nghiên cứu tác động của văn hoá doanh nghiệp đến động lực làm việc của người lao động tại khách sạn hương giang resort spa

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH----&----KHÓA LUẬN CUỐI ----&----KHÓANGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPAN

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

& KHÓA LUẬN CUỐI & KHÓA

NGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA

NGUYỄN THỊ TÂM LIÊN

Huế, năm 2024

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

& KHÓA LUẬN CUỐI & KHÓA

NGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA

NGUYỄN THỊ TÂM LIÊN

NGÀNH: QUẢN TRỊ NHÂN LỰCMÃ SINH VIÊN: 20K4030047

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: ThS Nguyễn Uyên Thương

Huế, năm 2024

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong khóa luận này là trung thựcvà chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúpđỡ cho việc thực hiện khóa luận này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong khóaluận đã được ghi rõ nguồn gốc

Huế, ngày tháng năm 2024

Tác giả

NGUYỄN THỊ TÂM LIÊN

LỜI CẢM ƠN

Khóa luận tốt nghiệp là kết quả của quá trình học tập tại Trường Đại học Kinhtế - Đại học Huế, sự giúp đỡ của các thầy cô tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế,các anh chị làm việc tại Khách sạn Hương Giang Huế cùng với sự lỗ lực của bản thân.Trong quá trình hoàn thành, em đã nhận được sự giúp đỡ, chỉ bảo tận tình củacác thầy, cô giáo trường Đại học Kinh tế - Đại Học Huế để hoàn thành khóa luận này.Em xin bày tỏ lòng biết ơn đối với Ban giám hiệu, các thầy giáo, cô giáo đã tham giahướng dẫn, giảng dạy và giúp đỡ em trong suốt quá trình học tập.

Em xin bày tỏ sự biết ơn đặc biệt đến ThS Nguyễn Uyên Thương – người đã

trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ về kiến thức, tài liệu và phương pháp để em hoàn thànhđề tài khóa luận tốt nghiệp này.

Em xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo, nhân viên tại Khách sạn Hương GiangHuế đã tạo điều kiện để em được thực tập, tiếp xúc với công việc thực tế tại công tyvà khảo sát nhân viên.

Xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đã chia sẻ khó khăn, động viên, cổ vũ,khích lệ và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện khóa luận này.

Mặc dù em đã có nhiều cố gắng trong suốt quá trình thực hiện đề tài, tuy nhiênkhông tránh khỏi những mặt hạn chế, thiếu sót Em rất mong nhận được ý kiến đónggóp và sự chỉ dẫn của các Thầy Cô giáo

Huế, ngày tháng năm 2024

Tác giả

NGUYỄN THỊ TÂM LIÊN

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục của đề tài 8

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 9

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 9

1.1 Cơ sở lý luận 9

1.1.1 Văn hoá doanh nghiệp 9

1.1.1.1 Khái niệm 9

1.1.1.2 Chức năng của văn hoá doanh nghiệp 9

1.1.1.3 Các mô hình văn hóa doanh nghiệp 10

1.1.2 Động lực làm việc 12

1.1.2.1 Khái niệm 12

1.1.2.2 Bản chất của động lực làm việc 13

1.1.2.3 Vai trò của động lực làm việc 14

1.1.3 Các nghiên cứu đi trước liên quan đến đề tài 14

1.1.3.1 Các công trình nghiên cứu nước ngoài 14

1.1.3.2 Các công trình nghiên cứu trong nước 17

1.2 Mô hình nghiên cứu 18

1.2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 18

1.2.2 Thang đo đề xuất 20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ẢNH HƯỞNG CỦA VHDN ĐẾN ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG 23

2.1 Tổng quan về khách sạn Hương Giang 23

2.1.1 Tổng quan thông tin về khách sạn 23

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của khách sạn Hương Giang 24

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang 26

2.1.4 Tình hình nhân lực của khách sạn Hương Giang 27

2.2 Đánh giá thực trạng ảnh hưởng của VHDN đến động lực làm việc của người laođộng tại khách sạn Hương Giang 29

2.2.1 Đặc điểm nhân khẩu mẫu nghiên cứu 29

2.2.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 31

2.2.3 Phân tích yếu tố khám phá (EFA) 34

2.2.3.1 Phân tích KMO biến độc lập 34

2.2.3.2 Phân tích nhân tố cho biến phụ thuộc 36

2.2.4 Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến đến động lực làm việc của người lao độngtại khách sạn Hương Giang 42

2.2.4.1 Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Giao tiếp trong tổ chức” 42

2.2.4.2 Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Mức độ gắn kết” 43

2.2.4.3 Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Động lực xã hội 44

2.2.4.4 Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Phần thưởng và công nhận” 45

2.2.4.5 Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Đổi mới và sáng tạo” 46

2.2.4.6 Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Đào tạo và Phát triển” 47

2.2.4.7 Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Động lực làm việc” 48

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆCCỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG 49

3.1 Định hướng phát triển khách sạn Hương Giang 49

3.1.1 Phương hướng 49

3.1.2 Mục tiêu 49

3.2 Giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại khách sạn HươngGiang dựa vào văn hóa doanh nghiệp 50

3.2.1 Nhóm giải pháp về đổi mới sáng tạo 50

3.2.2 Nhóm giải pháp về giao tiếp trong tổ chức 51

3.2.3 Nhóm giải pháp về mức độ gắn kết 51

3.2.4 Nhóm giải pháp về động lực xã hội 52

3.2.5 Nhóm giải pháp về phần thuởng và công nhận 53

3.2.6 Nhóm giải pháp về Đào tạo và phát triển 53

DANH SÁCH TỪ VIẾT TẮT

VHDN : Văn hóa doanh nghiệp:

:: ::::

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Thang đo đề xuất 21

Bảng 2.1: Tình hình hoạt động của khách sạn 2020-2022 26

Bảng 2.2: Tình hình nhân sự khách sạn trong khoảng thời gian 2020-2022 27

Bảng 2.3: Đặc điểm mẫu nghiên cứu 29

Bảng 2.4: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha 31

Bảng 2.5: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập 34

Bảng 2.6: Bảng ma trận xoay nhân tố EFA 35

Bảng 2.7: Kiểm định KMO biến phụ thuộc 36

Bảng 2.8: Kết quả kiểm định Pearson’s về mối tương quan giữa biến phụ thuộc và biếnđộc lập trong mô hình nghiên cứu 38

Bảng 2.9: Kết quả kiểm định hồi quy ANOVA 39

Bảng 2.10: Kết quả kiểm định hiện tượng tự tương quan 39

Bảng 2.11: : Kết quả phân tích hồi quy đa biến của mô hình 40

Bảng 2.12: Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu 42

Bảng 2.13: Đánh giá nhân tố Giao tiếp trong tổ chức 42

Bảng 2.14: Đánh giá nhân tố Mức độ gắn kết 43

Bảng 2.15: Đánh giá nhân tố Động lực xã hội 44

Bảng 2.16: Đánh giá nhân tố Phần thưởng và công nhận 45

Bảng 2.17: Đánh giá nhân tố Đổi mới và sáng tạo 46

Bảng 2.18: Đánh giá nhân tố Đào tạo và Phát triển 47

Bảng 2.19: Đánh giá nhân tố Động lực làm việc 48

DANH MỤC CÁC SƠ Đ

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu 3Sơ đồ 1.1: Mô hình văn hóa doanh nghiệp 11Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Hương Giang (2020-2023) 24

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ1 Lý do chọn đề tài

Văn hoá doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp định hướng rõ con đường pháttriển, nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như là điểm để phân biệt doanh nghiệp nàyvới doanh nghiệp khác Văn hóa doanh nghiệp là "ADN" của mỗi công ty, tập hợp cácgiá trị, tín ngưỡng, thái độ của nhân viên và điều này có thể ảnh hưởng đến mọi khíacạnh của doanh nghiệp.

Một khảo sát tại TP HCM vào cuối năm 2021 cho thấy, số lao động ngành Dulịch chuyển sang nghề khác chiếm 26%; số lao động có ý định chuyển nghề sau dịch33% (trong đó nữ 71,73%, nam 28,27%) Điều đó cho thấy đội ngũ nhân viên củangành du lịch nói chung và ngành khách sạn đang có xu hướng nhảy việc, thiếu độnglực làm việc Lý do là bởi tính chất môi trường làm việc tại khách sạn khiến nhân viênthường xuyên phải tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, dễ nảy sinh tâm lý áp lực, đồngthời thời gian phục vụ của khách sạn là 24/24, do đó nhân viên lúc nào cũng phải thậntrọng để duy trì trạng thái hài lòng cao nhất nơi khách hàng Vì vậy, nhân viên trongngành này dễ nảy sinh chán nản, áp lực, thiếu động lực làm việc.

