụng không gian sản xuất, dễ gây nhầm lẫn từ đó tạo ra sản phẩm lỗi Bảng tổng hợp số lượng bán thành phẩm dở dang và thời gian tồn đọng tại mỗi công đoạn được thể hiện qua bảng dưới đây:

Bảng 3.8: Số lượng tồn và thời gian tồn bán thành phẩm qua mỗi trạm

STT Trạm Số lượng tồn

Thời gian tồn kho và lượng bán thành phẩm ở mỗi trạm của mã sản phẩm SCI0133 được thể hiện qua biểu đồ sau:

Hình 3.7: Số lượng tồn và thời gian tồn bán thành phẩm giữa các trạm

Tiến hành vẽ biểu đồ nhân quả để xác định các nguyên nhân gây ra lãng phí tồn kho giữa các công đoạn trong quá trình sản xuất như sau:

Ferrule Mài Hàn Đo Loss Endface Kiểm tra & Đóng gói

Số lượng tồn và thời gian tồn kho

Số lượng tồn (pcs) Thời gian tồn (giờ)

Hình 3.8: Biểu đồ nhân quả thể hiện nguyên nhân gây ra lãng phí tồn kho giữa các công đoạn

Dựa vào biểu đồ nhân quả trên, nhận thấy rằng nguyên nhân gây ra lãng phí tồn kho và chờ đợi bán thành phẩm dở dang do 4 nguyên nhân chính: máy móc, phương pháp, môi trường, nguyên vật liệu và con người

Về yếu tố máy móc, các máy móc hoạt động trong thời gian dài, với tần suất cao do đó xảy ra hư hỏng là không thể tránh khỏi Khi có hư hỏng, kỹ sư phụ trách chuyền sẽ liên hệ với bộ phận Bảo trì để sửa chữa, khi đó có thể phải tạm dừng gia công tại các công đoạn tiếp theo do thiếu bán thành phẩm nếu thời gian sữa chữa kéo dài Bên cạnh đó, tuỳ vào yêu cầu mà mỗi máy có tần suất vệ sinh khác nhau và do chính công nhân vận hành thực hiện, điển hình như việc vệ sinh các cổng kết nối của máy đo Loss phải được thực hiện sau mỗi lần đo điều này làm mất rất nhiều thời gian Bên cạnh đó, công nhân phải dành thời gian để thay thế các linh kiện của máy sau một thời gian sử dụng gây gián đoạn hoạt động sản xuất Thời gian cài đặt, hiệu chỉnh máy thường xuyên gây ra thời gian chờ đợi từ đó tồn động bán thành phẩm, tại công đoạn Endface phải hiệu chỉnh máy nhiều lần để quan sát rõ bề mặt của đầu kết nối

Dưới đây là bảng thống kê thời gian dừng máy do hư hỏng, thay thế linh kiện trong quá trình sản xuất tháng 8 năm 2023 được bộ phận Bảo trì - PTE cung cấp

Hình 3.9: Biểu đồ thời gian chờ đợi tháng 8/2023

Nguồn: Bộ phận Bảo trì - PTE

Về phương pháp, việc bố trí nhân sự tại chuyền cũng ảnh hưởng đến tồn kho bán thành phẩm, các công đoạn có thời gian sản xuất ngắn được kết hợp với nhau nhằm giảm thiểu số trạm làm việc và số công nhân Việc phân công lao động tại các trạm dựa trên năng suất và trình độ tay nghề của công nhân Tuy nhiên việc tồn đọng bán thành phẩm số lượng lớn ở các công đoạn có thể do việc cân bằng chuyền chưa hiệu quả, áp dụng cho nhiều mã sản phẩm Do đó cần thiết phải thực hiện cân bằng chuyền chi tiết cho từng mã sản phẩm Các tài liệu hướng dẫn công việc đối với công nhân mới thì dễ dàng nhận biết, tuy nhiên đối với công nhân mới vẫn còn chưa hiểu rõ ý nghãi của thao tác được quy định trong tài liệu hướng dẫn công việc

Về môi trường, nhận thấy tại công đoạn Mài sử dụng vòi hơi để thổi nước ra khỏi các đầu ferrule sau khi mài gây tiếng ồn lớn và thường xuyên, ảnh hưởng đến trạng thái tinh thần của các công đoạn trong phạm vi gần

Về nguyên vật liệu, được kiểm tra kỹ lưỡng trước khi phân bổ xuống chuyền, tuy nhiên vẫn còn xuất hiện nguyên vật liệu bị lỗi và nhập nguyên liệu lên hệ thống để sản xuất còn chậm trễ

Về yếu tố con người, theo thực tế tại chuyền thì con người và máy móc được sử dụng đan xen lẫn nhau, tuy nhiên máy móc còn phụ thuộc vào thao tác của công nhân nên vai trò của con người rất quan trọng Mỗi công nhân trước khi được phân bổ tại chuyền đều trải qua khóa đào tạo và được cấp chứng chỉ cho công đoạn đó, nhưng thời

Thời gian dừng máy (phút)

50 gian thao tác có thể thay đổi theo thời gian Từ đó xảy ra tình trạng chênh lệch năng suất làm việc gây ùn ứ bán thành phẩm

Bảng 3.9: Thống kê số lượng lỗi đầu connector

Tháng Trạm làm lại Số lượng lỗi

Từ bảng thống kê trên, có thể thấy bán thành phẩm lỗi cần làm lại tập trung ở công đoạn Hàn và Mài, các thao tác trên hai công đoạn này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng thành phẩm, bao gồm nhiều bước và độ khó cao, đòi hỏi người công nhân phải có tay nghề cao và tập trung trong quá trình làm việc Khi khắc phục sản phẩm lỗi sẽ mất nhiều thời gian ảnh hưởng lớn đến các công đoạn tiếp theo Qua đó cho thấy các khóa đào tạo tay nghề công nhân định kỳ là rất quan trọng, tỷ trọng lỗi trên số lượng đầu connector làm ra mỗi tháng là rất nhỏ (nằm trong giới hạn cho phép) tuy nhiên nó cũng làm tăng thời gian để sửa chữa sản phẩm lỗi từ đó gây tồn đọng bán thành phẩm, ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của chuyền

Sau khi đã xác định các nguyên nhân gây ra tồn kho bán thành phẩm giữa các công đoạn bằng cách sử dụng biểu đồ xương cá, chúng ta tiến hành áp dụng phương pháp phân tích tác động và hình thức sai lỗi (FMEA) để tìm ra các nguy cơ tìm ẩn gây ra tồn kho dựa trên 3 tiêu chí: mức độ nghiêm trọng (SEV), khả năng xuất hiện (OCC), và khả năng phát hiện của từng nguyên nhân (DET) Thang điểm đánh giá từ 1-10 được gán

51 cho mỗi tiêu chí, tương ứng cho mức độ từ ít nhất đến nhiều nhất Hệ số ưu tiên rủi ro (RPN) được tính bằng cách nhân điểm của cả ba tiêu chí lại với nhau Kết quả thu được sẽ được thể hiện trong bảng đánh giá FMEA như sau:

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ÁP DỤNG CHO CHUYỀN SẢN PHẨM

Giải pháp công nhân đánh giá tài liệu hướng dẫn

Giải pháp này là giải pháp cốt lõi trong bài nghiên cứu vì tài liệu hướng dẫn thao tác tại FOV được coi là một phần không thể thiếu trong quy trình sản xuất Hiện nay, tại mỗi công đoạn đều được bố trí màn hình để công nhân theo dõi hưỡng dẫn thao tác cũng như các tài liệu liên quan cho mã sản phẩm đang được sản xuất Do đó, khi tài liệu hướng dẫn không rõ ràng, hoặc công nhân hiểu sai nội dung sẽ gây ra thao tác sai dẫn đến tạo ra sản phẩm lỗi, vấn đề được xem là nghiêm trọng hàng đầu tại FOV hiện nay

4.1.1 Cơ sở đề xuất giải pháp

Các tài liệu hướng dẫn công việc được sử dụng hằng ngày tại FOV giúp công nhân dễ dàng theo dõi quy trình công đoạn thông qua màn hình máy tính Những nội dung trong tài liệu này rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến thao tác công nhân và chất lượng của sản phẩm Ở phần thực trạng, nhận thấy nguyên nhân gây ra tồn kho bán thành phẩm là do công nhân chưa hiểu đầy đủ các hướng dẫn trong tài liệu, từ đó không thực hiện đúng các thao tác dẫn đến thời gian thao tác nhanh hoặc chậm hơn thời gian chuẩn

Do đó, việc chuẩn hoá các tài liệu là hết xuất cần thiết

4.1.2 Nội dung thực hiện giải pháp

Mục đích của giải pháp : thu thập ý kiến khách quan của công nhân về tài liệu ban hành, môi trường làm việc, công nhân nhận biết được các lỗi mà sản phẩm gặp phải khi làm sai quy trình, thu thập các đề xuất và góp ý của công nhân để có hướng cải thiện tài liệu

Phiếu đánh giá tài liệu hướng dẫn do công nhân tự thực hiện với tần suất 3 tháng một lần trong điều kiện sản xuất bình thường hoặc khi có thay đổi về 4M trong tài liệu Quy trình đánh giá được trình bày thành 5 bước như sau:

Bước 1: Kỹ sư phụ trách chuyền sẽ lập danh sách các tiêu chí cần đánh giá về tài liệu hướng dẫn đã ban hành, sau đó trao đổi với trưởng chuyền để rà soát và thống nhất các tiêu chí cần có trong phiếu đánh giá

Bước 2: Kỹ sư xây dựng phiếu đánh giá dựa trên các tiêu chí đã lập và các thông tin cần thiết, sau đó chuyển cho Trưởng bộ phận PRE1 để thông qua

Bước 3: Sau khi nhận phiếu đánh giá từ kỹ sư, Trưởng chuyền sẽ tiến hành lấy ý kiến của tất cả công nhân tại chuyền, dựa trên dữ liệu từ Bộ phận đào tạo, công nhân có bằng tại công đoạn nào sẽ tiến hành đánh giá tài liệu tại công đoạn đó dựa trên những kiến thức đã được đào tạo và tiếp thu trong quá trình làm việc