Văn hoá doanh nghiệp là một phần không thể thiếu của doanh nghiệp, bởi nó cónhững đặc trưng riêng, rất khó hoặc không thể bắt chước được toàn bộ sẽ tạo nên sựkhác biệt cho doanh nghiệp Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp được đánh giá caovới vai trò quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi, nơi nhânviên có thể cảm nhận sự động viên, khiến họ hạnh phúc, có động lực và làm việc tốthơn (Oswald, 2015) Vai trò của nó quan trọng đến mức một số nhà nghiên cứu đã tinrằng một nền văn hóa tập trung đến các giá trị và phẩm giá của nhân viên làm tăngcảm giác đóng góp vào hoạt động của một tổ chức (Galariotis & Karagiannis, 2020)

Khách sạn Hương Giang Resort & Spa nằm ở trung tâm thành phố, ngay tạitrục đường chính của khu phố du lịch Khách sạn Hương Giang nổi tiếng với sự hàihòa giữa kiến trúc hiện đại và nội thất trang trí theo kiểu truyền thống Huế – ViệtNam Đội ngũ lãnh đạo khẳng định lấy “uy tín chất lượng vàng” làm nền tảng cho mọidịch vụ, với lực lượng nòng cốt là đội ngũ nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp,phong cách phục vụ lịch thiệp và tận tình chu đáo Trong giai đoạn dịch bệnh Covid-

19 diễn ra, vì bị giảm lượng khách du lịch và chật vật với tình hình tài chính khó khăn,khách sạn đã phải sa thải một số nhân viên Trong khi đó, những nhân viên được giữlại luôn mang tâm lý áp lực, chán nản vì không có khách hàng và thiếu vắng đồngnghiệp Vượt qua giai đoạn khó khăn đó, khách sạn Hương Giang đã và đang xâydựng lại đội ngũ nhân sự nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và trải nghiệm cho kháchhàng Cùng với đó, đội ngũ lãnh đạo của khách sạn Hương Giang cũng đặc biệt chútrọng việc nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, bởi họ chính là đại diện chokhách sạn.

Xuất phát từ những luận điểm nêu trên, tác giả tiến hành nghiên cứu tác độngcủa văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của người lao động tại khách sạnHương Giang, trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm

việc của người lao động Đó là lý do tôi lựa chọn đề tài “Nghiên cứu cứu tác độngcủa văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của người lao động tại khách sạnHương Giang Resort & Spa.” làm khoá luận tốt nghiệp của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Xác định và đánh giá sự tác động của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làmviệc của người lao động tại khách sạn Hương Giang; trên cơ sở đó đề xuất một số giảipháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại khách sạn trong thờigian sắp tới.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc của người

lao động tại khách sạn Hương Giang

 Đối tượng khảo sát: Nhân viên đang làm việc tại khách sạn Hương Giang

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại khách sạn Hương Giang,

địa chỉ 51 Lê Lợi, phường Phú Hội, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế, ViệtNam.

 Phạm vi thời gian:

 Số liệu thứ cấp: Được thu thập trong 3 năm 2020-2022

 Số liệu sơ cấp: Được thu thập trong tháng 10/2023 đến tháng 12/2023

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Quy trình nghiên cứu

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: Đề xuất từ tác giả)

Sau khi xác định được mục tiêu nghiên cứu là tập trung vào tìm hiểu các yếu tốtác động đến động lực làm việc của người lao động, đề tài tiến hành tổng hợp cácnghiên cứu liên quan từ trong và ngoài nước, nguồn tham khảo là các tạp chí khoa họcở các trang uy tín, các khoá luận tốt nghiệp lưu trữ tại thư viện trường Đại học Kinh tế- Đại học Huế, các số liệu thô khách sạn cung cấp Sau đó hoàn thành cơ sở lý luận củavấn đề nghiên cứu, dựa trên các tài liệu tham khảo thiết kế mô hình khảo sát và thangđo để hoàn thiện bảng khảo sát để phỏng vấn khách hàng Sau khi thu thập đủ số liệu,đề tài xử lý kết quả bằng Excel và SPSS để viết kết quả nghiên cứu Cuối cùng đề tài

Hoàn thành cơ sởlý luậnTổng hợp các

nghiên cứuXác định mục tiêu

nghiên cứu

Kết luận và báo

cáo Xử lý số liệu vàviết kết quả Hoàn thành bảnghỏi khảo sát

tiến hành hoàn thiện kết quả cuối cùng và hoàn chỉnh nội dung để báo cáo kết quảnghiên cứu.

4.2 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu4.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

4.2.1.1 Dữ liệu thứ cấp:

Các số liệu thứ cấp liên quan đến đề tài được thu thập thông qua các số liệuthống kê, các tài liệu liên quan do các bộ phận chức năng của khách sạn Hương Giangcung cấp Các dữ liệu thứ cấp bên trong như Báo cáo tài chính, Hệ thống nhân sự, ….được khách sạn HươngGiang cung cấp trong thời gian 2020-2022.

4.2.1.2 Dữ liệu sơ cấp:

Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc khảo sát nhân viên đang làm việc tại kháchsạn Hương Giang.

 Quy trình thiết kế bảng khảo sát

Cấu trúc bảng khảo sát được chia làm 2 phần:

Phần 1: Giới thiệu mục đích của việc điều tra, và thu thập thông tin cá nhân củađối tượng điều tra.

Phần 2 (nội dung chính): Các câu hỏi về văn hóa doanh nghiệp và mức độ gắnkết đượcsắp xếp theo các khía cạnh và mục tiêu nghiên cứu, sử dụng thang đo Likertvới 5 mức độ đánh giá từ 1 đến 5

(1- Hoàn toàn không đồng ý; 2- không đồng ý; 3- Trung lập; 4- Đồng ý; 5- Hoàntoàn đồng ý).

 Quy mô mẫu và phương pháp chọn mẫu

Đề tài tiến hành khảo sát nhân viên đang làm việc tại khách sạn Hương Giang,cách lấy mẫu theo phương pháp ngẫu nhiên thuận tiện Kích cỡ mẫu phụ thuộc vàophương pháp phân tích, nghiên cứu này có sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA).Hachter (1994) cho rằng kích cỡ mẫu bằng ít nhất 5 lần biến quan sát (Hair & ctg,1998) Những quy tắc kinh nghiệm khác trong xác định cỡ mẫu cho phân tích nhân tốEFA là thông thường thì số quan sát (kích thước mẫu) ít nhất phải bằng 5 lần số biếntrong phân tích nhân tố (Hoàng Trọng & cộng sự, 2005) Mô hình có 27 biến quan sát,số mẫu bằng 5 lần số quan sát thì ta có mẫu theo công thức sau:

Ta có n= m*5 = 27*5 =135

(Trong đó: n là cỡ mẫu; m là số biến đưa vào bảng hỏi)

Như vậy, từ các điều kiện đảm bảo kích cỡ mẫu đủ lớn để có thể tiến hành cácphân tích và kiểm định nhằm giải quyết các mục tiêu mà đề tài nghiên cứu đưa ra, thì sốlượng mẫu tối thiểu để tiến hành điều tra là 135, tuy nhiên con số này gần bằng với tổngthể nên đề tài quyết định khảo sát tổng thể để có kết quả nghiên cứu đưa ra chính xác nhất.

4.2.2 Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu

Số liệu thứ cấp được tổng hợp và xử lý bằng MS Word 2020 & MS Excel 2016.Số liệu sơ cấp được tổng hợp và xử lý bằng SPSS 20.0 và MS Excel 2016.

4.2.2.1 Phương pháp kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Đề tài tiến hành kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha để đánh giá cho mỗi kháiniệm nghiên cứu, các hệ số sẽ cho biết mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đotương quan với nhau hay không Độ tin cậy thang đo được định nghĩa là mức độ mànhờ đó sự đo lường của các biến điều tra không gặp phải các sai số và kết quả khảo sátlà chính xác và đúng với thực tế

Theo quy ước thì một tập hợp các mục hỏi dùng để đo lường được đánh giá làtốt phải có hệ số α ≥ 0,8 Cronbach’s Alpha từ 0,8 đến gần 1 thì thang đo tốt, từ 0,7đến 0,8 là sử dụng được Đề tài kiểm định Cronbach’s Alpha nhằm kiểm trả mức độtin cậy của các thang đo là 6 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc, sau đó tiến hành khámphá nhân tố

4.2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Đề tài thu thập được một số lượng biến khá lớn và hầu hết các biến này có liênhệ với nhau và số lượng của chúng có thể cần được giảm bớt xuống đến một số lượngmới có thể sử dụng được Phương pháp này rất có ích cho việc xác định các tập hợpbiến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu và được sử dụng để tìm mối quan hệ giữa cácbiến với nhau.

- Trong phân tích nhân tố khám phá, trị số KMO (Kaiser - Meyer - Olkin) là chỉsố dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố Trị số của KMO phải có giá trịtrong khoảng từ 0,5 đến 1 thì phân tích này là thích hợp, nếu như trị số này nhỏ hơn0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu.

- Phân tích nhân tố còn dựa vào Eigenvalue để xác định số lượng nhân tố Chỉnhững nhân tố có trị số Eigenvalue > 1 thì mới được giữ lại trong mô hình Đại lượngEigenvalue đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố Những nhân tốcó Eigenvalue < 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc.

- Tổng phương sai trích (Total Variance Explained) ≥ 50% cho thấy mô hìnhEFA là phù hợp Coi biến thiên là 100% thì trị số này thể hiện các nhân tố được tríchcô đọng được bao nhiêu % và bị thất thoát bao nhiêu % của các biến quan sát.

- Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) hay còn gọi là trọng số nhân tố, giá trị nàybiểu thị mối quan hệ tương quan giữa biến quan sát với nhân tố Hệ số tải nhân tố càngcao, nghĩa là tương quan giữa biến quan sát đó với nhân tố càng lớn và ngược lại

Theo Hair và cộng sự (2009, 116), Multivariate Data Analysis, 7th Edition thì:

• Factor Loading ở mức ≥ 0,3: Điều kiện tối thiểu để biến quan sát được giữ lại.• Factor Loading ở mức ≥ 0,5: Biến quan sát có ý nghĩa thống kê bình thường.• Factor Loading ở mức ≥ 0,7: Biến quan sát có ý nghĩa thống kê tốt.

- Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test of sphericity) dùng để xem xét các biến quansát trong nhân tố có tương quan với nhau hay không Nếu kiểm định cho thấy khôngcó ý nghĩa thống kê thì sẽ không áp dụng phân tích nhân tố cho các biến đang xem xét.Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig Bartlett’s Test < 0,05), chứng tỏ các biếnquan sát có tương quan với nhau trong nhân tố.

Một phần quan trọng trong bảng kết quả phân tích nhân tố là ma trận xoay nhântố (Pattern matrixa) Tuy đề tài tham khảo thang đo, nhân tố từ nhiều nguồn tài liệutham khảo uy tín, nhưng vẫn tiến hành kiểm định xem có nhân tố mới nào còn đượcphát hiện không, hay có nhân tố nào cần được sắp xếp lại để nghiên cứu hoàn thiệnhơn không.

4.2.2.3 Phân tích tương quan

Mục đích chạy tương quan Pearson là để kiểm tra mối tương quan tuyến tínhchặt chẽ giữa biến phụ thuộc với 6 biến độc lập của đề tài Vì điều kiện để hồi quy làtrước nhất phải tương quan giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập

Điều kiện để kiểm tra:

- Nếu Sig < 0,05 thì chứng tỏ là có sự tương quan tuyến tính chặt chẽ giữa biếnphụ thuộc với các biến độc lập và ngược lại

- Ngoài ra cần nhận diện vấn đề đa cộng tuyến khi các biến độc lập cũng cótương quan mạnh với nhau

- Cách đọc kết quả dựa vào hệ số tương quan r:- r < 0,2: Không tương quan

- r từ 0,2 đến 0,4: Tương quan yếu

- r từ 0,4 đến 0,6: Tương quan trung bình - r từ 0,6 đến 0,8: Tương quan mạnh - r từ 0,8 đến < 1: Tương quan rất mạnh4.2.2.4 Phân tích hồi quy

Xét mối quan hệ giữa 6 biến độc lập thuộc thang đo VHDN tác động như thế nàođến biến phụ thuộc Động lực làm việc.

Xem xét các giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính như kiểm tra hệsố phóng đại phương sai VIF, kiểm tra giá trị Durbin-Watson Nếu các giả định trênkhông bị vi phạm thì mô hình hồi quy được xây dựng

Y = βₒ + β₁X₁ + β₂X₂ +…+ βiXi + eiₒ + βₒ + β₁X₁ + β₂X₂ +…+ βiXi + ei X + βₒ + β₁X₁ + β₂X₂ +…+ βiXi + ei X +…+ βₒ + β₁X₁ + β₂X₂ +…+ βiXi + eiiXi + ei₁X₁ + β₂X₂ +…+ βiXi + ei ₁X₁ + β₂X₂ +…+ βiXi + ei₂X₂ +…+ βiXi + ei ₂X₂ +…+ βiXi + ei

Trong đó:

Y là biến phụ thuộcβₒ là hệ số chặn (hằng số)ₒ là hệ số chặn (hằng số)βₒ là hệ số chặn (hằng số)i là hệ số hồi quy riêng phần

Xi là các biến độc lập trong mô hìnhei là biến độc lập ngẫu nhiên

Dựa vào hệ số Beta chuẩn với mức ý nghĩa Sig tương ứng để xác định biến độc lậpnào có ảnh hưởng đến Động lực làm việc của nhân viên trong mô hình và ảnh hưởng vớimức độ ra sao Từ đó đề xuất các giải pháp.

4.2.2.4 Phương pháp đánh giá trung bình, thống kê tần số

Đề tài sử dụng phương pháp thống kê mô tả tần số Frequency cho các biến quansát thuộc các nhân tố độc lập và biến phụ thuộc Động lực làm việc để xem xét kỹ hơncác đánh giá của nhân viên khách sạn Hương Giang đối với động lực làm việc của họ.

Dựa trên kết quả thống kê, đề sẽ biết được phạm vi giá trị của biến thông qua 3khoảng giá trị là từ mức 1-2 (Hoàn toàn không đồng ý và Không đồng ý), Mức 3(Trung lập) và Mức 4-5 (Đồng ý và Hoàn toàn đồng ý), dựa vào đó đề tài sẽ đánh giákhoảng giá trị đó có phù hợp với tính chất bài nghiên cứu hay không

5 Bố cục của đề tàiPhần I: Đặt vấn đề

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứuChương 1: Cơ sở lý luận về vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Nghiên cứu tác động của VHDN đến động lực làm việc của người

lao động tại khách sạn Hương Giang

Chương 3: Đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại

khách sạn Hương Giang

Phần III: Kết luận và kiến nghị

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨUCHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Văn hoá doanh nghiệp1.1.1.1 Khái niệm

Có nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa doanh nghiệp Một vài nghiên cứu củatác giả nước ngoài như Hofstede (1991) đề cập đến văn hóa doanh nghiệp theo một

cách triết học rằng “Văn hóa là một giá trị sâu sắc hoặc quy định chung, nguyên tắc

đạo đức hoặc nguyên tắc thẩm mỹ chung hướng dẫn hành động và đóng vai trò nhưcác tiêu chuẩn để đánh giá hành vi của bản thân và người khác” Schein (1999) định

nghĩa văn hóa như một mô hình của những giả định cơ bản chung mà nhóm học đượckhi giải quyết vấn đề về điều chỉnh bên ngoài và tích hợp bên trong mà đã hoạt độngđủ tốt để được coi là hợp lệ Văn hóa doanh nghiệp đề cập đến các quy tắc, giá trị vàniềm tin mà các thành viên của tổ chức duy trì về mục đích làm việc và cách họ đượcmong đợi thực hiện công việc.

Tại Việt Nam, Nguyễn Mạnh Quân (2012) định nghĩa: “Văn hoá doanh nghiệp là

sự tổng hợp của mọi phương thức hoạt động cùng với biểu hiện của nó mà một tổ chức,doanh nghiệp đã sáng tạo ra nhằm thích ứng với những yêu cầu môi trường hoạt độngvà đòi hỏi của sự cạnh tranh” Trong khi đó, theo Dương Thị Liễu (2008): “Văn hóadoanh nghiệp là toàn bộ các giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng biệt của doanhnghiệp có tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả thành viên doanh nghiệp”.