Bước 4: Công nhân nộp lại phiếu đánh giá và Trưởng chuyền tổng hợp dữ liệu để gửi kỹ sư xem xét

Bước 5: Kỹ sưu xem xét các đánh giá dựa trên thang điểm đã có để có kế hoạch hành động phù hợp

Dưới đây là phiếu khảo sát tự thiết kế, các tiêu chí được xây dựng nhằm đánh giá tài liệu hướng dẫn, môi trường làm việc và một câu hỏi tự luận để đánh giá mức độ nhận thức rủi ro của công nhân khi làm sai quy trình:

Hình 4.1: Phiếu đánh giá tài liệu hướng dẫn dành cho công nhân

Sau khi được phê duyêt, tiến hành cho công nhân tự đánh giá, thời gian đánh giá là ngày 3/11/2023 (tháng giữa của quý)

Hình 4.2: Phiếu đánh giá của công đoạn Casing

Tổng hợp những đánh giá của công nhân trong ngày 3/11/2023 tại 3 công đoạn Casing, Polishing và Ferrule như bảng dưới đây:

Bảng 4.1: Bảng tổng hợp dữ liệu từ đánh giá của công nhân

STT Mã số công nhân

Mức độ đánh giá tương ứng với từng tiêu chí Các lỗi phát sinh khi làm sai quy trình Câu A Câu B Câu C Câu D

Chéo core, sai cấu trúc, sai thao tác, gãy đầu ferrule, sai chiều dài

Bỏ sót lỗi; sản phẩm bị chíp, xước

Gãy trong ferrule, ảnh hưởng đến chất lượng làm lại sản phẩm

Cuối cùng kỹ sư sẽ tiến hành xây dựng thang điểm trung bình của các câu hỏi được đưa ra để đánh giá dữ liệu đã tổng hợp

Bảng 4.2: Thang điểm đánh giá tài liệu

Thang điểm Hành động xem xét

Từ 3 – dưới 4 Kỹ sư kiểm tra, rà soát lại tài liệu và chỉnh sửa (nếu cần thiết)

Từ 2 – dưới 3 Kỹ sư nhanh chóng kiểm tra và chỉnh sửa tài liệu

Dưới 2 Kỹ sư xây dựng lại tài liệu hướng dẫn

Nguồn: Tổng hợp của tác giả Lợi ích giải pháp : Kịp thời nhận biết được những lỗ hỏng, hạn chế của tài liêu hướng dẫn thao tác được ban hành để thay đổi phù hợp hơn Công nhân chủ động hơn trong công việc, cảm thấy ý kiến cá nhân được tôn trọng và có giá trị đối với công ty

4.1.3 Tính khả thi và hạn chế của giải pháp

Việc đánh giá không mất quá nhiều thời gian của công nhân sản xuất, các câu hỏi lấy ý kiến được xây dựng xoay quanh tài liệu hướng dẫn thao tác tại công đoạn do đó không quá khó đối với công nhân Việc thiết kế phiếu đánh giá, thực hiện đánh giá và đưa ra hướng hành động đều nằm trong khả năng Bên cạnh đó, chi phí khi triển khai giải pháp gần như không có

Bộ tiêu chí xây dựng cần phải đa dạng và tập trung vào đúng trọng tâm Thang đo cần được xây dựng chi tiết hơn ở từng mức điểm để có hướng hành động phù hợp nhất Phiếu đánh giá dựa trên những ý kiến chủ quan của công nhân, do đó cần phải chắc lọc và xem xét kỹ càng những dự liệu thu thập được Phiếu đánh giá mang tính thủ công, chưa được đưa lên hệ thống điện tử của công ty.

Giải pháp nâng cao hiệu quả cân bằng chuyền

Mô hình sản xuất chuyền IDM đang áp dụng theo dạng chuyền chữ I do đó việc cân bằng chuyền là việc cần thiết trong sản xuất, vì nếu cân bằng chuyền không hiệu quả dễ dẫn đến ứ đọng bán thành phẩm, giảm năng suất thực tế của chuyền Qua số liệu phân tích ở chương 2, nhận thấy còn một số bất cập trong việc bố trí nhân lực giữa các công đoạn nên quyết định thực hiện cân bằng lại chuyền cho mã sản phẩm SCI0133 nhằm tính toán và phân bổ hợp lý nguồn lực hiện có

Từ những dữ liệu được thu thập, áp dụng cân bằng chuyền để tính toán và phân bổ lại công nhân trong quy trình sản xuất nhằm tận dụng thời gian và nguồn lực hiện có Trong đó,

Số công nhân theo lý thuyết = Cycle/Takt time Đơn vị tính: người

Số công nhân thực tế: Dựa trên thời gian làm việc trong một ca và thực tế sản xuất tại chuyền để phân chia phù hợp Đơn vị tính: người

Dưới đây là bảng áp dụng số lượng công nhân cần đáp ứng nhu cầu sản xuất hằng ngày.