Từ các khái niệm trên, ta có thể hiểu Văn hoá doanh nghiệp là tập hợp các giá trịvăn hoá, giá trị tinh thần được tạo ra trong quá trình hình thành và phát triển doanhnghiệp Nó được chọn lọc, duy trì, tạo nên bản sắc của doanh nghiệp, tác động đến tình

cảm, lý trí và hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp.

1.1.1.2 Chức năng của văn hoá doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp giữ vai trò và chức năng quan trọng trong tổ chức Chứcnăng chính của văn hóa tổ chức là định rõ cách thức thực hiện các hoạt động nhằmmang ý nghĩa cho mọi hoạt động của tổ chức (Arnold, 2005) Một số chức năng củavăn hóa doanh nghiệp theo các tác giả như sau:

TÁC GIẢCHỨC NĂNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Kreitner và Kinicki, 2007

 Cung cấp bản dạng tổ chức cho nhân viên Tạo cam kết tập thể

 Thúc đẩy sự ổn định hệ thống xã hội

 Hình thành hành vi bằng cách giúp các quản lý cảm nhận sự tồn tại của nhân viên

Susanto (1997)

 Thực hiện nhiệm vụ trong lĩnh vực nhân sự Giúp đỡ việc lập kế hoạch

Ouchi (1982)

 Văn hóa doanh nghiệp phục vụ để hướng dẫn cho các thành viên của nó cách họ nên giao tiếp và liên quan trong việc giải quyết vấn đề

Chatab (2007)

 Bản dạng tổ chức Đoàn kết xã hội Nguồn cảm hứng

 Nguồn động lực và mô hình hành vi Khả năng tăng giá trị thêm

 Thay thế cho hình thức hóa Cơ chế thích ứng với sự thay đổi Hướng hệ thống

Nguồn: Tác giả tổng hợp

1.1.1.3 Các mô hình văn hóa doanh nghiệp

Khung cảnh giá trị cạnh tranh (Competing Values Framework - CVF), được pháttriển bởi Robert Quinn và John R Rohrbaugh vào đầu những năm 1980, là một môhình phổ biến để hiểu về văn hóa tổ chức Nó đã được làm rõ và mở rộng bởi các nhànghiên cứu khác, bao gồm Cameron và Quinn vào năm 1999 Khung cảnh này đượcthiết kế để giúp tổ chức đánh giá và hiểu về văn hóa hiện tại của mình, xác định cácđiểm cần cải thiện và đồng bộ hóa văn hóa với mục tiêu chiến lược Trong mô hìnhnày có tất cả bốn văn hóa kinh doanh khác nhau chủ yếu xử lý với mức độ kiểm soáthoặc linh hoạt trong một công ty và sự tập trung của nó ra bên ngoài hoặc bên trong.

Sơ đồ 1.1: Mô hình văn hóa doanh nghiệp

Nguồn: Robert Quinn và John R Rohrbaugh (1980)

Văn hóa gia đình (Clan Culture)

Ở đây khách sạn tập trung vào nội bộ với rất ít sự kiểm soát và ổn định Việcquản lý của tổ chức nói chung hoạt động như một người cố vấn, nó tạo điều kiện thânthiện và khuyến khích Phong cách quản lý của tổ chức được đặc trưng bởi tinh thầnđồng đội, sự đồng thuận và sự tham gia Nhân viên rất linh hoạt và công việc thườngmang tính chất nhóm Lòng trung thành và sự tin cậy là chất kết dính gắn kết tổ chứclại với nhau Sự tham gia này được đánh giá cao và mối quan hệ giữa con người vớinhau là rất quan trọng.

Văn hóa sáng tạo (Adhocracy Culture)

Trong góc phần tư thứ hai là văn hóa sáng tạo, tập trung vào bên ngoài Tổ chứcnày rất năng động và có tinh thần kinh doanh cao Nhân viên của họ sẵn sàng chấpnhận rủi ro Việc quản lý tổ chức nói chung nhấn mạnh đến tinh thần kinh doanh, cũngnhư sự đổi mới và chấp nhận rủi ro Phong cách quản lý của tổ chức được đặc trưngbởi sự chấp nhận rủi ro cá nhân, sự đổi mới, tự do và tính độc đáo Thứ gắn kết tổ chứcvới nhau là sự cam kết đổi mới và phát triển.

Văn hóa thứ bậc (Hierarchy Culture)

Góc phần tư thứ ba là văn hóa thứ bậc Các tổ chức có thể được mô tả là có cấutrúc và quản lý chặt chẽ Hệ thống cấp bậc quy định những gì mọi người trong tổ chứcphải làm Sự lãnh đạo trong tổ chức đưa ra biểu hiện chung về hành vi phối hợp và tổchức và tạo ra sự ấn tượng về một bộ máy hoạt động trơn tru, hiệu quả Phong cáchquản lý của tổ chức được đặc trưng bởi sự an toàn trong công việc, các quy tắc, cácmối quan hệ ổn định và có thể dự đoán được Thứ gắn kết tổ chức với nhau là các quytắc chính thức và các văn bản chính sách Duy trì một tổ chức vận hành trơn tru làquan trọng nhất đối với văn hóa này.

Văn hóa thị trường (Market Culture)

Góc phần tư cuối cùng là văn hóa thị trường Văn hóa thị trường có thể được môtả là rất hướng tới kết quả Công việc được quan tâm nhiều nhất trong tổ chức Mọingười rất cạnh tranh và tập trung vào việc mang lại kết quả Việc quản lý tổ chứcmang lại ấn tượng chung về một môi trường nghiêm túc, tích cực và định hướng kếtquả Phong cách quản lý của tổ chức được đặc trưng bởi sự cạnh tranh mãnh liệt, tiêuchuẩn cao và định hướng hiệu suất Thứ gắn kết tổ chức với nhau là sự nhấn mạnh vàohiệu suất và việc đạt được các mục tiêu.

1.1.2 Động lực làm việc1.1.2.1 Khái niệm

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực Tuỳ vào quan điểm của mỗi tácgiả ta có những khái niệm về động lực làm việc khác nhau, nhưng nhìn chung đều nêubật được bản chất của động lực làm việc.

Nguyễn Ngọc Quân & cộng sự (2012) cho rằng “Động lực là những nhân tố bêntrong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với khao khát và tự nguyện đểđạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức”.

Bùi Anh Tuấn & cộng sự (2011) định nghĩa “Động lực của người lao động là

những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện chophép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực,say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân ngườilao động”.

Từ các quan điểm trên, ta có thể hiểu Động lực làm việc là nhân tố bên trong,kích thích con người nỗ lực làm việc, phát triển bản thân để đạt mục tiêu của bản thânnói riêng, của tổ chức nói chung.

1.1.2.2 Bản chất của động lực làm việc

Theo Nguyễn Thị Thu Trang (2021), Động lực lao động luôn gắn liền với mộtcông việc cụ thể, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể, không tồn tại động lựcchung, không gắn với một công việc cụ thể nào Động lực lao động được thể hiệnthông qua những công việc cụ thể mà người lao động đang đảm nhận và thái độ của họvới tổ chức Mỗi người lao động đảm nhận mỗi công việc khác nhau nên sẽ có nhữngđộng lực khác nhau Như vậy phải hiểu rõ về công việc và môi trường làm việc thì mớicó thể đưa ra biện pháp tạo động lực cho người lao động.

Động lực lao động mang tính tự nguyện Bản thân người lao động sẽ làm việchăng say và nhiệt huyết khi họ không cảm thấy có sức ép hay áp lực nào trong côngviệc Khi được làm trong tâm thế chủ động họ sẽ đạt được hiệu quả công việc mộtcách tốt nhất.

Động lực lao động không cố định trong mỗi con người, nó sẽ thường xuyên thayđổi và liên tục phụ thuộc vào yếu tố khách quan của công việc Có thể tại thời điểmnày người lao động có động lực nhưng trong vào một thời điểm khác động lực ấy cóthể biến mất.

Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và sảnxuất có hiệu quả hơn Động lực lao động giống như một sức mạnh thúc đẩy con ngườilàm việc Tuy nhiên thì không phải cứ có động lực lao động thì dẫn đến năng suất sẽtăng, động lực lao động chỉ chiếm một phần nhỏ điều đó còn phụ thuộc nhiều vào cácnhân tố khác như trí tuệ, kĩ năng, trình độ tay nghề, các công cụ lao động Trong thựctiễn thì người lao động dù có hay không có động lực lao động đi chăng nữa thì họ vẫnsẽ hoàn thành công việc được giao Nhưng khi đó, kết quả công việc sẽ không phảnánh đúng năng lực của họ Khi làm việc có động lực, họ không chỉ hoàn thành côngviệc mà còn có thể làm tốt hơn rất nhiều.

Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý nhân sựđưa ra một số quan điểm sau:

 Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc.

 Động lực không phải là đặc điểm về tính cách cá nhân Có nghĩa là không cóngười lao động có động lực và người không có động lực.

 Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc.Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất khả năngthực hiện công việc và xu hướng ra khỏi tổ chức.

 Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năngsuất, hiệu quả công việc cao hơn Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn tớinăng suất và hiệu quả của công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộcvào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực thực hiện công việc.

1.1.3 Các nghiên cứu đi trước liên quan đến đề tài1.1.3.1 Các công trình nghiên cứu nước ngoài

Ni Made IntanCahaya Indah D.P và cộng sự (2020), Ảnh hưởng của môi trườnglàm việc thể chất và văn hóa tổ chức đến động lực làm việc và hiệu suất của nhân viêntại khách sạn Ibis Styles Bali Denpasar, nhà xuất bản AJHSSR đã nghiên cứu 51 nhânviên đang làm việc tại sạn Ibis Styles Bali Denpasa tại Indonesia, đề xuất 5 giả thuyếttrong đó có giả thuyết Văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến Động lực làm việc củanhân viên Kết quả nghiên cứu khẳng định giả thuyết được chấp nhận Trước đó Guoet al (2014) trong nghiên cứu của họ tại Malttese cũng đã khẳng định rằng các yếu tốvăn hóa tổ chức có thể làm tăng động lực của nhân viên trong mọi công ty Điều nàycho thấy văn hoá doanh nghiệp có rất nhiều khả năng tác động tích cực đến động lựclàm việc của nhân viên.

Catania và Raymond (2013), mối quan hệ giữa tuổi với động lực bên trong vàbên ngoài của người lao động trong bối cảnh văn hóa Maltese, tạp chí InternationalJournal of Arts & Sciences, cho rằng các yếu tố văn hóa tổ chức có thể làm tăng độnglực của nhân viên trong công việc, ngoài ra tuổi tác không có khác biệt trong việc tácđộng đến động lực công việc Những kết quả nghiên cứu trên có ý nghĩa đối với việcthiết kế công việc, đào tạo, hệ thống khen thưởng và khuyến khích, đặc biệt với nhữngthay đổi về nhân khẩu học của người lao động lớn tuổi cao hơn gây ra Trước đó,nghiên cứu cũng đã tham khảo Guo et al (2014) cũng đã cho rằng văn hóa doanh

nghiệp có tác động tích cực và đáng kể đến động lực làm việc Điều này càng cũng cốthêm tính chính xác cho giả thuyết nghiên cứu.

Wanda Roos và Cộng sự (2012) trong nghiên cứu Mối quan hệ giữa động lựccủa nhân viên, sự hài lòng trong công việc và văn hóa doanh nghiệp, Nhà xuất bản Đạihọc Nam Mỹ đã khẳng định kết quả rằng Văn hoá doanh nghiệp có tác động lên Độnglực làm việc của nhân viên Nghiên cứu được tiến hành ở các nhân viên tại các công tyMarketing ở Nam Phi Bộ thang đo về Động lực làm việc bao gồm 8 trong 18 mụcđược tham khảo từ bảng thang đo động lực làm việc của Baron và Cộng sự 2002 Vềbộ thang đo văn hoá doanh nghiệp, nghiên cứu sử dụng 69 câu hỏi được phân thành 4biến quan sát gồm Hiệu suất, Nguồn nhân lực, Ra quyết định và Mối quan hệ Hệ sốAlpha của các bộ nhân tố trên đều nằm trong khoản 0,47 đến 0,87, điều này chứng tỏthang đo tốt và có thể dùng để tham khảo.

(Rocardo và cộng sự, 1997), Văn hóa tổ chức và tổ chức, tạp chí Springer Linkđo lường khía cạnh VHDN dựa trên các khía cạnh cụ thể sau:

Giao tiếp: Số lượng và các hình thức giao tiếp, các thông tin gì được giao tiếp

và bằng cách nào, có phải hệ thống giao tiếp mở.

Đào tạo và phát triển: Cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát

triển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới để ứng dụng vào công việc Bên cạnh đó,các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện nay haytương lai của nhân viên

Phần thường và sự công nhận: Các hình vì nào thì được thưởng và các hình

thức thường được sử dụng, các nhân viên được hưởng theo cá nhân hay theo nhóm,những tiêu chuẩn để thăng chức và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức hoànthành công việc

Ra quyết định: Liên quan đến các câu hỏi như các quyết định được tạo ra như

thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao Các quyết định nhanh hay chậm Tổchức có mang tính đẳng cấp cao Và việc ra quyểỉ điển đã tập trung hay phân quyền

Chấp nhận rủi ro: Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao và chấp nhận rủi ro

được khuyến khích, có sự rộng mở với các ý tưởng mới Mọi người bị trừng phạt haykhuyến khích để thử nghiệm các ý tượng mới

Định hướng kế hoạch: Hoạch định đãi hạn hay ngắn hạn và định hướng kế hoạch

tương lai, các tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên Nhân viêncam kết ở cấp độ nào để đạt chiến lược của doanh nghiệp và các mục tiêu khác.

Làm việc nhóm: Khía cạnh này liên quan đến các vấn đề đó là tầm quan trọng,

hình thức và sự hậu quả của làm việc nhóm trong tổ chức Nó bao gồm tầm quan trọngcủa sự hợp tác giữa các phòng ban, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng hay cáccán vì khác nhau và mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc

Các chính sách quản trị: Khía cạnh này đo lường sự công bằng và nhất quán

với các chính sách được thực thị, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhânviên, mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn.

Bavik (2016), Phát triển văn hoá doanh nghiệp ngành khách sạn mới, tạp chí

Science Direct xây dựng 9 mục đo lường văn hoá doanh nghiệp như sau: Mức độ gắn

kết, Chuẩn mực công việc, Mức độ tham gia công việc đang diễn ra, Động lực xã hội,Tập trung vào khách hàng, Quản trị nhân sự, Sự đa dạng công việc, Giao tiếp, Sự đổimới Các phát hiện cho thấy ngành khách sạn có những đặc điểm văn hóa độc đáo,

khác biệt với các ngành khác Các phát hiện cũng cho thấy sự gắn kết là Mức độ gắnkết là quan trọng nhất của ngành khách sạn Nghiên cứu này cũng đưa ra các khuyếnnghị liên quan đến cách ngành khách sạn có thể sử dụng thang đo mới được phát triểnnày như một công cụ để đánh giá và củng cố văn hóa doanh nghiệp trong các tổ chứctrong ngành khách sạn.

C.F.Chiang và cộng sự (2008), Mô hình lý thuyết kỳ vọng về động lực của nhânviên ngành khách sạn, tạp chí xuất bản Elsevier, đã phát triển thang đo về động lựclàm việc, sử dụng đối tượng khảo sát gồm 289 nhân viên đang làm việc tại các kháchsạn Bộ thang đo được đánh giá là hiệu quả với cả 4/5 giả thuyết đều được chấp nhận.Qua đó, thang đo động lực làm việc được đánh giá qua 4 biến quan sát (câu hỏi khảo

sát) là Tôi sẽ nỗ lực nhiều hơn trong công việc, Tôi sẽ nâng cao chất lượng thực hiện

công việc của mình, Tôi sẽ tăng năng suất trong công việc, Tôi sẽ sẵn sàng tham giavào công việc của mình Ngoài ra nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của động lực

làm việc, bởi vì nhân viên khách sạn hiểu rằng nếu họ làm việc chăm chỉ, hiệu suất củahọ sẽ được cải thiện đáng kể và khi có động lực cao, họ sẽ nỗ lực nhiều hơn trong công

việc và nâng cao năng suất cũng như chất lượng hoạt động của họ Người quản lý cầnđộng viên nhân viên liên tục và cung cấp phản hồi liên tục cho nhân viên Vì cảm thấyhài lòng về bản thân, có ý thức hoàn thành, chịu trách nhiệm và có công việc đầy thửthách là những động lực tốt cho nhân viên, nên người quản lý nên khen ngợi nhân viênvà công nhận những nhân viên làm tốt Các nhà quản lý cũng nên tổ chức đào tạo nghềđể nhân viên có thể sử dụng đầy đủ các kỹ năng và kiến thức của mình tại nơi làmviệc Người quản lý nên lắng nghe nhân viên, quan tâm đến nhân viên, khuyến khíchnhân viên tham gia vào công việc hoặc các quyết định liên quan đến công việc, quantâm đến sự thăng tiến hoặc phát triển nghề nghiệp của nhân viên và khen thưởng nhânviên bằng cách tăng lương hoặc thưởng

1.1.3.2 Các công trình nghiên cứu trong nước

Trương Đức Thao (2020), Nghiên cứu ở đối tượng nhân viên bán hàng đã chỉra được bản chất động lực làm việc và một số nhân tố vật chất và phi vật chất tác độngtới động lực làm việc của người lao động Bên cạnh đó, cũng giúp các tổ chức cóthêm cơ sở lý luận trong việc tiến hành các biện pháp khuyến khích nhân viên làmviệc, gắn bó với tổ chức Kết quả nghiên cứu chỉ ra 6 nhân tố tác động tới động lựclàm việc của người lao động gồm: Thu nhập; Đặc điểm công việc; Cơ hội học tập vàphát triển nghề nghiệp; Sự hỗ trợ của cấp trên; Sự hỗ trợ của đồng nghiệp; Sự phù hợpmục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức.

Nghiên cứu của Trần Thị Yến Phương (2022), Các yếu tố ảnh hưởng đếnDLLV nhân viên tại Khách sạn TNHH Một thành viên Xổ số Kiến thiết Kiên Giang,tỉnh Kiên Giang, Kết quả nghiên cứu cho thấy có 7 nhân tố có ảnh hưởng đến động lựclàm việc (ĐLLV) và sắp xếp theo thứ tự ảnh hưởng giảm dần như sau: nhân tố Phúclợi có mức độ ảnh hưởng cao nhất đến động lực làm việc, kế đến là nhân tố Sự đánhgiá và tiếp theo lần lượt là các nhân tố Lương, thưởng; Đào tạo và thăng tiến; Quan hệđồng nghiệp; Phong cách lãnh đạo và sau cùng là nhân tố Điều kiện làm việc.

Hồ Mỹ Dung và Cộng sự (2017), Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến độnglực làm việc làm việc của người lao động khu công nghiệp Long Đức, Tạp chí Khoahọc và phát triển số 02, Văn hoá doanh nghiệp có tác động đến động lực làm việc, cụthể có 8 yếu tố được đề xuất bao gồm tiền lương, cơ hội thăng tiến, chính sách doanh

nghiệp, môi trường làm việc, điều kiện sống, cơ sở vật chất hạ tầng, danh tiếng doanhnghiệp và văn hoá doanh nghiệp Trong đó yếu Thăng tiến có kết quả tác động mạnhmẽ nhất đến động lực làm việc của nhân viên Ngoài ra tác giả cũng đưa ra các hàm ýquản trị nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên dưa theo kết quả nghiên cứucủa đề tài khám phá được

N.T.T Trinh (2017), Các yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến kết quảlàm việc của nhân viên trong doanh nghiệp nhỏ và vừa: nghiên cứu trên địa bàn thànhphố Cần Thơ Mô hình nghiên cứu được đưa ra có 07 thành phần với 31 biến quan sát:sự thích ứng, truyền dẫn thông tin, hệ thống quản lý, sự học hỏi, sự giao tiếp, lươngthưởng và động viên, sự hợp tác Các giả thiết nghiên cứu với số lượng mẫu khảo sátgồm 400 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa,hoạt động trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ trên địa bàn thành phố Cần Thơ Kết quảnghiên cứu cho thấy kết quả làm việc của nhân viên chịu tác động bởi 05 yếu tố vănhóa doanh nghiệp là: hệ thống quản lý, lương thưởng và động viên, truyền tải thôngtin, sự hợp tác, sự học hỏi với tổng cộng 21 biến quan sát Trong đó, yếu tố hệ thốngquản lý được đánh giá là quan trọng nhất đối với kết quả làm việc của nhân viên trongcác doanh nghiệp nhỏ và vừa.

1.2 Mô hình nghiên cứu

1.2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Đề tài lập luận và đưa ra mô hình nghiên cứu dựa trên sự khẳng định của các lýthuyết nghiên cứu khẳng định rằng VHDN có tác động đến động lực làm việc củanhân viên (Ni Made IntanCahaya Indah D.P và cộng sự (2020); Catania và Raymond(2013); Wanda Roos và Cộng sự (2012)), sau đó tham khảo các bộ thang đo về độnglực làm việc và văn hoá doanh nghiệp dành cho ngành khách sạn Cụ thể bộ thang đovăn hoá doanh nghiệp đề xuất các nhân tố dưa trên các nguồn tham khảo sau:

Giao tiếp trong công việc (Bavik (2016); Rocardo và cộng sự (1997): Mức độ gắn kết (Bavik (2016))

 Động lực xã hội (Bavik (2016)) Đổi mới sáng tạo (Bavik (2016))

Phần thưởng và công nhận (Bavik (2016); Rocardo và cộng sự (1997))

 Đào tạo và phát triển (Hồ Mỹ Dung và Cộng sự (2017); Bavik (2016);Rocardo và cộng sự (1997)

Về thang đo động lực làm việc, đề tài dựa trên nền tảng nghiên cứu củaC.F.Chiang và cộng sự (2008) thiết kế bộ thang đo động lực làm việc cho ngànhKhách sạn Từ đó đề tài đề xuất mô hình nghiên cứu như hình 2.1:

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả đề xuất

Dựa vào bối cảnh nghiên cứu, đồng thời kết hợp thực trạng VHDN của kháchsạn Hương Giang là các họạt động mà doanh nghiệp đang triển khai, đề tài đề xuất môhình nghiên cứu đề xuất Ảnh hưởngcủa VHDN đến động lực làm việc với 6 nhân tố

độc lập gồm Giao tiếp trong công việc, Mức độ gắn kết, Động lực xã hội, Đổi mới

sáng tạo, Phần thưởng và công nhận, Đào tạo và phát triển, biến phụ thuộc là động

lực làm việc Cả 6 yếu tố đều có tính cấp thiết và liên quan chặt chẽ đến VHDN củakhách sạn Hương Giang, đồng thời 6 yếu tố này cũng được sử dụng trong nhiềunghiên cứu về ngành khách sạn khác.

Qua đó có 6 giả thuyết được đề xuất về động lực làm việc như sau:

H1: Giao tiếp trong công việc có ảnh hưởng thuận chiều đến Động lựclàm việc

Được định nghĩa là quá trình trao đổi thông tin, ý tưởng và phản hồi giữa cácthành viên của một tổ chức, bao gồm cả nhân viên và quản lý Nó bao gồm việc truyềntải thông tin chính xác, mạch lạc và tôn trọng, không chỉ hỗ trợ quá trình làm việc màcòn ảnh hưởng đến động lực làm việc chung của các cá nhân trong tổ chức

H2: Mức độ gắn kết có ảnh hưởng thuận chiều đến Động lực làm việc

Là một khái niệm mô tả sự liên kết và trung thành mà nhân viên cảm nhận vàthể hiện đối với tổ chức của họ Mức độ gắn kết có thể bao gồm các khía cạnh nhưcảm giác cam kết đối với mục tiêu và giá trị của công ty, sự sẵn lòng duy trì mối quanhệ lâu dài với tổ chức, và sự đầu tư cá nhân để đóng góp vào sự thành công chung.

H3: Động lực xã hội ảnh hưởng đến Động lực làm việc

Là sự thúc đẩy và tác động đến hành vi của nhân viên thông qua các yếu tố xãhội và văn hóa nội bộ trong tổ chức Điều này bao gồm các động lực liên quan đếncảm giác thuộc về, được công nhận, và có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp cũng nhưvới tổ chức.