Bảng 4.3: Thời gian chu kỳ sau khi bố trí lại nhân công giữa các trạm

Trạm thực hiện Công đoạn Cycle time

Số công nhân theo lý thuyết

Tổng số công nhân mỗi trạm

Thời gian chu kỳ của trạm

Sau khi bố trí lại công nhân giữa các trạm, tiến hành vẽ biểu đồ cân bằng chuyền để kiểm tra nút thắt cổ chai như sau:

Hình 4.3: Biểu đồ cân bằng chuyền sau khi bố trí lại nhân công giữa các trạm

Qua quan sát hình 4.3 nhận thấy thời gian chu kỳ của các trạm đều thấp hơn nhịp sản xuất, không xuất hiện nút thắt cổ chai trên chuyền Thời gian lãng phí là 1025 giây, chiếm 12,07% tổng thời gian sản xuất tại các trạm, mức này khá thấp và được chấp nhận ở thời điểm hiện tại Tổng thời gian chu kỳ của các trạm giảm từ 9657 giây (trước khi bố trí lại nguồn lực) xuống còn 8495 giây (giảm 1162 giây)

Hiệu suất của chuyền sau khi cân bằng:

Bảng 4.4: Bảng so sánh kết quả trước và sau cân bằng chuyền

Tiêu chí Trước cân bằng Sau cân bằng Chênh lệch

Tổng thời gian chu kỳ (giây) 9657 8495 1162

Sau khi cân bằng lại chuyền, hiệu suất tăng thêm 4,53% và không xuất hiện điểm nghẽn, cho thấy cân bằng có hiệu quả Cân bằng chuyền được thực hiện dựa trên những dữ liệu thu thập, nguồn lực hiện có của chuyền IDM, đây là tiền đề để đưa ra những giải pháp trong tương lai nhằm nâng cao hơn nữa hiệu suất cân vằng chuyền

Mài Hàn Đo Loss Endface Đóng gói

Biểu đồ cân bằng chuyền

Thời gian chu kỳ của trạm (giây) Takt time (giây)

4.2.3 Tính khả thi và hạn chế của giải pháp

Với kinh nghiệm được tích lũy trong quá trình làm việc (vị trí công nhân) và trải qua những khóa đào tạo kỹ càng, việc cân bằng chuyền để phân bổ lại nguồn lực là nhiệm vụ cơ bản của người trưởng chuyền, bên cạnh đó do đặc thù của nhóm sản phẩm chuyền IDM hầu hết đều tương tự nhau trong quá trình sản xuất (chỉ khác số lượng đầu kết nối) do đó việc cân bằng chuyền có thể được áp dụng chung cho cùng một nhóm sản phẩm, hạn chế tình trạng cân bằng lại chuyền khi chuyển đổi sản phẩm

Giải pháp cân bằng lại chuyền được đưa ra còn mang tính chủ quan, có thể chưa thực sự đem lại hiệu quả tốt nhất vì trên thực tế còn rất nhiều vấn đề phát sinh như máy móc gặp sự cố, công nhân gặp vấn đề sức khoẻ và tay nghề không đồng đều,…do đó, đòi hỏi trưởng chuyền phải linh hoạt bố trí lại nhân công tại các công đoạn sao cho phù hợp với tình hình thực tế nhất.

Giải pháp áp dụng hệ thống sản xuất kéo (Hệ thống Kanban)

Hiện nay, tại FOV đang hoạt động theo hệ thống sản xuất đẩy Từ khi nhận được đơn đặt hàng từ khách hàng, bộ phận PLN sẽ lập kế hoạch sản xuất dựa trên yêu cầu kỹ thuật và nguồn lực sẵn có sau đó chuyển về chuyền sản xuất Trưởng chuyền xem xét tình trạng máy móc, nhân công để triển khai lệnh sản xuất Nguyên vật liệu sẽ được phân phát dựa trên kế hoạch sản xuất đã đặt ra Sau khi phát lệnh sản xuất, bán thành phẩm sẽ được “đẩy” liên tục cho công đoạn tiếp theo sau khi hoàn thành việc kiểm tra (nếu có) Tuy nhiên, thời gian sản xuất tại mỗi trạm chưa đồng đều dẫn đến bán thành phẩm chiếm quá nhiều không gian làm việc tại khu vực sản xuất gây ra lãng phí tồn kho Từ đó tạo ra các điểm tồn đọng bán thành phẩm giữa các trạm hoặc các công đoạn dẫn đến các trạm có năng suất thấp sẽ không sản xuất kịp lượng hàng của trạm trước chuyển tới gây nên tồn kho sản phẩm dở dang trên chuyền

Sau khi tham khảo ý kiến của kỹ sư phụ trách và trưởng chuyền IDM, quyết định đưa hệ thống sản xuất kéo vào quy trình sản xuất

4.3.2 Nội dung của giải pháp

Theo quan sát tại chuyền sản xuất, bố trí mặt bằng tại chuyền IDM của các trạm phần lớn theo hình chữ I và khoảng cách gần nhau, dòng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm đã hợp lý, do đó tại các trạm áp dụng hệ thống Kanban không cần phải thay đổi hiện trạng sản xuất, phù hợp với hệ thống Kanban đơn Do đó, hệ thống Kanban được sử dụng để áp dụng cho chuyền IDM

Thẻ Kanban cần phải thể hiện được đầy đủ các thông tin cần thiết như tên chuyền, trạm trước, trạm sau, mã ID sản phẩm, số lượng, ngày sản xuất theo kế hoạch

Cách thức hoạt động của hệ thống Kanban

Trước khi áp dụng Kanban, chuyền IDM áp dụng hệ thống sản xuất đẩy Trưởng chuyền sẽ nhận kế hoạch sản xuất từ bộ phận PRD để nắm rõ thông tin về lô hàng cần được sản xuất, sau đó tiến hành phát lệnh sản xuất Khi có lệnh sản xuất, chuyền sẽ nhận nguyên vật liệu từ bộ phận LOG để thực hiện gia công Từng trạm sẽ lấy vật tư và bán thành phẩm từ trạm trước để gia công, khi gia công xong sẽ chuyển bán thành phẩm sang trạm tiếp theo Trưởng chuyền thường xuyên cập nhật tiến độ sản xuất để kịp thời điều chỉnh khi có vấn đề xảy ra

Sau khi áp dụng Kanban, quy trình sản xuất lúc này là hệ thống sản xuất kéo Trưởng chuyền sẽ nhận được kế hoạch sản xuất tổng thể để có cái nhìn tổng quan về thời gian và số lượng của lô hàng cần đáp ứng sau đó truyền đạt lại cho công nhân tại các trạm Hoạt động của hệ thống Kanban được xây dựng gồm 4 bước:

Bước 1: Công nhân tại trạm sau, khi gia công hết bán thành phẩm thì lấy thẻ

Kanban và kiểm tra lại thông tin trên thẻ, sau đó di chuyển đến trạm trước và cho vào hộp Kanban

Bước 2: Công nhân tại trạm trước, khi gia công xong kiểm tra lại hộp Kanban, nếu hộp có thẻ thì tiến hành sản xuất để đáp ứng nhu cầu cho trạm sau Đặc biệt, lựa chọn thẻ sản xuất dựa trên quy luật FIFO (nhập trước xuất trước – làm từ bên trái sang phải)

Bước 3: Trạm trước khi sản xuất đủ số lượng trên thẻ Kanban, gắn thẻ Kanban lên xe chứa và chuyển đến trạm sau

Bước 4: Khi hàng hoá ở trạm sau đã gia công hết, xe chứa được trả lại trạm trước và tiến hành lấy bán thành phẩm mới đưa vào sản xuất, tiếp tục quay lại bước 1

Hình 4.5: Quy trình sản xuất trước và sau khi áp dụng hệ thống Kanban

- Xác định các chỉ số:

Nhu cầu: D = 30 sản phẩm = 960 (đầu connector)

Hệ số an toàn: Chọn 𝛼 = 0,1 (0 < 𝛼 < 1)

Cỡ xe chứa: Qua quan sát, công ty đang áp dụng cỡ xe chứa là Q = 30

Ký hiệu và thời gian chu kỳ của các trạm được thể hiện qua bảng bên dưới:

Bảng 4.5: Ký hiệu và thời gian chu kỳ của các trạm STT Trạm thực hiện Ký hiệu trạm Thời gian chu kỳ của trạm (giây)

Kanban sản xuất là tín hiệu yêu cầu hàng từ trạm sản xuất sau đối với trạm sản xuất trước, nên khi tính số thẻ Kanban dựa trên các giá trị của trạm sau

Bảng 4.6: Bảng tính số lượng thẻ Kanban

LT = ST + PT + QT + MT LT

- Thời gian thiết lập (ST): bằng tổng thời gian thiết lập của các máy trong trạm

- Thời gian gia công (PT): bằng tổng thời gian gia công của các máy đối với 1 đơn vị nhân với cỡ lô Ví dụ trạm T3 & T4: 350*1105 = 386750 (giây) với 350 là cỡ lô

- Thời gian sắp hàng (QT) và Thời gian di chuyển (MT): được quan sát thực tế và ước lượng các giá trị gần đúng

Kanban sẽ được đặt tại các trạm mà thời gian chu kỳ của trạm sau lớn hơn trạm trước: T3&T4, T6&T7 Do trạm T1 sẽ cắt hoàn thành một lô sản phẩm mới chuyển sang công đoạn T2, do đó không đặt Kanban giữa hai trạm này

Hình 4.6: Vị trí áp dụng hệ thống Kanban

Nguyên tắc hoạt động của Kanban Để hệ thống Kanban được áp dụng một cách thuận tiện và không xảy ra lỗi, công nhân tại các trạm có áp dụng Kanban phải tuân thủ các nguyên tắc như sau:

Nguyên tắc 1: Trạm sau chỉ được lấy những sản phẩm từ trạm trước khi cần thiết, đúng thời điểm và số lượng cần thiết

- Loại bỏ việc di chuyển sản phẩm mà không có thẻ Kanban

- Loại bỏ việc lấy số lượng sản phẩm nhiều hơn số được ghi trên thẻ Kanban

- Đảm bảo mỗi sản phẩm phải được gắn kèm với một thẻ Kanban tương ứng

Nguyên tắc 2: Trạm trước chỉ sản xuất đúng lượng bán thành phẩm được lấy đi từ trạm sau