H4: Đổi mới sáng tạo ảnh hưởng thuận chiều đến Động lực làm việc

Là mức độ chấp nhận của ban quản trị đối với các đóng góp ý tưởng đổi mớicủa nhân viên Các ý kiến có thể được đóng góp và đón nhận từ các vị trí có cấp bậcthấp nhất trong doanh nghiệp.

H5: Phần thưởng và công nhận có ảnh hưởng thuận chiều đến Động lựclàm việc

Là các hành vi nào thì được khen thưởng và các hình thức thường được sử dụngbởi các quy định chung của doanh nghiệp, các nhân viên được hưởng theo cá nhân haytheo nhóm, những tiêu chuẩn để thăng chức và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồivề mức hoàn thành công việc của nhân viên.

H6: Đào tạo và phát triển có ảnh hưởng đến Động lực làm việc

Là sự cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát triển và tổ chức cácchương trình đạo tạo cho nhân viên để phát triển các kỹ năng mới nhằm ứng dụng vàocông việc Bên cạnh đó, các nhà quản trị còn cung cấp các chương trình đào tạo chonhu cầu phát triển hiện tại hoặc tương lai của nhân viên

1.2.2 Thang đo đề xuất

Thang đo được tham khảo từ nhiều nguồn tài liệu khác nhau, tuy nhiên nền tảngthiết kế thang đo văn hoá doanh nghiệp được dựa trên nghiên cứu của Bavik (2016)phát triển dành cho lĩnh vực khách sạn Bộ thang đo về động lực làm việc được thamkhảo từ C.F Chiang và cộng sự (2015), tác giả cũng tiến hành thiết kế thang đo độnglực làm việc cho các nhân viên khách sạn Ngoài ra một số thang đo được tuỳ chỉnhdựa trên các nghiên cứu khác cũng được trích dẫn tham khảo chi tiết ở bảng 1.1:

Bảng 1.1: Thang đo đề xuấtST

Giao tiếp trong tổ chức

1 Anh/chị luôn được tạo điều đều tham gia thảo luận tại

các cuộc họp

A Bavik (2016)

2 Anh/chị vẫn giao tiếp bằng ngôn ngữ lịch sự khi khách

sạn có đông khách hàng

3 Anh/chị làm việc cùng những người đều biết lắng nghe.

4 Anh/chị có thể thoải mái đặt câu hỏi với Cấp trên của

6 Anh/chị làm việc cùng những người thẳng thắn và trung

thực với nhau.

7 Mọi người làm việc cùng nhau theo cách có tổ chức hơn

là làm việc độc lập

8 Làm việc cùng nhau mang lại cho Anh/chị sự tự tin

trong công việc

9 Anh/chị giúp đỡ lẫn nhau trong thời gian bận rộn

Động lực xã hội

10 Cấp trên khen ngợi khi Anh/Chị làm tốt công việc Tyler, T.R (2010)

11 Cấp trên của Anh/chị nêu rõ kỳ vọng của họ đối với nhân viên là gì

12 Cấp trên của Anh/chị đối xử bình đẳng với mỗi nhân

15 Anh/chị cố gắng tìm những cách mới và tốt hơn để phục

vụ khách.

16 Những lãnh đạo của Anh/chịcho phép đề xuất những ý

tưởng mới để thực hiện công việc.

Phần thưởng và công nhận17 Anh/chị nhận được sự phản hồi và góp ý cho công việc

của mình từ cấp trên

Wanda Roos vàCộng sự (2012)

18 Anh/chị hài lòng với mức lương của mình

19 Khách sạn có những phần thưởng xứng đáng với đóng

góp của Anh/chị

20 Anh/chị hiểu rõ về các khoản phụ cấp của khách sạn

Đào tạo và phát triển21 Anh/chị được tham gia các khoá đào tạo và phát triển

để hiểu rõ về bản chất và thực hiện tốt công việc

A Bavik (2016)

22 Anh/chị nắm rõ những quy tắc, điều kiện để thăng tiến

23 Khách sạn tạo ra nhiều cơ hội thắng tiến

Động lực làm việc24 Anh/chị sẽ nổ lực nhiều hơn trong công việc

C.F Chiang vàcộng sự (2015)

25 Anh/chị sẽ chấp nhận mọi nhiệm vụ và hoàn thành tốt

công việc đó

26 Anh/chị sẽ nâng cao năng suất và chất lượng công việc

27 Anh/chị cảm thấý tự hào vì là thành viên của khách sạn

Nguồn: Tác giả đề xuất, tổng hợp

CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG CỦA VHDN ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀMVIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG2.1 Tổng quan về khách sạn Hương Giang

2.1.1 Tổng quan thông tin về khách sạn

- Tên khách sạn: Hương Giang Hotel Resort & Spa- Logo khách sạn:

Hình 2.1: Logo Hương Giang Hotel Resort & Spa

Nguồn: Website Hương Giang Hotel Resort & Spa

Nét đặc biệt của khách sạn Hương Giang Resort & Spa là sự kết hợp hài hòagiữa kiến trúc hiện đại và nội thất trang trí theo kiểu truyền thống Huế – Việt Nam hòaquyện trong khung cảnh xanh tươi của vùng cây nhiệt đới bốn mùa hoa nở.Chúng tôikhẳng định lấy “uy tín chất lượng vàng” làm nền tảng cho mọi dịch vụ, với đội ngũnhân viên được đào tạo chuyên nghiệp, phong cách phục vụ lịch thiệp và tận tình chu

đáo, khách sạn Hương Giang Hotel Resort & Spa chắc chắn sẽ đem lại cho Quý kháchnhững giây phút hân hoan, những xúc cảm thú vị.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của khách sạn Hương Giang

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Hương Giang (2020-2023)

Nguồn: Phòng nhân sự

Phòng Sales: Bộ phận này có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, tổ chức quảng

cáo về khách sạn trên phương tiện thông tin, đề ra các biện pháp thu hút khách và phụcvụ khách nhằm thu hút khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm năng của khách sạn

GIÁM ĐỐC

Kỹthuật Bộ

trì Bộ

Nhàhàng

Lễtân

vụSpa

Phòng tổ chức hành chính (TCHC): Tham mưu cho Tổng giám đốc trong các

lĩnh vực tuyển dụng, sử dụng lao động và đào tạo nhân lực Thực hiện công tác quảnlý, bố trí sử dụng, đào tạo, bồi dưỡng, khen ngợi, kỷ luật Giám sát, kiểm tra, đôn đốcviệc chấp hành nội quy kỷ luật lao động của cán bộ công nhân viên Tổ chức thực hiệncác chế độ, chính sách của nhà nước, tiền lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế

Bộ phận nhà hàng: Là một trong những bộ phận quan trọng của khách sạn với

chức năng phục vụ khách ăn uống Tổ chức sắp xếp, phục vụ các đơn đặt tiệc và cáchội nghị hội thảo.

Bộ phận lễ tân: Đón tiếp khách, nhận đăng ký phòng cho khách lưu trú Đây là

nơi khách làm thủ tục nhận phòng, trả phòng, các hóa đơn thanh toán, đổi tiền, côngcấp các thông tin cần thiết mỗi khi khách có yêu cầu Tiếp nhận các khiếu nại củakhách để kịp thời phản hồi cho các bộ phận.

Bộ phận bếp: Chuẩn bị và cung cấp thức ăn theo thực đơn và số lượng đã đặt

hoặc yêu cầu trực tiếp từ khách, đảm bảo chế biến thức ăn đúng chất lượng, đảm bảoan toàn vệ sinh thực phẩm, hợp khẩu vị, đưa đến cho khách cảm giác an toàn, ngonmiệng.

Bộ phận bảo trì: Có nhiệm vụ sửa chữa, bảo dưỡng toàn bộ trang thiết bị máy

móc, điện nước của khách sạn, xây dựng và sơn quét các hư hỏng cục bộ, làm chokhách sạn luôn trong điều kiện sẵn sàng về cơ sở vật chất

Bộ phận buồng: Phục vụ khách nghỉ ngơi tại khách sạn Đảm bảo các phòng

ngủ luôn sạch sẽ Kiểm tra các phương tiện, tiện nghi phòng ngủ và yêu cầu bộ

phận bảo trì cải tạo, sửa chữa khi phát hiện hư hỏng, đảm bảo các thiết bị của phòngngủ luôn trong trạng thái sẵn sàng phục vụ khách Kịp thời thông báo cho bộ phận lễtân về số phòng ngủ chưa có khách và chi tiêu phát sinh của khách tại phòng

Bộ phận an ninh: Nhiệm vụ chủ yếu của bộ phận này là bảo vệ tài sản chung

của khách sạn và du khách, giữ gìn an ninh trật tự tại khách sạn, tạo sự an tâm chokhách cũng như tạo điều kiện làm việc an toàn cho cán bộ công nhân viên.