Nguyên tắc 3: Phải loại bỏ những bán thành phẩm bị lỗi, không chuyển đến trạm tiếp theo

Nguyên tắc 4: Hệ thống Kanban phải thích ứng với những thay đổi nhỏ của nhu cầu Đối với nhu cầu tăng: áp dụng làm thêm giờ để tăng số lượng sản phẩm sản xuất trong một ngày Đối với nhu cầu giảm: chuyển công nhân sang những chuyền có nhu cầu, không áp dụng làm thêm giờ, dừng máy để thực hiện vệ sinh, bảo trì

4.3.3 Lợi ích của giải pháp

Cách bố trí hệ thống Kanban giúp dòng chảy bán thành phẩm được xuyên suốt, công đoạn Mài dễ dàng nắm bắt được tình trạng của công đoạn Ferrule thông qua quan sát, phù hợp với cách bố trí các công đoạn hiện tại trên chuyền Quá trình triển khai không quá phức tạp, chi phí đầu tư rất thấp và phù hợp với thực tế sản xuất, cơ cấu bố trí của chuyền

Sau khi áp dụng hệ thống Kanban, dự kiến sẽ góp phần làm giảm lượng bán thành phẩm tồn đọng Thời gian tồn đọng bán thành phẩm được giảm xuống nhờ vào việc trạm trước đáp ứng đúng số lượng, và đúng thời điểm theo yêu cầu của trạm sau, từ đó dẫn đến giảm đáng kể Leadtime trong sản xuất.

Thực hiện bảo trì ngăn ngừa

Hiện nay, các máy móc tại chuyền IDM được bố trí xen lẫn máy mới và máy cũ Các máy móc thiết bị không còn ở tình trạng tốt nhất, hư hỏng phát sinh xảy ra nhiều gây ảnh hưởng đến quá trình sản xuất Bộ phận Bảo trì của công ty (PTE) thực hiện sửa chữa máy móc hư hỏng và bảo trì, bảo dưỡng máy móc theo định kì Tuy nhiên, do hầu hết các máy đã vượt thời gian khấu hao nên thường xuyên dừng máy đột xuất để khắc phục các hư hỏng, do chính sách đầu tư của công ty nên chưa thể đề xuất mua sắm máy móc, thiết bị mới Do đó, để hạn chế tình trạng này, đề xuất thực hiện bảo trì ngăn ngừa (giám sát tình trạng của máy móc) được đưa ra nhằm nâng cao năng suất, giảm thời gian dừng máy ngoài kế hoạch

Phương pháp này yêu cầu:

Giám sát chủ quan: Thông qua việc quan sát bằng mắt và tai để kiểm tra độ rung, tình trạng trơn tru và tiếng kêu của máy có ổn định không Người công nhân tương tác và làm việc với máy móc hàng ngày, xem máy móc như một đối tác đáng tin cậy trong công việc của họ Do đó, người công nhân sẽ được đào tạo để theo dõi máy móc mà họ

67 sử dụng hàng ngày thông qua các quan sát cơ bản Nếu họ phát hiện bất kỳ dấu hiệu không ổn định nào trên máy móc, họ sẽ ngay lập tức báo cáo cho Trưởng chuyền Người Trưởng chuyền sẽ tạo bảng báo cáo và yêu cầu bộ phận Bảo trì kiểm tra máy móc ngoài giờ sản xuất để đảm bảo rằng quá trình sản xuất không bị ảnh hưởng và ngăn ngừng kịp thời các hỏng hóc có thể xảy ra

Giám sát khách quan: giám sát dựa trên biên độ và bản chất độ rung của máy Điều này giúp đánh giá một cách chính xác hơn so với việc dựa vào giám sát chủ quan Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi đầu tư vào các thiết bị như máy phân tích độ rung và máy đo biên độ Xem xét việc đầu tư vào các thiết bị này sẽ phụ thuộc vào sự cân nhắc giữa lợi ích và chi phí của nó Công ty cần xem xét kỹ lưỡng để quyết định liệu việc áp dụng phương pháp giám sát khách quan dựa trên biên độ và bản chất độ rung có đáng đầu tư hay không Tuy nhiên, nếu phát hiện và khắc phục sự cố sớm có thể giúp tránh được sự gián đoạn trong quá trình sản xuất và tiết kiệm chi phí trong dài hạn, do đó việc đầu tư vào các thiết bị này có thể được coi là hữu ích và cần thiết.

Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai

Sau khi bố trí lại công nhân vào các trạm thông qua cân bằng chuyền và áp dụng hệ thống sản xuất kéo dự kiến làm giảm lượng tồn kho bán thành phẩm giữa các công đoạn và giảm Leadtime của sản phẩm SCI0133 Bán thành phẩm tại công đoạn Mài sẽ giảm về mức tối thiểu, thời gian chu kỳ của 2 trạm Mài và Hàn gần bằng nhau do đó bán thành phẩm dự đoán sẽ bằng nhau ở 2 công đoạn này, kéo theo giảm bán thành phẩm ở những công đoạn sau đó

Bảng 4.7: Số lượng bán thành phẩm tồn kho đầu mỗi trạm

Bán thành phẩm tối thiểu

Tiến hành tổng hợp các dữ liệu cần thiết để vẽ sơ đồ chuỗi giá trị tương lai sau khi áp dụng các giải pháp:

Bảng 4.8: Các chỉ số xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị tương lai

STT Trạm thực hiện Thời gian chu kỳ (giây)

Thời gian tồn kho tại mỗi công đoạn được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 4.9: Số lượng và thời gian tồn kho bán thành phẩm tại chuyền

STT Trạm thực hiện Số lượng tồn

Nhu cầu trong ngày (pcs)

Hình 4.7: Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai

Bảng 4.10: Bảng so sánh VSM trước và sau thực hiện giải pháp

Chỉ số Trước cải tiến Sau cải tiến

Leadtime 107359 giây (29,82 giờ) 89869 giây (24,96 giờ)

VAT 19299 giây (5,36 giờ) 19299 giây (5,36 giờ)

WIP 88060 giây (24,46 giờ) 70570 giây (19,6 giờ)

Nhìn vào sơ đồ chuỗi giá trị tương lai sau khi áp dụng các giải pháp, Leadtime sản xuất sản phẩm SCI0133 giảm 17490 giây (tương đương với giảm 16,29% Leadtime) Lượng bán thành phẩm tồn kho tại mỗi trạm giảm đáng kể sau khi áp dụng hệ thống sản xuất kéo, thời gian tạo ra giá trị tăng 3,49%

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Trong suốt thời gian thực tập tại công ty TNHH Fujikura Fiber Optics Việt Nam, qua chủ động quan sát, tìm hiểu và bổ sung những kiến thức mới giúp đề tài được hoàn thiện nhất có thể Đồng thời đi sâu vào tìm hiểu, phân tích các thực trạng lãng phí của chuyền IDM, dựa vào đó đưa ra giải pháp để khắc phục thực trạng hiện tại và nâng cao năng lực hoạt động sản xuất

Trải qua quá trình tiếp cận, phân tích thực trạng và tìm hiểu vấn đề mà chuyền đang gặp phải, đề tài “Áp dụng các công cụ sản xuất tinh gọn tại chuyền IDM thuộc Công ty TNHH Fujikura Fiber Optics Việt Nam” đã thực hiện được các nội dung sau: + Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại cho mã sản phẩm SCI0133 tại chuyền IDM + Xây dựng phiếu đánh giá tài liệu hướng dẫn cho công nhân

+ Thực hiện cân bằng chuyền cho mã sản phẩm SCI0133

+ Xây dựng hệ thống Kanban nhằm giảm tồn kho bán thành phẩm trên chuyền + Xây dựng chuỗi giá trị tương lai

- Đánh giá kết quả đạt được:

Qua quá trình thực hiện đề tài, kết quả đạt được như sau:

+ Chu kỳ sản xuất của chuyền giảm từ 1219 giây xuống còn 1147 giây, giảm 5,9% + Thời gian sản xuất giảm từ 29,82 giờ xuống còn 24,96 giờ (giảm 16,3%)

+ Hiêu suất cân bằng chuyền tăng từ 88,05% lên 92,58% (tăng 4,53%)

Như vậy, nghiên cứu đã đạt được những mục tiêu đặt ra:

+ Tăng hiệu quả cân bằng chuyền lên ít nhất 4%

+ Giảm Leadtime ít nhất 15% bằng cách áp dụng các công cụ Lean

+ Tăng thời gian tạo ra giá trị ít nhất 3%

- Ưu điểm và hạn chế của luận văn Ưu điểm

Xác định được nguyên nhân chính gây ra lãng phí tại chuyền IDM và đưa ra giải pháp giải quyết cụ thể, rõ ràng

Sử dụng Lean nhằm nâng cao năng xuất, giảm lãng phí do thời gian tồn kho lượng WIP trên truyền

Nghiên cứu chỉ thực hiện trên chuyền IDM cho mã sản phẩm SCI0133 do hạn chế về mặt thời gian và khả năng có hạn

Một số dữ liệu được công ty cung cấp, không được tiếp cận chi tiết Các thao tác tại chuyền chỉ được quan sát Hình ảnh sản phẩm cụ thể không được đưa vô bài nghiên cứu

Bài nghiên cứu đã đưa ra những nguyên nhân và loại bỏ lãng phí tồn kho bán thành phẩm tại chuyền sản xuất của công ty, đây là những cơ sở cho các nghiên cứu cải tiến trong tương lai:

Mở rộng phạm vi trên toàn công ty, tập trung vào những mã sản phẩm chủ lực Nghiên cứu và áp dụng các phần mềm mô phỏng để quá trình phân tích số liệu và đánh giá kết quả cải tiến một cách trực quan và chính xác hơn

Xây dựng hệ thống đánh giá tài liệu hướng dẫn trên hệ thống điện tử của công ty để dễ dàng trong việc thực hiện và tổng hợp dữ liệu

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Bùi Nguyên Hùng (2011) Sản xuất theo Lean Thành phố Hồ Chí Minh: NXB Đại học Quốc gia TP.HCM

Lê Thành Long (2021) Kanban là gì? Những kiến thức cơ bản Truy cập ngày 14/7/2023 tại https://viblo.asia/p/kanban-la-gi-nhung-kien-thuc-co-ban-924lJj2alPM

Minh Lan (2019) Biểu đồ Pareto (Pareto chart) là gì? Ý nghĩa và các bước lập biểu đồ Truy cập ngày 26/09/2023 tại: https://vietnambiz.vn/bieu-do- paretopareto-chart-la-gi-y-nghia-va-cac-buoc-lap-bieu-do-

Ngô Anh Phương, Lê Thanh Trung, Đặng Thanh Tuấn, Trần Thiên Quế Nhung, Trần Thuỵ Nhật Mai, Đỗ Ngọc Hiền (2014) Ứng dụng cân bằng chuyền cải tiến chuyền sản xuất cho Công ty Cổ phần ABC Việt Nam Kỷ yếu Hội Nghị Khoa học Công nghệ thường niên Cơ khí, Đại học Quốc Gia – Đại học Bách Khoa TP.HCM

Nguyễn Ngọc Thùy Nhiên, Nguyễn Thị Tú Nhi, Võ Trần Thị Bích Châu (2018), Áp dụng sơ đồ chuỗi giá trị (VSM) tại chuyền sản xuất tôm, Tạp chí Khoa học và Công nghệ Đại học Đà Nẵng, số 5(126), Quyển 1, ISSN 1859-1531

Nguyễn Như Phong (2011) Lean Six sigma Thành phố Hồ Chí Minh: NXB Đại học Quốc gia TP.HCM

Nguyễn Như Phong (2016) Sản xuất tinh gọn Thành phố Hồ Chí Minh: NXB Đại học Quốc gia TP.HCM

Nguyễn Như Phong, Võ Văn Thanh, Nguyễn Hữu Phúc, Hà Thị Thúy Vân (2015) Ứng dụng sơ đồ chuỗi giá trị VSM tinh gọn hệ thống sản xuất công ty Clisal Việt Nam,

Tạp chí phát triển Khoa học & Công nghệ, Vol 18, No.K1

Nguyễn Phương Quang (2016) Giáo trình quản lý bảo trì công nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh: NXB Đại học Quốc gia TP.HCM

Nguyễn Thị Đức Nguyên (2021) Quản lý sản xuất theo Lean và Six Sigma Thành phố

Hồ Chí Minh: NXB Đại học Quốc gia TP.HCM

Phạm Huy Tuân và Nguyễn Phi Trung (2016) Giáo trình Quản trị Sản xuất và chất lượng Hồ Chí Minh: NXB Đại học Quốc gia TP.HCM

Phạm Hữu Tuân (2006) Giáo trình quản trị sản xuất và chất lượng Thành phố Hồ Chí Minh: NXB Đại học Quốc gia TP.HCM

Tôn Nguyễn Trọng Hiền (2022) Lựa chọn công cụ/ tiêu chí đo lường mức độ tinh gọn (Lean) Tạp chí Phát triển Khoa học và Công nghệ – Kinh tế-Luật và Quản lý, 6(2):2622-2630

Trần Văn Trang và cộng sự (2018) Giáo trình Quản trị sản xuất Hà Nội: Nhà xuất Thống kê

Viện Chiến lược và Chính sách tài chính (01/04/2022) Đánh giá tác động của dịch

Covid-19 đến kinh tế thế giới và Việt Nam Truy cập tại: https://mof.gov.vn/webcenter/portal/vclvcstc/pages_r/l/chi-tiet- tin?dDocName=MOFUCM227568

Võ Trần Thị Bích Châu, Lê Phan Hưng, Nguyễn Thắng Lợi, Nguyễn Nhựt Tiến, Ngô Hoàng Khải, Đỗ Ngọc Hiền (2021), Cải tiến thời gian dây chuyền sản xuất cá tra fillet thông qua sơ đồ chuỗi giá trị: một nghiên cứu điển hình, Tạp chí Khoa học

Xã hội và Nhân văn/Kinh tế và kinh doanh

Website công ty: https://www.fujikura.com/

Andeppa, A (2015) A Study on Basics of Assembly Line Balancing International Journal on Emerging Technologies, 6(2), 294 – 297

Mike Rother, John Shook (2003) Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda Lean Enterprise Institute (LEI)

Rahani AR, Muhammad al-Ashraf (2012) Production Flow Analysis through Value Stream Mapping: A Lean Manufacturing Process Case Study, International Symposium on Robotics and Intelligent Sensors 2012 (IRIS 2012)

Mike Rother và John Shook (2003) Learning to See: Value Stream Mapping to Add

Value and Eliminate Muda (1 st Edition) Lean Enterprise Institute (LEI)

Ryan, T P (2011) Statistical Methods for Quality Improvement Wiley Series in

William J Stevenson (2011) Operation Management (11 th Edition) McGraw

Yen Chun Wu (2003) Lean manufacturing: A perspective of lean suppliers

International Journal of Operations & Production Management, Vol 23 Is 11, pp 1349 – 1376

Định dạng
Số trang	93
Dung lượng	6,06 MB