Bộ phận kỹ thuật: Có trách nhiệm đảm bảo cung cấp gas, điện, nước đầy đủ,

duy trì điều kiện hoạt động của các thiết bị điện máy (máy lạnh và tủ lạnh, tivi, quạtmáy, ) Xử lý mọi sự cố liên quan đến máy móc thiết bị (trừ hệ thống công nghệ thông

tin), sàn, tường, trần, đồ nội thất, hệ thống thang máy, đèn chiếu sáng, âm thanh, báocháy, ngoại thất…

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương GiangBảng 2.1: Tình hình hoạt động của khách sạn 2020-2022

ĐVT: Triệu đồng

NămChỉ tiêu

3 Doanh thu khác 1.514 490 2.516 (1.024) (67,64%

II Tổng chi phí33.82819.854 43.178(13.974)(41,31%

III Tổng lợi

Nguồn: Phòng kinh doanh

Phân tích kỹ lưỡng dữ liệu từ bảng số liệu trên, chúng ta có thể thấy rằng tìnhhình kinh doanh của khách sạn đã trải qua một giai đoạn biến động lớn từ năm 2020đến 2022 Trong năm 2021, tổng doanh thu của khách sạn đã giảm 37,45% so với năm2020, từ 38,626 tỷ đồng xuống còn 24,162 tỷ đồng, một sự suy giảm đáng kể cho thấy

ảnh hưởng nặng nề từ các yếu tố bên ngoài, có lẽ là do đại dịch COVID-19, đã làmthay đổi nhu cầu và khả năng đi lại của khách hàng Sự sụt giảm trong doanh thu bánhàng và dịch vụ lên tới 36,12% cùng với doanh thu từ hoạt động tài chính giảm64,06% và doanh thu khác giảm 67,64% là những chỉ số cho thấy sự ảnh hưởng sâurộng đến tất cả các mảng kinh doanh của khách sạn.

Đáng chú ý, chi phí hoạt động cũng đã được cắt giảm mạnh mẽ, với tổng chiphí giảm 41,31% trong năm 2021, phản ánh nỗ lực của khách sạn trong việc quản lýchi tiêu và có lẽ là việc tạm dừng hoặc thu hẹp các dịch vụ không thiết yếu Mặc dùvậy, tổng lợi nhuận chỉ giảm 10,25%, từ 4.798 xuống còn 4.306, một dấu hiệu chothấy khách sạn đã kiểm soát được tình hình đến một mức độ nhất định.

Năm 2022 đánh dấu một bước ngoặt khi doanh thu tăng vọt lên 95,87%, mộtminh chứng cho sự phục hồi mạnh mẽ của khách sạn, với doanh thu bán hàng và cungcấp dịch vụ tăng 89,15%, doanh thu từ hoạt động tài chính tăng 173,91%, và đặc biệtlà doanh thu khác tăng 413,47% Sự gia tăng này có thể được giải thích bởi việc thịtrường mở cửa trở lại, khách hàng trở lại với nhu cầu cao hơn sau một thời gian dài bịkìm hãm, cũng như những chiến lược đa dạng hóa doanh thu đã được thực hiện.

Tuy nhiên, điều đáng quan ngại là tổng chi phí cũng tăng lên đáng kể, lên tới117,48% trong năm 2022, một mức tăng cao hơn cả mức tăng của doanh thu, điều nàycho thấy khách sạn có thể đã tăng cường đầu tư vào các dịch vụ và cơ sở vật chất đểthu hút khách hàng Mặc dù vậy, lợi nhuận không tăng theo, thậm chí còn giảm nhẹ3,67%, chỉ xuống còn 4.148 từ 4.306 trong năm trước.

2.1.4 Tình hình nhân lực của khách sạn Hương Giang

Bảng 2.2: Tình hình nhân sự khách sạn trong khoảng thời gian 2020-2022

Về cơ cấu bộ phận làm việc, bộ phận Sales, Nhà Hàng – Bar, và Buồng chứng kiến sựtăng trưởng mạnh mẽ về số lượng nhân viên, điều này có thể phản ánh chiến lược mởrộng và tập trung vào dịch vụ khách hàng của khách sạn Tuy nhiên, sự giảm nhẹ nhânsự ở bộ phận TCKT và Kỹ Thuật & Bảo trì cần được chú ý để đảm bảo không ảnhhưởng đến hoạt động hàng ngày của khách sạn.

Về độ tuổi, có một sự chuyển dịch rõ ràng với số lượng nhân viên trong nhómtuổi từ 31 đến 45 và trên 50 tuổi đều tăng, trong khi đó nhóm tuổi trẻ nhất lại giảm.Điều này có thể chỉ ra rằng khách sạn đang trở nên hấp dẫn hơn đối với nhân sự cónhiều kinh nghiệm, hoặc có thể là kết quả của việc giữ chân nhân viên lâu năm.

Cuối cùng, về thâm niên công tác, sự tăng số lượng đáng kể của nhóm nhân sựmới (dưới 1 năm) trong năm 2022 có thể là dấu hiệu của việc tuyển dụng mạnh mẽ,cùng với đó là sự tăng nhẹ ở nhóm có thâm niên từ 1-3 năm và 3-5 năm Tuy nhiên, sựgiảm số lượng nhân sự có thâm niên trên 5 năm cần được quan tâm đặc biệt để đảmbảo việc truyền đạt kiến thức và duy trì sự ổn định trong quản lý.

Nhìn chung, các số liệu cho thấy khách sạn Hương Giang đang trải qua quátrình phát triển và thay đổi với việc nâng cấp đội ngũ nhân viên cả về số lượng và chấtlượng Việc giữ vững và phát triển đội ngũ nhân viên kinh nghiệm, cùng với việc thuhút nhân sự mới với trình độ chuyên môn cao, sẽ quyết định lớn đến sự thành công củakhách sạn trong tương lai.

2.2 Đánh giá thực trạng ảnh hưởng của VHDN đến động lực làm việc của ngườilao động tại khách sạn Hương Giang

2.2.1 Đặc điểm nhân khẩu mẫu nghiên cứu

Bảng 2.3: Đặc điểm mẫu nghiên cứu

Bộ phận làm việc của khách sạn có đa dạng của các bộ phận chính, dưới sựquản lý của một Giám đốc là các bộ phận chăm sóc khách hàng như Nhân Sự, AnNinh, và Sales, đến các bộ phận chịu trách nhiệm trực tiếp với trải nghiệm khách hàngnhư Lễ Tân và Bell, Nhà Hàng – Bar, Buồng, và Bếp Điều này thể hiện sự phức tạpcủa hoạt động khách sạn, nơi mà mỗi bộ phận đóng góp vào sự thành công toàn cầucủa doanh nghiệp Bộ phần Buồng cũng là bộ phận cốt lõi nhất trong vị trí khác sạn,đảm bảo dịch vụ phòng ốc luôn đạt tiêu chuẩn mỗi khi phục vụ khách hàng mới chiếmtỉ lệ cao nhất với 20,53% Tiếp đến khách sạn cũng chú trọng và dịch vụ ẩm thực khibộ phận Bếp và Bar – Nhà hàng đều chiếm tỉ lệ 17,22% Tiếp theo là Bộ Phận TổChức và Kiểm Tra (TCKT) với 10 nhân viên (6,62%), đóng vai trò quan trọng trongviệc duy trì sự tổ chức và hiệu suất của khách sạn Bộ Phận Sales đóng góp mạnh mẽvào việc tìm kiếm và giữ chân khách hàng, chiếm tỷ lệ 10,60% với 16 nhân viên BộPhận Lễ Tân và Bell đóng vai trò chính trong việc tạo ra ấn tượng đầu tiên với kháchhàng, với 14 nhân viên và tỷ lệ 9,27%.

Về độ tuổi, nhóm nhân viên từ 31 đến 45 chiếm tỷ lệ lớn nhất với 60,30%, chothấy sự ổn định và sự kết hợp giữa kinh nghiệm và năng động Trong khi đó, nhóm từ